Kierowanie projektem innowacyjnym

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Kierowanie projektem innowacyjnym"

Transkrypt

1 Krzysztof Chlebowski 1. Wprowadzenie Kierowanie projektem innowacyjnym Pierwszym badaczem, który zwrócił uwagę na innowacyjność jako siłę napędową rozwoju cywilizacyjnego był znakomity ekonomista austriacki J. Schumpeter ( ). Stworzył on koncepcję, w której za główny czynnik popychający świat ku rozwojowi uznał pewien rodzaj ekonomicznej nierównowagi. Polega ona na tym, że innowacyjni przedsiębiorcy wprowadzają ciągle nowe rozwiązania (produkty, technologie, rynki), które oczywiście wypierają rozwiązania starsze. Z zajmowania w ten sposób pozycji quasi-monopolisty nowatorzy uzyskują ponadprzeciętną korzyść (rentę przedsiębiorcy). Rozwiązania te są jednak po pewnym czasie kopiowane przez konkurencję, znika więc nierównowaga i wszyscy konkurenci osiągają z wynalazku mniej więcej takie same korzyści, aż do momentu, gdy następny przedsiębiorca wprowadzi nowy pomysł. Kluczową rolę w koncepcji Schumpetera odgrywał więc pojedynczy przedsiębiorca - innowator, ktoś taki jak np. Edison. Wraz z postępującym procesem oddzielania przedsiębiorców od bezpośredniego zarządzania, głównie poprzez konstrukcję spółki kapitałowej, dynamika wprowadzania innowacji opartych na przedsiębiorczości miała według Schumpetera słabnąć, aż do całkowitego zaniku. Ponieważ według autora opisywany wyżej proces był podstawą istnienia kapitalizmu, przewidywał on powolny jego rozkład i dryfowanie w kierunku socjalizmu 1. Kapitalizm jednak nie upadł, a innowacje wciąż się w nim pojawiają. Jakkolwiek podstawowa teza Schumpetera o nierównowadze ekonomicznej jest wciąż aktualna, to nie przewidział on tego, że w skomplikowanych, współczesnych gałęziach przemysłu innowacyjność stanie się wysiłkiem zbiorowym, angażującym wielu aktorów zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstw, wymagającym bardzo różnorodnych kompetencji i korzystania z wielu różnorakich informacji. Pracy nad innowacją nie można więc obecnie sprowadzać tylko do problemów technicznych. Realizacja projektów innowacyjnych wymaga szerokiego zestawu kompetencji, w tym oczywiście specyficznego rodzaju zdolności i wiedzy inżynierskiej. Istnieją skuteczne, sformalizowane metody tworzenia nowatorskich rozwiązań inżynierskich, takie jak np. TRIZ (Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień), metoda popularna na świecie, w Polsce prawie nieznana 2. Ale bez osadzenia prac inżynierskich w odpowiednim kontekście rynkowoorganizacyjnym, nawet najlepsze rozwiązania najczęściej zostają zaprzepaszczone. W pracy przedstawiam wybrane uwarunkowania o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym, konieczne do sukcesu różnych kategorii innowacji, zarys specyficznej metody planowania innowacji, zasady tworzenia struktur organizacyjnych odpowiednich dla kierowania innowacjami, konstrukcji zespołów do spraw innowacji oraz uproszczony przykład rachunkowy służący ocenie efektywności finansowania projektu innowacyjnego, będący alternatywą dla nieskutecznych w takich przypadkach klasycznych metod dochodowych (np. 1 J.A Schumpeter, Kapitalizm, socjalizm, demokracja, PWN Warszawa,

2 NPV). Praca nie odnosi się do małych innowacji pracowniczych, takich jak rozwiązania racjonalizatorskie. 2. Zarządzanie projektami Większość projektów jest dziś zarządzanych w oparciu o pewne, z góry opracowane metody. Istnieje wiele takich standardów (określanych często jako metodyki) opracowywanych przez międzynarodowe organizacje, z których najbardziej znane to PMI (Project Management Institute) i IPMA (International Project Management Association). Metody te cieszą się znaczną popularnością, jednakże ich skuteczność pozostawia wiele do życzenia. Niepowodzenia w zarządzaniu projektami w oparciu o obowiązujące wzorce sięgają, według różnych badań, od 70 do 85 % wszystkich realizowanych projektów 3. Wynika to z różnych powodów, między innymi z samej istoty standardu, który z natury jest mało elastyczny. Innowacyjność produktu i wykorzystywanej w projekcie technologii to dwie z czerech głównych cech różnicujących projekty, które powinny prowadzić do indywidualizacji sposobów zarządzania nimi (oprócz tego są to: złożoność i wymagane tempo realizacji) 4. Atrybuty te nie są najczęściej brane pod uwagę w kategoryzacji projektów w celu dopasowania do nich sposobu kierowania. Projekt jest przykrawany do standardu zarządzania, a nie metoda zarządzania do atrybutów projektu. Można zatem domniemywać, że niepowodzenia te dotyczą przede wszystkim projektów z dużym komponentem innowacyjności. Bezpieczniej będzie więc unikać gotowych metodyk w kierowaniu wszelkimi projektami innowacyjnymi, zwłaszcza, że coraz częściej uważane są one za anachroniczne, również w odniesieniu do projektów niemających dużego komponentu innowacyjności 5. Projektu o dużym ładunku innowacyjności (np. innowacji przełomowej) nie można w ogóle zaplanować według reguł klasycznego zarządzania projektami; nie można a priori oszacować ani wymagań, ani harmonogramu i czasu realizacji, ani budżetu. Kolejne działania wykonywane są bowiem po zebraniu informacji z fazy je poprzedzającej. Wymaga to więc dużej dozy elastyczności, a kontrola projektu nie polega na śledzeniu odstępstw od planu i powrotu na wyznaczona ścieżkę, ale na ciągłym modyfikowaniu ścieżki. Pewne elementy znane z klasycznego zarządzania projektami pełnią tu zupełnie inną rolę (np. tzw. kamienie milowe). Z prezentowanych wyżej przyczyn, do zarządzania takimi przedsięwzięciami nie nadają się również tradycyjnie konstruowane biznes plany i strategie. Niektóre specyficzne metody opracowane do zarządzania innowacjami również okazały się wysoce nieskuteczne. Do takich metod należy np. stage-gates. Według badań, obecnie 70% czołowych amerykańskich firm stosuje jakąś odmianę tego narzędzia 6. Problemem są kryteria, jakie stosowane są przy przepuszczaniu projektu do następnej fazy jego tworzenia. Nie są one z reguły adekwatne do charakteru projektu i wiele wartościowych projektów innowacyjnych upada już w trakcie realizacji. Jeśli nawet projekt przejdzie pomyślnie wszystkie kontrolne bramki, to często powstały produkt zostaje wycofany z powodu niepowo- 3 A. J. Shenhar, D. Dvir, Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, A. J. Shenhar, D. Dvir, Nowe podejście do zarządzania projektami, APN Promise, Warszawa M. Morgan, R. E. Levitt, W. Malek, Skuteczne wdrażanie strategii, PWN, Warszawa 2010, A. J. Shenhar, D. Dvir, Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, F. Trompenaars, Kultura innowacji, Wolters Kluwer, Warszawa

3 dzeń w sprzedaży, które występują aż 75% przypadków 7. Stąd niektórzy eksperci nie wahają się zaliczyć tej, często polecanej i stosowanej, metody do grupy tzw. innovation killers Podstawowe zależności decydujące o sukcesie innowacji Podstawowe zależności między warunkami zewnętrznymi, wewnętrzną organizacją firmy, a poszczególnymi kategoriami innowacji pokazane są na rys nr 1. Klasyfikację innowacji przedstawiałem już w innym miejscu 9. Dla jasności wywodu powtórzę krótko jej podstawowe zasady. Innowacje dzielą się na dwie główne grupy: zachowawcze i przełomowe. Podstawowym kryterium segregacji innowacji jest przyjęty tor rozwoju przemysłu. Innowacje zachowawcze rozwijają obecną technologię lub produkty poprzez stopniowe jej udoskonalanie (innowacje przyrostowe), poprzez gwałtowny skok technologiczny (innowacje radykalne) lub poprzez innowacyjną obsługę określonego ogniwa łańcucha wartości dodanej (innowacje wypierające). Innowacje radykalne często mylone są z innowacjami przełomowymi. Innowacje przełomowe (innowacje przerywające tok rozwoju) polegają na rezygnacji z głównej ścieżki rozwoju i rozpoczęciu procedury tworzenia technologii lub produktów z innego punktu płaszczyzny organizacyjnej (siatki wartości), której wymiarami są wydajność (funkcjonalność, efektywność) produktu/technologii i czas. Polegają więc na konstrukcji nowej trajektorii rozwoju. Dzielą się na innowacje nowego rynku i innowacje niskich segmentów. Pretendent Potentat Pozycja firmy na rynku Klienci nieaktywni Klienci przesyceni Klienci głównego nurtu Obsługiwane segmenty rynku Innowacja przełomowa nowego rynku Innowacja przełomowa niskich segmentów Innowacja zachowawcza przyrostowa Innowacja zachowawcza radykalna Innowacja wypierająca Struktura zintegrowana Kontinuum Struktura modułowa Wewnętrzna struktura firmy Rys 1. Podstawowe warunki konieczne do sukcesu różnych kategorii innowacji 7 C.M. Christensen, S. P. Kaufman, W. C. Shih, Innovation Killers: Haw Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things, Harvard Business Review, January February Ibidem. 9 K. Chlebowski, Co ma żaglowiec do elektryki, czyli jeszcze raz o innowacji przełomowej 3

4 Z punktu widzenia koncepcji innowacji przełomowej, firmy mogą zajmować na rynku dwie pozycje: potentata i pretendenta. Jako pretendent definiowana jest nowo powstała firma w określonym segmencie rynku. Natomiast potentat to firma działająca długo, mająca ustaloną, silną pozycję w konkretnym segmencie rynku oraz doskonale opanowaną wiodąca technologię. Potentat może stać się pretendentem, jeśli zdecyduje się na wprowadzenie na rynek innowacji przełomowej. Potentaci obsługują główny nurt klientów, to znaczy takich, którzy zapewniają najwyższe marże. Pretendenci kierują swoje oferty do innych segmentów rynku: klientów przesyconych i nieaktywnych. Klienci przesyceni - konkretna grupa klientów, dla których istniejące produkty lub technologie głównego nurtu są więcej niż wystarczająco dobre. Jest to niższy segment rynku, który jest podatny na zakup produktów gorszej jakości, ale tańszych i/lub wygodniejszych, dostosowanych do specyficznych wymagań tej grupy. Klienci nieaktywni grupa konsumentów, którzy z powodów ekonomicznych lub innych (np. utrudnionego dostępu) w ogóle nie korzystają z określonych produktów lub technologii. Istnienie tych dwóch grup klientów jest warunkiem koniecznym do powstania innowacji przełomowych. Sukces innowacji biznesowej zależy od skierowania jej do odpowiedniego segmentu rynku. Do grupy klientów przesyconych kierowane są innowacje niskich segmentów, natomiast do grupy klientów nieaktywnych innowacje przełomowe nowego rynku. W celu ustalenia pożądanych cech funkcjonalności produktów lub technologii przełomowych wykonuje się specyficzne dla działalności innowacyjnej badania marketingowe według kryterium job to be done (pracy, zadań do wykonania, jakie mają klienci). Daje ona podstawowe informacje właściwie kierunkujące prace nad opracowaniem produktu lub technologii. Istnieje więc podstawowa zależność pomiędzy pozycją firmy na rynku, obecnością określonych grup klientów i rodzajem skutecznej innowacji. Potentaci rynkowi są specjalistami od obsługi głównej grupy klientów, którą realizują poprzez innowacje zachowawcze. Z powodów, o których pisałem w innym miejscu z reguły nie interesują się innowacjami przełomowymi 10. Natomiast pretendenci specjalizują się w obsłudze grup klientów przesyconych i nieaktywnych i są mistrzami innowacji przełomowych. Nie mają ani umiejętności, ani zasobów potrzebnych do realizacji innowacji zachowawczych, dlatego zawsze przegrywają na tym polu z potentatami. Jedynym wyjątkiem są innowacje wypierające, które mogą być tworzone zarówno przez potentatów jak i pretendentów. Efektywność działań innowacyjnych zależy również od wewnętrznej struktury (architektury) firmy. O architekturze takiej decydują charakterystyki tzw. miejsc styku (interfejsów). Są to miejsca, w którym stykają się dwa elementy konstrukcyjne produktu lub dwa ogniwa łańcucha wartości dodanej. Na rys 2 pokazany jest schematycznie interfejs między ogniwami (swoistymi zespołami czynności) projektowania i produkcji. Miejsca styku mogą mieć charakter Projektowanie Miejsce styku (interfejs) Produkcja Rys nr 2. Interfejs pomiędzy projektowaniem a produkcją 10 Jest to spowodowane przede wszystkim tzw. asymetrią motywacji i asymetrią umiejętności. Szerzej: K. Chlebowski, 4

5 modularny lub współzależny. Struktura modułowa występuje wtedy, gdy miejsce styku dwóch ogniw łańcucha wartości lub części produktu zawiera precyzyjnie określone zależności (cechy) w sensie technicznym i/lub organizacyjnym. Istotne są tu trzy podstawowe warunki opisujące te współzależności: definiowalność, weryfikowalność (mierzalność) i przewidywalność. Jeśli interfejsy produktu lub łańcucha wartości zdają test na wymienione trzy elementy, oznacza to modułowość struktury. Elementy składowe produktów mogą być wtedy wytwarzane lub udoskonalane przez osobne zespoły albo zewnętrzne firmy bez obaw, że nie będą do siebie pasować lub współpracować ze sobą w dokładnie określony sposób. Poszczególne ogniwa łańcucha wartości dodanej mogą być wtedy także obsługiwane przez zewnętrzne firmy. Daje to firmie możliwość wyspecjalizowania się w innowacyjnej obsłudze określonego ogniwa łańcucha wartości lub w określonych elementach konstrukcyjnych produktu, czyli w innowacjach wypierających. Innowacja ta może być realizowana zarówno przez rynkowych pretendentów jak i potentatów. Modularność branży występuje z reguły w procesie późnego jej rozwoju. Struktura współzależna pojawia się wtedy, gdy miejsce styku występuje pomiędzy elementami, z których żaden nie jest dokładnie określonym modułem. Inaczej mówiąc, występujące współzależności w produkcie lub łańcuchu wartości nie są definiowalne, weryfikowalne i przewidywalne. Wymiana lub modyfikacja jednego elementu wymaga zmiany praktycznie wszystkich pozostałych. Taka sytuacja występuje w początkowym okresie rozwoju produktu lub technologii. Warunki współzależności i konieczność skomplikowanych interakcji wykluczają wtedy organizację procedur rozwoju innowacji w oparciu o outsourcing. Firmy lub zespoły przystępujące do realizacji każdej innowacji (z wyjątkiem innowacji wypierającej) muszą więc mieć strukturę zintegrowaną, co oznacza samodzielne wykonywanie wszystkich czynności związanych z innowacją, zarówno prac inżynierskich, jak i marketingowych, logistycznych itd. Struktura współzależna i modułowa występują na krańcach kontinuum. Wraz z rozwojem produktu lub technologii następuje sukcesywne, wielofazowe przechodzenie do etapu modułowego. Pełna modularyzacja następuje z chwilą, gdy produkty lub technologia stają się na tyle dobre, że przewyższają wymogi konsumentów. 4. Planowanie projektu innowacyjnego Metodą polecaną do elastycznego tworzenia projektu innowacyjnego jest tzw. planowanie sterowane odkryciem (Discovery Driven Planning) 11. Różne warianty metody są bardzo pomocne przy opracowywaniu przede wszystkim innowacji przełomowych, ale polecana jest także w realizacji każdej nowej działalności, zwłaszcza charakteryzującej się wyższym ryzykiem. Nadaje się do planowania projektów w energetyce, jako że należą one do najbardziej ryzykownych. W USA, kraju, który ma duże doświadczenie w prowadzeniu olbrzymich inwestycji infrastrukturalnych, nakłady rzeczywiste na inwestycje w energetyce (w tym jądrowej) przekraczają nakłady planowane od 36% do 548%. Bardziej ryzykowne są tylko projekty dotyczące obronności, w których przekroczenia budżetów dochodzą do 700% 12. Discovery Driven Planning nie jest metodyką zarządzania projektem, jest spójnym zestawem reguł analityczno planistycznych, których zastosowanie może prowadzić zarówno do podjęcia działania, jak i jego zaniechania i to na różnych etapach jego zorganizowania. Jej podstawowa forma odnosząca się głównie do innowacji produktowych lub technologicznych - 11 R. Gunter McGratth, I. C. MacMilan, Dscovery-Driven Planning, Harvard Business Review, July August K. Marcinek, Ryzyko projektów inwestycyjnych, Wydawnictwo Uczelniane AE w Katowicach, cyt. za: W. Rogowski, Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Wolter Kluwer, Kraków

6 składa się z działań prowadzących do stworzenia czterech współzależnych dokumentów (rys 2). Odwrotny rachunek zysków i strat (Reverse Income Statement). W klasycznym biznes-planie najpierw dokonuje się założeń, co do przyszłości i kalkuluje się przychody i koszty, a następnie kolejne rodzaje zysków. W planowaniu sterowanym odkryciem, najpierw ustala się pożądany zysk w ujęciu wartościowym. Jest to przynajmniej 10% przychodów ze sprzedaży. A następnie kalkuluje się wynik sprzedaży, który zapewni taki zysk. Różnica między przychodami, a zyskiem daje dopuszczalne całkowite koszty przedsięwzięcia. W pierwszej fazie planowania przedsięwzięcia nie wykonuje się zatem żadnych badań rynku; badania takie mogą być wykonane w ostatniej fazie i dotyczyć będą newralgicznych dla projektu zagadnień. Odwrotny rachunek zysków i strat Specyfikacja operacji Lista założeń Karta kamieni milowych Decyzje inwestycyjne Rys. 2. Konstrukcja Discavery-Driven Planning Źródło: na podst. R. Gunter McGratth, I. C. MacMilan, Discovery-Driven Planning, Harvard Business Review, July August Specyfikacja koniecznych operacji (Pro Forma Operations Specs). Jest to identyfikacja i zapis wszystkich operacji wymaganych w produkcji, sprzedaży, usługach, dostawie itd. wraz ze założeniami dotyczącymi ich kosztów. Specyfikacja operacji daje podstawę do odkrycia założeń projektu leżących u podstaw każdej głównej kategorii przedsięwzięcia (produkcji, sprzedaży itd.), które nie są widoczne na pierwszy rzut oka. Założenia te pozwalają na uzupełnienie rachunku wyników o szczegółowe wartości kosztów dając bardziej dokładny dokument nazywany skorygowanym odwrotnym rachunkiem zysków i strat (Revised Reverse Income Statement). Suma kosztów tych działań daje całkowite realne koszty przedsięwzięcia. W tym momencie można przeprowadzić pierwszy test; jeśli koszty rzeczywiste przewyższają koszty dopuszczalne, należy się liczyć z brakiem rentowności przedsięwzięcia. Lista podstawowych założeń (Key Assumption List). Podstawowe założenia wynikają z zestawu koniecznych operacji. Ich liczba w większych projektach może być znaczna (np. kilkadziesiąt pozycji). Są one zawarte w różnych obszarach i łatwo je przeoczyć w dalszych rozważaniach. Lista założeń daje ogólny widok przedsięwzięcia, umożliwia kontrolę kompletności zestawu przesłanek, ich ocenę, ewentualne uzupełnienie lub korektę danych liczbowych. Służy także do konstrukcji karty kamieni milowych. Karta kamieni milowych (Milestone Plannig Chart). Karta kamieni milowych nie jest przeznaczona do kontroli harmonogramu projektu; nie ustala się zatem dat dla kamieni milowych. Kamienie milowe służą do projektowania sposobów testowania zestawów założeń. Powstają one w oparciu o zbiór głównych wyzwań rynkowych i technologicznych, jakim musi sprostać projekt. Konstrukcja karty polega na ustaleniu kolejnych etapów projektu w taki sposób, żeby informacje fazy poprzedniej dawały podstawę do uruchomienia fazy następnej. Każdemu etapowi przypisuje się odpowiedni zestaw założeń z listy podstawowych założeń, które powinny być przetestowane w danej fazie. Każde nowe przedsięwzięcie ma swój spe- Test Test Test 6

7 cyficzny zbiór kamieni milowych, choć pewne z nich mogą być takie same dla różnych projektów 13. W tej fazie projektuje się i przeprowadza różnego rodzaju testy rynkowe. Planowanie sterowane odkryciem jest więc narzędziem planistycznym, które pozwala na przechodzenie od przesłanek najbardziej ogólnych do szczegółowych, tworząc obraz przedsięwzięcia nieporównanie bogatszy w różne informacje niż to ma miejsce w tradycyjnym planowaniu. Zasada zadawania pytań coraz głębiej drążących problem powoduje odkrywanie istotnych, początkowo ukrytych warunków, których spełnienie konieczne jest do powodzenia przedsięwzięcia. W trakcie pracy nad projektem pojawiają się wciąż nowe informacje, zapętlone zwrotnie z założeniami już poczynionymi. Umożliwia to pewien rodzaj testowania założeń: potwierdza spójność przyjętych przesłanek w poprzedniej fazie, wskazuje na konieczność ich korekty lub wykazuje ich całkowitą rozbieżność, co powinno sugerować decyzję o rezygnacji z projektu jako przedsięwzięcia nierentownego. Ścieżka, wzdłuż której przebiega projekt jest więc tworzona ad hoc w wyniku napływających bieżących informacji, a nie na początku projektu w postaci mało realistycznych założeń. Nie ma tu więc również miejsca na tradycyjną kontrolę realizacji przedsięwzięcia polegającą na porównywaniu osiągnięć z planem i dokonywanie korekt w celu sprowadzenia projektu na ustalony kurs. 5. Ludzie, czas i struktury Zasoby kierowane do realizacji innowacji to przede wszystkim zasoby ludzkie i finansowe. Ważnym czynnikiem jest również czas, który może być traktowany jak zasób lub konkretny punkt, w którym należy rozpocząć pracę nad innowacją. Dobór odpowiednich ludzi i umieszczenie ich we właściwych dla każdej innowacji strukturach organizacyjnych ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu innowacyjnego. W przypadku innowacji zachowawczych możliwe jest przynajmniej częściowe odwoływanie się do dotychczasowych doświadczeń; w pracy nad innowacjami przełomowymi nie jest to możliwe. Trudno więc nawet określić szczegółowe kompetencje takiego zespołu, ponieważ najczęściej one jeszcze w ogóle nie istnieją. Można jednak pokusić się o zestawienie listy pewnych ogólnych umiejętności, które będą przydatne w działalności innowacyjnej 14 : 1. Umiejętność działania w warunkach o wysokim stopniu niepewności. 2. Znajdowanie nieodkrytych klientów na usługi i produkty. 3. Podejmowanie decyzji w oparciu o analizę okoliczności, kontekstów, subtelnych sygnałów, intuicję, a nie o szczegółowe dane liczbowe. 4. Twórcze rozwiązywanie problemów. 5. Tworzenie od podstaw zespołów o kompetencjach dostosowanych do zadania. 6. Umiejętność stawiania oporu pewnym zbiorowym procesom oraz kierowania innymi procesami, w celu szybkiego osiągania założonych efektów. Dopasowanie struktury organizacyjnej i rodzaju zespołu ds. innowacji do konkretnych problemów prezentuje rys 3. Cztery wymiary pokazane na rysunku odnoszą się do wyzwań organizacyjnych w tym obszarze. Lewa oś pionowa i dolna pozioma opisują podstawowe informacje służące ocenie, z jakim typem innowacji mamy do czynienia. Kluczowym problemem jest tu stopień dopasowania procesów oraz priorytetów organizacyjnych (wartości) do określonej innowacji. Priorytety i procesy to parametry różnicujące w zasadniczy sposób warunki, w jakich konkretne kategorie innowacji odnoszą sukces. Priorytetem jest np. zasada 13 Z. Block, I.C Milan, Milestones for Successful Venture Planning, Harvard Business Review, October C. M. Christensen, D. A. Scott, E.A Ruth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, Warszawa

8 słabe Dopasowanie do procesów organizacyjnych zespół pierwszeństwa w obsłudze klientów dających najwyższe marże, charakterystyczna dla potentatów rynkowych, co pociąga za sobą konglomerat zgodnych z priorytetem decyzji organizacyjnych, marketingowych, rozwojowych. Procesy - to zespół powtarzalnych, powiązanych ze sobą czynności ściśle związanych z przyjętą ścieżką rozwoju i technologią. Procesy wymagają specyficznej wiedzy i doświadczenia, dlatego nie jest możliwe swobodne przenoszenie ich z jednej firmy do innej. słabe dobre Odrębna organizacja Słabe (Przełom) Wymagana struktura Dopasowanie priorytetów organizacyjnych Struktura głównego nurtu działalności Wewnętrzny Wyodrębniony Obszary C i D odpowiadają innowacjom przełomowym. Warunki pola C nawiązują do sytuacji, w której ani procesy, ani priorytety przedsiębiorstwa nie są dostosowane do nowej działalności. Są to więc okoliczności, w jakich pojawia się klasyczna innowacja przełomowa, i w jakich funkcjonują pretendenci rynkowi. Wszystkie elementy zarządzania, takie jak: struktury organizacyjne, struktury kosztów, procesy, priorytety itp. muszą być od podstaw wypracowane przez zespół i będą zupełnie inne niż w przypadku innowacji zachowawczej. Jeśli działalność przełomową zamierza uruchomić potentat, powinien stworzyć oddzielny poddobre Dobre (Zachowawczość) Prawa oś pionowa i górna pozioma wskazują, jakie decyzje musi podjąć kierownictwo w sprawie optymalizacji struktur całej organizacji i zespołu pracującego nad innowacją. Dwa pola po prawej stronie rysunku (A, B) odnoszą się do innowacji zachowawczych. Obszar A pokazuje sytuację, w której nowa działalność jest dobrze dopasowana do priorytetów przedsiębiorstwa, ale jednocześnie jest słabo powiązana z obecnymi procesami; wymaga zatem zbudowania nowych procesów organizacyjnych. Jest to sytuacja typowa dla zachowawczej innowacji radykalnej. Taka działalność musi być silnie powiązana ze strukturą głównego nurtu działalności przedsiębiorstwa, ale jednocześnie musi ją prowadzić autonomiczny zespół wyodrębniony z tej struktury. Jest to sytuacja, w której występuje wysoka współzależność opisywanych wyżej interfejsów; zespół musi samodzielnie wykonywać wszystkie czynności związane z opracowaniem i wdrożeniem innowacji. Pole B odwzorowuje okoliczności, jakie towarzyszą klasycznej innowacji zachowawczej przyrostowej lub wypierającej. Zarówno procesy, jaki i priorytety są dobrze dopasowane do planowanej innowacji. W tym polu mieszczą się również wszelkie drobne innowacje pracownicze, takie jak projekty racjonalizatorskie. Są one realizowane w strukturze głównego nurtu działalności, czyli w obecnie obowiązującym sposobie organizacji produkcji i innych sfer działalności przedsiębiorstwa. Zespoły pracujące nad taką innowacją nie muszą być na stałe wyodrębnione ze struktur firm; są wewnętrznie z nią zintegrowane, pracownicy pełnią nową rolę jednocześnie z pracą w komórkach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Poszczególni specjaliści mogą być zapraszani do współpracy w zależności od aktualnych potrzeb. C D A B Rys. 3. Optymalizacja struktur i zespołów Źródło: C. M. Christensen, D. A. Scott, E.A Ruth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, Warszawa 2010 do spraw rozwoju 8

9 Ilość elementów składowych funkcjonalność miot (np. spółkę zależną) i skierować do niego wyodrębniony według specjalnych kryteriów zespół pracowników o szczególnych kompetencjach. Podstawowe znaczenie ma cecha wysokiej autonomii takiego podmiotu, wybitnie wpływająca na tzw. motywację wewnętrzną pracowników. Ma zasadnicze znaczenie dla generowania kreatywności w zespole. Pole D to sytuacja, w której występuje dobre dopasowanie procesów przedsiębiorstwa do nowego przedsięwzięcia, a jednocześnie istnieje słabe dopasowanie priorytetów. Innowacja przełomowa w takiej sytuacji nie dotyczy najczęściej technologii lub produktu, ale pewnych działań mających związek z logistyką lub marketingiem. Np. niektóre firmy, w ramach programów odpowiedzialnego biznesu (CSR), wykorzystują do dystrybucji swoich produktów organizacje pozarządowe 15. Produkty są więc wytwarzane w strukturze prowadzącej główny nurt działalności, ale organizacja dystrybucji produktu zajmują się wyspecjalizowane autonomiczne agendy przedsiębiorstwa we współpracy zewnętrznymi organizacjami non profit. Wydaje się, że taka ścieżka może okazać się przydatna w logistyce energetycznych innowacji przełomowych wśród klientów nieaktywnych. Ważnym elementem w zarządzaniu innowacjami jest czas. Po pierwsze może on być traktowany jako zasób tzn. konkretnym projektom można przydzielać określone jednostki czasu, w którym powinny one być realizowane. W działaniach innowacyjnych ścisłe reglamentowanie czasu nie jest jednak wskazane, zwłaszcza w stosunku do innowacji przełomowych. Powinny one szybko przynosić niewielkie zyski, ale ich pełny rozwój wymaga dużej cierpliwości: potrzebują one czasu by wyrosnąć i dojrzeć. Działanie pod silną presją czasu niszczy również motywację wewnętrzną pracowników, która ma zasadnicze znaczenie dla generowania kreatywnych rozwiązań. Nie mniej ważnym problemem jest określenie punktu na osi czasu, w którym najkorzystniej jest wdrażać innowację. Jako ogólną zasadę należy przyjąć, że prace należy wdrożyć wtedy, gdy jeszcze nie ma bezwzględnej konieczności. Istotną rzeczą jest więc określenie stopnia rozwoju obecnej technologii lub produktu. Często wykorzystuje się tu krzywą S-kształtną, która obrazuje rozwój technologii. Innowacja zachowawcza powinna być wdrożona punkcie położonym najbliżej punktu przegięcia krzywej S- Punkt przejścia między fazami rozszerzania i zwijania systemu technicznego Maksimum złożoności systemu czasdo Rys. nr 4. Fazy rozwoju systemu technicznego paso Źródło: D. Man, Trimming Evolution Patterns For Complex Systems, sonie do pro- 15 ce- sów J. Brugmann, C.K. Prahalad, Biznes społeczeństwo: nowa umowa, Harvard Business Review, maj orga 9 gani niza- za- czas

10 kształtne 16. Niektórzy autorzy polecają matematyczne wyznaczanie punktów przegięcia takiej krzywej za pomocą drugiej pochodnej 17. Podobnie jak w przypadku innych metod matematycznych stosowanych w ekonomii należy jednak ostrożnie podchodzić do wyników takich analiz. D. Man sugeruje, że punkt przegięcia krzywej rozwoju innowacji jest powiązany z punktem maksymalnej złożoności produktu lub technologii (systemu technicznego) 18. Prezentuje to rys 4. Proces rozwoju innowacji podzielony jest na dwie fazy: rozszerzania do punktu przegięcia krzywej i zwijania poza tym punktem. W fazie rozszerzania następuje dodawanie określonych elementów składowych do systemu technicznego (produktu, technologii). W fazie zwijania na skutek pogarszających się relacji kosztów do korzyści - następuje proces określany jako trimming (przycinanie) polegający na likwidacji niektórych elementów i przenoszenie ich funkcji na pozostałe części składowe, w taki sposób, aby nie umniejszać funkcjonalności produktu. Moment największej złożoności produktu odpowiada jednocześnie pozycji przegięcia krzywej S-kształtnej, a więc oznacza schyłek szybkiego, względnie taniego rozwoju. Obserwacja poziomu złożoności systemu technicznego produktów lub technologii może służyć zatem do określania stopnia dojrzałości branży. Opracowanie nowej technologii powinno być rozpoczęte w fazie rozszerzania obecnej technologii, natomiast jego wdrożenie w początkowym okresie zwijania, czyli po pierwszych operacjach przycinania. 6. Finansowanie projektów innowacyjnych Projekty innowacyjne z natury rzeczy charakteryzują się wysokim ryzykiem. Z tej racji są dość niechętnie akceptowane przez potencjalnych inwestorów, zwłaszcza przy wszechobecnej obecnie koncepcji zarządzania spółkami gloryfikującej wartość dla akcjonariuszy. Dodatkową przeszkodą jest przekonanie, że projekty innowacyjne muszą być kapitałochłonne. Jeśli w przypadku innowacji zachowawczych jest to często prawda, to innowacje przełomowe, dające z natury rzeczy najwyższe możliwości wzrostu, są stosunkowo tanie. Można nawet powiedzieć, że nadmierne zasoby finansowe szkodzą innowacjom przełomowym. Wielkie fundusze pozwalają firmom na podejmowanie wielkich zobowiązań pociągających za sobą duże koszty stałe, które mogą zniszczyć dochodowość projektu. Poza tym, intensywne finansowanie projektu innowacyjnego jest najczęściej związane z naciskami na szybkie osiągnięcie spektakularnych efektów, co, jak wiadomo, nie jest możliwe. W konsekwencji powstają pewne nowości, które jednak nie do końca spełniają kryteria innowacji. Na projekt powinno się zatem przeznaczać początkowo tyle pieniędzy, by wystarczyło tylko na opracowanie produktu (technologii), który ma być wprowadzony na rynek podstawowy, ale nie więcej. Finansowanie projektów innowacyjnych jest więc trudną sztuką, niełatwo jest bowiem ocenić co oznacza w konkretnym przypadku termin wystarczająco dużo. W świetle powyższych rozważań, istotną rzeczą staje się sposób oceny opłacalności inwestowania w projekt innowacyjny. Standardową metodą opisu i badania finansowego wymiaru projektu są obecnie metody dochodowe, w tym najczęściej stosowana NPV (Net 16 O krzywej S-kształtnej pisałem szerzej w: K. Chlebowski, Co ma żaglowiec do elektryki, czyli jeszcze raz o innowacji przełomowej 17 C. M. Christensen, Przełomowe, op cit. 18 D. Man, Trimming Evolution Patterns For Complex Systems, 10

11 Present Value). Wielu ekspertów wskazuje jednakże na znaczne ograniczenia tej metody. Analiza NPV systematycznie niedoszacowuje wartości wszelkich projektów, ponieważ nie uwzględnia korzyści finansowych, związanych z możliwością elastycznego reagowania na pojawiające się nowe informacje 19. W największym stopniu dotyczy to projektów innowacyjnych, ponieważ w szczególny sposób zależą one od takich informacji. Wiele dobrych pomysłów innowacyjnych jest więc zarzucanych już na etapie wstępnych analiz finansowych. Spójrzmy na uproszczony przykład przedstawiony w tabeli 1. Przedsiębiorstwo rozważa wprowadzenie na rynek nowego produktu w dwóch fazach. Pierwsza faza, w której zainwestowano 20 jednostek pieniężnych, polega na zakupie małej firmy o odpowiednim profilu działania i zorganizowanie tam niewielkiej produkcji. Zarząd przewiduje drobne, dodatnie przypływy pieniężne w tej fazie, które jednakże nie dadzą dodatniego NPV. Pierwszy etap zakończy się więc wartością NPV = - 8,39 (przy stopie dyskonta = 10%). Firma zakłada jednak, że po dwóch latach będzie mogła uruchomić II fazę projektu. Uzyskane doświadczenie I fazy pozwoli na inwestycję w wysokości 200 jednostek w trzecim roku projektu, by w następnych latach uzyskać przepływy odpowiednio 75, 80 i 100 jednostek, co ma zrekompensować stratę w I fazie. Niestety łączne przepływy z całego projektu są również zbyt małe do uzyskania dodatniego NPV (NPV I+II fazy= -1,31). Zgodnie z zasadą NPV, projekt powinien być odrzucony. Tabela 1. Projekt obliczony za pomocą metody NPV Kolejne lata Przepływy pieniężne I faza Zdyskontowane przepływy I faza Przepływy pieniężne II faza Suma NPV ,91 1,65 2,25 2,05 2,48 2,26 11,61-8, Przepływy I+II faza Zdyskontowane przepływy pieniężna faza I+II 0,91 1,65-148,01 53,28 52,16 58,71 18,69-1,31 Jeśli jednak firma założy tylko możliwość, ale nie bezwzględny obowiązek uruchomienia drugiej fazy inwestycji w określonym terminie, powstaje perspektywa różnych dróg rozwoju. Poprzez inwestycję w pierwszą fazę firma zapewnia sobie tylko sposobność inwestycji w fazę drugą projektu, ale decyzję podejmie uwzględniając treści informacji i doświadczenia zebrane w fazie pierwszej. Zamiast jednego sztywnego werdyktu o uruchomieniu produkcji w przypadku zastosowania NPV, pojawiają się różne opcje działań: uruchomienie inwestycji w zakładanym terminie, przesunięcie terminu inwestycji lub jej całkowite zaniechanie. Projekt zyskuje więc na elastyczności, a wtedy rośnie jego wartość. Powstaje sytuacja bizneso- 19 Zob. np. P. Mielcarz, P. Paszczyk, Analiza projektów inwestycyjnych w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa

12 wa, która ma cechy instrumentu finansowego znanego jako europejska opcja kupna, odnosząca się jednak do inwestycji rzeczowej 20. Tabela nr 2. Projekt jako opcja realna PV(X) X t Kolejne lata Suma NPV Przepływy pieniężne I faza Zdyskontowane przepływy I faza ,91 1,65 2,25 2,05 2,48 2,26 11,61-8,39 Przepływy pieniężne II faza Zdyskontowane nakłady inwestycyjne II faza Zdyskontowane przepływy pieniężna faza II ,77 NPVq = S/PV(X)= 157,35/172,77= 0,91 σ t = 0,3 x 3 = 0,3 x 1,73 = 0,52 Wartość opcji = S x 0,16 = 157,35 x 0,16 = 25,18 0,00 0,00 0,00 51,23 49,67 56,45 157,35 Wartość projektu = NPV I fazy + wartość opcji = -8, ,18 = 16,78 Dana z tabeli wartości opcji S Oby obliczyć wartość tak skonstruowanego przedsięwzięcia, należy rozdzielić jego fazy: pierwszą z nich pozostawić w dotychczasowej formie, a drugą fazę przedstawić w postaci tzw. opcji realnej, a więc odnoszącej się do rzeczowych inwestycji (tabela 2). Liczenie opcji jest dość skomplikowane, ale dla opisywanego typu sytuacji można wykorzystać uproszczony sposób 21. Każda opcja realna może być opisana za pomocą następujących parametrów: X nakłady inwestycyjne; S suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych, pełniąca w tym przypadku rolę wartości bazowej; t czas, na jaki może być odłożona decyzja o inwestycji; r f stopa wolna od ryzyka, σ miara ryzyka (roczne odchylenie standardowe przepływów pieniężnych). Parametry te tworzą dwie złożone miary opcji:, (1), (2) 20 Europejska opcja kupna polega na wpłaceniu wystawcy opcji określonej sumy i uzyskania w ten sposób prawa, ale nie obowiązku do zakupu ustalonych aktywów np. pakietu akcji, po z góry uzgodnionej cenie, w z góry ustalonym terminie, bez względu na cenę rynkową, jaką osiągną te aktywa w uzgodnionym terminie. 21 T.L.A. Luehrman, Investment Opportunities as Real Options; Getting Started on the Numbers, Harvard Business Review, July August

13 gdzie: NPVq stosunek wartości bazowej do wartości nakładów inwestycyjnych, sprowadzonych do wartości obecnej (value-to-cost metric ); PV(X) wartość obecna nakładów inwestycyjnych zdyskontowana za pomocą stopy r f, cv- skumulowana zmienność (cumulative volatility metric)- miara ryzyka projektu Za pomocą tych miar opisana jest specjalna tabela wartości opcji: σ t jej wiersze, a NPVq kolumny. Tabele takie można znaleźć w niektórych publikacjach z zakresu zarządzania finansami 22 lub, w nieco uproszczonej formie, w Internecie 23. Pozycja na przecięciu wartości konkretnego wiersza i kolumny tabeli oznacza procent, przez który należy pomnożyć wartość bazową (S), aby otrzymać wartość opcji w jednostkach pieniężnych (dla prezentowanego przykładu jest to ok. 16%). Całkowita wartość projektu równa się sumie wartości NPV z pierwszej fazy i wartości opcji. Wyliczenia przedstawiam w tabeli 2 (dla r f = 5% i σ = 30%). Przyjęcie koncepcji opcji realnej dla przedsięwzięcia spowodowało, że wartość projektu wynosi 16,78, a więc wielokrotnie wrosła w stosunku do wartości - 1,31, wyliczonej klasyczną metodą NPV. Projekt powinien być zatem realizowany. Metoda opcji realnych nie jest oczywiście idealnym rozwiązaniem, obwiązuje tu ostrożność interpretacji podobna, jak w przypadku innych metod matematycznych, stosowanych w ekonomii. Jest jednakże znacznie lepszym sposobem analizy projektów innowacyjnych niż klasyczna metoda NPV. Uwzględnia bowiem różne warianty postępowania w zależności od napływających informacji, podobnie jak to ma miejsce w przypadku Discovery Driven Planning. Opcja realna może więc znakomicie uzupełniać planowanie napędzane odkryciem np. w zakresie testowania założeń. 7. Zakończenie Panuje dość powszechne przekonanie wyrażane również częściowo w specjalistycznej literaturze że innowacje są wynikiem przede wszystkim pracy inżynierskiej. Kierowanie projektem innowacyjnym sprowadzać się zatem powinno do sprawnej organizacji prac o charakterze technicznym. Poglądy takie są częste przede wszystkim w tzw. branżach technologicznych, do których należy energetyka. Dodatkowym czynnikiem skłaniającym do takich zapatrywań jest stosunkowo niedawne wprowadzenie elementów rynkowych do energetyki. Stąd innowacje są często postrzegane przez pryzmat techniki, korzyści, jakie uzyska z nich system elektroenergetyczny, a które niekoniecznie muszą dawać wymierne korzyści klientom. Szerokie badania nad strategicznymi innowacjami, prowadzone przez ostatnie kilkadziesiąt lat, pokazują jednak, że udane innowacje biznesowe wymagają powiązania prac inżynierskich m. in. z odpowiednimi segmentami rynku, pozycją firmy na rynku, wewnętrznymi uwarunkowaniami strukturalnymi i organizacyjnymi w przedsiębiorstwie oraz z odpowiednimi metodami zarządczymi. Wymaga do bardzo różnorodnych, często specyficznych kompetencji; współczesne innowacje biznesowe wymagają zatem angażowania ludzi z różnych dziedzin: marketingu, zarządzania, finansów oraz ekspertów technicznych. Czasy wielkich wynalazców, takich jak Watt, Bell, Edison i Tesla raczej już minęły. 22 R. A. Brealey, S.C. Myers, Principles of Corporate Finance, 4th ed. McGraw-Hill, Inc., New York, T. A. Luehrman, Capital Projects as Real Options: An Introduction, Harvard Business School, %20-%20hbr.pdf 13

14 Bibliografia 1. Z. Block, I.C Milan, Milestones for Successful Venture Planning, Harvard Business Review, October R. A. Brealey, S.C. Myers, Principles of Corporate Finance, 4th ed. McGraw-Hill, Inc., New York, J. Brugmann, C.K. Prahalad, Biznes społeczeństwo: nowa umowa, Harvard Business Review, maj K. Chlebowski, Co ma żaglowiec do elektryki, czyli jeszcze raz o innowacji przełomowej 5. K. Chlebowski, 6. M. Christensen, D. A. Scott, E.A Ruth, Innowacje. Następny krok, Studio Emka, Warszawa C.M. Christensen, S. P. Kaufman, W. C. Shih, Innovation Killers: Haw Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things, Harvard Business Review, January February C. M. Christensen, Przełomowe innowacje, PWN, Warszawa T. A. Luehrman, Capital Projects as Real Options: An Introduction, Harvard Business School,http://mbi.dirkjanswagerman.nl/static/files/MBI/Module%2013/Captial%20projects% 20as%20real%20options%20-%20hbr.pdf 10. T. A. Luehrman, Investment Opportunities as Real Options; Getting Started on the Numbers, Harvard Business Review, July August A. Man, Trimming Evolution Patterns For Complex Systems, 12. K. Marcinek, Ryzyko projektów inwestycyjnych, Wydawnictwo Uczelniane AE w Katowicach. 13. P. Mielcarz, P. Paszczyk, Analiza projektów inwestycyjnych w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa M. Morgan, R. E. Levitt, W. Malek, Skuteczne wdrażanie strategii, PWN, Warszawa W. Rogowski, Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Wolter Kluwer, Kraków J. Shenhar, D. Dvir, Reinventing Project Management, Harvard Business School Press, J. Shenhar, D. Dvir, Nowe podejście do zarządzania projektami, APN Promise, Warszawa J.A Schumpeter, Kapitalizm, socjalizm, demokracja, PWN Warszawa, F. Trompenaars, Kultura innowacji, Wolters Kluwer, Warszawa

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia DELab UW Enterprise Europe Network ul. Dobra 56/66, 00-312 Warszawa tel. +48 (22) 55 27 606 delab.uw.edu.pl een@uw.edu.pl 1 Model biznesowy i innowacje BADANIA

Bardziej szczegółowo

Strategie VIP. Opis produktu. Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie. Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie

Strategie VIP. Opis produktu. Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie. Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie Tworzymy strategie oparte o systemy transakcyjne wyłącznie dla Ciebie Strategie VIP Strategia stworzona wyłącznie dla Ciebie Codziennie sygnał inwestycyjny na adres e-mail Konsultacje ze specjalistą Opis

Bardziej szczegółowo

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski

Nauka o finansach. Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski Nauka o finansach Prowadzący: Dr Jarosław Hermaszewski ANALIZA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH Wykład 6 Trzy elementy budżetowania kapitałowego Proces analizy decyzji inwestycyjnych nazywamy budżetowaniem kapitałowym.

Bardziej szczegółowo

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe Metody oceny projektów inwestycyjnych TEORIA DECYZJE DŁUGOOKRESOWE Budżetowanie kapitałów to proces, który ma za zadanie określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest to proces identyfikacji

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

WSTĘP ZAŁOŻENIA DO PROJEKTU

WSTĘP ZAŁOŻENIA DO PROJEKTU UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Przykład analizy opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego WSTĘP Teoria i praktyka wypracowały wiele metod oceny efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r.

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r. 2010 Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r. Nowe kryterium formalne specyficzne Dodatni skumulowany, zdyskontowany zysk na działalności

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI Jerzy T. Skrzypek 1 2 3 4 5 6 7 8 Analiza płynności Analiza rentowności Analiza zadłużenia Analiza sprawności działania Analiza majątku i źródeł finansowania Ocena efektywności

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer Założyć firmę i nie zbankrutować. Aspekty zarządcze. redakcja naukowa Sławomir Sojak Czytelnik przyszły przedsiębiorca znajdzie w książce omówienie najważniejszych aspektów zakładania i zarządzania rmą

Bardziej szczegółowo

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta.

W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. W metodzie porównawczej wskaźniki porównywalnych firm, obecnych na giełdzie, są używane do obliczenia wartości akcji emitenta. Wycena spółki, sporządzenie raportu z wyceny Metodą wyceny, która jest najczęściej

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH Prezentacja europejskich doświadczeń Grupy Miebach Logistik Sukcesywne wdrażanie kompleksowych rozwiązań Pod pojęciem zintegrowanego projektowania kryją

Bardziej szczegółowo

Inwestycje finansowe. Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. Ryzyko.

Inwestycje finansowe. Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. Ryzyko. Inwestycje finansowe Wycena obligacji. Stopa zwrotu z akcji. yzyko. Inwestycje finansowe Instrumenty rynku pieniężnego (np. bony skarbowe). Instrumenty rynku walutowego. Obligacje. Akcje. Instrumenty pochodne.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Prowadzący. Doc. dr inż. Jakub Szymon SZPON. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA studia podyplomowe dla czynnych zawodowo nauczycieli szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Temat: Podstawy analizy finansowej.

Temat: Podstawy analizy finansowej. Przedmiot: Analiza ekonomiczna Temat: Podstawy analizy finansowej. Rola analizy finansowej w systemie analiz. Analiza finansowa jest ta częścią analizy ekonomicznej, która stanowi najwyższy stopień jej

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Kalkulacja i zakres ujawnień dotyczących podatku dochodowego w sprawozdaniu finansowym sporządzonym zgodnie z MSSF.

Kalkulacja i zakres ujawnień dotyczących podatku dochodowego w sprawozdaniu finansowym sporządzonym zgodnie z MSSF. Kalkulacja i zakres ujawnień dotyczących podatku dochodowego w sprawozdaniu finansowym sporządzonym zgodnie z MSSF. Efektywna stopa podatkowa jest stosunkiem podatku wykazanego w sprawozdaniu finansowym

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ANALIZA I OCENA OPŁACALNOŚCI I RYZYKA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH

ANALIZA I OCENA OPŁACALNOŚCI I RYZYKA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH ANALIZA I OCENA OPŁACALNOŚCI I RYZYKA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH Terminy 25 05 2015-26 05 2015 - Warszawa Zgłoś się Szkolenie może też być zorganizowane: - w dowolnym innym terminie - w miejscu najbliżej

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

1. Wprowadzenie do dokumentu Moduł polityki zarządzania

1. Wprowadzenie do dokumentu Moduł polityki zarządzania MCP Moduł polityki zarządzania, V2, 1/1/2003 Strona 1 WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ENERGIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE W KONTEKŚCIE PROGRAMU UE: THE EUROPEAN MOTOR CHALLENGE PROGRAMME Moduł polityki zarządzania

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy.

ANALIZA WSKAŹNIKOWA. Prosta, szybka metoda oceny firmy. ANALIZA WSKAŹNIKOWA Prosta, szybka metoda oceny firmy. WSKAŹNIKI: Wskaźniki płynności Wskaźniki zadłużenia Wskaźniki operacyjności Wskaźniki rentowności Wskaźniki rynkowe Wskaźniki rynkowe: Szybkie wskaźniki

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

Inwestycje jako kategoria ekonomiczna i finansowa

Inwestycje jako kategoria ekonomiczna i finansowa Inwestycje jako kategoria ekonomiczna i finansowa - brak jednoznacznej interpretacji terminu inwestycja - termin ten podlegał ewolucji. Obecnie rozróżnia się inwestycje jako kategorię ekonomiczną i jako

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Modele wdrażania i zarządzania projektami ERP Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów (c) Jarosław Żeliński IT-Consulting 1 Cel prezentacji Wskazanie kluczowych ryzyk projektów wdrożenia

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

Wycena klienta i aktywów niematerialnych

Wycena klienta i aktywów niematerialnych Wycena klienta i aktywów niematerialnych Istota wpływu klienta na wartość spółki Strategie marketingowe i zarządzanie nimi Metryki zorientowane na klienta Podatność i zmienność klientów Łączna wartość

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15

Spis treści WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 WSTĘP... 13 STRATEGIE... 15 ROZDZIAŁ 1 PROJEKTOWANIE INNOWACYJNYCH MODELI BIZNESU A WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 17 Marek Jabłoński Wstęp... 17 1. Projektowanie organizacji zarys teoretyczny... 18 2. Motywy

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Długoterminowe decyzje finansowe w zakresie finansów przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa z branży okienniczej

Długoterminowe decyzje finansowe w zakresie finansów przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa z branży okienniczej Długoterminowe decyzje finansowe w zakresie finansów przedsiębiorstw na przykładzie przedsiębiorstwa z branży okienniczej Kamil Heliński, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu W niniejszej pracy przeprowadzamy

Bardziej szczegółowo

Ranking Top500. VIII edycja. Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej

Ranking Top500. VIII edycja. Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej Ranking Top500. VIII edycja Najbardziej efektywne spośród 500 największych firm w branży logistycznej Dokonać segmentacji rynku Zmierzyć udziały rynkowe Wyznaczyć dominujące tendencje 20% 15% 15,1% Sprzedaż

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów

Spis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 19 1.1. Zarządzanie z kosztami w tle... 19 1.1.1. Początki szczupłego przedsiębiorstwa... 21 1.2.

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3

ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 ASM 603 + ASM 604 + ASM 605: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1-3 Szczegółowy program kursu ASM 603: Finansowanie i wycena nieruchomości jako inwestycji cz. 1 1. Zagadnienia ekonomiczne

Bardziej szczegółowo

Jak pozyskać wsparcie finansowe od anioła biznesu?

Jak pozyskać wsparcie finansowe od anioła biznesu? Jak pozyskać wsparcie finansowe od anioła biznesu? Monika Gancarewicz Gdynia, 26 maja 2011 r. Kim jest anioł biznesu: inwestor prywatny, przedsiębiorca lub menedŝer, inwestujący własny kapitał w ciekawe

Bardziej szczegółowo

Efektywność projektów inwestycyjnych

Efektywność projektów inwestycyjnych Podstawy praktycznych decyzji ekonomiczno- finansowych w przedsiębiorstwie Efektywność projektów inwestycyjnych mgr Kazimierz Linowski 1 Wstęp Celem wykładu jest przedstawienie podstawowych pojęć oraz

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Polityka Informacyjna Domu Inwestycyjnego Investors S.A. w zakresie adekwatności kapitałowej

Polityka Informacyjna Domu Inwestycyjnego Investors S.A. w zakresie adekwatności kapitałowej Polityka Informacyjna Domu Inwestycyjnego Investors S.A. w zakresie adekwatności kapitałowej Warszawa, dnia 21 grudnia 2011 roku 1 Data powstania: Data zatwierdzenia: Data wejścia w życie: Właściciel:

Bardziej szczegółowo