Dariusz SKORUPKA Dorota KUCHTA Maciej GÓRSKI ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKCIE

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Dariusz SKORUPKA Dorota KUCHTA Maciej GÓRSKI ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKCIE"

Transkrypt

1 Dariusz SKORUPKA Dorota KUCHTA Maciej GÓRSKI ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKCIE WROCŁAW 2012

2 Recenzenci: prof. dr hab. inż. Zbigniew Malara prof. dr hab. inż. Tadeusz Trzaskalik Wydawca: Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych imienia generała Tadeusza Kościuszki ul. Czajkowskiego 109, Wrocław ISBN Skład, druk i oprawa: Agencja Wydawnicza ARGI sc ul. Żegiestowska 11, Wrocław Projekt Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych - bezpieczne państwo współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CZŁOWIEK - NAJLEPSZA INWESTYCJA

3 SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI...3 WSTĘP PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Tło historyczne Najważniejsze cechy projektów Rodzaje projektów Zarządzanie projektem Cykl życia projektu Procesy zarządzania projektem Środowisko projektu Interesariusze projektu Relacje między strukturą organizacyjną a zespołem realizującym projekt Obszary wiedzy w zarządzaniu projektami ZARZĄDZANIE RYZYKIEM Idea analizy i definiowanie ryzyka Metody oceny ryzyka Proces i metody zarządzania ryzykiem w projektach ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PRZEKROCZENIA PLANOWANEGO TERMINU ZAKOŃCZENIA PROJEKTU Zarządzanie ryzykiem przekroczenia planowanego terminu zakończenia projektu na etapie planowania projektu Konstrukcja i ocena wrażliwości harmonogramu na podstawie oszacowań będących liczbami rzeczywistymi Konstrukcja i ocena wrażliwości harmonogramu na podstawie oszacowań będących zmiennymi losowymi Konstrukcja i ocena wrażliwości harmonogramu przy zastosowaniu buforów Zarządzanie ryzykiem przekroczenia planowanego terminu zakończenia projektu w fazie realizacji projektu Zarządzanie ryzykiem przekroczenia planowanego terminu zakończenia projektu w fazie realizacji projektu podejście klasyczne Zarządzanie ryzykiem przekroczenia planowanego terminu zakończenia projektu w fazie realizacji projektu metoda łańcucha krytycznego... 89

4 4 Spis treści 4. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PRZEKROCZENIA PLANOWANEGO BUDŻETU PROJEKTU Konstrukcja i ocena wrażliwości planowanego budżetu projektu Kontrola realizacji budżetu projektu metoda wartości uzyskanej ZASTOSOWANIE METODY MOCRA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM Opis metody Przykłady zastosowania metody ZAKOŃCZENIE SPIS RYSUNKÓW SPIS TABEL...146

5 WSTÊP Przyszłość nie jest deterministyczna, tylko probabilistyczna, czyli a priori obarczona ryzykiem. Ryzykiem wynikającym z faktu, że wszystkie zdarzenia zachodzące w przyszłości są mniej lub bardziej prawdopodobne. Żadne z nich nie jest do końca pewne, a także niemożliwe. Z pewnością dobrze, że tak jest, bo życie byłoby bardzo nudne, gdyby dało się je w całości przewidzieć. Postawienie jednak takiej tezy, że świat jest probabilistyczny, łatwej do udowodnienia empirycznie, determinuje potrzebę badania problemu ryzyka. Rozsądne jest bowiem, z punktu widzenia menedżera, zwłaszcza menedżera projektu, ale także dowódcy, czy innego decydenta, podejmowanie racjonalnych decyzji, obarczonych jak najmniejszym błędem, czyli odchyleniem od prognozy. Definiowanie i diagnozowanie ryzyka, to jednak trochę za mało. Należy nim prawidłowo zarządzać. W związku z tym można postawić kolejną tezę, że jednym z większych wyzwań, a zarazem trudności w realizacji projektów (zwanych czasami także przedsięwzięciami) jest umiejętność zarządzania ryzykiem, a zwłaszcza jego prawidłowa identyfikacja i kwantyfikacja (opis ilościowy). Dlatego czytelnik będzie miał możliwość poznania metod oceny ryzyka, sposobów zmniejszania ryzyka, graficznej interpretacji poziomu ryzyka oraz szeregu innych metod i narzędzi przydatnych do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem projektami w warunkach ryzyka. Rozważania teoretyczne, wzory i modele matematyczne, przedstawione w monografii, poparte są wieloma przykładami praktycznymi, które z pewnością pomogą lepiej zrozumieć istotę zjawiska. Ocena ryzyka odnoszona jest także do konkretnych wielkości fizycznych, takich jak czas projektu i koszt projektu. Monografia składa się z pięciu zasadniczych rozdziałów, w których przedstawiono szerokie spektrum wiedzy dotyczącej problematyki zarządzania projektami. W pierwszym rozdziale skoncentrowano się na problematyce związanej z definiowaniem projektów, określeniem cech projektów, cyklu życia projektu oraz struktury zarządzania projektem. Ponadto sprecyzowano obszary tematyczne dotyczące przebiegu procesu zarządzania projektami. Dokonano także specyfikacji obszarów wiedzy związanych z projektami. W specyfikacji znalazła się problematyka obejmująca procesy zarządzania integracją projektu, zarządzania zakresem projektu, zarządzania czasem projektu, zarządzania kosztami projektu, zarządzania jakością w projekcie, zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie, zarządzania komunikacją w projekcie, zarządzania ryzykiem w projekcie oraz zarządzania zamówieniami w projekcie. Z pewnością

6 6 Wstęp przydatną wiedzą okaże się przegląd najbardziej popularnych metod w zakresie zarządzania projektami. Kolejny rozdział poświęcono problematyce związanej generalnie z problemami ryzyka. Znajdziemy w nim genezę zjawiska ryzyka oraz sposoby jego definiowania. Dowiemy się jak analizować ryzyko i z jakich metod skorzystać, aby nasza analiza była skuteczna. W materiale, tego rozdziału, umieszczone są także informacje, które pomogą zrozumieć ideę i proces zarządzania ryzykiem. Ważną, a być może najważniejszą, częścią tego rozdziału jest część empiryczna, w której przedstawiono metodę zarządzania ryzykiem. Opis rozpoczęto od modelu ideograficznego i matematycznego metody, jej szczegółowej charakterystyki oraz możliwości wykorzystania. W rozdziałach trzecim i czwartym umieszczono informacje dotyczące zarządzania ryzykiem przekroczenia planowanego terminu ukończenia projektu oraz zarządzania ryzykiem przekroczenia planowanego budżetu projektu. Przedstawiono w nich m. in. metody programowania sieciowego, łańcucha krytycznego i wartości uzyskanej. W ostatnim, piątym rozdziale przedstawiono obszerne przykłady zastosowania metody w procesie zarządzania ryzykiem. Przykłady oparto na praktycznych realizacjach projektów inżynierskich. Monografia spełnia cele dydaktyczno poznawcze. Może stanowić ciekawe uzupełnienie i usystematyzowanie wiedzy dotyczącej zarządzania projektami w warunkach ryzyka.

7 1. PODSTAWY ZARZ DZANIA PROJEKTAMI 1.1. T³o historyczne W codziennym życiu podejmujemy się różnych wyzwań i działań i często nie mamy nawet świadomości, że to co robimy ma formę projektu. Przygotowanie podróży rodzinnej, remontowanie mieszkania, nasadzenia w przydomowym ogrodzie to przykłady przedsięwzięć, które wymagają różnego stopnia analizy umożliwiającej sprawną ich realizację. W praktyce przekonać się można, że projekty te realizujemy w bardzo przypadkowy sposób. Bez odpowiednich wyprzedzających przemyśleń podróż rodzinna nie dochodzi do skutku z uwagi na brak biletów lotniczych, które należało wykupić z wielotygodniowym wyprzedzeniem. Remont mieszkania musimy zakończyć we wczesnej jego fazie bo zbyt szybko wyczerpały się nam zaplanowane fundusze. A nasadzenia nowych roślin w ogrodzie trzeba przenieść na kolejny rok gdyż wybrana pora roku nie sprzyja ich rozwojowi. Wśród podobnych projektów funkcjonujemy na co dzień jednak nie poświęcając im odpowiedniej uwagi przed ich rozpoczęciem. W trakcie ich trwania przeważnie tracimy nad nimi kontrolę. Doprowadzamy do sytuacji, że większość z nich kończy się znacznie później lub drożej niż zaplanowano bądź w ogóle nie dochodzi do ich finalizacji. Pozostała część projektów jest przerywana lub w ogóle się nie rozpoczyna. Podróż rodzinna dochodzi do skutku ale bilety kupiono w ostatniej chwili u najdroższego na rynku przewoźnika. Remont mieszkania zakończono z miesięcznym opóźnieniem bo tyle czasu zajęło oczekiwanie na otrzymanie kredytu. Przerwano nasady roślin w ogrodzie by uniknąć większych strat. Określenie lub wyznaczenie momentu kiedy realizowane przez ludzi różne działania i przedsięwzięcia obrały miano projektu nie jest jednoznacznie możliwe. Posiadając dzisiejszą wiedzę w dziedzinie projektów i oceniając poczynania ludzi pierwotnych oraz kolejnych cywilizacji możemy stwierdzić, że dziedzina ta ma głębokie korzenie sięgające pierwszych logicznych i zorganizowanych czynności wykonywanych przez człowieka. Przybierały one charakter tymczasowych przedsięwzięć i głównie służyły osiągnięciu jakichś partykularnych korzyści takich jak: zdobycie żywności, terenów łowieckich, materiałów do budowy siedlisk, osiągnięcie i podtrzymanie władzy, zapewnienie bezpieczeństwa itd. Wszyscy znają powszechnie rozpoznawalne i pod każdym względem podziwiane starożytne budowle takie jak Egipskie Piramidy czy Wielki Mur Chiński. Trudno nie odnieść wrażenia, że podczas ich powstawania nie zastosowano wysoce skoordynowanych zabiegów organizacyjnych. Te wielkogabarytowe obiekty powstawały w specyficznych

8 8 Podstawy zarządzania projektami i trudnych warunkach zarówno terenowych jak i geograficznych. Wymagały dostarczenia, z bardzo odległych miejsc, niezliczonej ilości różnego typu budulca. A ostateczną formę budowle te mogły przyjąć wyłącznie dzięki pracy tysięcy osób stosownie zaangażowanych do poszczególnych etapów wykonawczych. Pomimo braku zaawansowanej technologii i wyrafinowanych narzędzi idee ich pomysłodawców skutecznie przeobraziły się w pożądany rezultat spełniając założone funkcje, w przypadku Egipskich Piramid religijno - obrządkowe i obronne w przypadku Wielkiego Muru Chińskiego. Pomiędzy pomysłem a finalnym efektem powstać więc musiał szczegółowy plan działania obejmujący m.in.: kolejność wykonania poszczególnych czynności, przydział robotników do ich realizacji, moment dostarczenia odpowiednio przygotowanego materiału budowlanego. Te pierwotne ale niebanalne projekty stanowią historyczny wkład w tworzenie obszaru wiedzy o projektach i zarządzaniu nimi. Jednak dopiero w połowie XIX wieku polityka i rozwijający się świat biznesu stały się poważnym impulsem do gwałtownego rozwoju pierwszych opisywanych zasad zarządzania. Ogromne rządowe projekty rozwoju transportu w Stanach Zjednoczonych wsparte decyzjami władz federalnych miały znaczący wpływ na proces formułowania metod zarządzania projektami. Istotnym przykładem był zapoczątkowany w 1865 roku rządowy projekt kolei transkontynentalnej, której trudna i skomplikowana budowa wymagała zorganizowania współdziałania pomiędzy wieloma tysiącami robotników oraz dostarczenia i przetworzenia masowych ilości materiałów. Żyjący w latach Frederick Taylor, uznawany za prekursora współczesnego zarządzania, rozpoczął erę szczegółowych badań nad wydajnością pracy. Taylor zauważył, że w ówczesnych przedsiębiorstwach podstawowym sposobem na poprawienie wydajności było wzmagająca się wymagalność pracodawców w stosunku do ich pracowników. Robotników zmuszano do coraz cięższej i dłuższej pracy. Taylor wykazał, że analizując system pracy można ją podzielić na mniejsze elementy aż do pojedynczego ruchu co znacząco miało wpłynąć na optymalizację pracy i wzrost wydajności nie koniecznie kosztem człowieka. Za swoje dokonania i niepodważalny wkład w naukę o zarządzaniu uzyskał miano The father of scientific management, które widnieje na jego grobie w Filadelfii. Śladem Fredericka Taylora poszedł jego współpracownik Henry Gantt ( ) prowadząc również badania nad pracą. W rezultacie obserwacji budowy okrętów wojennych podczas I wojny światowej, opracował graficzny sposób prezentacji realizacji sekwencyjnych działań wykonywanych w różnym czasie i wspólnie stanowiących złożone przedsięwzięcie projekt. Jego idea polega na rysowaniu pasków zadań i znaczników punktów kontrolnych. Graficznie zobrazowany na osi czasu pasek zadań symbolizuje czas trwania konkretnej czynności wraz z momentem jej rozpoczęcia i planowanym zakończeniem. Odzwierciedlenie w czasie dotyczy również znaczników punktów kontrolnych, tzw. kamieni milowych, wskazujących przewidziany moment zarządczej kontroli danego etapu prac. Kolejno ułożone paski zadań i znaczniki punktów kontrolnych czytelnie informują o właściwej kolejności wykonywania poszczególnych czynności, o czasie ich trwania, momencie rozpoczęcia i zakończenia. Tak opracowany graficzny schemat ilustruje również sumaryczny czas trwania całego przedsięwzięcia projektu.

9 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 9 O sile i skuteczności w zarządzaniu wykresów Gantta świadczy to że są stosowane do dzisiaj niemal w niezmienionej formie. Wykorzystywane są do planowania, realizacji i kontrolowania największych i najdroższych projektów. Na początku lat 90 XX twórcy komputerowej aplikacji Microsoft Office Project uzupełnili wykres Gantta o łączniki pomiędzy poszczególnymi paskami zadań. Wprowadzenie strzałek łączących poprzedniki z następnikami (zadnie następne) ułatwiło jednoznaczną interpretację zależności pomiędzy tymi zadaniami. Niemniejszy wkład w rozwój zarządzania projektami jak Gantt czy Taylor miał Karol Adamiecki. Obecny patron Akademii Ekonomicznej w Katowicach a za życia ( ) pracownik różnych sfer przemysłu hutniczego. Zajmując stanowiska w biurze technicznym, kierownika walcowni, szefa działu i dyrektora technicznego walcowni zdobywał szereg doświadczeń w zakresie organizacji procesów wytwórczych. Szybko dostrzegał nieracjonalnie następujące po sobie procesy produkcyjne. Prowadząc własne badania na rzeczywiście pracujących przy maszynach zespołach zadaniowych opracowywał nowe harmonogramy działań, które wówczas jeszcze nie były tak powszechnie stosowane. Jako jeden z pierwszych nadawał swoim harmonogramom postać wykreślną. Zastosowane przez Adamieckiego pojęcie harmonizacji pracy w czasie według niego było kluczem do powodzenia pracy zespołowej poprzez ścisłe uzgadnianie pracy ludzi i urządzeń. Większość jego usprawnień organizacyjnych i technologicznych w zakładach hutniczych wpływała na obniżanie kosztów wytwarzania. Współczesne zarządzanie projektami sięga połowy lat 40. XX wieku. Był to okres II wojny światowej, wzrost aktywności i stopniowy proces włączania się Stanów Zjednoczonych do udziału w wojnie prowadzonej na kontynencie europejskim. Z jednej strony malejąca podaż siły roboczej z drugiej strony wielkie rządowe i wojskowe projekty wymusiły koniczność zastosowania zmodyfikowanych struktur organizacyjnych i opracowania nowych metod planowania i kontroli dużych i złożonych technicznie przedsięwzięć. Jednym z takich projektów, obejmującym wiele zadań i interakcji w wielu momentach, był rozpoczęty 1941 roku projekt Manhattan. Obejmował on prace nad skonstruowaniem bomby atomowej. Ze względu na jego wojskowy i tajny charakter, opracowane na jego użytek metody nie zostały ujawnione. Po różnych zmianach zastosowano je ponownie na przełomie lat 50. i 60. podczas innych wojskowo - cywilnych przedsięwzięć jak projekt Polaris czy projekt Apollo. W 1957 r. wykorzystano metodę ścieżki krytycznej (CPM Critical Path Method) do harmonogramowania projektów o zdeterminowanym czasie realizacji zadań składowych. Natomiast w 1958 r. do harmonogramowania projektów z uwzględnieniem losowości czasu realizacji zadań użyto metodę PERT (Programm Evaluation and Review Technique). Metody sieciowe CPM i PERT stały się powszechnie obowiązujące i wykorzystywane do dzisiaj. W ich tle w oparciu o różne doświadczenia wielkich koncernów powstawały inne metody sieciowe jak: MPM (Metra Potential Method) w 1958 r., GAN (Generalized Activity Network) w 1962 r., PDM (Precedence Diagramming Method) w 1964 r., GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) w 1966 r.

10 10 Podstawy zarządzania projektami W drugiej połowie XX wieku zrealizowano szereg projektów znacząco dynamizujących rozwój zarządzania projektami. Stały się one fundamentem wiedzy i doświadczeń a jednocześnie zalążkiem technologicznej przemiany z której korzysta się obecnie. Wśród tych projektów lub ich rezultatów znajdują się: kolorowy telewizor wprowadzony na rynek w USA, program Polaris dla US Navy zakładający budowę systemu przenoszenia pocisków balistycznych na amerykańskich łodziach podwodnych o napędzie atomowym, program Apollo opracowany przez NASA zakładający loty kosmiczne z lądowaniem na księżycu, europejski program kosmicznych rakiet nośnych Ariane, powstały w kooperacji niemieckiej, brytyjskiej i włoskiej myśliwiec Tornado, komputer osobisty IBM, Airbus A320, projekt Spacelab jako wspólne przedsięwzięcie NASA i Europejskiej Organizacji Badań Kosmicznych zakładające zbudowanie wielomodułowego laboratorium kosmicznego. Dzięki takim i innym przedsięwzięciom, podczas których stosowano i rozwijano różne metody zarządzania, z biegiem czasu uogólniano doświadczenia wypracowując instrukcje postępowania zalecane podczas realizacji różnych projektów. Dynamiczny rozwój technologii informatycznych w latach 80 tych i 90 tych powiązany z budową i wdrażaniem licznych systemów informatycznych pozwolił na zgromadzenie kolejnych doświadczeń wyzwalając proces standaryzowania i opisywania zaleceń, technik i narzędzi pracy nad projektem w postaci metodyk. Zaczęły więc powstawać metodyki zarządzania projektami, dla różnych dziedzin, jako techniki ułatwiające kierowanie projektem. Składając się z zasad wskazujących systematyczny sposób postępowania w różnych sytuacjach pozwalają na skuteczne unikanie zagrożeń i dążenie do pomyślnego zakończenia projektu. Dla menadżerów IBM błędy, porażki i niepowodzenia zakończonych projektów stały się inspiracją do opracowania metodyki PROMPT (Project Organisation, Management and Planning Techniques) przeznaczonej do budowania systemów informatycznych. Po kolejnych modyfikacjach i uogólnieniach powstała metodyka PRINCE2 (Projects In a Controlled Environment) jako zestaw narzędzi nadzorowania terminów, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyka w projekcie. O skuteczności metodyki świadczy fakt stawania jej jako standardu rządowego Wielkiej Brytanii do opracowywania różnych projektów nie tylko informatycznych. Innym narodowym standardem zarządzania projektami zatwierdzonym przez American National Standards Istitute jest amerykański PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Jest to zbiór standardów, rozwiązań i uznanych praktyk w obszarze zarządzania projektami, który został opracowany i opublikowany przez PMI (Project Management Institute). Oprócz wymienionych standardów można spotkać się z innymi zbiorami zasad wspierającymi zarządzanie projektem. Niektóre z nich powstały jako dedykowane standardy w odpowiedzi na wewnętrzne potrzeby i zapotrzebowanie organizacji wykonującej specyficzne projekty. Część z nich staje się otwarta i uniwersalna pod względem dziedzin zastosowania i trafia na rynek do komercyjnego wykorzystania. Literatura dotycząca zarządzania projektami bardzo często odnosi się do rozwiązań i zastosowań takich metodyk jak: Six Sigma, XPM (Extreme Project Management), XPrince, SCRUM, TenStep.

11 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 11 Sztuka zarządzania projektami od wielu już lat rozwija się i zapewne ten proces będzie trwały. Ta wielodziedzinowa dyscyplina stała się obszarem ogromnego zainteresowania oferującą opisane i sprawdzone tzw. dobre praktyki oparte o wiedzę teoretyczną, umiejętności, kompetencje narzędzia i techniki. Stowarzyszenia zajmujące się rozwijaniem i propagowaniem wiedzy o zarządzaniu projektami skupiają wokół siebie tysiące członków. Stały się więc popularne procesy certyfikujące menadżerów projektów w różnych standardach. Akredytacje przechodzą wszyscy chętni, którzy chcą potwierdzić swoją wiedzę i umiejętności praktyczne. W swoim zakresie certyfikacje na różnych poziomach prowadzą np. Office of Government Commerce (PRINCE2), Project Management Institute (PMBOK Guide), Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP) jako polski odpowiednik International Project Management Association (IPMA). W ostatnich latach wzrosło zainteresowanie współczesnych organizacji zarządzaniem projektami. Pojawiło się również duże zapotrzebowanie na kierowników projektów zarówno tych certyfikowanych jak i posiadających doświadczenie w pracy przy realizacji przedsięwzięć o różnej skali. Popyt na Project Managera wyzwolony został warunkami dynamicznego i wysoce konkurencyjnego rynku na którym organizacje zmuszone są podejmować samodzielne projekty o bardzo obszernym charakterze zarówno dziedzinowym jak i terytorialnym. Dlatego pojęcie zarządzanie przez projekty zyskuje na swym znaczeniu. Trudne warunki w jakich współczesne organizacje muszą występować zmusza je do przyjęcia podejścia zakładającego realizację swoich celów biznesowych poprzez stosowanie metod typowych dla zarządzania projektami Najwa niejsze cechy projektów Rozwijające się przedsiębiorstwa, administracja publiczna i obronna, szkolnictwo, służba zdrowia, produkcja i biznes cechuje różnorodność działań i wyodrębniających się z nich zadań. Są one złożonymi i wielopodmiotowymi przedsięwzięciami, które przeprowadza się według opracowanego planu z jednoczesnym wykorzystaniem odpowiednich metod. Przedsięwzięciem specjalnego rodzaju jest projekt. Definiuje się go jako tymczasową i niepowtarzalną sekwencję działań, wykonywanych zespołowo w zdefiniowanych i skończonych ramach czasowych. Projekt dąży do osiągnięcia określonych i unikalnych celów z wykorzystaniem szerokiej gamy zasobów spełniających oczekiwania sformułowane przez zamawiającego poprzez wytworzenie konkretnych rezultatów, którymi mogą być: prototypy urządzeń, które w innym projekcie poddane zostaną badaniom, testom przed uruchomieniem produkcji nowoczesnej maszyny, półprodukty np. części składowe lub podzespoły, które wykorzystane zostaną do opracowania lub zmontowania bardziej skomplikowanych urządzeń, gotowe do zastosowania i w pełni funkcjonalne produkty np. nowy komputer, oprogramowanie, obiekty budowlane, nowoczesna fabryka z gotową linią produkcyjną,

12 12 Podstawy zarządzania projektami opracowane na nowo lub zmodyfikowane usługi np. wzbogacona oferta biura turystycznego przez wprowadzenie innych niż do tej pory form wypoczynku, nowe procedury obsługi klienta lub sposoby postępowania w rejestracji pasażerów w międzynarodowym ruchu lotniczym. Projekt jest specyficzną działalnością. Charakteryzuje ją wspomniana tymczasowość, niepowtarzalność jak również unikalność, złożoność, stopniowe doprecyzowanie ale przede wszystkim orientacja na cele. Cele projektu formułuje się we wczesnym etapie jego przygotowania. Na podstawie analizy problemu odzwierciedla się negatywne aspekty zastanej sytuacji, którą projekt ma poprawić. Analiza przedstawiona w formie diagramu nazywanego drzewem problemów w sposób uproszczony opisuje negatywną rzeczywistość definiując przyczyny zaistniałego stanu oraz mogące wystąpić następstwa nie podjęcia działań naprawczych. Odwrócenie sytuacji niekorzystnej na oczekiwaną poprzez przekształcenie drzewa problemów w drzewo celów prowadzi do identyfikacji potencjalnych rozwiązań poprawy sytuacji. Analiza problemów wyłania dane pozwalające na wyznaczenie celów projektu: produktowe, bezpośredni i ogólne. Na ich podstawie definiuje się środki jakimi należy się posłużyć realizując projekt a jednocześnie ocenia się jakie będą efekty ich zastosowania. Cele produktowe definiują konkretne produkty, produkty cząstkowe, wyroby, usługi lub inne rezultaty, które dostarczone na etapie realizacji projektu przyczyniają się do osiągnięcia celu bezpośredniego projektu. W formie trwałej korzyści uzyskanej wraz z zakończeniem projektu cel bezpośredni stanowi odpowiedź na potrzebę poprawy negatywnej sytuacji zidentyfikowanej na podstawie analizy problemów. Natomiast cele ogólne odnoszą się do przyszłości przedstawiając szerszą i dalszą perspektywę wpływu projektu na otoczenie. Bez względu na poziom cele muszą spełniać kryteria SMART, które wspomagają utrzymanie projektu w założonym zakresie. Zakres wyznacza granice (np. kosztu, czasu) jakich projekt przekroczyć nie powinien. Rozwijając akronim SMART cel powinien być specific (specyficzny), measurable (mierzalny), achievable (osiągalny), realistic (realistyczny), time oriented (terminowy). Cel specyficzny jest jednoznacznie i jasno sformułowany, szczegółowo wyjaśniający: co ma być osiągnięte i czego się oczekuje, dlaczego to co ma być zrobione jest takie ważne, kto będzie w to zaangażowany, gdzie będzie się to działo, jakie są ograniczenia i wymagania. Aby cel mógł być mierzalny potrzebne jest ustalenie konkretnych kryteriów oceniających postęp jego osiągania. Zespół realizujący dany cel musi być zorientowany w wartościach, poziomach lub kierunkach zbliżających do pomyślnego zakończenia. Porównanie wykonanej pracy z założoną wartością ociągnięcia celu pozwala na: pomiar stopnia jego realizacji, wyznaczenie tego co musi jeszcze być zrobione, ocenę stopnia odchyleń od założonego kierunku działań. Wyznaczenie wskaźnika celu daje odpowiedź na pytania: ile, jak długo i skąd wiadomo, że zostało to zakończone. Zidentyfikowane cele dla projektu powinny być osiągalne, realistyczne i znajdować się w zasięgu możliwości do realizacji przez organizację. Z jednej strony należy ocenić czy są one możliwe do osiągnięcia w bieżących warunkach i przy dostępnych w danym momencie zasobach. Z drugiej strony ocenia się również sensowność podejmowania działań kwalifikujących się poniżej lub powyżej norm wydajności organizacji. Dobrze sformułowany

13 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 13 realny cel wskazuje sposób jego spełnienia. Kolejnym kryterium formułowania celów dla projektu jest terminowość. Warunek ten należy rozumieć jako wyznaczony przedział czasu z datą graniczną, w ramach którego cel powinien zostać osiągnięty. Ustalenie czasu realizacji poszczególnych celów podnosi zaangażowanie i motywację zespołu wykonawczego w projekcie i stanowi wskaźnik porównawczy określający stopień wyprzedzenia lub opóźnienia działań odnoszących się do danego celu. Ograniczony czasowo cel pomoże znaleźć odpowiedź na pytania: ile czasu jeszcze pozostało, do kiedy ma to być zrealizowane. Projekty realizowane są w ściśle określonym czasie z wyraźnie wyznaczoną datą ich początku i końca. Mogą one trwać wiele lat a ponieważ nie są to procesy ciągłe kończą się wraz z osiągnięciem swoich celów. Czyni to projekty przedsięwzięciami tymczasowymi realizowanymi w przedziale czasu. Na czas realizacji projektu powoływany jest tymczasowy zespół, którego zadaniem jest wykonanie wszystkich czynności tak by projekt mógł się zakończyć w założonym czasie. Aby mogło to być możliwe konieczne jest opracowanie harmonogramu określającego terminy rozpoczęcia i zakończenia zarówno poszczególnych etapów projektu jak i konkretnych zadań. Tymczasowy charakter projektów podkreślają szczególnie struktury organizacyjne, zespoły wykonawcze jak i środki przydzielone do realizacji działań w projekcie. Przeważnie po wytworzeniu końcowych rezultatów projektu następuje rozwiązanie tymczasowo powołanych struktur a ludzi i środki przydziela się do nowych zadań. Projekty charakteryzuje ich unikalność i niepowtarzalność. Odnosi się to między innymi do produktów, wyrobów, usług, i rezultatów projektu jak i do sposobu jego realizacji. Nie jest możliwe przeprowadzenie dwóch projektów w ten sam sposób. Zawsze będzie istniał szereg czynników, który będzie odróżniał projekty od siebie. Mogą to być aspekty organizacyjne, administracyjne, proceduralne, materiałowe lub techniczne. Szablonowość podejścia do realizacji projektu wzorem projektu zrealizowanego może być nieskuteczna. Realizacja projektu to w pewnym sensie wejście na teren nieznany i zetknięcie się z niespotykanymi do tej pory warunkami. Taki ruch bardzo silnie wiąże się więc z niepewnością i ryzykiem wystąpienia, w nowym obszarze działalności organizacji, zdarzeń niekorzystnych. Dotychczasowe doświadczenia realizujących projekt mogą się okazać niewystarczające np. do wczesnego zidentyfikowania problemów podczas realizacji nowego projektu. Złożoność projektów wynika z wieloprzedmiotowego i wielodyscyplinarnego charakteru przedsięwzięcia podczas którego koordynuje się szeroki wachlarz działań o różnym stopniu trudności. W planowanie, realizację i kontrolę projektów zaangażowanych jest wielu uczestników. Mogą to być małe dwuosobowego zespoły, pojedyncze działy przedsiębiorstwa jak i wielkie wspólnie kooperujące koncerny. Osiąganie celów projektu wymaga wykonania wielu różnych prac podzielonych na działania do których przydziela się ludzi i stosowne środki. Działania muszą być uporządkowane i wykonywane w odpowiedniej kolejności. Większość z nich musi zostać zrealizowana w pierwszej kolejności by inne mogły zostać wykonane później z wykorzystaniem wcześniej uzyskanych rezultatów. Jeśli istnieje takie uzasadnienie część działań może zostać wykonana równolegle z wykorzystaniem środków, które nie wymagają zaangażowania, w danym momencie, w innym miejscu. Bez centralnie podejmowanych decyzji koordynujących całościowy kompleks

14 14 Podstawy zarządzania projektami prac w projekcie może dojść do utraty możliwości realizowania jego celów a tym samym do porażki. Ze względu na niepowtarzalność i unikalność projektów nie ma pełnej możliwości korzystania z doświadczeń z realizacji poprzednich projektów nawet jeśli są podobne. Nie istnieją bowiem gotowe rozwiązania do zastosowania w nowych projektach. Dlatego to co ma być osiągnięte w projekcie nie zawsze jest możliwe do sprecyzowania w początkowym jego okresie. Charakterystyczne dla projektów jest więc stopniowe doprecyzowywanie polegające na opracowywaniu np. planów czy założeń projektu w szeregu następujących po sobie etapach, w których rozwija się kolejne szczegóły. Dlatego zakres projektu, czyli to co ma być zrobione, początkowo ustala się ogólnie. W dalszym etapie jest on uszczegóławiany wraz z dostępem do szerszych informacji i zrozumieniem celów projektu Rodzaje projektów Projekty można podzielić na cztery podstawowe grupy odzwierciedlające między innymi specyfikę ich realizacji oraz stopień trudności. Różnorodność projektów kategoryzuje się według: pochodzenia zlecenia, orientacji, innowacyjności oraz rozmiaru (rys. 1.1). RODZAJE PROJEKTÓW POCHODZENIE ZLECENIA PROJEKTÓW ORIENTACJA PROJEKTÓW STOPIEŃ INNOWACYJNOŚCI PROJEKTÓW ROZMIAR PROJEKTÓW WEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE PROCESOWA OBIEKTOWA NISKI WYSOKI MAŁE ŚREDNIE DUŻE Rys Rodzaje projektów [16] Pierwsza kategoria wskazuje źródło, z którego wywodzi się zamówienie na wykonanie projektu. Zlecenie może pochodzić od zleceniodawcy zewnętrznego, którym jest klient przedsiębiorstwa. W tym przypadku klient zewnętrzny oczekuje dostarczenia mu konkretnego produktu. Strona dostarczająca (przedsiębiorstwo) produkt realizuje przedsięwzięcie, którego rezultat ma spełniać wymagania postawione przez zamawiającego. Zewnętrzne zamówienie może dotyczyć budowy obiektów budowlanych, maszyn, prowadzenia badań naukowych, organizacji i prowadzenia kampanii reklamowych itd. Wewnętrzne zlecenie pochodzi od kierownictwa przedsiębiorstwa i jest odpowiedzią na istniejące potrzeby rozwoju własnej organizacji. Wewnętrznie zaobserwowane mankamenty działalności mogą zostać poprawione własnymi siłami przedsiębiorstwa. Może się to odbyć przez uruchomienie projektu np. rozwijającego sieć dystrybucyjną, wprowadzającego nowy produkt na rynek, wdrażającego nowy system informatyczny do szybszej obsługi klientów przedsiębiorstwa.

15 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 15 Druga kategoria dzieli projekty na zorientowane procesowo i obiektowo. Projekty zorientowane procesowo mają na celu zmianę sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmianę realizuje się poprzez projekty zakładające korektę starych lub opracowanie nowy procesów organizacyjnych i systemów działania w przedsiębiorstwie. Końcowym rezultatem projektu zorientowanego procesowo może być nowocześniejszy proces technologiczny w produkcji, zupełnie nowy proces dystrybucyjny, skorygowany system organizacyjny itp. Projekty zorientowane obiektowo nie mają znaczącego wpływu na reorganizację sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dotyczą one przede wszystkim wytwarzania obiektów materialnych i ich przetworzenia, budowania, opracowania, produkowania. Będą nimi konkretne produkty, budynki, urządzenia techniczne itd. Trzecia kategoria projektów nawiązuje do ich definicji zakładającej, że projekt jest czymś nowym i niepowtarzalnym czyli jest działalnością innowacyjną. W zależności od stopnia oryginalności zastosowanych rozwiązań podczas ich realizacji wyróżnia się: projekty o wysokim stopniu innowacyjności i projekty o niskim stopniu innowacyjności. Przykładem projektu o wysokim stopniu innowacyjności będzie wznoszenie konstrukcji budowlanej z zastosowaniem nowatorskiego i pierwszy raz zastosowanego sposobu i łączenie elementów konstrukcyjnych powstającego obiektu. Natomiast modernizacja produkcji wytwarzanych od dawna znanych samochodów polegająca na wprowadzeniu niewielkiego ulepszenia w odprowadzaniu spalin będzie projektem raczej o niskim stopniu innowacyjności. Czwartą kategorią różnicującą projekty jest ich rozmiar wyznaczany na podstawie ilości zadań do zrealizowania, czasu trwania projektu, ilości osób zaangażowanych do zespołów projektowych, liczebności wykonawców i podwykonawców realizujących poszczególne części projektu, ilości zastosowanych materiałów i środków jak również nakładów finansowych przeznaczonych na wykonanie projektu. Małym projektem jest budowa domu jednorodzinnego, średnim budowa wielorodzinnego bloku mieszkalnego a wielkim budowa portu morskiego. Poza wymienionymi kryteriami projekt kategoryzuje się również według dziedzin zastosowania. Dlatego można się spotkać z projektami budowlanymi (inżynieryjnymi, konstrukcyjnymi, budownictwa przemysłowego, budownictwa mieszkaniowego) górniczymi, produkcyjnymi, zarządczymi, organizacyjnymi, inwestycyjnymi, biznesowymi, badawczymi, rozwojowymi, publicznymi, społecznymi, kulturalnymi i sportowymi Zarz¹dzanie projektem Unikalność samego przedsięwzięcia, jakim jest projekt, konieczność ścisłego realizowania celów jak i zaspokojenie jakościowych potrzeb klientów lub odbiorców produktów projektu, stawia przed wykonawcami projektu wielkie interdyscyplinarne wyzwanie. Aby sprostać wszystkim założeniom i doprowadzić przedsięwzięcie do finalnego sukcesu projekt musi być zarządzany. Najłatwiej zdefiniować zarządzanie projektami odnosząc się do czterech typów ograniczeń jakie będą występowały w każdym projekcie. Należą do nich: czas wyrażający sprecyzowany okres trwania projektu, budżet oznaczający ogólny koszt

16 16 Podstawy zarządzania projektami w jednostkach pieniężnych, zakres reprezentujący uzgodnione działania jak i wymagania w projekcie oraz jakość wyznaczająca poziom zaspokojenia oczekiwań zamawiającego. Symbolicznie parametry te stanowią tzw. trójkąt ograniczeń projektu (rys. 1.2) i pokazują jak wzajemnie na siebie oddziałując przyczyniają się do sukcesu projektu lub jego porażki. A) CZAS B) C) CZAS CZAS Rys Trójkąt ograniczeń. A) zależności w równowadze, B) przekroczenie czasu, C) zmiana zakresu. Trójkąt ograniczeń wyznacza ścisłe powiązania między tworzącymi go parametrami. Z tych prostych zależności, w kontekście projektu, dowiemy się m.in., że poziom ustalonego czasu i budżetu ulegnie zmianie na niekorzyść jeśli niespodziewanie poszerzy się zakres projektu. Można przyjąć, że jeśli zarządzający projektem nie zastosują odpowiednich działań pozostawiając czas i budżet na zaplanowanym poziomie, uzyskamy znaczące przeciążenie zasobów tj. ludzi, wyposażenia, narzędzi, materiałów i urządzeń. Ucierpi na tym jakość produktów czy usług wytwarzanych przez projekt co może przybliżyć projekt do porażki. Zasadniczym celem zarządzających projektem jest doprowadzenie projektu do sukcesu osiągając założone właściwości techniczne końcowego produktu w wyznaczonym wcześniej terminie i budżecie. Gwarancją powodzenia jest zarządzanie przedsięwzięciem w oparciu o zasadnicze procesy zarządzania projektami: rozpoczęcie (inicjowanie), planowanie, realizacja, monitorowanie, kontrola i zakańczane. Podczas tych procesów prowadzi się działania kierownicze harmonizujące inne działania jak operacyjne i wspierające. Obszar działań kierowniczych w projekcie obejmuje wyznaczanie celów, wypracowywanie planów, motywowanie i kontrolowanie. W obrębie działań operacyjnych, określanych

17 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 17 również podstawowymi, wykowywane są wszystkie prace dążące do wytworzenia rezultatu tj. produktu końcowego projektu będącego odpowiedzią na konkretną potrzebę inicjującą rozpoczęcie projektu. W praktyce działania podstawowe służą na przykład do opracowania, skonstruowania i wybudowania maszyny, którą zamawiający zamontuje na swojej linii produkcyjnej (linia produkcyjna jako produkt innego projektu). Trzeci obszar, działania wspierające (pomocnicze), zapewnia wsparcie pozostałych działań dostarczając obsługę administracyjną, prawną, finansowo-księgową, informatyczną itd. Dla zarządzania projektem kluczową rolę odgrywają działania kierownicze koordynujące wszystkie prace w projekcie z wykorzystaniem odpowiednich metod, technik i środków. Zarządzanie projektem, zgodnie z definicją amerykańskiego Project Management Institute [12], określa się jako dziedzinę wykorzystującą wiedzę, umiejętności, metody i techniki do spełniania potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektu. Stosowane do zarządzanie projektami metody dzieli się na miękkie, twarde i mieszane. Metody miękkie dotyczą przede wszystkim zasobów ludzkich w projekcie i budowania relacji między uczestnikami projektu. Kluczowym w tym obszarze jest więc zarządzanie zespołem tj. jego budowanie i formułowanie, motywowanie, identyfikowanie grupowych konfliktów ich minimalizowanie i unikanie. Ponadto metody miękkie odnoszą się również do zasad negocjacji z klientem, sponsorem projektu i jego dostawcami i podwykonawcami. Twarde metody zarządzania projektem opierają się na technikach analitycznych wspomagających: szacowanie czasu trwania działań (projektu), szacowania kosztów, harmonogramowanie i śledzenie projektu. Wybór i zastosowanie odpowiednich metod zarządzania projektem zależy od zespołu zarządzającego projektem a szczególnie od kierownika projektu. Jego wiedza, umiejętności i doświadczenie są pierwszym kluczem do sukcesu projektu. Na uniknięcie porażki, czyli w najgorszym przypadku niedokończenie projektu, składać się będą działania zarządcze, które skutecznie unikać będą zagrożeń. Natura i cechy projektu powodują przede wszystkim konflikty interpersonalne. Ich podłożem z reguły są: niska odporność na wprowadzanie zmian, które są niezwykle częste w przedsięwzięciach, wynikająca z naturalnego oporu na nowości i wiążące się z tym dodatkowe wyzwania, nieprzewidywalność samego przedsięwzięcia wzmagająca stres w oczekiwaniu na nowe zagrożenia, różnorodność interesów istotnych uczestników projektu polegająca na niezaspokojeniu oczekiwań co do przydziału zasobów, środków finansowych i pracy, zaniepokojenie i nerwowość w zespole spowodowana krótkim czasem na wykonanie zadań, obciążonym harmonogramem, poczuciem niestałości zatrudnienia, wyczerpującym się i zbyt małym budżetem, słabo zorganizowany zespół realizujący projekt bez jasno sprecyzowanych ról, podległości, nie określone kanały komunikacji, rozbieżności w zrozumieniu komunikatów, nadmierność informacji,

18 18 Podstawy zarządzania projektami nie sprzyjająca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, o którą oparty jest projekt, wykazująca brak zrozumienia potrzeb projektu szczególnie dotyczących zasobów ludzkich konflikty na poziomie podziału czasu pracy między zadania etatowe i w projektowe Cykl ycia projektu Dla utrzymania kontroli i sprawności przebiegu realizacji projekt dzieli się na etapy Pozwala to z jednej strony na ścisłe połączenie projektu z działalnością operacyjną organizacji a z drugiej strony szczególnie ułatwia i wspomaga podejmowanie decyzji, co do dalszego przebiegu projektu, na podstawie uzyskanych efektów z dotychczasowo wykonanych prac. Projekt więc, w ogólny sposób dzieli się na etapy: początkowy inicjujący pierwsze działania w projekcie, pośredni zajmujący się wytwarzaniem zaplanowanych produktów projektu, końcowy (zamykający) podsumowujący całe przedsięwzięcie i przekazujący rezultaty projektu do użytku (rys. 1.3). POCZĄTKOWY (INICJUJĄCY) POŚREDNI NR 1 (ETAP n) POŚREDNI NR 2 (ETAP n+1) POŚREDNI NR n (ETAP n+2) KOŃCOWY (ZAMYKAJĄCY) Rys 1.3. Etapy w cyklu życia projektu [12] Układ kolejno występujących po sobie etapów prowadzących projekt od idei wstępnej do zakończenia jest cyklem życia projektu. Nie istnieje jeden wzorcowy cykl składający się z np. trzech etapów. Stosownie do potrzeb, mogą one zostać przez kierownika projektu dodatkowo podzielone na mniejsze podetapy. Zależne jest to od stopnia kontroli trudności pozyskiwania rezultatów cząstkowych. Przy założeniu, że każdy z zaproponowanych etapów kończy się dostarczeniem jakiegoś produktu zarządczego (np. plan inicjowania projektu), półproduktu, gotowego produktu lub innego jasno określonego rezultatu, kierownik po pozytywnej analizie wyników danego etapu podejmie decyzję o przejściu do kolejnego etapu (inaczej uruchomieniu kolejnego etapu). W sytuacji nie stwierdzenia zgodności z ustalonym wzorcem rezultatów wprowadzi on zawczasu przygotowane działania zaradcze lub zamknie projekt zanim spowodowane zostaną nie akceptowalne straty. Takie działania i decyzje zmniejszają ryzyko niepowodzenia projektu przed jego ostatecznym zakończeniem. Cykl życia projektu kończy się w momencie oddania wypracowanych rezultatów projektu lub konkretnych produktów do użytkowania. Zamyka się wówczas faza inwestycyjna, okres nakładów finansowych na realizację zasadniczego produktu, a rozpoczyna faza eksploatacyjna czyli okres czerpania zysków z wykorzystania rezultatów projektu. Potrzeba biznesowa a inaczej pomysł na coś nowego to zarówno początek cyklu życia produktu jak i impuls do uruchomienia działań, które przeobrażą się w projekt i jego poszczególne etapy. Cykl życia produktu, zawierający cykl życia projektu, zakończy się

19 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 19 ostatecznie po zakończeniu fazy eksploatacyjnej produktu i jego złomowaniu, rozebraniu lub utylizowaniu (rys. 1.4). Procesy planowania Procesy inicjacji Procesy zamknięcia Procesy realizacji Procesy kontroli przygotowanie projektu inicjowanie projektu realizacja projektu zamykanie projektu użytkowanie produktów utylizacja produktów projektu cykl życia projektu Rys Cykl życia projektu a cykl życia produktu [11], [12] Procesy zarz¹dzania projektem W zależności od podejścia tj. zastosowanej metodyki zarządzania projektem, w cyklu życia projektu zostanie zastosowany szereg powtarzających się i wzajemnie nakładających na siebie i powiązanych ze sobą procesów. Procesy planowania Procesy inicjacji Procesy zamknięcia Procesy realizacji Procesy kontroli Rys Grupy procesów zarządzania projektem [12] Zaproponowany przez Project Management Institute model zarządzania projektami wyodrębnia pięć najważniejszych tzw. grup procesów zarządzania: inicjowanie (rozpoczęcie), planowanie, realizowanie, kontrolowanie i zamykanie (rys 1.5). Grupy procesów

20 20 Podstawy zarządzania projektami zarządzania wraz ze swoimi podprocesami wskazują na zastosowanie odpowiedniej wiedzy i umiejętności poprzez szereg działań dążących do osiągnięcia celów przedsięwzięcia. Proces inicjacji przeprowadza się zarówno na potrzeby uruchomienia samego projektu jak i przy przechodzeniu pomiędzy poszczególnymi etapami przedsięwzięcia. W sposób ogólny opisuje się w tym procesie uzasadnienie dla rozpoczęcia projektu. Wyjaśnia się korzyści jakie wniesie projekt np. do organizacji, czym projekt będzie się zajmował, jakie są rezultaty do wytworzenia. Poza tym identyfikuje się sposób i koszt wytwarzania produktów przewidywanego projektu. Jeśli opracowane analizy wstępne są korzystne dla organizacji czy sponsora, jeśli wyraźnie widziane są przyszłe korzyści z przeprowadzenia projektu podejmuje się decyzje o jego uruchomieniu. Podobnie proces inicjacji rozpatruje możliwość uruchomienia kolejnego z rzędu etapu realizowanego już przedsięwzięcia. Ocenia się zgodność uzyskanych rezultatów z zakładanymi na koniec etapu poprzedzającego i w miarę pozytywnej oceny wydaje się pozwolenie na zamknięcie jednego etapu i rozpoczęcie kolejnego. Proces inicjowania obejmuje zbieranie i analizę danych istotnych do uruchomienia i przeprowadzenia projektu. Przed decyzją o przeznaczeniu środków finansowych na inicjację działań w projekcie definiuje i określa się m. in.: cele, strategię działania, wstępny budżet, udziałowców (osoby zaangażowane w projekt i zainteresowane wynikami projektu), potencjalne źródła i czynniki ryzyka, osoby funkcyjne w projekcie, wstępne zapotrzebowanie na zasoby. Proces planowania jest sekwencją powtarzających się działań. Obejmuje on przygotowanie planów szczegółowych składających się na plan kierowania projektem. Na jego podstawie uruchamiane są w odpowiednim momencie i przez wyznaczone osoby funkcyjne określone w planie działania. Unikalność projektu i jego cechy niepowtarzalności sprawiają, że planowanie w projekcie raz wykonane nie zwalnia zarządzających projektem od dalszego planowania. Rzadko się bowiem zdarza by można było przewidzieć wszystkie zagrożenia i wymuszane przez nie potencjalne zmiany. Stąd rozpiętość procesu planowania obejmuje inne procesy zarządzania projektami. Podczas realizacji przedsięwzięcia występują okoliczności, które zmuszają do stałej aktualizacji i trwałego doprecyzowywania planów tak by nie odejść od dążenia do osiągnięcia zasadniczych celów jakie wyznaczono dla projektu. W obrębie procesu planowania projektu wykonuje się następujące działania: powołanie zespołu realizującego projekt wyznaczenie osób funkcyjnych jak kierownika projektu i kierowników zespołów wykonawczych (zadaniowych), przydział odpowiedzialności i określenie członkom zespołów adekwatnych ról, opracowanie schematu organizacyjnego zespołu, zdefiniowanie zakresu projektu określenie co ma być zrobione podczas realizacji przedsięwzięcia tak by osiągnięte zostały jego cele, opracowanie struktury podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure) i planu zarządzania zakresem, doprecyzowanie zakresu, sprecyzowanie zadań do zrealizowania w projekcie opracowanie listy zadań sekwencyjnie ułożonych wraz z relacjami pomiędzy nimi, budowanie diagramu sieciowego projektu, szacowanie czasu trwania każdego zadania i przydzielanie do nich zasobów,

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

O sztuce zarządzania projektami od początku podstawy teoretyczne, encyklopedia problemu. Eliza Wawiernia Kiszkiel Warszawa, dnia 17 marca 2010 r.

O sztuce zarządzania projektami od początku podstawy teoretyczne, encyklopedia problemu. Eliza Wawiernia Kiszkiel Warszawa, dnia 17 marca 2010 r. O sztuce zarządzania projektami od początku podstawy teoretyczne, encyklopedia problemu Eliza Wawiernia Kiszkiel Warszawa, dnia 17 marca 2010 r. Pułapki intuicyjnej metody zarządzania projektami Przekonanie,

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Rafał Derlacz Zakład Regulacji Metabolizmu, Wydział Biologii, UW rderlacz@biol.uw.edu.pl rafal.derlacz@adamed.com.pl Skąd się biorą projekty (spełnianie czyichś potrzeb): przestarzałość

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi.

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. 1. Wykorzystanie darmowych pakietów oprogramowania. 1.1 Zapoznać się z porównaniem dostępnych platform i narzędzi programistycznych wspomagających

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl. Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami. www.auta.wsiz.pl

Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl. Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami. www.auta.wsiz.pl Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami www.auta.wsiz.pl Plan zajęć Dzień 1 (04.10): Wprowadzenie do zarządzania projektami Rundy testowe Dzień

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej Case Study Rozwiązania dla branży metalowej Charakterystyka klienta Firma produkująca wyroby ze stali czarnej, aluminium, stali nierdzewnej oraz elementy konstrukcji i konstrukcje metalowe. W palecie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl 04--7 Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/04-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad7.pdf Budowa autostrady Możliwe sytuacje Projekt

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

Projekt Kompetencyjny - założenia

Projekt Kompetencyjny - założenia Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Planowanie projektów - ćwiczenia Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania W trakcie realizacji ćwiczeń w ramach przedmiotu PLANOWANIE PROJEKTÓW zgodnie z założeniami

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH

5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH 5. WARUNKI REALIZACJI ZADAŃ LOGISTYCZNYCH Praktyka działania udowadnia, że funkcjonowanie organizacji w sektorze publicznym, jak i poza nim, oparte jest o jej zasoby. Logistyka organizacji wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego Strona 2 PLAN DZIAŁANIA KT 270 ds. Zarządzania Środowiskowego STRESZCZENIE Komitet Techniczny ds. Zarządzania Środowiskowego został powołany 27.02.1997 r. w ramach Polskiego Komitetu Normalizacyjnego.

Bardziej szczegółowo