RAPORT Z BADANIA CZYNNIK LUDZKI W CALL/CONTACT CENTER

Transkrypt

1 RAPORT Z BADANIA CZYNNIK LUDZKI W CALL/CONTACT CENTER ORGANIZATOR PARTNERZY

2 Szanowni Państwo, przed branżą Call/Contact Center stale pojawiają się nowe wyzwania zarówno technologiczne, jak również związane z czynnikiem ludzkim. Praca w Call/Contact Center przestaje być odbierana jako praca dla ludzi niedoświadczonych, szukających miejsca, gdzie mogą jedynie rozpocząć swoją karierę zzawodową. Wiele centrów obsługi klienta poszukuje ludzi doświadczonych, mając konkretne, czasem wysokie wymagania. W celu analizy aspektów związanych z czynnikiem ludzkim w Call/Contact Center przygotowaliśmy badanie, które skupia się właśnie na ograniczeniach, ryzykach i oczekiwaniach związanych z zatrudnieniem w Call/Contact Center zarówno od strony pracodawcy, jak również pracownika. Poza analizą i danymi statystycznymi raport wzbogacony jest o merytoryczny komentarzpana Piotra Sierocińskiego, Dyrektora Generalnego HRM partners S.A. Zachęcam do zapoznania się z niniejszym raportem, mając nadzieję, że znajdą w nim Państwo wiele ciekawych i przydatnych informacji. Z poważaniem WRZEŚNIA 2014 WARSZAWA OGÓLNOPOLSKIE SPOTKANIE LIDERÓW BRANŻY Już dziś zapraszamy do udziału w największym i najbardziej prestiżowym spotkaniu branży Call Contact Center. Kongres Contact Center w 2014 roku obchodzi swój jubileusz. X Kongres Contact Center to: wybitni eksperci i znawcy branży z Polski i zagranicy liczne studia przypadków sesje plenarne, 3 ścieżki tematyczne, 2 warsztaty panele dyskusyjne stoły eksperckie networking i rozmowy kuluarowe Rafał Szary Zapraszamy na: menedżer projektu

3 METODOLOGIA BADANIA CEL BADANIA Celem badania było przygotowanie raportu zawierającego obiektywną ocenę dotyczącą szeroko rozumianego zarządzania ludźmi w Call/Contact Center. ZAŁOŻENIA BADANIA Założeniem badania było przedstawienie zarówno wyzwań i problemów przy rekrutacji, utrzymaniu i motywowaniu pracowników, jak również planowaniu pracy przez Managera Call/Contact Center. REALIZACJA BADANIA Badanie zostało zrealizowane techniką CAWI przy użyciu aplikacji UXeria Badanie odbyło się w sierpniu 2013 roku

4 DEMOGRAFIA

5 WIELKOŚĆ ORGANIZACJI 7% 24% 24% 45% Mikroprzedsiębiorstwo (do 9 pracowników) Małe przedsiębiorstwo (10-49 pracowników) Średnie przedsiębiorstwo ( pracowników) Duże przedsiębiorstwo (powyżej 250 pracowników)

6 WIELKOŚĆ ZATRUDNIENIA W DZIALE CALL/CONTACT CENTER 54% 18% 9% 10% 9% 1-49 pracowników pracowników pracowników pracowników 500 i więcej pracowników

7 ZAKRES DZIAŁAŃ DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER 15% Sprzedaż i obsługa Obsługa 22% Sprzedaż 63%

8 TYP DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER 19% In-house Mieszane 26% Outsourcing 55%

9 BRANŻA ORGANIZACJI 25% 20% 24% 22% 22% 19% 15% 13% 12% 10% 5% 9% 7% 6% 6% 6% 4% 3% 3% 0% Szkolenia/edukacja Finanse Ubezpieczenia Farmacja/Opieka medyczna IT/Software Telekomunikacja FMCG/Handel Outsourcing/BPO Energetyka Wydawnictwa Hotele/Turystyka Przemysł Organizacje rządowe Inne

10 WŁASNOŚĆ FIRMY 15% 100% kapitału polskiego 100% kapitału zagranicznego 15% kapitał mieszany 63% 7% nie wiem

11 WYNIKI BADANIA

12 ŹRÓDŁA POSZUKIWANIA PRACOWNIKÓW DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER Dominującymi źródłami pozyskiwania pracowników okazały się portale internetowe oraz rekrutacje z polecenia. Korzysta z nich ponad połowa respondentów. Stosunkowo mało popularne są natomiast ogłoszenia w gazecie i poprzez agencje. 100% 80% 81% 65% 60% 46% 40% 35% 32% 20% 16% 0% Internetowe portale pracy Rekrutacje z polecenia Rekrutacje wewnętrzne Ogłoszenia w gazecie Agencje rekrutacyjne inne Pytanie: W jaki sposób poszukuje Pan(i) nowych pracowników działu Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte wielokrotnego wyboru)

13 WYZWANIA W PLANOWANIU REKRUTACJI DO DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER Za największe wyzwanie respondenci uznali ograniczenia finansowe. 80% 70% 66% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 29% 24% 24% 18% 7% 32% 0% Ograniczenia finansowe Ograniczony lokalny rynek pracy Sezonowość oferowanych usług Wymagania wysokich/ niestandardowych Obowiązek długookresowego planowania pracy Rozproszony zespół CC (kilka oddziałów) Inne Pytanie: Jakie są kluczowe wyzwania w planowaniu rekrutacji do działu Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte wielokrotnego wyboru, max.3 odpowiedzi)

14 DŁUGOŚĆ SZKOLENIA NOWEGO PRACOWNIKA DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER Występuje duże zróżnicowanie pod względem czasu szkolenia nowo zatrudnionego pracownika CC. Co trzeci respondent zadeklarował, że wynosi on poniżej 5 dni. Również jedna trzecia badanych wskazała na 2-4 tygodnie szkolenia pracownika. 22% poniżej 5 dni 6-10 dni 31% 2-4 tygodni 15% powyżej 4 tygodni 32% Pytanie: Jak długo trwa wyszkolenie nowo zatrudnionego pracownika do działu Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte jednokrotnego wyboru)

15 CHARAKTER SZKOLEŃ DLA PRACOWNIKÓW DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER Pracownicy CC szkoleni są przeważnie przez trenerów wewnętrznych oraz superwizorów bądź managerów CC. 80% 70% 75% 63% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 10% 3% 12% 0% Trener wewnętrzny Supervisor/ manager CC Szkolenie zamknięte prowadzone przez firmę zewnętrzną Szkolenia otwarte prowadzone przez firmę zewnętrzną inne Pytanie: Korzystając z czyich usług szkolą Państwo pracowników działu Call/Contact? (Pytanie zamknięte wielokrotnego wyboru)

16 KLUCZOWE OBSZARY SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER Szkolenia dotyczą głównie obsługi klienta oraz sprzedaży. Stosunkowo rzadko pracownikom proponowane są szkolenia z zakresu reklamacji czy negocjacji. 80% 77% 72% 70% 60% 50% 44% 40% 30% 20% 10% 22% 19% 18% 4% 28% 4% 0% Obsługa klienta Sprzedaż Komunikacja interpersonalna Reklamacje Negocjacje Emisja głosu Szkolenia językowe Inne obszary Pytanie: Jakie są kluczowe obszary szkoleń pracowników działu Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte wielokrotnego wyboru, max.3 odpowiedzi)

17 ŚCIEŻKA ROZWOJU PRACOWNIKÓW T DZIAŁU CALL/CONTACT CENTER Połowa respondentów zadeklarowała, że w ich działach CC pracownicy mają określoną ścieżkę awansu. Tak, pracownicy mają określoną ścieżkę awansu podobną dla wszystkich 28% 24% Tak, ścieżka awansu jest przygotowana dla każdego pracownika indywidualnie 9% Nie, najlepsi pracownicy otrzymują awans, jeżli wyróżniają się na tle innych 39% Nie, w naszym dziale CC nie ma określonej ścieżki awansu Pytanie: Czy pracownicy działu Call/Contact Center mają określoną ścieżkę awansu? (Pytanie zamknięte jednokrotnego wyboru)

18 ŚREDNI OKRES ZATRUDNIENIA AGENTA W DZIALE CALL/CONTACT CENTER Połowa respondentów zadeklarowała, iż średni czas zatrudnienia pracownika działu CC w ich firmie trwa powyżej 1 roku. 10% 10% 29% 32% 19% Poniżej 3 miesięcy 3-6 miesięcy 6-12 miesięcy 1-2 lata 2-3 lata Pytanie: Jaki jest średni okres zatrudnienia agenta w dziale Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte jednokrotnego wyboru)

19 NAJLEPSZA FORMA ZATRUDNIENIA W DZIALE CALL/CONTACT CENTER Preferowaną formą zatrudnienia w dziale CC jest umowa o pracę (na czas nieokreślony lub określony), zaś w następnej kolejności umowa zlecenia.. Umowa o pracę na czas określony 6% 1% 31% Umowa o pracę na czas nieokreślony Umowa zlecenie 37% Umowe o dzieło 25% Praktyki/staż Pytanie: Jaką formę zatrudnienia preferują Państwo w dziale Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte jednokrotnego wyboru)

20 NAJBARDZIEJ POŻĄDANY PROFIL KANDYDATA NA PRACOWNIKA Pracodawcy najchętniej zatrudniają do działów CC osoby z doświadczeniem oraz osoby młode (zarówno z doświadczeniem, jak i bez niego). 50% 47% 40% 30% 24% 20% 10% 0% 16% 24% 12% 0% 1% Osoby poniżej 26 lat/ studenci, bez doświadczenia Osoby poniżej 26 lat/ studenci, wymagane doświadczenie Osoby z doświadczeniem, bez względu na wiek Osoby bez doświadczenia, bez względu na wiek Osoby w wieku 50+, bez doświadczenia Osoby w wieku 50+, wymagane doświadczenie Pytanie: Jaki profil kandydata pracownika jest przez Państwa najbardziej pożądany? (Pytanie zamknięte jednokrotnego wyboru)

21 PODZIAŁ WYNAGRODZENIA AGENTÓW W DZIALE CALL/CONTACT CENTER W wynagradzaniu pracowników działów CC dominuje ustalone wynagrodzenie podstawowe wraz z premią rzędu 10%-30%. 25% 24% 20% 16% 18% 16% 15% 10% 10% 9% 5% 3% 3% 1% 0% 0% 0% Tylko wynagrodzenie podstawowe Wynagrodzenie podstaw 90%-premia 10% Wynagrodzenie podstaw 80%-premia 20% Wynagrodzenie podstaw 70%-premia 30% Wynagrodzenie podstaw 60%-premia 40% Wynagrodzenie podstaw 40%-premia 60% Wynagrodzenie podstaw 50%-premia 50% Wynagrodzenie podstaw 30%-premia 70% Wynagrodzenie podstaw 20%-premia 80% Tylko wynagrodzenie prowizyjne Wynagrodzenie podstaw 10%-premia 90% Pytanie: Proszę w przybliżeniu określić procentowo podział wynagrodzenia agentów w dziale Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte jednokrotnego wyboru)

22 DODATKOWE KORZYŚCI AGENTÓW W DZIALE CALL/CONTACT CENTER Dodatkowymi korzyściami z zatrudnienia najczęściej okazuje się prywatne ubezpieczenie medyczne, zaś w dalszej kolejności zajęcia sportowe. 50% 46% 41% 40% 30% 20% 34% 29% 27% 19% 10% 7% 7% 0% Prywatne ubezpieczenie medyczne Zajęcia sportowe/basen/siłownia Szkolenia/kursy językowe Wyjazdy integracyjne Ubezpieczenie na życie Dofinansowanie studiów Bezpłatne posiłki/dopłaty do posiłków Inne Pytanie: Jakie dodatkowe korzyści oferują Państwo agentom w dziale Call/Contact Center? (Pytanie zamknięte wielokrotnego wyboru)

23 NAJWIĘKSZE WYZWANIA W PLANOWANIU PRACY AGENTÓW Dla ponad połowy respondentów największe wyzwanie w planowaniu pracy działu CC stanowi duża rotacja pracowników. 60% 57% 50% 40% 30% 38% 28% 25% 20% 15% 10% 6% 0% Zbyt duża rotacja Niewystarczające kompetencje agentów Zbyt mała liczba pracowników Czasochłonność szkoleń przy projektach krótkookresowych Obsługa projektów wymagających pracy przez całą dobę inne Pytanie: Jakie są największe wyzwania w planowaniu pracy agentów? (Pytanie zamknięte wielokrotnego wyboru)

24 BADANIE OKIEM EKSPERTA wyniki badania komentuje PIOTR SIEROCIŃSKI Dyrektor Generalny

25 WSTĘP W połowie lat 90- tych pojawiły się w Polsce pierwsze inwestycje w rozwiązania organizacyjne i technologiczne służące profesjonalnemu zarządzaniu obsługą klienta (customer care) oraz telesprzedaży / telemarketingowi. W ciągu pierwszych 3-5 lat nie było już szanującej się firmy sektora finansowego, telekomunikacyjnego lub FMCG, która nie posiadałaby własnego Contact Centre (tzw. in- house u). Jak grzyby po deszczu zaczęły się pojawiać przedsiębiorstwa zupełnie nowego typu, specjalizujące się w obsługiwaniu klientów mniejszych organizacji na zasadzie outsourcing- u. Jako klienci zaczęliśmy dostawać coraz więcej telefonów z ofertami rozszerzenia dotychczasowych lub propozycją zakupu nowych produktów i usług. Pojawiła się bankowość elektroniczna i portale samoobsługowe dotyczące usług telekomunikacyjnych / telewizyjnych, planów ubezpieczeniowoinwestycyjnych, a także usług związanych z wyborem wakacji, tanim lataniem, badaniami społecznymi, preferencjami politycznymi, czy konsumenckimi, itp. Coraz częściej wyjaśniamy stan konta, rozwiązujemy problem techniczny z podłączeniem internetu lub reklamujemy zakupiony produkt dzwoniąc na infolinię lub wysyłając maila. Zaczęliśmy od telefonów stacjonarnych, przeszliśmy na komórki, a potem komputery, smartfony i tablety. Częściej niż kilkanaście lat temu kończymy rozmowy telefoniczne mówiąc do usłyszenia, a nie do widzenia oraz życząc sobie udanego dnia. To wszystko efekt cichej rewolucji jaka na naszych oczach dokonała się w obszarze Customer Care w ciągu już blisko 20 lat. Akuszerem tej rewolucjibył raczkujący polski HR

26 FAKTY I MITY BRANŻY CONTACT CENTRE W POLSCE Ta cicha rewolucja to jeden z największych sukcesów polskiej gospodarki w latach jej transformacji. Wg Katarzyny Swatowskiej szefowej Grupy Call Center Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego w polskich CC zatrudnia się rocznie ok. 200 tys. pracowników. W POLSKICH CC ZATRUDNIA SIĘ ROCZNIE OK. 200 TYS. PRACOWNIKÓW Jest to ogromny rynek pracy. Polska jest dzisiaj w ścisłej czołówce nie tylko europejskiej, ale i światowej jeśli chodzi o atrakcyjność lokowania Centrów Usług Wspólnych (in-housów) i BPO (centrów outsource owanych). Wg cyklicznego badania Ernst & Young European attractiveness survey 2013 Polska wyprzedziła pod tym względem wszystkie kraje regionu CEE, a w Europie nieznacznie ustępuje jedynie Niemcom. Dzięki bezpośrednim inwestycjom zagranicznym rocznie powstaje w Polsce ponad 13 tys. miejsc pracy, z czego większość właśnie w obszarze usług wspólnych / BPO, a przecież to nie jedyne nowe miejsca pracy w tej branży.

27 Badanie Nowoczesnej Firmy ma charakter ogólny (np. nie rozróżnia rynku SSC od BPO, nie dzieli centrów na usługowe czy sprzedażowe, ani nie obrazuje zróżnicowania badań w zależności od regionu Polski), ale skutecznie rozprawia się z wieloma mitami oraz potwierdza fakty związane z powstaniem całkiem dużego i dojrzałego rynku pracy. OTO NIEKTÓRE Z NICH: BADANIE NOWOCZESNEJ FIRMY SKUTECZNIE ROZPRAWIA SIĘ Z WIELOMA MITAMI ORAZ POTWIERDZA FAKTY ZWIĄZANE Z POWSTANIEM CAŁKIEM DUŻEGO I DOJRZAŁEGO RYNKU PRACY. MIT: W branży CC obowiązują śmieciowe umowy o pracę. Wg badania NF, ponad 56% respondentów wskazało klasyczna umowę o pracę jako podstawową formę stosunku pracy pracownika call centre. Jest to tym cenniejsze, że wśród uczestników badania było tylko 19% wewnętrznych centrów obsługowych, które zazwyczaj oferują lepsze warunki, a znakomita większość to małe (54% zatrudnia poniżej 50 osób) i outsource owane (55%) lub mieszane (26%), a wiec niskomarżowe centra obsługowe. Drugą najczęściej stosowaną formą zatrudnienia jest umowa zlecenia (37% zatrudnionych). Jak sądzimy jest to ściśle związane z popularnością zatrudniania studentów, za których nie trzeba płacić ZUS (40% respondentów preferuje tę grupę kandydatów do pracy). Jedynie 6% pracowników oferuje się umowę o dzieło, a 1% umowę związaną ze stażem / praktyką. W opinii HRM partners badanie NF nie potwierdza przytoczonego mitu.

28 FAKT/MIT?: W branży CC istnieje ogromna rotacja nie warto sią z nią wiązać na dłużej. 39% FIRM POKAZUJE, ŻE MA PRZYGOTOWANE Rzeczywiście, badanie NF potwierdza bardzo dużą rotację na DŁUGOTERMINOWE ŚCIEŻKI KARIERY stanowiskach konsultantów CC - aż 57% respondentów stwierdza, że to najpoważniejsze wyzwanie HR z jakim się zmagają. Trudno na podstawie badania pokusić się o wyjaśnienie takiego stanu rzeczy, ale z pewnością zatrudnianie tak dużej liczby studentów jest jedną z przyczyn oni kiedyś kończą studia i szukają pracy zgodnej z wykształceniem, a to nie zawsze jest związane z profilem CC. Inną przyczyną mogą być rosnące wymagania wobec kandydatów aż 38% respondentów wskazuje niskie kwalifikacje kandydatów jako źródło ich największych problemów. Kolejną przyczyną może być wspomniana we wstępie duża konkurencja na lokalnych rynkach pracy 28% respondentów wskazuje na niską podaż kandydatów, w stosunku do popytu jako źródło swoich problemów. Czy rzeczywiście nie warto się wiązać z branżą CC? 39% firm pokazuje, że ma przygotowane długoterminowe ścieżki kariery, dodatkowe 9% określa te ścieżki jako zindywidualizowane (dopasowane do możliwości i potrzeb konsultanta). Ponadto uczestnicy badania wskazują spore nakłady na inwestowanie w rozwój pracowników CC: jedynie 31% respondentów poświęca do 5 dni roboczych na instruktarz, zdecydowana większość prowadzi systemowe szkolenia dla swoich konsultantów ponad połowa przeznacza na ten cel ponad 2 tygodnie, a 13% nawet ponad miesiąc. Wysokie nakłady na przygotowanie pracowników do swoich ról przy jednocześnie wysokiej rotacji to kolejna największa bolączka zarządzających CC (15%).

29 Z doświadczenia konsultantów HRM partners S.A. wynika, że wśród przyczyn wysokiej rotacji pojawiają się ponadto: godziny pracy (często 24/7, potwierdza to badanie NF), stres (obsługa reklamacji klientów, nadmierny nacisk na osiąganie standardów operacyjnych, bieżący nadzór/kontrola jakości pracy, nacisk na wyniki sprzedaży / dosprzedaży), komunikacja w językach obcych, łatwe popadanie w rutynę) oraz nieadekwatne do potrzeb i trudności pracy wynagrodzenie na podstawie badania NF możemy jedynie wywnioskować, że pracownikom CC oferuje się zróżnicowane pakiety płacowe, od bardzo prostych opartych na stawce zasadniczej (16%), po niemal czysto prowizyjne (3% uzyskuje 90% przychodu z tytułu prowizji), jednak standardem jest forma czasowo - premiowa (58% wskazuje że premie stanowią od 10 do 30% pakietu gotówkowego) z elementami świadczeń pozapłacowych (48% posiada ubezpieczenie medyczne), co potwierdzają badania płacowe HRM partners S.A., ale o tym osobno dalej.

30 64% RESPONDENTÓW WSKAZUJE NA DOŚWIADCZENIE JAKO KLUCZOWE KRYTERIUM PREFERENCJI REKRUTACYJNYCH FAKT/MIT?: Branża CC koncentruje się na zatrudnianiu ludzi młodych bez kwalifikacji. Badanie nie przytacza danych nt. rozkładu wieku, czy płci pracowników CC, ale prezentuje preferencje wobec kandydatów na stanowiska konsultantów. Zarządzający CC poszukują przede wszystkim kandydatów doświadczonych, z czego 47% stwierdza, że wiek nie ma znaczenia, 16% woli pracowników do 26 roku życia, a dodatkowy 1% wspomina, że mogą to być nawet pracownicy po 50-tce. Łącznie 64% respondentów wskazuje na doświadczenie jako kluczowe kryterium preferencji rekrutacyjnych pozostałe 36% respondentów zadowoli się kandydatami bez doświadczenia, ale rzeczywiście 2/3 z nich woli w takiej sytuacji ludzi młodszych, najchętniej studentów osoby, łatwiejsze w przyuczeniu do nowego zawodu. Przytoczona opinia jest więc raczej mitem, firmy wolą pracowników doświadczonych, jednak obecna popularność zatrudniania w CC dużej liczby młodych ludzi ma swoje pragmatyczne podstawy (większa podaż, niższy koszt pracy /ZUS-u, zdolność szybkiego uczenia się, brak barier w wykorzystywaniu nowoczesnych technologii).

31 81% RESPONDENTÓW WSKAZUJE INTERNETOWE PORTALE OGŁOSZEŃ PRASOWYCH JAKO GŁÓWNE ŹRÓDŁO NABORU, ZAŚ 65% REKRUTUJE POPRZEZ NIEFORMALNĄ SIEĆ POWIĄZAŃ FAKT: Głównym źródłem naboru jest internet i sieć powiązań. Badanie potwierdza te tezę - aż 81% respondentów wskazuje internetowe portale ogłoszeń prasowych jako główne źródło naboru, zaś 65% rekrutuje poprzez nieformalną sieć powiązań. Dane te nie zaskakują - są to najtańsze formy pozyskiwania pracowników, a jak widać z badania najpoważniejeszą barierą rekrutacyjną są środki finansowe (66% respondentów). Dodatkowym walorem rekrutacji internetowych jest swoisty test umiejętności ktoś, kto potrafił złożyć swoją ofertę pracy przez internet pokonuje kluczowe kryterium selekcyjne, jakim jest komunikowanie kanałami elektronicznymi. Pracownicy HR poświęcają dużo sił i czasu na prowadzenie rekrutacji wewnętrznych (46% respondentów wskazuje na ten sposób jako najbardziej popularny), co wobec cytowanych powyżej limitów budżetowych, jak wspomnianej wcześniej płytkości rynku pracy, ma swoje uzasadnienie. Tam, gdzie ww. formy rekrutacji nie są wystarczająco efektywne pozostają ogłoszenia prasowe (35% popularności) oraz rekrutowanie przez agencje (32%) Wydaje się, że przytoczona na wstępie opinia nie jest mitem tylko faktem, pracownicy CC rekrutowani są głównie przez internet i sieć powiazań.nowoczesnych technologii).

32 PRACOWNIK CC - ZAWÓD Z PRZYSZŁOŚCIĄ Wyniki badań zaprezentowane przez NF utwierdzają nas w przekonaniu, że rynek pracy CC jest dziś w Polsce jednym z nowocześniejszych i bardziej prospektywnych. Jest to również rynek pracy, który stał się jednym z najbardziej dojrzałych w Polsce. Wobec pracowników stawia się bardzo wysokie wymogi kompetencyjne, a wobec zarządzających ostre wymogi kosztowe i efektywnościowe. W CC jak w soczewce powiększającej koncentrują się wszystkie elementy nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Aby przyciągnąć i utrzymać na dłużej wysokokwalifikowanych pracowników trzeba im zaoferować zarówno: odpowiedni pakiet płacowy, możliwości rozwoju, efektywne formy organizacji czasu pracy, atrakcyjne formy wynagrodzeń zmiennych, jak i perspektywę długoterminowej kariery. RYNEK PRACY CC JEST DZIŚ W POLSCE JEDNYM Z NOWOCZEŚNIEJSZYCH I BARDZIEJ PROSPEKTYWNYCH

33 Obecnie udało się wypracować pewnego rodzaju standard pionowej ścieżki kariery: POZIOM STANOWISKA ZAKRES OBOWIĄZKÓW UWAGI: 6 Kierownik Zarządzanie całym CC 5 Lider zespołu Koordynacja zespołu / zmiany Kompetencje kierownicze 4 Specjalista ds. nadzoru jakościowego ds. szkoleń / Trener Doświadczenie Starszego Konsultanta + dodatkowe kompetencje 3 linia / ekspert techniczny lub merytoryzny 3 Starszy konsultant 2 linia / obsługa kwalifikowana Linia telefoniczna, mail, chat 2 Konsultant 1 lub 2 linia / obsługa podstawowa lub kwalifikowana Linia telefoniczna 1 Młodszy konsultant 1-sza linia / obsługa podstawowa Linia telefoniczna

34 Oczywiście w zależności od specyfiki CC (in-house / outsourced, obsługa/sprzedaż) oraz wielkości CC zarówno nazewnictwo stanowisk, jak i ścieżki kariery mogą być nieco inne. Jeśli te ścieżki są wspierane coraz to lepszym pakietem płacowym i rozwojowym oraz rotacją na stanowiskach by uniknąć nadmiernej monotonii / stresu / rutyny to praca w CC może jawić się jako godna dłuższej kariery. A przecież o to wszystkim chodzi. Im dłuższy staż pracowników, tym mniejsze nakłady na rekrutację i rozwój. Na dodatek, szczególnie w przypadku in-house u, dochodzą jeszcze alternatywne ścieżki awansu poziomego (do sprzedaży, do marketingu, do rozwoju produktu, do działów technicznych ). Z kolei w CC o profilu sprzedażowym dochodzą możliwości atrakcyjnych wynagrodzeń zmiennych. Najbardziej efektywni telesprzedawcy mogą zarabiać lepiej niż kierownicy liniowi w innych działach.

35 Obecne poziomy zarobków w CC nie są tak niskie jak sugerują narosłe wokół branży mity. Wg raportu HRM partners S.A. z końca 2012 roku przeciętne płace miesięczne brutto w branży kształtują się następująco: POZIOM STANOWISKA PŁACA ZASADNICZA PŁACA CAŁKOWITA 6 Kierownik Lider zespołu Specjalista Starszy konsultant Konsultant Młodszy konsultant Powyższe dane są danymi uśrednionymi / zaokrąglonymi z całej Polski. Płace zasadnicze w zależności od lokalizacji oraz wielkości i rodzaju CC wahają się przeciętnie +/-15% od przedstawionych danych. Prezentowane dane dotyczące płac całkowitych bazują na wypłaconych premiach i prowizjach. Są one zazwyczaj niższe niż deklarowane systemowo (przeciętnie 15-20%, w CC świadczących usługi sprzedażowe nawet 2 x wyższe) oraz te osiągane przez najbardziej efektywnych konsultantów.

36 Należy dodać, że wobec rosnącego zapotrzebowania na konsultantów CC oraz dzięki coraz nowocześniejszym rozwiązaniom organizacyjno-technologicznym w najbliższych latach należy spodziewać się: szybszego niż w innych branżach wzrostu wynagrodzeń doświadczonych pracowników, szczególnie tam gdzie jakość obsługi i wiedza techniczna są kluczowe (np. centra obsługujące wysokie technologie), zmniejszania innych kosztów funkcjonowania CC (telepraca wykonywana z domu, e-learning), stopniowe wydłużanie średniego czasu pracy u jednego pracodawcy, a tym samym zmniejszanie kosztów rekrutacji i wdrażania, zatrudnianie pracowników dotychczas dyskryminowanych na polskim rynku pracy z tytułu wieku, niesprawności ruchowej, czy obcokrajowców (kwalifikacje językowe).

37 PODSUMOWANIE Rynek pracy związany z usługami SSC i BPO, w tym praca na rzecz Contact Centre, dynamicznie się rozwija i dojrzewa. Praca w CC przestaje być praca dorywczą dla studentów. Coraz bardziej liczy się doświadczenie, a możliwości rozwoju i dobrych zarobków dla pracowników wiążących się z tą specjalizacją rosną. Bycie mieszkańcem dużej aglomeracji lub ośrodka akademickiego przestaje być kluczowe do zatrudniania w branży warto inwestować swoja karierę do pracy na rzecz CC. Zarówno najnowszy raport NF, jak i badania płacowe oraz doświadczenia doradcze HRM partners S.A. mogą nas w tej konstatacji utwierdzić. PIOTR SIEROCIŃSKI Dyrektor Generalny piotr.sierocinski@hrmpartners.pl Tel. (+48)

38 Call Center bankowoêç BPO/SSC produkcja doradztwo p acowe zarzàdzanie talentami badania zaanga owania zarzàdzanie zmianami strategia HR raporty p acowe kontroling HR windykacja nale noêci ogólnobran owy TSL HRM partners S.A. ul. Bukowiƒska 26b/ 40, Warszawa Tel , Fax: raport.placowy@hrmpartners.pl

39 KONTAKT RAFAŁ SZARY Menedżer Projektu tel. (+48 22) faks: +48 /22/ Nowoczesna Firma S.A. Knowledge Village ul. Wiertnicza Warszawa - Wilanów