Stres z perspektywy motywacyjnej

Transkrypt

1 Stres z perspektywy motywacyjnej Stosowana psychologia motywacji 2012/2013 dr Diana Malinowska dr hab. Aleksandra Tokarz, prof. UJ

2 Kluczowe zagadnienia Stres w środowisku zawodowym Model Wymagań Kontroli Karaska Model Wymagań Zasobów Bakkera i współpracowników Call center jako przykład środowiska stresogennego Schemat prewencji stresu w środowisku zawodowym

3 Prof. Cary Cooper o stresie

4 Stres... Stres Ocena sytuacji jako obciążającej, przekraczającej zasoby i zagrażającej dobrostanowi (Lazarus, 1966, Lazarus & Folkman, 1984) Poza optimum Zbyt dużo wyzwań: wyczerpanie Za mało wyzwań: nuda, frustracja

5 Stres w środowisku zawodowym Warunki pracy i środowiska zawodowe źródła stresu / stresory zawodowe those aspects of the design and management of work, and its social and organisational contexts, that have the potential for causing psychological or physical harm the International Labour Office (1986) Zawody najbardziej narażone na stres (Traversand & Cooper, 1993; Kahn, 1993;Young & Cooper, 1999) pracownik pogotowia ratunkowego pracownik opieki społecznej nauczyciel pracownik call center strażnik więzienny policjant

6 Lista stresorów w środowisku zawodowym (Cox, 1993)

7 Model Wymagań Kontroli Demand Control Model, DCM (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990) Środowisko pracy reprezentowane przez kombinację wymagania / presja zadań Kontrola / swoboda decyzyjna o tym jak zrealizować wymagania w pracy Klasyfikacja stanowisk pracy high-job strain wysokie wymagania i mała kontrola low-job strain niskie wymagania i duża kontrola Hipoteza obciążenia (the strain hypothesis) Praca na stanowiskach wysoko obciążających wywołuje reakcję stresową podwyższony poziom ciśnienia krwi, kłopoty zdrowotne, wyczerpanie, lęk związany z pracą, niską satysfakcję z pracy

8 Model Wymagań Kontroli Demand Control Model, DCM (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990) Walidacja hipotezy obciążenia Efekt główny wymagań i kontroli oraz/lub łączna interakcja efektów pomiędzy tymi charakterystykami (bez udziału trzeciej zmiennej) ale W mniej niż połowie badań o wysokiej jakości (42%) potwierdzono efekt interakcji pomiędzy wymaganiami a kontrolą (Barnett & Brennan, 1997; Bourbonnais et al., 1999; Bromet et al., 1988; Dollard, 1997; Parkes, 1982; Parkes et al., 1994; Steptoe et al., 1998; Vahtera et al., 2000) Znacząca większość badań wskazuje na istotność interakcji pomiędzy wymaganiami i kontrolą, jeśli wsparcie społeczne

9 Model Wymagań Zasobów Job Demands Model, JDM (Bakker et al., 2003) Krytyka Modelu Wymagań - Kontroli Dlaczego właśnie presja pracy jest zawsze najważniejszym wymaganiem? Czy w każdym zawodzie ta charakterystyka pracy jest najważniejsza, jeśli wiemy że zawody różnią się poziomem obciążeń poznawczych, emocjonalnych, itp.? Dlaczego inne charakterystyki pracy i środowiska są odrzucane?

10 Model Wymagań Zasobów Job Demands Model, JDM (Bakker et al., 2003) Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Wymagania w pracy Obciążenia Organizacyjne Konsekwencje indywidualne organizacyjne Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Organizacyjne Zasoby w pracy Motywacja

11 Model Wymagań Zasobów Efekt główny wymagań i zasobów Wymagania* wyczerpują zasoby pracownika, skłaniają do uruchamiania działań zaradczych i wzmożonego wysiłku, w konsekwencji pojawia się wyczerpanie energii i problemy zdrowotne (Demerouti et al., 2000, 2001a, b; Leiter, 1993) Presja pracy, wymagania emocjonalne, niejasność roli prowadzą do problemów ze snem, wyczerpania, pogorszenia stanu zdrowia (Doi, 2005; Halbesleben & Buckley, 2004) * Wymagania w pracy niekoniecznie są negatywne, mogą przekształcić się w stresory, kiedy ich spełnienie wymaga od pracownika zbyt dużego wysiłku (Meijman and Mulder, 1998) Zasoby mają potencjał motywacyjny (Bakker, Demerouti, De Boer, & Schaufeli, 2003) oddziałują na motywację wewnętrzną: stymulują rozwój pracownika, uczenie i doskonalenie oraz motywację zewnętrzną: są instrumentem do osiągnięcia celu Wsparcie społeczne, informacja zwrotna o wykonaniu zadania, autonomia stymulują motywację, prowadzą do zwiększenia zaangażowania w pracę i zaangażowania organizacyjnego (Demerouti et al., 2001; Salanova et al., 2005; Taris and Feij, 2004)

12 Model Wymagań Zasobów Efekt interakcji wymagań i zasobów w pracy Zasoby w pracy mogą działać jako bufor zabezpieczający przed szkodliwym wpływem wymagań w pracy na obciążenia zawodowe Działanie bufora (Kahn and Byosserie, 1992, p. 622) redukuje właściwości środowiska do wytwarzania specyficznych stresorów zmienia percepcję wywoływaną przez stresor modyfikuje reakcję wywołaną przez proces oceny redukuje szkodliwe konsekwencje tej reakcji

13 Model Wymagań Zasobów Bufory Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Wymagania w pracy Obciążenia Organizacyjne Konsekwencje indywidualne organizacyjne Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Organizacyjne Zasoby w pracy Motywacja

14 Model Wymagań Zasobów Bufory Bufory Wsparcie społeczne (e.g. Haines et al. 1991; Johnson and Hall, 1988) korzystne w realizacji celów instrumentalne wsparcie od współpracowników może wspomóc realizację zadań na czas i obniżyć wpływ przeciążenia pracą na doświadczane obciążenia (Van der Doef & Maes, 1999) Inne potencjalne bufory Informacja zwrotna (wzrost przewidywalności stresora) Jasność roli (wzrost przewidywalności stresora) Informacje od przełożonych (wzrost zrozumienia stresora) Autonomia (wzrost kontrolowalności stresora przez osobę, która jest na niego narażona)

15 Model Wymagań Zasobów Bufory Czy zasoby 'wpasowują' się w wymagania? (De Jonge & Dormann, 2003; Frese, 1999; Van der Doef & Maes, 1999) Autonomia oraz wsparcie społeczne buforują negatywne konsekwencje wymagań emocjonalnych / częstość ekspozycji na emocjonalnie wymagające sytuacje (skargi, nieuprzejmość, znieważanie) Autonomia i jakość relacji z przełożonym buforują negatywne konsekwencje nierównowagi praca - życie prywatne Autonomia buforuje negatywne konsekwencje przeciążenia pracą Różne zasoby mogą wchodzić w interakcję z wymaganiami, wspomagać radzenie sobie z nimi i chronić przed ich negatywnymi skutkami

16 Model Wymagań Zasobów Odwrotny wzorzec relacji? Klasyczne hipotezy Wymagania w pracy predyktorem obciążeń / stresu Zasoby predyktorem motywacji konwencjonalne powiązania pomiędzy zmiennymi potwierdzone w wielu badaniach (De Jonge et al., 2001; Dormann & Zapf, 2002; Wong et al., 1998) ale Czy na możliwy odwrotny kierunek zależności? Tak: badania longitudinalne (e.g., Zapf et al., 1996)

17 Model Wymagań Zasobów Odwrotny wzorzec relacji? Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Wymagania w pracy Obciążenia Organizacyjne Konsekwencje indywidualne organizacyjne Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Organizacyjne Zasoby w pracy Motywacja

18 Model Wymagań Zasobów Odwrotny wzorzec relacji? Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Wymagania w pracy Obciążenia Organizacyjne Spirala strat (Hobfoll, 2001, 2002), wyższy poziom stresu może powodować Poznawcze mniej korzystne warunki (w pracy) Emocjonalne Zasoby oceniają wymagania wmotywacja pracy jako w pracy Wypaleni pracownicy względnie Społeczne wysokie i częściej uskarżają się na przejawy stresu, w ten sposób Fizyczne tworzą negatywny klimat pracy i wzmacniają cyniczną postawę (Bakker & Schaufeli, 2000) Organizacyjne Wyczerpani pracownicy mogą nie realizować swoich obowiązków zgodnie z planem co sprzyja powstawaniu presji czasu i konfliktu roli (Demerouti et al., 2004)

19 Model Wymagań Zasobów Odwrotny wzorzec relacji? Tworzenie Poznawcze pracy (job crafting) kształtowanie i zmienianie pracy na stanowisku przez pracownika Emocjonalne (Wrzesniewski and Dutton, 2001, p. 180;Daniels, 2006) Społeczne Wymagania Obciążenia w pracy pracownicy mogą dostrzegać więcej zasobów Zaangażowani i Fizyczne uruchamiać je, np. poprzez inicjowanie kontaktów z kolegami lub lepiej Organizacyjne (racjonalniej) wykorzystują Poznawcze Emocjonalne Społeczne Fizyczne Organizacyjne Zasoby w pracy Motywacja

20 Wymagania i zasoby w firmie call center

21 Specyfika środowiska call center work environment in which the main business is mediated by a computer and telephone-based technologies that enable the efficient distribution of incoming calls (allocation of outgoing calls) to available staff, and permit the customeremployee interaction to occur simultaneously with the use of display screen equipment and the instant access to, and inputting of, information. It includes parts of companies dedicated to this activity, as well as whole companies that specialize in such services (Holman, 2005, p , based on Smith & Sprigg, 2001)

22 Lean production: obniżenie poziomu niepewności poprzez uproszczenie i standaryzację procesu produkcji, co prowadzi do wąskiego zakresu zadań i wysokiej standaryzacji (Batt & Moynihan, 2002)

23 Badania nad pracą w środowisku call center Sprigg & Jackson (2006)

24 Badania nad pracą w środowisku call center Sprigg & Jackson (2006) Wypowiedzi z badań jakościowych Stała kontrola pracy I think call centers in general can be very stressful work due to constant monitoring of advisors to be productive at all times there are very few jobs where people are expected to be accountable for each minute of the day. Przeciążenie pracą lots of pressure to take certain amount of calls Konflikt roli Managers say that quality is important, yet we have to keep to strict call per hour target Wykorzystanie zróżnicowanych umiejętności I find it very monotonous, and the job has no variation

25 Badania nad pracą w środowisku call center Sprigg & Jackson (2006)

26 Prewencja stresu Model zarządzania ryzykiem Etap 1: Ocena ryzyka Identyfikacja potencjalnych, znaczących źródeł stresu związanych z pracą i warunkami pracy dla konkretnej grupy pracowników

27 Prewencja stresu Model zarządzania ryzykiem Etap 2: 'tłumaczenie', planowanie, wdrażanie Dyskusja dotycząca zidentyfikowanych źródeł stresu, określenie patologii organizacyjnych, a nie tylko symptomów Wybór priorytetowych działań adresujących konkretne stresory Włączenie interwencji do istniejących planów zmian, unikanie 'rewolucji'

28 Prewencja stresu Model zarządzania ryzykiem Etap 3: ewaluacja, informacja zwrotna, uczenie organizacyjne Kluczowe pytanie: czy dzięki wprowadzonym działaniom cel został osiągnięty? Ocena procesu i efektów (Randall et al., 2001) Ilościowe i jakościowe wskaźniki Zaawansowanie procesu wdrożenia interwencji

29 Stres z perspektywy motywacyjnej Stosowana psychologia motywacji 2012/2013 dr Diana Malinowska dr hab. Aleksandra Tokarz, prof. UJ