Barbara Kożuch, Mateusz Lewandowski, Wioleta Karna

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Barbara Kożuch, Mateusz Lewandowski, Wioleta Karna"

Transkrypt

1 Barbara Kożuch, Mateusz Lewandowski, Wioleta Karna SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR OPARTY NA BADANIU LUK KOMPETENCYJNYCH I POTRZEB SZKOLENIOWYCH PRACOWNIKÓW URZĘDU NA PODSTAWIE AKTUALNYCH OPISÓW STANOWISK - OPIS WDRAŻANEJ METODY I PROCEDURY WRAZ Z OKREŚLENIEM WSKAŹNIKÓW, INSTRUKCJI I FORMULARZY, SPORZĄDZONY DLA URZĘDU GMINY OŚWIĘCIM Kraków, maj 2012

2 Spis treści 1. Opis metodologii Identyfikacja i opis kompetencji Ustalanie poziomu kompetencji i wskaźników Bibliografia Ramowe procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poziomie urzędu Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poziomie poszczególnych stanowisk Załączniki do ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr Raport z analizy luki kompetencyjnej w urzędzie Raport z analizy luki kompetencyjnej na poszczególnych stanowiskach pracy Ankieta do określania właściwego stopnia natężenia kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy Formularzy ankiety kompetencyjnej Formularz gromadzenia danych z ankiety badającej lukę kompetencyjną Wykaz zadań wymagających przypisania odpowiedzialności Instrukcja stosowania systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych Załączniki do instrukcji stosowania systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych Wykaz kompetencji do uwzględnienia przy aktualizacji zakresów czynności lub profili stanowisk pracy Wykaz wskaźników natężenia kompetencji dla kierowników Wykaz wskaźników natężenia kompetencji dla urzędników/pracowników specjalistów. 46 2

3 1. Opis metodologii 1.1. Identyfikacja i opis kompetencji Podstawowym warunkiem opracowywania i wdrażania systemów doskonalenia kompetencji w urzędach gmin jest zastosowanie szerszego podejścia do tego procesu oraz ich ścisłe powiązanie ze specyfiką zarządzania publicznego. Szersze podejście oznacza przede wszystkim nieograniczanie się do wiązania doskonalenia kompetencji z funkcją oceniania, ale także do rekrutacji i selekcji oraz derekrutacji, a także odnoszące się do szkolenia i rozwoju pracowników. Natomiast powiązanie ze specyfiką zarządzania publicznego w przypadku doskonalenia kompetencji w urzędach gmin - najogólniej rzecz biorąc - sprowadza się do uwzględniania: 1. bardzo silnego wpływu na Urząd wymiaru prawnego otoczenia; 2. rozumienia potrzeby zmian kompetencji w związku ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu, w tym nastawienia na klienta i obywatela; 3. preferowania rozwoju kompetencji współpracy ponad kompetencje konkurowania; 4. dostrzegania potrzeby rozwoju kompetencji etycznych; 5. potrzeby samozarządzania na własnym stanowisku pracy i kształtowania relacji współpracy wewnątrz Urzędu i - w razie potrzeby - także na zewnątrz. W pierwszym etapie realizacji projektu dokonano ważnych ustaleń. W ich świetle (Raport Analiza z diagnozą stanu wyjściowego w obszarze Wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu na podstawie aktualnych opisów stanowisk sporządzona dla urzędu gminy Oświęcim, s. 29) stan wyjściowy do opracowania, a następnie wdrożenia systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników Urzędu Gminy Oświęcim przedstawia się następująco: 1. niedostrzeganie specyfiki zarządzania samorządowego jako jednego z rodzajów zarządzania publicznego; 2. nadawanie największej rangi kompetencjom pracowniczym o charakterze uniwersalnym z jednoczesnym pomijaniem wyróżniających się kompetencji właściwych zarządzaniu samorządowemu; 3.brak spójnej oceny systemu; 4. dostrzeganie konieczności dzielenia się wiedzą w Urzędzie. 3

4 Wstępnie w projekcie przyjęto, że najbardziej przydatne w procesie rozwoju kompetencji jest posłużenie się w procesie identyfikacji kompetencji najpierw powszechnie znanymi typologiami kompetencyjnymi, a dopiero potem koncepcją kluczowych kompetencji w zarządzaniu publicznym obejmującą kompetencje specjalistyczne, programowe i współrządzenia (po zaadaptowaniu kompetencji kluczowych ostatecznie ustalono następujące grupy kompetencji: techniczno-organizacyjne, programowe oraz współdziałania), odnosząc je do następujących grup pracowników urzędu: kadry kierowniczej, czyli najwyższego kierownictwa oraz pozostałych kierowników; pracowników specjalistów, czyli urzędników i pracowników samorządowych oraz pracowników zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi. W literaturze przedmiotu i w praktyce konsultacyjnej wyodrębniane są dwie grupy technik identyfikacji kompetencji (Szczęsna, Rostkowski 2004 s ; Sidor-Rządkowska 2011, s ): diagnostyczna - oparta na doświadczeniach i wiedzy o przeszłych zdarzeniach; prognostyczna - obejmująca sposoby odnoszące się do przewidywań i wyobrażeń przyszłych stanów. Do pierwszej grupy należą: 1. badanie dokumentów organizacyjnych, w szczególności dokumentacji kadrowej; 2. przeprowadzenie wywiadów z pracownikami w celu ustalenia listy kompetencji szczególnie cenionych w organizacji; 3. wykorzystanie obserwacji bezpośredniej i symulacji; 4. uzyskanie opinii ekspertów. Drugą, grupę tworzą działania składające się na prognozowanie przyszłych kompetencji w powiązaniu z wizją przyszłości i po przeanalizowaniu wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji. Zdecydowanie powszechniejsze jest wykorzystywanie pierwszej grupy technik i odpowiadających im typów badań (tab. 1). 4

5 Tabela 1. Typy badań stosowane w procesie identyfikacji kompetencji Lp. TYP BADANIA CECHY BADANIA ZALETY WADY 1. Ustrukturyzowane Rozmowy z Otrzymanie wielu Czasochłonność wywiady zatrudnionymi badanej informacji nastawione na organizacji w celu poddawanych w analizę pracy uzyskania opinii o razie potrzeby kompetencjach w całej uszczegółowieniu organizacji oraz na stanowisku pracy formułowanych na podstawie doświadczenia badanych 2. Kwestionariusze Badanie opinii o Możliwość Konieczność badawcze kompetencjach przy uzyskania wyboru określonej pomocy informacji od wielu liczby pytań i wystandaryzowanych pracowników. uzyskania ankiet lub Niepochłanianie odpowiedniej kwestionariuszy przygotowanych na czasu. próby badawczej. Ewentualne potrzeby prowadzonego trudności z badania właściwą analizą i interpretacją 3. Metoda zdarzeń krytycznych Uzyskanie od zatrudnionych informacji o ich dotychczasowych doświadczeniach, wyzwaniach i sytuacjach, z jakimi się spotykają oraz ich reakcji i odczuć w tych sytuacjach. 4. Opis słowny Opisy przez przełożonych, podwładnych, współpracowników i klientów mocnych i słabych stron pracowników Źródło: adaptowane z: (Szczęsna, Rostkowski 2004, s. 50). Możliwość wywnioskowania zadań oraz umiejętności, uzdolnień i cech osobowości niezbędnych w ich realizacji Szeroki ogląd stanu kompetencji pracowników i ich pośrednio ich przełożonych wyników. Czasochłonność. Nieprzydatność w sytuacji zmian organizacyjnych. Ewentualny brak obiektywizmu. Ewentualny brak przygotowania do formułowania opisów. 5

6 Mając na uwadze skuteczny system rozwoju kompetencji kadr oparty na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu w pracach projektowych wykorzystano autorską metodę badania luk kompetencyjnych oraz podejmowania działań służących minimalizowaniu tej luki, czyli zaproponowania różnych form podnoszenia poziomu kompetencji. Metoda ta wykorzystuje mieszane techniki identyfikacji kompetencji dostosowane do funkcjonowania urzędów samorządowych, w tym zdolności do samodzielnego, czyli bez pomocy firm doradczych, zarządzania kompetencjami. Obejmuje ona następujące elementy: 1. przyjęcie szerokiego podejścia do badania kompetencji, charakteryzującego się powiązaniem z różnymi składnikami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym z rozwojem pracowników; 2. oparcie badania kompetencji na wyróżnionej na gruncie zarządzania publicznego koncepcji kluczowych kompetencji najlepiej dostosowanej do zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania urzędów samorządowych; 3. ustalenie listy kompetencji w Urzędzie oraz na stanowiskach pracy na podstawie wyników swobodnych wywiadów moderatorów, kierownictwa urzędów oraz specjalistów, a także ustaleń z obserwacji i ewaluacji rozwoju tych kompetencji oraz analizy zachowań kadry zarządzającej i pracowników wobec szkoleń pracowników i sposobów ich wykorzystywania, przy czym swobodne wywiady dotyczą zarówno stanów przeszłych, jak i przyszłych; 4. połączenie w badaniu luki kompetencyjnej podejścia eksperckiego (Sidor-Rządkowska 2011, s. 35) dającego możliwości oparcia się na naukowych podstawach oraz na rozwiązaniach sprawdzonych w praktyce, a także na dostępie do najnowszej wiedzy o zarządzaniu kompetencjami i nieodrywaniu od codziennej pracy osób zatrudnionych w Urzędzie z podejściem partycypacyjnym (Sidor-Rządkowska 2011, s. 35) - głównie przez udział moderatorów w realizacji zadania 4. - zapewniającym dopasowanie przyjętych rozwiązań do warunków panujących w Urzędzie i treści pracy na poszczególnych stanowiskach oraz wyższy stopień akceptacji opracowanego systemu wynikającej z poczucia współuczestnictwa. 5. przyjęcie, że osobami dokonującymi opisu kompetencji są: zainteresowany pracownik, bezpośredni przełożony, stanowisko ds. kadr, ewentualnie moderatorzy Ustalanie poziomu kompetencji i wskaźników W literaturze przedmiotu i w praktyce konsultacyjnej w przedsiębiorstwach oraz w realizacji funkcji oceniania przy współudziale firm doradczych oraz niekiedy skomplikowanych programów informatycznych stosuje się określanie kilku poziomów kompetencji (Filipkowska, Jurek, Molenda 2004, s. 104; Wójcik 2009 nr 4). 6

7 Poziomy te mogą mieć wspólny opis, jak w przykładach 1 i 2, lub odrębnie opisywać każdą odrębną kompetencję, co powoduje, że powstanie bardzo obszerna dokumentacja. Przykład 1. (Sidor-Rządkowska 2011, s ) Opis pięciopoziomowy: Poziom I. Brak przyswojenia danej kompetencji. Poziom II. Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym. Poziom III. Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym. Poziom IV. Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym. Poziom V. Stopień przyswojenia kompetencji może stanowić wzór do naśladowania. Przykład 2. (Wójcik 2009 nr 4) Opis trzypoziomowy: Poziom wkładu, inaczej współpracy. Poziom umiejętności. Poziom postawy. Zaproponowany w ramach Projektu opis jest pięcioelementowy. Nie zawiera on jednak pierwszego i ostatniego poziomu z przykładu 1, bowiem skrajne możliwości z reguły są odrzucane. Wykorzystanie samooceny w określaniu natężenia cech i zachowań organizacyjnych na podstawie wystandaryzowanych dwóch kwestionariuszy przygotowanych na potrzeby prowadzonego badania (zał. nr 4) eliminuje te skrajne możliwości. W tym przypadku wystąpiłaby ewentualność samooskarżania się lub stawiania siebie samego za wzór, co w warunkach funkcjonowania Urzędu byłoby nie do przyjęcia. Dlatego opracowana metoda zawiera bardziej szczegółowe rozróżnienie poziomów kompetencji, określone w sposób możliwy do zastosowania w przypadku samooceny. Zatem określanie poziomu kompetencji odbywa się za poprzez odpowiedzi na trzy rodzaje pytań kontrolnych dotyczących obszarów: 1. cech, edukacji i doświadczenia, 2. profesjonalizmu menedżera publicznego, specjalisty czy też pozostałych pracowników. 7

8 3. umiejętności wykonywania pracy na danym stanowisku. Odpowiedzi na pytania kontrolne zawiera skalę możliwych następujących możliwości odnoszących się do nasilenia występowania cech, postaw i zachowań organizacyjnych: 1. wcale, 2. rzadko, 3. czasem, 4. często, 5. bardzo często. Podejście to opracowano z inspiracji badaniami dotyczącymi kompetencji menedżerów projektów przeprowadzonymi przez F. Toneya (Wachowiak, Grzegorczyk, Grucza, Ogonek 2004, s ). Uzasadnieniem zaadaptowania i w wielu miejscach zmodyfikowania głównych założeń tego podejścia jest wymóg wprowadzania zarządzania publicznego do urzędów samorządowych zamiast tylko administrowania sprawami publicznymi. W badaniu luki kompetencyjnej i potrzeb szkoleniowych uwzględniono bowiem podstawowe składniki koncepcji public governance z jej praktycznym odzwierciedleniem w postaci sprawnego (dobrego) państwa. Przypisanie odpowiedzi na poszczególne pytania oraz wskaźniki poziomu kompetencji zostały określone metodą ekspercką poprzez określenie oczekiwanego poziomu kompetencji - osobno dla kierowników i specjalistów poszczególnych kompetencji. Są one do wiadomości osób dokonujących opisu i analizy kompetencji drogą określania luki kompetencyjnej osób, które wypełniły kwestionariusz. W przeciwnym wypadku badani mogliby sugerować się ustalonymi wskaźnikami podczas udzielania odpowiedzi. W uzasadnionych przypadkach, np. gdy znacząco zmieni się sytuacja w Urzędzie ustalony oczekiwany poziom może ulec zmianie. W przyszłości, gdy wyczerpie się zaproponowana formuła, można w ramach modyfikacji procedury dokonywać agregowania kompetencji. Jednak w początkowym okresie zalecane jest wykorzystywanie opracowanych wskaźników w zaproponowanej wersji. Oczekiwany poziom wskaźników kompetencji tworzy model wzorcowych kompetencji (WK). Natomiast opracowane wyniki badań kwestionariuszowych tworzą model rzeczywistych kompetencji (RK). Dzięki określeniu tych modeli i ich zestawieniu możliwe jest minimalizowanie luki kompetencyjnej drogą modyfikacji wzorcowych kompetencji i rozwój rzeczywistych kompetencji, co ma prowadzić do harmonizacji obu rodzajów kompetencji (rys. 1). 8

9 Model kompetencji wzorcowych (WK) Luka kompetencyjna Model kompetencji rzeczywistych (RK) Minimalizacja luki kompetencji przez modyfikację WK, rozwój RK, harmonizację WK i RK Rysunek 1. Proces modelowania kompetencji Źródło: (Pocztowski, Miś, 2000, s. 71). Szczegóły wdrażanej metody zawiera instrukcja stosowania opracowanych rozwiązań systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych, obejmująca cele wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kadr, przygotowanie systemu rozwoju kompetencji kadr, przeprowadzanie badania luki kompetencyjnej za pomocą ankiety, wprowadzanie danych do formularza elektronicznego, odczytywanie wyników z formularza elektronicznego, przygotowanie raportów, łączenie z innymi systemami, procedurami i zasadami funkcjonującymi w urzędzie, a także ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie, w tym dla urzędu i na stanowiskach pracy wraz z załącznikami. 9

10 1.3. Bibliografia 1. Kożuch B., Karna W., Lewandowski M. (2012), Analiza z diagnozą stanu wyjściowego w obszarze wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu na podstawie aktualnych opisów stanowisk sporządzona dla Urzędu Gminy Oświęcim 2. Pocztowski A., Miś A. (2011), Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału ludzkiego organizacji, w: Kożuch B., Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Wyd. UwB, Białystok Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Wolters Kluwer, Warszawa. 4. Szczęsna A., Rostkowski T. (2004), Zarządzanie kompetencjami, w: Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa. 5. Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. (2004), Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa. 6. Wójcik A.(2009), Kompetencje pod mikroskopem, "Personel i Zarządzanie" nr 4. 10

11 2. Ramowe procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr 2.1. Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie. 1. Formalne zatwierdzenie przez Burmistrza wdrożenia systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu na podstawie aktualnych opisów stanowisk. 2. Wskazanie i zatwierdzenie przez Burmistrza osób odpowiedzialnych za realizację Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie oraz Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. Wykaz przykładowych zadań zawiera załącznik nr 6 do Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 3. W razie potrzeby Burmistrz nada odpowiednim osobom uprawnia konieczne do realizacji zadań związanych z funkcjonowaniem systemu rozwoju kompetencji kadr. Zaakceptowanie Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie, dotyczącej rozwiązań przewidzianych dla trzech grup pracowników (kierowników, pracowników specjalistów, pracowników pomocniczych i obsługi) oraz Procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 4. Dostosowanie zakresów czynności do potrzeb eliminowania luki kompetencyjnej poprzez uwzględnienie kompetencji zawartych w Procedurze tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 5. Akceptacja aktualizacji zakresów czynności oraz projektu ankiety kompetencji przez Burmistrza lub wskazane przez niego osoby. 6. Ustalenie etapów lub liczby osób objętych systemem rozwoju kompetencji kadr opartym na badaniu luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych pracowników urzędu oraz częstotliwości badania luki kompetencyjnej. 7. Przeszkolenie kierowników przez moderatorów w zakresie procesu ustalania luki i rozwoju kompetencji pracowników pod kątem wykorzystania w praktyce Urzędu. 8. Przeprowadzenie badania luki kompetencyjnej zgodnie z punktem 3 Ramowej Procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 9. Analiza wyników badania luki kompetencyjnej przez kierownictwo urzędu w celu: a. Określenia potrzeb szkoleniowych całego urzędu. b. Oceny dotychczasowej polityki szkoleniowej stosowanej w całym urzędzie. c. Oceny konieczności wprowadzenia różnych form podnoszenia kompetencji pracowników w całym urzędzie lub/i ocena przydatności dotychczas stosowanych innych form podnoszenia kompetencji pracowników na poziomie urzędu. 11

12 d. Oceny procedur dotyczących funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr. 10. Zaplanowanie szkoleń na poziomie urzędu i uwzględnienie w nich oraz w innych formach podnoszenia kompetencji pracowników wniosków z analizy luki kompetencyjnej. 11. Sporządzenie raportu dla urzędu według wzoru określonego w załączniku nr 1 Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 12. Dokonywanie systematycznych badań luki kompetencyjnej w urzędzie, zgodnie z ustaloną częstotliwością, jednak w innym terminie niż ocena pracowników samorządowych. 13. Aktualizowanie Ramowej procedury i dostosowanie jej do konkretnych warunków panujących w urzędzie. 14. A) W celu zapewnienia zgodności Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie z Procedurą Kontroli Zarządczej i wprowadzeniem systemu zarządzania ryzykiem Zarządzenie nr 11/2012 Wójta Gminy Oświęcim z dnia 22 lutego 2012 r., przyjmuje się, że powyższy system zarządzania ryzykiem jest uszczegółowieniem niektórych elementów Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie. B) Integracja zakresów obu dokumentów dotyczy w szczególności lecz niewyłącznie: - uwzględniania tematyki szkoleń wynikającej z raportów opracowanych w ramach Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie oraz Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy z analizą ryzyka w obszarze zarządzania jednostką organizacyjną (ryzyk wymienionych od numeru 43 do 49). - kryteria dotyczące wyboru firm lub jednostek szkolących, jeśli po przeprowadzaniu analizy ryzyka zajdzie potrzeba przeszkolenia pracownika, stosuje się także do szkoleń wynikających z funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr; - w razie potrzeby raport z badania luk kompetencyjnych na poziomie urzędu oraz poszczególnych stanowisk pracy może uwzględniać wnioski wynikające z oceny stopnia ryzyka w obszarze zarządzania jednostką organizacyjną Ramowa procedura tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy. 1. Dostosowanie przez bezpośredniego przełożonego ankiety kompetencji do potrzeb poszczególnych stanowisk poprzez wskazanie właściwego natężenia występowania danej kompetencji i jej akceptacja. 2. Przeprowadzenie badania luki kompetencyjnej według następującego schematu: a. Ustalenie terminu badania luk kompetencyjnych. b. Przekazanie formularzy ankiety kompetencyjnej (załącznik 4) wszystkim pracownikom, którzy są objęci badaniem zgodnie z punktem 6 Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w 12

13 urzędzie. c. Zebranie kwestionariuszy od pracowników i wprowadzenie wyników do formularza sporządzonego według wzoru w załączniku nr 5. d. Identyfikacja luk kompetencyjnych dla grup kompetencji oraz poszczególnych kompetencji w ramach tych grup. Oczekiwany poziom kompetencji - osobno dla kierowników i specjalistów poszczególnych kompetencji są do wiadomości osób dokonujących opisu i analizy kompetencji drogą określania luki kompetencyjnej osób, które wypełniły kwestionariusz. e. Wprowadzenie wyników do raportu (załącznik nr 1 w przypadku badań całego urzędu oraz załącznik nr 2 w przypadku badań na poszczególnych stanowiskach pracy) oraz, w razie potrzeby opracowanie szczegółowych raportów wg wytycznych przełożonych. f. Poinformowanie odpowiednich przełożonych o zakończeniu badania i wynikach przekazanie raportu (ów), g. Archiwizacja formularzy, wprowadzonych danych, wyników analizy luk kompetencyjnych oraz raportów. 3. Analiza wyników badania luki kompetencyjnej przez kierowników komórek organizacyjnych, a jeśli uznają za zasadne to w porozumieniu z ich podwładnymi, w celu: a. Określenia potrzeb szkoleniowych pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. b. Oceny konieczności wprowadzenia innych form podnoszenia kompetencji pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy lub/i ocena przydatności dotychczas stosowanych innych form podnoszenia kompetencji pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. 4. Zaplanowanie szkoleń dla poszczególnych pracowników i uwzględnienie w tych szkoleniach oraz innych formach podnoszenia kompetencji pracowników wniosków z analizy luki kompetencyjnej. 5. Sporządzenie indywidualnych raportów dla poszczególnych pracowników objętych badaniem według wzoru określonego w załączniku nr 2 oraz przekazanie pracownikom urzędu objętym badaniem kopii ich indywidualnego zatwierdzonego raportu, w celu zapoznania ich z wynikami oraz poinformowania o decyzjach i preferencjach kierownictwa w zakresie podnoszenia kompetencji na dany rok. 6. W procesie rekrutacji pracowników wybrani kandydaci zostają poddani badaniu poziomu kompetencji, a do identyfikacji luki kompetencyjnej stosuje się ankietę w załączniku nr 3, dla której docelowe natężenie kompetencji jest określone przez przełożonego zgodnie z punktem 2. Na tej podstawie wskazuje się komisji rekrutacyjnej kandydatów posiadających najlepsze kompetencje na dane stanowisko pracy. 7. Aktualizowanie Procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr na poszczególnych stanowiskach pracy i dostosowanie jej do konkretnych warunków panujących w urzędzie. 13

14 2.3. Załączniki do ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr Załącznik nr 1. Data.. RAPORT Z ANALIZY LUKI KOMPETENCYJNEJ W URZĘDZIE 1. Luka kompetencyjna wg grup kompetencji dla poszczególnych grup pracowników (mniejszy wynik jest lepszy) Grupa pracowników Grupa kompetencji Wynik kierownicy pracownicy specjaliści pozostali pracownicy Organizacyjno-techniczne Programowe Współdziałania Organizacyjno-techniczne Programowe Współdziałania Organizacyjno-techniczne Programowe Współdziałania 2. Wykaz najważniejszych kompetencji o największej i najmniejszej luce kompetencyjnej dla poszczególnych grup pracowników (większa liczba ujemna oznacza większą lukę, większa liczba dodatnia oznacza nadwyżkę ). Organizacyjno- Techniczne Programowe kierownicy pracownicy specjaliści pozostali pracownicy kompetencje luka kompetencje luka kompetencje luka Kompetencje o największej luce kompetencyjnej Współdziałania 14

15 Organizacyjno- Techniczne Programowe Kompetencje o najmniejszej luce kompetencyjnej Współdziałania 3. Wnioski z analizy luk kompetencyjnych dla całego urzędu. Priorytetowa tematyka szkoleń wynikająca z obecnych luk kompetencyjnych 4. Ocena dotychczasowej polityki szkoleniowej stosowanej w całym urzędzie. Opinia Nie wymaga zmiany Wymaga częściowej Wymaga zasadniczej zmiany Zalecenia dotyczące 5. Ocena konieczności wprowadzenia innych form podnoszenia kompetencji pracowników w całym urzędzie lub/i ocena przydatności dotychczas stosowanych innych form podnoszenia kompetencji pracowników w urzędzie. Opinia Nie wymaga zmiany/wprowadzenia Wymaga częściowej zmiany Wymaga zasadniczej zmiany Wymaga wprowadzenia Zalecenia dotyczące form podnoszenia kompetencji pracowników (zaznaczyć właściwe) I. Samodoskonalenie Poszukiwanie wiedzy w środkach masowego przekazu oraz źródłach elektronicznych (dostęp do internetowych serwisów) Systematyczne czytanie literatury i prasy fachowej Instrukcje II. Formy szkoleń wewnętrznych/zewnętrznych Studia podyplomowe Studia wyższe zawodowe Studia wyższe magisterskie 15

16 Wykład Seminarium Badanie przy pomocy studium przypadków Odgrywanie ról Rozmowa nauczająca Warsztaty e-learning Kurs Konferencja Burza mózgów Wyjazdy integracyjne III. Doskonalenie w działaniu: Wymiana pracowników z partnerskimi gminami na okres 1-2 tygodniowy Coaching Mentoring Konsultacje z przełożonym Przyuczenie Rotacja stanowisk pracy IV. Inne form podnoszenia kompetencji pracowników Ocena procedur dotyczących funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr. Opinia Nie wymaga zmiany Wymaga częściowej zmiany Wymaga zasadniczej zmiany Zalecenia opisowe dotyczące zmiany procedur Osoby dokonujące ustaleń (imię i nazwisko, podpis) 16

17 Słowniczek Burza mózgów (koła jakościowe) - Metoda grupowego rozwiązywania problemów przez stymulowanie twórczego, oryginalnego myślenia i intensywnego wytwarzania pomysłów przez grupę ludzi. Polega na sformułowaniu konkretnego problemu i wytwarzaniu przez uczestników pomysłów jego rozwiązania. Coaching - metoda szkolenia pracowników polegająca na nauce w trakcie wykonywania pracy. Proces, w którym pracownik zdobywa nową wiedzę, umiejętności i doświadczenie poprzez współpracę z trenerem (osoba doświadczona oraz posiadająca wiedzę) - pracownik z tego samego działu, czasem bezpośredni przełożony. e-learning - system uczenia się lub szkolenia na odległość przy użyciu technologii informatycznej. Instrukcje - tekst użytkowy, pisany w celu poinformowania odbiorcy o tym jak postępować w określonej sytuacji. Konferencja - Rodzaj zebrania członków często różnych organizacji w celu omówienia spraw, którymi są wspólnie zainteresowani. Są organizowane z różnych przyczyn, jak na przykład w celu rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, rozwijania współpracy i informowania o pomysłach. Kurs - Pozaszkolna forma kształcenia o czasie trwania nie krótszym niż 30 godzin zajęć edukacyjnych, której ukończenie umożliwia uzyskanie lub uzupełnienie wiedzy ogólnej, umiejętności lub kwalifikacji zawodowych, realizowaną zgodnie z programem nauczania przyjętym przez organizatora kształcenia. Mentoring - Proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie- od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie, realizowany indywidualnie przez osoby posiadające większą wiedzę i doświadczenie, najczęściej rekrutujące się spośród kierowników wyższego szczebla. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by pracownik, 17

18 dzięki odpowiednim zabiegom mentora, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia Odgrywanie ról metoda szkoleniowa polegająca na wcieleniu się w postacie o pewnych, z góry narzuconych, cechach. Przyuczenie polega na wykonywaniu obowiązków wspólnie z osobą udzielającą instruktażu, a w dalszej kolejności pod jej nadzorem. Rotacja stanowisk pracy - polega na przemieszczaniu pracowników na inne, wybrane stanowiska pracy w obrębie organizacji umożliwiające im zapoznanie się z nowymi obowiązkami, zdobywanie wiedzy na temat funkcjonowania firmy i podnoszenie kompetencji. Rozmowa nauczająca metoda szkoleniowa polegająca na opracowaniu materiału w postaci dialogu Samodoskonalenie indywidualna droga rozwoju pracownika. Ma ono na celu podniesienie kwalifikacji, motywacji do pracy oraz harmonijne powiązanie poziomu umiejętności oraz zasobów zawodowych ze społecznymi i osobistymi. Proces uczenia się prowadzony świadomie, z możliwością wykorzystania różnych form pomocy innych osób lub instytucji. Jest to proces samodzielnie prowadzonego uczenia się, którego cele, treść, formy, źródła i metody dobiera i ustala osoba ucząca się. Seminarium - Pozaszkolna forma kształcenia o czasie trwania nie krótszym niż 5 godzin zajęć edukacyjnych, której ukończenie umożliwia uzyskanie lub uzupełnienie wiedzy na określony temat, realizowana zgodnie z programem nauczania przyjętym przez organizatora kształcenia. Studia przypadków metoda szkolenia poza miejscem pracy, polegająca na zapoznaniu się z analizami rzeczywistych sytuacji z praktyki gospodarczej, ilustrujących przekazywaną wiedzę teoretyczną. 18

19 Warsztat szkoleniowy - metoda szkolenia w specjalnie dobranej grupie ludzi, którzy przy pomocy doradcy wspólnie analizują zagadnienia związane z firmą i swoją skuteczność jako zespołu, aby podjąć działania, w które będą w przyszłości zaangażowani. Wykład metoda nauczania polegająca na ustnym przekazaniu wiedzy do słuchaczy, którzy przekazywaną im wiedzę słuchają w milczeniu, zadając ewentualne pytania po zakończeniu wykładu (niekiedy dopuszcza się możliwość zadawania pytań w trakcie trwania wykładu). 19

20 Załącznik nr 2. Data.. RAPORT Z ANALIZY LUKI KOMPETENCYJNEJ NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH PRACY 1. Nazwa komórki organizacyjnej, której dotyczy raport 2. Imię i nazwisko pracownika 3. Nazwa stanowiska pracy i rok zatrudnienia na tym stanowisku 4. Zastępowane stanowiska pracy 5. Bezpośredni przełożony 6. Wykaz kompetencji o największych i najmniejszych lukach kompetencyjnych wg grup kompetencji Kompetencje organizacyjno-techniczne Kompetencje Największa luka Najmniejsza luka Wielkość luki 20

21 Kompetencje programowe Największa luka Najmniejsza luka Kompetencje Wielkość luki Kompetencje współdziałania Największa luka Najmniejsza luka Kompetencje Wielkość luki 7. Wnioski z analizy luk kompetencyjnych na stanowisku pracy. Priorytetowa tematyka szkoleń wynikająca z obecnych luk kompetencyjnych 8. Preferowany sposób zmniejszania luki (zaznaczyć właściwe) I. Samodoskonalenie Poszukiwanie wiedzy w środkach masowego przekazu oraz źródłach elektronicznych (dostęp do internetowych serwisów) Systematyczne czytanie literatury i prasy fachowej Instrukcje II. Formy szkoleń wewnętrznych/zewnętrznych Studia podyplomowe Studia wyższe zawodowe Studia wyższe magisterskie Wykład Seminarium Badanie przy pomocy studium przypadków 21

22 Odgrywanie ról Rozmowa nauczająca Warsztaty e-learning Kurs Konferencja Burza mózgów Wyjazdy integracyjne III. Doskonalenie w działaniu: Wymiana pracowników z partnerskimi gminami na okres 1-2 tygodniowy Coaching Mentoring Konsultacje z przełożonym Przyuczenie Rotacja stanowisk pracy IV. Inne form podnoszenia kompetencji pracowników... Osoby dokonujące ustaleń (imię i nazwisko, podpis) 22

23 Załącznik nr 3. Data wypełnienia. ANKIETA DO OKREŚLANIA WŁAŚCIWEGO STOPNIA NATĘŻENIA KOMPETENCJI NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH PRACY 1. Proszę najpierw zapoznać się ze wszystkimi stwierdzeniami, a następnie przystąpić do udzielania odpowiedzi, zaznaczając swój wybór X. 2. Skala możliwych odpowiedzi: 1 wcale, 2 rzadko, 3 czasem, 4 często, 5 bardzo często. 1. Nazwa komórki organizacyjnej, której dotyczy raport 2. Imię i nazwisko pracownika 3. Nazwa stanowiska pracy i rok zatrudnienia na tym stanowisku 4. Zastępowane stanowiska pracy 5. Bezpośredni przełożony Kompetencje menedżera publicznego, pracownika specjalisty lub pracownika pomocniczego i obsługi. Lp. Kompetencje Oczekiwane natężenie 1. Prawdomówność Opanowanie Inteligencja Orientacja na wyniki

24 5. Optymizm Upór Konsekwencja w działaniu Doświadczenie w administracji publicznej Umiejętność uczenia się Wykształcenie wyższe TAK NIE 11. Znajomość języka obcego TAK NIE 12. Kierowanie ludźmi Wiedza w dziedzinie specjalności Inicjatywa Odpowiedzialność Umiejętność uczenia się od innych Terminowość Nastawienie do współpracy Tworzenie zespołu Tworzenie relacji współpracy Zaangażowanie Umiejętność powiązania celów cząstkowych z celami urzędu Przywództwo Nastawienie na ludzi Ocena i ograniczanie ryzyka Tworzenie relacji zewnętrznych Nastawienie na klienta-obywatela Umiejętności organizacyjne Rozwiązywanie konfliktów Motywowanie pracowników do osiągania wyższej skuteczności i jakości pracy Umiejętność skutecznego komunikowania się Nastawienie do komunikacji nieformalnej Umiejętność komunikowania się na zewnątrz urzędu Postawy etyczne Współpraca z otoczeniem Delegowanie uprawnień

25 37. Nastawienie na relacje międzyludzkie Nastawienie na rozwój pracownika Umiejętności w dziedzinie specjalności Bezinteresowność Analityczne myślenie Odporność na stres Racjonalne podejmowanie decyzji Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych Samokontrola Samoocena Bezstronność Zarządzanie zmianą Przestrzeganie przepisów Interpretowanie przepisów Rzetelność Stosowanie posiadanych informacji w praktyce Organizacja pracy Zarządzanie czasem Systematyczność Zarządzanie finansami Negocjowanie 58. Komunikatywność Profesjonalne podejście do klienta Rozumienie procesów organizacyjnych Zachowanie drogi służbowej Dzielenie się wiedzą Dostrzeganie mocnych stron pracowników/współpracowników Obsługa urządzeń biurowych i aplikacji informatycznych Kreatywność Tworzenie wyczerpującej informacji Uprzejmość w kontaktach z obywatelami Uczciwość

26 Załącznik nr 4. ANKIETA BADAJĄCA LUKĘ KOMPETENCYJNĄ MENEDŻERA PUBLICZNEGO, PRACOWNIKA SPECJALISTY LUB PRACOWNIKA POMOCNICZEGO I OBSŁUGI Instrukcja: 1. Proszę zaznaczyć odpowiedź najbliższą prawdy. 2. Skala możliwych odpowiedzi: 1 wcale, 2 rzadko, 3 czasem, 4 często, 5 bardzo często. 3. Jeśli pytanie dotyczy relacji, kontaktów z innymi to dotyczy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz urzędu, chyba, że w pytaniu wyraźnie określono inaczej. 4. Proszę najpierw zapoznać się ze wszystkimi stwierdzeniami, a następnie przystąpić do udzielania odpowiedzi, zaznaczając swój wybór kółkiem lub X. Proszę określić typ stanowiska pracy Kierownik Pracownik specjalista Pracownik pomocniczy i obsługi 1. Kompetencje Lp. Stwierdzenia dotyczące kompetencji Odpowiedzi 1. Jestem prawdomówny/a we wszystkich działaniach i relacjach Jestem stabilny/a emocjonalnie Moja inteligencja jest ponadprzeciętna Jestem zmotywowany/a i dążę do osiągania celów, w tym otrzymania coraz to wyższych stanowisk, stopni naukowych/zawodowych, certyfikatów, wyróżnień itp. 5. Sądzę, że przyszłość rysuje się w jasnych barwach Jestem przekonany/a, że moje osobiste działania przynoszą pozytywne skutki, nawet jeśli fakty tego nie potwierdzają. 7. Jestem wytrwały w dążeniu do celu i realizacji zadań Moja praca i doświadczenie są bezpośrednio związane z rolą zawodową, którą pełnię obecnie. 9. Niepowodzenia są kluczowym aspektem uczenia się i mojego doświadczenia. 10. Mam ukończone co najmniej studia wyższe. TAK NIE 11. Znam w stopniu przynajmniej komunikatywnym co najmniej jeden język obcy. TAK NIE 26

27 12. Posiadam umiejętności kierowania ludźmi Posiadam odpowiednią wiedzę do wykonywania zadań na swoim stanowisku wynikające ze specyfiki działania urzędu. 14. Tworzę inicjatywy dające dodatkowe możliwości realizacji zadań urzędu. 15. Utożsamiam się z rezultatami działań za które odpowiadam niezależnie od końcowego wyniku. 16. Posługuję się najlepszymi przykładami z praktyki działania innych organizacji, dostosowując je do różnych sytuacji i osób, z którymi mam kontakt. 17. Wykorzystuję w swojej pracy wszystkie dostępne działania, by powierzone mi zadania wykonywać terminowo i bez zwłoki. 18. Chętniej uczestniczę w pracy zespołowej niż indywidualnie wykonuję pracę. 19. Tworzę zespoły (lub uczestniczę w ich tworzeniu) składające się z osób reprezentujących wydziały w urzędzie oraz osób mających wpływ na jego siłę lub zdobywam sojuszników pomagających mi w pracy. 20. Zwiększam integrację członków zespołu lub sojuszników poprzez częstsze komunikowanie się. 21. Aktywnie angażuję się w realizacje powierzonych mi zadań od początku do końca. 22. Utożsamiam moje cele oraz zadania mojego stanowiska z celami całego urzędu. 23. Jestem pierwszym/ą ochotnikiem (-czką) do zorganizowania grupy i przewodzenia jej. 24. Bardziej skupiam się na zadaniach mojego stanowiska pracy niż na ludziach. 25. Realizuję plany dostosowane do stopnia ryzyka Aktywnie reprezentuję sprawy urzędu na zewnątrz Chronię Urząd lub zespół od wpływów zewnętrznych Samodzielnie dobieram środki odpowiednie do realizacji zadania Wcześnie wykrywam konflikty i skutecznie je rozwiązuję Motywuję pracowników urzędu tak, aby robili więcej niż sądzą, że są w stanie zrobić. 31. Poszukuję a potem wprowadzam do organizacji nowe sposoby, metody komunikacji, zorientowanej jakościowo i odpowiedniej dla funkcjonowania urzędu. 32. Popieram nieformalne sposoby komunikacji (np. rozmowy koleżeńskie) w urzędzie. 33. Skutecznie komunikuję się na zewnątrz Urzędu żeby realizować zadania. 34. Staram się dawać dobry przykład przekazując pracownikom lub

28 współpracownikom etyczne wartości i zachowania. 35. Buduję efektywne relacje z otoczeniem, które wspierają realizację moich zadań. 36. Zwracam uwagę, by uprawnienia były delegowane na najniższy poziom. 37. Przedkładam dobre relacje ze współpracownikami nad ich rolę w realizacji celów. 38. Nadaję wysoki priorytet doskonaleniu umiejętności przekładających się bezpośrednio na poprawę realizacji zadań. 39. Posiadam odpowiednią umiejętności do wykonywania zadań na swoim stanowisku wynikające ze specyfiki działania urzędu. 40. Chętnie pomagam innym, nie oczekując rewanżu Aby podjąć właściwą decyzję stosuję raczej doświadczenie i intuicję niż podejście realistyczne i analityczne. 42. Działając w warunkach stresu, odczuwam trudności Zbieram informacje od innych oraz proszę o krytyczne komentarze, by podjąć trafniejsze decyzje. 44. Zawczasu rozważam potencjalne problemy i zapobiegam ich skutkom 45. Weryfikuję stan wykonywanych przez siebie zadań Definiuję czynniki sukcesu z wyprzedzeniem, przewartościowując je co jakiś czas i stosuję je do oceny sukcesu Urzędu/Wydziału lub samooceny własnego sukcesu. 47. Dokonuję osądów, przeprowadzając niezależne i obiektywne analizy Analizuję czynniki zewnętrzne mogące mieć wpływ na realizację zadań lub celów urzędu. 49. Stosuję się przede wszystkim do przepisów prawnych Stosuję przepisy prawa uwzględniając indywidualność rozpatrywanych spraw. 51. Przygotowuję dokumentację zawierającą kompletny materiał i informacje potrzebne do załatwienia sprawy. 52. W miarę możliwości wybieram rozwiązania, oceniając je i klasyfikując według, potencjalnych obciążeń finansowych, ryzyka i czynników subiektywnych. 53. Przygotowuję szczegółowy plan i kolejność realizacji swoich zadań Określam priorytetowe zadania uwzględniając wkład innych osób w realizację tych zadań. 55. Regularnie sprawdzam, czy zadanie jest realizowane zgodnie z opracowanym harmonogramem. 56. Przygotowuję budżet realizacji zadań, który jest najbardziej dokładny i najlepiej odpowiada prowadzonym sprawom. 57. W kwestiach spornych dążę do zrozumienia stanowiska innych osób przy jednoczesnym prezentowaniu różnorodnych argumentów 28

29 wspierających moje stanowisko, 58. Sposób komunikowania się, w tym język, częstotliwość i szczegółowość informacji dostosowuję do potrzeb osób lub organizacji, aby być jak najlepiej zrozumianym. 59. Identyfikuję wymagania obywatela - klienta i oceniam wykonanie zadania pod kątem tych oczekiwań. 60. Rozumiem rolę kontroli i audytu w wykonywaniu zadań jako pozytywnego elementu usprawniania realizacji zadań. 61. W sposób formalny przedstawiam obywatelowi - klientowi informacje o zakończeniu sprawy. 62. Chętnie przedstawiam swoje doświadczenia z zakresu wykonywanej pracy innym wewnątrz i na zewnątrz urzędu. 63. Dostrzegam wartość wkładu poszczególnych pracowników realizację zadań i rozwój urzędu. 64. Mam trudności z korzystaniem ze sprzętu komputerowego, urządzeńbiurowych lub innego sprzętu specjalistycznego oraz odpowiednich narzędzi (aplikacji) informatycznych. 65. Wynajduję nowe możliwości lub sposoby działania na swoim stanowisku pracy. 66. Udzielam pełnych i rzeczowych odpowiedzi organom, instytucjom i osobom fizycznym dotyczące ich spraw. 67. W sposób przyjazny traktuję każdego interesanta przychodzącego do Urzędu. 68. Kieruję się uznanymi normami moralnymi na każdym etapie wykonywanych zadań

30 Załącznik nr 5. Formularz elektroniczny do gromadzenia i opracowywania danych z ankiety badającej lukę kompetencyjną. Dostarczony w wersji elektronicznej jako plik Microsoft Excel (xls). 30

31 Załącznik nr 6. WYKAZ ZADAŃ WYMAGAJĄCYCH PRZYPISANIA ODPOWIEDZIALNOŚCI. Lp. Wyszczególnienie zadań Imię i nazwisko osoby odpowiedzialnej / Sugerowane osoby do realizacji poszczególnych zadań nazwa stanowiska pracy 1. Modyfikacja i akceptacja procedur Burmistrz/wójt 2. Odpowiedzialność za całościowe Moderatorzy funkcjonowanie systemu 3. Dostosowanie zakresów czynności do Osoba odpowiedzialna za potrzeb eliminowania luki sprawy kadrowe w kompetencyjnej porozumieniu z kierownikami poszczególnych komórek 4. Akceptacja zaktualizowanych zakresów Burmistrz/wójt czynności 5. Akceptacja projektu ankiety kompetencji Burmistrz/wójt 6. Ustalenie terminów oraz etapów lub Burmistrz/wójt liczby osób objętych systemem rozwoju kompetencji kadr 7. Zorganizowanie i przeprowadzenie Moderatorzy badania luki kompetencyjnej w urzędzie lub na stanowiskach pracy 8. Opracowanie danych na podstawie ankiet badających luki kompetencyjne w celu przygotowania raportów 9. Gromadzenie aktualnych i szczegółowych danych dotyczących luk kompetencyjnych 10. Gromadzenie aktualnych raportów z badania luk kompetencyjnych na poziomie urzędu oraz poszczególnych stanowisk pracy 11. Archiwizowanie ankiet, opracowanych danych oraz raportów z lat ubiegłych dotyczących badania luk kompetencyjnych 12. Analizowanie wyników badania luk kompetencyjnych i formułowanie wniosków do raportów oraz zatwierdzanie tych raportów Osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe Osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe Osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe (do wglądu przez kierowników) Osoba odpowiedzialna za archiwizację dokumentacji w Urzędzie lub osoba odpowiedzialna za sprawy kadrowe Burmistrz/wójt Kierownicy poszczególnych komórek 31

32 3. INSTRUKCJA STOSOWANIA SYSTEMU ROZWOJU KOMPETENCJI KADR OPARTEGO NA ANALIZIE LUK KOMPETENCYJNYCH I POTRZEB SZKOLENIOWYCH Spis treści 1. Cele wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kadr 2. Przygotowanie systemu rozwoju kompetencji kadr A. Integracja kompetencji przewidzianych w systemie rozwoju kompetencji z zakresami czynności lub profilami stanowisk pracy B. Co zrobić przed przystąpieniem do pierwszego badania luki kompetencyjnej? C. Co sprawdzić przed przystąpieniem do kolejnego badania luki kompetencyjnej? 3. Przeprowadzanie badania luki kompetencyjnej za pomocą ankiety 4. Wprowadzanie danych do formularza elektronicznego A. Wprowadzanie danych poszczególnych pracowników B. Wprowadzanie danych dla grup pracowników (kierowników; pracowników specjalistów, czyli urzędników i pracowników samorządowych i zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi) 5. Odczytywanie wyników z formularza elektronicznego i przygotowywanie raportów. A. Odczytanie wyników i wprowadzenie ich do raportów B. Analiza wyników badania luk kompetencyjnych i wprowadzanie wniosków do raportów 6. Łączenie z innymi systemami, procedurami i zasadami funkcjonującymi w urzędzie A. ISO B. Kontrola zarządcza C. Okresowa ocena pracowników samorządowych 32

33 1. Cele wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kadr Głównym celem stosowania systemu rozwoju kompetencji kadr opartego na analizie luk kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych jest formułowanie zaleceń i wskazówek dotyczących dalszego własnego rozwoju pracowników. Własny rozwój pracowników ma znaczący wpływ na sprawność działania Urzędu oraz jakość świadczonych usług i zaspokajania potrzeb lokalnej społeczności. 2. Przygotowanie systemu rozwoju kompetencji kadr a) Integracja kompetencji przewidzianych w systemie rozwoju kompetencji z zakresami czynności lub profilami stanowisk pracy Do prawidłowego działania systemu rozwoju kompetencji kadr konieczne jest zapewnienie integracji kompetencji ujętych w tym systemie z kompetencjami w zakresach czynności lub profilach stanowisk pracy. Dostosowanie zakresów czynności lub profili stanowisk pracy można przeprowadzić poprzez wprowadzenie do regulaminu organizacyjnego zapisu, że na każdym stanowisku pracy wymagany jest ten sam zestaw kompetencji, jednak o różnym natężeniu danej kompetencji w zależności od stanowiska pracy. Wykaz kompetencji jest określony w załączniku 1 do instrukcji. b) Co zrobić przed przystąpieniem do pierwszego badania luki kompetencyjnej? Przed przystąpieniem do badania luki kompetencyjnej należy: Formalnie podjąć decyzję o wdrożeniu systemu rozwoju kompetencji kadr. Przyjąć procedury i zatwierdzić wzory załączników, w tym w szczególności ankiety oraz raportów. Wyznaczyć osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań przewidzianych w procedurach (wykaz czynności stanowi załącznik 6 do procedury). 33

34 Zmodyfikować zakresy czynności lub profile stanowisk pracy aby obejmowały kompetencje, które są badane w ramach analizy luk kompetencyjnych. Określić częstotliwość badania sugeruje się badanie luki kompetencyjnej raz w roku. Określić grupy pracowników (kierowników; pracowników specjalistów, czyli urzędników i pracowników samorządowych i zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi), które będą objęte badaniem sugeruje się w pierwszej kolejności badanie kierowników oraz pracowników specjalistów;. Określić komórki organizacyjne (np. wydziały, referaty) oraz poszczególnych pracowników, którzy będą objęci badaniem sugeruje się wszystkie referaty i wszystkich pracowników. Kierownicy określają oczekiwane natężenie kompetencji dla każdego pracownika (wg załączonego do procedury formularza) i przekazują te dane osobie odpowiedzialnej za wprowadzenie danych z ankiet do formularza elektronicznego i obliczenie luk kompetencyjnych. c) Co sprawdzić przed przystąpieniem do kolejnego badania luki kompetencyjnej? Przed przystąpieniem do badania luki kompetencyjnej należy upewnić się, czy: Nie zmieniono decyzji o wdrożeniu systemu rozwoju kompetencji kadr. Nie zmieniły się procedury i wzory załączników, w tym w szczególności ankiety oraz raportów. Wszystkie zadania przewidziane w procedurach (wykaz czynności stanowi załącznik 6 do procedury) mają wyznaczone osoby odpowiedzialne za ich wykonanie. Badanie odbywa się zgodnie z określoną częstotliwością. Nie zmieniono grup pracowników, które będą objęte badaniem. Nie zmieniono komórek organizacyjnych (np. wydziały, referaty) oraz poszczególnych pracowników, którzy będą objęci badaniem. 3. Przeprowadzanie badania luki kompetencyjnej za pomocą ankiety Wyznaczona osoba przekazuje pracownikom objętym badaniem formularz ankiety w określonym wcześniej terminie. Pracownicy mają 30 minut na wypełnienie ankiety, po czym oddają wypełnioną ankietę osobie wyznaczonej do zebrania ankiet. Alternatywą jest przeprowadzenie ankiety audytoryjnej, wtedy należy zebrać pracowników w jednej sali i rozdać im formularze ankiety. Aby zapewnić poufność danych wypełnione ankiety powinny być wkładane do kopert lub zbiorczo do jednej koperty. Osoba zbierająca wypełnione ankiety nie powinna mieć wglądu do wypełnionych ankiet. 34

35 Osoba, która zebrała wypełnione ankiety, przekazuje je niezwłocznie osobie odpowiedzialnej za wprowadzanie wyników do formularza elektronicznego i przygotowanie raportów. 4. Wprowadzanie danych do formularza elektronicznego a) Wprowadzanie danych poszczególnych pracowników Po zebraniu wypełnionych ankiet należy je przekazać osobie odpowiedzialnej za wprowadzenie danych do formularza elektronicznego służącego do opracowania wyników. W celu wprowadzenia danych do arkusza kalkulacyjnego należy otworzyć plik.xls załączony do instrukcji i wybrać arkusz o nazwie 1. Wprowadzanie danych. Następnie wprowadzamy odpowiednie dane w polach oznaczonych na rysunku 1: [A] osoba 1 imię i nazwisko osoby, która wypełniła ankietę, w przypadku gdy ankieta jest anonimowa pola nie należy edytować; [B] wynik wpisujemy cyfrę zaznaczoną przez ankietowanego przy odpowiednim pytaniu, czynność powtarzamy dla wszystkich pytań; [C] cel wpisujemy cyfrę oznaczającą pożądane natężenie danej kompetencji; czynność powtarzamy dla wszystkich pytań; dane te zostają dostarczone na podstawie Ankiety do określania właściwego stopnia natężenia kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy, stanowiącej załącznik 3 do Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie; wartość tę wpisuje się raz, chyba że nastąpiła aktualizacja; [D] luka tego pola nie należy edytować gdyż uzupełni się automatycznie; w tym polu wpisana jest formuła obliczająca lukę kompetencyjną, jest to różnica między wartością określoną w polach cel i wynik (wz wzoru wynik - cel = luka ); wynik ujemny oznacza poziom kompetencji poniżej poziomu oczekiwań, wynik dodatni oznaczy poziom kompetencji powyżej poziomu oczekiwań; 35

36 A B C D Rysunek 1. Wygląd elektronicznego formularza do wprowadzania danych pola dotyczące poszczególnych pracowników. Czynności te wykonujemy dla wszystkich osób, które oddały ankiety kompetencyjne. W razie potrzeby można dodać kolejne lub usunąć zbędne kolumny, dostosowując w ten sposób arkusz do liczby ankietowanych. Należy pamiętać aby te same kolumny dodać lub usunąć w arkuszu 2. Interpretacja wyników aby zapewnić integralność arkuszy. b) Wprowadzanie danych dla grup pracowników (kierowników, pracowników specjalistów, pracowników pomocniczych i obsługi) Dane dotyczące grup pracowników uzupełnią się automatycznie po wprowadzeniu danych dla poszczególnych pracowników. Dane te pojawią się w polach oznaczonych na rysunku 2: [A] średni wynik obliczana jest średnia wg wzoru: suma wyników poszczególnych pracowników/liczba pracowników; [B] cel wpisany jest wskaźnik dostarczony przez ekspertów, zgodny z wykazem wskaźników określonych w załączników nr 2 i 3 do instrukcji; [C] średnia luka w tym polu wpisana jest formuła obliczająca średnią lukę kompetencyjną dla określonej grupy pracowników; jest to różnica między wartością określoną w polach średni wynik i cel ( średni wynik - cel = 36

37 średnia luka ); A B C Rysunek 2. Wygląd elektronicznego formularza do wprowadzania danych pola dotyczące grup pracowników. 5. Odczytywanie wyników z formularza elektronicznego i przygotowywanie raportów. a) Odczytanie wyników i wprowadzenie ich do raportów Po wprowadzeniu danych do formularza elektronicznego należy zidentyfikować luki kompetencyjne. W tym celu należy przejść do arkusza 2. Interpretacja wyników. Następnie dla każdego z pracowników oraz dla każdej z grup pracowników identyfikujemy po dwie kompetencje, które mają największy i najmniejszy wynik w polu luka lub średnia luka. Wartości te wpisujemy odpowiednio w punkcie 2 w Raporcie z analizy luki kompetencyjnej w urzędzie oraz w punkcie 6 w Raporcie z analizy luki kompetencyjnej na poszczególnych stanowiskach pracy. 37

38 Dodatkowo dla każdej grupy kompetencji zarówno dla kierowników, pracowników specjalistów, w tym urzędników i pracowników samorządowych i zatrudnionych na samodzielnych stanowiskach; pracowników pomocniczych i obsługi identyfikujemy średnie luki kompetencyjne. Wartości te wpisujemy w punkcie 1 w Raporcie z analizy luki kompetencyjnej w urzędzie. Dla ułatwienia identyfikacji wartości te zostały zebrane w jednym miejscu na dole formularza elektronicznego na szarym polu (rysunek 3). Po uzupełnieniu raportów zostają one przekazane odpowiednim osobom, wskazanym zgodnie z punktem 2 Ramowej procedury tworzenia i funkcjonowania systemu rozwoju kompetencji kadr w urzędzie. Rysunek 3. Wygląd elektronicznego formularza do wprowadzania danych pola dotyczące średnich luk grup kompetencji kierowników oraz urzędników/pracowników specjalistów. b) Analiza wyników badania luk kompetencyjnych i wprowadzanie wniosków do raportów Po otrzymaniu raportów osoby wskazane do analizy i zatwierdzania raportów spotykają się aby przedyskutować wyniki i sformułować wspólne wnioski. Wnioski te wpisuje się 38

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Zasady i warunki realizacji projektu edukacyjnego uczniów Gimnazjum im. Jana Pawła II w Daleszycach 1. Uczniowie realizują projekty edukacyjne na

Zasady i warunki realizacji projektu edukacyjnego uczniów Gimnazjum im. Jana Pawła II w Daleszycach 1. Uczniowie realizują projekty edukacyjne na Zasady i warunki realizacji projektu edukacyjnego uczniów Gimnazjum im. Jana Pawła II w Daleszycach 1. Uczniowie realizują projekty edukacyjne na podstawie art. 44 p ust. 1 z dnia 7 września 1991 roku

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

Procedura podnoszenia kwalifikacji pracowników Urzędu Gminy w Czernicy obejmującą system szkoleń i samokształcenia

Procedura podnoszenia kwalifikacji pracowników Urzędu Gminy w Czernicy obejmującą system szkoleń i samokształcenia Procedura podnoszenia kwalifikacji pracowników Urzędu Gminy w Czernicy obejmującą system szkoleń i samokształcenia 1. CEL I PRZEDMIOT PROCEDURY Celem procedury jest stworzenie jasnych i przejrzystych zasad

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku

Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku Zarządzenie Nr 29/2013 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 10 kwietnia 2013 roku w sprawie Regulaminu przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 42/2014 Wójta Gminy Suchożebry z dnia 13 października 2014r.

ZARZĄDZENIE Nr 42/2014 Wójta Gminy Suchożebry z dnia 13 października 2014r. ZARZĄDZENIE Nr 42/2014 Wójta Gminy Suchożebry z dnia 13 października 2014r. w sprawie systemu rozwoju kompetencji kadr w Urzędzie Gminy Suchożebry Na podstawie: art. 33 ust. 3 ustawy z dnia 8 marca 1990

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe warunki realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Osieku. Informacje ogólne

Szczegółowe warunki realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Osieku. Informacje ogólne Szczegółowe warunki realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Osieku. Informacje ogólne Uczniowie klas II gimnazjum biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. Udział w projekcie jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 396 / 2015 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 03 września 2015 r.

Zarządzenie Nr 396 / 2015 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 03 września 2015 r. Zarządzenie Nr 396 / 2015 Prezydenta Miasta Kalisza z dnia 03 września 2015 r. w sprawie dokonywania okresowych ocen pracowników samorządowych w Urzędzie Miejskim w Kaliszu. Na podstawie art. 28 ustawy

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA

ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA ZARZĄDZENIE NR 218/13 PREZYDENTA MIASTA ŁOMŻA z dnia 27 września 2013 r. w sprawie wprowadzenia Systemu rozwoju kompetencji kadr w Urzędzie Miejskim w Łomży Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr./2014 Senatu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 27 czerwca 2014 r.

UCHWAŁA Nr./2014 Senatu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 27 czerwca 2014 r. PSP.40-4/14 (projekt) UCHWAŁA Nr./014 Senatu Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu z dnia 7 czerwca 014 r. w sprawie utworzenia specjalności kształcenia Zarządzanie zasobami ludzkimi na studiach

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu

Bardziej szczegółowo

WYKAZY KRYTERIÓW DO OCENY PRACOWNIKÓW NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH GIMNAZJUM NR 1 Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI IM. SZARYCH SZEREGÓW W DZIERŻONIOWIE

WYKAZY KRYTERIÓW DO OCENY PRACOWNIKÓW NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH GIMNAZJUM NR 1 Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI IM. SZARYCH SZEREGÓW W DZIERŻONIOWIE Załącznik nr 1 WYKAZY KRYTERIÓW DO OCENY PRACOWNIKÓW NA POSZCZEGÓLNYCH STANOWISKACH GIMNAZJUM NR 1 Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI IM. SZARYCH SZEREGÓW W DZIERŻONIOWIE Stanowisko : główny księgowy L.p. Kryterium

Bardziej szczegółowo

G I M N A Z J U M I M. A R M I I K R A J O W E J RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ W PIASKU 2013/2014. Piasek, czerwiec 2014 r.

G I M N A Z J U M I M. A R M I I K R A J O W E J RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ W PIASKU 2013/2014. Piasek, czerwiec 2014 r. G I M N A Z J U M I M. A R M I I K R A J O W E J W PIASKU RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ 2013/2014 Piasek, czerwiec 2014 r. Przedmiot ewaluacji: Uczniowie nabywają wiadomości określone w podstawie programowej.

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY ZESTAW OCENIANIA z przedmiotów zawodowych ekonomicznych. Zespół Szkół Zawodowych w Mrągowie

PRZEDMIOTOWY ZESTAW OCENIANIA z przedmiotów zawodowych ekonomicznych. Zespół Szkół Zawodowych w Mrągowie PRZEDMIOTOWY ZESTAW OCENIANIA z przedmiotów zawodowych ekonomicznych Zespół Szkół Zawodowych w Mrągowie Przedmiotowy zestaw oceniania z przedmiotów zawodowych ekonomicznych został opracowany w oparciu

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN.

REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY MIASTO SZCZECIN. załącznik do zarządzenia Nr 507/09 Prezydenta Miasta Szczecin z dnia 27 października 2009 r. REGULAMIN DOKONYWANIA OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH - KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ROZDZIAŁ I

REGULAMIN ROZDZIAŁ I Załącznik do zarządzenia Nr 15/2012 Burmistrza Miasta Mława z dnia 30 stycznia 2012 r. REGULAMIN Szkoleń Pracowników Urzędu Miasta Mława ROZDZIAŁ I 1 Słowniczek Ilekroć w niniejszym regulaminie jest mowa

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r.

ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. ZARZĄDZENIE Nr 28/2015 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO Z DNIA 11 MAJA 2015 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Gminy Czernikowo. Na podstawie Standardu 2040 Międzynarodowych Standardów

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

OPIS STANOWISKA PRACY

OPIS STANOWISKA PRACY OPIS STANOWISKA PRACY Inkubator CouveusePL NAZWA STANOWISKA: KIEROWNIK INKUBATORA [KI] PODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWA: Stanowisko podlega: Stanowisku podlegają: Trenerzy/Doradcy [T/D], Specjalista ds. administracyjnych

Bardziej szczegółowo

ZAWÓD TECHNIK ADMINISTRACJI 343[01] NR PROGRAMU 343[01]/MEN/2008.02.12

ZAWÓD TECHNIK ADMINISTRACJI 343[01] NR PROGRAMU 343[01]/MEN/2008.02.12 ZAWÓD TECHNIK ADMINISTRACJI 343[01] NR PROGRAMU 343[01]/MEN/2008.02.12 SZCZEGÓŁOWE CELE KSZTAŁCENIA W wyniku procesu kształcenia uczeń (słuchacz) powinien umieć: określić zasady funkcjonowania organu administracji

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR

SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR Załącznik do Zarządzenia Nr 142/SOR/11 z dnia 14.12.2011r. SYSTEM ROZWOJU KOMPETENCJI KADR 1. CELE SYSTEMU Podstawowym celem wdroŝenia systemu rozwoju kompetencji kadr jest stworzenie jasnych i prostych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I. Wprowadzenie Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia Podpisanie przez Polskę w 1999 roku Deklaracji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 10 714/05/IV/S PREZYDENTA MIASTA GDYNI z dnia 29 sierpnia 2005 roku

ZARZĄDZENIE NR 10 714/05/IV/S PREZYDENTA MIASTA GDYNI z dnia 29 sierpnia 2005 roku ZARZĄDZENIE NR 10 714/05/IV/S PREZYDENTA MIASTA GDYNI z dnia 29 sierpnia 2005 roku w sprawie Instrukcji postępowania w sprawach związanych ze szkoleniami pracowników Urzędu Miasta Gdyni Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ ADMINISTRACJI

WYDZIAŁ ADMINISTRACJI WYŻSZA SZKOŁA ADMINISTRACJI W BIELSKU-BIAŁEJ WYDZIAŁ ADMINISTRACJI 1.Studia podyplomowe kierunku: ZARZĄDZANIE I DOWODZENIE JEDNOSTKĄ ORGANIZACYJNĄ SŁUŻB PORZĄDKU PUBLICZNEGO 2.Czas trwania studiów: Dwa

Bardziej szczegółowo

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11. w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11. w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11 w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu Rozdział I Ustalenia ogólne 1 1. Zgodnie z art. 44p ust. 1 Ustawy z dnia 7 września 1991

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO Zespołu Szkół nr 60 w Warszawie Obowiązujące akty prawne dotyczące udzielania uczniom pomocy w wyborze zawodu i kierunku kształcenia: 1. Ustawa z dnia 7 września 1991r.

Bardziej szczegółowo

PLAN NADZORU PEDAGOGICZNEGO

PLAN NADZORU PEDAGOGICZNEGO PLAN NADZORU PEDAGOGICZNEGO na rok szkolny 2015-2016 PRZEDSZKOLE SIÓSTR NAZARETANEK IM.DZ.JEZUS W OSTRZESZOWIE Plan nadzoru pedagogicznego zawiera tematykę zadań i zakres działań dyrektora przedszkola

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ INFORMACJI DLA DYREKTORA SZKOŁY DO OCENY PRACY NAUCZYCIELA STANDARDY OSIĄGNIĘĆ, WSKAŹNIKI I DOWODY

ARKUSZ INFORMACJI DLA DYREKTORA SZKOŁY DO OCENY PRACY NAUCZYCIELA STANDARDY OSIĄGNIĘĆ, WSKAŹNIKI I DOWODY ARKUSZ INFORMACJI DLA DYREKTORA SZKOŁY DO OCENY PRACY NAUCZYCIELA STANDARDY OSIĄGNIĘĆ, WSKAŹNIKI I DOWODY LP. I STANDARDY WYMAGAŃ Poprawność metodyczna i merytoryczna prowadzonych zajęć dydaktycznych,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 9 DYREKTORA GENERALNEGO MINISTERSTWA ŚRODOWISKA z dnia 12 maja 2009 r. w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego

ZARZĄDZENIE NR 9 DYREKTORA GENERALNEGO MINISTERSTWA ŚRODOWISKA z dnia 12 maja 2009 r. w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego ZARZĄDZENIE NR 9 DYREKTORA GENERALNEGO MINISTERSTWA ŚRODOWISKA z dnia 12 maja 2009 r. w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego Na podstawie art. 50 ust. 1 ustawy z dnia 30 czerwca 2005r. o finansach

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 ZARZĄDZENIE MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 29 września 2014 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin

Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin Rozdział I Postanowienia ogólne 1 1. Regulamin podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta Lublin, zwany

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA REGULUJĄCA ZASADY UDZIELANIA I ORGANIZACJI POMOCY PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNEJ SZKOLE PODSTAWOWEJ IM. ADAMA MICKIEWICZA W ŻYRZYNIE

PROCEDURA REGULUJĄCA ZASADY UDZIELANIA I ORGANIZACJI POMOCY PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNEJ SZKOLE PODSTAWOWEJ IM. ADAMA MICKIEWICZA W ŻYRZYNIE Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 16/2012 Dyrektora Szkoły z dnia 15 marca 2012r. w sprawie wprowadzenia do realizacji Procedury regulującej zasady udzielania i organizacji pomocy psychologiczno pedagogicznej

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r.

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Starostwie Powiatowym w Ełku regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM FILOMATA W GLIWICACH W ROKU SZKOLNYM 2015/2016

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM FILOMATA W GLIWICACH W ROKU SZKOLNYM 2015/2016 REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM FILOMATA W GLIWICACH W ROKU SZKOLNYM 2015/2016 1. Do 18 września nowego roku szkolnego rodzice i uczniowie są informowani przez wychowawcę o warunkach

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Dyrektora Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej nr 1 w Bydgoszczy. za rok 2012

Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Dyrektora Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej nr 1 w Bydgoszczy. za rok 2012 Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej Dyrektora Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej nr 1 w Bydgoszczy za rok 2012 Dział I Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej

Bardziej szczegółowo

SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Stobiernej

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Stobiernej Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Publicznym Gimnazjum w Stobiernej Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 30 kwietnia 2007 r. w sprawie warunków i sposobu oceniania, klasyfikowania

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 8 do Regulaminu Okresowego Oceniania ów UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM Imię i Nazwisko Stanowisko Jednostka organizacyjna Przypomnienie podstawowych

Bardziej szczegółowo

Karta audytu wewnętrznego

Karta audytu wewnętrznego Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 0050.149.2015 Burmistrza Miasta Lędziny z dnia 08.07.2015 Karta audytu wewnętrznego 1. Karta audytu wewnętrznego określa: cel oraz zakres audytu wewnętrznego; zakres niezależności

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ PRZEPROWADZONEJ W ZESPOLE SZKOLNO PRZEDSZKOLNYM W NOWEJ WSI EŁCKIEJ W ROKU SZKOLNYM 2012/2013

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ PRZEPROWADZONEJ W ZESPOLE SZKOLNO PRZEDSZKOLNYM W NOWEJ WSI EŁCKIEJ W ROKU SZKOLNYM 2012/2013 RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ PRZEPROWADZONEJ W ZESPOLE SZKOLNO PRZEDSZKOLNYM W NOWEJ WSI EŁCKIEJ W ROKU SZKOLNYM 2012/2013 Obszar: 1. EFEKTY DZIAŁALNOŚCI DYDAKTYCZNEJ, WYCHOWAWCZEJ I OPIEKUŃCZEJ ORAZ

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów PEDAGOGIKA / Edukacja wczesnoszkolna z wychowaniem przedszkolnym NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim

Raport z ewaluacji wewnętrznej. przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia. Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Raport z ewaluacji wewnętrznej przeprowadzonej w Powiatowym Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli w Wodzisławiu Śląskim Opracowały: Renata Gryt i Iwona Miler - konsultantki PODN Wodzisław Śląski, 28 lutego

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH

PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH PROCEDURA REALIZACJI USŁUG SZKOLENIOWYCH WSTĘP 1. Niniejsza procedura określa warunki realizacji usług rozwojowych świadczonych przez firmę Propello Magdalena Janus z siedzibą w Krakowie, ul. Brożka 26/18,

Bardziej szczegółowo

RAPORT SAMOOCENY OCENA PROGRAMOWA. ... Nazwa wydziału (jednostki) prowadzącej oceniany kierunek ...

RAPORT SAMOOCENY OCENA PROGRAMOWA. ... Nazwa wydziału (jednostki) prowadzącej oceniany kierunek ... WZÓR RAPORT SAMOOCENY OCENA PROGRAMOWA Nazwa szkoły wyższej:. Nazwa wydziału (jednostki) prowadzącej oceniany kierunek.. Nazwa ocenianego kierunku ze wskazaniem: profilu kształcenia: poziomu kształcenia:..

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM POPRAWY EFEKTYWNOŚCI KSZTAŁCENIA

SZKOLNY PROGRAM POPRAWY EFEKTYWNOŚCI KSZTAŁCENIA SZKOLNY PROGRAM POPRAWY EFEKTYWNOŚCI KSZTAŁCENIA W ZSZ NR 1 IM. WŁADYSŁAWA KORŻYKA W RYKACH W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Wstęp Po dokonaniu analizy wyników egzaminu maturalnego z polskiego,matematyki,języka

Bardziej szczegółowo

Postanowienia ogólne. 2. Definicje pojęć

Postanowienia ogólne. 2. Definicje pojęć Załącznik do zarządzenia nr 17/2014 Rektora PO Regulamin rekrutacji i udziału w szkoleniach dla kadry średniego i wyższego szczebla w ramach projektu UDA-POKL-04.01.01-00-107/11-00 pt. Uczelnia Nowej Generacji

Bardziej szczegółowo

Jak dobrze wybrać zawód po gimnazjum. Barbara Dolecka doradca zawodowy Gimnazjum Samorządowe nr 2 w Bolesławcu

Jak dobrze wybrać zawód po gimnazjum. Barbara Dolecka doradca zawodowy Gimnazjum Samorządowe nr 2 w Bolesławcu Jak dobrze wybrać zawód po gimnazjum Barbara Dolecka doradca zawodowy Gimnazjum Samorządowe nr 2 w Bolesławcu Obowiązki dyrektora szkoły w zakresie organizacji w szkole doradztwa zawodowego OBOWIĄZEK 1

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH. dla klas IV-VI. 2. Systematyczne dokumentowanie postępów uczenia się. 3. Motywowanie do rozwoju;

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH. dla klas IV-VI. 2. Systematyczne dokumentowanie postępów uczenia się. 3. Motywowanie do rozwoju; PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z ZAJĘĆ KOMPUTEROWYCH 1. Cele oceniania: dla klas IV-VI 1. Bieżące, okresowe, roczne rozpoznanie i określenie poziomu opanowania kompetencji przewidzianych programem nauczania;

Bardziej szczegółowo

1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ 1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Po zapoznaniu się z Komunikatem Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz.

Bardziej szczegółowo

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO. GIMNAZJUM MISTRZOSTWA SPORTOWEGO NR 2 w Rybniku

SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO. GIMNAZJUM MISTRZOSTWA SPORTOWEGO NR 2 w Rybniku SZKOLNY PROGRAM DORADZTWA ZAWODOWEGO GIMNAZJUM MISTRZOSTWA SPORTOWEGO NR 2 w Rybniku rok szkolny 2015/2016 Obowiązujące akty prawne dotyczące udzielania uczniom pomocy w wyborze zawodu i kierunku kształcenia:

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO w Szkole Podstawowej nr 118 im. Przyjaciół Mazowsza w Warszawie na rok szkolny 2014/2015

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO w Szkole Podstawowej nr 118 im. Przyjaciół Mazowsza w Warszawie na rok szkolny 2014/2015 WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM DORADZTWA ZAWODOWEGO w Szkole Podstawowej nr 118 im. Przyjaciół Mazowsza w Warszawie na rok szkolny 2014/2015 1. Ocena zapotrzebowania na WSDZ w Szkole Podstawowej nr 118 Wewnątrzszkolny

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PROCEDURA NR 2.1 TYTUŁ: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Imię i nazwisko Stanowisko Data Podpis Opracował: Aneta Preneta Stanowisko ds. Kadr, BHP i stypendiów socjalnych 28.02.2013 r. Zatwierdził: Witold

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 10 czerwca 2015 r.

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 7 do Regulaminu Okresowego Oceniania Pracowników UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA KIERUJĄCEGO JEDNOSTKĄ ADMINISTRACYJNĄ /ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18 Karta przedmiotu Wydział: Finansów Kierunek: Prawo I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Język prowadzenia przedmiotu Profil przedmiotu Kategoria przedmiotu Typ studiów Doradztwo podatkowe polski ogólnoakademicki

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1/10 Opracował: (imię i nazwisko, podpis) Zatwierdził: (imię i nazwisko, podpis) Andrzej Zając Marek Fryźlewicz Data: 10 luty 2010 r. Data: 19 marca 2010 r. Obowiązuje od: 6 kwietnia 2010 r. Zarządzenie

Bardziej szczegółowo

Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów

Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów 1 Sposoby sprawdzania osiągnięć edukacyjnych uczniów Dla uczniów zainteresowanych przygotowywane są ćwiczenia trudniejsze, aby mogli wykazać się swoimi umiejętnościami i wiedzą. Uczniom mającym trudności

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r.

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11. Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia r. Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 19 /11 Dyrektora Zarządu Budynków Mieszkalnych w Suwałkach z dnia 12.04.2011r. W sprawie organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Zarządzie Budynków Mieszkalnych w Suwałkach.

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO ZAWODOWE. Strona1. Doradztwo zawodowe

DORADZTWO ZAWODOWE. Strona1. Doradztwo zawodowe Strona1 DORADZTWO ZAWODOWE Moduł 1: Diagnoza zawodowa Pierwsze spotkanie poświęcone jest określeniu problemu z jakim zmaga się klient, oraz zaproponowaniu sposobu jego rozwiązania. Jeśli klient jest zainteresowany

Bardziej szczegółowo

III Liceum Ogólnokształcące im. Marii Konopnickiej we Włocławku

III Liceum Ogólnokształcące im. Marii Konopnickiej we Włocławku III Liceum Ogólnokształcące im. Marii Konopnickiej we Włocławku PROCEDURA ORGANIZOWANIA POMOCY PSYCHOLOGICZNO PEDAGOGICZNEJ W LMK I PODSTAWA PRAWNA: 1. Rozporządzenie MEN z dnia 17 listopada 2010 r. w

Bardziej szczegółowo

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION

OŚRODKI OCENY SET EVALUATION Pomagamy: OŚRODKI OCENY SET EVALUATION I. ZARYS METODOLOGICZNY II. CASE STUDY Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując niebanalny klimat do dokonywania trwałych i odważnych zmian Misja Grupy SET I. ZARYS

Bardziej szczegółowo