Trudne sytuacje negocjacyjne NEGOCJACJE

Transkrypt

1 NEGOCJACJE

2 AGENDA 1. Istota negocjacji wprowadzenie 2. Konflikty i ich uwarunkowania 3. Style i strategie negocjacyjne 4. Proces i reguły negocjacji 5. Komunikacja w negocjacjach 6. Trudne sytuacje negocjacyjne 7. Cechy dobrego negocjatora

3 Trudny partner Błędy percepcyjne w negocjacjach Manipulacje w negocjacjach Przełamywanie oporów w negocjacjach Działania ugodowe w warunkach ostrego konfliktu - GRIT

4 Trudny partner Żadnemu trudnemu rozmówcy nie należy odpowiadać tym samym. Z. Nęcki

5 TRUDNY PARTNER Niezadowoleni Osoba notorycznie negatywnie nastawiona do negocjacji Źródłem takich zachowań może być: frustracja, zły nastrój, niezrozumienie zaistniałej sytuacji. Niezależnie czy negatywne opinie są uzasadnione czy też nie należy zawsze stosować się do odpowiednich reguł! Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

6 TRUDNY PARTNER Niezadowoleni reguły 1/2 Nie daj się sprowokować utrzymaj spokój! Słuchaj i notuj uważnie wszystkich zarzutów. Nie przerywaj - pozwól się wypowiedzieć do końca. Sprawdź merytorycznie zasadność wszystkich zarzutów. Wyraź zrozumienie względem stanu emocjonalnego. W udokumentowanych przypadkach potwierdź zasadność zarzutów i dyplomatycznie przeproś ale bez przesady. Jeżeli coś obiecujesz, to musisz dotrzymać słowa. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

7 TRUDNY PARTNER Niezadowoleni reguły 2/2 Unikaj zwrotów typu: To nie moja wina, Nie jestem od tego lub Nie mam czasu ani ochoty. Nie przyjmuj oskarżeń i negatywnych ocen automatycznie mogą być przecież niesłuszne lub nie do końca prawdziwe. Nigdy nie odpowiadaj kontroskarżeniami. Nie proś o wyrozumiałość i nie tłumacz się takimi czy innymi trudnościami. Pamiętaj o rzeczowym stylu prowadzenie negocjacji. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

8 TRUDNY PARTNER Postawa agresywna Agresja jest symptomem zarówno lęku, jak i frustracji. Agresja polega na niekontrolowanym wybuchu złości. Nie jest odznaką pewności siebie lub też dominującej pozycji negocjacyjnej. W sytuacji postawy agresywnej w negocjacjach należy kierować się następującymi radami: Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

9 TRUDNY PARTNER Postawa agresywna - rady Wstrzymaj oddech, nie reaguj automatycznie kontragresją; Mów tonem spokojnym i cichym głosem; Pytaj o konkretne fakty i staraj się zrozumieć ich sens; Nastaw się na udzielanie pomocy ale agresywny rozmówca musi tego chcieć poprzez zmianę tonu rozmowy; Staraj się kontrolować sytuację wskazując na ustalony plan pracy. W sytuacji krytycznej zarządź przerwę. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

10 TRUDNY PARTNER Partner nieprzyjazny Osoba okazująca otwarcie swoją nieżyczliwość. Zasady: Nie należy brać takiej postawy jako osobistego ataku; Odpowiedź uśmiechem i życzliwością; Utrzymuj przyjazny ton rozmowy; Staraj się szybko i rzeczowo omawiać poszczególne punkty spotkania; Nie staraj się zmieniać swojego oponenta ile raczej dążyć do szybkiego zakończenia sprawy konfliktu. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

11 TRUDNY PARTNER Podsumowanie Lista tw. trudnych partnerów jest długa, np.: kłamców, oszustów, pospolitych przestępców, demagogów itd. Idealnie należałoby odstąpić od takich negocjacji, niemniej jednak, i w takich przypadkach, próba rozwiązania konfliktu może być jedynym sposobem ratowania wartości nadrzędnej. Zakłada się jednak, że negocjacje zakładają uczciwość i dobrą wolę po obu stronach, aczkolwiek dopuszcza się różne style i strategie ich prowadzenia. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

12 Błędy percepcyjne w negocjacjach

13 BŁĘDY PERCEPCYJNE [Reykowski] Autogloryfikacja Podporządkowywanie procesu wymiany opinii jedynie słusznym prawdom. Odmienne zdanie, opinie są odbierane jako atak na wartości i zasady. Lekceważenie i negatywne ocenianie kompetencji drugiej strony. Swoista poprawność polityczna wypada/nie wypada. Syndrom dialogu głuchych. Oprac. na podst.: L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 2009.

14 BŁĘDY PERCEPCYJNE [Reykowski] Ideologizacja Wykorzystywanie idei i wartości w sposób instrumentalny dla bieżących korzyści. Ocena drugiej strony wyłącznie w oparciu o przesłanki aksjologiczne kontekst kulturowy, religijny, narodowościowy. Poszukiwanie źródeł konfliktu jedynie w obszarach aksjologicznych. Usprawiedliwienie na stosowanie przemocy pokonanie drugiej strony jako cel nadrzędny. Gotowość do poświęceń w imię przyjętych idei. Oprac. na podst.: L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 2009.

15 BŁĘDY PERCEPCYJNE [Reykowski] Dehumanizacja Pozbawianie drugiej strony cech ludzkich traktowanie drugiej strony w sposób upokarzający i przedmiotowy. Usprawiedliwienie własnych zachowań w myśl zasady cel uświęca środki. Uzasadnianie rozwiązań konfliktu jedynie w kategoriach ekonomicznych. Oprac. na podst.: L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 2009.

16 BŁĘDY PERCEPCYJNE [Reykowski] Prymitywizm Redukowanie problemu do prostych i łatwych do zrozumienia schematów. Brak woli poszukiwania innowacyjnych rozwiązań. Poszukiwanie magicznych formuł. Postrzeganie rzeczywistości w sposób stereotypowy. Postawa uprzedzeń do wszystkiego co jest nowe i nieznane ślepota poznawcza. Ocena ofert w sposób jednowymiarowy. Oprac. na podst.: L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 2009.

17 Manipulacje w negocjacjach

18 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach Wojna psychologiczna Tworzenie sytuacji stresujacej manipulowanie warunkami w otoczeniu, tj. Temperatura, hałas itd. Ataki personalne kwestionowanie kompetencji, uwagi do moralności, pochodzenia, przekonań religijnych itd. Taktyka cykliczna przeplatanie pozytywnych i negatywnych postaw, tzw. gra w dobrego i złego policjanta. Stosowanie groźby szantaż negocjacyjny, np. jeżeli nie zgodzicie się na to Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

19 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach Wojna pozycyjna Odmowa zmiany wyjściowych ofert, propozycji to taktyka wojny pozycyjnej Odmowa negocjacji celowe działanie polegające na blokadę potencjalnych negocjacji w celu uzyskania czasu lub protestu przeciwko sensowności prowadzenia rozmów. Polaryzacja żądań przedstawianie oferty rażąco odbiegającej od rozsądnego, obiektywnego poziomu wartości. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

20 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach Wojna pozycyjna Eskalacja żądań polega na dodawaniu kolejnych wymagań oczekując na kolejne ustępstwa strony przeciwnej. Należy dążyć do zamkniętej listy zagadnień. Sztywny partner odwołanie się do osoby, autorytetu, decydenta, który jest nieobecny (film Szef wszystkich szefów ). Ja jestem za, ale mój szef. Należy uzależnić prowadzenie dalszych negocjacji od pojawienia się tej właśnie osoby. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

21 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach Wojna pozycyjna Deklaracja typu tak albo nie wywieranie presji poprzez definiowanie problemu i sposobu jego rozwiązania w zamkniętych ramach. Brak jest w takim przypadku miejsca do negocjacji, jest to raczej postawa typu Take it or leave it. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

22 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach Działania ingracjacyjne Wkradanie się w cudze łaski Komplement nieszczere chwalenie drugiej strony w celu uśpienia czujności, rzetelności czy też kontroli. Samopochwała wskazywanie tylko na własne sukcesy, dobre strony, posiadane koneksje, układy itd. Lekka samokrytyka, samoponiżanie typu Nie znam się na biznesie tak jak pozwala skutecznie manipulować drugą stroną. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

23 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach Działania ingracjacyjne Wkradanie się w cudze łaski Konformistyczne aprobowanie pozorna zgoda w celu uzyskania czasu, lub sposobu na przemyślenia, konsultacje. Postawa konformistyczna w zakresie manipulacji ma za zadanie również zbudowanie tzw. pozornej wspólnoty psychicznej. Bowiem każdy czynnik łączący jest bezcenny w kontekście kontroli relacji w procesie negocjacji. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

24 MANIPULACJE I tzw. CHWYTY w negocjacjach MAKIAWELIZM / Książę Każdy rozumie, jak chwalebną bywa w księciu cnota dotrzymywania słowa i przestrzegania zasad prawości, unikania podstępów. Niemniej wszelako doświadczenia naszych czasów uczy, iż ci książęta, którzy nie liczyli się z danym przez siebie słowem i umieli podstępami mózgi ludzkie uwodzić, osiągnęli wielkie zadania i wzięli w końcu górę nad tymi, którzy rządzili się prawością. N. Machiavelli, Książe, Warszawa 1989, w: Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

25 Przełamywanie oporów w negocjacjach

26 PRZEŁAMYWANIE OPORÓW w negocjacjach [Winch, Winch] Wprowadzenie do strategii przełamywania oporów Może się okazać, że wszystkie sposoby reakcji na manipulacje z drugiej strony są nieskuteczne. Co robić? Pamiętaj: Negocjacje zaczynają się w momencie kiedy jedna ze stron mówi NIE! Winch A, Winch S., Negocjacje, Difin, Warszawa 2010.

27 PRZEŁAMYWANIE OPORÓW w negocjacjach [Winch, Winch] Proces przełamywania oporów Krok pierwszy: Policz do dziesięciu i idź na galerię próba uzyskania dystansu do destruktywnej postawy przeciwnika. Dłuższy oddech, krótka przerwa, wyjście do innego pomieszczenia. Krok drugi: Akceptacja przejście na drugą stronę uznanie odmiennego sposobu myślenia o danej sprawie. Nie jest rezygnacją z własnych celów jest za to próbą lepszego zrozumienia strony przeciwnej, oferując to samo ze swojej strony. Winch A, Winch S., Negocjacje, Difin, Warszawa 2010.

28 PRZEŁAMYWANIE OPORÓW w negocjacjach [Winch, Winch] Proces przełamywania oporów Krok trzeci: Przekształcanie zmiana kierunku dyskusji, z dyskusji o stanowiskach przechodzimy do rozmowy o interesach, celach, warunkach i ich uzasadnieniu. Krok czwarty: Budowanie mostów wzmacnianie pomysłów drugiej strony, które są kompatybilne z naszymi. Unikamy wtedy oporu bo: zbyt wiele, zbyt szybko, nie nasz pomysł, brak naszego udziału, utrata prestiżu itd. Winch A, Winch S., Negocjacje, Difin, Warszawa 2010.

29 PRZEŁAMYWANIE OPORÓW w negocjacjach [Winch, Winch] Proces przełamywania oporów Krok piąty: siła perswazji wymuszenie na drugiej stronie powiedzenia TAK, równocześnie utrudniając powiedzenie NIE. Zalecane działania: 1. Wskazanie negatywnych skutków dla oponenta z powodu braku porozumienia, 2. Wykonanie działań alternatywnych niekorzystnych dla oponenta materializacja negatywnych skutków. 3. Ukazanie silnej BATN y. Winch A, Winch S., Negocjacje, Difin, Warszawa 2010.

30 PRZEŁAMYWANIE OPORÓW w negocjacjach [Winch, Winch] podsumowanie Nigdzie nie jest powiedziane, że negocjacje mają zawsze zakończyć się zawarciem porozumienia szczególnie jeżeli jest ono niekorzystne dla jednej ze stron konfliktu. Skuteczność strategii przełamywania jest w dużej mierze uzależniona od fazy przygotowania się do negocjacji. Decydującą rolę w przełamywaniu oporów jest silna BATN a! Winch A, Winch S., Negocjacje, Difin, Warszawa 2010.

31 GRIT - działania ugodowe w warunkach ostrego konfliktu

32 GRIT działania ugodowe w warunkach OSTREGO KONFLIKTU GRIT W sytuacji, kiedy strony zaczynają siebie otwarcie zwalczać prowadząc nieuchronnie do sytuacji Lose-Lose należy uruchomić plan awaryjny GRIT (Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction). Zaproponowanie nieoczekiwanych i bardzo pozytywnych działań jednej strony przerwanie błędnego koła. Akcentowanie wspólnych wartości, celów idei itd. Stanowcze zaprzestanie manipulacji emocjonalnych. Propozycja wspólnych komisji, projektów, zadań itd. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

33 GRIT działania ugodowe w warunkach OSTREGO KONFLIKTU GRIT - etapy 1. Zapowiedzenie jednostronnych działań pokojowych i wskazanie na planowane działania ugodowe. 2. Wdrażanie zapowiedzianych działań pokojowych. Czasami konieczność powtórzeń kroku 1 i W sytuacji braku pozytywnych reakcji zastosowanie stosujemy groźby oraz wskazujemy na destrukcyjny dla obu stron charakter konfliktu. 4. Powrót do etapu 1 i 2 licząc na zmianę postawy oponenta. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

34 PYTANIA?