Podyplomowe Studia Systemy informatyczne w logistyce

Transkrypt

1 MATERIAŁY SZKOLENIOWE Podyplomowe Studia Systemy informatyczne w logistyce PROWADZĄCY: dr inż. Alicja Gębczyńska Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Nazwa przedmiotu: OPTYMALIZACJA PROCESÓW Spis treści: 1. Pojęcie procesu, charakterystyka programu ADONIS Klasyfikacja procesów Zarządzanie procesami logistycznymi Modelowanie procesów logistycznych Wykaz literatury...22 Wprowadzenie: Sprostanie wymaganiom współczesnych organizacji wiąże się z koniecznością wprowadzenia rozwiązań systemowych, bazujących na procesach. Funkcjonowanie w polskich przedsiębiorstwach podejścia procesowego jest zjawiskiem coraz bardziej powszechnym. Fakt ten może wynikać z wzrastającej liczby certyfikowanych systemów zarządzania jakością, które wymagają wdrożenia podejścia procesowego. W związku z nowelizacją normy ISO 9001 w 2000 roku do standardów ISO po raz pierwszy zostało wprowadzone podejście procesowe. Za wdrożeniem tej koncepcji przemawiały praktyki zachodnich firm, w których z sukcesem wprowadzono zarządzanie procesami. Wdrożenie podejścia procesowego miało na celu uzyskanie poprawy funkcjonowania organizacji oraz osiągnięcie wzrostu zadowolenia klienta, poprzez lepsze spełnienie jego wymagań. Podstawowym założeniem podejścia procesowego jest koncentracja na czynnościach realizowanych w tracie przebiegu procesu celem zapewnia spójności i płynności działania organizacji. Podejście procesowe to spojrzenie na organizację z poziomej perspektywy ukazującej przedsiębiorstwo w innym niż tradycyjnym, pionowym układzie. Zatem koncepcja ta wiąże się z odejściem od struktury hierarchicznej na rzecz struktury procesowej. 2

3 1. Pojęcie procesu, charakterystyka programu ADONIS Faktyczny przepływ informacji, materiałów i produktów pomiędzy poszczególnymi stanowiskami nie jest realizowany tylko w jednym dziale (rysunek 1). Przepływ ten następuje pomiędzy różnymi działami przedsiębiorstwa, wiąże się to z koniecznością właściwej komunikacji, co w przypadku wykorzystania struktury funkcjonalnej może być utrudnione. Problem polega na identyfikacji i integracji najważniejszych przepływów mających miejsce w organizacji. Istnieje koniczność współpracy międzyfunkcjonalnej, od której zależy jakość finalnych produktów i usług. Rozłożenie połączonych czynności pomiędzy różne działy jest źródłem problemów związanych z wydłużonym czasem realizacji i możliwymi błędami pojawiającymi w trakcie realizacji oderwanych działań. Pracownik powinien rozumieć powiązania pomiędzy różnymi czynnościami i ich wpływ na efekt finalny wyrób dostarczony klientowi, w przeciwnym przypadku może być nieświadomy błędów jakie popełnia i ich konsekwencji dla klienta. Rysunek 1. Przebieg procesu przez organizację Źródło: Manganelli R.L., Klein M.M., Reengineering. Wyd. PWE, Warszawa 1998, s.28 W organizacji, najwięcej możliwości poprawy znaleźć można na stykach między działami. Przykładami takich styków mogą być: przekazywanie pomysłów na nowe produkty z działu 3

4 marketingu do działu badań i rozwoju czy wydawanie projektów nowych produktów z działu badań i rozwoju do działu produkcji 1. Graficzne przedstawienie tych i podobnych powiązań obrazuje Rys. 2. Rysunek 2. Systemowe (horyzontalne) podejścia do organizacji Źródło: Rummler A. Brache A. P. Podnoszenie efektywności organizacji. Jak zarządzać białymi plamami w strukturze organizacyjnej?, Warszawa 2000, s. 35. Jeśli opiszemy całe przedsiębiorstwa za pomocą procesów w nim występujących, i ustalimy powiązania między tymi procesami, to te procesy i ich powiązania, możemy postrzegać jako SYSTEM. Zatem podejście systemowe wymaga zidentyfikowania i wdrożenia procesów czyli wiąże się z wykorzystaniem podejścia procesowego. Podejście procesowe jest sposobem podejścia do zarządzania, koncentrującym się na sekwencyjnych działaniach podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach między nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnych rezultatów. Kluczowe elementy podejścia procesowego to: - sekwencja działań, 1 M. Kozłowska, Podejście systemowe według G. A. Rummler a i A. P. Brache a, data dostępu

5 - powiązania między działaniami i procesami, - osiągnięcie zamierzonych rezultatów poprzez zaangażowanie wszystkich stron zainteresowanych. Podejście procesowe optymalizacja działań mająca na względzie procesy, a nie funkcje, co prowadzi do osiągania wzrostu efektywności organizacji 2. Kluczowym elementem podejścia procesowego jest zrozumienie, jaka jest wewnętrzna struktura procesów, jakie relacje zachodzą pomiędzy poszczególnymi jej elementami oraz jak się to przekłada na ich realizację. Proces zgodnie z normą PN-EN ISO 9000: jest określany jako zespół wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących działań, które przekształcają wejście w wyjście. Wynikiem procesu jest wyrób. Są cztery następujące kategorie wyrobów 4 : 1. Usługi (np. transport). 2. Wytwór intelektualny (np. program komputerowy, słownik). 3. Przedmiot materialny (np. cześć mechaniczna silnika). 4. Materiały przetworzone (np. smar). WEJŚCIE PROCES WYJŚCIE Sprzężenie zwrotne Rysunek 3. Struktura procesu. Źródło: Praktycznie każdy proces jest powiązany z innymi procesami za pomocą swoich "wejść" i "wyjść". Wyjście z jednego procesu stanowi wejście do następnego. Proces, który nie łączy 2 P. Grajewski, Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s Norma PN-EN ISO 9000 : 2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN. Warszawa 2006, s Norma PN-EN ISO 9000 : 2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN. Warszawa 2006, s. 33 5

6 się z innymi procesami, albo został źle zidentyfikowany, albo niewłaściwie przypisano mu wejścia lub wyjścia. Rysunek 4. Powiązania między procesami. Źródło: Na podstawie danych zebranych z monitoringu oblicza się skuteczność i efektywność procesu, prezentuje to rysunek 5. PROCEDURA SKUTECZNOŚĆ PROCESU = zdolność do osiągnięcia pożądanych wyników Wejście PROCES Zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących Wyjście WYRÓB MOŻLIWOŚĆ MONITOROWANIA I POMIARÓW EFEKTYWNOŚĆ PROCESU = relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami Rysunek 5. Ocena skuteczność i efektywność procesu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Norma PN-EN ISO 9000 : 2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN. Warszawa 2006, s. 31 Wynik skuteczności procesu dostarcza informacji na temat zgodności uzyskanych efektów z założonymi planami. Innymi słowy skuteczności procesu informuje na ile przyjęte cele zostały zrealizowane. Natomiast efektywność procesu informuje o wielkości zasobów poniesionych na realizację przyjętych celów. 6

7 Główne cechy charakteryzujące procesy to: - powtarzalność, - tworzenie wartości, - mierzalne wyniki, - wychodzenie poza granice organizacji, - określony cel, - potrzeba zarządzania procesami 5. Procesy logistyczne Przepływy strumienia materiałowego dokonują się poprzez realizację określonych czynności i procesów, zwanych logistycznymi. Proces jest na ogół rozumiany jako określona sekwencja lub uporządkowany zbiór powiązanych ze sobą czynności (działań). Proces logistyczny będzie wobec tego uporządkowanym zbiorem czynności logistycznych. Procesy logistyczne związane są z przemieszczaniem wyrobu oraz informacji i mają za zadanie realizację niezbędnych zadań logistycznych (transport, składowanie, wydawanie, przyjmowanie itp.) 6. Rozmieszczenie materiałów, surowców oraz określenie ich ilości i stanu najczęściej kojarzone jest z procesem zaopatrzenia, magazynowania i transportu, ale do zagadnienia tego należy podejść szerzej ponieważ koordynacja przepływów, stanów oraz rozmieszczenia pojawia się również w procesach produkcji, dystrybucji czy obsługi klienta. Procesy logistyczne wiążą się z przepływem materiałów i wynikają z podstawowych zadań logistyki. Współczesne rozumienie procesów logistycznych to integracja strumieni rzeczowych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze przez pryzmat tych strumieni, sprawności ich przepływu, a także kosztów, jakie za sobą pociągają 7. Mapa procesu w sposób graficzny przedstawia sekwencje oraz rodzaj działań składających się na proces. Mapa procesu prezentuje fazy przebiegu procesu, czyli działania lub ich zbiory (zwane też operacjami) oraz ich realizatorów (stanowiska i komórki organizacyjne). W systemie ADONIS nazywana jest Modelem procesu biznesowego. 5 Opracowanie własne na podstawie: A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2009, s Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s Cz. Skowronek, Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie. Wydanie IV zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s. 18 7

8 Program ADONIS - łączy w sobie łatwość modelowania w formie graficznej z zaawansowanymi możliwościami opisu procesów i ich powiązań. Program ADONIS umożliwia łatwe projektowanie i dokumentowanie całościowego obrazu organizacji, optymalizację procesów, jak również pomaga właściwie zarządzać zasobami i redukować koszty działania 8. Model ADONIS jest to system wspomagający projektowanie, pozyskiwanie, analizę, optymalizację, dokumentację oraz zarządzanie procesami biznesowymi w organizacji. System ADONIS jest wykorzystywany do: - optymalizacji procesów biznesowych: stałe ulepszanie procesów biznesowych (symulacja procesów, porównywanie stanu obecnego ze stanem docelowym, benchmarking); - zarządzania organizacją: dokumentacja organizacji, opis stanowisk pracy; - controllingu: analizy kosztów procesów, zarządzania przez wskaźniki; - zarządzania jakością: certyfikacja ISO 9000:2000, SixSigma; - procesowego zarządzania wiedzą i kompetencjami: portale procesów i wiedzy; - zarządzania ryzykiem; - zarządzania informacją: tworzenie koncepcji i specyfikacji dla systemów informatycznych 9. System ADONIS składa się z następujących modułów: - Akwizycja danych łatwe pozyskiwanie i rejestracja informacji związanych z procesami; - Modelowanie moduł do tworzenia graficznych schematów blokowych przebiegu procesu; - Analiza moduł do analizy procesów poprzez zastosowanie języka kwerend 10 ; - Symulacja moduł do symulacji umożliwia badanie wpływu potencjalnych zmian w przebiegu procesów lub w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa; - Ewaluacja możliwość porównania obecnych procesów z procesami docelowymi (wyniki prezentowane są w formie tabelarycznej i graficznej); - Dokumentacja publikowanie modelu systemu ADONIS w formatach html, pdf, doc i innych; - Import / Export możliwość wyeksportowania lub zaimportowania repozytorium systemu ADONIS A. Bitkowska, op. cit. s Poszukiwanie informacji w bazie danych realizowane poprzez stworzenie zapytania. 8

9 Podstawowe informacje o producencie oprogramowania BOC Information Technologies Consulting (BOC ITC) jest firmą konsultingową oraz producentem oprogramowania, specjalizującym się w zarządzaniu procesami biznesowymi, zarządzaniu strategią oraz zarządzaniu IT. Istnieje od ponad 15 lat i obecnie prowadzi działalność na terenie całej Europy. Główna siedziba firmy mieści się w Wiedniu, zaś pozostałe filie w Austrii, Grecji, Irlandii, Hiszpanii, Niemczech, Polsce oraz Szwajcarii 12. Program ADONIS znajduje zastosowanie w różnych branżach, od sektora zdrowotnego poczynając poprzez administracje publiczną, badania i edukacja, sektor bankowy, TSL na produkcji kończąc. Zatem program jest na tyle uniwersalny, że można go wykorzystać zarówno w sektorze usługowych, jak i produkcyjnym. Podstawowe typy modeli Mapa procesów pokazuje procesy na najwyższym poziomie ogólności. Przedstawia, jakie procesy występują w wyznaczonym obszarze działalności oraz zależności pomiędzy nimi (np. które procesy są nadrzędne względem innych procesów), jak również przepływy wartości 13. Tworzenie struktury (architektury) procesów Modele można ze sobą łączyć, np. w celu zapewnienia możliwości przechodzenia od ogólnych map procesów będących spisami treści, do szczegółowych modeli procesów biznesowych. System pozwala na przechodzenie między modelami poprzez referencje (linki), jak również pozwala pokazywać w ramach jednego modelu procesy zagnieżdżone 14. Model procesu biznesowego stanowi szczegółowy opis procesu. Pokazuje, jakie czynności są wykonywane w ramach procesu oraz w jakiej kolejności. Może zawierać informacje na temat wykonawców poszczególnych czynności, dokumentów wykorzystywanych w ramach procesu, zasobów niezbędnych do realizacji procesu (np. systemów IT), czy też wskaźników (Key Performance Indicators). 11 A. Bitkowska, op. cit. s Raport przygotowany przez serwis PROCESOWCY.PL, s Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s. 22 9

10 ADONIS pozwala łatwo tworzyć warianty procesów (np. z torami modelowania), czy też wizualizować przepływ dokumentów w procesie dzięki przeglądowi referencji 15. Opisywanie zasobów wykorzystywanych przez procesy Opisując procesy często odwołujemy się do zasobów, takich jak dokumenty, role, systemy IT. W systemie ADONIS posługujemy się mechanizmem modeli zasobów służących jako słowniki, do których odwołujemy się przez referencje wychodzące np. z czynności. System dba o spójność tych referencji, więc np. jeśli zmieni się nazwa roli występującej w procesach, wystarczy ją zmienić w modelu środowiska pracy, a wszystkie modele procesów zostaną odpowiednio zaktualizowane. Pozwala to też na łatwe badanie jak i gdzie zasoby są wykorzystywane (np. które procesy korzystają ze wsparcia systemu SAP) 16. Model dokumentów stanowi zbiór ( słownik typów ) dokumentów wykorzystywanych w ramach procesów. Umożliwia on szybkie zapoznanie się ze stosowanymi dokumentami, pozwala zauważać dublujące się informacje etc. Możliwe jest podłączanie pod dokumenty fizycznych plików (np. szablonów Word), które później będą częścią wygenerowanej dokumentacji HTML, jak również odnośników do innych zasobów (np. dokumentów w intranecie, systemie obiegu dokumentów, bazie Lotus Notes/Domino) 17. Model środowiska pracy stanowi prezentację struktury organizacyjnej danej firmy, pokazując jednostki organizacyjne, wykonawców procesów oraz role, jakie poszczególni wykonawcy pełnią w organizacji (w ramach realizacji procesów). Możliwe jest również przypisanie wykorzystywanych zasobów do wykonawców oraz jednostek organizacyjnych na potrzeby wyliczania kosztów 18. Model systemów IT umożliwia jasne oraz precyzyjne wymodelowanie infrastruktury informatycznej wykorzystywanej na potrzeby realizacji procesów. Zawiera informacje na temat usług, aplikacji oraz elementów infrastruktury i ich wzajemnych powiązań i zależności. Do poszczególnych aplikacji można dołączyć dokumentację np. podręczniki obsługi w wersji PDF 19. Model produktów opisuje produkty/usługi wytwarzane przez procesy biznesowe. Oprócz zapewnienia szybkiego przeglądu oferowanych produktów umożliwia on również 15 Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s

11 przedstawienie wzajemnych powiązań (w tym kosztowych) pomiędzy produktami oraz komponentami produktów. Model produktów ułatwia pracownikom aktualizację wiadomości na temat oferowanych Klientom produktów oraz usług 20. Podstawowe oznaczenia stosowane w modelowaniu procesów biznesowych Początek procesu: Każdy model procesu biznesowego posiada dokładnie jeden obiekt początku procesu. Oznacza on rozpoczęcie przebiegu procesu biznesowego. Czynność: Czynność opisuje pojedynczą operację wykonywaną podczas przebiegu procesu biznesowego. Podproces: Podproces łączy się z innym modelem procesu biznesowego, jest jego uszczegółowieniem. Decyzja: Decyzja jest punktem decyzyjnym w procesie, wiąże się z dwoma alternatywnymi rozwiązaniami. Po decyzji proces przebiega dwoma ścieżkami, które mogą biec niezależnie lub łączyć się. Prezentuje to poniższy rysunek. 20 Prezentacja Zarządzanie procesami z systemem ADONIS, s

12 Rysunek 6. Postępowanie w przypadku pojawienie się decyzji. Źródło: Paralelizm: Paralelizm umożliwia jednoczesne przejście kilku ścieżek procesu biznesowego. Pozwala to na równoczesne opracowywanie niezależnych części procesu. Zakończeniem paralelizmu jest obiekt typu Suma. Suma: Suma łączy z powrotem równolegle biegnące ścieżki. Koniec: Koniec oznacza zakończenie ścieżki w procesie biznesowym. W jednym modelu może występować kilka obiektów klasy Koniec Na podstawie: Zarządzanie procesami z systemem ADONIS- Szkolenie, data dostępu

13 Ćwiczenie nr 1. Na podstawie przedstawionego poniżej modelu tekstowego, proszę stworzyć proces biznesowy wykorzystując odpowiednie symbole poznane w poprzednich zadaniach. Tytuł: Proces realizacji zamówienia Kontakt klienta z producentem następuje po rejestracji na stronie internetowej producenta, następnie zainteresowany klient dokonuje wyboru asortymentu korzystając z odpowiedniej zakładki w systemie komputerowym, następnie dokonuje wyboru płatności przelew, gotówka, kredyt z płatnością odroczoną jeżeli wybiera kredyt z odroczoną płatnością to: loguje się do Banku XXX, podaje swoje dane i otrzymuje odpowiedź o przyznaniu bądź nie przyznaniu kredytu jeżeli kredyt nie zostaje przyznany następuje zakończenie procesu. Następnie dochodzi do kompletacji zamówienia, kolejny krok zostaje sporządzony mail z potwierdzeniem zamówienia, który trafia na adres internetowy klienta. Następnie klient decyduje czy zakupiony towar odbiera własnym transportem czy korzysta z usług firmy zewnętrznej, następnie równolegle w magazynie dochodzi do przygotowania wysyłki i zebrania dokumentów przewozowych. Kolejny krok to załadunek na środek transportu i dostarczenie towaru do klienta. Zaznacz wykorzystując opcje tor poziomy które czynności są dokonywane w dziale obsługi klienta a które w magazynie. 13

14 2. Klasyfikacja procesów Procesy podlegają klasyfikacji, wyróżniamy różne sposoby grupowania procesów w zależności od przyjętego kryterium podziału 22 : Najczęściej spotykany podział procesów ogranicza się do podziału na procesy: podstawowe, pomocnicze i zarządzania. Procesy podstawowe, określa się też mianem procesów operacyjnych, głównych lub centralnych. Ich celem jest wytworzenie wyrobu (usługi) oferowanego klientowi zewnętrznemu, ich efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny. Charakteryzują się tworzeniem wartości dodanej. Procesy główne bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za realizację wyrobu lub usługi. Przykładowo: obsługa zamówienia (przyjęcie i potwierdzenie realizacji zamówienia), projektowanie wyrobu, produkcja, sprzedaż 23. Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające) są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym funkcjonowaniu. Ich efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny. Przykładowe procesy pomocnicze to: szkolenia oraz utrzymanie ruchu (przeglądy maszyn, konserwacje, itp). Procesy zarządzania mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia organizacji, w ich wyniku powstaje usługa o charakterze niematerialnym. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów, przegląd zarządzania) oraz doskonalenie SZJ (zarządzanie auditami wewnętrznymi, działania korygujące i zapobiegawcze itp.) 24. Podczas identyfikacji procesów można wykorzystać jedną z metod: - Metoda odgórna. Najpierw określa się procesy, a potem działania. Metoda ta umożliwia całościowe spojrzenie na organizację, przy jej realizacji znajdują zastosowanie mapy relacji. - Metoda oddolna. Najpierw określa się działania, a potem łączy się je w procesy. Metoda oddolna pozwala stworzyć szczegółowy obraz działań, należy jednak uważać, aby nie zdefiniować działań zbyt szczegółowo, ponieważ mogą wystąpić problemy z ich przyporządkowaniem do jednego z procesów S. Nowosielski, Zarządzanie procesami gospodarczymi, data dostępu data dostępu data dostępu pod red. S. Nowosielskiego, Procesy i projekty logistyczne, skrypt UE we Wrocławiu, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław 2008, s

15 Dekompozycja procesów w organizacji zależy od: - rozmiaru organizacji, - rodzaju oferowanego asortymentu, - stopnia skomplikowania poszczególnych procesów, - możliwości zarządzania procesami 26. PROBLEMY IDENTYFIKACJI PROCESÓW - Brak ogólnie przyjętych wytycznych dotyczących identyfikacji procesów, co w konsekwencji prowadzi do problemów przedsiębiorstw z definiowaniem swoich systemów. - Brak określania kluczowych procesów stanowiących bazę dla systemu zarządzania procesami. - Skupienie uwagi tylko na identyfikacji głównych procesów, związanych bezpośrednio z wytworzeniem wyrobu (usługi). - Opracowywanie map relacji w postaci złożonych, niejednokrotnie, nieczytelnych rysunków. Mapa relacji jest to graficzne przedstawienie procesów przebiegających w firmie i ich wzajemnych zależności oraz powiązań. W systemie ADONIS nazywana jest Mapą procesów. Mapa relacji budowana jest na poziomie organizacji i przedstawia zasilenia i podstawowe relacje dostawca - klient pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacji i otoczeniem. Mapa relacji jest uzupełniającym, w stosunku do schematu organizacyjnego obrazem relacji wewnątrzorganizacyjnych i z kontrahentami zewnętrznymi. Uszczegółowieniem informacji zawartych w mapie relacji jest mapa procesów. Ćwiczenie nr 2 Jesteś pracownikiem dowolnej firmy z branży logistycznej, który zaczyna wdrażać zarządzanie procesowe. Twoim zadaniem jest przygotowanie mapy relacji (Mapy procesów w ADONISIE) dla analizowanej firmy z podziałem na procesy zarządcze, główne i pomocnicze. 1. Proszę zidentyfikować i opisać każdy z procesów. 2. Proszę zróżnicować procesy za pomocą kolorów. 3. Proszę pokazać oddziaływania między procesami i połączyć je ze sobą. 4. Proszę opisać przepływy między procesami. 5. Proszę wskazać podmioty zewnętrzne z którymi współpracuje organizacja. 6. Proszę utworzyć podprocesy i wskazać działania w nich realizowane. 26 data dostępu

16 3. Zarządzanie procesami logistycznymi Wdrożenie podejścia procesowego w organizacji polega na: 1. Identyfikacji procesów realizowanych w ramach organizacji oraz zlecanych na zewnątrz. 2. Określeniu sekwencji procesów i ich wzajemnych oddziaływań. 3. Określeniu kryteriów i metod potrzebnych do zapewnienia skuteczności zarówno przebiegu, jak i nadzorowania procesów. 4. Zapewnieniu dostępności zasobów niezbędnych do realizacji i monitorowania procesów. 5. Monitorowaniu, mierzeniu i analizowaniu procesów. 6. Wdrożeniu działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów. Zarządzanie procesami to, skoordynowane działania dotyczące kierowania i nadzorowania procesów. Tak rozumiane kierowanie procesami realizuje się poprzez funkcje 27 : - Planowanie celów: tu ustala się cele cząstkowe (cele dla każdej czynności w ramach procesu), wychodząc z celu głównego procesu. Powinny one harmonizować z celami poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np. zaopatrzenia, sprzedaży), działów i stanowisk pracy. - Organizowanie zasobów: przydzielenie zasobów (wyposażenie, pracownicy, środki finansowe) niezbędnych do realizacji poszczególnych czynności w procesie. - Motywowanie: oddziaływanie na postawy i zachowania osób zaangażowanych przy procesach, aby ich poczynania były zgodne z określonymi celami. - Kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientów dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i cząstkowych, analizowanie odchyleń, podejmowanie sposobów zaradczych, korekta wszelkich błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwań klientów i celów firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie informacji wszystkim zainteresowanym. Przyczyny niepowodzeń w procesie usprawniania i zarządzania procesami. 1. Usprawnianie procesów nie było związane ze strategią. 2. W projekt usprawniania procesów są zaangażowani nieodpowiedni pracownicy i w niewłaściwy sposób (szczególnie dotyczy to kadry kierowniczej). 27 pod red. J. Lichtarskiego, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005,

17 3. Zespoły usprawniające proces nie mają jasno określonej misji swojego działania i nie są rozliczane za jej realizację. 4. Kadra kierownicza uważa, że jeśli nie zostanie całkowicie zmieniona obecna organizacja pracy (reengineering), to nie osiągnie się znaczących wyników. 5. Osoby projektujące nowy proces nie zdają sobie sprawy z tego, jak wpłynie on na wszystkich zaangażowanych w jego realizację. 6. Organizacja bardziej koncentruje się na przeprojektowaniu niż na wdrożeniu. 7. Zespół nie przygotował systemu miar i innych narzędzi koniecznych do ciągłego doskonalenia procesu 28. Ćwiczenie nr 3 Budowa struktury organizacyjnej firmy i przypisanie odpowiedzialności za realizację zidentyfikowanych procesów. Wyznaczenie właścicieli procesów. 1. Należy przyjąć założenia dotyczące budowy struktury organizacyjnej: Ile w firmie jest działów i jakich Ile pracowników jest w każdym z działów i jakie role- funkcję pełnią ci pracownicy Jakie są zależności funkcjonalne, ilu jest dyrektorów i kierowników 2. Przyjęte założenia przenosimy na model struktury środowiska, budując piony i wskazując zależności między pracownikami 3. Ustalamy i przypisujemy właścicieli dla każdego z procesów na podstawie analizy struktury organizacyjnej. Klikamy dwa razy w proces i na drugiej stronie znajduje się przypisanie odpowiedzialności za proces, klikamy w + i wybieramy model struktury środowiska ( struktury organizacyjnej). 28 A.G. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE W-wa 2000, s

18 4. Modelowanie procesów logistycznych Modelowanie procesów jest sposobem określania architektury poszczególnych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla realizacji jego celów 29. Modelowanie procesów ma na celu odwzorowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, za pomocą przyjętych symboli, w celu ich udokumentowania lub analizy pod określonym kątem. Może to być wykonane dla potrzeb diagnostycznych, np. aby znaleźć przyczyny występujących błędów lub ich dostosowania do zmienionych wymogów organizacyjnych. Modelowaniem procesów można się także posłużyć przy projektowaniu nowych, dotychczas nieopisanych procesów. Punktem wyjścia do modelowania procesów są wyniki analizy potrzeb informacyjnych. Zwykle do modelowania i analiz wybierane są procesy o znaczeniu kluczowym dla przedsiębiorstwa, przy czym mogą to być procesy główne realizujące podstawowe funkcje biznesowe przedsiębiorstwa, procesy pomocnicze, procesy zarządcze 30. Sposoby modelowania procesów Ze względu na sposób podejścia (punkt wyjścia) możliwe jest zastosowanie w modelowaniu procesów podejścia: - diagnostycznego (wychodzi się tu od pytania: jak jest obecnie?) - i/lub prognostycznego (tu z kolei punktem wyjścia jest pytanie: jak by było, gdyby?) 31. Podejście diagnostyczne sprowadza się do odwzorowania stanu istniejącego, analizy dotychczasowych rozwiązań i postawienia diagnozy. Pozwala to na przedstawienie (zaprojektowanie) udoskonalonej lub zupełnie nowej wersji procesu 32. Podejście prognostyczne, procesy projektuje się wychodząc od istniejących już wzorcowych (idealnych) modeli procesów, poprzez ich adaptację do konkretnych warunków przedsiębiorstwa 33. Ze względu na specyfikę procesów uzależnioną od konkretnej branży, wzorcowe modele procesów projektowane są dla określonego rodzaju działalności. Wśród modeli procesów na uwagę zasługują tzw. modele referencyjne, opracowane na podstawie zebranych doświadczeń z wielu przedsiębiorstw i wdrożeń systemów informatycznych. Duże firmy, wdrażające zintegrowane systemy informatyczne, takie jak np. 29 S. Nowosielski, op. cit., A. Bitkowska, op. cit., s S. Nowosielski, op. cit., A. Bitkowska, op. cit., s S. Nowosielski, op. cit., 64 18

19 SAP, stworzyły zbiory modeli procesów. Klienci wdrażający takie systemy muszą jedynie wybrać z tej biblioteki te procesy, które są potrzebne w ich przedsiębiorstwie. Korzystanie z modeli procesów, szczególnie w dużych, wielooddziałowych przedsiębiorstwach, a także w przedsiębiorstwach współpracujących (np. w jednym łańcuchu lub sieci logistycznej), umożliwia standaryzację procesów. W efekcie różne jednostki organizacyjne mogą się posługiwać ujednoliconymi pod względem struktury procesami, dla realizacji określonych świadczeń, co znacznie zwiększa ich przejrzystość i efektywność 34. Reguły modelowania procesów - Każdy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i korzysta z wyników (efektów) tego procesu (wyodrębnienie procesu). - Każdy proces składa się z podprocesów, czynności i innych elementarnych składników (strukturalizacja procesu). - Każdy proces ma odpowiedzialną osobę za proces, swojego właściciela (określenie odpowiedzialności za proces). - W każdym procesie jest przetwarzany (wytwarzany) jeden obiekt (ustalenie przedmiotu procesu). - Składniki procesu nie tworzące wartości dodanej są eliminowane (koncentracja na tworzeniu wartości). - Dla każdego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu (kształtowanie przebiegu procesu). - Dla każdego procesu jest konieczne zapewnienie ze strony dostawców właściwego zabezpieczenia procesu (ustalenie z dostawcą wejścia do procesu) 35. Tylko relatywnie mała liczba procesów przyczynia się do wzrostu wartości. Według A. K. Tomysa do wzrostu wartości przyczynia się zaledwie ok. 25% procesów, a 45% czyni to w sposób pośredni. Około 20% nie podnosi wartości, a 10% powoduje jej zmniejszenie. Zatem możliwości modelowania procesów pozostawiają ogromne pole do działania. W większość procesów gospodarczych czynności główne stanowią 5-10 % łącznego czasu procesu a czynności pomocnicze (np. transport, składowanie, oczekiwanie ) 95-90% czasu procesu. Powyższy zapis wskazuje iż analiza i modelowanie czynnościach pomocniczych powinna zapewnić uzyskanie najbardziej spektakularnych efektów. 34 S. Nowosielski, op. cit., A. Bitkowska, op. cit., s

20 Usprawnienia procesów mogą polegać na: - eliminowaniu działań, które nie wnoszą wartości do procesu; - wprowadzaniu działań podnoszących jakość rezultatów działań i satysfakcję klientów oraz poprawiających komunikację między uczestnikami procesu; - wprowadzaniu działań kontrolnych, aby zminimalizować powielanie błędów w kolejnych etapach procesu lub działań zapobiegających powstawaniu nadużyć 36. Modelowanie procesów stosuje się w celu: - redukcji kosztów i cyklów produkcyjnych poprzez wyeliminowanie działań nieefektywnych, - podnoszenia jakości poprzez jasne i precyzyjne przypisanie odpowiedzialności za elementy i cały proces, - oceny realizacji celów strategicznych i operacyjnych poprzez system oceny mierników 37. Symulacja i optymalizacja w programie ADONIS Rzadko kiedy mamy zasoby wystarczające do tego, aby wymodelować i zoptymalizować wszystkie procesy. Dlatego też ważna jest możliwość wyboru procesów, a nawet danych ścieżek procesów, które mają największy potencjał optymalizacyjny, czyli miejsc, od których warto zacząć. Z kolei, gdy zbadaliśmy już stan obecny i planujemy, jak mogą wyglądać procesy docelowe, cenna jest możliwość porównywania ich między sobą w celu wybrania optymalnego oraz bezpiecznego przetestowania, jak będzie działać organizacja po ich wdrożeniu. Tu właśnie przydaje się nam możliwość symulowania modeli. Symulacja pozwala bezpiecznie przeprowadzać badania wpływu zmian w procesach (analizy what-if) na organizację. Wyniki symulacji można zapisywać jako raporty. Mechanizm symulacji pomaga również w oszacowaniu zapotrzebowania na personel. Szczególnie przydaje się to w sytuacji, gdy np. firma w związku z sezonowością zamówień musi oszacować, czy jest wystarczy obecny stan osobowy, czy też należy zatrudnić pracowników tymczasowych, lub gdy trzeba oszacować, co się zmieni po wdrożeniu nowego systemu informatycznego (np. ile osób będzie mogło przejść do realizacji innych zadań) A. Bitkowska, op. cit., s A. Bitkowska, op. cit., s Z. Misiak, Zarządzanie procesami scenariusze oraz wsparcie przez oprogramowanie na przykładzie systemu ADONIS, w Zarządzanie zmianą w organizacjach publicznych, red. Naukowa R. Batko, Kraków 2011, s