PRZYJAZNY ŚWIAT. dla osób o obniżonym poziomie funkcjonowania intelektualnego

Transkrypt

1 ZAŁĄCZNIK NR 10 ETAP III: DZIAŁANIE ZESTAW NARZĘDZI WSPIERAJĄCY PROCES WDRAŻANIA dla osób o obniżonym poziomie funkcjonowania intelektualnego Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 SPIS TREŚCI WYTYCZNE DO ETAPU DZIAŁANIA... 3 SESJE INDYWIDUALNE Z PODOPIECZNYM... 6 Coaching jako metoda pracy opiekuna... 7 Kluczowe umiejętności coacha Rozmowa coachingowa Zasady pracy z osobą o obniżonym funkcjonowaniu intelektualnym ROZWIJANIE KOMPETENCJI OSOBISTYCH Ćwiczenie: Góra Postaw Ćwiczenie: Moje wybory Ćwiczenie: Drzewo Ćwiczenie: Autoprezentacja ROZWIJANIE KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH Ćwiczenie: Przekonania o innych Ćwiczenie: Lustro Ćwiczenie: Odwaga Ćwiczenie: Prowadzenie rozmowy ROZWIJANIE KOMPETENCJI ZAWODOWYCH Ćwiczenie: Moje mocne strony Ćwiczenie: Co mam? Czego potrzebuję? KOORDYNACJA WSPÓŁPRACY Z INSTYTUCJAMI Lista kontaktowa Terminarz kontaktów MONITOROWANIE POSTĘPÓW Narzędzia do monitorowania postępów Przykłady ocen wraz z wnioskami PODSUMOWANIE BIBLIOGRAFIA

3 WYTYCZNE DO ETAPU DZIAŁANIA Trzeci etap wsparcia osoby chorującej psychicznie rozpoczyna się zaraz po zdefiniowaniu celów szczegółowych i planu działania (ukończony Etap II: Projektowanie). Opiekun od tego momentu rozpoczyna długotrwały proces wspierania młodej osoby w realizacji jej celów - krok po kroku, tydzień po tygodniu. Jednocześnie opiekun koordynuje współpracę wszystkich osób i instytucji, które zostały zdefiniowane dla każdego sposobu realizacji celów szczegółowych. Na Etap Działania składają się trzy równolegle prowadzone procesy: 1. Prowadzenie regularnych sesji coachingowych z podopiecznym. 2. Koordynowanie osób / instytucji zaangażowanych we wspieranie osoby chorej. 3. Bieżący monitoring postępów w zakresie realizacji planu. 3

4 Sesje coachingowe z podopiecznym Opiekun spotyka się regularnie z podopiecznym - minimum raz w tygodniu na półtorej godziny - na sesje prowadzone metodami coachingowymi. Niniejszy podręcznik zawiera wytyczne dla opiekuna w zakresie pracy metodą coachingową: Coaching jako metoda pracy opiekuna (geneza powstania metody oraz jej główne założenia), Zasady pracy w coachingu (normy, jakie muszą zostać zachowane aby uznać, iż spotkania indywidualne są sesjami coachingowymi), Kluczowe umiejętności coacha (najważniejsze kompetencje, które musi posiadać osoba wchodząca w rolę coacha) Rozmowa coachingowa (struktura rozmowy typowa dla coachingu oraz rola coacha na każdym etapie sesji). Zasady pracy z osobą o obniżonym funkcjonowaniu intelektualnym (podstawowe wskazówki oraz zasady tworzenia tekstów w przystępnej formie) Materiał zawiera również przykładowe zestawy pytań, jakie opiekun w roli coacha może zadawać na każdym etapie rozmowy oraz propozycje zadań, jakie opiekun może dawać podopiecznemu w przerwach między sesjami. Rozwijanie kompetencji podopiecznego Opiekun w roli coacha będzie pracował z osobą chorującą nad jej celami szczegółowymi. W trakcie pracy nad nimi konieczne będzie rozwijanie poszczególnych umiejętności podopiecznego osobistych, społecznych i zawodowych. Opiekun, w trakcie wspierania młodej osoby, może wykorzystać zestaw proponowanych narzędzi do pracy nad poszczególnymi kompetencjami. Niniejsze opracowanie zawiera zestaw narzędzi wspomagający rozwój poszczególnych kompetencji: Kompetencje osobiste: Góra postaw Moje wybory Drzewo Autoprezentacja Kompetencje społeczne: Przekonania o innych Lustro Odwaga Prowadzeni rozmowy Kompetencje zawodowe: Moje mocne strony Co mam? Czego potrzebuję? 4

5 W trakcie pracy nad poszczególnymi kompetencjami z użyciem proponowanych narzędzi opiekun powinien stale posługiwać się zasadami pracy coachingowej w szczególności zadawać pytania podopiecznemu aby sam dochodził do wniosków na etapie każdego ćwiczenia. Koordynacja współpracy z instytucjami Równolegle do spotkań z podopiecznym, opiekun koordynuje pracę osób i instytucji biorących udział w procesie wsparcia osoby chorej, które zostały zdefiniowane na Etapie Projektowania. Opiekun zarządza relacjami z konkretnymi osobami reprezentującymi dane instytucje i organizacje za pomocą Listy kontaktowej. Kontroluje również wykonywanie zadań przewidzianych w harmonogramie działań z pomocą Terminarza kontaktów, gdzie określane są dokładne daty, w których opiekun powinien sprawdzić wykonanie danego zadania. Monitorowanie postępów Opiekun jest odpowiedzialny za czuwanie nad całym procesem wsparcia, wobec czego stale monitoruje postępy podopiecznego w zakresie ustalonego planu. Weryfikuje, czy ustalone działania faktycznie przyczyniają się do osiągnięcia ustalonych rezultatów. W przypadku, kiedy pierwotnie ustalony plan działań bądź zdefiniowane cele szczegółowe nie przybliżają podopiecznego do jego celu, opiekun dokonuje oceny sytuacji i doprowadza do weryfikacji planu. Monitorowanie postępów z użyciem proponowanych narzędzi powinno odbywać się nie rzadziej niż raz na 3 miesiące. W przypadku konieczności wprowadzenia poprawek na którymś poziomie opiekun koryguje plany sporządzone na Etapie II: Projektowanie. Ocena postępów pracy opiekuna dokonywana jest na 4 płaszczyznach: 1. Ogólna ocena postępów w danym okresie czasu. 2. Ocena celów szczegółowych względem celu głównego. 3. Ocena działań dotyczących realizacji danego celu szczegółowego. 4. Ocena wsparcia osób/ instytucji w danym okresie. W trakcie monitoringu ocenie będą poddawane takie elementy realizacji celu głównego (Wzrost aktywności zawodowo społecznej młodej osoby chorującej psychicznie), jak: Ocena ogólnych postępów w aktywizacji, Ocena wyznaczonych celów szczegółowych, Ocena przewidzianych działań zmierzających do realizacji celów oraz Ocena doboru osób/ instytucji wspierających działania. Dane elementy (poza oceną ogólnych postępów w aktywizacji) będą oceniane w 3 kryteriach: trafności, skuteczności oraz efektywności. Narzędzia do monitorowania postępów uwzględniają propozycję działań korygujących w sytuacji, kiedy ocena poszczególnych obszarów będzie odbiegała od oczekiwanych rezultatów. 5

6 SESJE INDYWIDUALNE Z PODOPIECZNYM Na Etapie Działania opiekun spotyka się regularnie z podopiecznym (raz na tydzień / półtorej godziny) na sesje prowadzone metodami coachingowymi. Spotkania prowadzone według metody coachingowej zgodnie z zasadami, jakimi się kieruje oraz strukturą rozmowy, są kluczowymi elementami, na których powinien skupić się opiekun. Należy pamiętać, że coaching jako metoda pracy, został stworzony do wsparcia osób, które posiadają zasoby niezbędne do osiągania swoich celów. W przypadku pracy z osobami chorującymi psychicznie konieczne będą prawdopodobnie równoległe spotkania z psychologiem, który pracuje w odróżnieniu do coacha, na przeszłości chorego oraz jego głębokich deficytach. Praca metodą coachingu jest możliwa wyłącznie w obszarach dotyczących przyszłości młodej osoby nie służy wchodzeniu w przyczyny pojawienia się zaburzenia ani nie ma zastosowania w pracy nad głębokimi traumami chorego. Opiekun w roli coacha pracuje powierzchniowo na celach związanych z aktywizacją młodego człowieka. Jeśli w trakcie spotkań okaże się, że młoda osoba ma na przykład silny lęk społeczny, opiekun powinien skontaktować podopiecznego z psychologiem, który ma właściwe kompetencje do poradzenia sobie z tym problemem. Terapeuta w roli opiekuna musi jednocześnie pamiętać, że jego rolę jest wspieranie chorego w osiągnięciu wyznaczonych celów oraz pomoc w znajdywaniu dla niego osób i instytucji, które go w tym wesprą. Nie jest rolą opiekuna rozwiązywanie wszystkich problemów chorego, w szczególności psychologicznych, tylko znajdowanie sposobów, które mu to umożliwią. Na kolejnych stronach znajduje się szczegółowy opis genezy powstania coachingu, zasad pracy coachingowej oraz struktura rozmowy według tej metody. Materiał jest opisany w formie podręcznika szkoleniowego, który krok po kroku tłumaczy sposób zastosowania coachingu w pracy z podopiecznym. W materiale stosuje się słowo klient jako nazwę osoby biorącej udział w sesji z coachem. To typowa nazwa dla tej metody mogąca jednak kojarzyć się z biznesem, a nie sektorem społecznym. Klientem jest każda osoba, która korzysta z usług coacha, w tym przypadku młoda osoba chorująca psychicznie. 6

7 Czytając materiał poświęcony coachingowi należy pamiętać, iż opisuje on metodę sama w sobie założeniem projektu jest bowiem próba zastosowania niezmienionych założeń metody w pracy z osobami chorującymi psychicznie. Coaching jako metoda pracy opiekuna Termin coach pochodzi od średniowiecznego angielskiego słowa coche oznaczającego powóz. W rzeczywistości słowo to nadal posiada takie znaczenie - jest to inaczej mówiąc wehikuł przenoszący grupę ludzi z danego punktu wyjścia do miejsca przeznaczenia. Pojęcie coachingu w sensie edukacyjnym wywodzi się z koncepcji, że nauczyciel nie inaczej tylko transportuje - studenta przez egzaminy. Najczęstszym jednak rozumieniem tego słowa jest osoba (coach) zajmująca się trenowaniem zawodników i układaniem strategii dla zespołów sportowych. W ciągu ostatnich kilku lat coaching znalazł zastosowanie z takim samym powodzeniem jak w sporcie, również w innych dziedzinach. Obecność coachów w biznesie, ale również i w prywatnym życiu ludzi, stała się wręcz oczywista. Szerokie zastosowanie tego podejścia jest opisane w książce Timothy Gallevey'a -The Inner Game of Tenis- wydanej w latach '70. Mimo, że Gallevey był coachem tenisa, stosował pomysły mające swe źródło w sporcie w znacznie szerszym zakresie tak, że znajdowały one uniwersalne odniesienia. Gallevey podtrzymał najlepszy aspekt coachingu sportowego: pomoc w osiąganiu najlepszych rezultatów nie używając ocen i osądów. Jego koncepcja zakłada, iż prawdziwymi przeciwnikami nie są sportowi współzawodnicy, ale własne ograniczenia i słabości. Gra wewnętrzna polega na przezwyciężeniu nawyków umysłowych, które powstrzymują osiąganie najlepszych rezultatów. W biznesie coaching po raz pierwszy zastosował uczeń Gallweya, Sir John Whitmore - były kierowca rajdowy, biznesmen, psycholog sportu, dzisiaj stojący na czele firmy doradczej. Coaching stał się uznaną metodą dopiero po powstaniu pierwszej szkoły coachingu r Coach University, której założycielem był Thomas Leonard. Thomas Leonard rozpoczął stosowanie coachingu na początku lat 80. Odkrył, że coaching działa najskuteczniej w stosunku do klientów, którzy chcą uzyskać pomoc w zdefiniowaniu celów, rozwoju, posiadaniu wspaniałego życia, przeprowadzeniu zmian czy też zarabianiu większej ilości pieniędzy. Efektem było powstanie wielu szkół coachingu w Stanach Zjednoczonych a następnie w Europie. W ogólnym ujęciu coaching jest procesem pomagania ludziom i zespołom w wykonywaniu zadań w możliwie skuteczny sposób. Obejmuje on wydobywanie mocnych stron ludzi, pomaganie w omijaniu wewnętrznych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości oraz ułatwienie im bardziej efektywnego funkcjonowania w zespole. 1 Coaching koncentruje się na definiowaniu i osiąganiu konkretnych celów nie na rozwiązywaniu problemów jak to ma miejsce w terapii czy poradnictwie. 1 R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora, Warszaw

8 Opisując ogólnie coaching jako metodę pracy można stwierdzić, że: coaching to profesjonalna pomoc świadczona przez odpowiednio wykwalifikowanego coacha na rzecz rozwoju klienta, coaching to proces opierający się na współpracy coacha z klientem. Jego esencją jest rozwój klienta w kierunku, który dla niego i według niego będzie odpowiedni oraz za pomocą takich środków, które będą mu w tym pomagały, coaching to relacja coacha z klientem, a przestrzeń tej relacji stwarza możliwość poszerzania świadomości klienta, dokonywania zmian, doskonalenia kwalifikacji zawodowych, coaching to proces dynamiczny, w którym klient zmienia się w kierunku dla siebie wartościowym, coaching nie jest psychoterapią, poradnictwem, mentoringiem i treningiem. Podsumowując wstępne informacje na temat metody należy podkreślić, iż: Coach "pomaga komuś" - ta pomoc może być bardziej bądź mniej dyrektywna, oparta na potrzebach klienta, sprawności interpersonalnej coacha i kontekście sytuacyjnym, w którym dzieje się coaching Klient "pomaga sobie samemu" - bierze odpowiedzialność za swoją zmianę na swoje barki i do jego zadań (a nie do coacha) należy wygenerowanie rozwiązania. Zadanie więc coacha można by streścić tak : "Pomóż swojemu klientowi pomagać sobie samemu." Coaching to partnerstwo, gdzie dwóch podróżników jest zaangażowanych we wspólną podróż, która doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu. Jako że jest to wspólna wyprawa coacha i klienta potrzebna jest także wspólna mapa podróży - skąd dokąd mają się udać? Co ciekawe to klient, a nie coach, ma ważniejszy głos jeżeli chodzi o kierunek podróży. To tak jakby coach był zawsze dwa kroki za klientem. To klient zna drogę dotarcia do celu. Do tego jego droga jest dla niego najkrótszą i najlepszą z możliwych, którymi może podążać. Coach towarzyszy klientowi i zadaje pytania, czym oświetla drogę i otoczenie. Celem każdego coachingu jest uświadomienie klientowi, że tak naprawdę ma wybór i może wybierać różne sposoby myślenia, odczuwania i zachowywania się. Powszechnym natomiast motywem toczących się w różnych miejscach coachingów (niezależnie od obszaru którym się zajmują) jest fakt, że klienci, którzy działają w pewien określony sposób chcą czuć, myśleć i zachowywać się inaczej. Rozpoznali już, że ich obecna podróż nie prowadzi tam gdzie chcieliby się znaleźć, chcą i potrzebują zmienić kierunek jazdy - a coach czeka właśnie na tym rozdrożu jako partner, który pomoże im wprowadzić zmianę, która będzie trwała w czasie. 8

9 Poziomy interwencji w coachingu Koncepcja Poziomów interwencji w coachingu opracowana przez Roberta Diltsa, odkrywająca strukturę funkcjonowania człowieka, daje ogromne możliwości wprowadzania zmian. Na jej podstawie zostało opracowanych wiele procesów coachingowych oraz ćwiczeń NLP rozwijanych w wielu dziedzinach zawodowych. Koncepcja ta mówi o tym, że każdy problem/wyzwanie, jaki posiadają ludzie znajduje się na różnych poziomach osobowości, dlatego aby rozwiązać daną kwestię należy zlokalizować obszar na jakim się znajduje. Dzięki temu dobierzesz najkorzystniejsze działania prowadzące do pozbycia się przeszkody lub ograniczenia, zharmonizujesz pozostałe poziomy oraz wykreujesz nowe wzorce zachowania. 2 Robert Dilts w swoim modelu poziomów neurologicznych opisuje, w formie piramidy, poziomy na jakich funkcjonujemy oraz na jakich dokonywane są zmiany w coachingu. Nie ma tu lepszych ani gorszych poziomów. Problemy wymagające zmiany pojawiają się bowiem na każdym z nich. Poziomy interwencji wg Roberta Diltsa. Środowisko - otoczenie, w którym funkcjonujemy i na które reagujemy: ludzie, rzeczy materialne, czynniki środowiskowe. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Gdzie? Kiedy? Z kim? Zachowanie to poziom behawioralny, opisujący działania, które wykonujemy zarówno jako jednostka (konkretne czynności i zachowania) jaki i w sensie organizacji (procedury). Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania Co robisz? 2 P. Mosakowski, artykuł: Strategia poziomów Diltsa 9

10 Umiejętności/możliwości - poziom opisujący strategie jakimi posługujemy się w życiu, sposoby wykonywania zadań, mechanizmy podejmowania decyzji, itd. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Jak to robisz? Przekonania/wartości - opisuje te wszystkie idee, które są dla nas ważne i które uważamy za prawdziwe (zarówno te wspomagające jak i ograniczające). Decydują o kierunkach naszej motywacji. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Dlaczego to robisz? Tożsamość - przekonania na własny temat, rozumienie samego siebie i swoich działań. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Kim jesteś? Misja (Duchowość) - poziom najwyższy opisujący duchowy wymiar naszego życia. Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Dla czego? Dla kogo? Doskonałą ilustrująca koncepcji poziomów interwencji Diltsa stanowi również poniższa metafora wyspy i jej otoczenia, która jest podstawą metody coachingu stosowanej w International Coaching Community. 3 Rys. Mateusz Dąbrowski, 3 International Coaching Community 3 jest jedną z największych profesjonalnych organizacji członkowskich dla coachów na świecie. 10

11 Wyspa odzwierciedla człowieka, a całe otoczenie wsypy (woda, powietrze, chmury, statki) otoczenie człowieka (przyjaciół, społeczeństwo, rodzinę, pracę). Skała, którą widzimy na wierzchu wyspy, pochodzi zatem z głębin, spod wody. To, co widzimy na poziomie zachowań, jest więc wytworem głębszych poziomów (np. duchowości, przekonań). Nieprzypadkowo pod wodą skryte są wszystkie poziomy oprócz zachowań zachowania są tym, co widzimy patrząc na drugiego człowieka, reszta jest skryta w głębinach jego jaźni. Czasami sam człowiek nie ma świadomości ( nie widzi ) swoich przekonań czy duchowości. Może nie rozumieć nawet swoich potrzeb. Środowisko rozumiane jest jako otoczenie ludzie, martwa natura, etc., słowem wszystko co jest poza naszym ciałem. Jesteśmy w stałym sprzężeniu zwrotnym ze środowiskiem ono oddziałuje na nas i my na nie. Zmiana na każdym poziomie jest osadzona w jakichś realiach środowiskowych. 4 Kluczowe dla coachingu jest zrozumienie, że zewnętrzne zachowania klienta są wyłącznie przejawem tego, co nosi wewnątrz siebie (przekonania, wartości, to, kim się czuje jako człowiek). Coach pracując z klientem musi dostrzegać, na którym poziomie musi być dokonana zmiana, aby była ona trwała dla klienta. Kluczowe umiejętności coacha Jako coach opiekun powinien posiadać kilka niezbędnych umiejętności, które pomogą odnosić sukcesy w tej roli. Są to przede wszystkim tzw. umiejętności miękkie, jak np.: umiejętność budowania relacji, wysoki stopień komunikatywności, umiejętność zadawania pytań, udzielania informacji zwrotnych, ale też bycie otwartym na otrzymywanie informacji zwrotnej, umiejętność aktywnego słuchania, wpływania na innych i motywowania. Ważną kompetencją coacha jest umiejętność obserwowania i myślenia analitycznego, która pozwala trafnie interpretować zaistniałe sytuacje. Niezwykle ważna jest wysoka kultura osobista, która pomaga wybrnąć taktownie z trudnych sytuacji. Będziesz mógł pomagać innym osiągać wyniki na wyższym poziomie, jeżeli będziesz potrafił tworzyć wizję i rysować z klientami w ich wyobraźni pożądane przez nich wyniki. Ważne jest, abyś miał wiarę we własne możliwości. Musisz być jednak przygotowany na granie drugich skrzypiec, bo ta relacja to nie poszukiwanie chwały dla Ciebie, ale dla Twojego klienta. Powinieneś mieć pewnego rodzaju wrażliwość, która pozwoli Ci rozpoznać, kiedy powinieneś się wycofać i siedzieć cicho. Ważnym elementem jest również poczucie humoru, które pozwala rozładować atmosferę w trudnych sytuacjach. BUDOWANIE ZAUFANIA Podstawą nawiązania odpowiedniej relacji w coachingu jest zdobycie wzajemnego zaufania oraz szacunku. Osoba coachowana powinna czuć się swobodnie podczas rozmowy z coachem, ponieważ tylko wtedy będzie w stanie szczerze mówić o swoich trudnościach i przeżyciach. Coach natomiast powinien być prawdziwie zainteresowany wypowiedziami mówiącego oraz wykazywać chęć i gotowość do udzielenia mu odpowiedniej pomocy. Relacja w coachingu powinna być partnerska. Coachowi nie wolno przejawiać wyższości, krytykować mówiącego ani manifestować swojej wiedzy. Tylko przyjazne nastawienie, wyrozumiałość, unikanie 4 M. Dąbrowski, artykuł Poziomy Diltsa, 11

12 osądzania oraz troska sprowokują osobę coachowaną do głębszych przemyśleń i konstruktywnych wniosków, które doprowadzą do podjęcia odpowiednich działań. 5 UWAŻNE SŁUCHANIE Pierwszym krokiem na drodze do skutecznej komunikacji jest umiejętność słuchania. Podobnie jak każda inna zdolność wymaga ona ciężkiej pracy oraz samodyscypliny. Większość z nas wypowiada się w tempie ok. 125 słów na minutę. Myślenie natomiast odbywa się czterokrotnie szybciej, co oznacza, że słuchając innych mamy więcej czasu i dlatego też, dość często dekoncentrujemy się podczas rozmowy. Zapewne każdy przeżył taką sytuację, kiedy to słuchając czyjejś wypowiedzi, chwilowo wyłączył się, po czym nagle powrócił i prosił rozmówcę o powtórzenie części wypowiedzi. Zazwyczaj w takich sytuacjach czujemy się skrępowani i obawiamy się, aby osoba mówiąca nie poczuła się urażona naszym brakiem zaangażowania i zainteresowania rozmową. Dlatego też, warto postarać się szybkość myślenia wykorzystać z pożytkiem dla nas. W wolnym czasie możemy sprawdzać rozumienie przekazu, podsumowywać to, co zostało powiedziane oraz w razie potrzeby sformułować dodatkowe pytania. Coaching w dużej mierze opiera się na poznawaniu potrzeb coachowanego, jego pomysłów oraz uczuć, dlatego tak ważna jest umiejętność koncentrowania się na jego wypowiedziach, bardzo często przez długi czas. Brak tej zdolności może spowodować, że nie będziemy w stanie wychwycić wszystkich aspektów, które zostały wypowiedziane, co jednocześnie będzie miało negatywny wpływ na jakość naszych relacji z coachowanym. W związku z tym należy nauczyć się czytać między wierszami, np. jeśli rozmówca mówi głównym powodem jest... może to oznaczać, że istnieją inne powody. Tylko aktywne słuchanie umożliwi wychwycenie tego, co nie zostało wypowiedziane. Niezwykle istotny jest również sam sposób udzielania odpowiedzi czy zadawania pytań. Na przykład ton głosu może stanowić nawet 1/3 przekazu. Wnikliwy słuchacz powinien zwracać uwagę na akcentowanie słów, płynność wypowiedzi lub jej brak, a także emocje ujawniane przez język. Jako dobry słuchacz pamiętaj o: Wydawaniu dźwięków świadczących o tym, że słuchasz. Świadomości własnych emocji słuchaj uważnie nawet, jeśli się nie zgadzasz. Stosowaniu techniki ciszy poczekaj chwilę zanim odpowiesz, aby pokazać, że musisz przemyśleć chwilę, co usłyszałeś. Nieuleganiu uprzedzeniom. Zachowaniu otwartego umysłu nie oceniaj innych, wstrzymaj się z pochopnym wyciąganiem wniosków. Pamiętaj o tym, że inni ludzie mogą mieć inny punkt widzenia niż Ty. Koncentracji na priorytetach, staraj się dotrzeć do sedna wypowiedzi. Empatii wyczuwaj nastroje, obserwuj mowę ciała. O podsumowywaniu wypowiedzi, by sprawdzić czy dobrze wszystko zrozumiałeś. 6 5 Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str

13 OBSERWACJA Obserwowaniu poświęca się często znacznie więcej uwagi niż słuchaniu. Ten sam przedmiot pokazany kliku różnym osobom może być opisany zupełnie inaczej przez każdą z nich. Jest to przykład na to jak wiele może być odmiennych, a nawet sprzecznych interpretacji jednego obrazu. Dzieje się tak, ponieważ komunikaty odbierane za pośrednictwem zmysłów: wzroku i słuchu są stymulowane przez nasze osobiste pragnienia, wartości, uprzedzenia, założenia oraz oczekiwania. W związku z tym, że coachowie bardzo często odwołują się do umiejętności obserwowania i słuchania, sami powinni je opanować i efektywnie się nimi posługiwać. 7 ODZWIERCIEDLANIE Odzwierciedlanie tego, co usłyszałeś wypływa w naturalny sposób ze słuchania. Reagowanie na to, co słyszysz i wyczuwasz w kliencie służy kilku celom: Klient czuje się zauważony, słuchany i poznany przez Ciebie. To daje poczucie porozumienia i zaufanie. Poprzez bycie zauważonym i słuchanym, klient lepiej poznaje samego siebie. W szczególności odzwierciedlanie emocji może pobudzać samoświadomość, podstawę inteligencji emocjonalnej. Dokładne odzwierciedlanie może pomóc w wyjaśnieniu sytuacji klienta. Proste odzwierciedlanie może wpływać na wytworzenie atmosfery akceptacji i sprzyjają otwarciu się, a to jest kluczowe w pozostaniu w kontakcie z rzeczywistością. Reagowanie na to, co słyszysz sprawia, że pracujesz razem z klientem. To jest okazja, by sprawdzić, że dobrze zrozumiałeś jego doświadczenie. Oto kilka wskazówek dotyczących tej umiejętności: Staraj się nie naśladować klienta, ale niech Twoje odzwierciedlanie będzie dokładne jak lustro. Używaj języka i terminologii klienta, jeśli to możliwe. Nazywaj zasobów i strategii, które obserwujesz, lub wnioskujesz z przekazu i w ten sposób zwiększaj świadomość klienta. Mów, kim według Ciebie jest klient, odzwierciedlaj jego charakter. Np. Jesteś odważny! lub To było pełne współczucia. Kiedy mówisz, dobierz swój ton i prędkość mówienia, by stworzyć jak najlepsze porozumienie. (Dotyczy to całego procesu, nie tylko odzwierciedlania.) Mów krótko. Nie powtarzaj wszystkiego, co klient powiedział. Pomocne odzwierciedlanie może być integrujące - krótkie streszczenie myśli, spostrzeżeń i emocji klienta. Odzwierciedlanie nie musi być dosłowne. Może zawierać metafory. Np. Wygląda, że się czujesz jak lew w klatce Czasem reagujesz na to, czego nie usłyszałeś od klienta, ale co wyczułeś między słowami. Nie przywiązuj się do swojej percepcji sytuacji klienta. Jeśli klient się nie zgadza z Twoim zdaniem, odpuść. 8 7 Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str Podręcznik CoachWise, str. 15, 13

14 DAWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Na metaforycznym poziomie dawanie informacji zwrotnej FEEDBACK, ma związek z karmieniem. Karmienie informacjami zwrotnymi jest po to, by ktoś się rozwijał, rósł, dojrzewał... feed (fed, fed) karmić, zasilać wprowadzać informacje zasilać, zaopatrywać back z powrotem Zasadniczo więc feedback jest dobrą rzeczą. Konkretnie rzecz ujmując dla coachów jest ważnym narzędziem kształtowania zachowań i wzmacniania uczenia się, które doprowadzi do lepszych wyników. Informacja zwrotna zahacza o taki obszar w życiu człowieka, który jest dla niego lub może być dla niego nieświadomy. Celem przekazywania informacji zwrotnej jest rozwój drugiej osoby, zwiększenie jej samoświadomości. Dzięki informacjom zwrotnym człowiek dowiaduje się, jak jest postrzegany przez świat zewnętrzny i w efekcie może zmieniać swoje zachowania i przekonania. W poniższej tabeli zestawiono różnice pomiędzy konstruktywnym a niewłaściwym sposobem przekazywania informacji zwrotnej. Informacje zwrotne udzielone w sposób konstruktywny: Informacje zwrotne udzielone w sposób niekonstruktywny: 1. dotyczą konkretnych zachowań rozmówcy 1. dotyczą ogólnych właściwości rozmówcy 2. opisują uczucia nadawcy 2. wyrażają oceny, rady, zalecenia nadawcy 3. dotyczą negatywnych i pozytywnych konsekwencji zachowań odbiorcy 3. dotyczą wyłącznie pozytywnych lub tylko negatywnych konsekwencji zachowań odbiorcy 4. są przekazywane przez ich autora 4. są przekazywane przez osoby trzecie 14

15 5. są podawane zaraz po zrachowaniach, jakich dotyczą 6. dotyczą właściwości odbiorcy, które może zmienić 5. są podawane z opóźnieniem w stosunku do wydarzeń, jakich dotyczą 6. dotyczą właściwości odbiorcy, których nie może zmienić. 9 O co jeszcze zadbać udzielając informację zwrotną? Po pierwsze zastanów się, jakie są Twoje intencje? Jeśli nie kieruje Tobą autentyczna życzliwość w udzielaniu informacji zwrotnej, to stosowanie się do technicznych zaleceń w wypowiedzi, prawdopodobnie nie przyniesie pozytywnego skutku. ELIMINOWANIE UPRZEDZEŃ Stereotypy to zjawisko szeroko rozpowszechnione, obecne niestety we wszystkich kulturach świata. Kieruje się nimi większość z nas, przyznając się do tego mniej lub bardziej jawnie. Bardzo często spotykane są opinie o tym, że osoby noszące okulary są mądrzejsze, a blondynki są mniej inteligentne niż brunetki. Tego typu przekonania są zazwyczaj błędne oraz krzywdzące. Choć nie znajdują one potwierdzenia w rzeczywistości, bardzo trudno jest nam się ich pozbyć. Zarówno szablonowe myślenie, jak i po prostu pierwsze wrażenie bardzo silnie wpływają na ocenę drugiego człowieka. Stanowi to dla nas duże zagrożenie, ponieważ aby dokonać obiektywnej oceny, należy stale obserwować i słuchać przez całą sesję, jednocześnie zapominając o nadawaniu etykietek na podstawie pozornych cech. 10 Opiekun pracując z osobą chorującą psychicznie musi zwrócić szczególna uwagę na eliminowanie uprzedzeń związanych ze stanem zdrowia podopiecznego. Konieczne jest patrzenie na młodą osobę przez pryzmat jej osobowości i zasobów, które posiada jako człowiek. Opiekun musi świadomie zarządzać swoimi myślami oraz nastawieniem, aby wyzbyć się wszelkich uprzedzeń podczas procesu wsparcia podopiecznego. WSPIERANIE Umiejętność wspierania kogoś jest połączeniem różnych umiejętności. To, co mają ze sobą wspólnego to wkład wiedzy i zaangażowania coacha. Ponieważ coach także ma swój udział w przebieg coachingu, istnieje ryzyko, że proces skupi się na nim (tym, co on wie, co widzi, co czuje) zamiast na kliencie. Sednem coachingu jest zadawanie pytań, słuchanie i odzwierciedlanie. Umiejętności, które tworzą umiejętność dawania wsparcia są tylko dodatkiem. Można ich używać, ale oszczędnie. Nie wystawiaj ich na pierwszy plan. 9 Materiały szkoleniowe Komunikacja interpersonalna, Europejski Instytut Psychologii Biznesu. 10 Materiały szkoleniowe Coaching, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str

16 Możesz wspierać klienta swoją postawą i zaangażowaniem: Świętowanie, entuzjazm: To brzmi wspaniale lub Brawo Zachęcanie, dodawanie odwagi, motywowanie: Wiem, że potrafisz to zrobić. Będziesz w tym świetny. Możesz więcej! Okazywanie uznania, czyli nazywanie pozytywnych cech. Podkreślanie, kim jest Klient w Twoim odbiorze: Jesteś zorganizowany i uważny Możesz też wspierać go swoją wiedzą i doświadczeniem bez sugerowania lub oczekiwania, że dokona wyboru zgodnie z Twoją propozycją lub zgodzi się z Twoją opinią: Przedstawianie analizy: To co się tutaj dzieje, to może być Proponowanie perspektywy: możesz wziąć w tej sytuacji pod uwagę X, Y i Z Burza mózgów: Mam pomysł, można by Przekazywanie wiedzy: Działa to w ten sposób Proponowanie konkretnego przekonania: Możesz skupić się na tym, że szklanka jest do połowy pełna, a nie pusta. lub W miejscu pracy często ważniejsza jest harmonia niż efektywność. Opowiadanie historii: Dawno, dawno temu, w dalekim kraju Przedstawianie modelu lub paradygmatu, przez który klient może spojrzeć na daną sytuację: Istnieje sześć rodzajów przywództwa Oferowanie swoich zasobów: Mam znajomego, z którym możesz o tym porozmawiać. lub, Czytałem książkę, która może Ci się spodobać. Normalizowanie doświadczenie klienta: Oczywiście, że jesteś tym zdenerwowany, każdy by był. Twoja reakcja jest całkowicie naturalna. W relacjach o charakterze mentoringowym możesz także zastosować: Proponowanie rozwiązania: Możesz to zrobić tak:... Wyrażanie swojego zdania: Uważam, że to dobry pomysł. Zgadzam się z tobą. Odnoszenie swoich doświadczeń do sytuacji klienta: Kiedy byłem w takiej sytuacji, zrobiłem to Większość z nas potrafi to robić. Często zaczynamy coachować po wielu latach dzielenia się swoją wiedzą (radami, pomysłami, reakcjami) w odpowiedzi na potrzebę lub dylemat. Większość z nas nałogowo udzielała rad, rozwiązywała czyjeś problemy lub opowiadała historie. Mogą to być ważne umiejętności, a jeśli są używane w odpowiedni sposób, mogą bardzo wzmocnić proces coachingu. Umiejętne stosowanie tych zasad rozróżnia dobrych coachów od naprawdę wyjątkowych. Im bardziej jesteś zakorzeniony w zasadach coachingu CoachWise, zwłaszcza w zasadzie zaufania (klient jest kreatywny, zdolny, mądry i dobry), rzadziej i tym umiejętniej będziesz używał wspierania. 16

17 Sposób, w jaki dzielisz się swoją wiedzą z klientem, gdy szanujesz i ufasz jego mądrości, bardzo się różni od sposobu, w jaki to robisz, myśląc, że klient potrzebuje, byś go uczył. Głównym darem coacha jest wspieranie odkryć klienta, ich świadomości, ufności w swój cel i własną mądrość. Kiedy wierzysz w to, że klient jest kreatywny, zdolny, mądry i dobry, będziesz uważał, że nie potrzebuje on Twojej wiedzy lub rad. Twoje doświadczenie to duży bonus i może czasem pomóc (z tego powodu jest to główna umiejętność w wielu zawodach opartych na pomaganiu innym jak mentoring czy konsulting), ale nie jest główną umiejętnością w coachingu. 11 WYRAŻANIE UZNANIA Niektórym coachom chwalenie i docenianie klienta przychodzi naturalnie. Dla innych jest to wyuczona umiejętność, wymagająca zachowania pewnej dyscypliny. Jeśli jesteś osobą, która musi nad tym popracować, skorzystaj z poniższych pytań, żeby zastanowić się nad metodami skutecznego wyrazania aprobaty. Istnieją 3 główne sposoby wyrażania aprobaty: Cieszenie się z postępów: pochwalenie tego, co druga osoba już zrobiła albo osiągnęła, Wyrażanie wiary w druga osobę: komunikowanie jej, że jesteśmy spokojni o to, jak postąpi w przyszłości, Określanie tożsamości: wyrażanie w pozytywny sposób tego, kim jest druga osoba. Te trzy metody zostały wymienione w kolejności odzwierciedlającej rosnącą siłę wpływu. Dobrze jest cieszyć się z tego, co robimy (rzeczy zewnętrzne), a jeszcze lepiej mieć kogoś, kto w nas wierzy i ma zaufanie do naszych zdolności. Natomiast potwierdzanie i chwalenie fundamentu naszej tożsamości przez kogoś, komu ufamy i kogo szanujemy, może być doświadczeniem zmieniającym życie. CIESZENIE SIĘ Z POSTĘPÓW Koncentrujemy się na tym, co zrobiła druga osoba. Co osiągnęła ta osoba i z czego można się cieszyć? Jaki postęp zauważam od kiedy ze sobą pracujemy? Co takiego zrobiła ta osoba, na co mogę powiedzieć szczere: Tak? W jaki sposób chwalę małe kroki podejmowane przez tę osobę? Jak mogę to robić lepiej? 11 Podręcznik CoachWise, str. 15, ww.thecoaches.pl 17

18 WYRAŻANIE WIARY Wyrażanie wiary to ubieranie w słowa tego, co według ciebie dana osoba potrafi zrobić. Jakie wysiłki albo przejawy zaangażowania tej osoby chcę przejawić? Jak widzę jej przyszłość w oparciu o to, co zobaczyłem do tej pory? Jakie umiejętności, nawyki i zdolności posiada ta osoba, które według mnie wskazują na przyszły sukces? Co naprawdę ta osoba może osiągnąć w życiu? Jaki ma potencjał? Jaką przyszłość widzę dla tej osoby nawet, jeśli ona sama nie ma wystarczającej wiary w siebie, by to dostrzec? Jak mogę w nią wierzyć, by podnieść ją na duchu w tych aspektach, w których najbardziej tego potrzebuje? OKREŚLANIE TOŻSAMOŚCI Określanie tożsamości pozwala odwołać się do prawdziwego ja drugiej osoby i wyrazić uznanie dla jej charakteru, pochwalić za to, jaka rzeczywiście jest: Jakie cechy charakteru tej osoby podziwiam? Jaka jest prawdziwa wartość tej osoby? Jaką wewnętrzną wielkość i niezwykły potencjał w niej dostrzegam? Co mogę powiedzieć o powołaniu albo tożsamości tej osoby? W swoim najlepszym wydaniu ta osoba jest Jaki wewnętrzny skarb, którego inni być może nie dostrzegają, ukrywa się w tej osobie? 12 UMIEJĘTNOŚĆ ZADAWANIA PYTAŃ Dobry coach powinien być świadomy tego, że jego głównym celem jest pomoc coachowanemu. Aby jednak tego dokonać, niezbędne jest zadawanie pytań. Sposób ich formułowania jest niezwykle istotny, ponieważ jeśli nie zadamy właściwego pytanie, to nie otrzymamy właściwej odpowiedzi. Niezręczne czy nieodpowiednie pytania mogą wywołać niepotrzebne napięcie i stać się poważną barierą w nawiązaniu kontaktu. PO CO PYTAĆ? 13 Jaka korzyść wynika z zadawania pytań coachingowych w przeciwieństwie do udzielania rad lub pouczania z pozycji mentora lub konsultanta? To bardzo proste. Pytania zmuszają do myślenia, prowadzą do sformułowania odpowiedzi, w które sami wierzymy i motywują nas do działania w oparciu o własne przemyślenia. Zadawanie pytań chroni przed biernym przyjmowaniem tego, co mówią inni i przeciwdziała stagnacji, a także inspiruje do energicznego zastosowania naszych zdolności twórczych w celu rozwiązania problemu. 12 T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, Wrocław 2012, str T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, Wrocław 2012, str

19 PIĘĆ WAŻNYCH POWODÓW, BY PYTAĆ: 1. Klient posiada wszelkie informacje Nikt nie wie o nas więcej, niż my sami. Skoro wszystkie wspomnienia przechowywane są w naszych głowach, jesteśmy najlepszymi ekspertami w sprawach związanych z naszym życiem. A zatem, jeśli klientowi zależy na przykład na poprawieniu relacji ze współpracownikiem, może przywołać wspomnienia z wielu lat pracy z tą osobą, pisać kulturę organizacyjną w swojej firmie itd. Coach nie ma dostępu do tych informacji dopóki nie zapyta. Klient zawsze wie więcej na temat swojej sytuacji niż coach. 2. Zadawanie pytań motywuje do zaangażowania Coachingu zaczyna się od założenia, że kluczem do zmiany nie jest świadomość tego, co należy zrobić, tylko motywacja, żeby to zrobić. Z kolei badania i doświadczenia potwierdzają, że ludzie mają o wiele większą motywację, by zrealizować własne pomysły i rozwiązania. To oznacza, że nawet gorsze rozwiązanie wymyślone przez klienta przyniesie lepsze rezultaty niż właściwe odpowiedzi coacha. Pytanie motywuje do zaangażowania a ono przynosi efekty. 3. Zadawanie pytań uzdalnia Ludzie często proszę o coachingu przy podejmowaniu ważnych decyzji. Jednak w 80% przypadków okazuje się, że klienci wiedzą, co robić. Nie mają tylko odwagi, by wykonać pierwszy krok. Wiara w siebie to bardzo ważny czynnik potrzebny do zmiany. Gdy pytasz innych o zdanie i traktujesz ich poważnie, wysyłasz poważny sygnał: Masz świetne pomysły. Wierzę w Ciebie. Uda Ci się. Już samo zadanie pytania mobilizuje rozmówcę do wykonania rzeczy, których nie potrafiłby zrobić sam z siebie. 4. Zadawanie pytań rozwija zdolności przywódcze. Przywództwo to umiejętność wzięcia na siebie odpowiedzialności. Lider widzi problem i mówi: Hej, ktoś musi coś z tym zrobić. Tym kimś będę ja. Pytanie: A co Ty byś zrobił w tej sytuacji? sprawia, że ludzie przestają polegać na sugestiach coacha i zaczynają przejmować odpowiedzialność za sytuację, w której się znaleźli. Zadawanie pytań rozwija poczucie odpowiedzialności, a tym samym zdolności przywódcze. 5. Zadanie pytań daje poczucie autentyczności. Wszyscy chcemy być rozumiani i kochani. Nie ma większego daru w relacjach międzyludzkich niż to, że ktoś dostrzega i docenia nasze prawdziwe ja. Sztuka zadawania pytań pozwala coachowi budować więzi z ludźmi, ponieważ pytając, okazujemy szacunek i doceniamy rozmówcę. Poświecenie czasu na zadawanie ważnych pytań (i wysłuchanie odpowiedzi) przekonuje drugiego człowieka, że naprawdę chcemy go poznać. Podejście polegające na zadawaniu pytań jest najszybszym sposobem zbudowania atmosfery zaufania i otwartości. I gdy rozmawiamy o rzeczach, na których naprawdę zależy naszym klientom, są gotowi na przełomowe zmiany. 19

20 JAK (NIE) PYTAĆ? 14 Sztuka zadawania pytań jest kluczową umiejętnością, którą musi posiąść osoba chcąca prowadzić sesje coachingowe. To, w jaki sposób w coachingu zadaje się pytania jest dalekie od tego, jak zadawanie pytań funkcjonuje w naszym codziennym życiu. Łatwiej zatem wskazać prawidłowy sposób pytania opierając się na błędach, jakie zwykle popełniane są przy tej umiejętności. Dziesięć najczęstszych błędów związanych z zadawaniem pytań oraz sposoby, jak ich uniknąć. 1. Pytania zamknięte Największa bolączką są niewątpliwie pytania zamknięte. Pytania otwarte mają z kolei dwie ważne zalety pozwalają klientowi kierować rozmową (można na nie odpowiedzieć na wiele różnych sposobów), a także zmuszają klienta do myślenia, wymagając odpowiedzi dłuższej niż jedno słowo. Choć większość ludzi odpowie na zadane od czasu do czasu pytanie zamknięte tak, jakby było otwarte, to szereg tego typu pytań zadawanych jedno po drugim sprawi, że klient zamknie się w sobie. Rozwiązanie: ZAMIEŃ PYTANIA ZAMKNIĘTE NA OTWARTE Aby zmienić pytania zamknięte na otwarte, najpierw uświadom sobie, o co pytasz. Jeśli przyłapiesz się na formułowaniu niewłaściwego pytania, zatrzymaj się, zanim je dokończysz i zadaj je od nowa. Pytania zamknięte charakteryzują się tym, że można na nie odpowiadać prostym tak lub nie, jak w poniższych przykładach: Czy możesz to zrobić i mimo wszystko zarezerwować wieczory dla rodziny? Czy patrząc realistycznie, możesz się tego podjąć? Czy można spojrzeć na to inaczej? Czy masz jakieś inne opcje? Jeśli zorientujesz się, ze zadajesz pytania zamknięte, wykorzystaj szybką technikę, aby to poprawić i sformułuj pytanie na nowo, zaczynając od słowa co albo jak. Oto pytania zamknięte zmienione na pytania otwarte: Co mógłbyś zrobić, żeby mimo wszystko zarezerwować wieczory dla rodziny? Jak zmieni się twoje życie, jeśli się tego podejmiesz? Jak inaczej mógłbyś na to spojrzeć? Jakie inne opcje masz do dyspozycji? 14 T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań w coachingu, Wrocław 2012, str

21 2. Pytania sugerujące rozwiązania. Szczególny rodzaj pytań zamkniętych to pytania sugerujące rozwiązanie. Pytania tego typu są tak naprawdę radami, do których dodano znak zapytania. Chcemy zaproponować klientowi gotową odpowiedź ale pamiętamy, że zajmujemy się coachingiem, dlatego udzielamy rad w formie pytania: Czy nie powinieneś najpierw zapytać szefa, zanim to zrobisz? Czy możesz biegać razem z żoną/mężem? Czy nie myślisz, że pochwalenie tej osoby przyniesie lepsze rezultaty? Czy w tym przypadku nie powinieneś przyjąć zasady domniemanej niewinności? Czy nie powinieneś, czy możesz, czy nie sądzisz, że jeśli używasz tego rodzaju sformułowań, stosujesz pytania sugerujące rozwiązanie. Rozwiązanie: ZAUFAJ SWOJEJ CIEKAWOŚCI Na poziomie praktycznym pytania sugerujące rozwiązania powstają jako intuicyjne rozwiązanie. Coś, co powiedziała dana osoba, budzi naszą ciekawość i dlatego (wszystko to się dzieje w naszej głowie) zaczynamy się zastanawiać, jaki jest zasadniczy problem, tworzymy rozwiązanie i oferujemy je. Tymczasem chodzi o to, żeby wrócić do rzeczy, która nas zainteresowała i zapytać o nią. Często wiąże się to z poszerzeniem naszego pytania sugerującego (które skupia się na jednym potencjalnym rozwiązaniu) i przedstawieniu go w formie pytania otwartego z wieloma możliwymi odpowiedziami. Na przykład: W pierwszym pytaniu przedstawionym powyżej zaczęliśmy zastanawiać się, jaka jest struktura władzy w tej organizacji. Możemy więc zapytać: Jaką drogę służbową musisz przejść w waszej firmie, żeby to zrobić?. Zauważ, że tak sformułowane pytanie pozwala udzielić innej odpowiedzi niż tylko odpowiedź odnoszącą się do rozmowy z szefem. Przy drugim pytaniu intuicyjnie zauważyliśmy, że klient jest ekstrawertykiem, ale wszystkie ćwiczenia wykonuje samotnie. Możesz więc powiedzieć: Najwyraźniej zakładasz, że wszystkie ćwiczenia będziesz wykonywać samodzielnie. W jaki sposób mógłbyś zaangażować inne osoby do wspólnego ćwiczenia? 3. Poszukiwanie pytania idealnego Jedną z największych przeszkód napotykanych przez początkujących coachów jest poszukiwanie Świętego Grala pytania, które otworzy przed klientem tajemnicę wszechświata. Każde pytanie poprzedza długa, niezręczna cisza, ty natomiast szukasz w umyśle najwłaściwszego sformułowania a tymczasem zaburzasz naturalny tok rozmowy. Rozwiązanie: ZAUFAJ PROCESOWI To nie idealne pytanie stanowi klucz do sukcesu. Twoje zadanie polega raczej na tym, by przez coachingu pomóc klientowi wybiec myślą nieco dalej do przodu, niż jest on w stanie zrobić to samodzielnie. Zaufaj procesowi, a nie polegaj na trafności swoich spostrzeżeń. Świetnym rozwiązaniem w przypadku początkującego coacha jest poleganie na bardzo prostych pytaniach, takich jak: Powiedz mi więcej na ten temat albo I co jeszcze?. Krótkie, konkretne pytania mają tę zaletę, ze w ogóle nie zakłócają procesu myślowego rozmówcy. 21

22 Inne świetne narzędzie to technika obserwacja i pytanie. Wybierz najważniejszą rzecz, jaką powiedział rozmówca, powtórz jego słowa i poproś, żeby rozwinął tę myśl, na przykład: Wspomniałeś, że.. Powiedz mi więcej na ten temat. Zmieniając początek pytania (zamiast Powiedz coś więcej spróbuj na przykład zacząć od: Opowiedz o albo Rozwiń tę myśl, albo O co chodzi z? ), możesz stosować tę technikę wielokrotnie bez wrażenia niezręczności. To świetny sposób, żeby skupić się na kliencie, a nie na tym, jakim jesteś wspaniałym coachem. 4. Pytania zawiłe. Pochodną problemu związanego z poszukiwaniem pytania idealnego są pytania zawiłe. Niektórzy coachowie nie mogą się powstrzymać przed zadaniem tego samego pytania na trzy różne sposoby, wplatając do swojej wypowiedzi kilka różnych niuansów i potencjalnych rozwiązań. Gdy coach wreszcie wyartykułuje pytanie, klient ma mętlik w głowie i nie wiem, na która wersję pytania odpowiedzieć, ponieważ coach zaburza naturalny tok rozmowy. Rozwiązanie: NAJPIERW MYŚL, POTEM MÓW Skłonność do zawiłych pytań można zwykle przezwyciężyć na dwa sposoby. Po pierwsze, niektórzy coachowie pytają w skomplikowany sposób, ponieważ zadając pytanie, ciągle zastanawiają się, o co tak naprawdę chcą zapytać. Rozwiązanie jest proste pozwól sobie na chwile milczenia, zanim sformułujesz pytanie. Wrażenie niezręczności w chwilach ciszy sprawia, że zaczynamy pytać, zanim jeszcze jesteśmy gotowi. Gdy przestaniesz to robić, przekonasz się, że po chwili milczenia klient często sam zaczyna coś mówić bez konieczności zadawania pytania. Drugą przyczyną może być obawa, czy nasze pytanie zostanie dobrze zrozumiane. Może to wynikać z podświadomej chęci poprowadzenia rozmówcy konkretną drogą. Innymi słowy, przełączamy się na tryb instruowania. Dlatego zadaj pytanie tylko raz, zatrzymaj się i zobacz, w którym kierunku rozmówca zdecyduje się poprowadzić dalszą część rozmowy. Często najbardziej ekscytujące momenty w coachingu pojawiają się wtedy, gdy klient nie rozumie, o to pytasz! 5. Pytania interpretujące Czasem zadając pytanie, narzucamy klientowi własną interpretację jego wypowiedzi. Klient mówi na przykład: Ostatnio trudno mi wstawać w poniedziałki rano. Jestem sfrustrowany bieżącym projektem. Nie mam wystarczającego wsparcia. Ciągle spoglądam na zegar i pragnę, żeby ten dzień się już skończył. Pytanie w stylu Od jak dawna nie cierpisz swojej pracy? na pewno wywoła reakcję rozmówcy: Chwileczkę, - wcale nie mówiłem, że nie cierpię swojej pracy. Dlaczego? Pytanie przedstawia naszą interpretację tego, co wypowiedział klient. Nie wiemy jeszcze, czy ta osoba nie cierpi swojej pracy, nie lubi jej, a może ją uwielbia. Wiemy tylko tyle, ile mówi rozmówca. Pytania sugerujące podważają zaufanie, a narzucając coś klientowi, zaburzają tok rozmowy, ponieważ rozmówca reaguje na naszą analizę sytuacji. 22

23 Rozwiązanie: POSŁUGUJ SIĘ SŁOWAMI KLIENTA Problem pytań interpretujących można łatwo rozwiązać wystarczy, że wyrobisz sobie nawyk włączania słów klienta do swoich pytań. W wyżej opisanej sytuacji możesz zapytać: Od jak dawna jesteś sfrustrowany bieżącym projektem? albo Jakiego wsparcia byś potrzebował?, albo Co sprawia, że patrzysz na zegar i pragniesz, żeby dzień się już skończył?. Wyróżnione słowa pochodzą z wypowiedzi klienta. Zadawanie pytań w taki sposób nie skłania rozmówcy do reagowania na interpretację coacha i pozwala rozmowie zmierzać w konstruktywnym kierunku. 6. Pytania retoryczne Pytania retoryczne, choć zadane w formie pytającej, są w rzeczywistości wyrażeniem (często emocjonalnym i osądzającym) własnego zdania na temat danej sytuacji: O czym ty w ogóle myślałeś? Naprawdę masz zamiar tak po prostu zniszczyć swoją karierę? Czy nie jest to próba wymigania się? Czy nie wolałbyś raczej dogadać się w tej sprawie ze swoją żoną? Ponieważ tak naprawdę nie pytamy o zdanie drugiej osoby, sformułowane w ten sposób pytania prowadzą do uzyskania odpowiedzi albo wywołują reakcję obronną. Pytania retoryczne oznaczają, że dokonałeś osądu lub wyrobiłeś sobie zdanie na temat prowadzonej rozmowy. Rozwiązanie: ZMIEŃ NASTAWIENIE Wyeliminowanie pytań retorycznych wymaga zmiany twojego nastawienia do klienta. Pierwsze, to wyeliminowanie tego, co się dzieje w Twoim wnętrzu i ustalenie, dlaczego dana sytuacja wywołuje w tobie reakcję obronną. Drugie rozwiązanie to odnowienie wewnętrznego przekonania odnośnie potencjału i zdolności klienta. Poświęć minut na przemyślenie poniższych pytań: Dlaczego formułuję sądy w tej sytuacji? W jakim sensie skupienie się na negatywnych cechach rozmówcy zaspokaja moje potrzeby? Co mogę zrobić? Czy mogę się mylić w tej kwestii? Czego nie dostrzegam? Czy potrafię wyobrazić sobie przynajmniej dwa scenariusze, w których punkt widzenia klienta jest bardziej uzasadniony niż mój? Jaki potencjał, zdolności i mądrość dostrzegam w rozmówcy? Kim może się on stać? Dlaczego chcę go prowadzić w coachingu? 7. Pytania naprowadzające Pytania naprowadzające subtelnie sugerują rozmówcy konkretną odpowiedź, której świadomie lub nieświadomie oczekuje coach. O ile pytania retoryczne są rażąco tendencyjne, przy pytaniach naprowadzających możesz nawet nie zauważyć, że próbujesz pokierować rozmową w stronę właściwej odpowiedzi. 23

24 Jak sądzisz, jakiej odpowiedzi oczekuje coach na następujące pytania: Jak opisałbyś to uczucie: zniechęcenie? Spędziliśmy już dużo czasu, omawiając tę kwestię przez kilka tygodni. Czy jesteś gotowy podjąć w tej sprawie decyzję? Czy chcesz pozostać w tej organizacji, w którą tak dużo zainwestowałeś? Wygląda na to, że pierwsze rozwiązanie będzie dobre na dzisiaj, ale drugie rozwiązanie przyniesie długoterminową satysfakcję. Co wybierasz? Rozwiązanie: PODANIE KILKU MOŻLIWOŚCI ORAZ TECHNIKA CZY MOŻE WRĘCZ PRZECIWNIE Jeśli przyłapiesz się na tym, że właśnie zadałeś pytanie naprowadzające, możesz je często uratować, oferując kilka dodatkowych możliwości. Na przykład po zadaniu pytania naprowadzającego, takiego jak: Nazwij to uczucie: czy jesteś rozczarowany?, dodaj na końcu kilka możliwości: jesteś rozczarowany, podekscytowany, zdenerwowany co czujesz?. Postawiony wobec kilku możliwości klient musi wybrać odpowiedź nie może pójść na łatwiznę i zgodzić się z twoim pomysłem. Inne znakomite rozwiązanie to technika, którą nazywam: czy może wręcz przeciwnie. Jeśli zauważysz, że zadałeś pytanie naprowadzające (np. czy jeśli obejmiesz nowe stanowisko, to zabierze ci to czas i energię przeznaczoną dla rodziny?) dodaj na końcu sformułowanie: czy może i zadaj przeciwstawne pytanie: czy może otworzy drzwi do spędzania czasu z rodziną w taki sposób, jaki tego pragniesz?. 8. Przerywanie zbyt rzadko. Nie, to nie jest błąd w druku. Brak odwagi, żeby przerwać klientowi i naprowadzić rozmowę na właściwy tor, to dla początkujących coachów problem większy niż zbyt częste przerywanie. Choć niektórzy klienci wypowiadają się w sposób zwięzły, inni potrafią udzielać 10-minutowej odpowiedzi a każdym razem, gdy zadasz pytanie otwarte. Zbyt dużo nieistotnych szczegółów spowalnia proces coachingu i utrudnia uzyskanie klarownego obrazu sytuacji. Rozwiązanie: WRÓĆ DO TEMATU Praca coacha polega między innymi na prowadzeniu rozmowy, dlatego gdy widzisz, ze klient zbacza z tematu, wtrąć pytani, które pozwoli do niego wrócić. Warto otwarcie uprzedzić rozmówcę o takiej ewentualności i uzyskać pozwolenie na przerywanie wypowiedzi, gdy wymaga tego sytuacja. Zwróciłem uwagę, ze wcześniej wspomniałeś o tym, że.. Wróćmy do tego. Bardzo dobrze wyrażasz swoje myśli. Czy mogę Ci od czasu do czasu przerywać, żebyśmy wrócili do głównego tematu i jak najlepiej wykorzystali czas? 24

25 9. Przerywanie Z drugiej strony, dla niektórych z nas (najczęściej dla osób towarzyskich i rozmownych) przerywanie innym jest nawykiem, z którego nawet nie zdają sobie sprawy. Często uważa się, że z przerywaczami źle się rozmawia ponieważ nie okazują innym szacunku i wywołują irytację. Nie chcesz chyba przyczynić się do utrwalenia takiego wizerunku coacha! Czy masz problem z przerywaniem rozmowy? Aby się tego dowiedzieć, warto wykonać pomocne ćwiczenie. Najpierw nagraj jedną ze swoich sesji coachingowych. Potem przewiń do połowy (do tj. chwili zdążyłeś już zapomnieć, że się nagrywasz), posłuchaj nagrania i zanotuj, gdy usłyszysz jedną z następujących trzech rzeczy: Przerywanie: wtrąciłem się albo wypowiedziałem uwagę, gdy klient jeszcze mówił. Dominowanie w rozmowie: kontynuowałem wypowiedź, mimo, że klient próbował mi przerywać, albo gdy zaczęliśmy mówić jednocześnie, nie ustąpiłem klientowi. Mówienie za: dokończyłem zdanie za rozmówcę. Rozwiązanie: POLICZ DO DWÓCH Oto prosty sposób pozbycia się nałogu przerywania innym. Podejmij zobowiązanie, ze w trakcie sesji cochingowej odliczysz w myślach dwie sekundy ( dwadzieścia trzy, dwadzieścia trzy ) po tym, jak klient skończy mówić, zanim odpowiesz lub zadasz pytanie. Jeśli rozmówca zacznie znów mówić przed upływem dwóch sekund, to dobrze! Celem coacha nie jest sugerowanie własnych pomysłów, ale udzielanie pomocy klientowi, aby przeanalizował i zastosował własne pomysły. 10. Pytanie dlaczego Pytanie dlaczego zwykle powoduje, ze rozmówca zamyka się w sobie, ponieważ zakwestionowano jego motywy. Gdy zadajesz pytanie typu: Dlaczego to zrobiłeś?, zachęcasz klienta do obrony i usprawiedliwiania swoich działań dlatego nie bądź zaskoczony, jeśli przyjmie postawę obronną. Rozwiązanie: UŻYWAJ PYTAŃ CO Łatwo jest zastąpić słowo dlaczego słowem co. Oto kilka przykładów pytań dlaczego zmienionych na co, żeby nie prowadzić rozmówcy do przyjęcia postawy obronnej: Dlaczego odrzuciłeś tę pracę? o Lepiej: co skłoniło cię do odrzucenia tej pracy? Dlaczego myślisz, że tak ci odpowie? o Lepiej: co sprawia, że spodziewasz się takiej odpowiedzi? Dlaczego nie możesz z nim o tym porozmawiać? o Lepiej: co pomogłoby ci przeprowadzić z nim rozmowę na ten temat? Należy pamiętać, iż zadanie pytań jest kluczowym narzędziem, jakim posługuje się coach. Pytanie, a nie dawanie rad czy gotowych rozwiązań jest sednem coachingu i odróżnia tę metodę pracy od doradztwa czy mentoringu. 25

26 Rozmowa coachingowa Rozmowa jest sposobem, w jaki realizowany jest coaching. Nie jest to jednak zwykła pogadanka z użyciem umiejętności opisanych w poprzedniej części materiału. Sesje coachingowe mają swój określony schemat oraz następujące po sobie etapy. Osoba pracująca z coachem ustala na początku cel, do jakiego ma doprowadzić cały proces coachingowy. Jednocześnie na każdej rozmowie coachingowej ustalany jest cel na sesję, czyli obszar, na którym skoncentruje się dane spotkanie oraz rezultaty, jakie ma ono przynieść w stosunku do celu głównego. W zależności od metodyki stosowanej przez różne szkoły coachingu zarówno model jaki i etapy rozmowy mogą się różnie nazywać. Schemat jest jednak bardzo zbliżony: 1. Najpierw ustalamy cel, jaki chce osiągnąć klient (jak chcę, aby było?). 2. Następnie poznajemy rzeczywistość, czyli obecny stan rzeczy (jak jest teraz?). 3. Kolejnym krokiem jest wygenerowanie opcji, w jakich można osiągnąć określony cel (jakie mam możliwości / zasoby?). 4. Piątym krokiem jest działanie klienta, czyli realizacja celu poza sesją (zadania między sesjami). 5. Ostatnim krokiem (realizowanym na kolejnej sesji) jest przegląd, czyli wyciągnięcie wniosków z działania klienta (czego nauczyłem się z tego doświadczenia?). 26