Koopetycja jako niestabilność więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa

Transkrypt

1 Dr Wojciech Czakon Akademia Ekonomiczna w Katowicach Koopetycja jako niestabilność więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa Czas dominacji pojedynczego paradygmatu w zarządzaniu strategicznym, mianowicie paradygmatu konkurencji pomiędzy względnie niezależnymi podmiotami minął w latach 80tych ubiegłego wieku, wraz z pojawieniem się nurtu badań nad współdziałaniem. Więzi międzyorganizacyjne są strukturalnym, materialnym odzwierciedleniem potrzeby współpracy podejmowanej przez przedsiębiorstwa po to, aby osiągać ponadprzeciętne wyniki. Jednak jak pokazuje obserwacja praktyki gospodarczej żaden z tych paradygmatów nie występuje w czystej postaci. Obserwacja ta, uzupełniona przez analizę decyzji zbiorowych z wykorzystaniem teorii gier, doprowadziła do koncepcji koopetycji [A. Brandenburger, B. Nalebuff, 1997]. Najogólniej biorąc koopetycja to splot współdziałania oraz konkurencji dwóch lub więcej przedsiębiorstw, podejmowany w celu osiągnięcia lepszych wyników niż możliwe do uzyskania samodzielnie. Jednakże koopetycji nie da się usytuować na kontinuum wyznaczonym przez konkurencję z jednej strony, a z drugiej przez współdziałanie. Każda z tych kategorii ma swoje własne kontinua, zresztą o odmiennych charakterystykach. Współdziałanie modelować można w wartościach: ujemnych kiedy skoordynowane działanie dwóch lub więcej podmiotów prowadzi do uzyskania efektów gorszych niż możliwe do uzyskania samodzielnie, neutralnych kiedy skoordynowane działanie dwóch lub więcej podmiotów prowadzi do uzyskania takich samych efektów jak możliwe do uzyskania samodzielnie, dodatnich - kiedy skoordynowane działanie dwóch lub więcej podmiotów prowadzi do uzyskania efektów lepszych niż możliwe do uzyskania samodzielnie. Wynika to przede wszystkim z analogii do efektu synergicznego, który przyjmować może taki właśnie zakres wartości. Dlatego przy więziach miedzyorganizacyjnych mówić można o synergii międzyorganizacyjnej. W przypadku konkurencji pomiar mieści się już tylko w przedziale od zera do wartości dodatnich. Z tego powodu, podejmowane próby usytuowania koopetycji w dwuwymiarowej przestrzeni wyznaczonej na jednej osi przez natężenie konkurencji, a na drugiej osi przez natężenie współdziałania, okazały się mało przekonujące [Bengtsson, Kock, 1999]. Skłania to do postrzegania koopetycji raczej w kategoriach procesu niż stanu rzeczy, a więc w ujęciu dynamicznym nie zaś statycznym. 1

2 Do głównych problemów badań dynamicznych można zaliczyć: poszukiwanie wzorców trajektorii wybranych zmiennych opisujących proces, identyfikację warunków stabilności oraz wyjaśnianie zjawiska niestabilności [W. Czakon, 2007]. Niniejsze opracowanie podejmuje problem niestabilności procesu koopetycji i sytuuje ten szczególny proces w kontekście więzi miedzyorganizacyjnych. Warto w tym miejscu przypomnieć, że więzi to oddziaływania realne pomiędzy dwoma lub więcej przedsiębiorstwami, które cechuje wymiana i zaangażowanie, a postawa ta jest wzajemna [W. Czakon, 2006]. Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań empirycznych, które ilustrują zjawisko koopetycji jako niestabilności więzi międzyorganizacyjnej. Koopetycję traktuje się jak strategię zamierzoną, wynegocjowaną i wdrożoną przez strony świadome celów indywidualnych oraz zbiorowych. Tymczasem wydaje się, że wyjaśnianie koopetycji wyłącznie jako strategii zamierzonej może być nadmiernym uproszczeniem. Autor podejmuje problem intencjonalności koopetycji w dwóch częściach: skupia się najpierw na istocie więzi międzyorganizacyjnych oraz ich dynamice rozwojowej, a następnie precyzuje zjawisko niestabilności. Opisuje to zjawisko na przykładzie więzi franchisingowej pomiędzy bankiem a jego franszyzobiorcą. Dynamika współdziałania Współdziałanie przedsiębiorstw przyjmuje wiele form organizacyjnych, począwszy od tego, iż może być jawne lub milczące. Dla potrzeb niniejszych rozważań przyjmuje się definicję więzi międzyorganizacyjnych przytoczoną we wstępie. Obejmuje ona takie stosunki jak: alianse, kartele, stowarzyszenia, licensing, franchising, pionowe sieci dostawców itd. Każda z wymienionych form podlega zmianom w czasie, które wynikają zarówno z okoliczności współdziałania, jak również ze zmieniających się celów stron więzi. Właśnie celowość działania pozwala modelować dynamikę współpracy w postaci pewnego cyklu nieustannie następujących po sobie etapów negocjacji-zaangażowania-wykonania [P.S. Ring, A.H. Van de Ven, 1994]. W centrum tego modelu umieszczone są kryteria oceny współdziałania: efektywność i ekwiwalentność. Zakłada się w nim, że strony uczestniczą w więziach międzyorganizacyjnych dlatego, że oczekują określonego poziomu efektywności, którego nie są w stanie osiągnąć samodzielnie. Ekwiwalentność odzwierciedla z kolei skłonność do ochrony utworzonej wspólnie wartości, poprzez dbałość o czerpanie pożytków ze współpracy w ścisłej relacji do rzeczywistego zaangażowania w nią. Chodzi o unikanie takich sytuacji, w których jedna ze stron czerpie nadmierne korzyści, a druga ma poczucie niesprawiedliwego 2

3 udziału w beneficjach. Ogólnie biorąc istnieją dwa modele podziału pożytków ex ante: proporcjonalnie do wkładu lub po równo. Badania empiryczne dowodzą, że w złożonych sytuacjach decyzyjnych to wybór drugiego wariantu przyczynia się do trwałości więzi [S. Jap, 2001]. Model cyklicznego rozwoju więzi międzyorganizacyjnych przedstawia schemat 1. NEGOCJACJE wspólnych oczekiwań, ryzyka i zaufania poprzez: Formalne negocjowanie nieformalne nadawanie znaczenia ZAANGAŻOWANIE do przyszłego działania poprzez formalną umowę cywilo-prawną nieformalny kontrakt psychologiczny OCENA oparta na: efektywności ekwiwalentności WYKONANIE zobowiązań poprzez: interakcje ról interakcje osobiste Schemat 1: Ideogram procesu tworzenia i rozwoju więzi międzyorganizacyjnych. Źródło: P.S. Ring, A.H. Van de Ven. Developmental Process op. cit. s. 97 Poszczególne etapy cyklu dynamiki więzi międzyorganizacyjnych są następujące {P.S. Ring, A.H. Van de Ven, 1994]: 1. Negocjacje, polegają na poszukiwaniu i konstruowaniu wspólnych oczekiwań, możliwych wspólnych inwestycji, perspektyw wspólnej działalności operacyjnej oraz określenia wspólnego postrzegania niepewności związanej ze współdziałaniem. Formalne procesy negocjacyjne przeplatają się tu ze społecznymi procesami tworzenia wspólnych znaczeń i wartości. 2. Zaangażowanie, to budowanie struktur oraz porządku więzi międzyorganizacyjnej na podstawie osiągniętego porozumienia w zakresie zobowiązań oraz zasad współdziałania. Formalne umowy uzupełniane są o nieformalne zobowiązania społeczne, nazywane kontraktem psychologicznym. 3

4 3. Wykonanie, obejmuje operacyjne współdziałanie, w którym role biznesowe wyznaczone pierwotnym porozumieniem obrastają siecią powiązań interpersonalnych. Więzi międzyludzkie uzupełniane są rolami, które poszczególne osoby pełnią w społecznym wymiarze współdziałania. Opisany cykl rozwojowy opiera się na ocenie więzi powstałej pomiędzy stronami. Gdy ocena ta jest negatywna, to podejmuje się wysiłek adaptacyjny, a kiedy okazuje się to niemożliwe to zachodzą procesy rozpadu więzi. Ponadto, model opiera się na dwóch istotnych uproszczeniach: niewrażliwości na warunki początkowe współpracy, braku zjawiska uczenia się. Tymczasem oba pominięte czynniki stanowią ważne zmienne wyjaśniające sukces lub porażkę więzi międzyorganizacyjnych. Ich uwzględnienie prowadzi do modelu uczenia się więzi międzyorganizacyjnej lub modelu zintegrowanego [Y. Doz, 1996]. Jakkolwiek dokonane uzupełnienia wpływają na jakość uzyskiwanych wyjaśnień, to jednak pozostają przy bipolarność tendencji rozwojowej: albo więź się rozwija, albo się rozpada. Założenie bipolarności tendencji rozwojowej na potrzeby rozważań dynamiki więzi międzyorganizacyjnej wydaje się być uproszczeniem dopuszczalnym. Prowadzi przecież do uzyskania jednoznacznych trajektorii. Jednakże pomija argumentację przytoczoną we wstępie, a dotyczącą złożoności relacji pomiędzy stronami więzi. Opis tych relacji w układzie współdziałanie-konkurencja jest niedoskonały, ponieważ nie obejmuje procesu koopetycji. Kiedy proces koopetycji jest niezamierzony, jednostronny, to wówczas cykliczna dynamika rozwojowa przestaje być narzędziem przydatnym. Zachodzi potrzeba zastosowania pojęcia niestabilności. Niestabilność więzi międzyorganizacyjnych Ogólnie biorąc niestabilność definiuje się jako istotne zmiany, lub też rozpad więzi, który nie był planowany przez przynajmniej jedną ze stron [A.C. Inkpen, P.W. Beamish, 1997, s. 181]. Zjawisko to stanowi przedmiot badań ze względu na niezwykle wysoki odsetek niepowodzeń w budowaniu współdziałania przedsiębiorstw. Niestabilność więzi zaczyna się tam, gdzie kończy uzgodnione wspólnie działanie. Odsetek więzi niestabilnych waha się w przedziale 15% - 45% [T.K. Das, B.S. Teng, 2000, s.79]. Stan badań nad zjawiskiem niestabilności uznać można za fragmentaryczny i słabo dojrzały. Podstawą poznawczą dotychczasowych badań jest przede wszystkim dialektyka, zarówno ze względu na poszukiwanie sprzecznych sił i dążeń w ramach pojedynczego obiektu badawczego, jak też ze względu na dociekanie sposobów utrzymania takich sprzeczności w stanie równowagi. Wyłoniono wiele układów takich napięć, m.in.: 4

5 projektowanie a wyłanianie się, autonomia a kontrola, zaufanie a czujność, kompromis a konflikt, współdziałanie a konkurencja, ekspansja a kurczenie się itp. [W. Czakon, 2007, s ]. Kiedy pomiędzy stronami więzi pojawia się sprzeczność, a w tej sprzeczności nierównowaga, to uruchamia się proces zmiany więzi międzyorganizacyjnej. Proces ten traktować należy jako uzupełniający wyżej opisany cykliczny model dynamiki więzi międzyorganizacyjnych. Przegląd dorobku teoretycznego prowadzi do następującego pytania badawczego: czy koopetycja jest procesem zamierzonym? Udzielenie odpowiedzi na to pytanie opiera się na indukcyjnej metodzie formułowania uogólnień, czyli tworzenia przyczynków do przyszłej teorii koopetycji. Powinny one zostać poddane weryfikacji z wykorzystaniem metod ilościowych. Przypadek franchisingu bankowego Sektor bankowości detalicznej w Polsce przeżywa ogromny wzrost, przy jednoczesnym wzroście konkurencji rynkowej. Prowadzi to do potrzeby poszukiwania niestandardowych rozwiązań strategicznych po to, aby osiągnąć przewagę nad konkurentami. Jednym z takich rozwiązań jest budowa sieci dystrybucji pośredniej opartej o umowę typu frachising. Wielu uczestników rynku bankowego stosuje to rozwiązanie, np. Lukas, Żagiel, Dominem Bank, PKO BP, Xelion, EuroBank, Deutsche Bank 24, Uni Kasa, Chrobry. Szczegóły techniczne, prawne i finansowe więzi różnią się między sobą, niemniej opierają na współdziałaniu instytucji bankowej z niewielkimi podmiotami gospodarczymi w celu zwiększenia zasięgu rynkowego oferty usług bankowych. Każda z tych umów jest standaryzowana, co oznacza stosowanie stałych warunków współdziałania przez bank. Do warunków tych należy zaliczyć m.in.: 1. Wizerunek punktu obsługi klienta, przejawiający się wyborem lokalizacji takiego punktu, wystrojem wnętrza, dekoracją zewnętrzną, zachowaniem i wyszkoleniem pracowników punktu, jednolitym zbiorem materiałów informacyjnych; 2. Stosowane technologie teleinformatyczne, przejawiające się minimalnymi wymaganiami sprzętowymi, urządzeniami sieciowymi, oprogramowaniem zabezpieczającym poufność transakcji, oprogramowaniem niezbędnym do realizacji transakcji bankowych; 3. Zabezpieczenia, obejmujące zabezpieczenie banku poprzez weksle własne właściciela punktu obsługi klienta, kaucje lub poręczenia, ubezpieczenie gotówki oraz ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej, a także zabezpieczenia transakcji 5

6 klienta w postaci urządzeń identyfikacji, kart magnetycznych, czytników kart magnetycznych oraz systemów kodów; 4. Zasady rozliczeń pomiędzy bankiem a punktem sprzedaży, które polegają na udziale w prowizjach i opłatach wnoszonych przez klienta, rozliczanym zwykle na koniec miesiąca, z odroczonym terminem płatności; 5. Zasady sprzedaży usług bankowych, polegające na ścisłym określeniu wymogów dokumentacyjnych, a także dopuszczalnych cen sprzedaży w postaci cen minimalnych lub cen stałych. Wartością oferowaną fanszyzobiorcom jest możliwość uczestnictwa we wzroście rynku usług bankowych, korzystanie z ogólnopolskiej marki, narzędzi marketingowych zwykle niedostępnych małym przedsiębiorcom jak np. reklama telewizyjna, prestiż w środowisku lokalnym wynikający z posiadania mini banku, stosunkowo niewielki wkład inwestycyjny, pomoc szkoleniowa, ograniczenie ryzyka inwestycyjnego poprzez rekomendowane listy dostawców sprzętu i wyposażenia. Sieć franszyzy bankowej odzwierciedla w istocie wiele bilateralnych umów pomiędzy bankiem a przedsiębiorcami. Taką sieć charakteryzuje skrajna centralizacja, sztywność zasad uczestnictwa i współdziałania, niska skłonność do negocjacji warunków współdziałania. Warunki strukturalne są znane stronom więzi w momencie podejmowania współdziałania. W szczególności ograniczenie możliwości renegocjacji. Przeprowadzone badania jakościowe w sieci dystrybucji pośredniej jednego z dużych uczestników tego rynku prowadzono z wykorzystaniem następujących metod gromadzenia danych: wywiadów otwartych bezpośrednich, obserwacji uczestniczącej, obserwacji forum internetowego, obserwacji poczty elektronicznej, analizy dokumentacji wewnętrznej banku, analizy wzorów umów oraz załączników do umów franszyzy. Stwierdzono występowanie lub zapowiedź wystąpienia zachowań jednostronnych, nieplanowanych przez strony w momencie zawierania więzi, wykraczających poza ramy ustanowionej więzi. Franszyzobiorcy prowadzą ocenę więzi ze względu na kryteria omówione w modelu dynamiki więzi międzyorganizacyjnych, tj. efektywności i ekwiwalentności. Wyniki tej oceny wskazują na nierówny podział pożytków ze współdziałania, a także na niską rentowność działania znacznej liczby franszyzobiorców. Podział pożytków oparty o system prowizyjny powoduje, że punkt obsługi klienta otrzymuje wynagrodzenie za pojedynczą czynność, np. sprzedaż kredytu hipotecznego. Tymczasem bank również pobiera od tej czynności prowizję, a następnie przez cały okres kredytowania korzysta ze strumienia odsetkowego. Wyłączenie franszyzobiorcy z tego strumienia powoduje 6

7 poczucie niesprawiedliwego podziału beneficjów. Podobnie odczucie pojawia się ze względu na podział opłaty za wpłaty na rachunek. Mimo, iż wpłaty obsługuje w całości punkt obsługi klienta tj. w sensie ewidencyjnym i gotówkowym, to jednak bank uczestniczy w przychodach z tego tytułu. Ocena rzeczywistej współpracy przez franszyzobiorców skłania ich do próby renegocjacji warunków współdziałania z bankiem. Próby te okazały się nieskuteczne wobec sztywności stanowiska banku. Stwierdzono następujące reakcje na niezadowalającą ocenę współdziałania z bankiem: utworzenie stowarzyszenia agentów banku w celu zbiorowej ochrony interesów fanszyzobiorców, zapowiedzi lub oferty nawiązania współpracy z innymi instytucjami finansowymi lub konkurencyjnymi bankami, oferty sprzedaży baz danych klientów. Wymienione zabiegi zmierzają do poprawy sytuacji własnej niezależnie od drugiej strony więzi. W tym sensie spełniają podstawową przesłankę niestabilności. Co więcej zabiegi te są potencjalnie szkodliwe dla interesów drugiej strony ponieważ oznaczają zmniejszenie przychodów, lub utratę rzeczywistej kontroli nad rynkiem, a także utratę wizerunku i odpływ klientów do konkurencji. W ramach więzi wyłania się nieprzewidziana konkurencja. Zakończenie Proponowane modele dynamiki więzi międzyorganizacyjnych zakładają idealna ich postać, rozumianą jako czystą formę współpracy. Łatwo można uzupełnić tę niedoskonałość stwierdzeniem, iż konkurencja pomiędzy stronami więzi może się odbywać w każdym zakresie, który nie jest zarezerwowany dla współpracy. Przykładem takich niejednoznacznych stosunków są porozumienia technologiczne o wymianie patentów np. pomiędzy Sony a Samsungiem. Zawierają one listę zakresów oraz trybu współdziałania, a jednocześnie wyłączają explicite inne dziedziny, jako zarezerwowane dla samodzielnej działalności operacyjnej każdej ze stron. Koopetycja zachodzi jednak nie tylko w sposób i w zakresie przewidzianym umową pomiędzy stronami. Zjawisko koopetycji może wyłonić się jednostronnie w ramach więzi międzyorganizacyjnej. Stanowi ono w opisywanym przypadku franszyzy próbę radzenia sobie z niekorzystnymi w ocenie jednej ze stron warunkami współdziałania. Jednostronność zachowań pozwala kwalifikować je do zbioru niestabilności więzi międzyorganizacyjnych. Podobnie jak zarządzanie strategiczne wymienia strategie wyłaniające się obok strategii zamierzonych, tak koopetycja może zachodzić ze względów zamierzonych i uzgodnionych dwustronnie. Może jednak zachodzić jako postawa, skłonność, lub działanie 7

8 jednostronne, z definicji przejaw niestabilności więzi. Wówczas koopetycja staje się wyłaniającą się konkurencją w ramach więzi współpracy. Rozpoznanie istoty tego procesu stanowić powinno przedmiot badań w przyszłości głównie z tego względu, że występowanie konkurencji czy współdziałania w czystej postaci jest niezwykle ograniczone. Zbliżenie modeli wyjaśniających do istotnych cech badanej rzeczywistości stanowi z kolei oczywisty cel procesu poznawczego. Bibliografia M. Bengtsson, S. Kock. Cooperation and Competition in Relationships between Competitors in Business Networks. The Journal of Business & Industrial Marketing 1999, Vol. 14, Nr 3, s A.Brandenburger, B.Nalebuff. Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business. Currency, 1997 W. Czakon. Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa. Przegląd Organizacji 2005, nr 9, s W. Czakon. Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa. AE, Katowice, 2007 T.K. Das, B.S. Teng. Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective. Organization Science 2000, Vol. 11, Nr 1, s Y. Doz. The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Process. Strategic Management Journal 1996, Vol. 17, special iss., s A.C. Inkpen, P.W. Beamish. Knowledge Bargaining Power, And Instability of International Joint Ventures. The Academy of Management Review 1997, Vol. 22, Nr 1, s S. Jap. Pie Sharing in Complex Collaboration Context. Journal of Marketing Research 2001, Vol. 38, Nr 1, s