STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE. Poradnik metodyczny

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE. Poradnik metodyczny"

Transkrypt

1 STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE Poradnik metodyczny

2 Główni autorzy dr inż. Jerzy Koszałka (redaktor) dr inż. Jacek Jettmar mgr inż. Tomasz Klajbor Współautorzy prof. dr hab. inż. Włodzimierz Przybylski dr inż. Jerzy Wojciechowski mgr inż. Piotr Eichert mgr inż. Ryszard Sitkiewicz mgr inż. Janusz Wikowski mgr inż. Damian Kuźniewski mgr inż. Michał Zasada Projekt graficzny okładki Jarosław Sawicki Publikacja opracowana w ramach projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), zrealizowanego przez konsorcjum w składzie: Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o. (projektodawca) Politechnika Gdańska Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET Copyright by Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET Gdańsk 2008 Publikacja sfinansowana przez Unię Europejską (ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego) i budżet Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju Regionalnego.

3 Spis treści WSTĘP... 5 WPROWADZENIE... 7 Przedmiot i cele poradnika... 7 Zakres poradnika... 7 Główne źródła informacji POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji I. ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY IDENTYFIKACJA FIRMY, CELÓW I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI Dane podstawowe Firmy Główne obszary działalności i struktura organizacyjna Dotychczasowe kierunki rozwoju Firmy Realizowana wizja, misja, wizerunek Realizowane cele ogólne firmy Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe Wyniki sprzedaży i ocena sytuacji finansowej Ocena oraz wnioski ANALIZA OTOCZENIA FIRMY Zasady analizy i oceny otoczenia firmy Analiza tendencji w makrootoczeniu firmy Analiza i ocena mikrootoczenia zewnętrznego firmy Analiza konkurencji

4 3. ANALIZA WEWNĘTRZNA ORAZ TECHNOLOGII I INNOWACJI W FIRMIE Analiza podstawowych obszarów działalności firmy Audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy OCENA STRATEGICZNEJ SYTUACJI FIRMY Analiza szans i zagrożeń Analiza atutów i słabości Ocena sytuacji firmy /SWOT/ oraz wnioski II. PROJEKTOWANIE CELÓW I STRATEGII ROZWOJU FIRMY USTALENIE STRATEGICZNYCH CELÓW ROZWOJU FIRMY Założenia do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy Strategiczny cel generalny (główny) Strategiczne cele szczegółowe FORMUŁOWANIE ALTERNATYW ORAZ WYBÓR OPTYMALNEJ STRATEGII ROZWOJU FIRMY Model strategii rozwoju firmy Formułowanie alternatyw oraz wybór strategii optymalnej OPRACOWANIE STRATEGII FUNKCJONALNYCH Zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy Strategia produkcyjna Strategia marketingowa Strategia finansów Strategia badań i rozwoju (B+R) Strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich) III. WDROŻENIE I OCENA STRATEGII I PLANÓW ROZWOJU FIRMY OPRACOWANIE PLANÓW (PROJEKTÓW) WDROŻENIOWYCH Przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe Operacyjny plan działań (harmonogram roczny)... 63

5 9. ANALIZA NAKŁADÓW I EFEKTÓW STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ Zasady analizy nakładów i efektów strategii Przychody ze sprzedaży Koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe Źródła finansowania nakładów Analiza efektywności ekonomicznej Projekt przepływu gotówki cash flow MONITOROWANIE I REGULACJA WDRAŻANIA STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ ORAZ OCENA WDROŻENIA Zasady sterowania i kontroli wdrożenia Kontrola strategiczna Kontrola operacyjna PODSUMOWANIE SPIS LITERATURY SŁOWNIK POJĘĆ ZAŁĄCZNIKI Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0) Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1) Z3 - Tablica: Macierz potrzeb klientów firmy Z4 - Macierz potrzeb produktów firmy Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności) Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY FIRMY Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji

6

7 WSTĘP Wejście Polski do Unii Europejskiej i postępujący proces wiązania krajowej gospodarki z jednolitym rynkiem europejskim zaangażował najwyższe szczeble administracji państwa, wszystkie szczeble samorządów terytorialnych oraz sektor publiczny do realizacji polityki rozwojowej służącej stworzeniu gospodarki opartej na wiedzy. Postulat ten wynika z faktów potwierdzonych empirycznie, że we współczesnym świecie przewagę konkurencyjną i trwały rozwój osiągają te kraje, które inwestują w innowacyjność, edukację oraz wspierają badania i wdrożenia nowoczesnych technologii. Uwarunkowania te postawiły polskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza małe i średnie (MSP), przed wieloma wyzwaniami. Do najważniejszych należą: rosnące wymagania i zmienność oczekiwań klientów, zainteresowanych coraz bogatszym wyborem kierowanych do nich produktów, coraz szersza i bardziej wyrafinowana konkurencja, prowadząca do marginalizacji tych produktów i dostawców, których oferta nie nadąża za potrzebami odbiorców i propozycjami konkurentów, konieczność nieustannego wdrażania nowości, służących spełnianiu potrzeb klientów oraz podnoszeniu konkurencyjności oferty przez praktycznie wszystkich uczestników gry rynkowej. Podjęcie omawianych wyzwań wymusiło coraz szersze i coraz szybsze wprowadzanie zmian we wszystkich obszarach działalności podmiotów gospodarczych. Do kluczowych obszarów zmian, szczególnie w przedsiębiorstwach opartych o zaawansowane technologie, należą technika i technologia. Są one podporządkowane celom marketingowym. Na rynku objawiają się bowiem potrzeby klientów, które są punktem wyjścia do działalności produkcyjnej i formułowania oferty rynkowej. Na rynku też, w procesie wymiany, następuje weryfikacja przygotowanych propozycji i sprawdzenie, czy odpowiadają one potrzebom i są akceptowane przez odbiorców. Wprowadzane zmiany skutkują nowymi produktami i metodami wytwarzania, dzięki którym możliwe jest podnoszenie korzyści oraz obniżanie kosztów i cen ich nabycia przez klientów. Zmiany te, określane współcześnie jako innowacje, wymagają uporządkowanego, systematycznego przygotowania i wdrażania w formie strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje. Ten postulat gwarantujący w sposób systematyczny budowanie przewagi konkurencyjnej firm został zapisany w uchwalonej w 2004 r. Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego (RIS-P). Problematyka upowszechniania i formułowania strategicznych planów rozwoju firm opartych o zaawansowane technologie i innowacje była głównym zadaniem projektu, wynikającego z zapisów strategii RIS-P, tj. projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI). Projekt SDTI został sfinansowany w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju 5

8 Regionalnego (ZPORR, działanie 2.6) ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu Państwa. Projekt SDTI był realizowany przez Konsorcjum w składzie: Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna (projektodawca), Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET. Zapraszam Państwa do zapoznania się z niniejszym opracowaniem, które stanowi podsumowanie metodyki tworzenia strategicznych planów rozwoju firm w oparciu o innowacje i technologie, która wykorzystana została w ramach projektu SDTI. Poradnik ten może pomóc Państwa firmie w wypracowaniu skutecznego planu rozwoju własnego przedsiębiorstwa. Teresa Kamińska Prezes Zarządu Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej sp. z o.o. 6

9 WPROWADZENIE Przedmiot i cele poradnika Przedmiotem opracowania jest poradnik, ułatwiający metodyczne, uporządkowane projektowanie oraz wdrażanie strategicznego planu rozwoju firmy, opartego o zaawansowane technologie i innowacje. Celem opracowania poradnika jest: prezentacja procesu przygotowania oraz wdrażania nowych, innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych w przedsiębiorstwach, zwłaszcza małych i średnich, opartych o zaawansowane technologie (dostarczenie wiedzy), przedstawienie metod i instrumentów oraz opanowanie sztuki opracowywania innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych oraz sposobów ich wykorzystania w procesach wdrażania innowacji (podnoszenie umiejętności) przekonanie do zalet i zasadności korzystania z omawianych metod i narzędzi w procesach przygotowania i wdrażania technologii i innowacji (motywowanie realizatorów). W efekcie czytelnicy i użytkownicy wykorzystujący poradnik w działalności rozwojowej firm powinni skuteczniej i sprawniej wdrażać rozwiązania, zapewniające: wyższą satysfakcję w relacji do ceny użytkownikom (odbiorcom) produktów, co powinno ułatwić ich pozyskiwanie i utrzymanie oraz łatwiejsze budowanie przewagi nad konkurentami na rynku, co jest warunkiem przetrwania i dynamicznego rozwoju firmy. Zakres poradnika Zakres poradnika obejmuje: 1) zdefiniowanie kluczowych pojęć, celów oraz zasad opracowania strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje, 2) określenie zakresu identyfikacji firmy, jej celów oraz wyników działalności, 3) analizę otoczenia firmy, 4) analizę wewnętrzną oraz technologii i innowacji w firmie, 5) ocenę strategicznej sytuacji firmy, 6) ustalenie strategicznych celów rozwoju firmy, 7

10 7) formułowanie alternatyw oraz wybór optymalnej strategii rozwoju firmy, 8) opracowanie strategii funkcjonalnych firmy, 9) opracowanie planów (projektów) wdrożeniowych w obszarze technologii i innowacji, 10) analizę nakładów i efektów strategii i planów działań oraz ocenę opłacalności, 11) monitorowanie i regulację wdrażania strategii i planów działań oraz ocenę wdrożenia. Główne źródła informacji Przy opracowywaniu poradnika metodycznego formułowania strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje wykorzystano następujące główne źródła informacji: literatura przedmiotu, w formie opracowań zwartych (książek), artykułów i referatów konferencyjnych, dotyczących planowania i zarządzania strategicznego, marketingowego oraz innowacyjnego, opracowania metodyczne, wykonane w ramach projektu Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), doświadczenia z analizy sytuacji i formułowania kierunków strategicznego rozwoju firm, uczestniczących w projekcie Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI). 8

11 0. POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI Celem niniejszego rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia: co jest istotą strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem z jakich faz składa się proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem jakie są składniki (elementy) strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem czym wyróżnia się kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji 0.1. Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Strategiczne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem na rynku narodziło się w początkach lat siedemdziesiątych XX wieku, gdy w ciągu kilku tygodni ceny ropy naftowej na rynkach światowych wzrosły kilkakrotnie, niemal destabilizując gospodarkę światową. Okazało się, iż obowiązujący do tego czasu model zarządzania firmą 1, w którym koncentrowano się na rozwiązywaniu problemów wewnętrznych, takich jak kształtowanie struktur zarządzania i podległości służbowych oraz podział uprawnień i odpowiedzialności, znany jako określanie zakresu obowiązków, w zmienionych okolicznościach rynkowych stał się zupełnie nieprzydatny. W warunkach dynamicznych i trudno przewidywalnych zmian w otoczeniu oraz spadku efektywności działania, kluczowym problemem przedsiębiorstw stało się dopasowanie przedsiębiorstwa i jego postępowania do warunków rynkowych. Jest to domeną zarządzania strategicznego. Jego stosowanie coraz częściej staje się warunkiem rozwoju, a nawet przetrwania, rosnącej liczby przedsiębiorstw na rynku. Zarządzanie strategiczne polega na 2 dostosowaniu przedsiębiorstwa do otoczenia poprzez tworzenie i realizację strategii, umożliwiającej wykorzystanie szans w otoczeniu i silnych stron przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu jego słabych stron oraz zagrożeń płynących z otoczenia. Opiera się ono na klasycznych funkcjach zarządzania 3, które obejmują: planowanie, rozumiane jako określanie celów i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia, organizowanie, polegające na najlepszym pogrupowaniu działań i zasobów, 1 Firma rozumiana jest jako nazwa, pod którą osoba fizyczna lub prawna prowadzi przedsiębiorstwo; (...) potocznie firma oznacza również samo przedsiębiorstwo. [Wielka Encyklopedia Powszechna PWN. PWN, Warszawa 1964, t. 3, s. 703.]. W niniejszym poradniku terminy firma i przedsiębiorstwo przyjęto traktować jako synonimy o tym samym znaczeniu, co podmiot gospodarczy. 2 Opracowano na podstawie Obłój K.: Strategie przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987, s Opracowano na podstawie Griffin R.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s

12 przewodzenie (kierowanie ludźmi), oznaczające motywowanie pracowników do działania w interesie przedsiębiorstwa, kontrolowanie, wyrażające się wprowadzaniem korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. Tak więc w ramach zarządzania strategicznego rozstrzyga się o kluczowych problemach przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu oddziaływań otoczenia oraz jego sytuacji wewnętrznej. Działania o charakterze strategicznym służą udzieleniu odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania: gdzie aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo? gdzie chciałoby ono być za jeden, dwa, pięć, dziesięć lat? jakie działania powinny być podjęte, aby znalazło się ono w przyszłości w pożądanym miejscu / sytuacji? Dzięki zarządzaniu strategicznemu przedsiębiorstwo ma dążyć do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku. Przewagę konkurencyjną osiągają dostawcy (producenci i/lub pośrednicy), którzy są chętniej wybierani przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni dostawcy. W przypadku, gdy przewaga konkurencyjna opiera się na czynnikach, których wykorzystanie przez konkurentów wymaga dużego wysiłku i długiego czasu, przewagę określa się jako strategiczną. Podstawą zarządzania strategicznego jest strategiczne myślenie i działanie. Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej, istotą myślenia strategicznego jest postępowanie, oparte na następujących prawidłowościach 4. Dążenie do poznania sytuacji i wpływających na nią czynników, z jednoczesnym badaniem otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowaniem wyników tych badań. Definiowanie szans i zagrożeń płynących z otoczenia, wybór celów i sposobów ich osiągnięcia, oparty o silne strony (atuty) i uwzględniający słabe strony organizacji, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, wybiegając wiele lat naprzód. Stosowanie zespołu interdyscyplinarnych metod i technik, zarówno jakościowych jak i ilościowych, z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki, technologii i marketingu, opartych o gromadzenie niezbędnych informacji, wykorzystanie analizy i syntezy oraz formułowanie rozwiązań umożliwiających realizację planowanych dążeń. Posiadanie woli ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania organizacji, zgodnie ze zmianą jej wizji jak i stanu otoczenia. Najważniejsze reguły myślenia strategicznego wymieniono poniżej 5. 4 Opracowano na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWE, Warszawa 1997, s Opracowano na podstawie Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie i systemowe działanie. Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1994, s

13 Stała ocena sytuacji w otaczającym świecie, diagnoza problemów oraz poszukiwanie rozwiązań. Jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych. Otwarte, elastyczne myślenie, z rozpatrywaniem alternatyw w kategoriach: jeśli tak to. Zmniejszenie zależności od jednego rodzaju działalności, dążenie do stwarzania nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku. Preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy, wyrażające się orientacją nie na zysk, lecz na rynek. Dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne, ich koordynacja, wiązanie i wspomaganie. Uznanie innowacji za strategiczny cel przedsiębiorstwa, tworzenie korzystnych warunków do ich promowania oraz forsowanie zmian. Ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze sobą celów szczegółowych. Opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno-rynkowych (strategie alternatywne) oraz konsekwentne stosowanie strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa. Zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem produktów i samą produkcją. Mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego systemu nadzoru nad realizacją strategii. W zarządzaniu strategicznym wykorzystuje się szereg zasad, które przedstawiono w tablicy 0.1. Tablica 0.1. Zasady zarządzania strategicznego ZASADA Celowości Myślenia strategicznego Zachowania strategicznego Podejścia systemowego Wyboru strategicznego Podejścia sytuacyjnego Zmiany strategicznej Wykorzystania zdolności wyróżniających i CECHY CHARAKTERYSTYCZNE Formułowanie wizji, misji, celów firmy i celów cząstkowych w poszczególnych obszarach funkcjonowania, odpowiednio do wartości akceptowanych przez właścicieli i kierownictwo oraz przy respektowaniu zasad etyki biznesu Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy, przedkładanie perspektywicznych szans, zagrożeń i celów nad cele bieżące, koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej randze, z nastawieniem na zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między firmami Praktyczne (empiryczne) podejście w podejmowaniu decyzji (wykorzystanie doświadczeń) i umiejętność prawidłowego ustalenia preferencji w wyborze strategii i kolejności wdrażania (implementacji) Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu wielowymiarowego (społecznoekonomicznego, produkcyjnego, technicznego), przy dążeniu do osiągnięcia maksymalnego efektu synergii (wyrażanego symbolicznie jako 2+2=5) Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej oraz ekspansji geograficznej Dążenie do wzajemnego dopasowania organizacji z otoczeniem i uwarunkowaniami rynkowymi, społecznymi, politycznymi i socjokulturowymi Wprowadzanie nowoczesnych podejść strategicznych i koncepcji zarządzania zmianami oraz samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian Budowa przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu wyróżniających zdolności, opartych o dobór i rozwijanie zasobów, talentów i 11

14 kluczowych kompetencji Sekwencyjnego postępowania Integratywności Rozwijania więzi społecznych Gromadzenia informacji strategicznych Analizy pozycyjnej Geograficznego wymiaru rynku Globalizacji jako światowego wymiaru firmy Działania w sieci Reakcji w warunkach nadzwyczajnych Kontroli Komplementarności strategicznej Dostrajania umiejętności menedżerów i pracowników, wdrażanie innowacji Oparcie działań o dokument plan strategiczny, zawierający rozłożony w czasie zbiór zhierarchizowanych prognoz, planów programów i budżetów, stanowiący swoisty rozkład jazdy do wdrożenia Spowodowanie szybkiego identyfikowania się pracowników z firmą, opartego o delegowanie uprawnień i odpowiedzialności oraz rozszerzenie autonomii Wprowadzenie odpowiedzialności społecznej i wzajemnego traktowania się pracowników jako klientów wewnętrznych, których potrzeby są równie ważne, jak klientów zewnętrznych Zorganizowanie systemu monitoringu (śledzenia wydarzeń) marketingowego, finansowego, technicznego i personalnego oraz analiza znaczenia Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej oraz wdrażanie koncepcji benchmarkingu (porównywania się z wzorcowymi jednostkami organizacyjnymi wewnątrz oraz na zewnątrz firmy) Definiowanie granic geograficznych rynków i docelowej skali geograficznej działania firmy oraz zapewnienie jej zgodności z zasadami przedsiębiorstwa. Dążenie do włączenia przedsiębiorstwa do światowego systemu handlu i finansów, z globalizacją prac badawczo-rozwojowych, produktów i marketingu oraz globalną lokalizacją Rozwijanie kooperacji i ekspansji na rynki zagraniczne dzięki budowie powiązań i partnerstwa sieciowego oraz tworzenie sieci informacyjnych Opracowanie kryteriów przetrwania przedsiębiorstwa w sytuacjach zakłóceń, wdrażanie systemu wczesnego ostrzegania, tworzenie zasobów strategicznych Kontrola założeń i kontrola realizacji nadzoru strategicznego Zachowanie komplementarności (uzupełniania się) celów, eliminowanie czynników wytwórczych, których produktywność jest niska (lean management), zapobieganie ostrym konfliktom wewnętrznym, pozyskanie zasobów gwarantujących autonomię funkcjonalną firmy Zdefiniowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa i jego biznesowych jednostek strategicznych, ich uporządkowanie oraz wzajemne powiązanie w celu umożliwienia właściwej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów i możliwości rynkowe, stosowanie outsourcingu Źródło: opracowanie własne na podstawie Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s ; Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004, s Literatura, określająca na czym polega i jak realizować zarządzanie strategiczne, jest bogata 6. Dla zainteresowanych pogłębienie wiedzy z zakresu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem nie powinno więc stanowić problemu. 6 W literaturze polskiej można wymienić m. in. T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001; R. Koch: Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998; A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000; Strategie przedsiębiorstw przemysłowych. Przewodnik encyklopedyczny pod red. K. Wanielisty. Wyd. Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2001; Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999: A. Tubielewicz: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004 i inne. 12

15 0.2. Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej 7 Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. Rozwijając powyższą myśl, do procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem można zaliczyć: analizę sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku, służącą identyfikacji czynników znaczących dla przedsiębiorstwa w jego otoczeniu i ustaleniu ich wpływu na przedsiębiorstwo oraz określeniu stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i jego wpływu na zdolność przedsiębiorstwa do działania na rynku, projektowanie celów i strategii przedsiębiorstwa, określających przyszłe, pożądane jego stany oraz sposoby ich osiągnięcia, wdrażanie i kontrolę realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa, z ich weryfikacją i dostosowaniem do zmiennych potrzeb odbiorców i warunków ich zaspokajania. Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem przedstawiono na rys Analiza sytuacji Projektowanie celów Wdrożenie i kontrola realizacji Rys Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem Źródło: opracowano na podstawie Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 17. Analiza sytuacji strategicznej pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku względem oczekiwań odbiorców jak też ofert i pozycji rynkowej przedsiębiorstw konkurencyjnych. Jej efektem bywa identyfikacja szans i zagrożeń płynących z otoczenia oraz ustalenie atutów i słabości decydujących o zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania na rynku. Projektowanie celów i strategii służy określeniu pożądanych kierunków zmian w sytuacji przedsiębiorstwa na rynku. Wiąże się to z koniecznością wykonania takich działań, jak: zdefiniowanie względnie modyfikacja misji przedsiębiorstwa, czyli ustalenie jakie potrzeby, jakich klientów, na jakim obszarze pragnie ono zaspokajać, określenie wizji przedsiębiorstwa, co wymaga identyfikacji trendów w otoczeniu i ustalenia ich wpływu na przedsiębiorstwo, określenia w czym zamierza ono być 7 Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s

16 użyteczne swemu szeroko rozumianemu otoczeniu (nie tylko klientom!) oraz co zamierza osiągnąć gdy chodzi o właścicieli, zarząd oraz personel, w okresie kilku, a nawet kilkunastu lat, zdefiniowanie wizerunku, czyli określenie opinii, jaką przedsiębiorstwo chciałoby cieszyć się w otoczeniu, z zaakcentowaniem cech wyróżniających je spośród innych, ustalenie celów strategicznych, czyli stanów które w przedsiębiorstwie zamierza się osiągnąć w perspektywie kilku lat; najczęściej przedsiębiorstwa definiują cel główny (generalny), określający zasadniczy kierunek jego działań w planowanym okresie, oraz cele szczegółowe (wspomagające), których realizacja warunkuje względnie ułatwia osiągnięcie celu głównego, określenie strategii przedsiębiorstwa, czyli sposobów osiągnięcia założonych celów strategicznych. Wdrożenie i kontrola realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa oznacza: uszczegółowienie strategii w formie polityk, projektów, planów operacyjnych czy procedur, określających zakres i sposób realizacji niezbędnych działań, decydujących o osiągnięciu zakładanych celów strategicznych i realizacji strategii, określenie nakładów (budżetów) i efektów strategii i planów działań oraz ocena ich opłacalności, strategiczną kontrolę, zapewniającą ocenę realizacji strategii oraz podjęcie określonych działań regulacyjnych w przypadku wystąpienia odchyleń od planu. Strategiczna kontrola wykonywana jest w formie 8 : strategicznego nadzoru, służącego dostrzeżeniu wydarzeń, ważnych z punktu widzenia realizowanej strategii, strategicznej kontroli założeń (przesłanek), określającej zgodność planów z rozwojem sytuacji oraz strategicznej kontroli realizacji planów, uwzględniającej zgodność zamierzeń z ich wykonaniem Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Jak już wspomniano, zarządzanie strategiczne odnosi się do całej firmy i wszystkich aspektów jej działania. W warunkach dużej różnorodności i złożoności procesów obsługi rynku, chcąc skutecznie i sprawnie działać, w firmach wydziela się tzw. strategiczne jednostki biznesu - SJB (strategiczne jednostki gospodarcze, strategiczne jednostki działania). Strategiczna jednostka biznesu (ang. Strategic Business Unit - SBU) to wyodrębniona, względnie niezależna część firmy, która wyróżnia się następującymi cechami 9 : 8 Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996, s Opracowano na podstawie P. Kotler: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s

17 obsługuje biznes (wybraną grupę nabywców o charakterystycznych potrzebach) lub zbiór pokrewnych biznesów, które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do reszty firmy, ma własnych konkurentów, którym stara się dorównać albo ich prześcignąć, ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe i które kontroluje większość czynników wpływających na zysk (produkcyjnych, marketingowych, finansowych, badawczo-rozwojowych, personalnych czy zaopatrzeniowych). Rozpatrując strategiczne funkcjonowanie firmy uwzględnić należy również, że jej elementami są wydzielone obszary o pewnej specyfice i autonomii. Podstawowymi obszarami firmy, w których wykonuje się główne jej funkcje, są: produkcja, czyli działalność operacyjna, polegająca na wytwarzaniu wyrobów i/lub świadczeniu usług, oferowanych następnie na rynku, marketing, oznaczający rozpoznanie sytuacji na rynku, określanie celów rynkowych oraz ustalanie działań, służących ich osiągnięciu, finanse, w ramach których określa się źródła pozyskiwania środków finansowych niezbędnych w działalności firmy oraz wskazuje kierunki właściwego ich wykorzystania, personel, obejmujący rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy a także zapewnienie warunków do osiągania celów firmy i powiązanych z nimi celów rozwoju zawodowego pracowników, badania i rozwój (B+R), odpowiedzialne za poszukiwanie nowości technicznoorganizacyjnych i przygotowywanie ich do wdrożenia i wykorzystania. We wszystkich omawianych obszarach funkcjonowania firmy, obok zarządzania strategicznego realizowane jest zarządzanie operacyjne. Polega ono na 10 zarządzaniu bieżącą realizacją wycinkowych funkcji i celów organizacji, w krótkim horyzoncie czasowym, przy wysokim stopniu szczegółowości oraz zwykle mierzalnych parametrach i wynikach, silnym uwzględnieniu czynników wewnętrznych, względnie stabilnych uwarunkowaniach, jak też silniejszej podatności na działania rutynowe, powtarzalne. Wzajemne zależności między obszarami funkcjonalnymi organizacji a zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem operacyjnym przedstawiono na rys Opracowano na podstawie T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001, s

18 ZARZĄDZANIE Produkcja Marketing Personel ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Finanse Badania i rozwój OPERACYJNE Rys 0.2. Zarządzanie strategiczne i operacyjne a obszary funkcjonalne firmy Źródło: opracowanie własne. Uwzględniając hierarchię oraz obszary funkcjonalne, w przedsiębiorstwie wyróżnić można trzy hierarchicznie uporządkowane elementy struktury strategii: globalną strategię przedsiębiorstwa (strategię firmy), strategie wydzielonych jednostek biznesu (strategicznych obszarów działalności), strategie funkcjonalne. Różnice między powyższymi strategiami wynikają z odmienności obszarów decyzyjnych, celów, zakresu działań, sposobów alokacji (rozmieszczenia, rozdysponowania) zasobów jak też źródeł przewagi konkurencyjnej. Strategie te omówiono poniżej 11. Strategia firmy, rozumiana jako sposób działania i reguły zachowania w długim, wieloletnim okresie, polega głównie na: wyborze dziedzin działalności gospodarczej, którymi firma jest zainteresowana oraz których powinny dotyczyć długofalowe cele i kierunki działania, określeniu sposobów pozyskania zasobów oraz reguł ich podziału (alokacji) między realizowane (planowane) działalności. Strategia firmy, szczególnie ważna dla przedsiębiorstw o zróżnicowanej działalności gospodarczej, ułatwia koordynację działań i rozwoju firmy w układzie funkcjonalnogeograficzno-branżowym. 11 Opracowano na podstawie L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s

19 Strategie strategicznych jednostek biznesu dotyczą: wyboru zakresu działalności gospodarczej (układu produkty-odbiorcy / rynki), wyboru rodzaju zakładanej przewagi konkurencyjnej, określenia sposobu działania w wybranej branży czy segmencie rynku. Po jednoznacznym wyborze zakresu działalności gospodarczej, strategie SJB mogą być względnie samodzielne i spójne. Strategie funkcjonalne polegają głównie na: określeniu, w jaki sposób wydzielona funkcja ma wnieść swój wkład w uzyskanie zamierzonej przewagi konkurencyjnej firmy / SJB na rynku, powiązaniu i koordynacji danej funkcji z firmą / SJB i pozostałymi funkcjami. Hierarchię strategii na różnych poziomach zarządzania firmą przedstawiono na rys. 0.3., natomiast ich charakterystykę w tablicy 0.2. Centrala firmy / korporacji STRATEGIA FIRMY / KORPORACJI Strategiczna Jednostka Biznesu Strategiczna Jednostka Biznesu Strategiczna Jednostka Biznesu STRATEGIA JEDNOSTKI BIZNESU Wytwarzanie Finanse Marketing Badania i rozwój Zasoby ludzkie STRATEGIA FUNKCJONALNA Rys Hierarchia strategii na różnych poziomach zarządzania Źródło: T. Wheelen, J. D. Hunger: Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1989, s. 11. W przypadku formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, wśród strategii funkcjonalnych kluczowe znaczenie ma strategia badań i rozwoju (B+R). Jednak ignorowanie powiązań badań i rozwoju z decyzjami w pozostałych obszarach działalności firmy może być przyczyną problemów z wdrożeniem strategii oraz z uzyskaniem zamierzonych efektów. 17

20 Tablica 0.2. Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa Wyszczególnienie Globalna strategia przedsiębiorstwa Strategie strategicznych jednostek gospodarczych (biznesu) Strategie funkcjonalne (obszarów działalności) Zakres wybór, w których wybór, które produkty i na obszarach działalności gospodarczej powinno być jakich rynkach powinny być sprzedawane umiejscowione strategia rozwoju obszaru przedsiębiorstwo działalności gospodarczej strategia rozwoju przedsiębiorstwa Cele i zadania zagregowane cele działalności przedsiębiorstwa (np. rozwój, rentowność, zysk na 1 akcję) Alokacja zasobów Źródła przewagi konkurencyjnej Główne obszary decyzyjne alokacja pomiędzy obszary działalności (SJB) alokacja pomiędzy działy funkcjonalne pracujące na rzecz różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa (np. badania i rozwój) głównie dzięki zasobom finansowym i ludzkim, lepszej organizacji i zarządzaniu, efektom synergetycznym polityka finansowa sprawy organizacji dywersyfikacja działalności technologie ograniczone celami przedsiębiorstwa zagregowane wokół produktów / rynków (np. wzrost sprzedaży, rentowność, przepływy gotówkowe) alokacja pomiędzy produkty/rynki w ramach danej SJB alokacja pomiędzy działy funkcjonalne w ramach SJB głównie dzięki strategii konkurowania, kompetencjom w danej SJB w stosunku do konkurentów projektowanie systemu produkcyjnego polityka asortymentu rozwój rynku polityka dystrybucji wytwarzania (produkcji) finansów marketingu badań i rozwoju zasobów ludzkich ograniczone celami przedsiębiorstwa i biznesu zagregowane wokół obszarów działalności firmy alokacja pomiędzy obszary działalności firmy (produkcja, marketing, finanse, B+R, personel) głównie dzięki skuteczniejszej niż konkurenci realizacji funkcji w głównych obszarach działalności firmy lepszej niż konkurenci kombinacji działań j. w. odpowiednie do poszczególnych obszarów działalności firmy Źródło: opracow. na podst. H. W. Boyd, O. C. Walker: Marketing Management. Homewood, Ill. 1990; cyt. za L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s Na rys przedstawiono proces kształtowania strategii firmy, z zaznaczeniem głównych jego etapów i działań. Zgodnie z metodyką procesu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniono: etap I - analizę i ocenę sytuacji strategicznej firmy, etap II - projektowanie celów i strategii rozwoju firmy, etap III - wdrożenie i ocenę strategii i planów rozwoju firmy. W poszczególnych etapach określono działania, niezbędne do wykonania w ramach realizacji procesu kształtowania strategii firmy. Działania te stały się podstawą opisu wskazówek, dotyczących formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w oparciu o technologie i innowacje, stanowiących treść niniejszego poradnika. 18

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne?

INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego są sobie potrzebne? POLITECHNIKA GDAŃSKA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I EKONOMII Międzynarodowa Konferencja Naukowo-techniczna PROGRAMY, PROJEKTY, PROCESY zarządzanie, innowacje, najlepsze praktyki INŻYNIERIA I MARKETING dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

ZALECANA LITERATURA:

ZALECANA LITERATURA: ZALECANA LITERATURA: Marketing. Sposób myślenia i działania. Red. J. Perenc. Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002 A. Smalec, G. Rosa, L. Gracz: Marketing przewodnik do ćwiczeń. Wydawnictwo Naukowe US,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02

Rynek Budowlany-J.Deszcz 2013-03-02 Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych Badania i analizy rynku w działalności przedsiębiorstwa budowlanego. Potrzeby badań rynku na etapie planowania biznesu Kim

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

JANUSZ SARNOWSKI EDWARD KIREJCZYK ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

JANUSZ SARNOWSKI EDWARD KIREJCZYK ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM JANUSZ SARNOWSKI EDWARD KIREJCZYK ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM Warszawa 2007 RECENZENCI Prof. dr hab. Kazimierz Pieńkos Prof. dr hab. inż. Wojciech Werpachowski AUTORZY: Dr Edward Kirejczyk:

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Unia Europejska wspiera eksport mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw z województwa wielkopolskiego

Unia Europejska wspiera eksport mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw z województwa wielkopolskiego Unia Europejska wspiera eksport mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw z województwa wielkopolskiego Dnia 20.08.2015 r. został ogłoszony konkurs w ramach poddziałania 1.4.1 Kompleksowe wsparcie działalności

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk

Wprowadzenie do marketingu. mgr Jolanta Tkaczyk Wprowadzenie do marketingu mgr Jolanta Tkaczyk Czym marketing nie jest...czyli dwa błędne spojrzenia na marketing marketing to sprzedaż marketing to dział firmy Czym jest rynek? Rynek (ang. market) - ogół

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r.

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r. Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 marca 2012 r. Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do RSI WM 2012-2020) Synteza diagnozy część 2 dokumentu RSI Analiza

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020

Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły

Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia. Lech Światły Współpraca przedsiębiorców z nauką możliwości i doświadczenia Lech Światły P r o j e k t y z w iązane z I N N O W A C J A M I z r e a l i z o w a n e p r z e z K u j a w s k o - P o m o r s k i Z w iązek

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17 Spis treści SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15 WPROWADZENIE str. 17 Na drodze do nauki marketingu str. 17 Podróż marketingowa: tworzenie wartości dla klienta i pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

WiComm dla innowacyjnego Pomorza

WiComm dla innowacyjnego Pomorza Centrum Doskonałości WiComm WiComm dla innowacyjnego Pomorza Michał Mrozowski wicomm@wicomm.pl Centrum Doskonałości WiComm Inżynieria Systemów Komunikacji Bezprzewodowej Politechnika Gdańska Ul. Narutowicza

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030 Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo

Bardziej szczegółowo

Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Proinnowacyjność w regionach działalność Krajowej Sieci Innowacji Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jakub Rawski Zespół Instytucjonalnego Systemu Wsparcia Polska Agencja Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Podstawy przedsiębiorczości

Podstawy przedsiębiorczości Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

akademia controllingu

akademia controllingu III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Agenda_ Kim jesteśmy Nasza filozofia beyond capital_ Specyfika projektów na wczesnych etapach rozwoju Jak

Bardziej szczegółowo

Co to jest biznes plan?

Co to jest biznes plan? Co to jest biznes plan? Biznes plan jest zestawem dokumentów (analiz i programów), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Strategie wspó³zawodnictwa

Strategie wspó³zawodnictwa Strategie wspó³zawodnictwa W MESE można opracować trzy podstawowe strategie: 1) niskich cen (dużej ilości), 2) wysokich cen, 3) średnich cen. STRATEGIA NISKICH CEN (DUŻEJ ILOŚCI) Strategia ta wykorzystuje

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy 1 Wykład metodyczny Platforma internetowa osią projektu

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS

Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu SYLABUS Profil : Zawodowy Stopień studiów: I Kierunek studiów: Turystyka i Rekreacja Specjalność: Wszystkie Semestr: Forma studiów: I stacjonarne/niestacjonarne

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Etapy przygotowań do przeprowadzenia badań marketingowych. dr Grzegorz Kotliński, Katedra Bankowości AE w Poznaniu

Etapy przygotowań do przeprowadzenia badań marketingowych. dr Grzegorz Kotliński, Katedra Bankowości AE w Poznaniu 1 Etapy przygotowań do przeprowadzenia badań marketingowych 2 Badania marketingowe a funkcje marketingu Analiza otoczenia Analiza klientów Planowanie produktów i usług Planowanie dystrybucji Planowanie

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem

Bardziej szczegółowo

WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW FINANSE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia Kierunek studiów finanse należy do obszaru kształcenia

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Specyfika i zasady przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo