STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE. Poradnik metodyczny

Transkrypt

1 STRATEGICZNY PLAN ROZWOJU FIRMY OPARTY O TECHNOLOGIE I INNOWACJE Poradnik metodyczny

2 Główni autorzy dr inż. Jerzy Koszałka (redaktor) dr inż. Jacek Jettmar mgr inż. Tomasz Klajbor Współautorzy prof. dr hab. inż. Włodzimierz Przybylski dr inż. Jerzy Wojciechowski mgr inż. Piotr Eichert mgr inż. Ryszard Sitkiewicz mgr inż. Janusz Wikowski mgr inż. Damian Kuźniewski mgr inż. Michał Zasada Projekt graficzny okładki Jarosław Sawicki Publikacja opracowana w ramach projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), zrealizowanego przez konsorcjum w składzie: Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o. (projektodawca) Politechnika Gdańska Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET Copyright by Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna sp. z o.o., Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET Gdańsk 2008 Publikacja sfinansowana przez Unię Europejską (ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego) i budżet Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju Regionalnego.

3 Spis treści WSTĘP... 5 WPROWADZENIE... 7 Przedmiot i cele poradnika... 7 Zakres poradnika... 7 Główne źródła informacji POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji I. ANALIZA I OCENA SYTUACJI STRATEGICZNEJ FIRMY IDENTYFIKACJA FIRMY, CELÓW I WYNIKÓW DZIAŁALNOŚCI Dane podstawowe Firmy Główne obszary działalności i struktura organizacyjna Dotychczasowe kierunki rozwoju Firmy Realizowana wizja, misja, wizerunek Realizowane cele ogólne firmy Wdrażana strategia ogólna firmy oraz działania rozwojowe Wyniki sprzedaży i ocena sytuacji finansowej Ocena oraz wnioski ANALIZA OTOCZENIA FIRMY Zasady analizy i oceny otoczenia firmy Analiza tendencji w makrootoczeniu firmy Analiza i ocena mikrootoczenia zewnętrznego firmy Analiza konkurencji

4 3. ANALIZA WEWNĘTRZNA ORAZ TECHNOLOGII I INNOWACJI W FIRMIE Analiza podstawowych obszarów działalności firmy Audyt technologii i działalności innowacyjnej firmy OCENA STRATEGICZNEJ SYTUACJI FIRMY Analiza szans i zagrożeń Analiza atutów i słabości Ocena sytuacji firmy /SWOT/ oraz wnioski II. PROJEKTOWANIE CELÓW I STRATEGII ROZWOJU FIRMY USTALENIE STRATEGICZNYCH CELÓW ROZWOJU FIRMY Założenia do formułowania strategicznych celów rozwoju firmy Strategiczny cel generalny (główny) Strategiczne cele szczegółowe FORMUŁOWANIE ALTERNATYW ORAZ WYBÓR OPTYMALNEJ STRATEGII ROZWOJU FIRMY Model strategii rozwoju firmy Formułowanie alternatyw oraz wybór strategii optymalnej OPRACOWANIE STRATEGII FUNKCJONALNYCH Zakres opracowania strategii funkcjonalnych firmy Strategia produkcyjna Strategia marketingowa Strategia finansów Strategia badań i rozwoju (B+R) Strategia rozwoju personelu (zasobów ludzkich) III. WDROŻENIE I OCENA STRATEGII I PLANÓW ROZWOJU FIRMY OPRACOWANIE PLANÓW (PROJEKTÓW) WDROŻENIOWYCH Przedsięwzięcia i projekty wdrożeniowe Operacyjny plan działań (harmonogram roczny)... 63

5 9. ANALIZA NAKŁADÓW I EFEKTÓW STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ Zasady analizy nakładów i efektów strategii Przychody ze sprzedaży Koszty działań i zapotrzebowanie na środki finansowe Źródła finansowania nakładów Analiza efektywności ekonomicznej Projekt przepływu gotówki cash flow MONITOROWANIE I REGULACJA WDRAŻANIA STRATEGII I PLANÓW DZIAŁAŃ ORAZ OCENA WDROŻENIA Zasady sterowania i kontroli wdrożenia Kontrola strategiczna Kontrola operacyjna PODSUMOWANIE SPIS LITERATURY SŁOWNIK POJĘĆ ZAŁĄCZNIKI Z1 - SAMOOCENA WSTĘPNA KONKURENCYJNOŚCI FIRMY (Arkusz A0) Z2 - SAMODIAGNOZA FIRMY (Arkusz A1) Z3 - Tablica: Macierz potrzeb klientów firmy Z4 - Macierz potrzeb produktów firmy Z5 - Zestawienie konkurentów firmy oraz ich produktów (macierz konkurencyjności) Z6 - Zestawienie kryteriów oceny produktów firmy przez klientów Z7 - KRYTERIA UŻYTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PRODUKTÓW / OFERTY FIRMY Z8 - Zestawienie produktów komplementarnych i substytucyjnych wobec oferty firmy Z9 - AUDYT TECHNOLOGII Przewodnik dla zbierania informacji o firmie dla postawienia Diagnozy Ogólnej Z10 - Przykład strategii firmy produkującej stolarkę budowlaną Z11 - Przykładowy zakres strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji

6

7 WSTĘP Wejście Polski do Unii Europejskiej i postępujący proces wiązania krajowej gospodarki z jednolitym rynkiem europejskim zaangażował najwyższe szczeble administracji państwa, wszystkie szczeble samorządów terytorialnych oraz sektor publiczny do realizacji polityki rozwojowej służącej stworzeniu gospodarki opartej na wiedzy. Postulat ten wynika z faktów potwierdzonych empirycznie, że we współczesnym świecie przewagę konkurencyjną i trwały rozwój osiągają te kraje, które inwestują w innowacyjność, edukację oraz wspierają badania i wdrożenia nowoczesnych technologii. Uwarunkowania te postawiły polskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza małe i średnie (MSP), przed wieloma wyzwaniami. Do najważniejszych należą: rosnące wymagania i zmienność oczekiwań klientów, zainteresowanych coraz bogatszym wyborem kierowanych do nich produktów, coraz szersza i bardziej wyrafinowana konkurencja, prowadząca do marginalizacji tych produktów i dostawców, których oferta nie nadąża za potrzebami odbiorców i propozycjami konkurentów, konieczność nieustannego wdrażania nowości, służących spełnianiu potrzeb klientów oraz podnoszeniu konkurencyjności oferty przez praktycznie wszystkich uczestników gry rynkowej. Podjęcie omawianych wyzwań wymusiło coraz szersze i coraz szybsze wprowadzanie zmian we wszystkich obszarach działalności podmiotów gospodarczych. Do kluczowych obszarów zmian, szczególnie w przedsiębiorstwach opartych o zaawansowane technologie, należą technika i technologia. Są one podporządkowane celom marketingowym. Na rynku objawiają się bowiem potrzeby klientów, które są punktem wyjścia do działalności produkcyjnej i formułowania oferty rynkowej. Na rynku też, w procesie wymiany, następuje weryfikacja przygotowanych propozycji i sprawdzenie, czy odpowiadają one potrzebom i są akceptowane przez odbiorców. Wprowadzane zmiany skutkują nowymi produktami i metodami wytwarzania, dzięki którym możliwe jest podnoszenie korzyści oraz obniżanie kosztów i cen ich nabycia przez klientów. Zmiany te, określane współcześnie jako innowacje, wymagają uporządkowanego, systematycznego przygotowania i wdrażania w formie strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje. Ten postulat gwarantujący w sposób systematyczny budowanie przewagi konkurencyjnej firm został zapisany w uchwalonej w 2004 r. Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego (RIS-P). Problematyka upowszechniania i formułowania strategicznych planów rozwoju firm opartych o zaawansowane technologie i innowacje była głównym zadaniem projektu, wynikającego z zapisów strategii RIS-P, tj. projektu pt. Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI). Projekt SDTI został sfinansowany w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju 5

8 Regionalnego (ZPORR, działanie 2.6) ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i budżetu Państwa. Projekt SDTI był realizowany przez Konsorcjum w składzie: Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna (projektodawca), Politechnika Gdańska, Fundacja Pomorska Sieć Innowacyjna BRAINET. Zapraszam Państwa do zapoznania się z niniejszym opracowaniem, które stanowi podsumowanie metodyki tworzenia strategicznych planów rozwoju firm w oparciu o innowacje i technologie, która wykorzystana została w ramach projektu SDTI. Poradnik ten może pomóc Państwa firmie w wypracowaniu skutecznego planu rozwoju własnego przedsiębiorstwa. Teresa Kamińska Prezes Zarządu Pomorskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej sp. z o.o. 6

9 WPROWADZENIE Przedmiot i cele poradnika Przedmiotem opracowania jest poradnik, ułatwiający metodyczne, uporządkowane projektowanie oraz wdrażanie strategicznego planu rozwoju firmy, opartego o zaawansowane technologie i innowacje. Celem opracowania poradnika jest: prezentacja procesu przygotowania oraz wdrażania nowych, innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych w przedsiębiorstwach, zwłaszcza małych i średnich, opartych o zaawansowane technologie (dostarczenie wiedzy), przedstawienie metod i instrumentów oraz opanowanie sztuki opracowywania innowacyjnych rozwiązań techniczno-technologicznych i organizacyjnych oraz sposobów ich wykorzystania w procesach wdrażania innowacji (podnoszenie umiejętności) przekonanie do zalet i zasadności korzystania z omawianych metod i narzędzi w procesach przygotowania i wdrażania technologii i innowacji (motywowanie realizatorów). W efekcie czytelnicy i użytkownicy wykorzystujący poradnik w działalności rozwojowej firm powinni skuteczniej i sprawniej wdrażać rozwiązania, zapewniające: wyższą satysfakcję w relacji do ceny użytkownikom (odbiorcom) produktów, co powinno ułatwić ich pozyskiwanie i utrzymanie oraz łatwiejsze budowanie przewagi nad konkurentami na rynku, co jest warunkiem przetrwania i dynamicznego rozwoju firmy. Zakres poradnika Zakres poradnika obejmuje: 1) zdefiniowanie kluczowych pojęć, celów oraz zasad opracowania strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje, 2) określenie zakresu identyfikacji firmy, jej celów oraz wyników działalności, 3) analizę otoczenia firmy, 4) analizę wewnętrzną oraz technologii i innowacji w firmie, 5) ocenę strategicznej sytuacji firmy, 6) ustalenie strategicznych celów rozwoju firmy, 7

10 7) formułowanie alternatyw oraz wybór optymalnej strategii rozwoju firmy, 8) opracowanie strategii funkcjonalnych firmy, 9) opracowanie planów (projektów) wdrożeniowych w obszarze technologii i innowacji, 10) analizę nakładów i efektów strategii i planów działań oraz ocenę opłacalności, 11) monitorowanie i regulację wdrażania strategii i planów działań oraz ocenę wdrożenia. Główne źródła informacji Przy opracowywaniu poradnika metodycznego formułowania strategicznego planu rozwoju firmy opartego o technologie i innowacje wykorzystano następujące główne źródła informacji: literatura przedmiotu, w formie opracowań zwartych (książek), artykułów i referatów konferencyjnych, dotyczących planowania i zarządzania strategicznego, marketingowego oraz innowacyjnego, opracowania metodyczne, wykonane w ramach projektu Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI), doświadczenia z analizy sytuacji i formułowania kierunków strategicznego rozwoju firm, uczestniczących w projekcie Strategiczne Doradztwo Technologiczne i Innowacyjne dla MSP, jako moduł Regionalnego Centrum Transferu Innowacji Pomorze (SDTI). 8

11 0. POJĘCIE I CELE ORAZ ZASADY OPRACOWANIA STRATEGICZNEGO PLANU ROZWOJU FIRMY W OBSZARZE TECHNOLOGII I INNOWACJI Celem niniejszego rozdziału jest omówienie i ułatwienie zrozumienia: co jest istotą strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem z jakich faz składa się proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem jakie są składniki (elementy) strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem czym wyróżnia się kształtowanie strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji 0.1. Istota strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Strategiczne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem na rynku narodziło się w początkach lat siedemdziesiątych XX wieku, gdy w ciągu kilku tygodni ceny ropy naftowej na rynkach światowych wzrosły kilkakrotnie, niemal destabilizując gospodarkę światową. Okazało się, iż obowiązujący do tego czasu model zarządzania firmą 1, w którym koncentrowano się na rozwiązywaniu problemów wewnętrznych, takich jak kształtowanie struktur zarządzania i podległości służbowych oraz podział uprawnień i odpowiedzialności, znany jako określanie zakresu obowiązków, w zmienionych okolicznościach rynkowych stał się zupełnie nieprzydatny. W warunkach dynamicznych i trudno przewidywalnych zmian w otoczeniu oraz spadku efektywności działania, kluczowym problemem przedsiębiorstw stało się dopasowanie przedsiębiorstwa i jego postępowania do warunków rynkowych. Jest to domeną zarządzania strategicznego. Jego stosowanie coraz częściej staje się warunkiem rozwoju, a nawet przetrwania, rosnącej liczby przedsiębiorstw na rynku. Zarządzanie strategiczne polega na 2 dostosowaniu przedsiębiorstwa do otoczenia poprzez tworzenie i realizację strategii, umożliwiającej wykorzystanie szans w otoczeniu i silnych stron przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu jego słabych stron oraz zagrożeń płynących z otoczenia. Opiera się ono na klasycznych funkcjach zarządzania 3, które obejmują: planowanie, rozumiane jako określanie celów i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia, organizowanie, polegające na najlepszym pogrupowaniu działań i zasobów, 1 Firma rozumiana jest jako nazwa, pod którą osoba fizyczna lub prawna prowadzi przedsiębiorstwo; (...) potocznie firma oznacza również samo przedsiębiorstwo. [Wielka Encyklopedia Powszechna PWN. PWN, Warszawa 1964, t. 3, s. 703.]. W niniejszym poradniku terminy firma i przedsiębiorstwo przyjęto traktować jako synonimy o tym samym znaczeniu, co podmiot gospodarczy. 2 Opracowano na podstawie Obłój K.: Strategie przetrwania organizacji. PWN, Warszawa 1987, s Opracowano na podstawie Griffin R.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s

12 przewodzenie (kierowanie ludźmi), oznaczające motywowanie pracowników do działania w interesie przedsiębiorstwa, kontrolowanie, wyrażające się wprowadzaniem korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. Tak więc w ramach zarządzania strategicznego rozstrzyga się o kluczowych problemach przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu oddziaływań otoczenia oraz jego sytuacji wewnętrznej. Działania o charakterze strategicznym służą udzieleniu odpowiedzi na trzy zasadnicze pytania: gdzie aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo? gdzie chciałoby ono być za jeden, dwa, pięć, dziesięć lat? jakie działania powinny być podjęte, aby znalazło się ono w przyszłości w pożądanym miejscu / sytuacji? Dzięki zarządzaniu strategicznemu przedsiębiorstwo ma dążyć do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku. Przewagę konkurencyjną osiągają dostawcy (producenci i/lub pośrednicy), którzy są chętniej wybierani przez odbiorców (klientów, nabywców) niż inni dostawcy. W przypadku, gdy przewaga konkurencyjna opiera się na czynnikach, których wykorzystanie przez konkurentów wymaga dużego wysiłku i długiego czasu, przewagę określa się jako strategiczną. Podstawą zarządzania strategicznego jest strategiczne myślenie i działanie. Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej, istotą myślenia strategicznego jest postępowanie, oparte na następujących prawidłowościach 4. Dążenie do poznania sytuacji i wpływających na nią czynników, z jednoczesnym badaniem otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowaniem wyników tych badań. Definiowanie szans i zagrożeń płynących z otoczenia, wybór celów i sposobów ich osiągnięcia, oparty o silne strony (atuty) i uwzględniający słabe strony organizacji, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, wybiegając wiele lat naprzód. Stosowanie zespołu interdyscyplinarnych metod i technik, zarówno jakościowych jak i ilościowych, z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki, technologii i marketingu, opartych o gromadzenie niezbędnych informacji, wykorzystanie analizy i syntezy oraz formułowanie rozwiązań umożliwiających realizację planowanych dążeń. Posiadanie woli ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania organizacji, zgodnie ze zmianą jej wizji jak i stanu otoczenia. Najważniejsze reguły myślenia strategicznego wymieniono poniżej 5. 4 Opracowano na podstawie G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne PWE, Warszawa 1997, s Opracowano na podstawie Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie i systemowe działanie. Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1994, s

13 Stała ocena sytuacji w otaczającym świecie, diagnoza problemów oraz poszukiwanie rozwiązań. Jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych. Otwarte, elastyczne myślenie, z rozpatrywaniem alternatyw w kategoriach: jeśli tak to. Zmniejszenie zależności od jednego rodzaju działalności, dążenie do stwarzania nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku. Preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy, wyrażające się orientacją nie na zysk, lecz na rynek. Dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne, ich koordynacja, wiązanie i wspomaganie. Uznanie innowacji za strategiczny cel przedsiębiorstwa, tworzenie korzystnych warunków do ich promowania oraz forsowanie zmian. Ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze sobą celów szczegółowych. Opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno-rynkowych (strategie alternatywne) oraz konsekwentne stosowanie strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa. Zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem produktów i samą produkcją. Mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego systemu nadzoru nad realizacją strategii. W zarządzaniu strategicznym wykorzystuje się szereg zasad, które przedstawiono w tablicy 0.1. Tablica 0.1. Zasady zarządzania strategicznego ZASADA Celowości Myślenia strategicznego Zachowania strategicznego Podejścia systemowego Wyboru strategicznego Podejścia sytuacyjnego Zmiany strategicznej Wykorzystania zdolności wyróżniających i CECHY CHARAKTERYSTYCZNE Formułowanie wizji, misji, celów firmy i celów cząstkowych w poszczególnych obszarach funkcjonowania, odpowiednio do wartości akceptowanych przez właścicieli i kierownictwo oraz przy respektowaniu zasad etyki biznesu Stosowanie kompleksowej analizy sytuacji zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania firmy, przedkładanie perspektywicznych szans, zagrożeń i celów nad cele bieżące, koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej randze, z nastawieniem na zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między firmami Praktyczne (empiryczne) podejście w podejmowaniu decyzji (wykorzystanie doświadczeń) i umiejętność prawidłowego ustalenia preferencji w wyborze strategii i kolejności wdrażania (implementacji) Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu wielowymiarowego (społecznoekonomicznego, produkcyjnego, technicznego), przy dążeniu do osiągnięcia maksymalnego efektu synergii (wyrażanego symbolicznie jako 2+2=5) Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej oraz ekspansji geograficznej Dążenie do wzajemnego dopasowania organizacji z otoczeniem i uwarunkowaniami rynkowymi, społecznymi, politycznymi i socjokulturowymi Wprowadzanie nowoczesnych podejść strategicznych i koncepcji zarządzania zmianami oraz samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian Budowa przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu wyróżniających zdolności, opartych o dobór i rozwijanie zasobów, talentów i 11

14 kluczowych kompetencji Sekwencyjnego postępowania Integratywności Rozwijania więzi społecznych Gromadzenia informacji strategicznych Analizy pozycyjnej Geograficznego wymiaru rynku Globalizacji jako światowego wymiaru firmy Działania w sieci Reakcji w warunkach nadzwyczajnych Kontroli Komplementarności strategicznej Dostrajania umiejętności menedżerów i pracowników, wdrażanie innowacji Oparcie działań o dokument plan strategiczny, zawierający rozłożony w czasie zbiór zhierarchizowanych prognoz, planów programów i budżetów, stanowiący swoisty rozkład jazdy do wdrożenia Spowodowanie szybkiego identyfikowania się pracowników z firmą, opartego o delegowanie uprawnień i odpowiedzialności oraz rozszerzenie autonomii Wprowadzenie odpowiedzialności społecznej i wzajemnego traktowania się pracowników jako klientów wewnętrznych, których potrzeby są równie ważne, jak klientów zewnętrznych Zorganizowanie systemu monitoringu (śledzenia wydarzeń) marketingowego, finansowego, technicznego i personalnego oraz analiza znaczenia Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej oraz wdrażanie koncepcji benchmarkingu (porównywania się z wzorcowymi jednostkami organizacyjnymi wewnątrz oraz na zewnątrz firmy) Definiowanie granic geograficznych rynków i docelowej skali geograficznej działania firmy oraz zapewnienie jej zgodności z zasadami przedsiębiorstwa. Dążenie do włączenia przedsiębiorstwa do światowego systemu handlu i finansów, z globalizacją prac badawczo-rozwojowych, produktów i marketingu oraz globalną lokalizacją Rozwijanie kooperacji i ekspansji na rynki zagraniczne dzięki budowie powiązań i partnerstwa sieciowego oraz tworzenie sieci informacyjnych Opracowanie kryteriów przetrwania przedsiębiorstwa w sytuacjach zakłóceń, wdrażanie systemu wczesnego ostrzegania, tworzenie zasobów strategicznych Kontrola założeń i kontrola realizacji nadzoru strategicznego Zachowanie komplementarności (uzupełniania się) celów, eliminowanie czynników wytwórczych, których produktywność jest niska (lean management), zapobieganie ostrym konfliktom wewnętrznym, pozyskanie zasobów gwarantujących autonomię funkcjonalną firmy Zdefiniowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa i jego biznesowych jednostek strategicznych, ich uporządkowanie oraz wzajemne powiązanie w celu umożliwienia właściwej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów i możliwości rynkowe, stosowanie outsourcingu Źródło: opracowanie własne na podstawie Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s ; Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004, s Literatura, określająca na czym polega i jak realizować zarządzanie strategiczne, jest bogata 6. Dla zainteresowanych pogłębienie wiedzy z zakresu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem nie powinno więc stanowić problemu. 6 W literaturze polskiej można wymienić m. in. T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001; R. Koch: Strategia. Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998; A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000; Strategie przedsiębiorstw przemysłowych. Przewodnik encyklopedyczny pod red. K. Wanielisty. Wyd. Instytutu Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN, Kraków 2001; Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody. Pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999: A. Tubielewicz: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. WNT, Warszawa 2004 i inne. 12

15 0.2. Proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Według G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej 7 Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. Rozwijając powyższą myśl, do procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem można zaliczyć: analizę sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa na rynku, służącą identyfikacji czynników znaczących dla przedsiębiorstwa w jego otoczeniu i ustaleniu ich wpływu na przedsiębiorstwo oraz określeniu stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa i jego wpływu na zdolność przedsiębiorstwa do działania na rynku, projektowanie celów i strategii przedsiębiorstwa, określających przyszłe, pożądane jego stany oraz sposoby ich osiągnięcia, wdrażanie i kontrolę realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa, z ich weryfikacją i dostosowaniem do zmiennych potrzeb odbiorców i warunków ich zaspokajania. Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem przedstawiono na rys Analiza sytuacji Projektowanie celów Wdrożenie i kontrola realizacji Rys Główne fazy (etapy) procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem Źródło: opracowano na podstawie Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 17. Analiza sytuacji strategicznej pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku względem oczekiwań odbiorców jak też ofert i pozycji rynkowej przedsiębiorstw konkurencyjnych. Jej efektem bywa identyfikacja szans i zagrożeń płynących z otoczenia oraz ustalenie atutów i słabości decydujących o zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania na rynku. Projektowanie celów i strategii służy określeniu pożądanych kierunków zmian w sytuacji przedsiębiorstwa na rynku. Wiąże się to z koniecznością wykonania takich działań, jak: zdefiniowanie względnie modyfikacja misji przedsiębiorstwa, czyli ustalenie jakie potrzeby, jakich klientów, na jakim obszarze pragnie ono zaspokajać, określenie wizji przedsiębiorstwa, co wymaga identyfikacji trendów w otoczeniu i ustalenia ich wpływu na przedsiębiorstwo, określenia w czym zamierza ono być 7 Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s

16 użyteczne swemu szeroko rozumianemu otoczeniu (nie tylko klientom!) oraz co zamierza osiągnąć gdy chodzi o właścicieli, zarząd oraz personel, w okresie kilku, a nawet kilkunastu lat, zdefiniowanie wizerunku, czyli określenie opinii, jaką przedsiębiorstwo chciałoby cieszyć się w otoczeniu, z zaakcentowaniem cech wyróżniających je spośród innych, ustalenie celów strategicznych, czyli stanów które w przedsiębiorstwie zamierza się osiągnąć w perspektywie kilku lat; najczęściej przedsiębiorstwa definiują cel główny (generalny), określający zasadniczy kierunek jego działań w planowanym okresie, oraz cele szczegółowe (wspomagające), których realizacja warunkuje względnie ułatwia osiągnięcie celu głównego, określenie strategii przedsiębiorstwa, czyli sposobów osiągnięcia założonych celów strategicznych. Wdrożenie i kontrola realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa oznacza: uszczegółowienie strategii w formie polityk, projektów, planów operacyjnych czy procedur, określających zakres i sposób realizacji niezbędnych działań, decydujących o osiągnięciu zakładanych celów strategicznych i realizacji strategii, określenie nakładów (budżetów) i efektów strategii i planów działań oraz ocena ich opłacalności, strategiczną kontrolę, zapewniającą ocenę realizacji strategii oraz podjęcie określonych działań regulacyjnych w przypadku wystąpienia odchyleń od planu. Strategiczna kontrola wykonywana jest w formie 8 : strategicznego nadzoru, służącego dostrzeżeniu wydarzeń, ważnych z punktu widzenia realizowanej strategii, strategicznej kontroli założeń (przesłanek), określającej zgodność planów z rozwojem sytuacji oraz strategicznej kontroli realizacji planów, uwzględniającej zgodność zamierzeń z ich wykonaniem Elementy strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Jak już wspomniano, zarządzanie strategiczne odnosi się do całej firmy i wszystkich aspektów jej działania. W warunkach dużej różnorodności i złożoności procesów obsługi rynku, chcąc skutecznie i sprawnie działać, w firmach wydziela się tzw. strategiczne jednostki biznesu - SJB (strategiczne jednostki gospodarcze, strategiczne jednostki działania). Strategiczna jednostka biznesu (ang. Strategic Business Unit - SBU) to wyodrębniona, względnie niezależna część firmy, która wyróżnia się następującymi cechami 9 : 8 Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996, s Opracowano na podstawie P. Kotler: Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola. Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s

17 obsługuje biznes (wybraną grupę nabywców o charakterystycznych potrzebach) lub zbiór pokrewnych biznesów, które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do reszty firmy, ma własnych konkurentów, którym stara się dorównać albo ich prześcignąć, ma oddzielne kierownictwo, odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe i które kontroluje większość czynników wpływających na zysk (produkcyjnych, marketingowych, finansowych, badawczo-rozwojowych, personalnych czy zaopatrzeniowych). Rozpatrując strategiczne funkcjonowanie firmy uwzględnić należy również, że jej elementami są wydzielone obszary o pewnej specyfice i autonomii. Podstawowymi obszarami firmy, w których wykonuje się główne jej funkcje, są: produkcja, czyli działalność operacyjna, polegająca na wytwarzaniu wyrobów i/lub świadczeniu usług, oferowanych następnie na rynku, marketing, oznaczający rozpoznanie sytuacji na rynku, określanie celów rynkowych oraz ustalanie działań, służących ich osiągnięciu, finanse, w ramach których określa się źródła pozyskiwania środków finansowych niezbędnych w działalności firmy oraz wskazuje kierunki właściwego ich wykorzystania, personel, obejmujący rekrutację i dobór pracowników, przygotowanie ich do pracy a także zapewnienie warunków do osiągania celów firmy i powiązanych z nimi celów rozwoju zawodowego pracowników, badania i rozwój (B+R), odpowiedzialne za poszukiwanie nowości technicznoorganizacyjnych i przygotowywanie ich do wdrożenia i wykorzystania. We wszystkich omawianych obszarach funkcjonowania firmy, obok zarządzania strategicznego realizowane jest zarządzanie operacyjne. Polega ono na 10 zarządzaniu bieżącą realizacją wycinkowych funkcji i celów organizacji, w krótkim horyzoncie czasowym, przy wysokim stopniu szczegółowości oraz zwykle mierzalnych parametrach i wynikach, silnym uwzględnieniu czynników wewnętrznych, względnie stabilnych uwarunkowaniach, jak też silniejszej podatności na działania rutynowe, powtarzalne. Wzajemne zależności między obszarami funkcjonalnymi organizacji a zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem operacyjnym przedstawiono na rys Opracowano na podstawie T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. DIFIN, Warszawa 2001, s

18 ZARZĄDZANIE Produkcja Marketing Personel ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Finanse Badania i rozwój OPERACYJNE Rys 0.2. Zarządzanie strategiczne i operacyjne a obszary funkcjonalne firmy Źródło: opracowanie własne. Uwzględniając hierarchię oraz obszary funkcjonalne, w przedsiębiorstwie wyróżnić można trzy hierarchicznie uporządkowane elementy struktury strategii: globalną strategię przedsiębiorstwa (strategię firmy), strategie wydzielonych jednostek biznesu (strategicznych obszarów działalności), strategie funkcjonalne. Różnice między powyższymi strategiami wynikają z odmienności obszarów decyzyjnych, celów, zakresu działań, sposobów alokacji (rozmieszczenia, rozdysponowania) zasobów jak też źródeł przewagi konkurencyjnej. Strategie te omówiono poniżej 11. Strategia firmy, rozumiana jako sposób działania i reguły zachowania w długim, wieloletnim okresie, polega głównie na: wyborze dziedzin działalności gospodarczej, którymi firma jest zainteresowana oraz których powinny dotyczyć długofalowe cele i kierunki działania, określeniu sposobów pozyskania zasobów oraz reguł ich podziału (alokacji) między realizowane (planowane) działalności. Strategia firmy, szczególnie ważna dla przedsiębiorstw o zróżnicowanej działalności gospodarczej, ułatwia koordynację działań i rozwoju firmy w układzie funkcjonalnogeograficzno-branżowym. 11 Opracowano na podstawie L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s

19 Strategie strategicznych jednostek biznesu dotyczą: wyboru zakresu działalności gospodarczej (układu produkty-odbiorcy / rynki), wyboru rodzaju zakładanej przewagi konkurencyjnej, określenia sposobu działania w wybranej branży czy segmencie rynku. Po jednoznacznym wyborze zakresu działalności gospodarczej, strategie SJB mogą być względnie samodzielne i spójne. Strategie funkcjonalne polegają głównie na: określeniu, w jaki sposób wydzielona funkcja ma wnieść swój wkład w uzyskanie zamierzonej przewagi konkurencyjnej firmy / SJB na rynku, powiązaniu i koordynacji danej funkcji z firmą / SJB i pozostałymi funkcjami. Hierarchię strategii na różnych poziomach zarządzania firmą przedstawiono na rys. 0.3., natomiast ich charakterystykę w tablicy 0.2. Centrala firmy / korporacji STRATEGIA FIRMY / KORPORACJI Strategiczna Jednostka Biznesu Strategiczna Jednostka Biznesu Strategiczna Jednostka Biznesu STRATEGIA JEDNOSTKI BIZNESU Wytwarzanie Finanse Marketing Badania i rozwój Zasoby ludzkie STRATEGIA FUNKCJONALNA Rys Hierarchia strategii na różnych poziomach zarządzania Źródło: T. Wheelen, J. D. Hunger: Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company, Reading 1989, s. 11. W przypadku formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w obszarze technologii i innowacji, wśród strategii funkcjonalnych kluczowe znaczenie ma strategia badań i rozwoju (B+R). Jednak ignorowanie powiązań badań i rozwoju z decyzjami w pozostałych obszarach działalności firmy może być przyczyną problemów z wdrożeniem strategii oraz z uzyskaniem zamierzonych efektów. 17

20 Tablica 0.2. Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa Wyszczególnienie Globalna strategia przedsiębiorstwa Strategie strategicznych jednostek gospodarczych (biznesu) Strategie funkcjonalne (obszarów działalności) Zakres wybór, w których wybór, które produkty i na obszarach działalności gospodarczej powinno być jakich rynkach powinny być sprzedawane umiejscowione strategia rozwoju obszaru przedsiębiorstwo działalności gospodarczej strategia rozwoju przedsiębiorstwa Cele i zadania zagregowane cele działalności przedsiębiorstwa (np. rozwój, rentowność, zysk na 1 akcję) Alokacja zasobów Źródła przewagi konkurencyjnej Główne obszary decyzyjne alokacja pomiędzy obszary działalności (SJB) alokacja pomiędzy działy funkcjonalne pracujące na rzecz różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa (np. badania i rozwój) głównie dzięki zasobom finansowym i ludzkim, lepszej organizacji i zarządzaniu, efektom synergetycznym polityka finansowa sprawy organizacji dywersyfikacja działalności technologie ograniczone celami przedsiębiorstwa zagregowane wokół produktów / rynków (np. wzrost sprzedaży, rentowność, przepływy gotówkowe) alokacja pomiędzy produkty/rynki w ramach danej SJB alokacja pomiędzy działy funkcjonalne w ramach SJB głównie dzięki strategii konkurowania, kompetencjom w danej SJB w stosunku do konkurentów projektowanie systemu produkcyjnego polityka asortymentu rozwój rynku polityka dystrybucji wytwarzania (produkcji) finansów marketingu badań i rozwoju zasobów ludzkich ograniczone celami przedsiębiorstwa i biznesu zagregowane wokół obszarów działalności firmy alokacja pomiędzy obszary działalności firmy (produkcja, marketing, finanse, B+R, personel) głównie dzięki skuteczniejszej niż konkurenci realizacji funkcji w głównych obszarach działalności firmy lepszej niż konkurenci kombinacji działań j. w. odpowiednie do poszczególnych obszarów działalności firmy Źródło: opracow. na podst. H. W. Boyd, O. C. Walker: Marketing Management. Homewood, Ill. 1990; cyt. za L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s Na rys przedstawiono proces kształtowania strategii firmy, z zaznaczeniem głównych jego etapów i działań. Zgodnie z metodyką procesu strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniono: etap I - analizę i ocenę sytuacji strategicznej firmy, etap II - projektowanie celów i strategii rozwoju firmy, etap III - wdrożenie i ocenę strategii i planów rozwoju firmy. W poszczególnych etapach określono działania, niezbędne do wykonania w ramach realizacji procesu kształtowania strategii firmy. Działania te stały się podstawą opisu wskazówek, dotyczących formułowania strategicznego planu rozwoju firmy w oparciu o technologie i innowacje, stanowiących treść niniejszego poradnika. 18