PROJECT MANAGEMENT W POLSKIM SEKTORZE BUDOWLANYM

Transkrypt

1 Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki PROJECT MANAGEMENT W POLSKIM SEKTORZE BUDOWLANYM Wstę p Polski sektor budowlany, któ rego reformowanie trwa już około 20 lat, wcią ż nie w pełni odpowiada standardom obowią zują cym w przodują cych krajach zachodnich. Wydaje się, że obszarem, któ ry w sposó b szczegó lny odbiega in minus swoim poziomem od teorii i praktyki Zachodu, jest szeroko rozumiana problematyka zarzą dzania realizacją przedsięwzięć inwestycyjnych, włączają c w to zarzą dzanie kosztami (Cost Management) oraz zarzą dzanie ryzykiem (Risk Management). W najbliższym czasie opisana powyżej sytuacja powinna ulec zmianie. Szczegó lną rolę odegrać mogą rozwią zania systemowe, jakie są projektowane dla potrzeb sektora publicznego. Wykorzystują one m.in. formułę Project Management (PM), aczkolwiek w sposó b nienazwany. W odniesieniu do powyższej sytuacji celem niniejszego referatu jest omó wienie podstawowych problemó w terminologicznych i merytorycznych, zwią zanych z aplikacją i funkcjonowaniem formuły PM w polskim sektorze budowlanym. 1. Istota formuły PM w sektorze budowlanym Wśró d teoretykó w i praktykó w działają cych w polskim sektorze budowlanym powstają niekiedy nieporozumienia na tle sposobu pojmowania terminu PM w budownictwie. Tak więc podczas gdy jedni twierdzą, iż PM jest systemem organizacji i zarzą dzania realizacją robó t na placu budowy, inni utrzymują, iż jest to jedna z metod zarzą dzania całością procesu inwestycyjno-budowlanego, we wszystkich jego fazach i etapach. W sytuacji występowania powyższych nieporozumień może zdarzyć się i tak, iż przy jednej realizacji spotka się ze sobą na placu budowy dwóch Project Manageró w. Wspomniane nieporozumienia biorą się prawdopodobnie z niezrozumienia samej istoty formuły PM. Przypomnijmy zatem za autorem amerykańskim, iż zarzą dzanie przedsięwzięciem koncentruje się na (samym) przedsięwzięciu. Realizacja każdego przedsięwzięcia ma swó j począ tek oraz koniec. Zrealizowanie przedsięwzięcia powinno nastą pić z zachowaniem zakładanych kosztó w, terminó w oraz parametró w jakoś ciowych. Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 1

2 Project Management pozwala na optymalizację wykorzystania nakładó w/zasobó w jakie przeznaczone zostały na zrealizowanie (danego) przedsięwzięcia /.../ (Wyróżnić można) zarzą dzanie programem (programme management), zarzą dzanie produktem (product management) oraz zarzą dzanie budownictwem (construction management) 1. Jak wynika z powyższego cytatu, formuła PM może znaleźć zastosowanie w różnych odniesieniach (program, produkt, proces). A zatem w sektorze budowlanym może ona znaleźć zastosowanie zaró wno do zarzą dzania realizacją procesu budowlanego na placu budowy jak i do zarzą dzania realizacją całego procesu inwestycyjno-budowlanego, we wszystkich jego etapach i fazach. W niniejszym referacie skoncentrujemy się na problematyce formuły PM jako metody zarzą dzania całoś cią procesu inwestycyjno-budowlanego. Rozumiana w powyższy sposó b formuła PM w sektorze budowlanym należy do grupy tzw. nowoczesnych (nietradycyjnych) metod zarzą dzania procesami inwestycyjno-budowlanymi. Do wspomnianej grupy zalicza się najczęś ciej następują ce metody: (a) Desing and Build, (b) Management Contracting, (c) Construction Management, (d) Project Management oraz (e) Joint Venture 2. Nowoczesne (nietradycyjne) metody zarzą dzania procesami inwestycyjno-budowlanymi w zachodniej literaturze przedmiotu oraz w tamtejszej praktyce gospodarczej przeciwstawia się metodzie tradycyjnej. Nietradycyjne metody zarzą dzania procesami inwestycyjno-budowlanymi w krajach o gospodarce rynkowej zaczęto wprowadzać do praktyki gospodarczej począ wszy od wczesnych lat 60-tych. Powody, dla któ rych wielu inwestoró w i deweloperó w uznało, iż metody tradycyjne nie są już dla nich satysfakcjonują ce, dają się zrekapitulować następują co: wysokie stopy procentowe kredytó w bankowych oraz gwałtownie rosną ce koszty realizacji przedsięwzięć inwestycyjno-budowlanych spowodowały, iż tradycyjne, pracochłonne procedury okazały się zbyt mało ekonomiczne, 1 M. E. Haynes, Project Management. From Idea to Implementation. Kogan Page, London 1990, s. 10. Por. ró wnież: D. Lock, Project Management, Gower, Aldershot Na ten temat patrz na przykład: J. W. Ramus, Contract Practice for Quantity Surveyors, B. H. Newnes, London 1991, s ; P. M. Hillebrandt, Analysis of the Britich Construction Industry, MacMillan Press, London 1998, s ; K. Hutchinson, Buiding Project Apprasial, The MacMillan Press Ltd., London 1993, s ; A. Ashworth, Constractual Procedures in the Construction Industry, Longman Scientific and Technical, Harlow 1994, s ; D. J. Ferry, P. S. Brandon, Cost Planning of Building, BSP Profesional Books, Oxford 1991, s ; J. Murdoch, W. Hughes, Construction Constracts, E. and F. N. SPON London - New York- Tokyo-Melbourne-Madras 1992, s Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 2

3 z powodó w wymienionych powyżej zaczęto intensywnie poszukiwać metod pozwalają cych na skró cenie cykli inwestycyjnych, a tym samym umożliwiają cych skró cenie okresó w zamrożenia wyłożonego kapitału, zaawansowane technicznie wyposażenie budowanych obiektó w zaczęło wymuszać wysoką jakość robó t budowlanych, któ rą nie zawsze były w stanie zagwarantować tradycyjnie zorganizowane procesy inwestycyjno-budowlane. Szczegó lne znaczenie przypisano poszukiwaniom rozwią zań pozwalają cych na skró ceniu czasu, jaki w modelu tradycyjnym należało przeznaczyć na opracowanie dokumentacji inwestycyjno-budowlanej oraz na przygotowanie dokumentacji przetargowej 3. Inną istotną przesłanką omawianych poszukiwań było dą żenie do włączenia przyszłego wykonawcy robó t budowanych do prac projektowych, i to już na etapie projektu wstępnego. W modelu tradycyjnym wykonawca jedynie sporadycznie odgrywałjaką kolwiek rolę w okresie przed zakończeniem dokumentacji i rozpisaniem przetargu. Uświadomiono sobie jednak, iż w interesie zaró wno inwestora, jak i zespołu projektowego leży wykorzystanie wiedzy teoretycznej oraz doś wiadczenia praktycznego firmy budowlanej już na etapie począ tkowych prac podejmowanych w fazie projektowania. Przyczyny omó wione powyżej musiały charakteryzować się znaczną siłą oddziaływania, skoro problematyka nowych metod zarzą dzania procesami inwestycyjno-budowlanymi stała się wkró tce w zachodniej literaturze przedmiotu bardzo popularna, natomiast zastosowanie tych metod w praktyce gospodarczej coraz powszechniejsze. Project Manager odpowiada wyłą cznie za planowanie, kontrolę i koordynację danego procesu inwestycyjnego w sposó b gwarantują cy dotrzymanie pierwotnie przyjętych założeń co do terminó w, kosztó w oraz standardó w jakoś ciowych przedsięwzięcia. Wiele firm oferują cych usługi Project Management powstało na Zachodzie w drugiej połowie lat 70-tych oraz w latach 80-tych. Było to odpowiedzią na rosną ce zapotrzebowanie na usługi z zakresu zarzą dzania realizacją przedsięwzięć inwestycyjno-budowlanych. Zapotrzebowanie takie było zgłaszane w pierwszym rzędzie przez inwestoró w realizują cych duże i skomplikowane inwestycje. Wielu z nich nie dysponowało bowiem personelem o niezbędnych kwalifikacjach i w zwią zku z tym poszukiwało wyspecjalizowanych w tym zakresie konsultantó w lub firm. Project Manager jest przedstawicielem inwestora bezpoś redniego dysponują cym uprawnieniami do nadzorowania i kontroli realizacji procesu inwestycyjno-budowlanego we wszystkich jego fazach i etapach 4. 3 Problem, o któ rym tu mowa nabiera coraz istotniejszego znaczenia ró wnież na polskim rynku budowlanym, szczegó lnie jako efekt działania ustawy z roku o zamó wieniach publicznych (J.t. Dz. U. nr 119 z 1998 r. poz. 773 ze zmianami). 4 A. Borowicz, Poradnik niezależnego kierownika przedsięwzięć budowlanych, WACETOB, Warszawa Por. także: The Chartered Institute of Building, Code of Practice for Project Management for Construction and Development, London Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 3

4 Rysunek 1 prezentuje ogó lny ideogram metody Project management. W metodzie Project Management stosunki umowne występują pomiędzy: inwestorem oraz Project Manager, inwestorem oraz każdym z członkó w zespołu odpowiedzialnego za realizację inwestycji, inwestorem oraz generalnym wykonawcą, generalnym wykonawcą oraz każdym z podwykonawcó w. Ideogram metody Project Management Rysunek 1 Inwestor Project manager Konsultanci Kosztorysant (specjalista od kosztó w) Architekt Generalny wykonawca A B C D P O D W Y K O N A W C Y Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 4

5 2. Podstawowe zadania kierownika przedsię wzię cia inwestycyjnego (Project Manager) Lista podstawowych zadań, któ re Project Manager zrealizować musi w poszczegó lnych fazach procesu inwestycyjnego przedstawia się następują co: A. Zainicjowanie i sprecyzowanie przedsię wzię cia budowlanego A 1 - okreś lenie zasad zarzą dzania realizacją danego przedsięwzięcia, A 2 - nadzó r nad sporzą dzeniem studium wykonalnoś ci przedsięwzięcia (Feasibility Study), A 3 - współudziałw określeniu wymagań inwestora wobec podejmowanej inwestycji, A 4 - opracowanie systemu kontroli zmian wprowadzanych do programu przedsięwzięcia, A 5 - nadzó r nad ubezpieczeniem procesu inwestycyjnego i jego uczestnikó w, A 6 - współudział w powołaniu zespołu projektantó w, kosztorysantó w i rzeczoznawcó w odpowiedzialnych za realizację przedsięwzięcia. B. Projektowanie i zlecanie przedsię wzię cia budowlanego do realizacji B 1 - wybó r wzorca kontraktu budowlanego oraz okreś lenie zawartoś ci dokumentacji ofertowej, B 2 - nadzó r nad przygotowaniem dokumentacji technicznej - opracowań projektowych, specyfikacji technicznych wykonania i odbioru robó t oraz kosztorysó w inwestorskich, B 3 - wstępne oszacowanie kosztó w przedsięwzięcia, B 4 - pozostałe oszacowania i kalkulacja kosztó w, B 5 - opracowanie rachunku przewidywanych przepływó w pieniężnych (Anticipaded Cash Flows), B 6 - monitorowanie projektowania i kalkulacji kosztó w, B 7 - sporzą dzanie raportó w kontroli zmian, B 8 - prowadzenie narad okresowych z podmiotami biorą cymi udziałw tej fazie realizacji przedsięwzięcia, B 9 - rekomendowanie inwestorowi bezpoś redniemu (w razie potrzeby) wyspecjalizowanych projektantó w, B 10 - nadzó r nad uzyskaniem niezbędnych uzgodnień i zezwoleń, B 11 - nadzó r nad sporzą dzeniem dokumentacji przetargowej i przeprowadzeniem przetargu. Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 5

6 C. Zawarcie umowy i realizacja robót budowlanych C 1 - przygotowanie kontraktu, C 2 - wyegzekwowanie od wykonawcy programu realizacji robó t budowlanych, C 3 - przewodniczenie okresowym naradom roboczym, C 4 - monitorowanie kosztó w realizacji robó t budowlanych oraz przebiegu i jakoś ci robó t, C 5 - dokonywanie częś ciowych odbioró w i rozliczeń. D. Finalizowanie przedsię wzię cia D 1 - przeprowadzanie niezbędnych inspekcji i testowań, D 2 - nadzó r nad odbiorem końcowym przedsięwzięcia, D 3 - nadzó r nad usunięciem usterek przed przekazaniem obiektu inwestorowi, D 4 - wystawienie ś wiadectwa ukończenia robó t, D 5 - przekazanie zrealizowanego obiektu inwestorowi, D 6 - uzyskanie niezbędnych zezwoleń na eksploatację zrealizowanego obiektu, D 7 - nadzó r nad zrealizowaniem końcowych rozliczeń i płatnoś ci. E. Rozliczenie zmian i roszczeń E 1 - sporzą dzenie raportu na temat przewidywanej wysokoś ci kosztó w robó t dodatkowych oraz roszczeń wykonawcy, E 2 - oszacowanie i ocena roszczeń wykonawcy, E 3 - końcowe rozliczenie zrealizowanego przedsięwzięcia. Jak łatwo zauważyć, kierownik przedsięwzięcia ponosi wobec inwestora bezpoś redniego jednoosobową odpowiedzialność m.in. za właściwe przygotowanie przetargu budowlanego (zadania B 1 - B 4 ), jak i za zgodne z przepisami oraz efektywne przeprowadzenie przetargu (zadanie B 11 ). Kierownik przedsięwzięcia odpowiada również za wszelkie działania poprzedzają ce przetarg budowlany i następują ce po jego rozstrzygnięciu. Jest on zatem osobiś cie zainteresowany, w tym również materialnie, ażeby przetarg budowlany przeprowadzony zostałw sposó b rzetelny i uczciwy oraz doprowadziłdo wyselekcjonowania rzeczywiś cie najkorzystniejszej oferty. Tak więc kierownik przedsięwzięcia z jednej strony jest motywowany, natomiast z drugiej dysponuje instrumentami pozwalają cymi mu na wyegzekwowanie wszystkich podstawowych warunkó w zaró wno poprawnego przygotowania jak i przeprowadzenia przetargu budowlanego 5. 5 Na temat różnych aspektó w funkcjonowania procedury Project Management w otoczeniu rozwią zań instytucjonalno-funkcjonalnych polskiej sfery inwestycyjno-budowlanej patrz następują ce publikacje A. Borowicza: Rola kosztorysu inwestorskiego w procedurze Project Management oraz w polskim systemie cen budowlanych w: Po co kosztorys inwestorski, PZITB, Ciechocinek 1996, materiały konferencyjne, s. 3-20; Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 6

7 3. Dziś i jutro formuły PM w polskim sektorze budowlanym 3.1. PM a GRI oraz inwestor zastę pczy W warunkach działania polskiego sektora budowlanego należy zwró cić uwagę na bardzo wyraźne podobieństwa pomiędzy formułą PM oraz formułami generalnego realizatora inwestycji (GRI) i inwestora zastępczego. Formuła GRI była w okresie gospodarki nakazowej najdalej idą cą pró bą usprawnienia procesó w inwestycyjno-budowlanych poprzez aplikowanie im rozwią zań o charakterze koordynacyjnym. GRI zawierać miał bowiem z inwestorem bezpoś rednim umowę o zarzą dzanie całoś cią realizacji procesu inwestycyjnego. Według ó wcześ nie obowią zują cych przepisó w pełnienia funkcji GRI mogły podejmować się firmy budowlane, biura projektowe, jednostki zajmują ce się kompletacją dostaw oraz specjalistyczne podmioty powoływane jedynie do pełnienia funkcji GRI. Formalnym potwierdzeniem zdolnoś ci danej jednostki organizacyjnej do pełnienia funkcji GRI było umieszczenie jej na specjalnej, ogó lnokrajowej liś cie. W przypadku, gdyby dana jednostka nie wywią zywała się z funkcji GRI w sposó b poprawny, powinna być ona ze wspominanej listy skreślona. Za pełnienie funkcji GRI, podobnie jak i innych funkcji o charakterze koordynacyjnym, jednostkom, któ re się ich podejmowały przysługiwało odrębne wynagrodzenie. W przypadku GW i GRI było ono doliczane w postaci specjalnego dodatku stanowią cego jeden ze składnikó w ó wcześ nie obowią zują cej formuły ceny robó t budowlanych. Pomimo teoretycznie poprawnych założeń, formuła GRI działają c w otoczeniu gospodarki nakazowej, nie była w stanie spełnić pokładanych w niej nadziei. O podobieństwach i różnicach pomiędzy formułą PM oraz formułą zastępstwa inwestycyjnego traktuje szczegółowo odrębny referat 6. Zauważmy zatem jedynie, iż podstawową różnicą pomiędzy formułą PM oraz polską formułą zastępstwa inwestycyjnego jest to, że inwestor zastępczy w bardzo wielu przypadkach zostaje włączony do procesu inwestycyjnego bardzo późno. Ma to bowiem miejsce na etapie przetargu budowlanego lub nawet po jego rozstrzygnięciu. W takiej sytuacji nie jest rzecz jasna możliwe wykorzystanie profesjonalnej wiedzy inwestora zastępczego we wcześ niejszych etapach i fazach procesu Możliwoś ci stosowania procedury Project Management w Polsce, Licz i Buduj, nr 9 z 1996 roku, s. 8-9; Cykl artykułów w miesięcznikach Licz i Buduj pod wspó lnym tytułem Project Management - jak to się robi, numer 6 z 1997 roku, s. 7-8; 7 z 1997 roku, z ; 8 z 1997 roku, s ; 9 z 1997 roku, s ; 10 z 1997 roku, s. 10; 11 z 1997 roku, s ; 12 z 1997 roku, s ; Oszacowanie kosztó w inwestycji budowlanej w działalnoś ci menedżera inwestycji w: Dlaczego metoda uproszczona w kosztorysowaniu robó t budowlanych, PZITB, Ciechocinek 1997, materiały konferencyjne, s ; cykl dwó ch artykułów pod wspó lnym tytułem Udzielanie zamó wień na prace projektowe w nowoczesnych systemach zarzą dzania procesami inwestycyjno-budowlanymi, Wiadomoś ci Izby Projektowania Budowlanego, część I - nr 4 z 1998 roku, s. 4-7; część II - nr 5 z 1998 roku, s T. Grodzicki, Inwestor zastępczy Project Manager. Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 7

8 inwestycyjnego, ze znacznym uszczerbkiem dla ogó lnej efektywnoś ci danego przedsięwzięcia. Należy podkreś lić, iż powyższa ułomność jest domeną praktyki gospodarczej. Z teoretycznego oraz prawnego punktu widzenia nie ma bowiem żadnych przeszkó d do tego, aby inwestor zastępczy byłangażowany znacznie wcześ niej PM a ustawy konstytuują ce założenia polskiego sektora budowlanego W literaturze przedmiotu wymienia się zwykle trzy ustawy, któ re konstytuują polski ustró j budowlany. Są to: ustawa z roku Prawo budowlane (Dz. U. nr 89 poz. 414, ze zm.), ustawa z roku o zagospodarowaniu przestrzennym (Dz. U. nr 89 poz. 415, ze zm.) oraz ustawa z roku o zamó wieniach publicznych (J. t. Dz. U. nr 119 z 1998 roku poz. 773, ze zm.) Doś wiadczenia polskiego sektora budowlanego z lat 90-tych wykazały jednak, iż wspomniany katalog ustaw jest niewystarczają cy. Pozostawiałon bowiem poza obszarem zainteresowania oraz oddziaływania normotwó rczego ustawodawcy całą obszerną i złożoną problematykę przygotowania, organizacji, zarzą dzania oraz ekonomicznej efektywnoś ci procesó w inwestycyjno budowlanych. W sytuacji, w któ rej w polskich ś rodowiskach profesjonalnych skumulowana wiedza na ten temat okazała się niewystarczają ca, natomiast sektor szkolnictwa wyższego zgłosił wobec tej problematyki swoje désintéressement, konieczność uzupełnienia przedstawionego powyżej katalogu aktó w prawnych o nową ustawę stała się ewidentna. Opisana sytuacja dała asumpt właściwej Komisji Sejmowej do sformułowania wobec rzą du dezyderatu mówią cego o koniecznoś ci opracowania nowej ustawy. Ustawa ta miałby regulować zasady przygotowania i organizacji inwestycji budowlanych finansowanych ze ś rodkó w publicznych 8. Założenia wspomnianej ustawy zostały już opracowane 9. Były one prezentowane i omawiane w prasie fachowej 10 Nie wchodzą c w szczegółową analizę treści tych Założeń należy stwierdzić, iż dokument ten przewiduje powołanie do życia instytucji kierownika inwestycji. Zadania kierownika inwestycji, według Założeń, byłyby następują ce: 7 Por. na przykład listę zadań inwestora zastępczego jaką proponuje Ł. Lapierre. Ł. Lapierre, Umowy w procesie budowlanym, Polskie Centrum Budownictwa, Warszawa 1998, s Mowa tu o Dezyderacie nr 2 Komisji Polityki Przestrzennej Budowlanej i Mieszkaniowej Sejmu RP z dnia 2 grudnia 1998 roku. 9 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego i Budownictwa, Departament Architektury, Budownictwa, Geodezji i Kartografii, Założenia ustawy o przygotowaniu i organizacji budowlanego procesu inwestycyjnego finansowanego ze ś rodkó w publicznych, Warszawa O. Sielewicz, Proces inwestycyjny w zamó wieniach publicznych, część I, II, III, IV, Zamó wienia Publiczne Doradca, nr 2 z 2000 roku, s. 7-29; 3 z 2000 roku, s. 6-9; 4 z 2000 roku, s oraz 5 z 2000 roku, s Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 8

9 (a) w fazie projektowania na etapie projektu podstawowego - organizowanie zespołu, - współpraca z Biurem Projektó w, - zaopiniowanie projektu podstawowego. na etapie projektu wykonawczego - współpraca z Biurem Projektó w, - zaopiniowanie projektu wykonawczego. (b) w fazie realizacji - udział w przetargu na wykonanie robó t oraz wprowadzenie wybranego wykonawcy na plac budowy, - koordynacja i nadzó r nad robotami budowlanymi. Aczkolwiek do dyskusji pozostaje problem, czy włączenie kierownika inwestycji do procesu inwestycyjnego w myś l omawianej koncepcji nie następuje zbyt późno, to jednak w samej tej koncepcji można dopatrzyć się pewnych zbieżnoś ci z formułąpm w jej klasycznej postaci PM a zarzą dzanie kosztami przedsię wzięć inwestycyjno-budowlanych W ostatnich miesią cach pojawiły się zapowiedzi dość daleko idą cych, jak na warunki polskie, zmian w systemie cenotwó rstwa budowlanego. Wią żą się one z prowadzonymi aktualnie pracami nad trzema ustawami, a mianowicie ustawą o cenach (uoc), ustawą o zamó wieniach publicznych (uzp) oraz ustawą o przygotowaniu i organizacji budowlanego procesu inwestycyjnego finansowanego ze ś rodkó w publicznych. Ze zmienionej uoc wyeliminowane mają zostać wszystkie postanowienia odnoszą ce się do sytemu cen budowlanych 11. Tak więc przestałby obowią zywać przepis mówią cy o tym, że dokumentem kalkulacyjnym ceny budowlanej jest kosztorys, a ponadto, co ważniejsze, przestałoby obowią zywać zarzą dzenie MGPiB z roku w sprawie metod kosztorysowania obiektó w i robó t budowlanych (MP nr 48, poz. 461). Ze zmienionej uzp wyeliminowane mają zostać natomiast, po dwuletnim okresie przejś ciowym, wszystkie szczegółowe zapisy odnoszą ce się do problematyki cenotwó rstwa budowlanego. W ich miejsce w jednym z projektowanych przepisó w wykonawczych do tej ustawy, znaleźć się ma postanowienie, w myś l któ rego podstawą okreś lenia wartoś ci publicznego zamó wienia budowlanego powinien być kosztorys inwestorski. Jeżeli zmiany 11 A. Warwas, Podstawy i zasady kosztorysowania obiektó w i robó t budowlanych dyrektywne czy fakultatywne? Budownictwo i Prawo, nr 3 z 2000 roku, s Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 9

10 przedstawione powyżej weszłyby w życie, wó wczas utraciłaby moc prawną ró wnież druga z obowią zują cych aktualnie metod kosztorysowania, a mianowicie metoda wynikają ca z rozporzą dzenia MSWiA z roku w sprawie metod i podstaw sporzą dzania kosztorysu inwestorskiego (Dz. U. nr 26, poz. 239), któ re jest przepisem wykonawczym do uzp. W konsekwencji projektowanych zmian problematyka cenotwó rstwa budowlanego znalazłaby zatem zasadniczą podstawę prawną w nowej ustawie o przygotowaniu i organizacji budowlanego procesu inwestycyjnego finansowanego ze ś rodkó w publicznych. W założeniach do tej ustawy zakłada się bowiem, że jednym z przepisó w wykonawczych do niej będzie akt prawny okreś lają cy zakres i podstawy sporzą dzenia opracowań zwią zanych z ustaleniem kosztó w inwestycji w poszczegó lnych fazach i etapach procesu inwestycyjnego. Jednym z głównych kierunkó w rozwoju kosztorysowania budowlanego w krajach o gospodarce rynkowej w okresie po II wojnie ś wiatowej było dowartoś ciowanie roli kosztorysanta w procesie planowania i kontroli kosztó w, szczegó lnie w fazach poprzedzają cych realizację przedsięwzięcia budowlanego na placu budowy. Należy się spodziewać, iż w latach nadchodzą cych rola tradycyjnego kosztorysu i kosztorysowania będzie względnie maleć na rzecz tych zadań kosztorysowych, o któ rych powiedziano powyżej. Powyższa teza odnosi się zaró wno do sektora publicznego jak i prywatnego. Szczegó lnie istotnym zadaniem kosztorysanta będzie zwłaszcza dokonywanie analiz i kontroli, w kontekście wcześ niej zatwierdzonego budżetu i planu kosztó w inwestycji, kosztowych skutkó w decyzji podejmowanych przez projektantó w. Dla umożliwienia kosztorysantowi wywią zania się z tego zadania, powinien on zostać włączony w skład zespołu projektowego możliwie najwcześ niej. We wczesnych etapach projektowania wykorzystanie sugestii kosztorysanta jest bowiem szczegó lnie efektywne. O ile powyższe warunki zostaną spełnione, kosztorysant będzie w stanie udzielić porad inwestorowi na temat takiego sposobu wydatkowania przeznaczonych na dane przedsięwzięcie ś rodkó w finansowych, któ ry zapewni adekwatność przyjmowanych rozwią zań projektowych zaró wno do oczekiwań i żą dań jak i możliwoś ci finansowych inwestora. Na podstawie tego co zostało powiedziane powyżej, zarzą dzenie kosztami realizacji przedsięwzięcia budowlanego (Cost Management) zdefiniować można jako zbiór procedur planistycznych, kalkulacyjnych i kontrolnych, których celem jest zagwarantowanie najbardziej efektywnego wykorzystania środków przeznaczonych na sfinansowanie przedsię wzię cia budowlanego, w poszczególnych fazach jego powstawania. Specjalista od kosztó w obiektó w budowlanych (Cost Manager), któ rego zakres kompetencji i odpowiedzialnoś ci wynikałby wprost z powyższej definicji, byłby bardzo istotnym współpracownikiem Project Managera Szerzej na ten temat patrz: A. Borowicz, Od kosztorysowania do zarzą dzania kosztami, artykuł przygotowywany do druku. Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 10

11 3.4. PM a zarzą dzanie ryzykiem w budownictwie Podstawowym celem systemu zarzą dzania ryzykiem jest zagwarantowanie, że wszystko co jest możliwe dla osią gnięcia celó w danego przedsięwzięcia inwestycyjnego zostanie zrealizowane. Wspomniane cele to z reguły zrealizowanie przedsięwzięcia w założonym terminie, po zapreliminowanym ex ante koszcie oraz przy zachowaniu żą danych parametró w iloś ciowych i jakoś ciowych. Mówią c inaczej, system zarzą dzania ryzykiem ma na celu identyfikację i analizę wszelkich ryzyk, na jakie realizacja przedsięwzięcia może być narażona, w efekcie czego będzie można podją ć efektywne ś rodki zaradcze. System zarzą dzania ryzykiem obejmuje cztery następują ce po sobie kroki, a mianowicie: (a) identyfikację ryzyka, (b) klasyfikację ryzyka, (c) analizę ryzyka oraz (d) reakcję na ryzyko 13. W chwili obecnej w Polsce wyróżnić można cztery istotne odniesienia problematyki zarzą dzania ryzykiem realizacji przedsięwzięć inwestycyjno-budowlanych. Są one następują ce: (a) ryzyko a umowy, (b) ryzyko a ubezpieczenie, (c) ryzyko a zarzą dzanie realizacją przedsięwzięć oraz (d) ryzyko a edukacja 14. Jak wykazały badania przeprowadzone w II połowie lat 90-tych, efektywność zarzą dzania procesami inwestycyjnymi w naszym kraju wcią ż pozostawia wiele do życzenia 15. Jednym ze sposobó w poprawy tego stanu rzeczy powinno być wyeksponowanie roli, prerogatyw i odpowiedzialnoś ci podmiotu odpowiedzialnego za zarzą dzanie całym procesem inwestycyjnym. Mogłoby to mieć miejsce na przykład w formule Project Management lub w formule kierownika inwestycji. Wspomniany podmiot byłby, rzecz jasna, odpowiedzialny także za efektywne zarzą dzanie ryzykiem zwią zanym z realizacją danego przedsięwzięcia inwestycyjnego, co powinno wpłyną ć na konieczne dowartościowanie omawianej problematyki. Zakoń czenie Niniejszy referat można podsumować za pomocą następują cych spostrzeżeń uogó lniają cych. 1. Dla polskiego sektora budowlanego problematyka zarzą dzania realizacją przedsięwzięć inwestycyjnych w formule PM, co do swojej istoty, powinna być stosunkowo łatwa do przyswojenia. Sektor ten ma bowiem wieloletnie doś wiadczenia w zakresie usprawniania 13 R. Flanagan, G. Norman, Risk Management and Construction, Blackwell Science, 1993, s ; A. Kosecki, Alokacja ryzyka w umowach zawieranych przez uczestnikó w przedsięwzięć budowlanych, artykułprzyjęty do druku w Zeszytach Naukowych Akademii Ekonomicznej w Krakowie; A. Kosecki, A. Matyda, Kierowanie ryzykiem w przedsiębiorstwie budowlanym, w: Instytut Budownictwa Politechniki Wrocławskiej, Towarzystwo Naukowe Inżynierii Procesó w Budowlanych, Technologia w budownictwie teoria i praktyka, Wrocław-Polanica Zdró j 1996, materiały konferencyjne, s Szerzej na ten temat patrz: A. Borowicz, Zarzą dzanie ryzykiem w procesach inwestycyjno-budowlanych, referat opracowany na Konferencje naukową w Ustroniu-Jaszowcu organizowana przez Katedrę Inwestycji Akademii Ekonomicznej w Katowicach w listopadzie 2000 roku. 15 A. Borowicz, Poradnik..., op. cit s Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 11

12 zarzą dzania procesami inwestycyjnymi poprzez czą stkowe (GW,GD,KJP) lub całoś ciowe (GRI) formuły koordynacyjne. Faktem jest jednak ró wnież i to, iż niektó re z tych formuł (GRI) zostały w okresie gospodarki nakazowo-rozdzielczej skompromitowane. 2. W okresie lat 90-tych problematyka zarzą dzania procesami inwestycyjno-budowlanymi w Polsce nie była należycie doceniana. W ostatnim czasie sytuacja ta ulega korzystnym zmianom. Podejmowane są mianowicie prace o charakterze legislacyjnym jak i badawczym oraz wdrożeniowym, któ rych celem jest podniesienie efektywnoś ci zarzą dzania procesem inwestycyjnym we wszystkich jego etapach, fazach oraz aspektach, z problematyką zarzą dzania kosztami oraz zarzą dzania ryzykiem włącznie. 3. W działaniach, o któ rych mowa we wniosku poprzednim, formuła PM znajdzie, w mniejszym lub większym stopniu, w sposó b nazwany lub nienazwany, swoje zastosowanie. 4. Rola Stowarzyszenia Project Management Polska w sytuacji opisanej powyżej polegać powinna na wspomaganiu i stymulowaniu tych procesó w jak również na działaniach o charakterze promocyjnym oraz edukacyjnym. Andrzej Borowicz Uniwersytet Łódzki 12