Zarządzanie projektów

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie projektów"

Transkrypt

1 Zarządzanie projektów Część 2 Role w zarządzaniu projektami Menadżer (kierownik) projektu - prowadzący projekt nie powinien przeszkadzać swoim pracownikom, a jest to rzadka umiejętność przywódcy* Sponsor projektu (finansujący, wspierający, naczelne kierownictwo) Członek zespołu (ang. project team) Przedstawiciel użytkownika Pracownik działu wsparcia technicznego Lider Klient - odbiorca projektu * Michał Hałas, To ludzie robią przedsięwzięcia, I Konferencja Project Management - Doświadczenia i Metody,

2 Role w zarządzaniu projektami Chief Project Officer Chief Project Officer Project Portfolio Manager Project Portfolio Manager Strategic Project Office Director Strategic Project Office Director Manager of Project Support Manager of Project Support Manager of Project Managers Manager of Project Managers Project Management Mentor Project Management Mentor Program Manager Program Manager Project Manager Project Manager Project Team Leader Project Team Leader Project Support Team Member Project Support Team Member Project Controller Project Controller Project Planner Project Planner Project Scheduler Project Scheduler Outlines Project Management Job Descriptions Role w zarządzaniu projektami Jaki jest sens danej roli? Jakie wymagania wobec kandydata stawia dana rola? Jakie kursy i trening są niezbędne? Jak oceniać osoby, które wykonują te role, jakie kryteria stosować? Jak oceniać potrzeby firmy w dziedzinie zarządzania projektami?

3 Kierownik projektu Kierownik projektu - dodatkowe źródło kosztów? - pośrednik między użytkownikami a ekipą projektu - kierownik projektu nie gwarantuje jego powodzenia Co kierownik projektu może wnieść do projektu? Jakie cechy są wymagane od kierownika projektu?* - wiedza o celach biznesu; - wiedza techniczna - technologiczna - możliwość łączenia w całość poszczególnych komponentów projektu - wiedza w dziedzinie podejmowania decyzji - uczenie się na własnych błędach - najbardziej powszechnie, najbardziej kosztownie * The Standish Group, Extreme chaos, Kierownik projektu Jakie cechy są wymagane od kierownika projektu?* - język użytkownika biznesowego i język technologii - tłumaczenie na język zespołu projektowego wymagań użytkowników biznesowych - wiedza o procesach - planowanie, kontrola, tworzenie harmonogramów - orientacja nie tylko w całości, ale i w szczegółach. Globalne spojrzenie na projekt jest dobre dla sponsora, a nie dla kierownika projektu. - umiejętności zorganizowania pracy zespołu - tworzenie atmosfery - umiejętności komunikacji i koordynacji pracy zespołu * The Standish Group, Extreme chaos,

4 Kierownik projektu Zamiast być odpowiedzialny za własną pracę, odpowiedzialny za pracę innych osób*. Nie próbować wykonać wszystkich spraw samodzielnie. Przy małych projektach lub w krótkim okresie czasu ta strategia może zdać egzamin, ale nie przy dłuższych lub złożonych projektach. Jeżeli stosujemy tę strategię w dłuższym okresie to jest pewną drogą do porażki projektu. Wiedza w programowaniu jest potrzebną przy programowaniu. Ta wiedza nie jest gwarancją, że osoba będzie dobrym kierownikiem projektu**. * Sanjay Murthi, Learning to Successfully Manage Teams and Delegate Work, ** Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies Kierownik projektu Jak delegować zadania i zapewnić ich wykonanie przy minimalnym zamieszaniu? Kierownik projektu nie jest rozliczany na podstawie jego własnej pracy, a po tym jak jest realizowany projekt w całości. Do obowiązków kierownika projektu należą: - wspomagać zespół przy pracy nad projektem; - podnosić ducha członków ekipy. Określić jakie są zadania zespołu. Określić z kierownictwem firmy za co kierownik projektu jest odpowiedzialny. Sanjay Murthi, Learning to Successfully Manage Teams and Delegate Work,

5 Kierownik projektu Określić w formie pisemnej jak będzie mierzony postęp projektu i jego sukces. Zrobić listy głównych celów projektu. Określić, jakie są mocne i słabe strony zespołu. Budować i podtrzymywać świadomość zespołu. Każdy członek zespołu musi rozumieć jaka jest jego rola i odpowiedzialność w projekcie Opracować scenariusze, jak postępować w sytuacji, kiedy projekt ma opóźnienie. Wybrać osobę zastępcę kierownika projektu wśród członków zespołu Sanjay Murthi, Learning to Successfully Manage Teams and Delegate Work, Kierownik projektu Szkolić zespół, szczególnie zastępcę kierownika projektu. Zastępca kierownika projektu powinien przyjmować więcej odpowiedzialności za projekt. Jedna z możliwości realizacji tego celu jest podział większych zespołów na podzespoły. Zastępca kierownika projektu może być odpowiedzialny za pracę podzespołu. Tak samo każdy członek ekipy powinien być szkolony w odpowiedzialności za wykonaną przez niego pracę. Aktywnie podchodzić do poszukiwania i rozwiązywania problemów. Prowadzić cotygodniowe, jeżeli nie ma możliwości codziennych spotkań z ekipą, na których są rozważane etapy i problemy związane z projektem. Planować z wyprzedzeniem Sanjay Murthi, Learning to Successfully Manage Teams and Delegate Work,

6 Przedstawiciel użytkownika Cechy przedstawiciela użytkowników, które przyczyniają się do zakończenia projektów sukcesem. - Wiedza na temat funkcji biznesowych, które mają być realizowane przez budowaną aplikację; - Widza technologiczna - zbyt duża wiedza technologiczna może doprowadzić do opóźnienie projektu; - Wiedza o procesach biznesowych; - Komunikatywność * The Standish Group, Extreme chaos, Sponsor projektu Jakie cechy powinien posiadać sponsor projektu? - Globalna wizja projektu - jak projekt się wpisuje w rozwój organizacji, jaka jest strategiczna rola projektu; - Aktywne zaangażowanie sponsora w obronę i promowanie projektu - Zrozumienie metodologii zarządzania procesów w firmie - Autorytet lub figurant - sukces czy porażka projektu

7 Specyfika projektów IT Czym się różni zarządzanie projektów informatycznych od zarządzania projektami w innych branżach? Jakie są specyficzne cechy projektów w obszarze IT? Projekty w branży IT są przerywane, nie dlatego że są bardzo złożone, ale raczej wskutek złego zarządzania. Wiedza w programowaniu jest potrzebna przy programowaniu. Ta wiedza nie jest gwarancją, że osoba będzie dobrym kierownikiem projektu. Jakie specyficzne wyzwania są związane z realizacją projektów w dziedzinie IT? Specyfika projektów IT* Praca na odległość (zdalna praca) członkowie zespołu projektowego mogą być rozproszeni geograficzne, co stwarza problemy przy komunikacji. To zjawisko ma szczególną wagę, kiedy mamy uczestników, między którymi są różnice kulturowe oraz pracują w różnych strefach czasowych, między którymi jest różnica czasu większa niż 8 godzin. Brak możliwości zobaczenia gotowego wyrobu. Przy projektach budowlanych jest przedstawiana makieta przyszłego budynku, tak samo jest przy statkach czy samochodach. Przy oprogramowaniu jest trudno zaprezentować gotowy produkt przed finalnym użytkownikiem przed jego zakończeniem. * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies

8 Specyfika projektów IT* Kierowanie ludzi, którzy wiedzą więcej niż kierownik projektu. Kierownik projektu bardzo często będzie w sytuacjach, kiedy programiści, projektanci itd., będą posiadali większą wiedzę niż on w dziedzinie technologii, programowania. Wtedy powstaje problem jak podejmować decyzje w sytuacji, kiedy menedżer projektu jest mniej kompetentnym niż wykonawcy projektu. Zmiany w technologii i możliwości zmiany pracy. Przy projektach IT mamy do czynienia z najnowszą technologią. Osoby, które tworzą rozwiązania mają możliwości wyboru miejsca pracy. Powstaje problem jak zatrzymać utalentowanych członków zespołu do zakończeniu projektu, jak ich motywować. Jak zapewnić względną niezależność projektu od zmian w zespole. * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Jeżeli posiadamy świadomość co do czynników, które są najczęstszym powodem niepowodzeń projektów mamy szansę ich uniknięcia, poprzez monitorowanie, przewidywanie wystarczających zasobów oraz kontrolę realizacji projektu.

9 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Jakie czynniki decydują o sukcesie projektu? Jak zdefiniować porażkę (ang. Failure) Porażka projektu <> przerywanie projektu - skala oceny nieudanych projektów - specyfikacja, wymagania, - termin, - budżet Dobre planowanie Brak metodologii / Stosowanie standardowej metodologii sformalizowane zarządzanie projektów na poziomie firmy; Współpraca wielu użytkowników poprzez efektywną komunikację Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Zagrożone projekty są przerywane w wcześniejszych fazach zanim stanie się za późno i budżet jest przekroczony. Zmienność założeń funkcjonalnych Brak jednoznacznie określonych założeń użytkowników Złe zbieranie (sformułowanie) wymagań użytkowników Brak wsparcia przez naczelne kierownictwo (top management) - brak sponsora projektu Zbyt wygórowany (ambicjonalny) projekt Brak dostępu do źródeł danych Budowa wielu interfejsów jest mało efektywna Konflikt między członkami ekipy realizującej projekt.

10 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Zła ocena czasu niezbędnego do realizacji projektu - zbyt długi okres realizacji - projekt dostarcza rozwiązanie, które jest przestarzałe* * Paul Chin, Cold Case File Why Projects Fail, may 6, 2003, Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu projekt, który musi sie powieść jest w myśl panującej w wielu korporacjach zasady Dilberta - najprawdopodobniej z góry skazany na porażkę. * * Borys Stokalski, Perspektywy zarządzania projektami wobec nowych wyzwań IT, II Konferencja Project Management - Perspektywy i Doświadczenia,

11 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Projekt ukierunkowany na klienta. Zespól rozumie problemy klienta i wagę jaką dla firmy ma dostarczenie produktu, który spełni w 100% oczekiwania i potrzeby użytkowników biznesowych. Uznanie dla pracy członków zespołu. Rozsyłanie harmonogramu projektu do wszystkich ludzi z ekipy, daje możliwość budowania świadomości i znaczenia ich roli wpływającej na zakończenie projektu z powodzeniem. * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Strategia wykonania projektu. Posiadanie dobrego projektu i harmonogramu nie jest gwarancją powodzenia projektu. Wybór technologii ma decydujący wpływ na wynik projektu. Uczestnicy projektu powinny dobrze rozumieć jaka funkcjonalność biznesowa jest wymagana od produktu, rozwiązania. Wiedza technologiczna, programistyczna nie zawsze jest powiązana z wiedzą biznesową. * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies

12 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Jaka metodologia będzie stosowana. Metodologia, która jest dobra przy jednym projekcie przy następnym może doprowadzić do porażki, jeżeli jest nieadekwatna. Spotkania w celu analizy przebiegu projektu (tygodniowe / dwutygodniowe) - ekipa jest permanentne informowana jak jest przestrzegany harmonogram, - jakie zmiany nastąpiły w projekcie / organizacji - jakie zadania mają być zrealizowane do następnego spotkania - w jakim stopniu są wykonane zadania z poprzedniego spotkania * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Spotkania kierownika projektu z poszczególnymi członkami ekipy pojedynczo lub w małej grupie Telekonferencje <-> wyjazdy Stymulowanie ludzi do poszukiwania błędów (ang. Bugs) w oprogramowaniu w możliwie najwcześniejszych etapach. Koszty korygowania błędów. Błędy przy projektowaniu bazy danych... * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies

13 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Szkolenie ekipy Stworzenie atmosfery sprzyjającej wymianie wiedzy, doświadczenia i poszukiwania wiedzy. Repozytorium wiedzy dotyczącej projektu Stosowanie standardów i procedur, metodologii, narzędzi, szablonów (ang. Templates) Rotacja ekipy - różne funkcje, docenić wartość dobrej roboty; - być w stanie zakończyć projekt w terminie, nawet jak odejdzie jedna lub więcej osób - zastępstwo. Bilans praca / reszta * Arun Jayaraman, Twenty Points for Effective Software Project Management, Wipro Technologies Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Szacowanie (ocena) projektu - w różnych cyklach realizacji projektu; - różne metodologie - różne osoby Szacowanie - estymacje zależą od typu projektu. Według profesora z MIT, Erik Brynjolfsson, Jeżeli projekt w obszarze IT się zakończy powodzeniem to każdy zainwestowany w niego 1 USD przynosi 6 USD zysku *. Ocena ryzyka - podniesienie kwalifikacji kierowników projektu w tym obszarze - wykorzystywanie sformalizowanych instrumentów i narzędzi do oceny ryzyka; - przeprowadzanie spotkań roboczych w celu oceny ryzyka; * The Standish Group, Radical CENTS,

14 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Ocena ryzyka związanego z projektem- system VirtualADVISOR - system ekspertowy zbudowany na bazie analizy projektów, opracowany kwestionariusz zawierający 300 pytań - szacowanie kosztów operacyjnych nowych rozwiązań dla różnych systemów operacyjnych* jaki jest koszt niepowodzenia projektu?** Jak niepowdzenie wpłynie na wiarygodność działu IT, kierownika projektu, zespołu, sponsora projektu? * The Standish Group, Extreme chaos, ** Craig Utley, Hurtownie danych - jak zwiększyc szanse powodzenia, Systemy IT, Nr , p Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu*

15 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* W USA projekty w sektorze IT zostały sklasyfikowane przez Standish Group w następujących kategoriach (udział %) Typ projektu Udział % Rozpoczynany od zera z użyciem tradycyjnych 33% języków programowania Modyfikacja zakupionej aplikacji 15% Rozpoczynany od zera z użyciem modelowania 13% obiektowego Rozwinięty z użyciem częściowo opracowanych 13% komponentów i częściowo zakupionych Znacznie zmiany w zakupionej aplikacji 12% Zakupione komponenty połączone w aplikacji 9% Zakupiona aplikacja wdrożona bez zmian 5% * The Standish Group, Extreme chaos, Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Ocena projektu przez kierownika projektu - kryteria funkcji typu projektu - funkcjonalność rozwiązania / wymagania klienta (zakładana funkcjonalność) - linie kodu - godziny programowania. Estymacja projektu = Najlepsze szacunki * 2,5 <-> Powodzenie projektu - bezpieczny dla kierownika projektu - atrakcyjny dla sponsora projektu Jakie mierniki stosować do oceny projektów? - time to market (czas niezbędny do wypuszczenia na rynek) - całkowity, krańcowy koszt wymaganej funkcjonalności - ROI * The Standish Group, Extreme chaos,

16 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Waga poszczególnych czynników dla powodzenia projektu Czynnik Udział % Wsparcie przez naczelne kierownictwo 18 Zaangażowanie użytkowników biznesowych 16 Doświadczony kierownik projektu 14 Klarowne cele biznesowe 12 Minimalny zakres projektu 10 Standardowa infrastruktura oprogramowania 8 Podstawowe wymagania 6 Formalna metodologia 6 Rzetelne szacunki 5 Inne 5 * The Standish Group, Extreme chaos, Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu* Wpływ roli kierownika projektu na jego powodzenie - czy kierownik projektu zwiększa szansę sukcesu projektu? Koncentracja na regułach biznesu, a nie na technologii. Integracja nowego rozwiązania wśród istniejących aplikacji * The Standish Group, Extreme chaos,

17 Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Kto jest inicjatorem, motorem projektu - dział IT, sponsor, użytkownicy biznesowi? Projekt w konflikcie z oddziałem, grupą pracowników... Zagrożenie projektu dla działu i pracowników... Przeciąganie rozpoczęcia projektu. Wzbogacanie wymagań w stosunku do projektu w czasie jego realizacji, po zaakceptowaniu planów, terminów, zasobów. Warunki powodzenia/porażki (problemy) projektu Tajemnicą sukcesu jest przede wszystkim przygotowanie Henry Ford

18 Jakość Prawie wszystko w poprawie jakości osiąga się dzięki upraszczaniu: projektu, obróbki, ustawienia, procesów i procedur. Tom Peters* * Tom Peters,,,In search of excellence" (1982), Thomas Peters, Robert Waterman Jr., Poszukiwanie doskonałości w biznesie, MEDIUM, Warszawa 2000 ROI Jak projekt wpłynie na wyzwania, które stoją przed nami? Jak z perspektywy biznesu można zdefiniować misję firmy? Jak projekt wpłynie na procesy biznesowe? W jakim obszarze pomyślna realizacja projektu przyniesie wzrost konkurencyjności firmy? Co pracownicy zyskują na wdrożeniu projektu? Co sponsor projektu zyska po jego realizacji? Jaki problem biznesowy, użytkowników końcowych rozwiąże nasz projekt? Jak on rozwiąże problemy i usprawni procesy w firmie? - automatyzacja procesu zamówień przez klientów (XML..) - automatyzacja procesu zamówień do dostawców (XML..)

19 ROI Metodologie oceny ROI - jakie dane są wymagane; - kazusy dostarczane przez sprzedawców rozwiązań* - bliskość gałęzi do naszej branży; - rozmiar firmy w stosunku do naszej; Co brać pod uwagę i czego nie brać przy ocenie ROI - koszty przestoju (cost of downtime) Jakie są widełki w których się może zmieniać ROI (najbardziej pesymistyczne, najbardziej optymistyczne) * Gantry Group, Eye on ROI: Buying with ROI - Your Vendor s ROI and You, DM Review April 28, 2005, Technologia a ROI Kiedy koszty technologii się zwrócą? Jaki jest przewidywany cykl życia wybranej technologii, kiedy będzie potrzeba zastąpienia jej przez inną? Jak technologia się wpisuje w strategię technologiczną firmy, jak współdziała ze stosowaną w firmie technologią? Jak wybrana technologia przyczyni się do wzrostu wydajności pracy? Jaki będzie koszt wzrostu wydajności pracy? Jaka jest cena opanowania danej technologii? - licencje - szkolenia - konsulting ze strony dostawcy technologii, produktu, narzędzia

20 Technologia a ROI Jakie jest wsparcie wybranej technologii? W jakim stopniu technologia jest dojrzała? Jeżeli technologia jest OPEN SOURCE jakie są gwarancje jej rozwoju, wsparcia przy napotkaniu problemów? Czy technologia nie wchodzi w konflikt z innymi technologiami? Celem - nie jest opanowanie technologii dla samej technologii ponieważ programiści chcą się nauczyć kolejnego języka, narzędzia, bazy danych... Cel to użycie technologii do osiągnięcia celów biznesowych firmy! Czy ta technologia może być zastosowana w innych procesach, działach... ROI Arkusze kalkulacyjne nie dostarczają całej historii * Wartość dla kogo * Największą pułapką przy podejmowania decyzji związanych z technologią w biznesie jest pośpiech przyjmowania rozwiązania bez pełnego zrozumienia leżących u podstaw potrzeb. Jest trudno bezpośrednio powiązać wyniki firmy z wynikami danego projektu ** * Jack Brennan, Show Me The Value, Your CEO is counting on you to make sure technology investments really pay off, ** Cathy Benko, Does Your Project Portfolio Reflect Your Strategic Intent?, SAP NetWeaver magazine, Premiere Issue

21 Wybór projektów do realizacji spośród dostępnych projektów Jak sprawić, aby był wybrany do realizacji nasz projekt wśród portfeli projektów? - Priorytet projektu dla firmy (fuzje i przyjęcia) - Sponsor projektu - Kierownik projektu - ROI / Ryzyko projektu - Niezbędne środki do realizacji projektu - Przy jakich okolicznościach, warunkach, projekt będzie wstrzymany Co realizacja projektu przyniesie dla firmy, dla sponsora, dla użytkownika, dla przedstawiciela handlowego?* * Dave Rochlin, Does Your Project Portfolio Reflect Your Strategic Intent, SAP NetWeaver Magazine, Vol 1, No 1, p Wybór projektów do realizacji spośród dostępnych projektów Czy portfel waszych projektów odzwierciedla wasze strategiczne cele?* Portfelem projektów organizacji jest prawdziwa miara jej zamierzeń... Zapewnia, że kluczowe projekty i inicjatywy są zbieżne ze strategicznymi celami firm... Jeżeli chcemy wiedzieć, gdzie będziemy jutro, patrzmy w inwestycje, które robimy dzisiaj, nie w plany... Jeżeli wasze portfolio (portfel) nie jest zbieżne z tym co mówicie, do czego chcecie dojść, dysponujecie dwiema możliwościami: Zmienić to co mówicie, do czego chcecie dojść na ile wasze portfolio (portfel) pozwala, lub zrobić zmiany w waszym portfolio * Cathy Benko, Does Your Project Portfolio Reflect Your Strategic Intent?, SAP NetWeaver magazine, Premiere Issue

22 Wybór projektów do realizacji spośród dostępnych projektów Ocena portfolio (portfelu projektów) nie jest jednorazowym aktem. Portfel musi być regularnie analizowany. Po akceptacji projektu, najtrudniej jest go wstrzymać, zaniechać. Ale priorytety firmy, rynku, lub motywacje mogą zmienić projekt na nieistotny. Również są kontynuowane zmiany w technologii.... Duże projekty związane z infrastrukturą muszą być rozpatrzone ponowne, jeżeli jest zmiana w kierunkach strategii. *... Według danych firmy badawczej i konsultingowej Gartner, organizacje, które stosują rygorystyczne kryteria do przeniesienia projektów od fazy wymagań do fazy rozwoju oszczędzają więcej niż 25% kosztów związanych z opóźnieniem lub zaniechaniem projektu**. * Cathy Benko, Does Your Project Portfolio Reflect Your Strategic Intent?, SAP NetWeaver magazine, Premiere Issue ** Bob Wourms, Pharmaceutical Organizations Discover new Way to Stay Ahead of the Game: Project management Outsourcing, Pharmaceutical Processing, September 2003, Wybór projektów do realizacji spośród dostępnych projektów W czasie niepewności jest lepiej adaptować się do przyszłości, niż przewidywać ją.... Zrobić porfolio (portfel) projektów wariantowych, niż zakładać na kilku dużych wielomilionowych projektów - poject chunking - kawałki projektów.. obniża ryzyko, tworzy szybciej wartość dla firmy, dodaje więcej punktów podejmowania decyzji, obniża dylemat wstrzymania pojedynczych projektów... Project chunking (dziełenie projektu na kawałki) obniża jednocześnie okres zwrotu i ryzyka, dodając elastyczność. tworzyć komponenty, które mogą być wielokrotnie użyte.. * Cathy Benko, Does Your Project Portfolio Reflect Your Strategic Intent?, SAP NetWeaver magazine, Premiere Issue

23 Rola narzędzi informatycznych Blisko 60% udanych projektów w USA używało narzędzi wspomagających zarządzanie projektem. Platforma do komunikacji między użytkownikami, sponsorem, kierownikiem projektu i zespołem projektowym Narzędzia do zarządzania projektami Rolą narzędzia jest wspomaganie pracy zespołu i procesu zarządzania projektem. Innowacje metodologiczne w zarządzaniu projektami Balanced Score Card (BSC) - Zrównoważona Karta Wyników Workflow management (zarządzanie przepływu dokumentów) TQM - Total Quality Management Portfolio Management - stosowanie selekcji i nadawanie priorytetów oceny projektach na bazie kosztów i zysków* Project Management Office (PMO) - Biuro projektów - centralny oddział w organizacji, które odpowiada za planowanie, zarządzanie i wykonywanie wszystkich projektów w ramach firmy, komitet zarządzający projektami w organizacji Outsourcing project management - outsourcing zarządzanie projektów * Debbie Bigelow, Four Top Project Managemenet Priorities of Fortuen 500 Companies, PM Solutions,

24 Innowacje metodologiczne w zarządzaniu projektami Atmosfera w firmie - czy wszyscy popierają projekt, jak pozyskać zwolenników wśród przeciwników projektu W Projektach IT*: Adaptive Managament Extreme Programming Kiedy stosować te innowacje - wówczas, kiedy one powodują, że projekty są bardziej zyskowne i realizowane z większym powodzeniem. * Borys Stokalski, Perspektywy zarządzania projektami wobec nowych wyzwań IT, II Konferencja Project Management - Perspektywy i Doświadczenia, Innowacje metodologiczne w zarządzaniu projektami Outsourcing project management - outsourcing zarządzanie projektów Presja - szybko dostarczyć nowe produkty na rynek, nie przekraczając budżetu, zgodnie z wymaganiami jakości, wyprzedzając konkurencję Outsourcing zarządzania projektami zalety: Długofalowe rozwiązanie, efektywne kosztowo, zwalnia zasoby w firmach. Zasoby te można wykorzystać na szybsze dostarczenie produktu na rynek, badanie i rozwój nowych produktów, podniesienie efektywności procesów biznesowych... Firmy potrzebują od 5 do 7 lat, aby przygotować we własnym zakresie ekipę, posiadającą certyfikaty Project Management Professional (PMP) Natychmiast rośnie procent projektów zakończonych sukcesem. Transfer wiedzy, konsultant zewnętrzny < > zespół firmy. Pracownicy organizacji lepiej zaczynają rozumieć zarządzanie projektami, stosowanie metryki do oceny projektów. Zmniejsza rotację pracowników. Koszty związane z rotacją kierownika projektu dochodzą do 150% kosztów płacowych. * Bob Wourms, Pharmaceutical Organizations Discover new Way to Stay Ahead of the Game: Project management Outsourcing, Pharmaceutical Processing, September 2003,

25 Innowacje technologiczne w zarządzaniu projektami (technology innovations in PM) Web enabled Linux enabled Part of ERP (E-Business Suite) Jeden interfejs - Web lub / oraz Ms Excel (Open Office) enabled (export do) Kultura zarządzania projektami Zarządzanie projektami - podstawa do wykreowania w organizacji kultury Zarządzania Zmianą! Projektowa organizacja firmy - odejście od tradycyjnej hierarchicznej struktury organizacyjnej, w kierunku płaskiej struktury ułatwiającej komunikację. Ja to moje projekty... Projekty to ja... Projekty powinny/mogą/muszą stać się T-O-B-Ą!... My żyjemy, by wykonywać... Projekty... Zamień każde zadanie w projekt. (Tom Peters)

26 Kultura zarządzania projektami System zarządzania wiedzą w firmie System współdzielenia się wiedzą w firmie System uczenia się organizacji Zarządzania projektami IT w erze gospodarki elektronicznej Szybkość zmian (Alvin Toffler Trzecia fala, PIW, Warszawa 1985) Porywa nas tsunami zmian technologicznych i technicznych tracimy orientację... Dokonuje się rewolucja tradycyjnego miejsca pacy. Nikt rozsądny nie spodziewa się już, że spędzi całe życie w jednej firmie...układy scalone skolonizują wszystkie nasze rutynowe zajęcia*. * Tom Peters, In search of excellence, Thomas Peters, Robert Waterman Jr., Poszukiwanie doskonałości w biznesie, MEDIUM, Warszawa 2000

27 Zarządzania projektami IT w erze gospodarki elektronicznej Zmiana punktu koncentracji z: terminu, budżetu, dostarczanie produktu, który w maksymalnym stopniu spełnia wymagania (tradycyjne podejście) ukierunkowane na zmiany. Kaprysy rynku i presja konkurencji nie pozwalają na szczegółowe określenie zakresu prac w momencie planowania nowej inicjatywy, zaś w trakcie jej realizacji uniemożliwiają stabilizację wymagań, zmuszając do nieustannej weryfikacji założeń dotyczących terminów realizacji i kryteriów opłacalności **. ** Borys Stokalski, Perspektywy zarządzania projektami wobec nowych wyzwań IT, II Konferencja Project Management - Perspektywy i Doświadczenia, Zarządzania projektami IT w erze gospodarki elektronicznej Zmiany w procesach biznesowych wymaganiach użytkowników infrastrukturze i sprzęcie systemach operacyjnych aplikacjach technologii

28 Zarządzania projektów IT w erze gospodarki elektronicznej*... Zamiast konkretnego terminu pojawia się pojęcie terminu wejścia (time-to-market), który jest wypadkową wielu zmiennych czynników. Zamiast konkretnego zestawu wymagań, możemy mówić o subiektywnym modelu wartości (value proposition) wyznaczającym satysfakcję konsumenta rezultatów projektu. Również utrzymanie budżetu zostaje zastąpione przez bardziej elastyczne pojęcie utrzymania opłacalności przedsięwzięcia. Zamiast szczegółowego planu całego przedsięwzięcia pojawia się pojęcie strategii realizacji projektu oraz bieżące planowanie obejmujące stosunkowo krótki horyzont czasowy. * Borys Stokalski, Perspektywy zarządzania projektami wobec nowych wyzwań IT, II Konferencja Project Management - Perspektywy i Doświadczenia, On-demand - na żądanie Tradycyjny cykl rozwoju oprogramowania a nowy model rozwoju i dostarczania usług On-demand - Usługi na żądanie - centrum danych - serwer, system operacyjny, baza danych, serwer aplikacji, CRM, ERP... - Nowy typ relacji między użytkownikiem a dostawcą usługi (aplikacji) (ang. Service Provider) zamiast kupować licencję kupuje się czas użytkowania aplikacji - Dostępna natychmiast - Dostarcza wartość, przy niższych kosztach (30 do 60% w stosunku do tradycyjnego modelu), lepszej jakości serwisu * Neil Singhal and Bill McBeath, How On-Demand is Radically Changing the Enterprise Software Industry,

29 On-demand - na żądanie Neil Singhal and Bill McBeath, How On-Demand is Radically Changing the Enterprise Software Industry

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o.

Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o. Pomagamy firmom podejmować trafne decyzje biznesowe. Dostarczamy korzystne i nowoczesne rozwiązania IT. HURO Sp. z o.o. O HURO EKSPERCI TECHNOLOGII MICROSOFT.NET 10 letnie doświadczenie w dostarczaniu

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

Część I - Załącznik nr 7 do SIWZ. Warszawa. 2011r. (dane Wykonawcy) WYKAZ OSÓB, KTÓRYMI BĘDZIE DYSPONOWAŁ WYKONAWCA DO REALIZACJI ZAMÓWIENIA

Część I - Załącznik nr 7 do SIWZ. Warszawa. 2011r. (dane Wykonawcy) WYKAZ OSÓB, KTÓRYMI BĘDZIE DYSPONOWAŁ WYKONAWCA DO REALIZACJI ZAMÓWIENIA CSIOZ-WZP.65.48.20 Część I - Załącznik nr 7 do SIWZ Warszawa. 20r. (dane Wykonawcy) WYKAZ OSÓB, KTÓRYMI BĘDZIE DYSPONOWAŁ WYKONAWCA DO REALIZACJI ZAMÓWIENIA Wykonawca oświadcza, że do realizacji zamówienia

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Projekty IT w praktyce biznesowej

Projekty IT w praktyce biznesowej Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku. Wdrożenie systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie z branży wod-kan.

Studium przypadku. Wdrożenie systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie z branży wod-kan. Studium przypadku Wdrożenie systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie z branży wod-kan. XVI Konferencja IPMA Polska, 24-25 października 2013, Warszawa boleslaw.bernys@fideaeffect.com www.fideaeffect.com

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:

Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,

Bardziej szczegółowo

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu

CRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej 19 listopada 2009 Targi PROTECH 09 Michał Rok Professional Services Manager, update CRM Sp. z o.o. widok

Bardziej szczegółowo

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna

Bardziej szczegółowo

Koordynacja projektów IT w AGH

Koordynacja projektów IT w AGH Koordynacja projektów IT w AGH 24.11.2016 Zbigniew Kąkol Maciej Zygmunt Plan 1. Strategia IT w AGH 2. Model bramkowy 3. Zadania koordynator IT 4. Docelowy model zarządzania IT Inicjatywy Rozwiązania Zadowolenie

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Kontraktor - Analityk Biznesowy

Kontraktor - Analityk Biznesowy Kontraktor - Analityk Biznesowy Imię i nazwisko: Antal International_JC Lokalizacja: Warszawa Dostępność: 1 miesiąc Godzinowy koszt współpracy: 110 PLN + VAT Znajomość języków obcych: Angielski - Bardzo

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: sierpień 2015 Format: pdf Cena od: 2000 Sprawdź w raporcie Jaka jest wartość rynku IT w Polsce? Jakie są prognozy dla rynku IT w Polsce do roku 2020? Jaka jest

Bardziej szczegółowo

Opis Kompetencji Portfel Interim Menedżerowie i Eksperci

Opis Kompetencji Portfel Interim Menedżerowie i Eksperci Opis Kompetencji Portfel Interim Menedżerowie i Eksperci Warszawa, kwiecień 2012 r. Carrywater Group S.A. www.carrywater.com Al. Jerozolimskie 65/79, 00-697 Warszawa, Centrum LIM, piętro XIV, lok. 14.07

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

know 5 W, : filary wzrostu WHAT WHEN WHO WHY WHERE model biznesowy

know 5 W, : filary wzrostu WHAT WHEN WHO WHY WHERE model biznesowy nasza misja model biznesowy 5 W, : filary wzrostu know WHAT WHEN WHO WHY WHERE zwinne oprogramowanie, oparte o wybór właściwej technologii, outsourcing specjalistów odpowiednia strategia, wyprzedzanie

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery)

BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery) BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery) Dr inż. Michał Juszczyk Politechnika Krakowska Wydział Inżynierii Lądowej Zakład Technologii i

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt Zarządzanie projektami Wykład 1 - Projekt Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu Projekt/Program/Portfel

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 04.11.2017 TERMIN do: 04.11.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice

Bardziej szczegółowo

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej

System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej System CRM jako wsparcie procesów sprzedaży i serwisu w przedsiębiorstwach z branży produkcyjnej bez inwestycji» Nasi klienci odnoszą więcej sukcesów. Michał Rok CEE Business Unit Director, Update CRM

Bardziej szczegółowo

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Piotr Krząkała Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Strategia firmy Każda organizacja działająca we współczesnym biznesie powinna posiadać określoną strategię działania i na tej bazie budować system

Bardziej szczegółowo

evolpe Consulting Group 2011 2011-12-03

evolpe Consulting Group 2011 2011-12-03 evolpe Consulting Group 2011 2011-12-03 Rynek oprogramowania evolpe Consulting Group Open Source Commercial Open Source Polecane produkty Korzyści z wdrożenia Podsumowanie Pytania 2 evolpe Consulting Group

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA Dobre narzędzie, które pomoże Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 07.10.2017 TERMIN do: 10.06.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Warszawa

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Warszawa, 6 lutego 2014 www.hypermixer.pl 01 1 2 3 4 Rynkowe wyzwania Poszukiwania

Bardziej szczegółowo

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. 2 Nasze zobowiązanie Drodzy Koledzy i Koleżanki, Współpracownicy! Światowy rynek wind i schodów ruchomych podlega stałej ewolucji

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi

BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi Prezentacja rozwiązania Co to jest ECM? ECM (enterprise content management) to strategia świadomego zarządzania

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Usługi i rozwiązania IT dla biznesu

Usługi i rozwiązania IT dla biznesu Usługi i rozwiązania IT dla biznesu lat doświadczeń specjalistów przedsięwzięć krajów od 1995 r. na rynku konsultanci, programiści, kierownicy projektów wspieranych dla ponad 400 klientów klienci i projekty

Bardziej szczegółowo

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Wsparcie dla klienta i underwritera Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Czołowy dostawca TOP provider of IT solutions for insurance Pierwszy dostawca IT dla ubezpieczeń

Bardziej szczegółowo

Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań

Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań 2012 Koszty związane z tworzeniem aplikacji on demand versus zakup gotowych rozwiązań Mateusz Kurleto NEOTERIC Wdrożenie systemu B2B Lublin, 25 października 2012 Mateusz Kurleto Od 2005 r. właściciel NEOTERIC,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Modele wdrażania i zarządzania projektami ERP Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów (c) Jarosław Żeliński IT-Consulting 1 Cel prezentacji Wskazanie kluczowych ryzyk projektów wdrożenia

Bardziej szczegółowo

ENERGY BUSINESS CONSULT. Profil firmy. Facility Management Efektywność energetyczna Rozwiązania IT

ENERGY BUSINESS CONSULT. Profil firmy. Facility Management Efektywność energetyczna Rozwiązania IT ENERGY BUSINESS CONSULT Profil firmy Facility Management Efektywność energetyczna Rozwiązania IT Profil firmy EBCsoft Sp. z o.o. jest dostawcą kompleksowych usług oraz systemów dla Facility Management

Bardziej szczegółowo

Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH. Modeling and analysis of computer systems Forma studiów: Stacjonarne

Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH. Modeling and analysis of computer systems Forma studiów: Stacjonarne Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Kierunek: Informatyka Modeling and analysis of computer systems Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy w ramach specjalności:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 1 Organizacja Kursu Wykład - interaktywna prezentacja (ok. 95% czasu) Test (ok.. 5% czasu) Opracowanie indywidualne lub grupowe związane z zaliczeniem

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

4Value Business Consulting. - doświadczenia i kierunki

4Value Business Consulting. - doświadczenia i kierunki 4Value Business Consulting - doświadczenia i kierunki Doświadczenie 4VALUE Consulting Szkolenia Badania Rozwój personelu Gdzie jesteśmy? Gdzie jest konkurencja? Gdzie chcemy być? Jak to zrobimy? CONSULTING

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Jak opisać wymagania zamawiającego wybrane elementy

Jak opisać wymagania zamawiającego wybrane elementy Jak opisać wymagania zamawiającego wybrane elementy Adam Rzeźnicki, Grzegorz Sobolewski PIIT Listopad, 2012 Agenda Kontekst ma znaczenie - na przykładzie cyklu wytwórczego systemu aplikacyjnego Rodzaje

Bardziej szczegółowo

Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case. www.leoconsulting.pl

Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case. www.leoconsulting.pl Dobre wdrożenia IT cz. I Business Case Wprowadzenie Czy wiesz: jak często po wdrożeniu oprogramowania okazuje się, że nie spełnia ono wielu wymagań? jak często decyzja o wdrożeniu systemu informatycznego

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo

Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Staże i praktyki zagraniczne dla osób kształcących się i szkolących zawodowo Projekt systemowy w obszarze edukacji w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej Case Study Rozwiązania dla branży metalowej Charakterystyka klienta Firma produkująca wyroby ze stali czarnej, aluminium, stali nierdzewnej oraz elementy konstrukcji i konstrukcje metalowe. W palecie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo