ROZDZIAŁ VII ROZWIJANIE PRZYWÓDZTWA

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ROZDZIAŁ VII ROZWIJANIE PRZYWÓDZTWA"

Transkrypt

1 ROZDZIAŁ VII ROZWIJANIE PRZYWÓDZTWA CEL Rozdział ten ma na celu pogłębienie wiedzy i umiejętności potrzebnych pracownikom socjalnym, aby mogli skutecznie inicjować i umacniać przywództwo demokratyczne w lokalnych wspólnotach romskich. Przywództwo to moŝna postrzegać jako sposób na zwiększenie zaangaŝowania członków społeczności w sprawy jej dotyczące (empowerment) oraz kształtowanie jedności, tolerancji oraz zasobów umoŝliwiających wzajemną pomoc członków wspólnoty. CELE EDUKACYJNE 1. Zrozumienie i docenienie wzorów tradycyjnego przywództwa we wspólnotach romskich oraz jego korzeni historycznych; 2. Porównanie i krytyczna dyskusja mocnych i słabych stron tradycyjnego i nowoczesnego przywództwa Romów w państwie lub regionie, w którym dany pracownik obecnie działa (lub zamierza działać); 3. Uświadomienie róŝnych podejść do promowania demokratycznego przywództwa we współczesnym społeczeństwie oraz zdobycie solidnej wiedzy na ten temat; 4. Krytyczne omówienie alternatywnych podejść do rozwoju przywództwa romskiego w lokalnych władzach z perspektywy integracji tradycyjnie obecnych w romskich społecznościach struktur z zasobami nowoczesnego przywództwa oraz 5. Uzyskanie wiedzy na temat specyficznych technik oraz umiejętności przywództwa partycypacyjnego (demokratycznego), które mogliby skutecznie wykorzystać zarówno lokalni przywódcy, jak i pracownicy socjalni w celu zapewnienia zmian w romskich wspólnotach w demokratyczny i kreatywny sposób. POJĘCIA KLUCZOWE I RAMY ODNIESIENIA Przywództwo: Sztuka oraz nauka współczesnego demokratycznego przywództwa opiera się na zrozumieniu ludzi, i znajomości procesu inspirowania ich do podejmowania wspólnych działań w związanym z wyborem określonych celó, daŝeniem do nich i osiąganiem ich, jak równieŝ umiejętnością nauczania, jak sobie wzajemnie pomagać i korzyści dotyczących wspólnego interesu oraz pomaganiu sobie nawzajem w tym procesie. Mimo Ŝe wielu kierowników pełni takŝe role przywódcze, przywództwo nie jest kierowaniem. Podczas gdy przywódcy zawsze inicjują i przeprowadzają zmiany, kierownicy zarządzają juŝ załoŝonymi organizacjami (społecznymi lub przedsiębiorstwami), a ich nadrzędnym zadaniem jest zinstytucjonowanie status quo. Przywódcy z kolei na przestrzeni dziejów zawsze przekraczali granice status quo, szukając sposobów na stworzenie partnerstwa, aby wspólnie osiągnąć to, czego nie dałoby się uzyskać samotnie. Rozwijanie przywództwa: Pojęcie to odnosi się do róŝnorodnych ćwiczeń szkoleniowych w małych grupach. Proces ten bywa nazywany strategiczną inwestycją w umacnianie istniejącego przywództwa, aby radziło sobie lepiej niŝ w przeszłości. Proces ten 141

2 moŝe być równieŝ postrzegany jako inwestycja w wychowanie nowego pokolenia przywódców dla tej samej misji. Skuteczne i odpowiedzialne kształtowanie przywództwa opiera się na szczególnego rodzaju sojuszu pomiędzy nauczycielem i uczniem nazywanym mentoringiem. Do pozostałych waŝnych zadań w demokratycznym przywództwie naleŝą: rzecznictwo (advocacy) domaganie się realizacji potrzeb i interesów innych ludzi, kiedy nie są w stanie (lub nie wolno im) zrobić tego samodzielnie; mediacja wszelkie działania mające na celu ułatwianie negocjacji pomiędzy dwiema stronami w celu przezwycięŝenia nieporozumień oraz wypracowania zgody na zasadach wspólnej korzyści; integracja społeczna kaŝda forma działania na rzecz umacniania jedności grupy, tolerancji, zaufania oraz jej zasobów przy zwróceniu szczególnej uwagi na tych członków grupy, którzy nie są w stanie uczestniczyć we wspólnych działaniach na tym samym poziomie co pozostali; coaching i doradzanie wszelkie działania edukacyjne/szkoleniowe, które pomagają osobie niebędącej ekspertem (uczeń, staŝysta lub klient ) nabyć konkretne umiejętności techniczne oraz umocnić swą indywidualną skuteczność. Style przywództwa: Pojęcie to zostało wprowadzone przez Kurta Lewina, jednego z twórców współczesnej psychologii, a następnie rozwinięte przez jemu wspólczesnych. Za jego pomocą empirycznie dowiedziono, Ŝe, właściwie we wszystkich sferach Ŝycia społecznego istnieją trzy podstawowe systemy wartości kształtujące relacje między przywódcą a jego zwolennikami: (1) styl autorytarny (autokratyczny) przywódca mówi swoim zwolennikom, co on/ona chce, aby zostało wykonane i w jaki sposób, nieotrzymuje przy tym Ŝadnych informacji zwrotnych od swoich zwolenników; (2) styl uczestniczący (demokratyczny) przywódca włącza swoich zwolenników do ogólnego procesu podejmowania decyzji, ale zachowuje prawo do wyboru ostatecznego rozwiązania; (3) styl laissez-faire (liberalny) przywódca pozwala swoim zwolennikom na podejmowanie własnych decyzji (w kaŝdej sprawie), mimo to sam ponosi odpowiedzialność za rezultaty ich działań. PRZYWÓDZTWO ROMSKIE W PRZESZŁOŚCI I OBECNIE Przywództwo w tradycyjnej kulturze romskiej Wczesne wspólnoty romskie prawdopodobnie przyjęły szczególny rodzaj współprzywództwa, charakterystyczny dla społeczeństw prehistorycznych. Oznaczało to posiadanie głównego przywódcy rolę tę z zasady pełnił męŝczyzna wyróŝniający się pod względem fizycznym i społecznym (siła, wzrost, witalność, spolegliwość, otwartość itd.). Otaczali go liderzy opinii, zaangaŝowani w proces podejmowania waŝnych decyzji. Byli to z reguły najmądrzejsi i najbardziej szanowani starsi członkowie wspólnoty. Jak podkreślają hiszpańscy cyganolodzy J. V. Claveria i J. G. Alonso, w kulturze romskiej ludzie starsi są otaczani szczególnym szacunkiem. Niemniej jednak sam wiek nie wystarcza, aby stać się szanowanym Romem. Aby zasłuŝyć na takie określenie, trzeba stać się osobą, z której opinią muszą liczyć się członkowie wspólnoty. Rom lub Romka cieszący się szacunkiem jest takŝe postrzegany/a jako osoba, która przekazuje swojej rodzinie tradycje oraz wartości kultury romskiej. Nie istnieje określony proces stawania się szanowanym Romem, przebiega on w bardzo spontaniczny sposób 1. Wynika stąd, Ŝe taki rodzaj przywództwa we wspólnotach romskich, najprawdopodobniej ukształtowany w odległej przeszłości, musiał być swoistym wariantem demokracji (powszechne wybory przywódcy, grupowy sposób podejmowania decyzji itd.)., Dawał on przemieszczającym się grupom i wspólnotom wystarczającą elastyczność, aby samemu się organizować oraz szybko przystosowywać do róŝnorodnych środowisk geograficznych i społecznych. 142

3 Jednym z najlepszych przykładów przywództwa romskiego jest rola Vajdy na średniowiecznych terytoriach węgierskich. Po tym jak Romowie zostali przesiedleni w inne miejsca, Vajdowie byli odpowiedzialni za utrzymanie swoich ludzi w porządku, zgodnie z zasadami lokalnego właściciela ziemskiego. Równocześnie Vajda był sędzią. Jako Ŝe pozostawał on pod silną kontrolą swojej wspólnoty dzięki wczesnym formom demokratycznej samoorganizacji we wspólnotach romskich niejednokrotnie dochodziło do konfliktów pomiędzy nim a podwładnymi. Prowadziło to do częstych wyborów Vajdy i nie odbiegało znacznie od mechanizmów obecnych we współczesnych demokracjach 2. RóŜnica polega na tym, Ŝe romski Vajda istniał kilkaset lat przed pojawieniem się nowoczesnych społeczeństw demokratycznych. Wielu dzisiejszych liderów romskich pełniących tradycyjne role przywódcze w swoich wspólnotach, takich jak Sero-Rom w grupie Polska Roma w Polsce lub Vajda u Lowarów na Węgrzech, podkreśla fakt, Ŝe tradycyjni romscy przywódcy byli autentycznymi i legalnymi przedstawicielami wspólnoty dzięki temu, Ŝe cieszyli się zaufaniem i autorytetem wśród Romów. Otrzymywali władzę w wyniku decyzji podejmowanych podczas zgromadzeń wspólnoty. Na skrzyŝowaniu toŝsamości kulturowej i polityki Kto wypowiada się w imieniu Romów? takie pytanie zadano na seminarium zorganizowanym niedawno dla grupy starszyzny romskiej, przedstawicieli partii politycznych oraz organizacji pozarządowych z Europy Środkowej, Wschodniej i Południowo-Wschodniej Reprezentacja i przywództwo Romów na szczeblu państwowym oraz międzynarodowym (Kraków, 9-10 marca 2001) 3. Wstęp do raportu seminaryjnego, napisanego przez Andrzeja Mirgę, przewodniczącego Grupy Specjalistów ds. Romów i Nomadów przy Radzie Europy oraz Przewodniczącego Komisji Doradczej Romów w ramach Projektu w Sprawie Stosunków Etnicznych (PERP), głosi (Ramka 1): Ramka 1 Romska wspólnota została uznana za pełnoprawną mniejszość etniczną dopiero w minionej dekadzie. Nie miała ona Ŝadnej elity politycznej, jej tradycyjni przywódcy dysponowali niskim poziomem formalnej edukacji, a ich zaangaŝowanie polityczne takŝe było ograniczone. RównieŜ nowi przywódcy, którzy niedawno zaczęli się wyłaniać, nie mają bezpośredniego doświadczenia politycznego. W efekcie społeczność romska przez większość polityków jest nieustannie traktowana w sposób protekcjonalny. (strona 1) Nie tylko elita romska, ale takŝe coraz więcej krytyków czuje, Ŝe przywództwo romskie znalazło się w głębokim kryzysie, to znaczy na pograniczu tradycyjnej i nowoczesnej polityki. Jest to zwłaszcza widoczne w krajach postkomunistycznych Europy Środkowej i Wschodniej. Jak podsumowuje Martin Kovats: Pojawienie się Romów na scenie politycznej jest często obwieszczane jako znak oświecenia i postępu społecznego. Ale rozwój romskiego nacjonalizmu i dąŝeń do politycznej reprezentacji powinien być raczej postrzegany jako element obecnego w polityce europejskiej regresywnego umacniania się rozłamów na tle etnicznym i narodowym. Romowie bardziej potrzebują oddolnej kampanii na rzecz równości ze swoimi współobywatelami niŝ odgórnego przywództwa. 4 Powstaje pytanie, czy moŝna oczekiwać rewitalizacji romskiego przywództwa na poziomie lokalnym, skoro większość tradycyjnych wspólnot romskich wydaje się przechodzić chaotyczne przemiany. Ian Hancock interpretuje na przykład sytuację Romów kofrontowanych z dominującą częścią społeczeństwa jako walkę o kontrolę nad toŝsamością 5. R. M. Clewett rozwija tę myśl, twierdząc, Ŝe w samym centrum kryzysu muszą znajdować się dwustronne procesy transformacji. Równocześnie z procesem konstruowania nowej toŝsamości politycznej najmłodszych pokoleń Romów mamy do czynienia z tworzeniem nowej toŝsamości społecznej 6. Poza tym wielu innych obserwatorów 143

4 wciąŝ podkreśla fakt, iŝ nawet najbardziej spójne społeczności lokalne Romów doświadczają dezintegracji. Jest ona wynikiem zarówno braku powszechnie szanowanego przywództwa, jak i skrajnego indywidualizmu (interesowności) członków oraz grup tworzących te wspólnoty. Typowy przykład moŝna zaobserwować w Serbii poniŝej znajduje się relacja Osmana Balicia z miejscowości Niš, członka Rady Naczelnej Międzynarodowej Unii Romskiej 7. Ramka 2 Romom [w Serbii] brak poczucia solidarności. Zagubiono tradycyjną bliskość oraz wsparcie w wielopokoleniowej rodzinie, pośród sąsiadów, pośród ludzi mieszkających w tych samych blokach, pomiędzy podobnymi etnicznie grupami oraz pośród całych grup etnicznych. Wydaje się, Ŝe etniczny mit o silnych więzach pośród Romów uległ zanikowi. Zamiast dbania o sąsiadów, ludzie wykształcili poczucie indywidualnego utylitaryzmu oraz zgubnego w skutkach egoizmu. Troszczę się tylko o siebie; waŝny jestem tylko ja i moi najbliŝsi krewni. Zerwały się takŝe więzi międzypokoleniowe. ( ) Romska kultura polityczna jest w katastrofalnym stanie. Dokładnie rzecz biorąc, nie istnieje. NaleŜałoby powiedzieć, Ŝe mamy do czynienia z polityczną niekulturą. W celu promowania głębszego zrozumienia kwestii, z jakimi zmagają się dzisiejsze elity przywództwa romskiego w większości krajów Środkowej i Wschodniej Europy, w niniejszym rozdziale zamieszczono pobieŝną analizę zawartości wybranych rozdziałów wspomnianego wyŝej raportu seminaryjnego PER Kraków Najbardziej interesujące wnioski zebrano zaś w tabeli poniŝej (patrz Tabela 1). Tabela 1: Wybrane refleksje dotyczące przywództwa romskiego w krajach Środkowej i Wschodniej Europy. Część tematyczna (jednostki tematyczne) 1. Mieszane uczucia Romów względem ich własnego (romskiego) przywództwa. Zdania ilustrujące nastawienie (wyraŝone opinie) Mimo wiary wielu Romów we władzę swoich przywódców przy rozwiązywaniu problemów, rzadko poszukują formalnych mechanizmów, które pozwalałyby na pociąganie przywódców do odpowiedzialnośći. 2. Niechęć współczesnych przywódców romskich do szukania partnerstwa z tradycyjnymi romskimi przywódcami. Nie ma sposobu, aby połączyć tradycyjne i nowoczesne przywództwo. Gdyby Romowie spróbowali tak zrobić, staliby się skamieniałością. 3. Niechęć do przyjęcia szerszego przywództwa we wspólnocie romskiej. Wielu Romów nie reprezentuje [ i nie moŝe reprezentować] wszystkich Romów, ale tylko okręg wyborczy ich konkretnej organizacji. 4. Niejasność w okrelśleniu zakresu i roli przywództwa romskiego w dzisiejszych społeczeństwach. Przez ostatnie dziesięć lat przywódcy romscy działali zarówno w romskich, jak i nieromskich organizacjach na rzecz Romów. Być moŝe właśnie teraz nadszedł historyczny moment, aby spróbować określić, jakiego rodzaju przywództwa potrzebują Romowie. 5. Wizerunek dobrego przywódcy Romów. Dobry przywódca musi być sądzony przez pryzmat swoich osiągnięć, tak aby za dziesięć lat moŝna łatwo dostrzec, kto zrobił coś dla wspólnoty. Przywódcą musi być osoba, która kieruje się najpierw rozumem, potem sercem, a na końcu własnym interesem. 6. Wizerunek złego przywódcy Romów. Wielu [tradycyjnych] przywódców romskich sprzedawało złudzenie. Manipulowali oni masami Romów, co było dość łatwe ze względu na wysoki poziom analfabetyzmu. Niektórzy nowocześni przywódcy odgrywali role podobne do tradycyjnych; funkcjonowali jako pośrednicy, starając się targować między populacją większościową a Romami, kaŝdemu coś oferując. Z czasem stali się oni instytucjami dostarczającymi usługi. 7. Kim jest przywódca romski? Dostawcą usług czy autentycznym liderem politycznym? Aby stać się przywódcą romskim, nie wystarczy być Romem, który umie mówić po angielsku, wie, w jaki sposób kierować projektami oraz umie sprzedać swoją fachową wiedzę na temat Romów. W przeciwieństwie do tradycyjnego przywódcy, który był prawdziwym liderem wspólnoty, jego nowoczesny odpowiednik został zredukowany do dostawcy usług. ObniŜenie znaczenia przywództwa romskiego jest niekorzystne i niszczące, poniewaŝ narusza zaufanie Romów do przywódców i organizacji. 144

5 Część tematyczna (jednostki tematyczne) 8. Wizja kompetentnego romskiego przywódcy przyszłości. 9. Przywództwo romskie oraz działalność polityczna. Zdania ilustrujące nastawienie (wyraŝone opinie) Jest konieczne, aby romski przywódca był wykształcony oraz był profesjonalistą, a takŝe umiał posługiwać się narzędziami uŝywanymi przez współczesne społeczeństwa. Równocześnie musi on pielęgnować swoje tradycyjne korzenie. Skuteczny przywódca nie musi być kimś nowym, ale powinien być osobą, oblekającą swój szkielet tradycję nową skórą wykształceniem. Przywództwo romskie musi być zaangaŝowane w politykę, jako Ŝe tylko w polityce oraz przez nią moŝna znaleźć rozwiązania trwałych problemów Romów. Przywódcy romscy, przynajmniej ci nowocześni, są odpowiedzialni za formułowanie Ŝądań Romów. Romowie, którzy działają w najwaŝniejszych partiach w państwie, kierują się własnym interesem. W rezultacie ukrywają oni lub wypaczają interesy Romów, co często ma istotne konsekwencje dla romskich wspólnot. Klasycznym przykładem takich działań moŝe być była Jugosławia. 10. Romskie organizacje pozarządowe oraz działalność obywatelska. Wielu wykształconych Romów spotkało się z korupcyjnymi praktykami romskiego przywództwa. W celu modernizacji oraz utrzymania ról przywódczych w nowym postkomunistycznym kontekście niektórzy z tradycyjnych przywódców musieli zmienić formułę swojej władzy, aby upodobnić ją do przywództwa organizacji pozarządowych. Tym samym musieli oni wkroczyć do sektora obywatelskiego i załoŝyć własne organizacje romskie. Organizacja pozarządowa nie jest częścią romskiej tradycji wywodzi się z tradycji społeczeństw nieromskich, ale Romowie muszą korzystać z tej formy działania w swoim własnym interesie. Źródło: Opracowano na podstawie PER Projekt w sprawie Stosunków Etnicznych (2001), ss W celu podsumowania wyŝej omówionych kwestii przywództwa skonstruowano macierz SWOT, wymieniając główne: Mocne strony, Słabe strony, Szanse oraz ZagroŜenia obecnej sytuacji przywództwa romskiego jako swoiste narzędzie diagnostyczne do oceny przyszłych potrzeb (Tabela 2). 145

6 Tabela 2: Macierz SWOT prezentująca zasoby obecnego przywództwa romskiego w krajach Środkowej i Wschodniej Europy MOCNE STRONY SZANSE Zachowane tradycyjne struktury społeczne (w wielu lokalnych wspólnotach) Rosnąca aktywność polityczna młodych Romów Umocnienie romskiego sektora non-profit Wzrost liczby młodych (wykształconych) kobiet zaangaŝowanych w kwestie wspólnotowe Włączenie Romów w organy władzy lokalnej Wspieranie oddolnych inicjatyw na rzecz zmian we wspólnocie poprzez badanie w działaniu (action research) Włączenie tradycyjnych przywódców w lokalne władze Wzmacnianie koalicji Romów i nie-romów w lokalnych władzach Wzmacnianie społecznej i kulturowej toŝsamości poprzez rozwój przywództwa Wspieranie długookresowego rozwoju zasobów ludzkich dla demokratycznego przywództwa SŁABE STRONY Zanikanie wielu tradycyjnych struktur społecznych Niskie wykształcenie tradycyjnych romskich przywódców Brak oddolnego wsparcia wspólnoty dla lokalnego przywództwa romskiego Brak wykwalifikowanych osób do kierowania organizacjami i w ciałach przywódczych ZAGROśENIA Pogłębianie się ubóstwa i wykluczenia społecznego Nowe trendy i fale nastrojów antycygańskich Młodzi przywódcy romscy dąŝący do władzy i podniesienia statusu politycznego Wykorzystywanie sektora romskich organizacji non-profit do własnych interesów Rosnąca podatność romskiego przywództwa na korupcję polityczną, moralną i gospodarczą Rosnąca podatność dzieci romskich na wkraczanie na drogę przestępstwa WIZJE ROMSKIEGO PRZYWÓDZTWA W PRZYSZŁOŚCI Wyzwanie związane z demokratyzacją przywództwa Opisane wyŝej rodzaje podejścia oraz systemy wartości jednoznacznie popierają hipotezę, Ŝe większość młodych przywódców oraz reprezentantów romskich wydaje się preferować niektóre warianty odgórnego przywództwa, ogólnie znanego w literaturze jako strategia autokratyczna (opierająca się na statusie). Pojęcie autokratyczny nie zawiera w sobie wartościowania, podobnie jak termin demokratyczny, ani nie ma związku z codzienną polityką. Oba są one psychologicznymi konstruktami odnoszącymi się do względnie stałych systemów wartości i wzorów zachowań, charakteryzującymi sposób odnoszenia się przywódcy do grupy ludzi (zwolenników) podczas długookresowych, wspólnych działań nad róŝnymi zadaniami 8. PoniŜej zamieszczono schemat uaktualnionej wersji oryginalnej kategoryzacji Kurta Lewina dotyczącej stylów przywództwa, wyróŝniający większą liczbę kategorii po obu stronach skali, zaczynając od skrajnie autokratycznych strategii przywództwa do skrajnie demokratycznych (Rysunek 1). 146

7 Rysunek 1: Kontinuum stylów przywództwa Autokratyczne style przywództwa Twardy autokrata śyczliwy autokrata PobłaŜliwy autokrata Przyjęta i wykorzystywana władzy płynąca ze stanowiska Demokratyczne style przywództwa Przywódca konsultacyjny Przywódca partycypacyjny Przyjęta i wykorzystywana władza osobista Przywódca liberalny (nieingerujący) Diagram wyraźnie pokazuje, Ŝe obie główne grupy strategii przywództwa oparte są na róŝnych rodzajach związku władzy pomiędzy przywódcą a określonymi grupami ludzi, występującymi w roli zwolenników, podwładnych, członków zespołu itp. Jako Ŝe pojęcie władzy jest samo w sobie złoŝone, w tym kontekście naleŝałoby je interpretować jako zmienną relacyjną, to znaczy, kto ma wpływ na kogo, na jakich podstawach oraz w jakim stopniu w danej sytuacji lub teŝ przez dłuŝszy okres. Kluczem jest pełne zrozumienie róŝnicy pomiędzy władzą wypływającą ze stanowiska a władzą osobistą i z tego względu wystarczający jest poniŝszy opis tych dwóch pojęć 9 (patrz ramka 3). Ramka 3: Władza wypływająca ze stanowiska a władza osobista Mówiąc ogólnie, władza to potencjał osoby do wywierania wpływu na innych. W kontekście organizacji moŝe ona przybrać dwie formy: władzy wypływającej ze stanowiska oraz władzy osobistej. Pierwsza odnosi się do potencjalnego wpływu przywódcy wynikającego z autorytetu danego mu wraz ze stanowiskiem. Potencjalny wpływ wywodzący się z cech charakterystycznych osoby pełniącej funkcję nosi nazwę władzy osobistej. Jej najbardziej skutecznymi formami są umiejętności przywódcy oparta na wykazywanej kompetencji, atrakcyjność wynikająca z cech osobistych oraz lojalność oparta na współpracy rozwijającej się w miarę upływu czasu. Przykłady władzy płynącej ze stanowiska, które autorytarni przywódcy wykorzystują zazwyczaj do wywierania wpływu na innych to: Władza wynagradzania: wywieranie wpływu poprzez przydzielanie nagród (np. awanse, premie) Władza przymusu: wywieranie wpływu poprzez groźby i kary (np. degradacja, zwolnienie z pracy) Władza legalna: wywieranie wpływu w oparciu prawa płynące z zajmowanego stanowiska w organizacji lub grupie (np. władza formalna) Władza manipulacji (korupcja): wywieranie wpływu poprzez naduŝywanie wszelkiej formy nagrody lub legalnej władzy w celu przejęcia nad kimś całkowitej kontroli (np. szantaŝowanie, zniewolenie) Biorąc pod uwagę fakt, Ŝe społeczeństwa z długą historią przywództwa totalitarnego (kraje postkomunistyczne oraz postkolonialne) mają słabą tradycję wartości demokratycznych oraz praktyki politycznej, najwaŝniejszym sposobem zdobycia lub umocnienia władzy w hierarchii społecznej staje się strategia opierająca się na korupcji. ZauwaŜa się wzrost korupcji we właściwie wszystkich aspektach Ŝycia publicznego oraz w róŝnych formach (np. polityczna, ekonomiczna, moralna itd.). Dotyczy to takŝe przestępstw przygranicznych, takich jak przemyt czy handel ludźmi. Z drugiej strony oczywiste jest, Ŝe najłatwiejszym celem korupcji są nieuprzywilejowane grupy społeczne, takie jak Romowie w krajach 147

8 postkomunistycznych. Korupcja pozostaje jednym z najgorzej rozumianych i najsłabiej kontrolowanych rodzajów przestępstw w nowoczesnych społeczeństwach, poniewaŝ w większości przypadków towarzyszy ona nie tylko naduŝywaniu władzy wypływającej ze stanowiska, ale takŝe niektórych aspektów władzy osobistej, takiej jak charyzma (patrz poniŝej). Zamieszczony diagram konceptualny moŝe pomóc czytelnikowi w rozpoznaniu oznak i przejawów korupcji we własnym środowisku społecznym/politycznym 10 (Rysunek 2). Rysunek 2: Korzenie i mechanizmy korupcji we współczesnych społeczeństwach Hierarchia społeczna i przywództwo podatne na korupcję Tradycja autorytarnych wartości SłuŜalczość wobec władzy jako normalność Tradycja wyzysku i podporządkowania Powszechność szantaŝu jako normalności Brak lub słaba kontrola społeczna NaduŜywanie legalnej władzy Znajdujący się na drugim biegunie skali władzy demokratyczni przywódcy zazwyczaj przejawiają wyjątkowe zdolności osobiste w wykorzystywaniu następujących źródeł władzy: Władza ekspercka: Wywieranie wpływu raczej przez zdolność przekonywania faktami i wiedzą niŝ manipulowanie emocjami (np. wiedza techniczna) Władza wspomagająca: Wywieranie wpływu przez inspirowanie i zachęcanie innych w subtelny i delikatny sposób (np. wzajemne zrozumienie, budowanie zaufania) Władza odniesienia: Wywieranie wpływu poprzez budzenie podziwu zwolenników/przywiązanie do przywódcy jako modelu wartego naśladowania (np. wspólne pochodzenie kulturowe) Kompetencje międzykulturowe: Wywieranie wpływu przez zdolność do dobrego komunikowania się z ludźmi i grupami z kulturowo/językowo róŝnorodnych populacji (np. wiedza o/lub empatia dla sposobu, w jaki ludzie z innych kultur interpretują określone zagadnienia) Charyzma: Wywieranie wpływu poprzez cały zestaw wyróŝniających się cech charakterystycznych, takich jak demonstrowanie nadzwyczajnej pewności siebie, otwartość na nowe doświadczenia, spokój, asertywność, autentyczność, skupienie się na osobie oraz doskonałe umiejętnościami komunikowania się. 148

9 Ze wszystkich wyŝej wymienionych zdolności ostatnia wydaje się być najbardziej mityczną władzą, którą często interpretuje się w wyjątkowo zawiły i kontrowersyjny sposób (np. boski dar kontra moce szatańskie ). Przenosząc zjawisko charyzmy na bardziej realistyczny grunt, moŝna powiedzieć, Ŝe osoby postrzegane jako charyzmatyczne charakteryzują trzy istotne atrybuty: (1) dość silnie odczuwają emocje; (2) są w stanie wywołać takie same uczucia u innych; oraz (3) są odporne na wpływ innych charyzmatycznych ludzi. Ku integracji tradycyjnego oraz nowoczesnego przywództwa romskiego Następnym logicznym krokiem w powyŝszej dyskusji na temat demokratycznego przywództwa jest podkreślenie podstawowych przesłanek i perspektyw kształtowania demokratycznych rządów w procesie rozwoju lokalnych wspólnot. Dyskusja ta zwróci z kolei szczególną uwagę na wyzwania związane z tradycyjnymi strukturami społecznymi oraz autentycznym przywództwem oddolnym, które nadal pozostaje tradycją w wielu wspólnotach romskich z nowoczesnymi zasobami władzy lokalnej, w tym tzw. legalnymi (formalnymi) strukturami przywództwa ustalonymi przez państwo oraz jego ciała ustawodawcze. W teorii oraz praktyce współczesnego rozwoju przywództwa pojęcie integracyjnego rozwoju lokalnego nie jest niczym nowym. W ostatnich latach wzrasta zainteresowanie oraz wsparcie dla rozwoju wielokulturowego i wielozasobowego modelu lokalnego rozwoju jako części składowej globalnego procesu demokratyzacji skupiającego się na kwestii decentralizacji struktur rządowych w celu usamodzielnienia administracji lokalnej i regionalnej. Potrzeba utworzenia zintegrowanej władzy lokalnej na szczególne znaczenie w krajach, gdzie pokaźny odsetek populacji (lub większości) pochodzi z tradycyjnej (niezachodniej) struktury społecznej, jak to ma miejsce między innymi w krajach postkolonialnych w Afryce i obu Amerykach. Z całą pewnością integracyjne podejście do władzy lokalnej wydaje się wyjątkowo obiecujące, biorąc pod uwagę rozwiązanie pogłębiającego się kryzysu lokalnego przywództwa w wielu wspólnotach lokalnych we wszystkich społeczeństwach postkomunistycznych, zwłaszcza tych z etniczną mieszanką populacji romskich i nieromskich. George Lutz oraz Wolf Linder, autorzy inspirującej analizy tego problemu zatytułowanej Tradycyjne struktury w lokalnym rządzeniu dla rozwoju lokalnego 11 definiują kilka kluczowych pojęć w następujący sposób (Ramka 4): Ramka 4 Tradycyjne struktury oraz społeczeństwa: Tradycja ma przede wszystkim znaczenie historyczne i odnosi się do czegoś, co ma swoje korzenie w przeszłości. Ponadto poprzez odnoszenie się do tradycyjnego, przypuszcza się, Ŝe istnieje róŝnica pomiędzy tradycyjnością a nowoczesnością. Określa się, Ŝe struktury formalne wywodzą się z państwa, podczas gdy nieformalne wprawdzie nie opierają się na konstytucji, ale warunkują codzienne Ŝycie ludzi oraz społeczne, gospodarcze oraz polityczne interakcje pomiędzy nimi. Tradycyjne lub rdzenne struktury są nieformalne, mają długą historię, tradycję i kulturę. Tradycyjne autorytety: Tradycyjne autorytety to przywódcy takich wspólnot. Z antropologicznego punktu widzenia tradycyjne przywództwo to takie, które zawiera polityczne, społeczno-polityczne oraz politycznoreligijne struktury, zakorzenione [w czasach historycznych], a nie stworzone przez [współczesne] państwa. A zatem do tradycyjnych przywódców moŝna zaliczyć królów, arystokrację zajmującą stanowiska państwowe, głowy wielopokoleniowych rodzin oraz ludzi na stanowiskach w ustrojach zdecentralizowanych, jeśli tylko ich stanowiska są zakorzenione w państwach [niezachodniego typu] i innych ciałach politycznych. 149

10 Autorzy stworzyli kilka alternatywnych perspektyw włączania tradycyjnych struktur lokalnych do formalnej władzy. Jeden z takich modeli konceptualnych przedstawiono poniŝej (Rysunek 3). Rysunek 3: Konceptualny model zintegrowanego rozwoju przywództwa wspólnotowego Rząd, organizacje dobroczynne Rozwój lokalny Tradycyjne struktury Władze lokalne Organizacje obywatelskie Ludzie Psychologiczne podstawy rozwoju nowoczesnego przywództwa Badacze, nauczyciele oraz praktycy w dziedzinach nowoczesnego przywództwa oraz zarządzania organizacjami zgadzają się co do tego, Ŝe w kontekście społeczeństwa pluralistycznego, jak go doświadczamy na początku XXI wieku, nie istnieje jedna definicja przywództwa. Nie istnieje takŝe jedna (formalna) teoria przywództwa. Jeden z badaczy zasłuŝonych w dziedzinie analizy nowoczesnego przywództwa oraz rozwoju zarządzania, Jon W. Work 12, określił istotę problemu, posługując się następującymi krytycznymi obserwacjami (Ramka 5): Ramka 5 Co to jest przywództwo? Czy przywódcą się rodzi, czy staje? Skąd wiemy, Ŝe przebywamy w obecności przywódcy? Jakie są róŝnice (jeśli w ogóle istnieją) między tzw. wielkimi przywódcami a niezbyt wielkimi? W literaturze moŝna znaleźć niemal tyle róŝnych odpowiedzi na te i inne pytania, ilu jest respondentów. Niemniej jednak mimo Ŝe moŝemy mieć trudności w dokładnym określeniu elementów składowych przywództwa oraz relacji pomiędzy nimi, wydaje nam się, Ŝe znamy przywódców, kiedy ich widzimy: to osoby, które w jedyny, sobie właściwy sposób wzbudzają zaufanie, łagodzą rozpacz, walczą z lękami, inicjują pozytywne i konstruktywne działania, określają cele oraz rysują obraz jaśniejszej przyszłości ( ). Obecnie, kiedy zbliŝamy się do początku XXI wieku, uŝycie terminu przywódca rozszerzyło się na właściwie całą władzę organizacyjną oraz wszelkie autorytety. Właściwie o kaŝdym ( ) dyrektorze generalnym [w organizacjach społecznych i przedsiębiorstwach] mówi się jako o przywódcy, kaŝdy przewodniczący komitetu mieszkańców jest przywódcą, takŝe pastorzy, rabini oraz księŝa są przywódcami ( ). Wierzę, Ŝe prawdziwe przywództwo moŝe być w jasny sposób określone tylko w kontekście społecznym, to znaczy społecznie znaczące wizje i inne wartości przywództwa muszą być zbudowane na standardach przynoszących korzyści społeczeństwu. W tym kontekście, pomimo obecnego relatywizmu, nie wszystkie wizje przywództwa mają tę samą wartość. Niektóre są waŝniejsze i społecznie istotniejsze niŝ pozostałe. Prawdziwe przywództwo musi prowadzić do zmiany, która przełoŝy się na społeczne korzyści ( ). 150

11 Jeśli chodzi o kwestię teorii oraz badań, naleŝy uznać fakt, Ŝe w minionym półwieczu, to znaczy od czasów K. Lewina a i jemu współczesnych oraz ich przełomowej teorii i badań dotyczących społecznego konstruktu przywództwa w nowoczesnych społeczeństwach 13, wielu badaczy zajęło się opracowaniem niektórych kluczowych elementów skutecznego przywództwa w nowoczesnym społeczeństwie. Warto wspomnieć o czterech podstawowych paradygmatach badań nad przywództwem i rozwojem, które ukształtowały się w ostatnich kilku dekadach. Podejścia te podsumowano w poniŝszej tabeli 14. Tabela 3: Cechy charakterystyczne róŝnych teoretycznych podejść do kwestii badań i rozwoju przywództwa Podejście ZałoŜenia Pytania badawcze Teoria cech Wielcy przywódcy charakteryzują się cechami,, których nie mają przeciętni ludzie. Teoria władzy Teoria zachowań Teoria sytuacyjna Nie ma znaczenia, jaki jesteś, liczy się to, co posiadasz i w jaki sposób to wykorzystujesz. Nie jest istotne, jaki jesteś i co posiadasz, liczy się to, co tak naprawdę robisz lub powinieneś robić. Nie jest istotne, jaki jesteś, co posiadasz lub co robisz, waŝne są okoliczności. Jakie cechy lub umiejętności sprawiają, Ŝe ktoś staje się przywódcą? Jakie źródła władzy i sposoby wywierania wpływu wykorzystują przywódcy? Jakie są zachowania oraz działania, w których uczestniczy skuteczny przywódca? W jakich warunkach określone umiejętności, style przywództwa i zachowania są skuteczne? Nauka demokratycznego przywództwa Około trzydziestu lat temu polski autor Zbigniew Pietrasiński uchwycił istotę twórczego przywództwa w następującej definicji: Pod pojęciem twórczego przywództwa rozumiemy rodzaj zbiorowego rządzenia, który w znacznym stopniu przyczynia się do rozwoju oraz ułatwiania innowacji w obszarze legalnej władzy wpływu, a takŝe sprzyja rozwojowi podwładnych. 15 Potrzeba twórczego przywództwa pobrzmiewa w pracach coraz większej liczby autorów ukazujących lidera przyszłości. Na przykład Stephen R. Covey, kolejny badacz od lat zajmujący się rozwojem przywództwa i zarządzania, określa trzy podstawowe role, które przywódca przyszłości powinien doskonale opanować 16. Według Coveya, podstawowe kompetencje, które sprawiają (i zawsze sprawiały), Ŝe przywódcy spełniają oczekiwane role to: Określanie kierunku władza osobista wykorzystywana do przewidywania przyszłości Jednoczenie doskonalenie umiejętności w zakresie tworzenia koalicji i partnerstwa Umacnianie (empowering) doskonalenie umiejętności w zakresie tworzenia wspólnej wizji oraz kształtowania poczucia wspólnej misji Takie same lub podobne pojęcia kluczowe moŝna odnaleźć w innych dziedzinach rozwoju przywództwa, zwłaszcza w literaturze poświęconej samopomocy oraz wzajemnej pomocy w nowoczesnych społeczeństwach. Ta dziedzina Ŝycia społecznego jest bliŝsza naszemu obecnemu zainteresowaniu niŝ kwestie przywództwa organizacyjnego oraz zarządzania 17. Jak ujmuje to Frank Riessman, sztuka przywództwa we wspólnocie jest po prostu dąŝeniem do odnajdywania oraz mobilizowania aktywów wspólnoty, to znaczy zdolności lokalnych 151

12 mieszkańców oraz ich przywódców do zmobilizowania własnych zasobów zamiast zamraŝania zaleŝności od zasobów zewnętrznych 18. UŜywane dalej pojęcie zwiększania zaangaŝowania (empowerment), cytując samego autora, jest podstawowym aspektem samopomocy. Kiedy ludzie pomagają sami sobie, łączą się z innymi, którzy mają podobne problemy ( ) czują się wzmocnieni; są w stanie kontrolować niektóre aspekty swojego Ŝycia. Nie otrzymują pomocy z zewnątrz, od specjalisty, zawodowca lub polityka. Ten rodzaj pomocy niesie ze sobą zagroŝenie w postaci budowania zaleŝności, co stanowi przeciwny skutek działań na rzecz zwiększania zaangaŝowania. Empowerment dodaje energii, zwiększa motywację i siłę do niesienia pomocy, wykraczając ponad pojęcia pomagania komuś i otrzymywania pomocy 19. PODSTAWOWE UMIEJĘTNOŚCI ORAZ WYZWANIA W ODNIESIENIU DO PRZYWÓDZTWA PARTYCYPACYJNEGO Jeśli spojrzy się ponad teorię, naleŝy zadać praktyczne pytanie, jakie umiejętności sprawiają, Ŝe dani przywódcy są bardziej kreatywni od innych. Ujmując to inaczej, jakich praktycznych umiejętności dana osoba powinna się nauczyć na zasadzie uczenia się poprzez działanie jeśli ma ona przejąć odpowiedzialność za przywództwo jakiegokolwiek rodzaju, istotne lub pozornie mniej waŝne. Większość psychologów oraz innych specjalistów zajmujących się kwestiami rozwoju przywództwa zgodzi się, Ŝe istnieje kilka bloków podstawowych umiejętności, na których opiera się kreatywne i skuteczne przywództwo. Większość autorów klasyfikuje te umiejętności w następujących głównych kategoriach 20 : Przeprowadzanie partycypacyjnych spotkań Doradztwo kierownicze (strategiczne) Mentoring Coaching Mediacja Rzecznictwo Budowanie zespołu Nauczanie PoniewaŜ dłuŝszy opis kaŝdej z wyŝej wymienionych grup umiejętności przywódczych mijałby się z celem i znacznie przekraczał załoŝoną objętość tej pracy, poniŝej wyjaśniono te z nich, które uwaŝa się za niezbędne we współczesnym rozwoju przywództwa. Przeprowadzanie partycypacyjnych spotkań Ta umiejętność z całą pewnością reprezentuje jeden z najstarszych prototypów demokratycznego przywództwa, sięgający czasów prehistorycznych. Gwoli przypomnienia, ten typ przywództwa od wieków stanowi podstawę samoorganizacji romskich wspólnot i najprawdopodobniej wiązał się z funkcjonowaniem podwójnego przywództwa. Prócz formalnego przywódcy korzystającego z władzy wypływającej ze stanowiska, byli takŝe przywódcy nieformalni (opiniotwórczy), naturalni liderzy wybierani spośród tzw. starszyzny Romskiej. Obecnie spotkania partycypacyjne przyjmują róŝne formy w rodzaju spontanicznie organizowanych spotkań sąsiedzkich oraz regularnych spotkań zespołów w przedsiębiorstwach/instytucjach. TakŜe role przywódcze w spotkaniach partycypacyjnych mogą przybierać róŝne formy i reprezentować róŝne style przywództwa. Zgodnie teoriami sytuacyjnymi (patrz Tabela 3 powyŝej), przywódcy/osoby inicjujące takie spotkania mają 152

13 wolny wybór w przyjmowaniu oraz łączeniu następujących czterech stylów przywództwa, które uwaŝają za najodpowiedniejsze do ich efektywnego przeprowadzenia: Styl S1: Przywódca nakazujący (dyrektywny): Określa role oraz zadania dla zwolenników oraz je nadzoruje. Wszelkie decyzje podejmuje i ogłasza przywódca, zatem komunikacja ma w przewaŝającej mierze charakter jednokierunkowy (odgórny); Styl S2: Przywódca konsultacyjny: RównieŜ określa role i zadania, ale poszukuje pomysłów i sugestii od zwolenników. Podejmowanie decyzji pozostaje przywilejem przywódcy, ale komunikacja w większym stopniu przebiega dwutorowo; Styl S3: Przywódca partycypujący: Przekazuje podejmowanie codziennych decyzji, takich jak przydzielanie zadań i procesów, swoim zwolennikom. Przywódca umoŝliwia i bierze udział w podejmowaniu decyzji, ale jest kontrolowany przez zwolenników. Styl S4: Przywódca delegujący: RównieŜ angaŝuje się w podejmowanie decyzji oraz rozwiązywanie problemów, ale zarówno kontrola, jak i kwestie dotyczące tego, kiedy i w jaki sposób przywódca będzie zaangaŝowany w podejmowanie decyzji, zaleŝą od zwolenników. Doradztwo kierownicze (strategiczne) Jak wyjaśniono wcześniej, zarządzanie oraz przywództwo są w teorii róŝnymi rzeczami, ale ich rozróŝnienie w codziennym tworzeniu polityki społecznej oraz praktyce politycznej nie jest takie oczywiste. Swoją drogą, w ostatnich latach w krajach Europy Środkowej i Wschodniej zainicjowano wiele rządowych i międzynarodowych programów szkoleniowych w dziedzinie przywództwa i zarządzania, aby dotrzeć do Romów. Niestety, większość z nich ma na celu głównie, jeśli nie wyłącznie, administracyjne szkolenie młodych ludzi, potencjalnych przywódców romskich, niŝ kompleksowe szkolenie przywódcze w ścisłym znaczeniu tego słowa 21. Mimo to, tego rodzaju programy zapewniają ogromną pomoc, jeśli realizuje się je aby kształtować przywódców zespołów, którzy będą kierować i/lub uczestniczyć w rządach na poziomie lokalnym w sposób demokratyczny. Według formalnej definicji, doradztwo kierownicze (nazywane takŝe doradztwem strategicznym) polega na rozpoznawaniu i upowszechnianiu najlepszych praktyk, analitycznego myślenia, umiejętności szkoleniowych lub po prostu zewnętrznej perspektywy postrzegania lokalnego przywództwa lub rządzenia. Doradztwo kierownicze zazwyczaj importuje formalne ramy oraz metodologię w celu identyfikacji problemów lub zasugerowania bardziej skutecznych sposobów realizacji określonych zadań, ale moŝe nie mieć nic wspólnego z autentycznym, kreatywnym przywództwem. Mentoring Ogólnie rzecz biorąc, mentoring odnosi się do ewoluującego związku między bardziej doświadczonym mentorem a mniej doświadczonym partnerem, nazywanym uczniem. Korzenie praktyki mentorskiej muszą być tak stare jak rodzaj ludzki, a do jego historycznie istotnych form naleŝy kształcenie zawodowe w ramach średniowiecznego systemu cechowego oraz praktyki nauczania, jakie moŝna odnaleźć wielkich religiach. Postać Mentora z Odysei Homera zainspirowała świat. Biorąc pod uwagę fakt, Ŝe obecnie mentoring naleŝy do brakujących połączeń pomiędzy nowoczesnymi systemami edukacji a osobistym przewodnictwem, przytoczymy najwaŝniejsze cechy psychologiczne skutecznego mentoringu 22 (Ramka 6): 153

14 Ramka 6: Podstawy skutecznego mentoringu Zarówno mentor, jak i uczeń (zazwyczaj tej samej płci) są ochotnikami; Mentor nie ponosi Ŝadnej wykonawczej lub bezpośredniej odpowiedzialności sprawozdawczej za ucznia. Zdarza się nawet, Ŝe nie mieszkają oni w tych samych wspólnotach lub nie pracują w tych samych organizacjach; Związek między mentorem a uczniem wzmacnia obie strony oraz wzbogaca ich doświadczenia; Brak zaleŝności (lub współzaleŝności). śadna ze stron nie odczuwa niepokoju z powodu ostatecznego zakończenia relacji w dowolnym czasie. Sytuacja, w której mentor potrzebuje relacji ze względów statusowych lub słuŝy uczniowi za emocjonalne oparcie, moŝe być niszcząca; Uczeń nie jest protegowanym, a mentoring nie jest relacją nauczyciel-uczeń (osoba pomagająca-klient, trener-trenujący). Skuteczny mentor mądrze doradza, a uczeń potrafi wyrazić, o czym chciałby rozmawiać; gdzie mogą przetestować argumenty i gdzie spodziewać się trudnych pytań; Mentor nie kieruje dwoma osobami równocześnie, chyba Ŝe dobrze się znają. NajwaŜniejsze są dyskrecja oraz zaufanie. Dokładanie starań, aby relacja miała charakter dwustronny. Tak długo jak mentor czuje, Ŝe jest w stanie wprowadzać wartość w rozwój osobisty ucznia, lub uczeń czuje, Ŝe nadal jest coś, czego musi się nauczyć, relacja jest zrównowaŝona. KaŜda ze stron moŝe zakończyć relację bez podania przyczyny. Programy mentorskie powinny zajmować się raczej przewodnictwem i usprawnianiem rozwoju osobistego (np. programy rozwoju przywódców) niŝ formalnym szkoleniem. Coaching Ogólnie rzecz biorąc, trener to osoba, która uczy oraz kieruje inną poprzez zachęcanie i doradzanie. Jeśli potraktujemy coaching jako jedno z podejść do rozwoju przywództwa, naleŝy odróŝnić je od mentoringu, jak to pokazano poniŝej (Tabela 4). Tabela 4: RóŜnice pomiędzy mentorstwem a coachingiem w odniesieniu do rozwoju przywództwa Mentoring Coaching Nacisk Rozwój osobowości (empowerment) Wyniki (wychowywanie talentów) Rola Osoba inicjująca z elastycznym planem Trener z ustalonym planem Relacja Własny wybór opierający się na osobie Wybór opierający się na autorytecie Źródło wpływu Władza osobista Władzy wypływająca ze stanowiska Osobisty zysk Arena doświadczenia osobistego Źródło: Według M. Starcevich (2004) 23 Mediacja Autoafirmacja/nauczanie poprzez doświadczenie Szeroka (samoumacnianie się) Praca osiągnięcia zespołowa/symboliczne Wąska (odnosząca się do zadania) Mediację moŝna określić jako proces godzenia dwóch stron sporu i zmierzanie do porozumienia poprzez analizę alternatywnych rozwiązań. Jest to dialog, w którym neutralna trzecia strona, mediator, uŝywa odpowiednich technik do pomocy stronom w negocjowaniu porozumienia na zasadach obopólnych korzyści. Podobnie jak mentoring, mediacja była od wieków sztuką zaprowadzania pokoju. Historycy datują początki jej wykorzystywania na 154

15 czasy wczesnego handlu fenickiego. Praktyka ta była powszechna w staroŝytnej Grecji, gdy mediatora w sprawach niezwiązanych z małŝeństwem określano terminem proxentas. Mediację stosowano takŝe w cywilizacji rzymskiej (edykt Justyniana z lat ); miała ona wówczas ona wiele form, a mediatora określano róŝnymi nazwami: internuncus, medium, intercessor, philantropus, interpolator, conciliator, interlocutor, interpres, wreszcie upowszechniło się pojęcie obecne. Dziś mediację najczęściej stosuje się w praktyce prawniczej (np. doradztwo prawne), ale stanowi ona element działań w wielu zawodach, od pracy społecznej po nauczanie. Mediacja róŝni się od większości procesów rozwiązywania problemów z racji swojej prostoty, nieformalności, elastyczności oraz ekonomiczności. Aby zostać skutecznym mediatorem, nie trzeba studiować prawa ani kończyć psychologii. Wymaga się natomiast przywiązania do podstawowych wartości humanistycznych, szanowania wolności jednostki, nieosądzającego nastawienia, umiejętności słuchania, kreatywności (samowystarczalność) oraz wyjątkowej umiejętności komunikowania międzykulturowego (patrz Rozdział V). Mimo Ŝe w typowej mediacji nie ma (i nie powinno być) Ŝadnych elementów obowiązkowych, naleŝy przestrzegać i stosować kilka zasad. NaleŜą do nich: KaŜda ze stron moŝe wyjaśnić i rozwinąć swoją wersję; Niezbędne jest rozpoznanie (znalezienie) problemu, co zwykle facylituje mediator; DuŜe znaczenie ma wyjaśnienie oraz omówienie osobistego systemu wartości, zainteresowań oraz celów; WaŜne jest przekształcenie (transformacja) subiektywnej oceny na bardziej obiektywne wartości oraz osiągalne cele; DuŜe znaczenie ma ujawnianie strategii wprowadzających w błąd (kłamstwo), zarówno celowo, jak i w sposób niezamierzony; Identyfikacja alternatywnych rozwiązań (szukanie rozwiązania); Proponowane rozwiązania są dostosowywane i udoskonalane (szukanie porozumienia); Porozumienia sporządza się w formie pisemnej, moŝna się do nich odwołać jako do osobistego zobowiązania do zmiany. Kolejna tabela podsumowuje niektóre z głównych kategorii blokad komunikacyjnych, na które najczęściej natrafiają mediatorzy podczas procesu mediacji, wraz z odpowiednimi sposobami ich przezwycięŝenia 24 (Tabela 5). Tabela 5: Najczęstsze blokady komunikacyjne napotykane w procesie mediacji Strategie blokujące (gwałtowne) Przykłady typowych wypowiedzi 1. Nakazy, dyrektywy, rozkazy Pójdziesz ze mną! Powiedziałem. Zamknij się! 2. Groźby, ostrzeŝenia Jeśli nie przestaniesz, to poŝałujesz. 3. Kazania, moralizowanie To, co robisz jest niewłaściwe. Sam siebie upokarzasz. 4. Porady, dyktowanie rozwiązań Pomyśl o czymś innym. Posłuchaj mnie, poczujesz się znacznie lepiej. 5. Instrukcje, namowy, naciski Bądź cierpliwy, jest dopiero trzecia. Uspokój się i odpręŝ. 6. Ocena, oskarŝenia, krytyka Jesteś najgorszą osobą, jaką poznałam w Ŝyciu. 7. Zachęty, pochwały Jeśli naprawdę się postarasz, poradzimy sobie, bo jesteś bystry. 155

16 8. 9. Analizy, diagnozy, dopowiedzenia Upokorzenia, niewłaściwe Ŝarty 10. Nieszczere współczucie Najprawdopodobniej zaraz mnie zdenerwujesz. A myślałem, Ŝe dopiero co obchodziłeś piąte urodziny Biedaku! Naprawdę ci współczuję. Powiedz, co mogę dla ciebie zrobić? 11. Pytania, prośby o prawdę MoŜesz mi powiedzieć, dlaczego tak robisz? 12. Odwracanie uwagi, dezorientacja Popatrz, to wcale nie jest taki wielki problem jak ci się wydaje. Rzecznictwo (advocacy) Rzecznictwo jest ogólnym pojęciem obejmującym kaŝdy rodzaj zorganizowanej aktywności w celu zapewniania społecznej sprawiedliwości w interesie oraz w imieniu społecznych ofiar. W ostatnich kilku dekadach rzecznictwo postrzegano jako jedną z nadrzędnych powinności zawodowych pracowników społecznych 25, niemniej jednak nie jest to rodzaj specjalności zawodowej. MoŜe w nim brać udział kaŝda grupa lub jednostka. Ogólnie rzecz biorąc rzecznictwo moŝe być częścią działalności politycznej, zarządzania przedsiębiorstwem, aktywności religijnej, działań organizacji non-profit (wolontarystycznych), rozwoju przywództwa naukowego i wielu innych. Najczęściej spotyka się tego typu działania na rzecz praw mniejszości, praw kobiet, zniesienia niewolnictwa, praw dzieci, praw ludzi młodych oraz wiele innych. Często myli się popieranie z mediacją (patrz powyŝej), tymczasem naleŝy rozróŝnić te dwie formy zwłaszcza w kontekście przywództwa, jak to ukazano w następnej tabeli (Tabela 6). Tabela 6: RóŜnica między rzecznictwem a mediacją w kontekście kształtowania przywództwa Rzecznictwo Mediacja Nacisk Zapewnienie zasobów społecznych i władzy Rozwiązanie konfliktu poprzez dialog Rola Relacja Źródło wpływu Formalne przywództwo w celu zwalczenia społecznej niesprawiedliwości Opiekuńcza względem ludzi nieuprzywilejowanych Pozycja władzy w celu inicjowania zmian społecznych Osobisty zysk Rozwijanie ruchów społecznych oraz działalności społecznej Osobiste doświadczenie Umacnianie samego siebie Nieformalne przywództwo w rozwiązywaniu problemów Neutralna (zrównowaŝona) względem partnera Władza osobista umoŝliwiająca wzajemną pomoc Rozwijanie altruizmu oraz zasobów pomocowych Umacnianie innych Budowanie zespołu Termin ten odnosi się do procesu ustanawiania i umacniania zaufania oraz poczucia współpracy pomiędzy członkami zespołu. UwaŜa się, Ŝe budowanie zespołu oraz przewodzenie zespołowi to istota współczesnego przywództwa demokratycznego, zarówno w teorii jak i praktyce. Jako Ŝe zgodnie z teorią socjologiczną zespoły z całą pewnością reprezentują podkategorię grup, mają wyjątkowo ściśle określone cechy charakterystyczne. Do najwaŝniejszych naleŝą 26 : 156

17 Zespół to grupa ludzi, zbierająca się, aby współpracować. Współpraca ta ma na celu realizację zadania, za które wszyscy są odpowiedzialni; Członkowie zespołu wzajemnie przyczyniają się do osobistego wzrostu i sukcesu. ZaangaŜowanie zazwyczaj wykracza poza zespół. Tym samym zespół tworzy efekt synergii, zazwyczaj przedstawiony metaforycznie jako = znacznie więcej niŝ dwa. Zarówno w przypadku społeczeństwa, jak i organizacji społecznej zespół nie jest dany, jak wiele osób mogłoby przypuszczać. Zespoły w nowoczesnych społeczeństwach muszą być stworzone. W połowie lat 60. Amerykański psycholog Bruce W. Tuckman wraz ze współpracownikami sformułował jeden z najbardziej popularnych paradygmatów rozwoju grupy znany jako Formowanie-Burza Normowanie pracy - Działanie - Podsumowanie 27. Jest to przykład mądrego podejścia rozwojowego do tworzenia zespołu, zakorzenionego w psychologii rozwojowej oraz w socjologicznych systemach teoretycznych (Tabela 7). Tabela 7: Podstawowe elementy podejścia rozwojowego do budowania zespołu Etapy Faza 1. Formowanie Faza 2. Burza Faza 3. Normowanie pracy Opis Na tym etapie przedstawia się członków zespołu. Oświadczają oni, dlaczego zostali wybrani lub teŝ zgłosili się na ochotnika. OstroŜnie badają granice oczekiwanego/akceptowanego zachowania grupy. Jest to etap przemiany z osobistej toŝsamości na toŝsamość grupową oraz testowania kompetencji przywódcy do kierowania, zarówno pod względem formalnym, jak i nieformalnym. Działania zazwyczaj obejmują abstrakcyjne dyskusje na temat koncepcji i problemów, przeładowane niepotrzebnymi emocjami. Na tym etapie potencjalny zespół robi bardzo mały postęp (jeśli w ogóle) w określeniu wspólnych celów, ale to całkowicie normalne. Ten etap, nazywany burzą mózgów, dotyczy wkraczania potencjalnego zespołu na drogę procesu rozwiązania problemów (patrz Rozdział V), poprzez pytanie Co jeśli? zamiast zatrzymywać się na znanym narzekaniu. Większość członków będzie miało własne pomysły co do tego, jak powinien wyglądać ten proces. To dobry moment na dzielenie się osobistymi opiniami, nawet najdzikszymi na pierwszy rzut oka. Faza burzy jest prawdopodobnie najtrudniejszą fazą w całym procesie tworzenia zespołu, a emocjonalnie niedojrzałe grupy zapewne umrą na tym etapie. Zdarza się teŝ, Ŝe emocjonalnie niedojrzałe lub niezaangaŝowane osoby opuszczają zespół. Najlepszą strategią byłoby pozwolenie im odejść. Po wykonaniu trudnego zadania związanego z koniecznością poradzenia sobie z indywidualnymi (przywódczymi) aspiracjami, wycofaniem, rywalizacją, brakiem jedności, wzmoŝonym napięciem, zazdrością i wieloma innymi barierami komunikacyjnymi wypływającymi z Ŝycia osobistego zespół moŝe wkroczyć na drogę ku normalizacji. Jednym z pierwszych i zapewne najwaŝniejszych zadań stojących przed członkami jest zdobycie wzajemnego zaufania. Drugim to wykształcenie takiego poczucia bezpieczeństwa, aby wyrazić krytykę w sposób konstruktywny, bez obawy przed czyjąś wynagradzającą lub represyjną (wynikającą z zajmowanej pozycji) władzą. Ponadto zespół powinien dojść do porozumienia w ustaleniu określonych podstawowych celów oraz granic kompetencji, co zasadniczo oznacza formowanie koalicji. 157

18 Etapy Faza 4. Działanie Faza 5. Podsumowanie Opis Na tym etapie oczekuje się, Ŝe dojrzały zespół przejmuje rolę przywódczą w twórczym rozwiązaniu problemu związanego z kwestiami stanowiącymi przedmiot wspólnego zainteresowania. Proces ten opisano szczegółowo w poprzednich rozdziałach tego podręcznika (patrz Rozdział V). Pojęcie wykonanie w tym kontekście oznacza, Ŝe członkowie dysponują co najmniej pięcioma umiejętnościami: (a) wglądem w procesy osobiste i grupowe; (b) zrozumieniem swoich słabych i mocnych stron; (c) krytycznym myśleniem odnoszącym się do skuteczności zarówno na szczeblu osobistym, jak i organizacyjnym; (d) zdolnością do zapobiegania zagroŝeniom zewnętrznym; oraz (e) ścisłym związkiem z zespołem jako źródłem toŝsamości zarówno osobistej jak, i społecznej. Na tym końcowym etapie zespół podsumowuje i omawia zarówno sukcesy, jak i poraŝki związane ze swoim powstaniem i działalnością. Jest to coś na kształt pogrzebu, który moŝe być postrzegany jako zły (szkodliwy) lub chwalebny (wzmacniający) w zaleŝności od kompetencji kulturowych głównych przywódców będących u władzy. Niemniej jednak kiedy zespół rozpoczyna ostatnią sesję, zawsze pojawia się słodko-gorzkie poczucie osiągnięcia celu połączone z niechęcią do rozstania. Wiele relacji nawiązanych w ramach budowania zespołu utrzymuje się długo po jego rozwiązaniu. Nauczanie Wielu zgodziłoby się, Ŝe nauczanie demokratycznego przywództwa jest dobrym przykładem przekazywania osobistej wiedzy, wartości oraz mądrości starszych pokoleń młodszym w taki sam sposób, w jaki od czasów prehistorycznych przekazywano tradycję, zwyczaje oraz kulturę. Demokratyczni przywódcy nie potrzebują umiejętności nauczania kojarzonych z niepartycypacyjnym stylem uczeniem się, podkreśla Jonh R. Dew, sam będący partycypacyjnym przywódcą, budującym demokratyczne przywództwo w swoim miejscu pracy (Uniwersytet Alabama). Nie ma potrzeby przeprowadzania wykładów ani wbijania komuś wiedzy do głowy. Demokratyczni przywódcy muszą się przebudzić i zdać sobie sprawę, Ŝe wszyscy uczymy się kaŝdego dnia ( ). Kiedy zespół decyduje się na poprawienie sytuacji, wyrusza w swego rodzaju podróŝ diagnostyczną, która jest procesem uczenia się ( ). Naukowcy nazywają to badaniem w działaniu (action research), poniewaŝ dotyczy ucznia, który podejmuje działania w świecie, w którym Ŝyje. Umiejętności nauczania potrzebne do przeprowadzenia badań w działaniu są związane z inicjowaniem pracy w grupie. NaleŜą do nich umiejętność zadawania pytań w sposób zachęcający do twórczego myślenia, zachęcania do brania udziału w dialogu oraz trafnej syntezy pomysłów 28. PowyŜsze wersy sprowadzają nas z powrotem do kwestii, która została rozwinięta wcześniej w niniejszym podręczniku (Rozdział V). Najwyraźniej w demokratycznym społeczeństwie trudno mówić o rozwoju wspólnoty, pomijając sztukę i naukę związaną z partycypacyjną metodą action inquiry. Niemniej jednak podczas inicjowania i wspierania zmian poprzez ten rodzaj wspólnego uczenia się nie wolno zapominać i sztuce i nauce partycypacyjnego przewodzenia zespołem. W Załączniku do tego rozdziału moŝna znaleźć narzędzie do samooceny zatytułowane Charakterystyka przywództwa oraz ankieta umiejętności. 158

19 WNIOSKI Dowody historyczne wskazują, Ŝe Romowie dawno temu przyjęli, rozwinęli oraz włączyli do swojej tradycyjnej struktury społecznej formy przywództwa, które moŝna postrzegać jako wczesne (archaiczne) wzory przywództwa demokratycznego. Ten wczesny ustrój demokratyczny zbudowano zapewne na kilku prostych, ale ściśle przestrzeganych zasadach: (1) przywództwo partycypacyjne w codziennym Ŝyciu wspólnoty; (2) szacunek dla autorytetów, który dawał przywódcom wspólnoty władzę osobistą konieczną do podejmowania decyzji i wydawania poleceń; oraz (3) biegłość tradycyjnych przywódców romskich w dziedzinie mediacji między ich wspólnotami a lokalnymi władzami z dominującego społeczeństwa. Jeśli chodzi o czasy współczesne, uzasadnione wydaje się stwierdzenie, Ŝe w ostatnich kilku dekadach (od wczesnego osłabienia i całkowitego upadku reŝimu komunistycznego), przywództwo romskie stopniowo coraz głębiej się dzieliło, tak ideologicznie, jak i pod względem toŝsamości kulturowej. Większość przywódców romskich dąŝy do nowoczesności, co dla wielu z nich oznacza jak największe stapianie własnej toŝsamości społecznej i kulturowej jako Romów z dominującą kulturą. Inni, przeciwnie, podkreślają fakt bycia Romem i na tej podstawie dąŝą do zajęcia wysokich stanowisk w róŝnorodnych strukturach politycznych społeczeństwa większościowego. Wydaje się, Ŝe najbardziej niefortunnym rezultatem tych dwóch typów poszukiwania władzy ( obywatelski kontra polityczny ) jest brak znaczącego poparcia na szczeblu wspólnotowym dla znacznej części nowoczesnych elit romskich. Trzecia i ostatnia lekcja, o której w tym rozdziale wspomniano tylko pokrótce, powinna zostać przerobiona zarówno przez przywództwo romskie, jak i nieromskie na arenie dzisiejszego Ŝycia politycznego, gospodarczego i społecznego. Chodzi o odnowienie autentycznych struktur społecznych i tradycyjnych wartości we wspólnotach romskich, w tym tworzenie nowych form i wzorów przywództwa romskiego. Z całą pewnością istnieje wiele sposobów realizacji tego zadanie: podejście odgórne albo przeciwnie, rozpoczęcie działań na szczeblu lokalnym, tam, gdzie Ŝyją Romowie. To ostatnie, nazwane podejściem zintegrowanym, włączające tradycyjne struktury społeczne oraz formy demokratycznego przywództwa w lokalne sprawowanie władzy na rzecz lokalnego rozwoju, daje znacznie większe szanse na zainicjowanie realnych i znaczących zmian. PYTANIA SPRAWDZAJĄCE 1. Jakie najprawdopodobniej były główne cechy charakterystyczne tradycyjnego przywództwa we wczesnej historii Romów? 2. Analizujc ostatnie zjawiska obecne w historii społecznej, jakie główne powody sprawiły, Ŝe przywództwo romskie podzieliło się na tzw. tradycyjne oraz nowoczesne? 3. Jakie są główne szanse na demokratyczne przywództwo Romów w dzisiejszym społeczeństwie? 4. Opisz styl przywództwa kilku lokalnych autorytetów (władz), którzy obecnie rządzą konkretną wspólnotą romską i których dobrze znasz. Jaki rodzaj władzy społecznej wykorzystują oni zazwyczaj podczas komunikowania się z resztą wspólnoty? 5. Jakich podstawowych umiejętności oczekuje się od osób lub grup, którym powierzono formalne lub nieformalne przywództwo lokalnej wspólnoty? 159

20 ĆWICZENIA Materiał pomocniczy do zajęć #7: Przywództwo samoocena Instrukcja: Niniejsza samoocena dostarczy Ci informacji na temat Twojego podejścia do kwestii przewodzenia innym. Oceń siebie według skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza zdecydowanie TAK, a 1 zdecydowanie NIE. Odpowiadaj szczerze, poniewaŝ niniejsza ankieta słuŝy wyłącznie do Twojej samooceny. Zakreśl kółkiem cyfrę, która najtrafniej oddane Twoje uczucia względem zadania. NIE TAK Lubię pracę w zespole Potrafię jasno wyraŝać się Lubię kontakty z innymi Jestem dobry/a w planowaniu Potrafię interpretować zasady oraz regulacje Nie mam problemu z proszeniem innych o radę Lubię zbierać i analizować dane Jestem dobry/a w rozwiązywaniu problemów Nie mam problemu z wysyłaniem innym notatek z poleceniami Potrafię zlecać pracę innym Skutecznie radzę sobie z skargami pracowników Nie mam problemu z wydawaniem poleceń Wiem, w jaki sposób rozwijać i wypełniać cele Nie mam problemu z wdraŝaniem nowych technik Lubię oceniać pracę innych i udzielać im porad Kiedy popełniam błąd, przyznaję się do niego i go naprawiam Potrafię rozwiązywać konflikty w miejscu pracy Cenię róŝnorodność w miejscu pracy Dzięki zmianom rozwijam się Stanie się przywódcą jest jednym z moich największych pragnień. Uzyskane punkty oraz interpretacja: Podlicz punkty z ankiety, dodając cyfry, które zakreśliłeś: Wynik 50 punktów i więcej wskazuje na pragnienie stania się przywódcą oraz na widoczne zdolności do wykonywania zadań wymaganych od przywódcy. Wynik poniŝej 50 punktów wskazuje na ogólną niechęć do zostania przywódcą lub na widoczny brak zdolności do wykonywania zadań wymaganych od przywódcy. JednakŜe bez względu na wynik, najlepszymi wskaźnikami Twojej zdolności do stania się przywódcą są zaangaŝowanie, chęci i determinacja. 160

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu

Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Budowanie zespołu Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Budowanie zespołu Program Wprowadzenie do pracy w zespole Przemiana grupy w zespół Porozumiewanie

Bardziej szczegółowo

POZNANIE CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI RZETELNA DIAGNOZA

POZNANIE CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI RZETELNA DIAGNOZA POZNANIE CAŁEJ SPOŁECZNOŚCI RZETELNA DIAGNOZA Pierwszym krokiem przygotowującym racjonalnie zaplanowaną zmianę powinna być zawsze diagnoza stanu posiadania, swoisty bilans otwarcia poprzedzający i wspomagający

Bardziej szczegółowo

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie)

Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Projekt Programu rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 (streszczenie) Program rozwoju edukacji w Warszawie w latach 2013-2020 jest strategicznym dokumentem opisującym cele i sposoby rozwoju warszawskiej

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

SEMINARIUM Metody, techniki i narzędzia diagnostyczne w poradnictwie zawodowym - seminarium

SEMINARIUM Metody, techniki i narzędzia diagnostyczne w poradnictwie zawodowym - seminarium Rozwijanie kompetencji w psychologii zorientowanej na proces SEMINARIUM Metody, techniki i narzędzia diagnostyczne w poradnictwie zawodowym - seminarium Psychologia Zorientowana na Proces ( Process Oriented

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Wyjątkowe szkolenie...

Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo skuteczne zarządzanie w dobie kryzysu Wyjątkowe szkolenie... Przywództwo to świadomy wybór, a nie zajmowane stanowisko Stephen R. Covey Korzyści z udziału w szkoleniu Rozpoznanie własnego stylu

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA

OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z BADANIA. Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność

RAPORT Z BADANIA. Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność 1 RAPORT Z BADANIA Badanie potrzeb w zakresie rozwoju kompetencji wychowawczych wśród studentów kierunków nauczycielskich Fundacja REA Rozwój, Edukacja, Aktywność http://fundacja-rea.org/ Fundacja REA

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Skuteczna komunikacja w organizacjach wielokulturowych

Skuteczna komunikacja w organizacjach wielokulturowych Skuteczna komunikacja w organizacjach wielokulturowych Cel warsztatów: kształtowanie postaw i umiejętności, sprzyjającym skutecznemu porozumiewaniu się z przedstawicielami odmiennych kultur, nabycie wiedzy

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

Co to jest konflikt, kiedy mówimy o konflikcie, co jest jego przyczyną?

Co to jest konflikt, kiedy mówimy o konflikcie, co jest jego przyczyną? MEDIACJE Co to jest konflikt, kiedy mówimy o konflikcie, co jest jego przyczyną? Konflikt to rozbieżność interesów lub przekonań stron. Ich dążenia nie mogą być zrealizowane równocześnie. Konflikt pojawia

Bardziej szczegółowo

w edukacji INNOWACYJNOŚĆ skutecznej, prowadzącej do kształtowania myślących, kreatywnych, samodzielnych i umiejących współpracować z innymi ludzi.

w edukacji INNOWACYJNOŚĆ skutecznej, prowadzącej do kształtowania myślących, kreatywnych, samodzielnych i umiejących współpracować z innymi ludzi. INNOWACYJNOŚĆ w edukacji skutecznej, prowadzącej do kształtowania myślących, kreatywnych, samodzielnych i umiejących współpracować z innymi ludzi. Dlaczego? w edukacji? konieczne jest? podejście innowacyjne?

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

REZOLUCJA Z KONFERENCJI W WILNIE

REZOLUCJA Z KONFERENCJI W WILNIE DO LEPSZYCH SZKÓŁ PRZEZ ZDROWIE (Better Schools Through Health) Trzecia Europejska Konferencja Szkół Promujących Zdrowie 15-17 czerwca 2009 r. Wilno, Litwa REZOLUCJA Z KONFERENCJI W WILNIE Wstęp Sektor

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju

Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności Informacja podsumowująca Badanie organizacji pozarządowych prowadzących działania poza granicami kraju 1. Podstawowe informacje o badaniu: Badanie zostało wykonane

Bardziej szczegółowo

EDUKACJA SKUTECZNA, PRZYJAZNA I NOWOCZESNA. Ministerstwo Edukacji Narodowej KSZTAŁCENIA OGÓLNEGO

EDUKACJA SKUTECZNA, PRZYJAZNA I NOWOCZESNA. Ministerstwo Edukacji Narodowej KSZTAŁCENIA OGÓLNEGO Ministerstwo Edukacji Narodowej REFORMA PROGRAMOWA KSZTAŁCENIA OGÓLNEGO DLACZEGO JEST POTRZEBNA? Jeśli chcemy obniŝyć wiek szkolny, to trudno o lepszy moment tys. 400 390 380 370 360 350 340 330 320 Liczba

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

ELEMENTY DYDAKTYKI DOROSŁYCH DYDAKTYKA TECHNOLOGICZNA DYDAKTYKA HUMANISTYCZNA DYDAKTYKA KRYTYCZNA

ELEMENTY DYDAKTYKI DOROSŁYCH DYDAKTYKA TECHNOLOGICZNA DYDAKTYKA HUMANISTYCZNA DYDAKTYKA KRYTYCZNA ELEMENTY DYDAKTYKI DOROSŁYCH DYDAKTYKA TECHNOLOGICZNA DYDAKTYKA HUMANISTYCZNA DYDAKTYKA KRYTYCZNA Warunki uczenia się Słuchacze odczuwają potrzebę uczenia się Zasady nauczania 1. Nauczyciel ujawnia studentom

Bardziej szczegółowo

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili.

Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. Podstawy pomagania. Natura dała nam dwoje oczu, dwoje uszu, ale tylko jeden język po to, abyśmy więcej patrzyli i słuchali, niż mówili. (Sokrates) Czym jest pomaganie? Pomaganie jest działaniem, w które

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści Planowanie metody, ćwiczenia, czas, zasoby przestrzeń, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Ocena w jakim stopniu zostały zaspokojone

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw

Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw Program Mentoringu EuropeanPWN-Warsaw 1. Cel i opis programu mentoringowego Mentoring to partnerska relacja między mentorem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera

Bardziej szczegółowo

W związku z duŝym zainteresowaniem noworocznym treningiem rozwoju osobistego postanowiliśmy zorganizować II edycję treningu: Start:1 marzec

W związku z duŝym zainteresowaniem noworocznym treningiem rozwoju osobistego postanowiliśmy zorganizować II edycję treningu: Start:1 marzec W związku z duŝym zainteresowaniem noworocznym treningiem rozwoju osobistego postanowiliśmy zorganizować II edycję treningu: Start:1 marzec Trening rozwoju osobistego przez Internet Chcesz zmienić swoje

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

ROLA NAUCZYCIELA W KSZTAŁTOWANIU POSTAW UCZNIÓW. Kamila Ordowska

ROLA NAUCZYCIELA W KSZTAŁTOWANIU POSTAW UCZNIÓW. Kamila Ordowska ROLA NAUCZYCIELA W KSZTAŁTOWANIU POSTAW UCZNIÓW Kamila Ordowska Dlaczego powinniśmy kształcić postawy społeczne i obywatelskie? Dynamicznie zmieniające się realia współczesnego świata rozwój cywilizacyjno

Bardziej szczegółowo

Projekt zrealizowano przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego

Projekt zrealizowano przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego Projekt zrealizowano przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego , Siła woli potrafi zaskakiwać rozmachem wizji i zdumiewać osiągnięciami po jej urzeczywistnieniu. To właśnie na motywacji, chęci

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

MOŻLIWE STRATEGIE MEDIACYJNE

MOŻLIWE STRATEGIE MEDIACYJNE dr Marta Janina Skrodzka MOŻLIWE STRATEGIE MEDIACYJNE Wprowadzenie Każde postępowanie mediacyjne, co zostało wskazane w przygotowanych do tej pory opracowaniach, przebiega zasadniczo w podobny sposób,

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO.

Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach osi 4 LEADER Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 Rostkowo 2014. Kultura

Bardziej szczegółowo

Rozwijanie aktywności twórczej i jej wpływ na wychowanie dziecka w wieku przedszkolnym.

Rozwijanie aktywności twórczej i jej wpływ na wychowanie dziecka w wieku przedszkolnym. Rozwijanie aktywności twórczej i jej wpływ na wychowanie dziecka w wieku przedszkolnym. Wielu psychologów twierdzi, Ŝe dzieci są twórcze z samej swej natury, a postawa twórcza jest wśród dzieci powszechna.

Bardziej szczegółowo

Rozumienie EO i EPC. Szkoła demokracji szkoła samorządności. Program rozwoju kompetencji społecznych i obywatelskich rad pedagogicznych Spotkanie II

Rozumienie EO i EPC. Szkoła demokracji szkoła samorządności. Program rozwoju kompetencji społecznych i obywatelskich rad pedagogicznych Spotkanie II Program rozwoju kompetencji społecznych i obywatelskich rad pedagogicznych Spotkanie II Rozumienie EO i EPC Opracowały: Irena Denisoff Mirosława Horodok Cele spotkania: Omówienie kompetencji z grupy A:

Bardziej szczegółowo

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU

KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU KOMPETENTNY PRZYWÓDCA PODSTAWĄ ROZWOJU BIZNESU Projekt Kompetentny przywódca podstawą rozwoju biznesu skierowany jest do pracowników mikro* i małych** przedsiębiorstw prowadzących działalność na terenie

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

to umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami i zdolność rozumienia innych ludzi. Ma ona decydujące znaczenie w kwestii tworzenia dobrych relacji

to umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami i zdolność rozumienia innych ludzi. Ma ona decydujące znaczenie w kwestii tworzenia dobrych relacji to umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami i zdolność rozumienia innych ludzi. Ma ona decydujące znaczenie w kwestii tworzenia dobrych relacji ze swoim otoczeniem i poczucia spełnienia się w życiu.

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE I MONITOROWANIE POSTĘPÓW W UCZNIÓW W W UCZENIU SIĘ I ROZWOJU OPRACOWANIE IWONA KUCHARSKA

MOTYWOWANIE I MONITOROWANIE POSTĘPÓW W UCZNIÓW W W UCZENIU SIĘ I ROZWOJU OPRACOWANIE IWONA KUCHARSKA MOTYWOWANIE I MONITOROWANIE POSTĘPÓW W UCZNIÓW W W UCZENIU SIĘ I ROZWOJU OPRACOWANIE IWONA KUCHARSKA MOTYWACJA Zespół motywów w występuj pujących aktualnie u danej osoby MOTYW Wg Tomaszewskiego stan wewnętrznego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

TRENING INTERPERSONALNY PLUS

TRENING INTERPERSONALNY PLUS Jesteśmy członkiem: Pomagamy: TRENING INTERPERSONALNY PLUS KURS PRACY NA PROCESIE GRUPOWYM Z TRENINGIEM INTERPERSONALNYM ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA KURSU....... 2 DLACZEGO WARTO?....... 3

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie

Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie Strona 1 Dwudniowy program szkoleniowy dla kadry zarządzającej Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie inspirowany Porozumieniem Bez Przemocy wg Marshalla Rosenberga Co wpływa

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołem pracowniczym

Kierowanie zespołem pracowniczym Kierowanie zespołem pracowniczym Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Mercure**** 19-20 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 10-11 grudzień 2015r.,

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE

OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE OCENIANIE KSZTAŁTUJĄCE Co to jest ocenianie kształtujące? Ocenianie jest integralną częścią procesu edukacyjnego. Najczęściej mamy do czynienia z ocenianiem podsumowującym, które dzięki testom i egzaminom,

Bardziej szczegółowo

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie

Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Cele szkolenia - podnoszenie efektywności współpracy w ramach projektu, - usprawnianie komunikacji w zespole projektowym, - doskonalenie kompetencji w zakresie

Bardziej szczegółowo

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia:

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia: Kierunek Stosunki Międzynarodowe Studia I stopnia Profil ogólnoakademicki Efekty kształcenia: Kierunek: Stosunki Międzynarodowe Poziom kształcenia: studia I stopnia Uczelnia: Uczelnia Łazarskiego w Warszawie

Bardziej szczegółowo

(Współ)pracownicy w III sektorze:

(Współ)pracownicy w III sektorze: Lider, mentor, wypalenie zawodowe w III sektorze, (współ)pracownicy w III sektorze (Współ)pracownicy w III sektorze: Finanse w organizacjach - Czy organizacje pozarządowe powinny być pracodawcą? - Jak

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Szkolenie Zarządzanie zespołem Czas trwania 9.00 16.00 Liczba godzin 48 (6 dni x 8 godzin) Katarzyna Jędruszczak Program szkolenia dzieo 1 Przywództwo I. Psychologia budowania zespołu Jak dobierad ludzi

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015

Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 Koncepcja pracy Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego na lata 2010-2015 1 I. Informacja o szkole: a. Nazwa szkoły: Gimnazjum nr 5 im. Sejmu Polskiego w Słupsku. b. Adres szkoły: ul. Profesora Lotha 3, 76

Bardziej szczegółowo

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu Umiejętności interpersonalne w biznesie PROFIL UCZESTNIKA Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu do zespołu oraz jego zadań chcą zwiększyć efektywność pracy współpracowników

Bardziej szczegółowo

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA

PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ZASADY i PRAKTYKA Ewa Stokłuska Kraków, 12.05.2014r. PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Dz.U. z 2013 poz. 1273 Brzmienie od 31 października 2013 Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku

Bardziej szczegółowo

Warsztat kierowniczy dla brygadzisty/mistrza produkcji

Warsztat kierowniczy dla brygadzisty/mistrza produkcji Warsztat kierowniczy dla brygadzisty/mistrza produkcji Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Scandic**** 10-11 grudzień 2015r., Zakopane - Wydarzenie specjalne 28-29 styczeń 2016r.,

Bardziej szczegółowo

Badania ankietowe w procesie tworzenia LPR

Badania ankietowe w procesie tworzenia LPR Badania ankietowe w procesie tworzenia LPR podstawowe załoŝenia, najczęstsze problemy Adam Stańczyk Kujawsko-Pomorskie Biuro Planowania Przestrzennego i Regionalnego we Włocławku - Oddział w Bydgoszczy

Bardziej szczegółowo

Centrum Wsparcia Organizacji. SIECIOWANIE ORGANIZACJI/INSTYTUCJI/G RUP (praca z lokalnymi liderami instytucjonalnymi)

Centrum Wsparcia Organizacji. SIECIOWANIE ORGANIZACJI/INSTYTUCJI/G RUP (praca z lokalnymi liderami instytucjonalnymi) Rozumienie środowiskowej pracy: Praca środowiskowa to działania aktywizujące, integrujące i budujące wspólnotę lokalną, które są podejmowane w społeczności lokalnej. Działania Powinny opierać się na aktywności

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Znaczenie komunikacji i promocji szkoły w aspekcie rekrutacji do liceum ogólnokszta

Znaczenie komunikacji i promocji szkoły w aspekcie rekrutacji do liceum ogólnokszta Znaczenie komunikacji i promocji szkoły w aspekcie rekrutacji do liceum ogólnokszta lnokształcącegocego Wojciech Zagórny VII Liceum Ogólnokszta lnokształcące ce w Krakowie ORGANIZACJA to grupa ludzi skupiona

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ Rok szkolny 2013/2014 Pracownia SENSOS przeprowadza ambitne i bezpieczne programy szkoleniowe dla dziec i i młodzieży. Program każdego warsztatu jest dostosowany

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE

KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE KONCEPCJA SZKOŁY PROMUJĄCEJ ZDROWIE Program Szkoła Promująca Zdrowie (SzPZ) realizowany jest obecnie w 47 krajach Europy w Polsce od 1991 r. Popularyzację idei SzPZ w Polsce rozpoczęto od trzyletniego

Bardziej szczegółowo

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy II ETAP AKTYWIZACJI MATERIAŁY DLA BENEFICJENTÓW/BENEFICJENTEK CO TO SĄ EMOCJE? EMOCJE

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU Koncepcja pracy Zespołu Niepublicznych Szkół Specjalnych Krok za krokiem w Zamościu nakreśla podstawowe cele i zadania

Bardziej szczegółowo

Warsztaty DORADCA KLIENTA. Oferta

Warsztaty DORADCA KLIENTA. Oferta Warsztaty DORADCA KLIENTA Oferta e-mail: biuro@garg.pl, www.garg.pl 1. Informacje podstawowe o szkoleniu Szkolenie skierowane jest do aktywnych osób, które chcą podnieść swoje kwalifikacje, a tym samym

Bardziej szczegółowo

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise

Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie miękkich negocjacji windykacyjnych w środowisku międzynarodowym

Prowadzenie miękkich negocjacji windykacyjnych w środowisku międzynarodowym Prowadzenie miękkich negocjacji windykacyjnych w środowisku międzynarodowym LondonSAM Polska, Kraków 2013 Opis szkolenia Windykacja należności jest istotnym elementem prawidłowego funkcjonowania firmy.

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 2 do Olimpiady Wiedzy o Unii Europejskiej pn. "GWIEZDNY KRĄG" Zagadnienia VII Olimpiada GWIEZDNY KRĄG

Załącznik nr 2 do Olimpiady Wiedzy o Unii Europejskiej pn. GWIEZDNY KRĄG Zagadnienia VII Olimpiada GWIEZDNY KRĄG Załącznik nr 2 do Olimpiady Wiedzy o Unii Europejskiej pn. "GWIEZDNY KRĄG" Zagadnienia VII Olimpiada GWIEZDNY KRĄG I. Zawody I stopnia 1. Społeczeństwo. Definicja społeczeństwa. Pojęcie zbiorowości społecznej.

Bardziej szczegółowo

kilka definicji i refleksji na temat działań wychowawczych oraz ich efektów Irena Wojciechowska

kilka definicji i refleksji na temat działań wychowawczych oraz ich efektów Irena Wojciechowska kilka definicji i refleksji na temat działań wychowawczych oraz ich efektów Irena Wojciechowska Nasza ziemia jest zdegenerowana, dzieci przestały być posłuszne rodzicom Tekst przypisywany egipskiemu kapłanowi

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym IT

Zarządzanie zespołem projektowym IT Zarządzanie Zarządzanie zespołem projektowym IT zespołem projektowym IT OKREŚLANIE CELU Straciwszy ostatecznie cel z oczu, podwoiliśmy wysiłki Mark Twain Ludzie, którzy efektywnie wykorzystują swój czas,

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA. CYKL WARSZTATÓW natalis- psychoterapia dla pracowników firm

EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA. CYKL WARSZTATÓW natalis- psychoterapia dla pracowników firm EFEKTYWNOŚĆ OSOBISTA CYKL WARSZTATÓW natalis- psychoterapia dla pracowników firm Efektywność osobista Cele: Rozwinięcie umiejętności interpersonalnych i intrapersonalnych Odkrycie swojego potencjału i

Bardziej szczegółowo

Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju. Zbigniew Brzeziński

Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju. Zbigniew Brzeziński Mentoring naturalna droga zawodowego rozwoju Zbigniew Brzeziński Program prezentacji Tło kulturowe Teoria i historia Cechy dobrego mentora Krótki katalog trójstronnych korzyści (organizacja mentee - mentor)

Bardziej szczegółowo

Warsztaty PRZEDSTAWICIEL HANDLOWY. Oferta

Warsztaty PRZEDSTAWICIEL HANDLOWY. Oferta Warsztaty PRZEDSTAWICIEL HANDLOWY Oferta e-mail: biuro@garg.pl, www.garg.pl 1. Informacje podstawowe o szkoleniu Szkolenie skierowane jest do aktywnych osób, które chcą podnieść swoje kwalifikacje, a tym

Bardziej szczegółowo

Procedura pracy z uczniem zdolnym

Procedura pracy z uczniem zdolnym Procedura pracy z uczniem zdolnym KaŜde dziecko jest zdolne. Szkoła ma obowiązek odkryć te zdolności i je rozwijać Uczniowie uzdolnieni to tacy, którzy przejawiają moŝliwości zaawansowanych dokonań w dziedzinie

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Gimnazjum im. św. Franciszka z Asyżu w Teresinie

Koncepcja pracy Gimnazjum im. św. Franciszka z Asyżu w Teresinie Koncepcja pracy Gimnazjum im. św. Franciszka z Asyżu w Teresinie,,( ) Wychowywać to nie znaczy kształcić tylko rozum, lecz kształtować harmonijnie całego człowieka, a więc także jego serce i charakter.

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE

WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE WYŻSZA SZKOŁA PEDAGOGICZNA TWP W WARSZAWIE Szanowna Pani, Szanowny Panie Zwracamy się do Pana/Pani w związku z podejmowaniem działań na rzecz Stworzenia standardu Superwizji pracy socjalnej, realizowanych

Bardziej szczegółowo

TFPL2006/018-180.03.02

TFPL2006/018-180.03.02 Znaczenie komunikacji w procesie wdraŝania sieci Natura 2000 doświadczenia polsko hiszpańskie w ramach projektu TFPL2006/018-180.03.02 Komunikacja, świadomość społeczna i wzmocnienie instytucjonalne dla

Bardziej szczegółowo

OFERTA DLA BIZNESU. I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców

OFERTA DLA BIZNESU. I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców OFERTA DLA BIZNESU I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców (2 x 5 h) Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z najważniejszymi praktycznymi aspektami zasad zatrudniania

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo