ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE OSTROŁĘKA 2011

Transkrypt

1 ZESZYTY NAUKOWE WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE 9 Wersją pierwotną (referencyjną) czasopisma jest wydanie papierowe. Zeszyty Naukowe Wyższa Szkoła Ekonomiczno Społeczna w Ostrołęce są dostępne także na stronie internetowej: OSTROŁĘKA 2011

2 RADA PROGRAMOWA Prof. zw. dr hab. dr H.C. Antoni Mickiewicz - Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie, dr hab. Andrzej Borowicz prof. UŁ. - Uniwersytet Łódzki, prof. James W. Dunn - Pensylwania State University USA, dr hab. Bogusław Kaczmarek prof. UŁ - Uniwersytet Łódzki, dr hab. Paweł Mickiewicz prof. SWSPIZ Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, dr hab. Wojciech Popławski prof. UMK - Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, dr hab. Wojciech Wiszniewski prof. PW - Politechnika Warszawska, dr Kazimierz K. Parszewski prof. WSES - Wyższa Szkoła Ekonomiczno - Społeczna w Ostrołęce, dr Piotr Bórawski - Uniwersytet Warmińsko- Mazurski w Olsztynie, dr Agnieszka Brelik Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie, dr Mariola Grzybowska Brzezińska - Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, dr Manfred Müller - Siegmundsburger Haus Werraquelle GmbH Niemcy, dr Radosław Szulc - Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, aspirant Volodymyr Ternovsky - Tavriya State Agrotechnological University Ukraina KOMITET REDAKCYJNY dr inż. Ireneusz Żuchowski (redaktor naczelny), mgr Kazimierz Krzysztof Bloch (sekretarz), dr Agnieszka Sompolska-Rzechula (redaktor statystyczny), mgr Alina Brulińska (redaktor językowy), Jeffrey Taylor (redaktor językowy język angielski), dr hab. Bogusław Kaczmarek prof. UŁ (redaktor tematyczny), dr hab. Andrzej Borowicz prof. UŁ (redaktor tematyczny), mgr Aleksandra Nowak (redaktor tematyczny) WYDAWCA/PUBLISHER WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE HIGH ECONOMIC SOCJAL SCHOOL IN OSTROŁĘKA Ostrołęka, ul. Kołobrzeska 15, tel./fax Punkty Informacji Europejskiej w Ostrołęce Europe Direct Publikacja wydana ze wsparciem finansowym Komisji Europejskiej w ramach projektu Europe Direct Copyright by Wyższa Szkoła Ekonomiczno Społeczna w Ostrołęce Ostrołęka 2011 ISSN Zeszyty Naukowe nr 9 Nakład 500 egz. Zamieszczone w Zeszytach Naukowych artykuły są recenzowane Druk: Drukarnia LIBRA PRINT Daniel Puławski

3 Spis treści DZIAŁ I. POLSKA OBYWATELSKA I SAMORZĄDOWA 5 1. Pogorzelska Natalia 7 Problem starości i starzenia się w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi 2. Niewiadomski Paweł 18 Zatrudnianie kierowców w transporcie drogowym nawiązanie stosunku pracy 3. Bórawski Piotr, Wszeborowska Maria 33 Rozwój alternatywnych źródeł dochodów gospodarstw rolnych w ramach pozarolniczej działalności gospodarczej na obszarach wiejskich 4. Grzybowska-Brzezińska Mariola 41 Percepcja konsumencka prozdrowotnych atrybutów żywności w opinii badanych respondnetów DZIAŁ II. POLSKA WIEDZY I INNOWACYJNOŚCI Jabłońska Małgorzata 53 regionalne strategie innowacyjne a innowacyjność gospodarki 6. Wysocki Tomasz 67 Mentoring i tutoring akademicki w zarządzaniu jakością kształcenia w szkole wyższej 7. Szypko Andrzej 81 Złożoność przejęcia - algorytm procesu przejęcia 8. Michalak Jacek, Warzocha Zbigniew, Cezary Kozłowski 89 Konsumencka ocena działalności marketingowej banku millenium DZIAŁ III. POLSKA-UNIA EUROPEJSKA-SĄSIEDZTWO Bieniek Damian 101 Działania niemiec wobec kryzysu w grecji 10. Bochan Radosław 111 Wybrane bariery efektywnego wykorzystania funduszy strukturalnych unii europejskiej 11. Wejman Maciej 123 Unijna polityka regionalna w uwarunkowaniach pogłębionej integracji w ramach unii gospodarczej i walutowej 12. Lewandowski Krzysztof 135 Polityka regionalna ue w okresie programowania wyzwania i problemy 13. Niewiadomski Paweł, Nowak Aleksandra 151 Polskie przewodnictwo w radzie unii europejskiej i przyszłość europy KOMUNIKATY 173

4 Contens chapter i. citizen ship and local government in poland 1. pogorzelska natalia The problem of aging and old age in terms of human resource management 2. niewiadomski paweł Employing of drivers in road transport establish of employment relation 3. bórawski piotr, wszeborowska maria The development of alternative incomes of farms within non-agriultural activity on rural areas 4. grzybowska-brzezińska mariola Consumer perceptions of food healtly attributes of consumers in the opinion of respondents chapter ii. knowledge and innovation in poland 5. jabłońska małgorzata Regional innovation strategies and innovation economy 6. wysocki tomasz Mentoring and academic tutoring training in quality management in higher education 7. szypko andrzej The complexity of the acquisition - the acquisition algorithm 8. michalak jacek, warzocha zbigniew Consumer assessment of the marketing activities of the bank millennium chapter iii. poland the european union - neighbourhood 9. bieniek damian German actions on greek crisis 10. bochan radosław The chosen barriers of effective exploitation of the structural funds of european union 11. wejman maciej Eu regional policy in conditions of deeper integration in the framework of economic and monetary union 12. lewandowski krzysztof Ue regional policy in the programming period challenges and problems 13. niewiadomski paweł, nowak aleksandra The polish presidency in the council of the european union and the future of europe bulletin

5 DZIAŁ I. POLSKA OBYWATELSKA I SAMORZĄDOWA CHAPTER I CITIZEN SHIP AND LOCAL GOVERNMENT IN POLAND

6

7 PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Natalia Pogorzelska* PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI THE PROBLEM OF AGING AND OLD AGE IN TERMS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Straciłbym chęć do życia, gdyby nie moja praca. [...] W każdym razie dobrze, że jestem już stary i osobiście nie mogę liczyć na długą przyszłość. Albert Einstein 1 Wstęp Kiedy myślę o starości, przed oczami maluje mi się obraz opustoszałej lizbońskiej uliczki, na którą natrafiłam podczas jednego ze spacerów po portugalskiej stolicy. Na pierwszy rzut oka, miejsce nie różni się od innych zakątków Alfamy 2. Jak się przekonałam było inaczej - zamieszkują ją duchy seniorów uwięzione na zdjęciach, cienie ludzi, których historia powiązana jest z opuszczonymi budynkami. Miejsce niegdyś tętniące życiem, teraz opustoszałe i opuszczone, zupełnie jak stereotypowo postrzegany ostatni etap naszego życia. W mojej pracy pragnę zadać kłam obiegowej opinii, iż współczesny świat należy do młodych i nikt więcej się nie liczy. Podejmę również polemikę z negatywnymi stereotypami dotyczącymi ludzi starych, na które natknęłam się zarówno w literaturze, jak i życiu codziennym. Proces starzenia się dotyczy wszystkich, ponieważ nikt z ludzi nie odnalazł cudownego eliksiru, który pozwoliłby do kresu swoich dni pozostać pięknym i młodym. Towarzyszy mu strach przed starością, która w zbiorowej świadomości jawi się jako etap życia pozbawiony jakiejkolwiek wartości, bez wystarczających środków finansowych potrzebnych na spełnianie zachcianek, okres zniedołężnienia i ciągłych wizyt u lekarzy. Z perspektywy ludzi młodych seniorzy są zbędni, ponieważ to w młodości drzemie potencjał i siła, więc dlaczego mieliby przejmować się potrzebami osób starszych? Jak pisze Antoine Sabbagh oddalenie w czasie, ale też wydłużenie starości, a także jednostronna fascynacja współczesnego świata młodością i wszystkim, co nowe, sprawia, że ten najpóźniejszy okres, znajdujący się na szczycie piramidy wieku, zostaje niejako odsunięty na margines, traci na znaczeniu. 3 Najprostszym przykładem, wziętym z życia codziennego są choćby ramówki stacji telewizyjnych, gdzie przeważająca część przekazów medialnych jest skierowana do osób, które nie prze- 1 *doktorantka na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego 2 Alfama- najstarsza dzielnica Lizbony, stolicy Portugalii. 3 Było wczoraj, jest jutro. Listy tych, którzy kiedyś byli młodzi, do tych, którzy będą kiedyś starzy, tłum. Elżbieta Wilanowska, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 2009, s.15. 7

8 Natalia Pogorzelska kroczyły granicy wieku, którą jest 45 lat. Można odnieść wrażenie, iż po czterdziestce człowiek przestaje być użyteczny, najlepiej, aby usunął się w cień i nie zawadzał młodym w realizowaniu własnych aspiracji. Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, konieczne wydaje się przedstawienie różnych sposobów aktywizowania osób po 45 roku życia wykorzystywanych w przedsiębiorstwach opartych na wiedzy. By stały się one powszechne konieczne są działania mające na celu aktywizację osób z grupy 45+ do dalszego rozwoju i uczestnictwa w życiu publicznym. Tematyka ta jest interesująca, ponieważ obserwując współczesne polskie społeczeństwo, ze smutkiem stwierdzam, iż nie jest to kraj dla starych ludzi, a jak twierdzi Danuta Hübner starzenie się społeczeństwa, to nie tylko [jak czasem sądzimy] problem europejskich systemów emerytalnych. Duch starzejącego się społeczeństwa słabnie. Staje się ono mniej przedsiębiorcze, mniej entuzjastyczne, mniej innowacyjne, bardziej skłonne do pesymizmu. 4 Trudno z tą wypowiedzią się nie zgodzić, bo istnieją realne szanse na zaszczepienie optymizmu w seniorach. Poszukiwanie etiologii procesu starzenia trwa nieprzerwanie od starożytności, jednak do XX wieku eksploracja ta ograniczała się do medycyny. Przez stulecia nurtowało uczonych pytanie: dlaczego się starzejemy?, a chęć rozwikłania zagadki ludzkiego przemijania zaowocowała powstaniem ponad 300 teorii. Starość i starzenie się to pojęcia niedookreślone, jak zauważa Marian Mitręga 5. Podkreśla on, iż zazwyczaj oba terminy są rozpatrywane łącznie, gdyż starość rozumiana jest jako stan lub okres w życiu organizmu będący częścią procesu starzenia 6. W literaturze specjalistycznej odnajdujemy następujące definicje: Starzenie się to naturalne, nieodwracalne zmiany fizjologiczne uwarunkowane genetycznie, zachodzące w osobniczym rozwoju żywych organizmów, w tym także człowieka. Starość (wiek starczy) to końcowy okres starzenia się nieuchronnie kończący się śmiercią 7. Edward Rosset określa starość jako: okres życia ustroju następujący po wieku dojrzałym, charakteryzujący się obniżeniem funkcji życiowych i szeregiem morfologicznych zmian w poszczególnych układach i narządach Zarządzanie wiekiem szansą dla pracowników 50+ Proces starzenia się społeczeństw ma charakter wieloaspektowy, oprócz konsekwencji zdrowotnych czy psychicznych, następuje zmiana na rynku pracy, który nie spełnia oczekiwań pracowników starszych. Warto zauważyć, iż inaczej niż w przypadku demografii, w rozumieniu zarządzania zasobami ludzkimi próg wieku, kiedy pracownik dołącza do grona starszych to 45 rok życia. Dlatego 4 Hübner D., Eurooptymista, czyli pesymista dobrze poinformowany, Rzeczpospolita 2006, nr Mitręga M. Starzenie się społeczeństwa jako problem badań naukowych [w:] Polska a Europa. Procesy demograficzne u progu XXI wieku. Procesy starzenia się społeczeństwa i jego wyzwania dla polityki społecznej, red. L. Frąckiewicz, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice, 2002, s.9 6 Ibidem. 7 Encyklopedia dla pielęgniarek. PWN, Warszawa 1982, s Cyt. za: Klonowicz S., Oblicza starości,. Warszawa 1979, s. 10 8

9 PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI w ramach zarządzania zasobami ludzkimi dochodzi do głosu nowa jego gałąź, jaką jest zarządzanie wiekiem. Proces starzenia się dotyczy w dużej mierze krajów wysoko rozwiniętych, w których przedsiębiorstwa opierają się na wiedzy oraz wysokiej technologii, dlatego gros starszych pracowników nie odnajduje się na rynku pracy. W przeważającej liczbie korporacji stawia się przede wszystkim na młodych, aktywnych i dyspozycyjnych pracowników, przez co osoby w grupie wieku, określanej przez pracodawców 50+, w przypadku utraty pracy lub konieczności konkurowania w ramach jednego przedsiębiorstwa z młodszymi kolegami, nie odnajdują się w takiej sytuacji, ponieważ mimo doświadczenia nie posiadają kwalifikacji, jakie na pracownikach wymuszają warunki rynku. Z myślą o tej grupie wiekowej powstaje wiele nowych programów, które mają im pomóc w podnoszeniu kwalifikacji, przebranżowieniu czy adaptacji do zastanej sytuacji. Przekroczenie magicznego progu 50-tki nie musi oznaczać społecznego wykluczenia i konieczności wycofania się z aktywnego życia zawodowego. Wśród krajów Unii Europejskiej Polska plasuje się na ostatnim miejscu, jeśli chodzi o wskaźnik zatrudnienia osób w wieku lata (dane z 2006 r.) 9. W Polsce pracuje tylko 28,1% osób w tej kategorii wieku (w tym tylko 19% kobiet), gdy na całym obszarze Unii Europejskiej przeciętnie aż 43,5% pracowników należy do tej grupy wiekowej. 10 Z racji postępującego starzenia się naszego społeczeństwa w niedalekiej przyszłości pracodawcy staną przed wyzwaniem, jakim jest tworzenie sprzyjających warunków pracy dla pracowników z różnych grup wiekowych. Aktualnie zatrudnianie osób powyżej 50-tego roku życia obarczone jest wieloma stereotypami, wśród których wymienić można: zły stan zdrowia; negatywne nastawienie do dodatkowego szkolenia, nabywania nowych kwalifikacji; obniżanie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz obniżanie jego pozycji rynkowej. 11 Organizacje, które nie boją się wyzwań, budując własną politykę personalną, wprowadzają zarządzanie wiekiem, przez które rozumie się zespół różnorodnych działań, skierowanych wobec starszych pracowników, mających na celu poprawę ich środowiska pracy oraz zdolności do jej wykonywania, podejmowanych przez wiele podmiotów, np. rząd, partnerów społecznych, itp., na szczeblu krajowym, lokalnym oraz zakładu pracy. 12 W przypadku firm zarządzanie wiekiem stanowi element polityki personalnej, jaka podejmowana jest przez pracodawców. Strategia zarządzania wiekiem ma na celu promocję zdolności do pracy starzejących się pracowników z uwzględnieniem wszystkich grup wiekowych pracowników, wkraczając w niemal wszystkie funkcje i procesy zarządzania zasobami ludzkimi, wśród który wymienić można: rekrutację pracowników, 9 Urbaniak B., Starsi pracownicy na rynku pracy, [w:] Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa 2007, s Ibidem. 11 Urbaniak B., op.cit, s Ibidem. 9

10 10 Natalia Pogorzelska planowanie zatrudnienia, ocenianie i motywowanie, zarządzanie rozwojem i karierą z uwzględnieniem wieku, kształtowanie treści pracy, etc. 13 Strategia zarządzania wiekiem służy także przełamywaniu negatywnych stereotypów, jakimi przy doborze pracowników kierują się pracodawcy, a także podnoszeniu samooceny pracobiorców z grupy wiekowej lata. Międzynarodowa Organizacja Pracy, w nawiązaniu do zarządzania wiekiem, w roku 2002 zalecała, aby do krajowej polityki rynku pracy włączyć działania według poniższych zasad: zapobiegania dyskryminacji ludzi starszych na rynku pracy z powodu wieku; umożliwiania ludziom starszym udziału w kształceniu ustawicznym; wykorzystywania nowych technologii informatycznych i komunikacyjnych do włączania starszych pracowników w rynek pracy; potrzeby zwalczania stereotypów na temat starszych wiekiem pracowników. 14 Skuteczną realizację powyższych zaleceń w Polsce gwarantować miały; zmiana polityki emerytalnej oraz wyposażenie starszych pracowników w odpowiednie kwalifikacje. Warunkiem powodzenia są bogate oferty szkoleń, których tematyka odpowiada potrzebom i możliwościom tej grupy pracowników, poprawa zdrowia osób starszych, lecz przede wszystkim opracowanie skoordynowanej polityki długoterminowej, która zaangażowałaby atencję podmiotów rynku pracy, przede wszystkim pracodawców, pracowników i ich organizacje. 15 Zadaniem procesów personalnych jest nie tylko pozyskanie, ocena i planowanie rozwoju pracowników, ale przede wszystkim dostosowania posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb firmy oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami. Systemy zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania ludzi jako zasobu, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną. 16 Poprzez zarządzanie kompetencjami indywidualnymi pracowników oraz kompetencjami organizacyjnymi uzyskać można spójność wszystkich obszarów zarządzania zasobami ludzkimi wraz ze strategią, kulturą organizacyjną oraz strukturą firmy. 17 Terminu kompetencja używa się dla oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w aspekcie swoich strategii i swojej kultury. 18 Zarządzanie wiekiem oraz zarządzanie kompetencjami stanowią spójną ca- 13 Ibidem, s W trosce o pracę. Raport o Rozwoju Społecznym Polska 2004.Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju. Warszawa Jeżowska K., Starsi pracownicy na rynku pracy, [w:] Pracownicy 45+ w naszej firmie, red. Urbaniak B., Łódź 2007, s Sikor - Rządcowska M., Kompetencje- pożyteczna moda, [w]. Personel i zarządzanie nr 2, 2006, s Kołodziejczyk- Olczak I., Kompetencje jobcoachów w ocenie własnej oraz beneficjentów projektu Sojusz dla pracy, [w:] Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa 2007, s Levy- Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Warszawa 1997, s. 19.

11 PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI łość w odniesieniu do pracowników 45+, którzy wymagają szczególnej atencji oraz umiejętnego wykorzystania zdobytych przez nich w trakcie przepracowanych lat doświadczeń i zdolności. 2. Jobcoaching - indywidualne szkolenie zawodowe dla osób w wieku 45+ Jobcoaching, nazwa angielska utożsamiana w języku polskim z rodzajem indywidualnego doradztwa zawodowego. Jest to uznana w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi metoda pomocy osobom zagrożonym utratą miejsc pracy lub osobom bezrobotnym na rynku pracy, wypracowana w Holandii przez firmę Wasseling Groep w oparciu o metodologię Individual Placemend and Suport 19. Jobcoaching kierowany jest przede wszystkim do tych bezrobotnych, którzy znaleźli się poza rynkiem pracy z powodu długotrwałych problemów zdrowotnych, np. osoby niepełnosprawne lub z powodów społecznych, np. po wyjściu z zakładu karnego. 20 Metoda ta opiera się na współpracy osoby bezrobotnej lub pracownika (beneficjent), który zagrożony jest utratą pracy z indywidualnym doradcą zawodowym, czyli jobcoachem. Rola owego doradcy polega na pośredniczeniu pomiędzy beneficjentem a pracodawcą. Koncepcja jobcoachingu to przygotowane i przeprowadzone odpowiednio szkolenie pracownika przez kompetentnego trenera, które polega na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego. Ma to na celu zwiększanie kapitału ludzkiego, zarówno indywidualnego, jak i organizacji. 21 W głównej mierze metoda ta opiera się na rozwoju pracownika, który ma zaowocować umocnieniem jego pozycji na stanowisku zajmowanym, bądź zwiększenia szans na rynku pracy. Po metodę joabcoachingu sięgnięto w projekcie Sojusz dla pracy, ponieważ grupa pracowników 45+ jest potencjalnie najbardziej zagrożona utratą pracy - w ten sposób został poszerzony zakres możliwości wykorzystania doradztwa indywidualnego na kolejną grupę słabszych na rynku pracy. Joabcoaching wykorzystywany jest zarówno na kontynencie Europejskim, jak i w Ameryce Północnej, pomimo że metoda ta w różny sposób kształtowała się w różnych krajach, jednak opiera się ona na pięciu podstawowych zasadach. 19 Rogozińska- Pawełczyk A., Jobcoaching, czyli indywidualne doradztwo zawodowe dla osób w wieku 45+, [w:] Pracownicy 45+ w naszej firmie, red. B. Urbaniak, Warszawa Rogozińska- Pawełczyk A., Jobcoaching jako metoda wsparcia dla starszych pracowników zagrożonych utratą pracy, [w:] Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa 2007, s Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa

12 Natalia Pogorzelska Rysunek 1. Zasady metody Jobcoaching. Źródło: Rogozińska- Pawełczyk A., Jobcoaching, czyli indywidualne doradztwo zawodowe dla osób w wieku 45+, [w:] Pracownicy 45+ w naszej firmie, red. B. Urbaniak, Warszawa 2007, s.38. Zasada podmiotowości podopiecznego oznacza, iż indywidualny doradca zawodowy poprzez rozmowę z osobą wspieraną pomaga jej uświadomić, czego brakuje w rozwijanej karierze, jakie ma i na jakim poziomie doświadczenia zawodowe, umiejętności, zdać sobie sprawę z pragnień, jednocześnie przywracając równowagę pomiędzy marzeniami a stanem rzeczywistym. 22 Indywidualizm w tej strategii rozumie się jako jednostkowe, indywidualne traktowanie każdego z beneficjentów przez trenera. Ma to na celu wzmocnienie skuteczności podopiecznego na rynku pracy oraz wzmocnienie jego pozycji. Kontakt pomiędzy trenerem a beneficjentem powinien opierać się na wzajemnym zaufaniu, uczciwości, poczuciu bezpieczeństwa oraz sympatii, ponieważ tylko poprzez pozytywne relacje możliwe są do wypracowania najlepsze ścieżki rozwoju kariery. W ramach oceny zasobów i deficytów wspieranej osoby - jobcoach musi jak najdokładniej poznać wykształcenie, predyspozycje, doświadczenia i aspiracje, a także sytuację rodzinną, materialną i zdrowotną beneficjenta. Jest to również szansa dla beneficjenta na odpowiedzenie samemu sobie, czego oczekuje się w związku z dalszym rozwojem zawodowym, jakie są mocne, a jakie słabe strony swojego przygotowania do ponownego wejścia na rynek pracy lub co może spowodować utrzymanie dotychczasowego stanowiska? Wyznaczanie celu oznacza, że wszystkie działania podejmowane w ramach jobcoachingu muszą mieć jasno sprecyzowany cel, do którego beneficjent we współpracy z trenerem powinien konsekwentnie dążyć. Wyznaczenia celów dokonuje się w oparciu o pięć zasad S.M.A.R.T: 1) konkretny (specific) - cel wyznaczony przez doradcę ma być dostosowany do określonych możliwości; 2) wymierny (measurable) - rezultaty działań powinny być tak określone, aby po ich realizacji bez trudu ocenić, w jakim stopniu realizacja nastąpiła; 22 A. Rogozińska Pawełczyk, op.cit, s

13 PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 3) motywujący (ambitious) - podopieczny musi mieć przekonanie, że zaplanowane działania mają sens i są realne do osiągnięcia; 4) realny do osiągnięcia (realistic) - wymóg, aby poszukiwany przez beneficjenta rodzaj pracy, był dostępny na określonym dla niej rynku pracy; 5) określony w czasie (time scaled) oznacza, że wszystkie działania powinny zostać starannie określone w czasie. Wzmocnienie pozycji osoby 45+ w miejscu pracy polega na tym, że jobcoach towarzyszy osobie wspieranej aż do momentu, kiedy w pełni zrealizuje ona postawiony sobie cel. Trener, w przypadku osób po długim okresie bezrobocia, współpracuje ze swoimi podopiecznymi także przez pierwszy okres po osiągnięciu celu. Trwa to dopóty, dopóki nie upewni się, że dana osoba jest w stanie samodzielnie utrzymać się na zajmowanym stanowisku. 23 W ramach procesu jobcoachingu, trener we współpracy z beneficjentem, tworzy indywidualny plan rozwoju, który opiera się o dane pozyskane bezpośrednio od zainteresowanego indywidualnym doradztwem. Plan ten zawiera działania, jakie powinny zostać zrealizowane, w tym szkolenia, kursy czy przekwalifikowania, tak aby pomóc wspieranej osobie w znalezieniu pracy lub wzmocnieniu na dotychczas zajmowanym stanowisku. Indywidualny plan rozwoju składa się z: a) Części opisowej, która zawiera: dane osobowe beneficjenta; imię i nazwisko trenera, który przeprowadza wywiad; miejsce i czas przeprowadzanej rozmowy/rozmów; krótki opis obecnej sytuacji społeczno - zawodowej, rodzinnej i zdrowotnej beneficjenta; przyczyny problemów związanych z uzyskaniem zatrudnienia według zewnętrznych, osobistych ocen beneficjenta; informacje, co chciałby osiągnąć, a co zmienić; jakiego rodzaju pomocy wspierana osoba, według własnej oceny, potrzebuje. b) Zaleceń i propozycji działań, na które składają się: zalecenia ogólne; proponowane działania; podział zadań do zrealizowania między doradcę a osobę wspieraną; harmonogram i kosztorys działań. 24 W przypadku współpracy z osobami z grupy wiekowej 45+ przed jobcoachami stoi szereg ważnych zadań. Przede wszystkim pracownicy 45+ potrzebują pomocy w zdefiniowaniu własnych potrzeb oraz możliwości, kiedy to nastąpi, by doradcy nakreślili wszelkie możliwe warianty dalszej ścieżki zawodowej. Na tym etapie trenerzy mają za zadanie udzielać wszelkich niezbędnych informacji na temat możliwości pozyskiwania niezbędnych umiejętności, poprzez wskazywanie odpowiednich szkoleń czy kursów. Doradcy nie ograniczają się wyłącznie do możliwości w obrębie we- 23 Rogozińska- Pawełczyk A., Jobcoaching, czyli indywidualne doradztwo zawodowe dla osób w wieku 45+, [w:] Pracownicy 45+ w naszej firmie, red. B. Urbaniak, Warszawa 2007,s Rogozińska- Pawełczyk A., Jobcoaching jako metoda wsparcia dla starszych pracowników zagrożonych utratą pracy, [w:] Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa 2007, s

14 Natalia Pogorzelska wnętrznego rynku pracy, czyli aktualnych pracodawców, którzy zatrudniają pracowników powyżej 45 roku życia, wspieranych metodą coachingu, lecz także w ramach rynku zewnętrznego, mianowicie u potencjalnych pracodawców. Wykorzystanie tej metody w zarządzaniu wiekiem uznawane jest przez przedstawicieli środowisk związanych z projektem Sojusz dla pracy za przynoszące namacalne korzyści, zyskuje także rekomendację do dalszego wykorzystywania wobec osób 45+ zagrożonych utratą pracy lub bezrobotnych. 3. Projekt Sojusz dla pracy przykładem dobrej praktyki zarządzania wiekiem Projekt ten stanowił część Inicjatywy Wspólnotowej Equal, finansowanej ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Inicjatywa powyższa została powołana w celu zwalczania wszelkich form dyskryminacji oraz nierówności na rynku pracy, zarówno wobec osób zatrudnionych, jak i poszukujących zatrudnienia. Za główny cel programu Equal uznaje się wypracowanie innowacyjnych metod, które będą możliwe do wykorzystania dla rozwiązania problemów rynku pracy. Autorzy projektu Sojusz dla pracy postawili sobie również za cel działanie na rzecz poprawy sytuacji zawodowej osób z grupy wiekowej 45+, które zagrożone są utratą pracy lub są dyskryminowane ze względu na wiek w okolicznościach poszukiwania pracy czy zajmowanych stanowisk. Oprócz samego projektu, do jego realizacji powołane zostało w 2005 roku partnerstwo związków zawodowych, pracodawców, kobiecych organizacji pozarządowych, firm szkoleniowych oraz placówki akademickiej - Uniwersytetu Łódzkiego 25. Partnerstwo to zawarte zostało na rzecz osób doświadczających gorszego położenia na rynku pracy ze względu na wiek. 26 Metoda, która została wprowadzona w tym projekcie, mianowicie jobcoaching, który pomagać miał pracownikom 45+ utrzymywać się na rynku pracy, oparta jest na koncepcji indywidualnego doradztwa zawodowego. Współpraca między beneficjentem a jobcoachem, który staje się pośrednikiem w relacjach między beneficjentem a jego pracodawcą początkowo wykorzystywana była jedynie w przypadku osób borykających się z problemami o charakterze zdrowotnym na rynku pracy. W ramach projektu Sojusz dla pracy powyższa koncepcja pośredniczenia rozciągnięta została na grupę pracowników 45+ zagrożoną utratą pracy, bez względu na przyczyny takiego stanu rzeczy. Podstawową zaletą tej nowatorskiej metody jest właśnie indywidualne podejście do kariery pracownika oraz czynników, jakie ją kształtują, dlatego autorzy koncepcji uważali, iż zwiększy ona szanse pracowników powyżej 45 roku życia na szybkie i efektywne przełamanie barier rozwoju własnej kariery zawodowej. Do grupy wspomnianych barier rozwoju kariery zawodowej w starszym wieku zaliczono: negatywne stereotypy dotyczące pracowników powyżej 45 roku życia; gorsze przygotowanie zawodowe; brak znajomości nowoczesnych technologii; niechęć do szkoleń zarówno ze strony samych pracowników, jak i ich pracodawców; bariery psychiczne związane z dalszym rozwojem zawodowym; 25 Na podstawie: Feliniak U., Założenia projektu Sojusz dla pracy, [w:] Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa 2007, s

15 PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI stosowanie przez pracodawców strategii zatrudnienia, szkolenia, awansowania, które dają mniejsze szanse pracownikom powyżej 45 roku życia. 27 Na podstawie analizy trudności na rynku pracy osób z grupy 45+, jakiej dokonano na potrzeby projektu, wyłoniły się trzy cele cząstkowe, którym podporządkowano trzy działania projektu. Działanie 1: Wsparcie beneficjentów w rozwiązywaniu problemów własnej kariery, w szczególności poprzez zmianę ich psychologicznego nastawienia do kwalifikacji. Działanie 2: Zmiana nastawienia pracodawców i związków zawodowych do szkolenia osób powyżej 45 roku życia. Działanie 3: Wzmocnienie współpracy partnerów społecznych w regionie realizacji projektu. 28 W swoim założeniu projekt został przygotowany na 4 lata i trwał od listopada 2004 do marca 2008, jego beneficjentami miała być grupa ok. 240 osób w wieku powyżej 45 roku życia z regionu łódzkiego, co również jest charakterystyczną cechą dla tej koncepcji - objęcie programem wybranej grupy wiekowej na wybranym obszarze geograficznym, jakim jest województwo łódzkie. Ponadto beneficjenci pochodzili w przeważającej większości z sektora służby zdrowia, a w mniejszym stopniu z sektora przemysłu lekkiego i organizacji pozarządowych. Docelowo programem objęto 445 beneficjentów, w tym 90% biorących udział w szkoleniach były kobiety. Punktem wyjścia podjętych działań doradczych wobec pracowników 45+, którzy z różnych powodów zagrożeni byli utratą pracy w dotychczasowych przedsiębiorstwach, stała się znajomość trudności na lokalnym rynku pracy. W fazie przygotowywania projektu dokonano diagnozy potrzeb pracodawców z regionu łódzkiego oraz zebrano opinie pracowników z grupy objętej projektem na temat ich funkcjonowania na lokalnym rynku pracy. Zgromadzony materiał stanowił podstawę dla dalszych działań. Oprócz współpracy z jobcoachami beneficjenci mogli współpracować z konsultantami oraz korzystać z instrumentów platformy wymiany doświadczeń, stworzonej specjalnie na potrzeby projektu Sojusz dla pracy. Po zakończeniu trwania projektu, w marcu 2008 roku, przeprowadzone zostały wśród beneficjentów badania ankietowe, które wykazały, iż metoda jobcoachingu jest skuteczna przy wspieraniu osób powyżej 45 roku życia, które poszukują pracy lub borykają się z trudnościami na rynku pracy innej natury. Uzyskane wyniki wskazały, iż indywidualne plany rozwoju spełniają oczekiwania beneficjentów, dotyczących zarówno uporządkowania, jak i zaplanowania własnych działań zawodowych. Lepsze dopasowanie szkoleń do jednostkowych przypadków przełożyło się na znaczny wzrost kompetencji pracowników, niż miałoby to miejsce przy stosowaniu jednego, ogólnego programu dla wszystkich osób wspieranych. Oprócz metody jobcoachingu, która była dominującą, projekt Sojusz dla pracy oferował swoim beneficjentom również inne, uzupełniające narzędzia, wśród których wymienić można: bezpłatną pomoc specjalistów - konsultantów z zakresu prawa pracy, pomocy psychologicznej, pomocy w sprawach rodzinnych oraz informacyjną stronę internetową o zasięgu ogólnokrajowym. Według wskazań beneficjentów do podstawowych korzyści projektu należy zaliczyć: możliwość uczestniczenia w szkoleniach, rozwój kompetencji, nawią- 27 Feliniak U., op.cit, s Ibidem, s

16 Natalia Pogorzelska zywanie kontaktów z ludźmi w podobnej sytuacji, a także wzrost pewności siebie. U dużej grupy beneficjentów udział w projekcie wpłynął na umocnienie pozycji w pracy i wyzbycie się lęku przez poszukiwaniem nowej. 29 Zakończenie Stale rosnąca globalnie liczba pracowników powyżej 45 roku życia stanowi problem w społeczeństwach zindustrializowanych. Osoby dojrzałe nie są aż tak nastawione na osiągnięcie sukcesu za wszelką cenę. Łatwiej jest im zrezygnować z przyjemności dnia codziennego na rzecz dokładności i skrupulatności w wykonywaniu obowiązków, poświęceniu się pracy, ponieważ mają inną sytuację rodzinną: odchowane dzieci, bardziej wyrozumiałego współmałżonka. Nie muszą korzystać z urlopu tylko w czasie wakacji, wtedy, gdy dzieci mają ferie. Są to niewątpliwe atuty zatrudniania ludzi starszych. Stosunkowo łatwo przekonać ich do służenia wiedzą i doświadczeniem innym, ponieważ mają w sobie duże pokłady cierpliwości i chęci do dzielenia się tym, co osiągnęli na drodze zawodowej. Dopóki nie zrozumiemy, co tracimy wyrzucając starzejących się ludzi na margines życia społecznego, nasze życie będzie uboższe o sumę doświadczeń i emocji, które możemy przejąć. Bibliografia 1. Było wczoraj, jest jutro. Listy tych, którzy kiedyś byli młodzi, do tych, którzy będą kiedyś starzy, tłum. Elżbieta Wilanowska, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa Encyklopedia dla pielęgniarek. PWN, Warszawa Polska a Europa. Procesy demograficzne u progu XXI wieku. Procesy starzenia się społeczeństwa i jego wyzwania dla polityki społecznej, red. L. Frąckiewicz, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice, Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa Pracownicy 45+ w naszej firmie, red. B. Urbaniak, Warszawa Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa Levy- Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Warszawa Klonowicz S., Oblicza starości,. Warszawa Hübner D., Eurooptymista, czyli pesymista dobrze poinformowany, Rzeczpospolita 2006, nr Sikor - Rządcowska M., Kompetencje- pożyteczna moda, [w]. Personel i zarządzanie nr 2, Feliniak U., Ocena rezultatów projektu Sojusz dla Pracy przez jego beneficjentów, [w:] Pracownicy po 45 roku życia wobec barier na rynku pracy, red. E. Kryńska, Warszawa 2007, s

17 PROBLEM STAROŚCI I STARZENIA SIĘ W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Summary The following article takes under consideration the idea of jobcoaching and its value for experienced workers from age group 45+. This method, invented by Wasseling Groep has been successfully transferred to polish ground in program Sojusz dla Pracy, which main goals I have described in my article. The way to achive goals in jobcoaching is supported by a method based on five main rules called S.M.A.R.T.: specific, measurable, ambitious, reasonable, time scaled. Jobcoaching brought innovative solutions in the area of human resources management, for example individual work with coach not only during supplementary training for unemployed people or workers willing to increase one s professional qualifications, but also when charge is already employed. Moreover jobcoach acts as a mediator between employee and employer, so that he is helpful for both sides to work out perfect solutions and way of cooperating. Key words: aging, jobcoaching, age management Streszczenie Opracowanie dotyczy problemów starości i starzenia się oraz aktywności w tych kategoriach wiekowych. Zwrócono uwagę na fakt zmieniającego się podejścia do powyższych kwestii i zmianę akceptacji starości i starzenia się. Podejście powyższe jest w znacznym stopniu determinowane procesami integracyjnymi i pomocą strukturalną w tym względzie. Słowa kluczowe: starzenie się, jobcoaching, zarządzanie wiekiem. 17

18 Paweł Niewiadomski Paweł Niewiadomski* ZATRUDNIANIE KIEROWCÓW W TRANSPORCIE DROGOWYM NAWIĄZANIE STOSUNKU PRACY EMPLOYING OF DRIVERS IN ROAD TRANSPORT ESTABLISH OF EMPLOYMENT RELATION Wstęp Transport od zawsze miał strategiczne znaczenie dla prawidłowego i dynamicznego funkcjonowania gospodarki narodowej każdego państwa oraz poprawy warunków życia każdego społeczeństwa. Nie mniejszy wpływ transport drogowy wywierał na aktywizację poszczególnych regionów, jak i wielkich ośrodków miejskich. Od dawien dawna istnienie szlaków transportowych wokół miast i osad wpływało na dynamiczny rozwój tychże ośrodków zarówno pod względem osadnictwa i handlu oraz innych gałęzi gospodarki takich jak przemysł czy usługi. Z kolei szybki rozwój osadnictwa i produkcji stymulował dalszy rozwój transportu drogowego. Transport drogowy to przede wszystkim szansa rozwoju dla gospodarki, nowych miejsc pracy i dobrobytu. Niezależnie od tego ile innych, nowych form transportu zostanie stworzone, zawsze będzie istniało zapotrzebowanie na wysokiej jakości transportowe usługi drogowe towarowe i pasażerskie, świadczone indywidualnie lub w ramach zorganizowanego, grupowego łańcucha transportowego. Brak sprawnego, ożywionego systemu transportu drogowego, powoduje, że pozostałe formy transportu nie mogą poprawnie funkcjonować, ponieważ większość przewozów towarowych i pasażerskich rozpoczyna się i kończy podróżą po drogach. Dlatego też przewozy drogowe odgrywają także zasadniczą rolę w rozwoju zintegrowanych sieci transportowych i rozwiązań w zakresie transportu intermodalnego w Europie 1. Transport drogowy ma do odegrania fundamentalną rolę w zapewnieniu zdrowia i rozwoju zarówno Polski, jak i całej Unii Europejskiej. Europejczycy oczekują bowiem szybkich i punktualnych bezpośrednich dostaw towarów we wszystkich zakątkach kontynentu, jak również szybkiego i komfortowego przemieszczania się autokarami po całej Europie. Często transport drogowy to jedyny sposób zaspokojenia popytu na mobilność i elastyczność na tak wysokim poziomie i ta sytuacja prawdopodobnie nie ulegnie zmianie pomimo rosnących inwestycji w inne formy transportu takie jak kolej, transport morski czy powietrzny. Transport towarów między państwami członkowskimi ma wzrosnąć o 50% w latach Transport drogowy, który już przewozi 73% towarów drogą lądową, niewątpliwie przejmie lwią część tego wzrostu 2. 1 * mgr prawa, Konsultant ds. informacji europejskiej Europe Direct Ostrołęka Komisja Europejska, Dyrekcja Generalna ds. Energii i Transportu, Polityka transportu drogowego Drogi publiczne w Europie, Bruksela 2006, s Ibidem, s

19 ZATRUDNIANIE KIEROWCÓW W TRANSPORCIE DROGOWYM NAWIĄZANIE STOSUNKU PRACY W związku z szybkim postępem technicznym w konstrukcji i produkcji nowych pojazdów oraz rozwojem gospodarki wolnorynkowej na przestrzeni ostatnich 20 lat na polskich drogach gwałtownie wzrosła liczba pojazdów używanych w transporcie drogowym do prowadzenia różnego rodzaju działalności gospodarczej poczynając od przewozów autokarowych, kończąc na przewozach ładunków w najdalsze zakątki kontynentu. Dane Głównego Urzędu Statystycznego z 2009 roku wskazują, że po polskich drogach poruszało się ponad samochodów ciężarowych i ponad autokarów 3. Taka imponująca liczba pojazdów wymusza niewątpliwie na ustawodawcy krajowym, jak i europejskim, ciągłą i systematyczną zmianę oraz dostosowanie przepisów prawa, które zapewnią bezpieczeństwo wszystkim uczestnikom ruchu drogowego jak również ochronią szczególną grupę pracowników jaką są kierowcy transportu drogowego. Zawód kierowcy zarówno w Polsce, jak i w innych państwach Unii Europejskiej, budzi coraz większe zainteresowanie. Dynamiczny rozwój transportu drogowego, który praktycznie przypada na okres ostatnich 50 lat zrodził olbrzymie zapotrzebowanie na pracę na stanowisku kierowcy. Obecny stan samochodów ciężarowych i autobusów, ich nowoczesność i przeznaczenie określają niewątpliwie coraz większą potrzebę na odpowiednią liczbę osób zatrudnionych w tym zawodzie. Zatrudnienie kierowców w transporcie drogowym jest szczególnym (specyficznym) rodzajem zatrudnienia, które wykazuje wiele znaczących, czasami daleko idących różnic w stosunku do typowego zatrudnienia przewidzianego w Kodeksie pracy. Wynika to przede wszystkim ze złożoności pracy na stanowisku kierowcy, a także znacznej uciążliwości warunków pracy. Szczególne podstawy prawne, jak również samo nawiązanie stosunku pracy i treść umowy o pracę nabierają w tym rodzaju zatrudnienia pracowniczego szczególnego znaczenia. Wszystkie te wymogi będą decydowały nie tylko o sprawnym i bezpiecznym przebiegu procesu transportowego, ale będą także wyznaczały prawną ramę i jednocześnie granicę ochrony praw i obowiązków kierowcy. 2. Nawiązanie stosunku pracy z kierowcą Nawiązanie stosunku pracy sprowadza się praktycznie do podpisania umowy o pracę. Treść umowy o pracę, która jest zawierana z kierowcą nie przybiera jakiejś szczególnej formy i nadzwyczajnej treści. Standardowy wzór umowy został określony w załączniku nr 1 rozporządzenia z dnia 28 maja 1996 r. w sprawie zakresu prowadzenia przez pracodawców dokumentacji pracowniczej. Jest on w zupełności wystarczający i nie ma żadnej konieczności wprowadzania jakiekolwiek dodatkowej treści. Zgodnie z dyspozycją art. 29 k.p. umowa o pracę powinna określać strony umowy (pracodawcę przewoźnika, pracownika kierowcę), rodzaj umowy (czy jest to umowa o pracę na czas określony, nieokreślony, na czas wykonania określonej pracy, na czas zastępstwa czy na okres próbny), datę jej zawarcia. Ponadto umowa o pracę powinna określać o warunki pracy i płacy, w szczególności: 1) rodzaj pracy, 2) miejsce wykonywania pracy, 3) wynagrodzenie za pracę odpowiadające rodzajowi pracy, ze wskazaniem składników wynagrodzenia, 4) wymiar czasu pracy, 5) termin rozpoczęcia pracy. Kierowcy, podobnie jak wszyscy pracownicy powinni otrzymać 3 Główny Urząd Statystyczny, Transport Wyniki Działalności w 2009, Warszawa 2010, s

20 Paweł Niewiadomski w ciągu 7 dni od zawarcia umowy o pracę pisemną informację o podstawowych warunkach zatrudnienia (art k.p.). Omówienia i komentarza wymagają następujące warunki pracy w sytuacji, gdy mamy do czynienia z osobą zatrudnianą na stanowisku kierowcy w transporcie drogowym. Są to: rodzaj wykonywanej pracy - jest on bowiem wyznacznikiem pracy, której pracodawca może domagać się od pracownika; miejsce wykonania pracy przez kierowcę wskazuje faktyczne w sensie geograficznym miejsce wykonywania pracy, wynagrodzenie kierowcy sposób wyliczenia wynagrodzenie w kontekście bezpieczeństwa w ruchu drogowym, oświadczenie kierowcy o dodatkowym zatrudnieniu w kontekście ustalenia faktycznego wymiaru czasu pracy kierowcy oraz oświadczenie o nieskazaniu prawomocnym wyrokiem za umyślne przestępstwo przeciwko bezpieczeństwu w komunikacji, przeciwko mieniu, wiarygodności dokumentów i przeciwko środowisku Rodzaj wykonywanej pracy Zgodnie z art. 29 k.p. istotnym elementem każdej umowy o pracę jest określenie rodzaju pracy. Stanowi on essentialia negotii umowy o pracę. Rodzaj pracy, jako składnik przedmiotowo istotny, powinien być wskazany w sposób niebudzący wątpliwości. Przez rodzaj pracy należy rozumieć pewnego rodzaju typ czynności składających się na umówioną pracę. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że niezbędne jest określenie rodzaju pracy w taki sposób, aby można było z niego wnosić o związanych z nim powinnościach pracownika 4. W umowie można podać bądź stanowisko, zawód, wykonywaną specjalność. Jeżeli rodzaj pracy nie został precyzyjnie oznaczony przez strony, powinno się go ustalić na podstawie całokształtu okoliczności towarzyszących zawarciu umowy. Ponadto określenie przez strony rodzaju umowy może być skutecznie podważone, gdyż wedle utrwalonego orzecznictwa o rodzaju umowy nie decyduje jej formalna nazwa, lecz rzeczywista treść 5. Rodzaj pracy może również ulec doprecyzowaniu w sposób dorozumiany na skutek podjęcia przez pracownika wskazanej pracy. Z punktu widzenia interesów pracodawcy przewoźnika wystarczające wydaje się wskazanie jako rodzaju pracy ogólnie jakiegoś zawodu. Postanowienie umowy o pracę następującej treści: pracownik będzie wykonywał pracę na stanowisku kierowcy jest dość ogólne i pozwala pracodawcy na bardziej swobodne dysponowanie pracownikiem. Zgodnie z wyrokiem Sądu Najwyższego z dnia 2 października 2008 r.: Strony stosunku pracy, określając rodzaj pracy w sposób ogólny, pozostawiają pracodawcy - w ramach jego uprawnień kierowniczych - uszczegółowienie zakresu czynności pracownika. Zakres czynności pracownika stanowi konkretyzację umówionego rodzaju pracy, stanowi zbiorcze polecenie pracodawcy i nie wymaga zgody pracownika na jego zmianę. 6. Trzeba pamiętać o tym, że przy bardziej enigmatycznym określeniu rodzaju pracy pracownik będzie w większym stopniu poddany uprawnieniom dyrektywnym 4 M. Gersdorf, K. Rączka, M. Raczkowski, Kodeks pracy. Komentarz, Warszawa 2010, s M.T. Romer,., Prawo pracy. Komentarz, Warszawa 2010, s I PK 73/08. LEX nr