Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych organizacjach? Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce, w Niemczech i na Węgrzech

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych organizacjach? Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce, w Niemczech i na Węgrzech"

Agata Romanowska
8 lat temu
Przeglądów:

1 Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych organizacjach? Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce, w Niemczech i na Węgrzech Sylwia Gołuchowska, HR Director Raben Group Krisztina Kindla, HR Manager Raben Trans European Hungary

w Niemczech i na Węgrzech Sylwia Gołuchowska, HR Director

2 Plan prezentacji O Raben Group Kultura organizacyjna vs. HR Zaszczepianie kultury wartości w nowy spółkach: Polska Niemcy Węgry (Hungary)

3 Raben Group Koncentracja na obsłudze Klienta Firma rodzinna Grupa spółek planujących intensywny rozwój 80-letnia tradycja w Europie Firma obecna w 10 krajach Europy Środkowej i Zachodniej Zatrudnienie ponad osób Całkowita powierzchnia magazynowa ok m 2 Środki transportu do dyspozycji ponad 5 000

krajach Europy Środkowej i Zachodniej Zatrudnienie ponad 8 000 osób Całkowita

4 Sieć Raben Group w Europie Czechy, Estonia, Holandia, Niemcy, Łotwa, Litwa, Polska, Słowacja, Ukraina, Węgry Polska, Ukraina Polska oddziały Raben kraje, w których są zlokalizowane oddziały Grupy Raben kraje, w których Grupa Raben świadczy swoje usługi

Polska oddziały Raben kraje, w których są zlokalizowane

5 Misja, Wizja Raben Group Misja Budujemy przewagę konkurencyjną naszych Klientów, zapewniając im niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę. Wizja Osiągnąć pozycję Lidera wszędzie, gdzie jesteśmy.

niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę.

6 Wartości Raben Group Przedsiębiorczość Orientacja na Klienta Działamy z pasją Profesjonalizm Wiarygodność

7 HR in Raben Group Employee Engagement & Satisfaction MBO Company culture Management development +Talent programs Succession planning Annual competency appraisal HR projects & activities Annual propagation of Values Training (induction, Positioning of behaviors ) Internal & external recruitment Values of Raben Group Remuneration policy (based on salary scale) HR ratios & reporting

Annual propagation of Values Training (induction, Positioning of behaviors ) Internal &

8 Nowi pracownicy w organizacji Akwizycja firmy Wincanton Wrzesień , %

9 Etapy implementacji kultury organizacyjnej Wdrożenie jednorodnej polityki wynagrodzeń Październik grudzień 2011 Warsztaty Wartości dla menedżerów Kaskadowy strumień informacji dla wszystkich pracowników MBO (zarządzanie efektywnością, podstawa wynagrodzeń zmiennych) Styczeń marzec 2012 Styczeń marzec 2012 HR raporty i wskaźniki Styczeń 2012 Roczna ocena kompetencji (wg modelu Raben Group) Maj czerwiec 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników Wrzesień 2012 Szkolenia wspierające pozycjonowanie firmy na rynku Maj Listopad 2012

Styczeń marzec 2012 Styczeń marzec 2012 HR raporty i wskaźniki Styczeń 2012 Roczna ocena kompetencji (wg modelu Raben Group) Maj

kanonach Scenariusz warsztatu opracowany wspólnie przez zespoły HR Raben i HR Wincanton Interaktywna,

10 Warsztaty Wartości dla menedżerów Warsztaty Wartości dla menedżerów wg specjalnie zaadaptowanego scenariusza: Transformacja wartości: od Wincanton do Raben Efekt: kultura organizacyjna oparta na podobnych kanonach Scenariusz warsztatu opracowany wspólnie przez zespoły HR Raben i HR Wincanton Interaktywna, angażująca forma Dalsze etapy: Przedstawienie Wartości wszystkim pracownikom Cykl spotkań i dyskusji menedżerów z zespołami

11 Management By Objectives Management By Objectives: Metoda zarządzania efektywnością Przekłada strategiczne cele firmy na cele indywidualne Obejmuje niemal wszystkie stanowiska Stopień realizacji celów podstawa do naliczenia bonusów Wdrożenie MBO musi być poprzedzone: Ujednoliceniem polityki wynagrodzeń zmiennych W przypadku Raben Group wdrożenie salary scale

stanowiska Stopień realizacji celów podstawa do naliczenia bonusów Wdrożenie MBO musi być

12 Roczna ocena kompetencji Model kompetencji Raben Group: Wynika z Wartości firmy, opisuje zachowania zgodne z kulturą organizacyjną Unikatowy, wypracowany przez management Raben Group 3 poziomy: przywódczy, menedżerski, ogólnofirmowy Podstawa do tworzenia narzędzi HR (roczna ocena kompetencji, narzędzia rekrutacyjne) Roczna ocena kompetencji: Kaskadowa ocena zachowań i postaw zgodnych z kulturą i Wartościami Grupy Raben Wzmacnianie zachowań zgodnych z modelem, eliminowanie zachowań niepożądanych

do tworzenia narzędzi HR (roczna ocena kompetencji, narzędzia rekrutacyjne) Roczna ocena kompetencji: Kaskadowa ocena

13 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników Badanie obejmuje całą Raben Group, silnie wspiera kulturę przedsiębiorczości, Wyniki badania: Wyrażone w liczbach (wskaźnikach), powiązane z MBO Kaskadowo komunikowane wszystkim pracownikom Podstawa do opracowania i wdrażania planów naprawczych dla każdej spółki

liczbach (wskaźnikach), powiązane z MBO Kaskadowo komunikowane wszystkim

14 Szkolenia wspierające pozycjonowanie Zapoznanie ze standardami obsługi klientów zewnętrznych i wewnętrznych Przedstawienie idei pozycjonowania Przeszkolenie wszystkich pracowników zatrudnionych w Działach Obsługi Klienta oraz Działach Reklamacji Szkolenia tradycyjne E-learning

pozycjonowania Przeszkolenie wszystkich pracowników zatrudnionych w

15 Nowi pracownicy w organizacji Akwizycja firmy Wincanton Wrzesień %

16 Etapy implementacji kultury organizacyjnej Przejęcie i outsourcing usługi naliczania płac Tworzenie działu i roli HR Październik grudzień 2011 Październik 2011 marzec 2012 HR raporty i wskaźniki Wrzesień 2012 Succession Planning Czerwiec 2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników Wrzesień 2012 Top Management Development Program Szkolenia wspierające pozycjonowanie firmy na rynku Warsztaty Wartości dla menedżerów Październik 2012 grudzień 2013 Luty maj 2013 Kwiecień 2013

2012 Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników Wrzesień 2012 Top Management Development Program Szkolenia

17 Implementacja kultury organizacyjnej pierwsze kroki Reorganizacja strukturalna: Zmiana obszarów odpowiedzialności Łączenie oddziałów Awanse, degradacje, zatrudnienia, zwolnienia Reorganizacja koncepcji HR: Przejęcie usługi naliczania płac oraz outsourcing Opracowanie i wdrożenie nowej roli HR Szybkie wyszkolenie się w niektórych obszarach (np. rekrutacja) Silna koncentracja na integracji operacyjnej Bardzo intensywna, gruntowna zmiana organizacyjna silny opór, emocje, chaos Wysoka rotacja na stanowiskach menedżerskich (jak na sytuację w DE)

wdrożenie nowej roli HR Szybkie wyszkolenie się w niektórych obszarach (np.

18 Sucession Planning Planowanie następstw tylko w zakresie najwyższej kadry kierowniczej Cele Succession Planning: Ustabilizowanie sytuacji personalnej, organizacyjnej Zmotywowanie kadry menedżerskiej przez rozwój karier Zapewnienie stabilności organizacyjnej na przyszłość (dalsza spodziewana rotacja, odejścia na emeryturę)

organizacyjnej Zmotywowanie kadry menedżerskiej przez rozwój karier Zapewnienie

19 Top Management Development Program Program rozwojowy dedykowany do najwyższej kadry kierowniczej Spójny z modelem kompetencji Raben Group (i kulturą organizacyjną) Cel programu: Rozwinięcie kompetencji (ważnych dla Raben Group) kadry kierowniczej Opracowanie planów rozwojowych i ścieżek karier dla top managementu Zatrzymanie najlepszych menedżerów Implementowanie kultury Raben Group

kompetencji (ważnych dla Raben Group) kadry kierowniczej Opracowanie planów rozwojowych i

20 Top Management Development Program Otwarcie programu: Ocena kompetencji i umiejętności Działania rozwojowe (ok. 1,5 roku) Zamknięcie programu: Ocena kompetencji i umiejętności Sesje Development Center Ocena twardych umiejętności Indywidualne plany rozwoju kompetencji Szkolenia produktowe on-the-job Przekrojowe projekty optymalizacyjne Sesje Development Center Ocena twardych umiejętności Szkolenia zewnętrzne Coaching

1,5 roku) Zamknięcie programu: Ocena kompetencji i umiejętności Sesje Development Center Ocena twardych

21 New Employees in the Company Wincanton s acquisition September %

22 Situation in 2011 Raben companies in Hungary: Raben Logistics Hungary (RLH) operated: since 2010 employee number: 95 Raben Trans European Hungary (former Wincanton Hungary, RTEH) acquisition: September 2011 employee number: 326 Information about merger to all employees: October 2011 Announcement about new combined organizational structure: November 2011

23 New Company Culture the First Steps First steps in the integration process: Information to all RTEH employees about chosen Raben standards (e.g. communication standards) Unification of a new, combined remuneration system, and a new cafeteria system Implementation of job descriptions coherent with Raben standard Transfer of payroll processing: takeover RLH payroll from external company to in-house mode starting from January HR reporting & ratios: monthly internal reporting system Policy for working time: unified for the whole company Salary scale covering all positions built up and/or updated

24 New Company Culture the First Steps MBO (Management By Objectives) performance management & bonus system base: Built on SMART objectives Quarterly for non managerial positions, and yearly for managers Regular feedback helpful in awareness building and supporting perfomance Linked to the real results helpful in understanding how individual goals are related to the company goals

25 New Company Culture Values Presentation of Mission, Vision and Values Building up engagement, motivation Interactive workshops for managers Idea of the Values shared as a cascade with all teams by managers Part of an induction program for newcommers

26 New Company Culture Recruitment High fluctuation significant amount of recruitment projects No. of employees Hired Fired /Left 30. Sept Dec (1) 30.June (3) 96 (12) Mainly: own, internal and external recruitment

27 New Company Culture Training & Development Training for managers to develop team working and management skills in cooperation with an external company. Profile examination and team coaching Our management team has a quite high manageability Mixed team, coming from different cultures Manageability: tendency to follow policies and work within the rules Introducing HR policies and procedures stabilization of HR processes Management training Aim: improvement of management team integration, their communication skills and raising responsibility

28 New Company Culture Induction Training Implementation of more detailed induction programs: Presentation of Mision, Vision and Values (presented by HR) Visiting warehouse (coordinated by HR) Meetings and conversation with managers (organized by HR) Job descriptions: HR supports managers in creating new job descriptions HR reviewed job descriptions for key positions giving a stable basement

29 New Company Culture Employee Engagement & Satisfaction Employee Engagement & Satisfaction Survey: Interpretation: when the employees have: a positive opinion about their company they plan their future at their current workplace they strive for meeting company goals It influences outstanding business results. It gives us a feedback from our employees! We should improve Career programs and development, promotion possibilities People focus: balanced feedback provided on a regular basis

30 New Company Culture Plan for 2013 Annual Competency Appraisal Implementation on managerial positions Competency model workshops for managers Balanced feedback upon behaviours MBO linkage to competency model Succession Planning Implementation of career programs Succession planning covering all managerial positions

31 Dziękujemy Państwu za uwagę Sylwia Gołuchowska HR Director Raben Group Krisztina Kindla HR Manager Raben in Hungary

Podobne dokumenty

Badanie zaangażowania w ING Banku Śląskim. Badanie WPC Marzena Mielecka HR Manager, Centrum Doradztwa Personalnego Warszawa 20 kwietnia 2017

Badanie zaangażowania w ING Banku Śląskim Badanie WPC Marzena Mielecka HR Manager, Centrum Doradztwa Personalnego Warszawa 20 kwietnia 2017 ING Bank Śląski kim jesteśmy Działamy na polskim rynku od 1989