Budowanie kultury zaangażowania w Philips Lighting Poland

Transkrypt

1

2 Budowanie kultury zaangażowania w Philips Lighting Poland Agnieszka Pypeć Philips Lighting Poland Darek Chełmiński House of Skills

3 Kluczowe punkty wystąpienia 1. Jak budować kulturę zaangażowania w firmie 2. Proces badania poziomu zaangażowania oraz dalsza praca z wynikami w Philipsie 3. Przyczyny rozpoczęcia procesu w Philips Lighting Poland i jego przebieg 4. Rola najwyższej kadry menedżerskiej w procesie

4 Kultura zaangażowania Otwarte i stymulujące środowisko pracy, gdzie wszyscy pracownicy angażują się w osiąganie sukcesu przez firmę. Jej elementami są m.in.: Partnerskie relacje menedżerów z pracownikami, otwarta komunikacja i zaufanie Elastyczne dostosowywanie stylu przywództwa do poziomu kompetencji i zaangażowania pracownika - równowaga między wspieraniem a wymaganiem Postawy otwartości na zmiany, odpowiedzialności (ja odpowiadam za rozwiązanie problemu), współpracy Perspektywa awansu i rozwoju - różnorodne doświadczenia rozwojowe: wymagające zadania, projekty, uczenie się od innych, coaching, szkolenia System rozwoju menedżerów i liderów, identyfikacja i rozwój talentów Warunki formalne, w których można realizować różne strategie, elastycznie wprowadzać zmiany Firma dobrze zarządzana i elastyczna efektywnie realizująca strategię, osiągająca cele

5 Dlaczego warto budować kulturę zaangażowania Prawie 80% wartości rynkowej firm zależy obecnie od ich zasobów niematerialnych, a tylko 20 % - od zasobów materialnych. Zaangażowanie jest czynnikiem decydującym o wartości zasobów niematerialnych. Pozytywny związek między zaangażowaniem a funkcjonowaniem firm pokazują setki badań: Im wyższy poziom zaangażowania tym lepiej funkcjonuje biznes. Monografia DDI: Employee Engagement: The Key to Realizing Competetive Advantage

6 Budowa kultury zaangażowania - proces 1. Diagnoza i analiza 1. Wymiar komunikacyjny 2. Generowanie rozwiązań (praca z zespołem zarządzającym) 2. Wymiar systemowy 3. Zaangażowanie całej kadry menedżerskiej (kick-off) 3. Wymiar rozwojowy 4. Wdrażanie kultury zaangażowania w całej organizacji

7 Royal Philips Electronics sprzedaż w 2007: 27 mld EUR zatrudnienie: 123,800 pracowników (styczeń 2008) Misja Dążymy do poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzanie w odpowiednim czasie znaczących innowacji technicznych sektory działania: Ochrona Zdrowia (Healthcare), Oświetlenie (Lighting) i Styl Życia Konsumenta (Consumer Lifestyle) obecność w 150 krajach, fabryki w 28 krajach badania i rozwój 1,619 mld EUR ponad praw patentowych

8 Philips Lighting Poland w Pile Sprzedaż w roku 2007 na poziomie 3,6 mld PLN Największy kompleks przemysłowy Philipsa na świecie: zatrudnionych Różne aktywności: sprzedaż, R&D, produkcja, logistyka, dystrybucja

9 Badanie Zaangażowania - Proces 2008 Styczeń-Sierpień PRZYGOTOWANIE TECHNICZNE I KOMUNIKACYJNE np. komunikacja, mapy organizacji, listy mailingowe, etc. 1Plan Do Check Act Sep Badania Wprowadzenie 2 Plan Wrzesień 3-24 BADANIE ZAANGAZOWANIA 100,000 pracowników zaproszonych indywidualnie do badania (z odrębnymi hasłami) 6,000 zespołów zmapowanych i zdefiniowanych w organizacjach Do Check Act Październik. 22 RAPORTY INDYWIDUALNE dystrybuowane do wszystkich 6,000 menadżerów i odpowiadającym im HRM Maj/Czerwiec : II PRZGLAD realizacji planów poprawy przez jednostki organizacyjne, akcje lokalne Luty/Marzec: I PRZEGLAD poprawy realizacji planów na poziomie wyższego kierownictwa. Jun Styczeń KONSOLIDACJA ANALIZ I WNIOSKÓW Z DEEP DIVES (the voice of the people) do tworzenia szczegółowych planów poprawy Grudzień/Styczeń/luty : Wyniki używane jako wkład wejściowy do Rozmów Oceniających dla menadżerów a w szczególności dla Menadżerów Wyższego szczebla Kierownictwa Engaging People for Growth Jan Wdrożenie 4 Plan Nov Oct Do Check Act Październik/Listopad PREZENTACJE WYNIKOW Zespołom pracowników oraz identyfikacja kluczowych obszarów poprawy do dyskusji podczas Deep Dive Sessions na poziomie jednostek organizacyjnych jak również na poziomi globalnym Philipsa 3Plan Do Check Act Listopad/Grudzień Sesje DEEP DIVES 1,500 formalnych sesji Deep Dives z facylitowaniem poprzez HRM (trenerów DDI) skutkujące w tzw. the voice of the people i planem poprawy na wszystkich poziomach 9

10 CEL Badanie Zaangażowania Proces Jak zapewnić, że badanie i następujące po nim aktywności dostarcza zakładany cel? OSIĄGNIĘCIE CELU PATRZĄC NA SŁUCHAĆ I WSPIERAĆ Kultura high performance growth to tam gdzie jesteśmy najlepsi Zaangażowanie naszych pracowników Poprawa People Leadership Poprawa kultury która wspiera Vision 2010 Employee Engagement Index (EEI) People Leadership Index (PLI) Ocena specyficznych obszarów/pozycji Dialog o tym co jest kluczowe dla zaangażowania, przywództwa i kultury high performance growth oraz odpowiadającym im planom akcji Jeśli przejdziemy tym strumieniem /droga, pozostaniemy zgodnie z naszym celem i zapewnimy realizacje programu Vision 2010 z perspektyw zaangażowania 10

11 Badanie Zaangażowania Narzędzie Jak mierzymy poziom zaangażowania? - Kwestionariusz : wersja papierowa i elektroniczna - 39 pytań - 3 indeksy: -EEI-Employee Engagement Index -EEI + -PLI- People Leadership Index - 5 stopniowa skala odpowiedzi Odsetek (%) odpowiedzi pozytywnych Zdecydowanie nie zgadzam się Nie zgadzam się Nie mam zdania Zgadzam się Zdecydowanie zgadzam się E E PLI IL I I Other Items I rarely think about looking for a new job with another company I would gladly refer a good friend or family member to Philips for employment Overall, I am extremely satisfied with Philips as a place to work I trust my manager My job makes good use of my talents and abilities My manager has facilitated my growth and development My manager provides me with coaching that is helpful in improving my performance In my organization there is open and honest two-way communication My manager clearly communicates what is expected of me I feel that I am part of a team My ideas and suggestions count My manager really cares about my well being My manager provides me with timely and helpful feedback I think my performance is evaluated fairly I regularly receive appropriate recognition when I do a good job My organization has a climate in which diverse perspectives are valued I receive the information and communication I need to do my job effectively I am encouraged to come up with new and better ways of doing things All employees in Philips are treated as individuals regardless of age, race, gender, physical capabilities etc My organization provides equal opportunities to all employees Sądzę, że firma Philips ma przed sobą bardzo dobrą przyszłość I trust the leadership of Philips My manager is an active role model for the company's values The leadership of Philips has communicated a vision of the future that motivates me I have a clear picture of the direction in which Philips is headed The management style in this organization brings out the best in employees My management has acted on issues identified in the previous employee engagement survey I feel adequately informed by my management on our business goals There is good cooperation between my department and other departments I feel proud to work for Philips I have the training I need to do my job effectively My manager is usually receptive to suggestions for change from employees I am involved in decisions that affect my work I am given sufficient authority and freedom by the organization to do my job well The compensation plans of Philips reward outstanding job performance In my current job, I am satisfied with my pay and benefits My manager acts as a role model for sense and simplicity I know how to apply sense and simplicity to my work In my working environment, sense and simplicity is a driver in what we do

12 Proces budowy zaangażowania konsekwencje dla managerów Co? i Jak? Segmentacja managerów pod kątem uzyskiwanych przez nich wyników (predefiniowane działania korekcyjne) EEI > HPN (X%) PLI > Lighting average (Y%) EEI >= PD target 2008 (Y%) < HPN (X%) PLI >= Lighting av (Y%) Definiowanie celów (EEI / PLI) w ocenie pracowniczej na kolejny okres Udział w obligatoryjnych szkoleniach People Leadership Index EEI >= PD target 2008 (X%) PLI < Lighting av (Y%) EEI < PD target 2008 PLI < Lighting average EEI < Z% PLI < Z% EEI < PD target 2008 (X%) PLI >= Lighting av (Y%) Brak możliwości uzyskania oceny wyższej niż w pełni spełniający oczekiwania przy EEI niższym niż 60% Promocja na wyższe stanowisko możliwa, gdy EEI / PLI >= wyznaczony cel Engagement Index

13 Wyniki EES 2006 w Pile Powód do poważnej refleksji Wskaźnik zaangażowania pracowników (Employee Engagement Index) -10% odsetek pozytywnych odpowiedzi - 47% Wskaźnik przywództwa ludzie (People Leadership Index) odsetek pozytywnych odpowiedzi - 46% Wskaźnik przywództwa organizacja (Inclusive Leadership Index) odsetek pozytywnych odpowiedzi - 45%

14 Fundamenty Badania Zaangażowania podróż Przejście do podejścia spoglądania w przód, które mierzy i wspiera rozwój kultury high performance Proaktywne/ Spoglądanie z przód Rozwijanie kultury High Performance Wskaźniki przywódcze Pracodawca z wyboru Zobowiązania Chcemy mierzyć i wspierać rozwój w kierunku kultury high performance (innowacje & nastawienie na klienta, ludzie w centrum zainteresowania) 2007 Dodanie pomiaru dotyczącego marki Trenowanie Liderów i HRM Reaktywne/ Spoglądanie w do tyłu Program Ewaluacji Polityki i Inicjatywy Wskaźniki niewłaściwe Etyka i Bezpieczeństwo Gantz Wiley Research Zdefiniować poziom Zaangażowania w Philips Rozwinąć kategorie Stworzenie bazowego pomiaru poziomu One Philips 2004 i wcześniej Focus na motywację pracowników 14

15 Odpowiedź na wyniki EES 2006 Diagnoza jakościowa przyczyn spadku zaangażowania Przeprowadzenie szerokiej analizy sytuacji zmieniającego się rynku pracy Warsztat Bliżej ludzi, bliżej sukcesu. Budowanie kultury zaangażowania Zarząd Dyrektorzy biznesów HR partnerzy

16 Bliżej ludzi, bliżej sukcesu Budowanie kultury zaangażowania Darek Chełmiński House of Skills

17 Cel warsztatu Wypracowanie (szkicu) planu działań wspólnego dla Piły poprzez: Analizę czynników sprzyjających zaangażowaniu Dyskusję na temat hipotez o przyczynach spadku zaangażowania Wypracowanie i przedyskutowanie pomysłów na dalsze działania

18 Czynniki wpływające na zaangażowanie pracownika The Conference Board

19 Czynniki wpływające na zaangażowanie pracownika 1. zaufanie i uczciwość (integrity) menedżerów 2. charakter pracy, rola 3. rozumienie i zgodność z celami firmy 4. możliwości rozwoju 5. wizerunek poczucie dumy z firmy 6. współpracownicy 7. szkolenia i rozwój na stanowisku pracy 8. relacje z przełożonym

20 Czynniki wpływające na zaangażowanie pracownika Instytut Gallupa

21 To przywódca (bezpośredni przełożony) ma największy wpływ na zaangażowanie pracownika.

22 Przyczyny spadku zaangażowania Hipotezy

23 Przyszłość Kluczowe obszary interwencji

24 Budowa kultury zaangażowania Obszary działań Poprawa bezpieczeństwa oraz jakości środowiska pracy Uproszczenie systemu motywacyjnego Zmiana stylu przywództwa przywrócenie łączności menedżerów z pracownikami Aktywne włączenie się menedżerów w działania w ramach cyklu pracy nad zaangażowaniem Wzrost osobistej odpowiedzialności menedżerów za poziom zaangażowania pracowników Rozwój kompetencji menedżerskich i przywódczych

25 Budowa efektywnego zespołu zarządzającego - cele Zespół zintegrowany wokół wspólnej wizji Zespół lepiej się komunikuje i współpracuje ( gramy do tej samej bramki ) Zespół i jego członkowie są nośnikiem kultury zaangażowania modelu przywództwa Zespół wypracował sposoby budowania kultury zaangażowania dla całej organizacji

26 Budowa efektywnego zespołu zarządzającego Diagnoza potencjału zespołu Kick off Badanie kultury organizacyjnej - MultiFocusModel Wywiady indywidualne Indywidualne sesje informacji zwrotnej z Success Insights Wypracowanie rozwiązań Warsztat kultura optymalna i wizja Wypracowanie wizji dla PLP Warsztat efektywny zespół oraz model przywództwa budujący kulturę zaangażowania

27 Warsztat kultura optymalna i wizja Nasza kultura aktualna Nasza kultura idealna Nasza kultura optymalna Nasza wizja do zbudowania

28 Narzędzie MultiFocusModel Opracowany przy współpracy z profesorem Geertem Hofstede silne podstawy naukowe Posiadająca praktyczny, biznesowy rodowód Na ile aktualna kultura wspiera realizację strategii i celów biznesowych (funkcjonalność obecnej kultury) Kluczowe czynniki zwiększające efektywność biznesową zespołu menedżerskiego i organizacji Przygotowanie procesu zmian: ocena potencjału zmiany, określenie priorytetów Określienie optymalnego stylu przywództwa Zwiększenie poziomu motywacji i integracji członków zespołu wokół wspólnych celów

29 Warsztat: Efektywny zespół & model przywództwa budujący kulturę zaangażowania Wizja PLP dyskusja i akceptacja Nasz zespół realizujący wizję obraz w przyszłości Obecny obraz naszego zespołu Działania, które podejmiemy Model przywództwa w PLP matryca postaw menedżerskich Działania do podjęcia w obszarze budowania kultury zaangażowania w PLP

30 System motywacyjny i środowisko pracy Uproszczenie systemu wynagrodzeń Wdrożenie nowej polityki zatrudnienia nacisk na umowy na czas nieokreślony wzrost poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia Opracowanie ścieżki awansu pionowego dla pracowników Wspieranie systemu awansów międzywydziałowych Poprawa warunków pracy - Obniżenie temperatury w halach - Renowacja stołówek zakładowych - Poprawa standardu szatni Programy profilaktyczne z zakresu ochrony zdrowia dla pracowników

31 Akademia Lidera Program rozwoju 5 kompetencji dla liderów na produkcji Aktywne słuchanie Udzielanie informacji zwrotnej Budowanie relacji Delegowanie i egzekwowanie Zarządzanie konfliktem Warsztat Wspieram i wymagam dla przełożonych uczestników

32 Wyniki EES 2007 dla Piły Wykonaliśmy krok w dobrym kierunku Wskaźnik zaangażowania pracowników (Employee Engagement Index) odsetek pozytywnych odpowiedzi - 67% +14% Wskaźnik przywództwa ludzie (People Leadership Index) odsetek pozytywnych odpowiedzi - 71% +17% Wskaźnik przywództwa organizacja (Inclusive Leadership Index) odsetek pozytywnych odpowiedzi - 60% +14%

33 Wyniki EES 2007 dla Piły 1. Znacząca poprawa wyników w grupie pracowników produkcyjnych 2. Indeks przywództwa wyprzedza indeks zaangażowania 3. Wysoka ocena kluczowych praktyk menedżerskich w pytaniach dotyczących bezpośredniego przełożonego 4. Minimalizacja szarej strefy redukcja o 43% odsetka wskazań w kategorii nie mam zdania 5. Relatywnie niskie wyniki w kategorii: Styl zarządzania (50% pozytywnych odpowiedzi)

34 Wyniki EES 2007 Philips nie osiągnie wzrostu biznesu bez zaangażowanych pracowników Trzeba skupić się na stylu zarządzania

35 Przywrócenie łączności menedżerów z pracownikami Stymulowanie bezpośredniej komunikacji z pracownikami Regularne spotkania działowe Poranne odprawy kierowników produkcji/liderów z pracownikami regularne wizyty kierowników na produkcji spotkania nieformalne coroczne spotkania całej załogi Konferencja Zarządzaj sercem poświęcona wprowadzaniu pożądanych zachowań przywódczych, zgodnych z wartościami firmy praktycznemu wprowadzaniu kultury zaangażowania w organizacji

36

37 Program Zarządzaj Sercem dlaczego? Badanie Zaangażowania Pracowników - EES 2007 Pytanie 8 Styl zarządzania w mojej organizacji wyzwala w ludziach to, co najlepsze - wynik tylko 50% pozytywnych odpowiedzi Program Zarządzaj Sercem jest odpowiedzią na wyrażoną przez pracowników potrzebę zmiany stylu zarządzania w naszej organizacji. Kompleksowość programu oraz jego główne założenia prowadzą do trwałej zmiany stylu zarządzania oraz zakorzenienia tej zmiany w kulturze organizacyjnej firmy

38 Transformacja stylu przywództwa w Philips Założenia: Podstawowym punktem odniesienia jest matryca postaw menedżerskich: 5 kategorii zachowań Postawy poszeregowane w obszarach: ZACZYNAM, DALEJ BĘDĘ,PRZESTAJĘ Przykład i aktywna promocja postaw przebiega od najwyższego do najniższego szczebla menedżerskiego Poszczególne inicjatywy / działania zazębiają się i generują system sprzężeń zwrotnych Program transformacji stylu zarządzania jest inwestycją długoterminową musimy być gotowi do regularnej pracy z tym zagadnieniem w okresie najbliższych 3-4 lat

39 Program Zarządzaj sercem w roku 2008 I. Elementy programu II. Wsparcie komunikacyjne I. Elementy Programu czego i kiedy możemy się spodziewać : 1. Konferencja Zarządzaj Sercem styczeń Town meeting dyrektorów z liderami marzec Wdrożenie KOMPASU POSTAW marzec/czerwiec /grudzień Warsztaty dla liderów (4x100) czerwiec Akademia Lidera zgodnie z kalendarzem szkoleń Reagujmy na menedżerów, których styl zarządzania jest antytezą podejścia zdefiniowanego w programie Zarządzaj Sercem

40 KOMPAS POSTAW

41 Kompas postaw informacja zwrotna od pracowników i praca z wynikami Badanie jest prowadzone 2 x w roku (marzec/kwiecień I listopad/grudzień) Każdy manager przeprowadza badanie w swoim obszarze => Badanie rozpoczyna Dyrektor Zakładu rozdając formularz swoim podwładnym na spotkaniu Każdy Manager samodzielnie dokonuje analizy wyników Proces jest koordynowany przez HR Przy analizowaniu wyników skupiamy się na wskazanych 4 postawach (2+ / 2-) Dyrektor Managerowie Działu/ Sekcji Marzec/kwiecień Listopad/grudzień Lider/ Mistrz Połączone z minibadaniem w zakresie stylu zarządzania

42 Przywództwo Sytuacyjne SL II Darek Chełmiński House of Skills

43 Przywództwo Sytuacyjne SLII Najpopularniejszy na świecie program z przywództwa wśród firm z listy Fortune 500 Licencjonowany warsztat, oparty o praktyczny model przywództwa Kenetha Blancharda Łączy wskazówki dotyczące efektywnego zarządzania z procesem coachingu rozwojem kompetencji i zaangażowania pracownika Oparty o wartości partnerstwo, szacunek, rozwój Wzmacnia relację przełożony podwładny Proces rozwojowy wsparty bogatym zestawem narzędzi wdrożeniowych

44 Przywództwo Sytuacyjne SLII korzyści dla organizacji Poprawa komunikacji w firmie na linii menedżerowie - pracownicy, dzięki regularnym, opartym o uzgodnione reguły i wspólny język spotkaniom Wzrost motywacji i zaangażowania pracowników - dzięki elastycznemu, stale dopasowywanemu do potrzeb stylowi przywództwa Rozwój pracowników w miejscu pracy - SLII jest zarówno modelem przywództwa, jak i coachingu Spadek rotacji, wzrost zaufania podniesienie satysfakcji, zatrzymanie w firmie najlepszych pracowników Większa elastyczność firmy łatwiejsze, szybsze, mniej bolesne wprowadzenia zmian Stworzone warunki dla wzrostu efektywności firmy

45 Diament Extended DISC C Myślenie D Logika Systemy Analizy Fakty Twarde wartości Wyniki Sprawdzanie Instrukcje Percepcja 5 zmysłów Tradycje Sprawdzanie Zmiana Odnowa Intuicja 6. zmysł Wywieranie wpływu Generowanie pomysłów S Przyjazne podejście Dbałość o innych Emocje Uczucie Ludzie Komunikacja Otwartość I

46 Extended DISC Wiedza o własnym naturalnym stylu zachowań oraz stylach członków twojego zespołu, przełożonych, podwładnych, klientów pozwala: lepiej się komunikować skutecznie motywować podwładnych efektywnie pracować w zespole efektywnie dobierać członków zespołu podejmować trafne decyzje personalne elastycznie dobierać styl komunikacji do preferencji potrzeb pracowników przez co zwiększać ich zaangażowanie, satysfakcję i efektywność

47 Budowa kultury zaangażowania - proces 1. Diagnoza i analiza 1. Wymiar komunikacyjny 2. Generowanie rozwiązań (praca z zespołem zarządzającym) 2. Wymiar systemowy 3. Zaangażowanie całej kadry menedżerskiej (kick-off) 3. Wymiar rozwojowy 4. Wdrażanie kultury przywództwa w całej organizacji

48 Główne refleksje Zaangażowanie żywi się emocjonalnym paliwem bez relacji (kontakt, zaufanie, otwarta przestrzeń) pomiędzy menedżerem a pracownikiem nie pojawi się zaangażowanie Struktura pomaga cykl rocznych, predefiniowanych działań, zamiast akcyjności Prostota działa jednoznaczne oczekiwania (postawy/zachowania) w stosunku do menedżerów i konsekwentne wymaganie od nich demonstrowania tych postaw w praktyce Pod warunkiem, że zaczynamy od najwyższego szczebla w organizacji Kluczowa partnerska współpraca biznesu i HRu poczynając od poziomu strategicznego - prezesa i dyrektora HR Merytoryczny partner zewnętrzny pomaga