[ Wejdź na perceptus.pl ]

Transkrypt

1

2 Bezpieczeństwo bez dodatkowych kosztów Szukasz najlepszego programu antywirusowego? [ Znajdź program najlepiej dopasowany do Twoich wymagań ] [ Przeczytaj opinię innych użytkowników ] [ Dowiedz się o najnowszych zagrożeniach ] [ Porównaj dostępne systemy bezpieczeństwa danych ] Natychmiastowy czas realizacji! NAJWAŻNIEJSZE MECHANIZMY: [ Wejdź na perceptus.pl ] WYSZUKIWARKA KONFIGURATOR PORÓWNYWARKA FILTROWANIE BAZA WIEDZY SŁOWNIK POJĘĆ RANKING PRODUKTÓW INFORMACJE Z INNYCH PORTALI "Dotacje na innowacje" "Inwestujemy w Waszą przyszłość" PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY ZE ŚRODKÓW EUROPEJSKIEGO FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO

3 SPIS TREŚCI 5. Coaching kariery i Britney Spears Henryk Szmidt 10. Patykiem Pisane. Coaching kariery zapomnianych wyborów Witold Salski 13. Różnorodność zastosowań coachingu wewnętrznego w firmie Aviva Wywiad z Jolantą Karny 16. Przywództwo 21-wieku Wywiad z Tomaszem Mnichem 18. Dialogic Leadership William Isaacs 25. Empowered Leadership Sposób na budowanie kultury współpracy w organizacjach Tomasz Mnich 29. Zmiany w umiejętnościach i postawach menedżerów wynikające z udziału w programie coachingu grupowego i indywidualnego. Wywiad z Mieszkiem Mularczykiem 32. Co HR-owiec powinien wiedzieć na starcie Joanna Antkiewicz 34. Bez tego ani rusz Adam Dębowski 34. Walka na wielu frontach cz. 2 Tomasz Bytner BUSINESS COACHING 15/2010 /2011 3

4 AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu. William Isaacs is the founder and president of Dialogos, a consulting and leadership education firm based in Cambridge, MA, United States, and Chairman of the Board of the Dialogos Institute, a not-for-profit action research organization. He is a leading authority on collective leadership, the design and development of organizational learning, and the practice and theory of dialogue. He is also a Senior Lecturer at Massachusetts Institute of Technology s Sloan School of Management. Contact in Poland: Iwona Kozieja ikozieja@gmail.com Tomasz Mnich Leadership Coach Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Henryk Szmidt, PCC, CPCC Superwizor i Mentor Coach CoachWise Doświadczony executive coach, konsultant strategiczny, międzynarodowy certyfikowany Superwizor i Mentor Coach CoachWise. Posiada drugi poziom akredytacji International Coach Federation PCC (Professional Certified Coach) oraz tytuł CPCC (Certified Professional Co-Active Coach). W praktyce coachingowej specjalizuje się w pracy z klientami na poziomie senior executive. Dzięki wieloletniej pracy w trzech językach (angielski, francuski i polski) z klientami wielu narodowości rozwinął unikalne, międzykulturowe podejście do coachingu polegające na połączeniu wykształcenia psychologiczno-filozoficznego, głębokiego zainteresowania naturą ludzką oraz doświadczenia w biznesie i w prowadzeniu wymagających projektów. W ramach współpracy z Coaching Center prowadzi sesje superwizowane i sesje mentor coachingu. Adam Dębowski Współzałożyciel Instytutu NLP Coaching. Specjalizuje się w Life i Biznes Coachingu. Charakteryzuje go stosowanie nietypowych metod w coachingu. Wykłada w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Prowadzi cykl szkoleń certyfikujących Master Coachów i Licencjonowanych Coachów Grupowych. Certyfikowany przez cztery międzynarodowe organizacje, Trener Coachów, Master Trener Time Line Therapy i psycholog. Szkolił się m.in. w USA, Wielkiej Brytanii i Australii. Prowadził szkolenia dla specjalistów z takich firm jak LOT, PGNiG, Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Kontakt Mail: info@nlpcoaching.pl Kontakt: mnich@thewhymethod.com tel Tomasz Bytner jest Dyrektorem działu Business Planning w domu mediowym Mindshare Polska. Doradca strategiczny międzynarodowych koncernów i rodzimych przedsiębiorstw, ekspert w budowaniu kompleksowych strategii rozwoju marki. POZOSTALI AUTORZY Joanna Antkiewicz, Witold Salski, Marcin Waniek 4

5 >>> Coaching Kariery i Britney Spears Coaching Kariery i Britney Spears Henryk Szmidt Coaching kariery jest nowym zawodem i dlatego nie jest łatwo w jasny sposób odpowiedzieć na pytanie o jego znaczenie, określić, jak osadza się on w pejzażu nowo powstałych specjalizacji. Spróbujmy jednak zastanowić się, jaki sens kryje się pod określeniem Coaching Kariery, jaka jest popularność zawodu Coacha Kariery i jakie jest jego pole działania? Wpisanie w polskiej wyszukiwarce Google hasła Coaching Kariery daje w 0,23 sekundy wyników, które dają nam bogaty przegląd sposobów, w jaki coachowie definiują ten zawód. Jako Coach Kariery pracuję ze specjalistami, którzy mają problemy związane ze swoim życiem zawodowym. Pomagam i uczę Cię zarządzać swoją karierą... 1 pisze jeden z coachów....wspieram ludzi, którzy chcą znaleźć pasję, spełnienie i radość w swojej pracy... 2 pisze inny, a jeszcze inny stwierdza, że coaching kariery wspiera rozwój kariery zgodny z aspiracjami zawodowymi i życiowymi wartościami. 3 Czytamy więc o rozwiązywaniu problemów związanych z życiem zawodowym, o pomocy i nauczaniu zarządzania karierą, o wspieraniu osób, które chcą zrealizować swoją pasję życiową lub też spełnić swoje aspiracje. To samo hasło po angielsku ( Career Coaching ) daje cytatów w 0,24 sekundy. To znakomity wynik od razu widać, że mamy do czynienia z jakimś niezmiernie popularnym kierunkiem. Aby odpowiedzieć na pytanie, jak bardzo jest on popularny, potrzebujemy jakiegoś punktu odniesienia. Dla porównania hasło Britney Spears daje rezultatów czyli jest na podobnym poziomie popularności. Żeby zdać sobie sprawę z wymiaru tej popularności, trzeba przypomnieć, że Britney Spears, jak podaje RIAA (Recording Industry Association of America), do sierpnia 2010 roku sprzedała na świecie ponad 100 milionów albumów swojej muzyki (a to dane sprzed 3 miesięcy zatem dzisiaj zapewne jest to jeszcze większa liczba). Zatem, jeśli za miarę popularności przyjmiemy ilość haseł wyszukiwarki internetowej Google, popularność Coachingu Kariery jest porównywalna z popularnością jednej z największych aktualnie gwiazd muzyki pop. Czyż to nie zaskakujące i zastanawiające?muszę przyznać, że nie oczekiwa łem tak wysokiego wyniku, ale po zastanowieniu wydaje się to jednak dość logiczne. Każdy pracujący człowiek ma specyficzne potrzeby związane ze swoją pracą. Na początku musi więc określić, jakiej pracy szuka. Potem musi się skupić na poszukiwaniu tej pracy, a w miarę rozwoju swojej kariery zawodowej bierze pod uwagę 5

6 COACHING różne zmiany: awans, zmiany wewnętrze w firmie, stosunki z kolegami, szefami i podwładnymi, nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów z siecią kolegów pomagających sobie w angażowaniu się w intratne przedsięwzięcia i projekty 4, utratę pracy oraz zakończenie jego kariery zawodowej.praca jest bowiem jedną z głównych dziedzin, którym poświęcamy dużą część naszego życia i to jest na pewno jeden z kluczy do zrozumienia popularności Coachingu Kariery. Porównajmy jeszcze Coaching Kariery z innymi rodzajami coachingu, stosując to samo narzędzie co poprzednio: Executive coaching daje cytatów, czyli dziesięć razy mniej niż Career Coaching; Business coaching daje cytatów a Life coaching Z powyższych liczb wynika nie tylko, że Coaching Kariery dorównuje popularnością gwieździe muzyki pop, ale również to, że bije on na głowę inne rodzaje coachingu oczywiście przy założeniu, że internetowy miernik przekłada się na rzeczywistość. Pójdźmy więc dalej co zawierają angielskie hasła dotyczące Coachingu Kariery? Pierwsze hasła przynoszą takie terminy jak: zwiększenie szans na sukces, skupienie na celu i zaufaniu do siebie samego oraz spełnienie i orientację zawodową. 5 Znajdujemy także pomoc w znalezieniu idealnej ścieżki kariery, żeglowanie poprzez zmianę, czy też ożywie nie własnego życia zawodowego. 6 Jak, dla odmiany, definiują Coaching Kariery wydawnictwa książkowe? Oto jedna z polskich definicji: Coaching kariery jest to... interaktywny proces skoncentrowany na z góry zdefiniowanych, związanych z karierą celach klienta, których osiągnięcie powinno nastąpić w narzuconym przez zewnętrzne okoliczności czasie. 7 Autorzy widzą tu więc Coaching Kariery jako interaktywny proces, zorientowany na cel i ograniczony w czasie. Inny autor 8 tak pisze o Coachingu Kariery: Career coaching, jako jeden z obszarów coachingu, jest szczególnie przydatny dla osób chcących rozważnie zaplanować swoją przyszłość zawodową. Jest on wsparciem w prowadzeniu kariery klienta tak, by jej przebieg był zgodny z jego wartościami, potrzebami i umiejętnościami. Coaching Kariery pozwala obiektywnie i rzetelnie ocenić obecną sytuację zawodową oraz wskazać możliwości i zagrożenia w kreowaniu przyszłości zawodowej klienta. Podczas sesji coachingowych klient pracuje nad różnymi zagadnieniami, takimi jak: identyfikacja ograniczeń, mocnych i słabych stron, tworzenie strategii rozwoju kariery, wyznaczanie krótko i długoterminowych planów zawodowych, networking w budowaniu kariery, marketing własnej osoby na rynku pracy (personal marketing) itp. Z podanych definicji wyłania się pewna struktura przebiegu procesu, jakiemu poddany jest klient w trakcie Coachingu Kariery. Mówimy tutaj oczywiście zarówno o kliencie indywidualnym, jak i o kliencie grupowym czy organizacyjnym. W każdym przypadku proces coachingowy będzie miał podobne etapy i będzie można również zaobserwować różnice między idealnym przebiegiem procesu coachingowego a jego konkretnym zastosowaniem. Spróbujmy przyjrzeć się, jak może przebiegać typowy program Coachingu Kariery. 1. Na początku programu, kiedy klient wybrał już swojego coacha, mamy do czynienia z sekwencją ustalania celów programu. Tak na marginesie warto zaznaczyć, że występuje pewne podobieństwo pomiędzy strukturą programu coachingowego, a strukturą sesji coachingowej. Ustalanie celów jest niezbędnym etapem, gdyż nadaje kierunek i sens działaniom coachingowym. Jest to dlatego bardzo ważny, jeśli nie najważniejszy, etap tych działań, ponieważ pozwala on na ustalenie, w jaki sposób w późniejszym czasie mierzyć efektywność procesu coachingu. Cele i efektywność działania są połączone silnym związkiem przyczynowym, jednakże nie wszyscy coachowie zajmujący się karierą potrafią przeprowadzić ocenę efektywności procesu, czy nawet zobaczyć niezbędność takiego postępowania. Do ustalenia celów używać można różnych narzędzi, jednym z nich jest tzw. SMART. SMART pochodzi z dziedziny efektywności zarządzania projektem i jest metodą na ocenę efektywności działań mających na celu realizację postawionych celów. Jakie kryteria powinien spełniać cel ustalony na początku Coachingu Kariery zgodnie z modelem SMART? Smart jest mnemotechnicznym skrótem i oznacza: 6

7 >>> Coaching Kariery i Britney Spears S Specific/Simple M Measurable A Attainable/Action oriented R Realistic/Results oriented T Time bound Prosty Mierzalny Skierowany na działanie Realistyczny/Sierowany na wyniki Określony w czasie Niektórzy dołączają jeszcze dwa następne etapy dotyczące późniejszej pracy z celem i umożliwiające włączenie w cały proces pętli feed backu oceny wyników. Chodzi tutaj o: E Evaluate R Reevaluate Ewaluacja czyli ocena Reewaluacja 2. Drugim etapem jest ustalenie planu działania. Przykładowa struktura tego etapu to: omawianie i wyjaśnianie celów spisanie listy działań analiza priorytetów zorganizowanie listy działań w plan ustalenie sposobu monitorowania działań i ich rewizji. Omówmy po kolei te elementy. Klaryfikacja celów polega na ich wizualizacji, na zdobyciu wiedzy, w jaki sposób je osiągniemy i o tym, co czyni nasz cel mierzalnym oraz jakie są nasze czasowe, pieniężne lub inne ograniczenia. Spisanie listy działań jest momentem, w którym użyjemy brainstormingu lub innego narzędzia do kreatywnego myślenia. Celem tych działań jest stworzenie jak największej liczby różnych możliwych opcji działań służących do osiągnięcia celu, z jednoczesnym powstrzymaniem się od ich osądzania czy analizowania ich wiarygodności lub skuteczności. Analiza priorytetów polega na przejrzeniu listy działań i odpowiedzi na pytanie, które z nich są niezbędne do osiągnięcia celu? Które z nich są najbardziej efektywne? Identyfikujemy również działania zbędne, nieefektywne i wyrzucamy je z listy. Uporządkowanie listy działań polega na stworzeniu planu działań, a więc podjęciu decyzji, jaki porządek narzucić działaniom ustalonym na poprzednim poziomie. Jakie kroki powinne poprzedzać każdą z akcji? W jakiej je ustawić kolejności? Jak można to wszystko uprościć? Po ustaleniu sekwencji działań oraz co ważne harmonogramu nadzorowania ich wykonania wprowadzamy ostatnie poprawki i nasz plan działania jest już gotowy. 3. Trzecim etapem jest przejście do działania. Zajmujemy się tutaj identyfikacją i usunięciem przeszkód, zagadnieniami motywacyjnymi. 4. Na czwartym i ostatnim etapie następuje monitoring wyników i skorygowanie działań w pętli feed backu. Typowy program Coaching Kariery przedstawiony powyżej niniejszych rozważań jest oczywiście modelem ogólnym. Czym on się różni od modeli stosowanych przy innych typach coachingu? Coaching Kariery stosuje specyficzne dla niego narzędzia, a coach kariery powinien je znać oraz posiadać wiedzę o zagadnieniach z zakresu kierowania karierą. Moim zdaniem to właśnie znajomość zagadnień takich, jak rynek pracy, wie- 7

8 COACHING dza o różnych technikach jej poszukiwania, znajomość ostatnich trendów w pisaniu CV, charakterystyka pracy w wielkich korporacjach, umiejętność posługiwania się narzędziami typu bilans zawodowy czy ocena 360 połączona z technikami pozostawiania klientowi inicjatywy w wyborach i mocy w nadawaniu kierunku wydarzeniom, odróżnia coacha kariery od psychologa, konsultanta czy doradcy. Zagadnienia specyficzne dla Coachingu Kariery, w których coach kariery może pomóc swojemu klientowi: 1. Diagnoza talentów i silnych stron 2. Stworzenie planu indywidualnego rozwoju 3. Rozwinięcie strategii integracji w nowym miejscu pracy 4. Identyfikacja celów i aspiracji zawodowych 5. Umiejętne zajęcie się stworzeniem planu rozwoju i poszerzenia umiejętności zawodowych 6. Zarzadzanie kryzysem, konfliktem i stresem w środowisku zawodowym 7. Stworzenie strategii realizacji celów profesjonalnych 8. Rozwinięcie strategii poszukiwania pracy 9. Wsparcie w efektywnym poszukiwaniu pracy 10. Optymizacja narzędzi osobistego marketingu takich jak CV, biografia, szkic dokonań zawodowych 11. Rozwinięcie i utrzymywanie w ruchu sieci kontaktów 12. Integracja i ocena interpretacji sytuacji, ludzi i zachowań pomagająca w zdobyciu i poszerzeniu świadomości oraz wcześniej uzgodnionych wyników 13. Polepszenie komunikacji z podwładnymi/kolegami i szefami w pracy 14. Koordynacja i optymizacja środków i czasu 15. Budowanie zespołu i jego koordynacja. Ta lista oczywiście nie jest wyczerpująca, każdego dnia Coaching Kariery znajduje nowe zastosowania i wkrótce być może nadejdzie taki dzień, gdy w wyszukiwarce internetowej znajdziemy więcej odwołań do tego rodzaju coachingu niż do hasła Britney Spears. Na koniec chciałbym przedstawić krótkie studium przypadku opisujące coaching kariery jaki przeprowadziłem kilka lat temu. Wp r o w a d z e n i e k o n t e k s t Nowo mianowany Dyrektor Finansowy dużej, zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników firmy, zwrócił się do mnie z propozycją zajęcia się przypadkiem jednej z podległych mu Dyrektorek. Dyrektorka ta była kobietą, która zaszła bardzo wysoko w hierarchii męskiej, maczoistyczno-paternalistycznej firmy. Mówił mi o jej niedostosowaniu i trudnościach w komunikowaniu się z ekipą podległych jej pracowników. Nadmienił też potrzebę eksploracji różnych możliwości ewolucji kariery swojej podwładnej. Taka była oficjalna wersja punkt startowy, od którego rozpoczęliśmy coaching. Przebieg pierwszej fazy Po kilku sesjach zorientowałem się jednak, że cel coachingu, jaki zdefiniowaliśmy na trójstronnym spotkaniu, jest zupełnie inny dla każdej osoby włączonej w ten proces. Okazało się, że Mandatariusz Dyrektor Finansowy, niedługo po objęciu stanowiska wszedł w otwarty konflikt ze swoją Dyrektorką i konflikt ten zaowocował gwałtownym wybuchem, w czasie którego z obu stron padło o kilka słów za dużo. Ukrytym celem coachingu stała się dla niego eliminacja niewygodnej podwładnej. Coaching miał być więc niejako 8

9 >>> Coaching Kariery i Britney Spears karą dla podwładnej i środkiem służącym usunięciu jej z firmy. Dyrektorka młoda, ambitna i inteligentna kobieta, była rozczarowana przybyciem nowego Dyrektora Finansowego na stanowisko, które, jak zrozumiała na skutek wcześniejszych aluzji Dyrekcji Firmy, było naturalną kontynuacją jej własnej kariery. Odnosiła się do coachingu z dystansem, nie wiedząc, czy może mi zaufać i nie znając charakteru mojej znajomości z Dyrektorem Finansowym. Zdecydowałem, że powinienem doprowadzić do otwarcia komunikacji pomiędzy protagonistami i uznałem, że moim celem jest zorganizowanie trójstronnego spotkania, w czasie którego każdy wyjaśni, co mu leży na sercu, wszyscy sobie wybaczą i pogodzeni raźnie pomaszerują ramię w ramię do pracy. Ta idealna wizja bardzo mi przeszkodziła w pierwszej fazie coachingu i omal nie doprowadziła do katastrofy. Jednym z działań przygotowawczych przed planowanym spotkaniem miał być równoległy coaching, jaki wymogłem na Dyrektorze Finansowym. W trakcie tego coachingu okazało się, że jest w trakcie rozwodu i że żona odeszła od niego zabierając ze sobą czwórkę ich dzieci. To spowodowało u niego stan bezustannego napięcia, gdyż nie mógł się z tym wszystkim pogodzić i przeżywał bardzo rozbicie rodziny. Zależało mu też bardzo na utrzymaniu pracy. Powoli, w miarę upływających sesji przygotowywałem spotkanie pojednawcze, ale zauważyłem, że moja klientka subtelnie stawiała pasywny opór. Wiedziałem, że gdybym nacisnął mocniej, to spotkanie odbyłoby się, ale po wielostronnej analizie postanowiłem zaufać intuicji mojej klientki i przeciwstawić się mojej ochocie na konfrontację. W międzyczasie oboje doszli do wniosku, każde inną drogą, że w razie otwartego konfliktu firma pozbędzie się ich obojga. W ten sposób projekt trójstronnej konfrontacji został cichcem pogrzebany i powoli oboje zabrali sie do współpracy. Pr zebieg d r u g i e j f a z y Po zakończeniu sprawy konfliktu przestałem prowadzić coaching Dyrektora, a zająłem się jego podwładną. Chciałem, abyśmy oboje dowiedzieli się, jak wygląda jej pozycja jako lidera oraz jej wpływ na otoczenie zawodowe. Podjęliśmy decyzję przeprowadzenia badania 360 i wybraliśmy uczestników: trzech podwładnych, trzech kolegów na równorzędnym poziomie hierarchicznym oraz trzech zwierzchników. Badanie dało interesujące wyniki. Najbardziej rzucała się w oczy duża rozbieżność samooceny młodej dyrektorki z opiniami innych. Ta rozbieżność dawała się zauważyć w prawie wszystkich badanych dziedzinach aktywności. Drugim istotnym elementem były trudności komunikacyjne i pewien autorytaryzm w stosunku do podwładnych. Poprosiłem o poradę koleżankę, która miała bardzo duże doświadczenie w posługiwaniu się tym narzędziem. Oceniła ona, że badana Dyrektorka nie nadaje się na swoje stanowisko i że na dzień dzisiejszy powinna zostać zwolniona. O AUTORZE Zaczęła się mozolna praca. Dyrektorka nauczyła się dawania feed-backu, kanapki komunikacyjnej i paru innych prostych technik, zaczęła częściej rozmawiać z ludźmi i może trochę częściej przyznawać, że to, co myślą, nie jest kompletnie pozbawione sensu. Zostało to zauważone i docenione przez jej zwierzchników. Sprawa skończyła się szczęśliwie podwyżką i awansem. Wn i o s k i Chciałbym na zakończenie tego krótkiego studium przypadku zwrócić uwagę na kilka cech charakterystycznych dla Coachingu Kariery przeprowadzanego w środowisku korporacyjnym. Po pierwsze, informacje otrzymane przez coacha nie zawsze odpowiadają prawdzie. Powinien mieć on oczy szeroko otwarte i brać pod uwagę różne elementy, sytuację firmy, sytuacje osobiste wszystkich zaangażowanych osób ogólnie rzecz biorąc, powinien mieć obraz systemu, w którym się obraca. Po drugie, nie zawsze pierwsze intuicje muszą być prawdziwe. Coach nie jest białą kartką, posiada bagaż informacyjny i życiowy. Krytyczny stosunek do własnych przekonań i giętkość w dostosowaniu do sytuacji powinna stanowić integralną część jego postawy. Henryk Szmidt, PCC, CPCC Superwizor i Mentor Coach CoachWise Doświadczony executive coach, konsultant strategiczny, międzynarodowy certyfikowany Superwizor i Mentor Coach Coach- Wise. Posiada drugi poziom akredytacji International Coach Federation PCC (Professional Certified Coach) oraz tytuł CPCC (Certified Professional Co-Active Coach). W praktyce coachingowej specjalizuje się w pracy z klientami na poziomie senior executive. Dzięki wieloletniej pracy w trzech językach (angielski, francuski i polski) z klientami wielu narodowości rozwinął unikalne, międzykulturowe podejście do coachingu polegające na połączeniu wykształcenia psychologiczno-filozoficznego, głębokiego zainteresowania naturą ludzką oraz doświadczenia w biznesie i w prowadzeniu wymagających projektów. W ramach współpracy z Coaching Center prowadzi sesje superwizowane i sesje mentor coachingu. 9

10 COACHING patykiem pisane coaching kariery zapomnianych wyborów Witold Salski Wybory, wybory, wybory i bynajmniej nie piję tutaj do obowiązku obywatelskiego. Codziennie ludzie dokonują wyborów, tych mniejszych i tych większych. Począwszy od samego rana, chociażby decyzja czy wstać z łóżka gdy dzwoni budzik, czy walnąć go poduszką, młotkiem, niezidentyfikowanym obiektem podręcznym i po prostu spać dalej. Po czym ludzie mogą wybierać w co się ubrać, czy koszula czy t-shirt, czy ta niebieska czy ten zielony, czy z krawatem w paski czy ten w kropki seledynowe. Sam nie wiem Jechać do pracy samochodem i tkwić w korkach, czy może tak jak ten narwany sąsiad wsiąść na rower. A może metrem? A może tramwajem? A może wcale? Wybory zaczynają się bardzo wcześnie. Mali ludzie wybierają czy słuchać rodziców, dorosłych i autorytetów i być posłusznymi konformistami, czy bardziej zbuntowanymi outsiderami. Czy uczyć się tej cholernej algebry i czy Mickiewicz rzeczywiście wielkim poetą był. Wybieramy, czy powiedzieć to co myślimy, czy to co jest akceptowalne społecznie. Dobierać słowa, czy walić prosto z mostu. Iść w zaparte na żywioł, czy zastanawiać się nad konsekwencjami słów czy czynów. Tak mniej więcej mogą funkcjonować ludzie. Tak właśnie działamy. Tak codziennie wybierasz. Pytanie, czy wybierasz świadomie? Jakby nie było, dzisiaj, teraz, jesteś sumą wszystkich Twoich decyzji Ludzie mają czasem tendencje do mówienia, a niektórzy nawet w to wierzą, że czasem tak jest, że ślepy los, szczęście, fatum, niesprzyjające okoliczności, sprawiły że jedni mają pod górę, a inni z górki. Że niektórym to tylko wiatr w oczy, a inni to mlekiem i miodem Ok. Tylko miej świadomość, że to są wybory ludzie ci, przede wszystkim wybierają uważać, że jest los, który jest ślepy, że istnieje fatum, które na coś wpływa mniej lub bardziej, że jest jakaś góra, na którą jedni wchodzą a inni z niej schodzą i tak dalej. Wygodne? Czasami tak, bo zwalnia z obowiązku brania odpowiedzialności, albo daje argument, z którym nie warto nawet dyskutować: taka była wola nieba, z nią się zawsze zgadzać trzeba jaki wybór, takie działanie. Czasami jednak jest jak kula u nogi, no bo jeśli to my mamy pod górę, pod wiatr, ze ślepym losem w historię życia patykiem pisaną tu trochę gorzej, bo w co wierzysz, to dostajesz. Jakie były Twoje wybory odnośnie miejsca, w którym jest obecnie Twoja kariera? Jakie decyzje podejmowałeś? Co za nimi stało? Czy to, że wszyscy szli na dany kierunek studiów? Czy może to, że chciałeś być na jednym roku ze swoim przyjacielem z ławki? A może fakt dobrze płatnej pracy w końcu bez pracy nie ma kołaczy, prawda? A może poszedłeś drogą tego co masz w środku? Drogą tego co daje Ci satysfakcję, co jest zgodne z Twoimi wartościami? A może jesteś kowalem tylko dlatego, że każdy pierworodny syn w Twojej rodzinie był kowalem cóż, nie było wyboru. Dostałeś pracę bo chciałeś, czy bo tak wypadało. Znalazłeś, czy sama Cię znalazła? Szukałeś, czy tak jakoś wyszło. Robisz to co lubisz? Niezależnie od odpowiedzi robisz to. I tak wybierasz. Codziennie. Z mniejszą lub większą satysfakcją. Z mniejszą bądź większą chęcią. Jeżeli jesteś w pełni zadowolony z tego co robisz, super! Jeżeli nie, super! To jest tylko artykuł patykiem pisany, więc każdy 10

11 >>> Patykiem pisane... wybór jest super. Możesz czytać dalej, a możesz zaprzestać. Oba wybory są jak najbardziej ok. Ludzie są zwierzętami stadnymi. Od wieków zakładane były wioski, tworzone były systemy, rytuały, procedury. Brak ich przestrzegania związany był z pozostawaniem na marginesie społecznym, w bardziej radykalnych przypadkach banicją. Strach przed wykluczeniem jest w nas niejako wdrukowany. W zamierzchłych czasach był równoważny ze śmiercią jednostka wykluczona poza nawias społeczny była zdana sama na siebie. W tamtych realiach, trudno było przetrwać. Jednocześnie w obecnych czasach jesteśmy dla siebie lustrami. Odbijamy siebie w ludziach, z którymi mamy kontakt. Słyszymy aprobatę albo jej brak. Posiadamy prestiż i status społeczny, albo nie. Jest to dla nas ważne, albo wybraliśmy by nie było. Pytanie, co z tego masz dla siebie? Żeby mieć efekty, trzeba być zmotywowanym do działania. Albo nie. Ja wybrałem, że trzeba. Są dwie najbardziej znane i pomocne w rozumieniu zjawiska motywacji podziały. Motywacja wewnętrzna i motywacja zewnętrzna. Ta druga występuje wtedy, gdy nasze wyniki cieszą nasze otoczenie, a to otoczenie nas za to nagradza. Tak na przykład, jesteśmy podziwiani przez najbliższe otoczenie, bo jesteśmy na stanowisku zarządzającym, kupiliśmy piękne, prestiżowe auto, bo ktoś nas finansowo docenił za nasze efekty. Zbudowaliśmy piękny dom z tego powodu co poprzednio. Szef poklepał nas po ramieniu: dobra robota. Motywacja wewnętrzna to mniej więcej potrzeba samodoskonalenia się w danej dziedzinie z samej potrzeby, z posiadanego zainteresowania. Satysfakcja wewnętrzna z osiągniętego sukcesu, z pokonanej przeszkody. Dobre samopoczucie, apetyt na więcej. Określanie kolejnych celów, które przemawiają do nas, nas interesują i spełniają. Jak u Ciebie wygląda bilans Tabela 1. Tabela porównań Moja kariera na tu i teraz Środowisko: Zachowanie: Umiejętności: Przekonania: Wartości: Wartości Przekonania Umiejętności Zachowanie Środowisko Rysunek 1. między jedną motywacją a drugą? Coś przeważa? Wiele ludzi nie zadało sobie pytania: jaka są moje wartości? Zadaj sobie to pytanie. Mogą pojawić się różne, jak na przykład: przyjaźń, zdrowie, pieniądze, rodzina, przyjemność, wolność, etc. Gdy stworzysz listę kilku swoich najważniejszych wartości, zadaj sobie pytanie pomocnicze, choć właściwie najbardziej istotne na ile żyjąc, realizuję moje wartości? Na ile żyję w zgodzie z nimi, a na ile nie? Jeśli chcesz, wykonaj pewien eksperyment. Wyobraź sobie, że Twoje życie jest idealne. Że budząc się jutro, masz wszystko tak jak sobie wyśniłeś, wymarzyłeś. Kompletne zadowolenie, szczęście i spójność. Co robisz? Gdzie jesteś? Jak spędzasz dzień, przy założeniu, że pracujesz? Gdzie pracujesz i co robisz? Za co jesteś odpowiedzialny? Co daje Ci motywację i jaką motywację odczuwasz? Jakie są części wspólne między Twoim tu i teraz a Twoim idealnym punktem? Jakie są różnice? W ustaleniu tych miejsc może być pomocna koncepcja pól Diltsa. Schemat koncepcji umieszczam na rysunku 1. Model Dilts a Środowisko jest tym co Cię otacza. To są miejsca, ludzie, przedmioty, wszystko to, co znajduje się wokół Ciebie. Zachowanie to świadome działanie, Moja kariera idealna Środowisko: Zachowanie: Umiejętności: Przekonania: Wartości: 11

12 COACHING zarówno to werbalne jak i niewerbalne sposób gestykulacji, poruszania się, postawy ciała, sposób wysławiania się, lingwistyka, etc. Umiejętności za tym pojęciem kryją się zdolności, wiedza, posiadane informacje, doświadczenie, jak i również zestaw wiedzy praktycznej, z której możemy korzystać w zachowaniu. Przekonania to myśli na Twój temat, na temat Twoich umiejętności, wartości, możliwości, które mają potwierdzenie w Twoim subiektywnym poczuciu odnośnie ich stopnia pewności i prawdziwości. Wartości odpowiadają na pytanie: co jest dla Ciebie najważniejsze? Kształtują zarówno umiejętności, zachowanie i środowisko. Zestaw swoje przemyślenia w tabelce, zawsze pomaga w dokonaniu porównania. A jak napiszesz, urealnisz swoje przemyślenia. Jeżeli zauważysz różnice w poszczególnych polach, zastanów się jak możesz je zniwelować? W jaki sposób możesz popracować nad sobą, nad swoim postrzeganiem rzeczywistości, żeby te dwie kolumny miały pokrycie. A może pora na zmianę Twojej drogi zawodowej? A może po prostu jesteś na bardzo dobrej drodze i pędzisz nią w wyznaczonym przez siebie kierunku. Podążaj nią. Ciesz się tym, albo nie. A może wolisz dalej uważać, że nie masz wyboru, że są tacy spod szczęśliwej gwiazdy i Ci spod ciemnej i cały ten artykuł to ściema. To zawsze jest Twój wybór. Możesz zauważyć, że artykuł jest chaotyczny, urywany, postrzępiony. A możesz tego równie dobrze kompletnie nie zauważyć, bądź odebrać to inaczej. Ja wybrałem, że będzie chaotyczny, bo mam w tym swój cel. Poza tym, nie da się pisać patykiem niechaotycznie, prawda? O AUTORZE REKLAMA Witold Salski Trener, Master Coach w Instytucie NLP Coaching, psycholog. Na co dzień pracuje jako trener i coach w Stowarzyszeniu na Rzecz Rozwoju Kapitału Społecznego. Pomaga osobom długotrwale bezrobotnym i niepełnosprawnym ruchowo w poznaniu siebie, odbudowaniu poczucia własnej wartości, zbudowaniu automotywacji i ułatwieniu powrotu na rynek pracy. Dodatkowo indywidualnie prowadzi lifecoachingi i biznescochingi jak również współpracuje z firmami jako trener zewnętrzny. 12

13 >>> Wywiad z Jolantą Karny AVIVA Różnorodność zastosowań coachingu wewnętrznego w firmie Aviva Część pierwsza rozmowy Ewy Trybuchowicz (Coaching Center) z Jolantą Karny, Dyrektorem Działu Aktywizacji Sieci Sprzedaży AVIVA ET: Chciałabym z panią porozmawiać o różnorodności zastosowań coachingu w fimie Aviva jednej z nielicznych na polskim rynku organizacji posiadającej duży zespół wewnętrznych coachów. Jaka potrzeba spowodowała, że zdecydowaliście się Państwo na wdrożenie idei coachingu wewnętrznego? JK: Jesteśmy już organizacją na tyle rozwiniętą, że trudno byłoby znaleźć metodę rozwojową, której nie stosowaliśmy. Metody typowo konsultanckie operowały na dużym poziomie ogólności. Ta niemożność dotarcia do poziomu, który jest dla nas kluczowy w organizacji zrozumienia intencji, przekazania motywacji i spowodowania, żeby pracownicy naprawdę szli w tym samym kierunku również z własnych pobudek była dosyć dużą przeszkodą. Zdarzało się, że projekty kończyły się na etapie wdrażania, bo brakowało nam w relacji z pracownikiem uznania przez niego tego, co robi, za swój zakres odpowiedzialności. Brakowało też świadomości własnego rozwoju. Zdawaliśmy sobie sprawę, że mamy wspaniałą kadrę, która może jeszcze bardzo wiele zdziałać, jednak z jakichś powodów potencjał tej kadry nie jest w pełni wykorzystywany. Z drugiej zaś strony słyszeliśmy od naszych pracowników, że nie czują się odpowiednio edukowani, czy odpowiednio wspierani w swoim rozwoju. Potrzeba zmiany metod rozwoju kadry wyszła więc z dwóch stron. Idea wdrożenia coachingu wewnętrznego polegała na koncentracji na potrzebach indywidualnej jednostki, a nie planowania z perspektywy biura głównego w Warszawie. ET: Wyłania się z tego głębsze i bardzo zindywidualizowane podejście do poszczególnych osób JK: Tak chcieliśmy odejść od projektowania dla tak zwanego średniego przedstawiciela, ponieważ nikt nie pasował do końca do tej średniej. Zależało nam na wdrożeniu projektu dla realnych ludzi, z których każdy jest przecież inny. Pamiętajmy, że w całej naszej firmie mamy kilka tysięcy doradców, kilkuset menedżerów. Zadanie było więc trudne. Stwierdziliśmy jednak, że wierzymy w sukces i chcemy to zrobić. Teraz, z perspektywy dobiegającego końca dziewięciomiesięcznego już projektu, mogę powiedzieć, że takie myślenie zostało przyjęte przez pracowników bardzo dobrze. Podkreślam nie dobrze, ale bardzo dobrze. Indywidualne podejście, które jest kluczowe w tym projekcie, spowodowało bardzo duże zaangażowanie pracowników a już chociażby to jest jednym ze wskaźników sukcesu. ET: W takim razie rzeczywiście można pogratulować! Z tego, co pani mówi, wynika, że zyskuje i pojedynczy pracownik, który czuje, że podejmowane działania służą faktycznie jemu, i z drugiej strony przedsiębiorstwo, firma. Bo jeżeli program został dobrze przyjęty i ludzie są zaangażowani, to rozumiem, że, pośrednio bądź bezpośrednio, wpływa to na uzyskiwane wyniki. JK: Oczywiście, że tak. Chcieliśmy, aby pracownicy poczuli, że ktoś z nimi ręka w rękę pracuje. Z perspektywy szkoleniowej łatwiej jest zrobić prezentację i wyjść. Trudniej jest sprawić, że osiągnięcie celu jest indywidualną decyzją osoby, która 13

14 WYWIAD sama do niej dojrzewa. Ten proces jest znacznie dłuższy, niż taki proceduralno decyzyjny. Dla nas na przykład ważna była nie sama ilość sprzedaży, ale także właściwa jakość obsługi klienta. Chcemy mieć klientów świadomych i przekonanych do potrzeby ubezpieczenia się. Nie będzie to możliwe, jeśli za procesem obsługi klienta nie będzie stać przekonanie agenta co do misji i jego roli. Ta praca na przekonaniach jest o wiele trudniejsza, niż praca na poziomie decyzyjności. ET: Rzeczywiście, mówi pani o głębokim poziomie, dotykającym podstaw naszego działania. JK: Tutaj właśnie dotykamy różnorodności to projekt wdrażany w organizacji, gdzie struktury sprzedaży to kilka tysięcy osób. Są to osoby w różnym wieku, o różnych systemach wartości. W pracy z nimi trzeba więc stosować odmienne techniki. Dwudziesto czy trzydziestoparolatkowi czasami jest trudno zrozumieć i właściwie poprowadzić osobę, która ma inne cele osobiste czy biznesowe. ET: Rozumiem zatem, że coaching jest w stanie odnieść się do tak różnych potrzeb sięgając głębszej motywacji. W jakich sytuacjach sięgacie państwo po coachów wewnętrznych? Interesuje nasz szczególnie spektrum tematyczne. JK: Bardzo ważne jest dla nas rozwijanie kompetencji menedżerskich, zarządzanie zespołem, budowanie efektywnego lidera i autorytetu lidera, a jednocześnie konsekwencja i osiąganie własnych wyznaczonych celów oraz celów biznesowych firmy. Jesteśmy organizacją sprzedażową i interesuje nas osiąganie rezultatów w taki sposób, żeby pracownik znalazł coś motywującego dla siebie. Dla niego indywidualnie może liczyć się to, czy zbuduje dom, czy zapewni byt swojej rodzinie, wyjedzie w ciekawą podróż. Ważne jest, żebyśmy stworzyli mapę tych różnych celów i wiedzieli, gdzie są wspólne, czy się uzupełniają, jakie są ograniczenia. ET: A czy zechciałaby by pani podać przykłady najbardziej nietypowych sytuacji, w których zastosowaliście coaching? JK: Taką sytuacją był podział w jednym z naszych oddziałów na 15 osobowe grupy, które do tej pory składały się z liderów oraz przeciętnych pracowników. W ramach projektu stworzyliśmy 3 osobne grupy klasę liderów, klasę średnich i klasę tych, którzy zaczynają lub pracują nad swoją sprzedażą. Podczas indywidualnych rozmów przeprowadzaliśmy analizę potrzeb i ocenę korzyści, odkrywaliśmy zalety bycia w każdej z grup i zaznaczając, że grupy są otwarte poprosiliśmy pracowników o samodzielny wybór grupy. Okazało się, że dzięki temu udało się zbudować grupy o podobnej motywacji, które znalazły odniesienia do różnych segmentów rynku. Uczestnicy grup sami przeformułowali ich tożsamość tak, aby była ona zgodna z ich potrzebami. ET: To był początek świadomości biznesowej grupy osób dedykowanych do sprzedaży. Udało się Państwu osiągnąć odpowiedzialność za własny rozwój i świadomość celów. JK:. Tak myślę, że szalenie ważne jest, aby pracownicy rozumieli, że celem jest ich efektywny rozwój, i czuli swój własny wkład. ET: I wkład świadomy. JK: Oczywiście. ET: Projekt ten trwa już 9 miesięcy. Co się zmieniło na przestrzeni tych 9 miesięcy? JK: Sporo się zmienia. Co kilka miesięcy wdrażamy projekt w nowych strukturach, dochodzą nowi pracownicy i coachowie, a my gromadzimy doświadczenia, jak z nimi pracować. Teraz już pracownicy oczekujących działów wiedzą, czego się spodziewać, są przygotowani i wymagający. Wyraźnie widać także zróżnicowanie zarówno między grupami, jak też zmiany wewnątrz nich. Jest to szczególnie zauważalne w jednej z grup zmieniła się samoświadomość i dojrzałość, a co za tym idzie oczekiwania. Uczestnicy mają zupełnie inne problemy, niż na początku. Są bardziej dojrzali w sensie biznesowym, w związku z tym potrzebują i oczekują innego wsparcia. Na początku drogi ważne było regularne spotykanie się i poznawanie. Drugi krok to odpowiedź na pytanie, w jaki sposób osiągnąć cel. Trzeci jak egzekwować, wyciągać wnioski z tego, co wyegzekwowaliśmy, i co z tym dalej robić. W związku z tym sam proces coachingowy też istotnie się zmienia wraz z rozwojem partnera. ET: Innymi słowy nawiązując do głównego tematu naszej rozmowy mamy grupy o różnorodnych potrzebach i różnym stopniu świadomości uczestników i dzięki coachingowym metodom pracy jesteśmy w stanie na tę różnorodność odpowiedzieć. Przy całej tej różnorodności i zmienności, jak ocenia Pani efektywność tej metody w organizacji? Trochę już o tym mówiłyśmy, ale jak to wygląda z perspektywy czasu? JK: Myślę, że coaching jest bardzo, bardzo efektywny, jednak szalenie dużo zależy od powiem kolokwialnie jakości coacha. I świadomości klienta coachingu czemu to służy? Monitorujemy to nasz zespół coachów wewnętrznych ma również swojego coacha, który z kolei współpracuje z prezesem i ze mną. Chcemy, żeby cały ten proces to nie było tylko budowanie wizji, ale także jej przekładanie na dalsze działania. Staramy się też w tym wszystkim nie gubić pod- 14

15 >>> Wywiad z Jolantą Karny AVIVA stawowych zadań menedżerskich. Myślę, że równowaga między wizją a rzeczywistością jest szalenie istotna jako miernik efektu. ET: Wspomniała Pani o tym, że również jest klientką coachingu zarówno indywidualnie, jak i w zespole, szefuje pani także zespołowi coachów wewnętrznych. Zgromadziła Pani zatem różne doświadczenia. Na czym dla Pani polega różnorodność metody coachingowej? JK: To jest naprawdę trudne pytanie. Różnorodność de facto wynika z tego, że z każdą osobą, z którą pracuję, stosuję inne metody. Mam tu na myśli nawiązanie kontaktu, zawiązanie partnerstwa, zbudowanie relacji, a także metody wsparcia tej osoby w odpowiednim poruszaniu się w obszarze swoich własnych doświadczeń, obaw, drogi, własnych celów. Różnorodność coachingu wynika więc z tego, że jesteśmy różni, ale także z tego, że mamy różne techniki do użycia. ET: Chciałabym poznać osobę, która zna je wszystkie JK: Pracując z innymi, mam ciągły niedosyt. Bardzo istotna jest dynamika coachingu. Rozmowy mogą w tak szybkim tempie się potoczyć w dwie różne strony i trudno to przewidzieć to jest całe piękno coachingu. Nie można powiedzieć, że rozmowa prowadzona w tym samym schemacie, mniej więcej w kierunku tego samego celu, będzie zawsze wyglądała tak samo albo przynajmniej podobnie. Nie, nie będzie ET: Słyszę bardzo duży entuzjazm, ciekawość różnych zjawisk odkrywanych po drodze i pewnie mogłybyśmy bardzo długo o tym rozmawiać JK: Na pewno, bo dla mnie człowiek jest jak książka, którą można czytać, czytać, czytać Muszę pani powiedzieć, że cały ten proces spotkań z ludźmi, budowania partnerskich relacji i zaufania wiele dał także mnie nie ma większej nagrody niż to, że się udało ET: W takim razie gratuluję, bo to nie było wcale łatwe osiągnięcie zwłaszcza wewnątrz organizacji, gdzie wszyscy się znają i pracuje się na swój autorytet przez dłuższy czas. Jest jeszcze wiele aspektów tego projektu, o które ze względu na jego unikatowość chciałabym spytać jeśli Pani pozwoli, zapytam o nie przy kolejnej okazji. Jolanta Karny Dyrektor Działu Aktywizacji Sieci Sprzedaży w Aviva W Aviva (dawniej Commercial Union) od 9 lat. Przed objęciem obecnej funkcji pracowała w aktuariacie, zajmując się zarządzaniem ryzykiem rynkowym i ubezpieczeniowym oraz tworzeniem i wyceną produktów ubezpieczeniowych. Uczestniczyła również w projekcie wprowadzania Avivy na rynek rosyjski. Ma trzech synów. REKLAMA 15

16 WYWIAD PRZYWÓDZTWO 21-EGO WIEKU WYWIAD Z TOMASZEM MNICH Rozmawia Marcin Waniek Co na temat przywództwa mówi się na świecie? Przede wszystkim wielu ekspertów przywództwa oraz czołowych CEO s twierdzi, że pojawia się potrzeba zmiany. Twierdzą oni, że dotychczasowe sposoby przewodzenia organizacjom zetknęły się z ogromną barierą. Modele przywództwa, które powstawały w epoce rozkwitu Forda, Toyoty czy GE nie mają już zastosowania. Standardy te dotyczyły mocno okresu przemysłowego, okresu zarządzania procesami, zarządzania zasobami. Wymieniane firmy już dawno rozpoczęły proces ewolucji i zmian w tym obszarze. Dzisiaj liczą się takie wartości jak współpraca, zaufanie, wolność, pasja, talent. Według największych ekspertów takich jak: John Maxwell, Peter Drucker, Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Ram Charan, Steven Covey, Bob McDonnald, Richard Branson; świat przywództwa opartego na control and command powinien się dawno temu zakończyć. W jego miejsce powinno na stałe zagościć podejście opierające się na wydobywaniu potencjału ludzi, którzy z nami pracują. Jak nazwałby Pan trendy, o których mówi się na świecie? Po prostu prawdziwe przywództwo. To nic nowego. Już ponad 2000 lat temu oraz ponad 2500 lat temu dwóch wybitnych specjalistów d.s. przywództwa promowało wartości, które towarzyszą naszym nowym trendom. O miłości, szacunku, zaufaniu, pozytywnym postrzeganiu świata mówi się od setek lat. Skąd u Pana pomysł na promowanie prawdziwego przywództwa w Polsce? Tworzymy społeczeństwo, które przeszło wiele ciężkich chwil. Dotknęło nas wiele tragedii i niesprawiedliwości. Walka o wolność zakorzeniła się w nas przez lata. Nasi menedżerowie wychowali się w okresie panowania od górnych stylów zarządzania; stylów nakazowych. W mentalności wielu menedżerów pracownicy to zasoby, którymi należy dysponować. Chciałbym zmienić to podejście. Chciałbym pomóc tym, którzy chcą wyrwać się ze starych przyzwyczajeń i wkroczyć w nową erę przywództwa. Erę przywództwa Empowered Leadership, która daje wiele radości wszystkim, którzy chcą się rozwijać, angażować, tworzyć nową wartość. Co najbardziej wywołało u Pana chęć zmiany sposobu zarządzania? Od jedenastu lat zastanawiałem się nad tym w jaki sposób doskonalić swoje podejście do przywództwa. Byłem bardzo młodym menedżerem. Czasami się śmieję: wstawionym do głębokiej i gorącej wody. A może to ja byłem w gorącej wodzie kąpany. Za wszelką cenę chciałem być dobrym menedżerem. Jeszcze wtedy nie wiedziałem czym się różni zarządzanie od przywództwa. Jedyne co wiedziałem to że mam 22 lat, dużo starszy zespół i jakoś nim muszę zarządzić. Pierwsze komentarze, które padały z ust niektórych członków mojego zespołu: jakie ty masz doświadczenie, żeby nami zarządzać?. Musiałem zrobić coś co sprawi, że ludzie będą chcieli za mną podążać. To właśnie 11 lat temu przeczytałem książkę Ken-a Blancharda One Minutes Manager oraz zagłębiałem się w filozofię Empowerementu promowaną przez W Edwards Deminga w zakresie budowania współpracy i zaangażowania w jakość. Słynne od wielu wielu lat koła jakości inspirowały Japonię, Amerykę i późniejszym okresie Polskę. 16

17 >>> Wywiad Już wtedy wiedziałem, że zaangażowanie, współpraca, otwartość oraz szacunek są kluczem do mojego sukcesu. Co było najtrudniejsze w rozwijaniu prawdziwego przywództwa w Pana przypadku? Napotkałem po drodze wielu złych menedżerów. Piszę w cudzysłowie ponieważ, oni nie byli z natury źli, po prostu nie wiedzieli jak można inaczej. Spotkałem menedżerów, których jedynym narzędziem przewodzenia były kij, postrach, polityka oraz mącenie. Pamiętam do dzisiaj szefa, który po półtora roku pracy w firmie został wreszcie zwolniony. Cały mój zespół wraz ze mną na czele zastanawiał się nad tym dlaczego ten człowiek jeszcze pracuje. Aż wreszcie pewne działanie sprawiło, że prawda ujrzała światło dzienne i jego nieadekwatny system wartości znalazł sobie inne ujście. Spotkałem taki szefów, którzy ze względu na nieefektywny system wartości i podejścia do zarządzania stracili swoją pozycję, ich władza została ograniczona. Nie obyło się również od utraty przeze mnie pracy. W tym jednym przypadku okazało się, że prawdziwe wartości wyświetlane na każdej firmowej prezentacji dla szefów są mniej istotne od politycznego podejścia i dbania o interesy zarządzających. Jednym słowem najtrudniejsze w rozwijaniu prawdziwego przywództwa jest niestety otoczenie, które temu nie sprzyja. Nawet zespół, którym się zarządza nie ułatwia sprawy. Ludzie nie są przyzwyczajeni do brania na siebie odpowiedzialności. Część osób będzie kochało wolność, możliwość rozwoju i zaangażowanie a część się w tym nie odnajdzie. Dlatego rolą osoby, która decyduje się na nową ścieżkę jest uzbrojenie się w cierpliwość i zbudowanie w sobie świadomości, że nie będzie szybko. Każda zmiana wymaga czasu, cierpliwości, koncentracji, wiary i wytrwałości. Co może zrobić menedżer, który chce nauczyć się nowego podejścia? Powinien znaleźć miejsce w organizacji, w którym dostrzega prawdziwe przywództwo. Sceptycy powiedzą, że trudno jest znaleźć takie miejsce w firmie. W każdej organizacji mamy spotykamy menedżerów starej daty (nie koniecznie mam na myśli wiek) oraz liderów, którzy podążają z nowym nurtem. Ponieważ większość organizacji zarządza projektami, a projekty często wymagają zaangażowania się ludzi z wielu działów mamy możliwość obserwowania i doświadczania współpracy z różnymi menedżerami. Proponuje tak kierować swoje zaangażowanie aby pracować z tymi, którzy świecą dobrym przykładem. Warto również czytać i poznawać zdanie ekspertów na świecie. Dlaczego? Im więcej wiemy, im bardziej poznajemy opinie uznanych ekspertów tym łatwiej jest nam podążać nową drogą. Wiedząc, że nie jesteśmy sami w Naszym rozwoju oraz poznając wyzwania z jakimi borykają się inni kroczący nową drogą jest nam raźniej. Zachęcam również do pisania na ten temat. Business Coaching Magazine jest świetnym miejscem do dzielenia się swoimi doświadczeniami. Dla tych, którzy chcą zgłębiać dziedzinę przywództwa polecam gorąco magazyn stworzony 25 lat temu przez czwórkę topowych ekspertów przywództwa na świecie: Ken Shelton, Stephena R. Covey, Ken Blanchard oraz Charles Garfield ( Leadership Excellence Magazine - ). Piszą dla tego magazynu najlepsi eksperci tacy jak: Tom Peters, Jim Collins, Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Daniel Vasella, Daniel Goleman, Dave Ulrich oraz oczywiście twórcy magazynu: Ken Blanchard, Stephen Covey, Ken Shelton, Chares Garfield. Magazyn został uznany na świecie za najlepszy magazyn poświęcony przywództwu. W każym numerze wypowiadają się CEO największych korporacji na świecie. Można znaleźć w nim wiele nowych trendów zarządzania, opinii ekspertów specjalizujących się w rozwijaniu przywództwa. Piszą dla niego przedstawiciele najlepszych szkół przywództwa. Dobre jest to, że od lat magazyn wydawany jest w wersji elektronicznej. Dla tych, którzy są zainteresowani dostępem do kilku darmowych numerów magazynu proszę o kontakt: mnich@thewhymethod.com. O AUTORZE Tomasz Mnich Leadership Coach Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: mnich@thewhymethod.com tel

18 COACHING DIALOGIC LEADERSHIP William N. Isaacs This article explores how dialogic leadership, an approach that has evolved from the core principles from the field of dialogue, can lead to the creation of environments that can dissolve fragmentation and bring out people s collective wisdom. The term dialogue comes from Greek and signifies a flow of meaning. The essence of dialogue is an inquiry that surfaces ideas, perceptions, and understanding that people do not already have. In dialogue people learn to use the energy of their differences to enhance their collective wisdom As a leadership method, the dialogue approach differs from other methods because a leader/ manager must develop it within himself, and model it for others, before seeking to apply it to the teams he leads and the problems he faces. Dialogic leaders cultivate four practices: listening, suspending, respecting, and voicing within themselves and in the conversations they have with others. When Monsanto and American Home Products dissolved their intended merger some time ago, it was not due to a lack of strategic or market synergy, or to regulator intrusion. According to a New York Times report, the deal failed because of an insurmountable power struggle between the two companies chairmen... Breakdowns in human interaction and communication play a pivotal role in organizational life. In the case of Monsanto and American Home products, the CEOs of the two companies had very different approaches to leadership. One spent his lunch hour playing basketball with employees. The other refused to move to the company s new headquarters, preffering to stay in touch with key employees by . The two leaders gradually began to question each other s motives and moves. For instance, when one of the chairmen recommended a candidate for CFO, the other circulated a memo asserting that this man would never fill the role. Each felt that the other was undermining him and the company. They eventually proved unable to work together, and the merger fell through. Sometimes apparently successful mergers also quickly show signs of strain. Eight months into their venture, Citigroup, the new amalgamation of Travelers Group and Citicorp, fired James Dimon, the man who acted as peacemaker between, and was assumed to be the heir apparent to, this firm s two co-chief executives. Dimon was widely respected; his departure came not as a result of poor performance but, as one manager put it, corporate politics. Executives interviewed later said that the collapsed Monsanto and American Home products deal was not in the best interests of the shareholders and that 18

19 >>> DIALOGIC LEADERSHIP Dimon s surprising exit was the best thing for the business. Yet this kind of talk covers up more honest accounts about what happened. According to reports, the leaders in each of these situations hit awkward conflicts about a range of substantive issues: ultimate control in a co-ceo scenario, membership of important executive teams, and the timing of integrating disparate cultures and business. In the end, these people failed to find a way to talk and think together effectively to resolve these difficult issues. Although we all may not be dealing with strained or failing multibillion dollar corporate mergers, we are probably quite familar with such difficulties in communication and trust and the way these can dramatically affect organizational performance. So how to create environments that can transform these difficulties into success? The article explores how dialogic leadership, an approach that has evolved from the core principles from the field of dialogue, can lead to the creation of environments that can dissolve fragmentation and bring out people s collective wisdom. The concept of Dialogue In the new knowledge-based, networked economy, the ability to talk and think Main topics together well is a vital source of competitive advantage and organizational effectiveness. This is because human beings create, refine, and share knowledge through conversation. In a world where technology has led to the erosion of traditional hierarchical boundaries, and where former competitors (such as Exxon and Mobil) contemplate becoming bedfellows, the glue that holds things together is no longer telling but conversing. The term dialogue comes from Greek and signifies a flow of meaning. The essence of dialogue is an inquiry that surfaces ideas, perceptions, and understanding that people do not already have. This is not the norm: we typically try to come to important conversations well prepared. A hallmark for many of us is that there are no surprises in our meetings. Yet this is the antithesis of dialogue. You have a dialogue when you explore the uncertainties and questions that no Dialogue seeks to harness the collective intelligence. Dialogue is about a shared inquiry, a way of thinking and reflecting together. Four basic practices for dialogue / dialogic leadership: VOICE evoke people s genuine voices; speaking the truth of one s own authority, what one really is and thinks, LISTEN deep listening; listening without resistance or i mposition, RESPECT holding space for and respect as legitimate other people s views; awareness of the integrity of another s position and the impossibility of fully understanding it, SUSPEND broaden awareness and perspective; suspension of assumptions, judgements and certainty. 19

20 COACHING one has answers to. In this way you begin to think together not simply report out old thoughts. In dialogue people learn to use the energy of their differences to enhance their collective wisdom Dialogue can be contrasted with discussion, a word whose roots mean to break apart. Discussions are conversations where people hold onto and defend their differences. The hope is that the clash of opinion will illuminate productive pathways for action and insight. Yet in practice, discussion often devolves into rigid debate, where people view one another as positions to agree with or refute, not as partners in a vital, living relationship. Such exchanges represent a series of one-way streets, and the end results are often not what people wish for: polarizd arguments where people withhold vital information and shut down creative options. Although it may make logical sense to have dialogue in our repertoire, it can seem illusive and even a little quaint. Yet the fact remains that every significant strategic and organizational endeavor requires people at some stage to sit and talk together. In the end, nothing can substitute for this interpesonal contact. Unfortunately, much of our talk merely reinforces the problems we seek to resolve. What is needed is a new appoach to conversation, one that can enable leaders to bring out people s untapped wisdom and collective insights. Human beings create, refine, and share knowledge through conversation. Dialogic leadership is the term I have given to a way of leading that consistently uncovers, through conversation, the hidden creative potential in any situation. Four distinct qualities support this process: the abilities (1) to evoke people s genuine voices, (2) to listen deeply, (3) to hold space for and respect as legitimate other people s views, and (4) to broaden awarness and perspective. Put diffeently, a dialogic leader is balanced, and evokes balance, because he can embody all four of these qualities and can activate them in others. An old story about Gandhi illustates this concept well. A man came to Gandhi with his young son, complaining that he was eating too much sugar. The man asked for advice. Gandhi thought for a moment and then said, Go away, and come back in three days. The man did as he was asked and returned three days later. Now Gandhi said to the boy, You must stop eating so much sugar. The boy s father, mystified, inquired, Why did you need three days to say that? Gandhi replied, First, I had to stop eating sugar. Similarly, dialogic leadership implies being a living example of what you speak about that is, demonstrating these qualities in your daily life. Fo u r a c t i o n Capabilities for Dialogic Leaders The four qualities for a dialogic leader mentioned above are mirrored in four distinct kinds of action that a person may take in any conversation. These actions were identified by David Kantor, a well-known family systems therapist (see Four-Player Model ). Kantor suggests that some people move they initiate ideas and offer direction. Other people follow the complete what is said, help others clarify their thoughts, and support what is hapenning. Still others oppose they challenge what is being said and question its validity. And others bystand they actively notice what is going on and provide perspective on what is hapenning. Watching the actions people take can give you enormous information about the quality of their interactions and can indicate if they are moving in the direction of dialogue or discussion. For instance, in a dialogic system, any person may take any of the four actions at any time. Although people may have a preferred position, each individual is able to move and initiate, to follow and complete things, to oppose, and to observe and provide perspective. None of these roles is better or worse then the others. They are all necessary for the system to function properly. As people recognize these different roles and can act on this recognition, they begin to create a sequence of interactionsthat keeps the conversation moving toward balance. In a system that is moving away from dialogue, people generally get stuck in one of the four positions. For instance, some people are stuck movers : they express one idea, and before that idea is established or acted upon, they give another, and another, making it difficult to know what to focus on. But perhaps most revealing of non-dialogic interactions are the ritualized and repetitive interactions that people fall into that systematically exclude one or more of the positions. In the Monsanto merger process, for instance, the two CEOs became locked in a dynamic where one would initiate an action, and the other would oppose and neutralize it, leading the other to push back even harder. The conflict eventually escalated to the point where it sabotaged the deal. 20