Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Transkrypt

1 Funkcjonowanie i strategia mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w dobie kryzysu gospodarczego

2 KONTROLA W KOSZTACH Racjonalność działalności przedsiębiorstwa wymaga podporządkowania kosztów do poszczególnych komórek organizacyjnych, które są odpowiedzialne za kształtowanie ich wysokości. Komórki odpowiedzialne za ponoszone koszty są określane mianem ośrodków odpowiedzialności. Ośrodek odpowiedzialności stanowi wyodrębnioną organizacyjnie część przedsiębiorstwa zarządzającą określonymi zasobami.

3 DEFINICJA RACHUNKU KOSZTÓW Rachunek kosztów to ogół czynności zmierzających do ustalenia wysokości nakładów pracy żywej i uprzedmiotowionej, poniesionych w przedsiębiorstwie w określonym czasie i z określonym przeznaczeniem.

4 ZADANIA RACHUNKU KOSZTÓW 1. Poznanie poniesionych kosztów w różnych przekrojach oraz w określonym czasie. Istotne jest ustalenie, gdzie zostały poniesione koszty, w jakiej wysokości i na co poniesione. 2. Tworzenia podstaw ustalania cen. Wprawdzie w gospodarce rynkowej metoda kosztowa ustalania cen na wyroby i usługi jest rzadziej stosowana niż w gospodarce planowanej centralnie, to jednak należy stwierdzić, że związek cen i kosztów zawsze występuje w przedsiębiorstwie. Umożliwiają one uzyskanie informacji o tym, czy produkcja wyrobu A jest bardziej opłacalna oraz czy bardziej opłacalna jest wyrobu A, czy wyrobu B.

5 RACHUNEK KOSZTÓW MOŻE SŁUŻYĆ TAKŻE JAKO PODSTAWA DO PODEJMOWANIA DECYZJI, CZYLI KSZTAŁTOWANIA PRZYSZŁYCH KOSZTÓW. Zadaniem kosztów w tej dziedzinie jest: Przewidywanie rezultatów zamierzonych decyzji, czyli planowanie kosztów Gromadzenie danych o faktycznych efektach zrealizowanych decyzji Porównanie faktycznych efektów z przewidywaniami Podejmowanie działań korekcyjnych, jeśli okaże się, iż realizowane decyzje nie przynoszą spodziewanych efektów.

6 RELACJE Z SEKTOREM BANKOWYM Powoli znikają klasyczne problemy finansowania małych przedsiębiorstw, jak na przykład problem niedostatku informacji na temat kredytobiorców, w wyniku którego wielkość kredytu do tego sektora jest racjonowana znacznie poniżej oczekiwań tego sektora.

7 INWESTYCJA W RELACJE Długookresowe relacje z kredytobiorcami, jako element bankowości relacyjnej w odróżnieniu od tradycyjnej bankowości transakcyjnej, powinny obejmować zbieranie informacji, które: wykraczają poza dostępną powszechnie informacje publiczną, Zbieranie informacji ma miejsce podczas różnych interakcji z kredytobiorcą,również podczas udostępniania innych usług finansowych, Informacje pozostają całkowicie poufne. W efekcie przekaz różnej informacji o kredytobiorcy stanowi ważny czynnik podnoszenia jego wartości (jakości) dla banku, co stanowi podstawę dla ograniczania kosztów finansowych, przynajmniej z punktu widzenia teorii bankowości relacyjnej

8 KONSOLIDACJA SEKTORA BANKOWEGO I WPŁYW NA SYTUACJE MŚP O ile rozwój bankowości relacyjnej (marketingu bankowego) sprzyja pokonywaniu barier finansowania sektora MSP, to proces konsolidacji banków (fuzji i przejęć w sektorze \ bankowym) może być czynnikiem ograniczającym finansowanie małych i średnich przedsiębiorstw. Chociaż dawne badania takie jak Bergera z 1998 roku [Berger A.N. et.al., 1998] wskazywały, że procesowi konsolidacji dużych banków w USA towarzyszy równoważąca reakcja mniejszych banków lub nowych banków (bankówde novo), które zwiększają swój udział w kredytowaniu MSP, to nie zostało to potwierdzone przezwspółczesne badania. Dziś MŚP stanowi wysoki poziom ryzyka i nie jest segmentem korporacyjnym dla banków, który ma szeroki wachlarz programów restrukturyzacji finansowej.

9 WSPARCIE BANKÓW PRZYPROJEKTACH WSPÓŁFINANSOWANYCH W trakcie przygotowywania dokumentacji aplikacyjnej w ramach funduszy strukturalnych,w przypadku współfinansowania inwestycji przez kredyt czy leasing \ konieczne jest przedstawienie wraz ze składanymi dokumentami promesy kredytowej / leasingowej lub zawartej już umowy kredytowej. Proces przyznawania przez bank kredytu pomostowego inaczej unijnego zależy od oferty danego banku i może trwać od 3 dni do 21 dni. W większości przypadków kredyt pomostowy uruchamiany jest w momencie podpisania przez projektodawcę umowy o dofinansowanie z funduszy strukturalnych. Jest to najbardziej bezpieczny i optymalny moment rozpoczęcia inwestycji, gdyż zarówno bank jak i projektodawca mają zapewnione spełnienie warunków zachowania płynności finansowej w trakcie realizacji projektu. Patrząc na zakończony już okres programowania funduszy strukturalnych na lata można dostrzec wysoki stopień zaangażowania środków finansowych pochodzących z kredytów.

10 MOŻLIWOŚCI ZACIĄGANIA ZADŁUŻENIA POD PROJEKTY UE Zgodnie z danymi ogłoszonymi w Raporcie Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową Biznes i ryzyko dla banków w obsłudze funduszy strukturalnych co dziesiąty projekt współfinansowany z UE wsparty był kredytem. Całkowite przychody banków z obsługi projektów unijnych kształtująsię na poziomie 280 mln zł (luty 2009). Najbardziej dochodowe usługi bankowe w obsłudze projektów unijnych to kredytowanie wkładu własnego projektodawcy, pre finansowanie części pomostowej kredytu oraz udzielanie promesy kredytowej.

11 O TYM TRZEBA PAMIĘTAĆ ZACIĄGAJĄC KREDYT Na co szczególnie warto zwracać uwagę wybierając konkretny bank? Na początku dobrze jest zorientować się, czy bank pobiera opłatę za samo rozpatrzenie wniosku kredytowego. Jest to istotne, gdyż ten koszt firma poniesie nawet, w sytuacji gdy ostateczna decyzja będzie odmowna. Tymczasem opłata za rozpatrzenie wniosku może wynieść nawet ponad 1000 zł. Najczęściej jest ona ustalona odgórnie, ale warto wiedzieć, że niektóre banki określają ją jako procent od wartości kredytu, o który się staramy. Warto także wiedzieć, jaka jest wysokość prowizji pobieranej z tytułu dzielenia kredytu. W zależności od konkretnego banku jest to od 0,5 nawet do 4 proc. całkowitej wartości kredytu.

12 O TYM TRZEBA PAMIĘTAĆ ZACIĄGAJĄC KREDYT Kolejną rzeczą, o której należy pamiętać jest wysokość oprocentowania. Większość banków oferuje oprocentowanie zmienne, oparte najczęściej o aktualną wysokość stopy WIBOR 3M (rzadziej WIBOR 1M), do której doliczana jest marża banku ustalana w oparciu o bieżącą kondycję wnioskodawcy, która wyznacza poziom ryzyka podejmowanego przez bank. Większość banków nie będzie skłonna sfinansować całej wartości inwestycji. Wymagany jest wkład własny zależnie od konkretnego przypadku może to być nawet proc. Całkowitej wartości inwestycji. Co więcej, nawet jeśli bank oficjalnie twierdzi, że wkład własnynie jest wymagany, warto dobrze to sprawdzić zwykle oznacza to,że przedsiębiorstwo musi spełnić znacznie wyższe wymagania, aby kredyt w ogóle otrzymać.

13 PLANOWANIE Co jest istotą planowania? Cele organizacji do których dążymy oraz plany które zapewniają ich realizację

14 PLANOWANIE Na czym polega planowanie? wybór celów najkorzystniejszych dla organizacji, odpowiadającym istniejącym potrzebom i możliwością wykorzystania zasobów określenie i zagwarantowanie środków umożliwiających osiągnięcie celów przy maksymalnej efektywności działania na skoordynowaniu wielu równolegle realizowanych celów i wykorzystywanych zasobów aby procesy osiągnęły efekt synergii - zapewnieniu optymalnego wykorzystania dostępnych zasobów

15 PLANOWANIE Planowanie można rozpatrywać z punktu widzenia: miejsca i funkcji planowania w systemie zarządzania horyzontu czasowego planowania merytorycznej treści planowania rozwiązań organizacyjnych i instytucjonalnych wynikających z przyjętej metody koordynacji ciągłości procesów informacyjno decyzyjnych oraz technik rachunkowo analitycznych wykorzystywanych w gromadzeniu informacji potrzebnych do podejmowania decyzji

16 CELE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ wzrost sprzedaży wzrost udziału w rynku zwiększenie eksportu inwestycje posiadanie najnowszej technologii utrzymanie zatrudnienia wzrost zysku przetrwanie

17 Cele działalności gospodarczej według grup interesów Przedsiębiorstwo trwanie, Pracownicy utrzymanie zatrudnienia, podwyżki płac, Rząd podatki, utrzymanie zatrudnienia, Banki bezpieczeństwo, spłata zobowiązań, Dostawcy kontynuacja współpracy na nie gorszych warunkach, Odbiorcy kontynuacja współpracy na nie gorszych warunkach. Cele właścicieli Osiąganie zysku Wzrost wartości

18 DZIAŁANIE NA SZKODĘ WŁAŚCICIELI - ZABEZPIECZENIE INTERESÓW WŁAŚCICIELSKICH Efektywny monitoring: Nadzór właścicielski Wdrożyć bliskie, ale oparte na zasadach profesjonalnych relacje z kierownictwem minimalizuje to niebezpieczeństwo ukrywania informacji Zaangażować odpowiednie siły do prowadzenia monitoringu nie polegać wyłącznie na osobie, która doprowadziła do realizacji transakcji nabycia, Dokonać przeglądu systemu informacji zarządczej w spółce w celu upewnienia się, że generuje on adekwatne i spójne dane, Nie akceptować sytuacji, że jakieś dane, na przykład kosztowe są nie do uzyskania zaangażować zewnętrznych analityków, jeżeli zachodzi taka potrzeba, Nie opierać się wyłącznie na pracy Rady Nadzorczej monitorować biznes poprzez regularne, nieformalne spotkania i wizyty, Utrzymywać kontakt i aktualizować wiedzę na temat biznesu i rynków zbytu spółki nie czekać, aż problemy pojawią się w sprawozdaniach finansowych.

19 WEWNĘTRZNE MECHANIZMY NADZORU - WYNAGRODZENIA Systemy motywacyjne dla menedżerów Dyskusyjne formy wynagrodzeń: stałe, niezależne od wyników ekonomicznych bezpośrednio związane z wielkością firmy oparte na księgowym zysku netto Pożądane formy wynagrodzeń: łączące interesy właścicieli oraz menedżerów bezpośrednio związane z wartością rynkowa przedsiębiorstwa (np. opcje na zakup akcji, ale uwaga na cenę wykonania opcji) powiązane z wartością dochodową przedsiębiorstwa (wolna gotówka) lub innymi wskaźnikami (np. EVA)

20 POJĘCIE STRATEGII PERSONALNEJ Strategia personalna firmy polega na sformułowaniu własnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi, określeniu długofalowej wizji pożądanego stanu oraz związanego z tym systemu działań taktycznych, który powinien zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, gwarantujące realizację celów istotnych dla firmy w danym okresie. W ujęciu praktycznym, strategia personalna wymaga: Formułowania długookresowych celów organizacji dotyczących zasobów kadrowych Określenia zasad, planów i programów działania, ukierunkowanych na pozyskiwanie, kształtowanie i motywowanie pracowników rekrutowanych ze źródeł własnych i zewnętrznych

21 FORMUŁOWANIE STRATEGII PERSONALNEJ Jaki jest obecny stan w firmie, pod względem zasobów ludzkich? Jaki stan rzeczy w określonym przedziale czasu (3-5 lat) chcemy osiągnąć? Jak to uczynić? Jak zamierza się kształtować zbiorowość pracowników pod względem liczebności oraz cech i struktury kwalifikacyjnej, aby sprostać przewidywanym zadaniom firmy? Jakie działania należy podjąć i jakie przyjąć rozwiązania, aby doprowadzić do zaangażowania się pracowników, tj. gotowości do realizacji powierzonym im zadań?

22 KLASYFIKACJE STRATEGII PERSONALNYCH Strategie ofensywne i defensywne Strategie ilościowe i jakościowe Strategie zorientowane na wejście, rozwój i aktywizowanie i wyjście

23 RACHUNEK PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH Rachunek przepływów pieniężnych objaśnia zmianę stanu środków pieniężnych w okresie, informując o źródłach i wykorzystaniu środków pieniężnych w przekroju rodzajów działalności jednostki gospodarczej, a więc oddzielnie dla działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Cash flow dostarcza informacji o: źródłach gotówki sposobach jej wydatkowania

24 ŹRÓDŁA INFORMACJI DO SPRAWOZDANIA Z PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH: Rachunek przepływów pieniężnych sporządzany jest w oparciu o następujące źródła informacji: bilans, rachunek zysków i strat, zapisy i salda kont księgowych i dodatkowe ewidencje (np. dotyczące zmiany stanu zapasów).

25 ANALIZA RACHUNKU PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH Analiza przepływów pieniężnych przeprowadzana jest w celu oceny płynności przedsiębiorstwa w bieżącym okresie. Warto prowadzić taką analizę w ujęciu prospektywnym, które powinno umożliwiać orientację o przewidywanych nadwyżkach środków pieniężnych na przyszłość, ewentualnie o zagrażającym niedoborze środków pieniężnych. Utrzymanie dodatniego salda przepływów pieniężnych jest ważnym wskaźnikiem informującym o sytuacji firmy. Utrata płynności finansowej wiąże się z zagrożeniem upadłością firmy.

26 FAKTORING JAKO ŹRÓDŁO FINANSOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

27 ISTOTA FAKTORINGU Faktoring krótkoterminowe źródło finansowania przedsiębiorstw (od 10 do 210 dni) jest to nabywanie należności (wierzytelności) klienta od jego kontrahentów przez wyspecjalizowane instytucje faktoringowe. w umowie faktoringu wierzyciel przelewa swoją należność na instytucję faktoringową. W zamian otrzymuje kwotę pieniężną odpowiednio do kwoty należności, pomniejszoną o koszty usługi faktoringowej. faktoring jest powiązany ze świadczeniem dodatkowych usług.

28 PRZEBIEG FAKTORINGU d c FAKTOR b e f FAKTORANT a DŁUŻNIK (a) przekazanie towarów, świadczenie usługi (b) zlecenie ściągnięcia wierzytelności od dłużnika (c) zlecenie wykonania dodatkowych czynności faktoringowych (d) przelew wierzytelności przez faktora na rachunek faktoranta (e) informacje od faktora dla dłużnika odnośnie spłaty należności (f) przekazanie przez dłużnika należności na rzecz faktora

29 WIERZYTELNOŚCI (NALEŻNOŚCI) JAKO PRZEDMIOT FAKTORINGU Przedmiotem faktoringu mogą być istniejące oraz przyszłe należności, które: 1) są nieprzedawnione i nieprzeterminowane 2) są bezsporne co do podmiotu i wysokości 3) mają ściśle ustalony termin zapłaty 4) są prawidłowo udokumentowane

30 PRZESTĘPSTWA PRZECIWKO OBROTOWI GOSPODARCZEMU Działania na szkodę wierzycieli: Nierówne traktowanie wierzycieli Celowe opóźnianie wypłat i negocjowanie obniżenia ceny Doprowadzanie do celowej niewypłacalności spółki Zaciąganie zobowiązań ze świadomością braku możliwości spłaty Zabezpieczanie zobowiązań aktywami o ograniczonej wartości (np. przeszacowane operaty szacunkowe) Sztuczne zawyżanie wartości kapitałów własnych

31 ZAKRES I MOŻLIWOŚCI WSPARCIA DLA BIZNESU PRZEZ ANIOŁA BIZNESU horyzont inwestycyjny AB ok. 3-7 lat inwestycja w formie długu lub kapitału wielkość inwestycji w Europie - przeciętnie tysięcy euro AB osobiście angażują się w działalność firmy, pełniąc najczęściej funkcję członka rady nadzorczej (przygotowanie i monitorowanie strategii rozwoju, pozyskiwanie nowych inwestorów, rzadziej współpraca w zakresie rozwoju produktu)

32 KOGO WSPIERAJĄ ANIOŁY BIZNESU? CZ. I najczęściej inwestują w przedsięwzięcia znajdujące się w bardzo wczesnej fazie rozwoju, choć także (ale w mniejszym stopniu) inwestują w przedsięwzięcia znajdujące się w innych fazach rozwoju, preferują firmy, które zatrudniają 5 15 pracowników, brak preferencji co do sektora, ważne, że projekt o dużym potencjale wzrostu projekt na etapie start-up (nowe lub młode przedsiębiorstwo),

33 KOGO WSPIERAJĄ ANIOŁY BIZNESU? CZ. II dobrze opracowany biznesplan - zazwyczaj warunek konieczny, większość Aniołów Biznesu preferuje inwestycje w przedsięwzięcia, do których można dojechać w ciągu 2-3 godzin (ze względu na chęć sprawowania stałej kontroli nad realizowanymi projektami). Ten tradycyjny model zmienia się jednak i dla coraz większej liczby Aniołów Biznesu ograniczenia geograficzne nie są istotnym kryterium inwestycji, zwłaszcza jeśli chodzi o sektor hitech, gdzie położenie geograficzne ma stosunkowo małe znaczenie. Aniołowie biznesu preferują branże, na których temat posiadają wiedzę zdobytą w wyniku własnych doświadczeń, mile widziane są projekty, których potencjał wykracza poza Polskę.

34 DLACZEGO WSPÓŁPRACA Z ANIOŁEM BIZNESU? Anioł Biznesu umożliwia pozyskanie kapitału czego nie umożliwia bank: Kredyt wymaga spłaty odsetek AB wchodzi w inwestycje jako udziałowiec AB wchodzi kapitałowo w spółkę bez wiarygodności i zdolności kredytowej Kredyt nie wymaga zmian właścicielskim w spółce ale wymaga zbadania i określenie zdolności kredytowej Bank bada formy zabezpieczenia, AB bada know-how firmy i jego potencjał.

35 ILE W PROJEKT ZAINWESTUJE ANIOŁ BIZNESU? Aniołowie biznesu są w stanie wyłożyć na inwestycję od kilkuset tysięcy złotych do nawet 5 mln zł. Optymalna wysokość pojedynczej inwestycji polskiego anioła biznesu wynosi statystycznie 500 tys. zł, ale oczywiście akceptowane są też projekty mniej lub bardziej kapitałochłonne. Wszystko jest uzależnione od indywidualnych zasobów finansowych Anioła Biznesu. Anioł Biznesu nie ma limitów inwestycyjnych jak venture capital.

36 KIEDY I JAK WPŁYWAJĄ ŚRODKI? Powszechną praktyką jest tzw. transzowanie inwestycji, tj. zapewnienie finansowania na okresy np. półroczne, przy czym przekazanie kolejnych części uwarunkowane jest osiąganiem przez spółkę ustalonych z góry wyników.

37 ROLA INFORMACJI O PROJEKCIE

38 OKRES WYJŚCIA Z INWESTYCJI Wyniki badań wykazują następujące tendencje w zakresie czasu pozostawania w inwestycji (deklaracje przedinwestycyjne): 28% inwestorów lat, 19,4% inwestorów lat, 11% inwestorów lat.

39 STRATEGIE WYJŚCIA Z INWESTYCJI Wyjście ze spółki może nastąpić poprzez : wprowadzenie jej na giełdę, pozyskanie inwestora branżowego, wykupienie akcji/udziałów przez pozostałych udziałowców, zarząd spółki albo inny fundusz inwestycyjny. niektóre fundusze VC/PE udostępniają część posiadanych akcji grupie zarządzającej poprzez opcje menedżerskie.

40 MONTAŻ FINANSOWY W INWESTYCJACH TYPU BUSINESS ANGELS - ALTERNATYWNE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA Planowanie różnych źródeł finansowania jako uzupełnienia dla inwestycji (m.in. Fundusze strukturalne, not) Działanie 8.1 PO IG projekty IT Działanie PO IG Regionalne Programy Operacyjne Projekty celowe Naczelna Organizacja Techniczna Działanie 3.1 PO IG

41 IDEA ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA Inwestorzy inwestują w firmy o dużym potencjale wzrostu, wymagają od zarządów skutecznego zarządzania zorientowanego na wzrost wartości akcji i efektywnie uczestniczą w kształtowaniu strategii firmy i jej realizacji; Rady nadzorcze określają główne reguły zarządzania, formułują założenia i cele strategiczne, wybierają zarząd, sprawują nadzór właścicielski nad firmą; Zarządy muszą realizować strategię VBM, podporządkowywać jej zasady prowadzenia biznesu oraz procesy i struktury zarządzania

42 BARIERY WE WDRAŻANIU STRATEGII

43 KIERUNKI REALIZACJI STRATEGII

44 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Michał Kucharski tel