Hanna Karaszewska*, Sylwia Stachowska** Strategia wynagrodzeñ a faza cyklu rozwojowego firmy

Transkrypt

1 KOMUNIKATY Hanna Karaszewska*, Sylwia Stachowska** Strategia wynagrodzeñ a faza cyklu rozwojowego firmy Komunikaty Problematyka zwi¹zku wynagrodzeñ z faz¹ cyklu rozwojowego jest w polskiej literaturze podejmowana rzadko. Badania skupiaj¹ siê przede wszystkim na identyfikacji wp³ywu fazy cyklu rozwojowego na sk³ad wynagrodzeñ. Wyniki badania, którego rezultaty zaprezentowane zosta³y w niniejszym artykule, identyfikuj¹ zale noœci miêdzy strategi¹ organizacji, jej strategi¹ personaln¹, w tym strategi¹ wynagrodzeñ, jej celami i instrumentami z faz¹ cyklu rozwojowego w polskich przedsiêbiorstwach. Wskazuj¹ równie na uzale niony od fazy cyklu rozwojowego zakres wykorzystania dochodów odroczonych oraz stymulanty i destymulanty ich stosowania. Wprowadzenie Konstruowanie strategii wynagrodzeñ w przedsiêbiorstwie powinno opieraæ siê na analizie nie tylko pozycji rynkowej i potencja³u organizacji (czyli zdolnoœci do pomna ania wartoœci), ale równie fazy cyklu rozwojowego firmy. Analiza skutecznoœci poszczególnych modu³ów (sk³adników pakietu wynagrodzeñ) w zale noœci od fazy rozwojowej przedsiêbiorstwa odgrywa istotn¹ rolê w okreœlaniu kluczowych elementów strategii wynagrodzeñ ca³kowitych w organizacji. Autorzy zajmuj¹cy siê problematyk¹ cyklu ycia organizacji wymieniaj¹ najczêœciej cztery podstawowe fazy rozwoju firmy: narodziny organizacji i walka o przetrwanie (startu), m³odoœæ i dynamiczny rozwój (wzrost), dojrza³oœæ oraz schy³ek [Goœciñski, 1989]. Analiza zwi¹zku wynagrodzeñ z faz¹ cyklu rozwojowego jest w polskiej literaturze podejmowana rzadko [Borkowska, 2001; Szambelañczyk, Karaœ, 1998; Kinowska, 1998]. Wnioski z niej p³yn¹ce mo na sprowadziæ do nastêpuj¹cych ustaleñ. * dr hab. Hanna Karaszewska jest wyk³adowc¹ na Uniwersytecie Miko³aja Kopernika w Toruniu ** dr Sylwia Stachowska jest wyk³adowc¹ na Uniwersytecie Warmiñsko-Mazurskim w Olsztynie

2 54 Komunikaty W fazie startu przedsiêbiorstwo ma zwykle niewielk¹ liczbê produktów oraz ograniczony rynek zbytu. Wysi³ki mened erów koncentruj¹ siê wiêc na poszukiwaniu nowych mo liwoœci zbytu produktów. Decyzje podejmowane s¹ czêsto przez pojedyncze osoby, nie jest ustalona polityka firmy, brakuje procedur, panuje raczej nieformalna atmosfera pracy. Czêsto na tym etapie rozwoju firmy wystêpuj¹ okresowe problemy z p³ynnoœci¹ finansow¹. Wydaje siê, e okres powstania firmy to czas, w którym pracownikom nale y umo liwiæ swobodê dzia³ania oraz uwzglêdniæ element ryzyka. Szczególnego znaczenia nabiera w tej fazie powi¹zanie wynagrodzeñ z wynikami pracy oraz elastycznoœæ wynagradzania. aza wzrostu to okres znacznego zwiêkszenia obrotów i udzia³u przedsiêbiorstwa w rynku. irma wprowadza nowe linie produktów, a w œlad za tym zatrudnia wiêcej pracowników. Organizacja staje siê coraz bardziej rozbudowana, wzrasta profesjonalizm kierowania, a tak e profesjonalizm w wykonywaniu zadañ. Wiêksz¹ wagê przywi¹zuje siê do kwalifikacji pracowników i ich potencja³u. W tej fazie problemy z p³ynnoœci¹ finansow¹ staj¹ siê ju rzadkoœci¹ i choæ firma potrzebuje du ych inwestycji kapita³owych, to zwykle dysponuje ju odpowiednimi œrodkami, które przeznacza na wynagrodzenia. Lepsza kondycja finansowa pozwala na uwzglêdnienie sytuacji na rynku pracy i wy sze op³acanie kompetencji pracowników. P³ace zasadnicze na poziomie rynkowym, wysokie premie i œwiadczenia maj¹ za zadanie stabilizowaæ najlepszych pracowników oraz motywowaæ wszystkich do wzrostu efektywnoœci. Strategia wynagradzania przyjmuje w tym stadium bardziej ustrukturalizowany charakter. W fazie dojrza³oœci przedsiêbiorstwo koncentruje siê na zachowaniu dotychczasowego udzia³u w rynku. Skupia siê te na obs³udze ju zdobytych klientów, mniejsze znaczenie przywi¹zuj¹c do pozyskiwania nowych. G³ównym celem jest sprzeda produktów przynosz¹cych najwiêksze zyski. Wzrastaj¹ koszty administracyjne i pojawia siê koniecznoœæ ich kontroli. Dziêki licznym odliczeniom organizacja nie ma jednak problemów z p³ynnoœci¹ finansow¹. Mimo to w³aœciciele k³ad¹ coraz wiêkszy nacisk na ograniczanie kosztów dzia³alnoœci, postrzegaj¹c w tym mo liwoœæ zwiêkszania zysku. Polityka przedsiêbiorstwa jest jasno sformu³owana, w procesie decyzyjnym uczestnicz¹ zespo³y robocze. W fazie dojrza³oœci mo na zauwa yæ ju pewne elementy charakterystyczne dla okresu regresu. Dlatego te, chc¹c wyd³u yæ czas sukcesu rynkowego firmy, p³ace zasadnicze i œwiadczenia kszta³tuj¹ siê na poziomie rynkowym, a ich wspólnym celem jest przyci¹ganie do firmy wartoœciowych pracowników, zatrzymanie efektywnych pracowników i integrowanie ich z organizacj¹ oraz motywowanie do osi¹gania wysokich rezultatów. Kolejnym etapem funkcjonowania przedsiêbiorstwa jest schy³ek, którego przejawem jest zmniejszenie udzia³u w rynku. Najwa niejsze w tej fazie staj¹ siê programy maj¹ce na celu obni enie kosztów, polegaj¹ce czêsto na rezygnacji z nierentownych operacji. Poprawy sytuacji upatruje siê w zró nicowaniu asortymentu i rozwoju nowych produktów, a ta-

3 Komunikaty 55 k e poszukiwaniu nowych rynków zbytu. Na tym etapie firma ma rozwiniête procedury dotycz¹ce wszystkich aspektów dzia³alnoœci. Projektowanie pakietu wynagrodzeñ dla firm w fazie schy³kowej jest trudne. Schy³ek nie musi bowiem zakoñczyæ siê upadkiem firmy, lecz przy odpowiedniej strategii zarz¹dzania mo e nast¹piæ zwrot (przedsiêbiorstwo mo e ponownie osi¹gn¹æ fazê wzrostu). Problem polega wiêc na tym, aby okres spadku trwa³ jak najkrócej w sytuacji, kiedy istnieje szansa na ponowny wzrost. Sens ma wiêc stosowanie bodÿców krótkookresowych, nastawionych na realizacjê konkretnych zadañ/celów ukierunkowanych na skracanie okresu recesji firmy. Odnowa organizacji jest po³¹czona z du ymi przeobra eniami, które znajduj¹ swoje odbicie w nowej strategii, nowych strukturach i zmianach w kulturze organizacyjnej firmy. Projektantami tych zmian s¹ w znacz¹cej mierze nowi ludzie, których firma przyci¹ga, oferuj¹c im m.in. p³ace zasadnicze na poziomie rynkowym oraz wynagrodzenie powi¹zane z efektami. W ka dej z faz cyklu rozwojowego organizacji (startu, wzrostu, dojrza³oœci oraz schy³ku) skutecznoœæ poszczególnych grup sk³adników pakietu wynagrodzeñ jest wiêc ró na. Najatrakcyjniejsze s¹: w fazie startu (pocz¹tkowego rozwoju) bodÿce d³ugoterminowe w fazie wzrostu bodÿce krótko- i d³ugoterminowe w fazie dojrza³oœci (stabilizacji) bodÿce krótkoterminowe; skutecznoœæ pozosta³ych sk³adników wynagrodzenia jest umiarkowana i jednakowa, niemniej jednak, chc¹c pozyskaæ efektywnego pracownika, nale y zdecydowaæ siê na relatywnie wysokie wynagrodzenie zasadnicze oraz premie krótkookresowe w fazie schy³ku p³ace zasadnicze i œwiadczenia dodatkowe (niejako os³onowe sk³adniki portfolio wynagrodzeniowego). Cel i metodyka badania Prezentowane w polskiej literaturze wyniki badañ skupiaj¹ siê przede wszystkim na identyfikacji wp³ywu fazy cyklu rozwojowego na sk³ad portfolio wynagrodzeniowego. Celem badania, którego wyniki zaprezentowane zostan¹ w artykule, by³o ustalenie zwi¹zku strategii wynagrodzeñ i jej instrumentów, a wœród nich struktury pakietu wynagrodzeñ w polskich przedsiêbiorstwach, z faz¹ ich cyklu rozwojowego. Szczególne zainteresowanie w ostatnich latach dochodami odroczonymi sk³oni³o ponadto autorów do próby zidentyfikowania stymulantów i destymulantów ich wykorzystania w p³acach. Dobór próby badawczej mia³ charakter celowy. Badaniami zosta³y objête: wszystkie du e przedsiêbiorstwa produkcyjne (zatrudniaj¹ce powy ej 250 pracowników) zlokalizowane na terenie województwa warmiñsko-mazurskiego (47 przedsiêbiorstw)

4 56 wszystkie przedsiêbiorstwa produkcyjne, których akcje notowane by³y na Gie³dzie Papierów Wartoœciowych w Warszawie (98 spó³ek gie³dowych). Z uwagi na fakt, i piêæ spoœród firm, które znalaz³y siê w pierwszej wyodrêbnionej grupie, to spó³ki notowane na Gie³dzie Papierów Wartoœciowych w Warszawie (a wiêc podmioty stanowi¹ce czêœæ wspóln¹ obu zbiorów), próba badawcza objê³a ³¹cznie 140 przedsiêbiorstw. Badanie przeprowadzono metod¹ ankietow¹. Ostatecznie wziê³o w nim udzia³ 71 przedsiêbiorstw, co oznacza skutecznoœæ badania na poziomie 50,7%. Wœród przedsiêbiorstw objêtych badaniem dominowa³y prywatne spó³ki prawa handlowego (54 firmy, co stanowi³o 76,1% badanej zbiorowoœci), z czego w 29,6% zanotowano udzia³ kapita³u zagranicznego. Oprócz tego w próbie badawczej znalaz³o siê 7 spó³dzielni, 2 przedsiêbiorstwa pañstwowe, 3 spó³ki skarbu pañstwa oraz 5 innych podmiotów W grupie podmiotów objêtych badaniem znalaz³o siê 29 spó³ek, których akcje notowane by³y na Gie³dzie Papierów Wartoœciowych w Warszawie (spó³ki gie³dowe stanowi³y 40,9% badanej zbiorowoœci). Z uwagi na kryteria doboru próby badawczej, zdecydowan¹ jej wiêkszoœæ (95,8%) stanowi³y przedsiêbiorstwa du e i bardzo du e (zatrudniaj¹ce powy ej 250 pracowników), z czego 35 firm legitymowa³o siê œredniorocznym zatrudnieniem mieszcz¹cym siê w przedziale od osób, pozosta³e zaœ zatrudnia³y ponad 500 pracowników. W badanej zbiorowoœci znalaz³y siê tylko trzy podmioty (spó³ki gie³dowe) zatrudniaj¹ce mniej ni 250 osób. Dobór próby wp³yn¹³ równie na fakt, i wiêkszoœæ badanych podmiotów (66,2%) zlokalizowana by³a na terenie województwa warmiñsko-mazurskiego. Oprócz nich w badanej populacji znalaz³y siê równie przedsiêbiorstwa (spó³ki gie³dowe) z województwa mazowieckiego (7 podmiotów), œl¹skiego (4), wielkopolskiego (3), po dwie firmy z województw dolnoœl¹skiego i kujawsko-pomorskiego oraz po jednym przedsiêbiorstwie z lubuskiego, podlaskiego, ³ódzkiego, œwiêtokrzyskiego, podkarpackiego i ma³opolskiego. Wyniki badania W odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce fazy cyklu rozwojowego, w jakiej znajduje siê badane przedsiêbiorstwo, zdecydowana wiêkszoœæ respondentów (76,1%) wskaza³a fazê dojrza³oœci (firma o ugruntowanej pozycji na rynku), 12,7% fazê wzrostu (firma rozwijaj¹ca siê) oraz 11,3% fazê schy³ku (firma zmniejszaj¹ca rozmiary dzia³alnoœci), natomiast w adnym przypadku nie by³a to faza startu (firma pocz¹tkuj¹ca). azê dojrza³oœci reprezentowa³a wiêkszoœæ prywatnych spó³ek prawa handlowego, spó³dzielni oraz podmiotów z pozosta³ych grup. W fazie wzrostu znajdowa³y siê jedynie przedsiêbiorstwa posiadaj¹ce

5 Komunikaty 57 status spó³ki prawa handlowego. Natomiast wœród firm znajduj¹cych siê w fazie schy³kowej znalaz³y siê dwie spó³dzielnie, cztery spó³ki bez udzia³u kapita³u zagranicznego, przedsiêbiorstwo pañstwowe i spó³ka skarbu pañstwa. azê dojrza³oœci reprezentowa³a zdecydowana wiêkszoœæ objêtych badaniem spó³ek gie³dowych (ok. 83%). Przedsiêbiorstwa nie bêd¹ce spó³kami gie³dowymi w wiêkszym stopniu reprezentowa³y dwie pozosta³e fazy cyklu rozwojowego. We wszystkich przedsiêbiorstwach znajduj¹cych siê w fazie wzrostu deklarowana jest realizacja strategii rozwoju. W 50% podmiotów o ugruntowanej pozycji na rynku (faza dojrza³oœci) realizuje siê strategiê stabilizacji, w pozosta³ych istnieje nastawienie na dalszy rozwój przedsiêbiorstwa. Natomiast w jednej tylko firmie znajduj¹cej siê w fazie schy³kowej realizowana jest strategia wycofywania z rynku, pozosta³e zaœ wci¹ podejmuj¹ walkê o utrzymanie siê na nim i obronê swojej pozycji. W przedsiêbiorstwach rozwijaj¹cych siê (faza wzrostu) do podstawowych celów dzia³ania zaliczane s¹ przede wszystkim: wzrost sprzeda y (ok. 89% wskazañ) oraz maksymalizacja zysku i dba³oœæ o jakoœæ towarów i us³ug (po 55,5% wskazañ). W firmach dojrza³ych (o ugruntowanej pozycji rynkowej) wœród zasadniczych celów dzia³ania, oprócz wzrostu sprzeda y (74% odpowiedzi) i dba³oœci o jakoœæ towarów i us³ug (59%), najczêœciej wymieniano równie dba³oœæ o satysfakcjê klienta (61%). Dba³oœæ o satysfakcjê pracownika uplasowa³a siê wœród podstawowych celów dzia³ania jedynie w firmach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci. Co interesuj¹ce w przypadku wszystkich przedsiêbiorstw znajduj¹cych siê w fazie schy³kowej priorytetowym celem dzia³ania okaza³ siê wzrost sprzeda y. W odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce najwa niejszych celów w dziedzinie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w firmach rozwijaj¹cych siê i dojrza³ych najczêœciej wskazywano na pozyskiwanie i utrzymywanie kadry o najwy szych kwalifikacjach i umiejêtnoœciach oraz na ustawiczny rozwój zatrudnionych osób, natomiast w firmach schy³kowych na kierowanie wyzwalaj¹ce inicjatywê i kreatywnoœæ pracowników. Strategia wynagradzania przedsiêbiorstw znajduj¹cych siê w fazie wzrostu nastawiona jest na realizacjê bogatej wi¹zki celów, spoœród których istotne znaczenie okaza³y siê mieæ: pobudzanie pracowników do wy szej efektywnoœci i integrowanie ich z firm¹, przyci¹ganie i utrzymywanie w organizacji wartoœciowych pracowników oraz pobudzanie ich do rozwoju (tabela 1). W firmach dojrza³ych zasadniczym celem okaza³o siê stymulowanie poprzez wynagrodzenia wysokiej efektywnoœci, przy jednoczesnym docenianiu roli wynagrodzeñ w utrzymywaniu w organizacji kompetentnych pracowników oraz pobudzaniu ich do ci¹g³ego podnoszenia kwalifikacji. Natomiast w przedsiêbiorstwach schy³kowych priorytetem w tej dziedzinie jest równie stymulowanie pracowników do osi¹gania dobrych efektów pracy, przy zdecydowanie mniejszym znaczeniu pozosta³ych celów.

6 58 Tabela 1. Wspó³czynniki wa noœci poszczególnych celów strategii wynagrodzeñ badanych przedsiêbiorstw z uwzglêdnieniem fazy cyklu rozwojowego (œrednia wa ona) aza cyklu rozwojowego Cele strategii wynagrodzeñ wzrostu dojrza³oœci schy³ku przyci¹ganie odpowiednich pracowników do pracy 1,22 0,91 0,38 w organizacji utrzymywanie pracowników 1,22 1,13 0,63 w organizacji pobudzanie pracowników do osi¹gania dobrych efektów 1,33 1,56 1,13 pracy pobudzanie pracowników do ci¹g³ego uczenia siê (rozwój 1,11 1,13 0,50 pracowników) integrowanie pracowników z firm¹ 1,33 1,06 0,50 kszta³towanie po ¹danych stosunków pracy 0,67 0,91 0,88 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ W przedsiêbiorstwach rozwijaj¹cych siê najwa niejszymi czynnikami kszta³towania wynagrodzeñ okaza³a siê efektywnoœæ pracowników i sytuacja finansowa firmy, jednoczeœnie przy du ym znaczeniu takich czynników, jak: umiejêtnoœci pracowników, szeroko rozumiane kompetencje oraz rola danej grupy zatrudnionych w kreowaniu sukcesu organizacji (tab. 2). Efekt pracy i kompetencje znalaz³y siê równie wœród priorytetów w tej dziedzinie w firmach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci. Mo na powiedzieæ, i nakreœlone w ten sposób modele kszta³towania wynagrodzeñ w tych grupach badanych podmiotów pozostaj¹ w zgodnoœci z deklarowanymi w nich zasadniczymi celami realizowanej polityki p³acowej. Natomiast w przedsiêbiorstwach schy³kowych, pomimo i efektywnoœæ pracy jest istotnym elementem wp³ywaj¹cym na kszta³towanie wynagrodzeñ pracowników, zdecydowanym priorytetem w tej kwestii jest jednak sytuacja finansowa firmy. Wartoœciowanie pracy przeprowadzane jest w 55,6% firm znajduj¹cych siê w fazie wzrostu, w 48,2% podmiotów o ugruntowanej pozycji na rynku (faza dojrza³oœci) oraz 25% przedsiêbiorstw z fazy schy³kowej (2 firmy). W przedsiêbiorstwach rozwijaj¹cych siê metody kwalifikowania pracy s³u ¹ najczêœciej kszta³towaniu systemu taryfowego oraz ustalaniu relacji wynagrodzeñ, w firmach znajduj¹cych siê w fazie schy³ku podstawowym celem ich wykorzystywania jest z kolei prowadzenie negocjacji p³acowych. W podmiotach dojrza³ych na podstawie przeprowadzonego wartoœciowania pracy przede wszystkim buduje siê taryfikatory kwalifikacyjne

7 Komunikaty 59 Tabela 2. Wspó³czynniki wa noœci poszczególnych determinant kszta³towania wynagrodzeñ w badanych przedsiêbiorstwach z uwzglêdnieniem fazy cyklu rozwojowego (œrednia wa ona) aza cyklu rozwojowego Czynniki kszta³towania wynagrodzeñ wzrostu dojrza³oœci schy³ku kwalifikacje 1,11 1,26 0,88 umiejêtnoœci 1,56 1,63 0,88 kompetencje* 1,56 1,52 1,00 sta pracy 0,78 0,46 0,75 efekt pracy 1,78 1,65 1,25 znaczenie danej grupy pracowników dla kreowania 1,33 1,07 0,88 sukcesu firmy sytuacja finansowa firmy 1,78 1,15 1,75 sytuacja na rynku pracy 1,11 0,70 0,75 koszty utrzymania 0,67 0,80 0,75 poziom wynagrodzeñ w firmach konkurencyjnych 0,56 0,44 0,00 poziom wynagrodzeñ w firmach objêtych indeksem 0,11 0,06 0,00 gie³dowym system wartoœci i oczekiwania pracowników 0,44 0,50 0,25 * wiedza, umiejêtnoœci, motywacja, postawy i zachowania pracownika w procesie pracy ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ i tabele p³acowe, w najmniejszym stopniu zaœ wyniki wartoœciowania s¹ w nich punktem wyjœcia w negocjacjach dotycz¹cych wynagrodzeñ. Posiadanie systemu taryfowego deklarowane jest w ponad 55% firm rozwijaj¹cych siê, ok. 63% przedsiêbiorstw znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci oraz 62,5% podmiotów z fazy schy³kowej. W wiêkszoœci przedsiêbiorstw zarówno z fazy wzrostu, jak i z fazy schy³ku stosowane s¹ taryfikatory tradycyjne, o du ej liczbie kategorii zaszeregowania, ma³ych rozpiêtoœciach miêdzy nimi i w¹skich przedzia³ach p³acowych. W firmach o ugruntowanej pozycji na rynku czêœciej system taryfowy oparty jest na bardziej elastycznej konstrukcji broadbanding (tabele tego typu stosuje 53% podmiotów z tej grupy, w pozosta³ych zaœ system taryfowy ma charakter tradycyjny). Determinantami wzrostu taryfowych stawek p³ac w przedsiêbiorstwach rozwijaj¹cych siê s¹ przede wszystkim efekty pracy oraz kompetencje pracowników. W mniejszym stopniu brane s¹ pod uwagê w tej kwestii koszty utrzymania oraz inne czynniki. W przedsiêbiorstwach dojrza³ych zasadniczy wp³yw na p³ace maj¹ wyniki pracy oraz kompetencje, przy zdecydowanie mniejszym wp³ywie pozosta³ych elementów. W firmach schy³kowych wyraÿnym priorytetem w tej kwestii pozostaj¹ wyniki pracy (tab. 3).

8 60 Komunikaty Tabela 3. Czynniki wp³ywaj¹ce na wzrost p³ac zasadniczych w badanych przedsiêbiorstwach z uwzglêdnieniem fazy cyklu rozwojowego firmy (% wskazañ w grupie) aza cyklu rozwojowego Czynniki wp³ywaj¹ce na wzrost p³ac zasadniczych wzrostu dojrza³oœci schy³ku koszty utrzymania pracowników 33,33 18,52 25,00 sta pracy 11,11 9,26 0,00 kompetencje 77,78 61,11 25,00 efekty pracy 77,78 77,78 62,50 sytuacja na rynku pracy 11,11 11,11 0,00 inne (sytuacja finansowa firmy) 0,00 7,41 0,00 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ Generalnie mo na stwierdziæ, i przechodzeniu do kolejnych faz rozwojowych towarzyszy zmniejszaj¹cy siê zakres dokonywanej oceny efektów pracy. Wszystkie firmy znajduj¹ce siê w fazie wzrostu doceniaj¹ wagê przeprowadzania oceny efektywnoœci na szczeblu organizacyjnym oraz grupowym i zespo³owym, a w ok. 80% z nich ocenia siê tak e indywidualne wyniki pracy. irmy o ugruntowanej pozycji rynkowej w ok. 90% dokonuj¹ takiej oceny. Ocenê efektywnoœci funkcjonowania przedsiêbiorstwa przeprowadza siê natomiast w 75% firm schy³kowych, nadaj¹c przy tym znacznie mniejsze znaczenie ocenie na ni szych szczeblach organizacyjnych. Najszersze spektrum finansowych mierników wykorzystywane jest w ocenie efektów dzia³alnoœci przedsiêbiorstw znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci. Do najczêœciej stosowanych w tych firmach mierników nale ¹: rentownoœæ sprzeda y (ok. 67% odpowiedzi), wskaÿniki p³ynnoœci finansowej (ok. 51%) oraz zysk/1 zatrudnionego (49%), w dalszej kolejnoœci wymieniane s¹: ROE, ROA, zysk/jedn. kosztu pracy, P/E, EPS, ROI i inne mierniki. W firmach znajduj¹cych siê w fazie wzrostu najwiêksze znaczenie w ocenie dzia³alnoœci przypisuje siê wskaÿnikowi rentownoœci sprzeda y (stosuj¹ go wszystkie podmioty dokonuj¹ce oceny na szczeblu organizacyjnym). Czêsto wykorzystywane s¹ poza tym mierniki, takie jak: zysk/1 zatrudnionego, ROE, ROA (po ok. 67% wskazañ) oraz p³ynnoœæ finansowa (ponad 55%). W przedsiêbiorstwach schy³kowych zakres wykorzystywanych mierników finansowych jest zdecydowanie najwê szy, a ocena funkcjonowania organizacji dokonywana jest przede wszystkim na podstawie uzyskiwanej rentownoœci sprzeda y, zysku przypadaj¹cego na 1 zatrudnionego oraz p³ynnoœci finansowej firmy (tab. 4). Powi¹zanie wynagrodzeñ z osi¹ganymi wielkoœciami finansowych mierników oceny efektywnoœci przedsiêbiorstwa deklarowane jest w 51% firm dojrza³ych przeprowa-

9 Komunikaty 61 dzaj¹cych ocenê efektywnoœci na szczeblu organizacyjnym, w których wynagrodzenia sprzê one s¹ z rentownoœci¹ sprzeda y (38,5% wskazañ), p³ynnoœci¹ finansow¹ (34,6%), zyskiem/1 zatrudnionego (30,8%), ROE (26,9%), ROA (23,1%), ROI, zyskiem/jedn. kosztu pracy i P/E (po 15,4%), EPS (11,5%) oraz C ROI i EBITDA (po jednym wskazaniu). Sytuacja taka ma miejsce równie w 33,3% przedsiêbiorstw rozwijaj¹cych siê, w których wynagrodzenia powi¹zane s¹ (w pojedynczych przypadkach) z zyskiem/1 zatrudnionego, wskaÿnikami ROS i ROA oraz p³ynnoœci¹ finansow¹). W firmach schy³kowych nie wi¹ e siê wynagrodzeñ z miernikami. W firmach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci ³¹czne efekty dzia³alnoœci znajduj¹ najczêœciej odzwierciedlenie w ruchomej czêœci wynagrodzenia w postaci premii (79,6%), rzadziej przek³adaj¹ siê na p³ace zasadnicze (25,9%) i nagrody z zysku (16,7%). W przedsiêbiorstwach rozwijaj¹cych siê wp³ywaj¹ one w jednakowym stopniu na p³ace zasadnicze i premie (po 55,6% wskazañ). Natomiast 37,5% respondentów reprezentuj¹cych podmioty znajduj¹ce siê w fazie schy³ku wskaza³o jedynie na ich wp³yw na taryfowe stawki p³ac. Podstawowym kryterium oceny efektów grupowych i zespo³owych s¹ wymierne wyniki. Stopieñ wykonania zadañ stosowany jest w ocenie relatywnie najczêœciej w firmach dojrza³ych, natomiast przestrzeganie norm i standardów w firmach rozwijaj¹cych siê. Wyniki ocen grupowych i zespo³owych stanowi¹ podstawê kszta³towania premii w 78% firm dojrza³ych, 77,8% firm rozwijaj¹cych siê i 60% firm schy³kowych przeprowadzaj¹cych tak¹ ocenê. W odniesieniu do p³ac zasadniczych wielkoœci te wynosz¹ odpowiednio: 34%, 44,4% oraz 40%. Natomiast nagrody s¹ konsekwencj¹ pozytywnych wyników ocen grupowych i zespo³owych w 20% podmiotów z fazy dojrza³oœci oraz jednej firmy z fazy wzrostu. W analizowanych przedsiêbiorstwach niemal e jest powszechna sformalizowana ocena efektów pracy indywidualnej (94% firm dojrza³ych, 86% firm wzrostowych oraz 80% schy³kowych). W przedsiêbiorstwach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci do podstawowych kryteriów oceny indywidualnej nale y zaliczyæ: wyniki pracy, stopieñ realizacji celów oraz kompetencje zatrudnionych osób, w fazie wzrostu najwiêksze znaczenie maj¹ w tej kwestii wyniki pracy i kompetencje, natomiast w fazie schy³kowej zdecydowanym priorytetem s¹ wyniki pracy. Rezultatami przeprowadzonej oceny indywidualnej s¹ w firmach dojrza³ych najczêœciej: zwiêkszenie lub ograniczenie wysokoœci premii oraz awans (po 66% wskazañ), rzadziej degradacja (ponad 27%), zwiêkszenie lub ograniczenie p³acy zasadniczej (ponad 23%) oraz pochwa³a lub nagana (19%). W przedsiêbiorstwach rozwijaj¹cych siê wyniki takiej oceny przek³adaj¹ siê przede wszystkim na decyzje dotycz¹ce premii (ok. 86% odpowiedzi), p³acy zasadniczej (ponad 57%) oraz awansu (ok. 43%). Natomiast w firmach

10 62 Komunikaty Tabela 4. inansowe mierniki wykorzystywane w ocenie efektów dzia³alnoœci badanych przedsiêbiorstw z uwzglêdnieniem fazy cyklu rozwojowego (% wskazañ w grupie przedsiêbiorstw dokonuj¹cych oceny na szczeblu organizacyjnym) aza cyklu rozwojowego Mierniki finansowe wzrostu dojrza³oœci schy³ku zysk/1 zatrudn. 66,67 49,02 66,67 zysk/jedn. kosztu pracy 11,11 29,41 16,67 ROS 100,00 66,67 83,33 ROA 66,67 35,29 33,33 ROE 66,67 37,25 16,67 ROI 33,33 19,61 0,00 p³ynnoœæ finansowa 55,56 50,98 50,00 EVA 0,00 7,84 0,00 MVA 0,00 3,92 0,00 TSR 0,00 3,92 0,00 EPS 11,11 21,57 16,67 P/E 11,11 23,53 16,67 C ROI 11,11 5,88 0,00 EBITDA 11,11 7,84 0,00 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ znajduj¹cych siê w fazie schy³ku po przeprowadzonej ocenie indywidualnej pracownicy mog¹ spodziewaæ siê przede wszystkim pochwa³y lub nagany (60% wskazañ), w zdecydowanie mniejszym stopniu zaœ innych reperkusji o charakterze materialnym. Za poœrednictwem dochodów odroczonych wynagradzani s¹ pracownicy jedynie w firmach znajduj¹cych siê w fazie wzrostu oraz dojrza³oœci. Wynagrodzeñ tego typu nie stosuje siê natomiast w przedsiêbiorstwach schy³kowych (tab. 5). Partycypacja w³asnoœciowa/finansowa wykorzystywana jest w 22% firm wzrostowych oraz w 24% przedsiêbiorstw dojrza³ych (13 firm). Ta forma dochodów odroczonych adresowana jest przede wszystkim do kadry kierowniczej najwy szego szczebla. Niewiele wiêkszy jest zakres wykorzystywania bodÿców o charakterze ubezpieczeniowym (5 przedsiêbiorstw rozwijaj¹cych siê, w których do najczêœciej stosowanych systemów dodatkowych ubezpieczeñ nale ¹ pracownicze programy emerytalne i polisy ubezpieczeniowe oraz 12 firm dojrza³ych, w których najwiêksz¹ popularnoœci¹ ciesz¹ siê grupowe ubezpieczenia na ycie i sk³adki wnoszone przez pracodawcê do funduszu inwesty-

11 Komunikaty 63 Tabela 5. Zakres wykorzystywania dochodów odroczonych w badanych przedsiêbiorstwach z uwzglêdnieniem fazy cyklu rozwojowego (% wskazañ w grupie) aza cyklu rozwojowego ormy dochodów odroczonych wzrostu dojrza³oœci schy³ku partycypacja w³asnoœciowa/finansowa 22,22 24,07 0,00 systemy oszczêdnoœciowe 0,00 27,78 0,00 bodÿce ubezpieczeniowe 55,56 22,22 0,00 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ cyjnego). Systemy oszczêdnoœciowe s¹ natomiast elementem wynagrodzenia jedynie w firmach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci (stosuje je 15 takich przedsiêbiorstw). Wœród czynników wp³ywaj¹cych zachêcaj¹co na wykorzystywanie wynagrodzeñ d³ugoterminowych, zarówno w przedsiêbiorstwach znajduj¹cych siê w fazie wzrostu, jak i w fazie stabilizacji, wymieniono przede wszystkim odpowiednie kompetencje zatrudnionych kadr (g³ównie kierowników najwy szego szczebla oraz osób odpowiedzialnych za realizacjê funkcji wynagrodzeñ) oraz realizowan¹ strategiê zarz¹dzania zasobami ludzkim i strategiê organizacyjn¹. Na uwagê zas³uguje fakt, i w firmach rozwijaj¹cych siê stymulant¹ o zasadniczym znaczeniu okaza³a siê kondycja finansowa przedsiêbiorstwa (wskazana we wszystkich tego typu podmiotach). W tej grupie przedsiêbiorstw rolê elementów zniechêcaj¹cych do stosowania bodÿców d³ugoterminowych odegra³y natomiast jedynie: relatywnie niskie dochody z pracy, koszty utrzymania i postawa zwi¹zków zawodowych. Znacznie wiêcej czynników destymuluj¹cych wymieniono z kolei w firmach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci, a najwiêksz¹ si³ê oddzia³ywania mia³y oprócz niskiego poziomu dochodów: obowi¹zuj¹cy system podatkowy, koszty utrzymania i prawo pracy. Oczekiwania pracowników s¹ elementem o neutralnym znaczeniu w firmach dojrza³ych. Widoczny jest natomiast ich pozytywny wp³yw na decyzje odnoœnie do wykorzystywania wynagrodzeñ d³ugoterminowych w firmach rozwijaj¹cych siê. Odmienna sytuacja ma miejsce wobec takich czynników, jak: postawy za³ogi wobec zmian, koszty pracy, sytuacja na rynku pracy, system podatkowy i prawo pracy w przedsiêbiorstwach znajduj¹cych siê w fazie wzrostu s¹ czynnikami neutralnymi, natomiast w podmiotach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci odgrywaj¹ rolê elementów destymuluj¹cych. W firmach schy³kowych (nie wykorzystuj¹cych w wynagradzaniu dochodów odroczonych) zdecydowan¹ wiêkszoœæ wymienionych czynników cechuje oddzia³ywanie negatywne, przy czym jego najwiêksza si³a przypisana jest: relatywnie niskim dochodom z pracy, wysokim kosztom pracy i kosztom utrzymania, obowi¹zuj¹cemu systemowi podatkowemu oraz kondycji finansowej firmy. Czynnikami o neutralnym znaczeniu s¹ w nich: stosowane style kierowania,

12 64 Komunikaty Tabela 6. Rodzaje stosowanych w badanych przedsiêbiorstwach œwiadczeñ dodatkowych z uwzglêdnieniem fazy cyklu rozwojowego (% wskazañ w grupie) aza cyklu rozwojowego Rodzaje œwiadczeñ wzrostu dojrza³oœci schy³ku samochód s³u bowy 100,00 75,93 75,00 telefon komórkowy 88,89 87,03 87,50 op³aty mieszkaniowe 11,11 11,11 25,00 bony towarowe 77,78 61,11 25,00 finansowanie dokszta³cania pracowników 77,78 57,41 37,50 dop³aty do wczasów lub pokrycie ich kosztów 77,78 42,59 25,00 opieka medyczna 55,56 42,59 25,00 dodatkowe dni urlopu p³atnego 11,11 7,41 0,00 po yczki udzielane przez firmê 55,56 50,00 12,50 zni ki przy zakupie produktów firmy 33,33 12,96 0,00 doradztwo prawne, podatkowe 1,85 0,00 darmowe przejazdy kolej¹ lub dop³aty do biletów 33,33 3,70 0,00 komputer do pracy w domu 44,44 29,63 12,50 subskrypcja czasopism 55,56 38,89 25,00 karta kredytowa 33,33 27,78 0,00 dostêp do urz¹dzeñ sportowo-rekreacyjnych 33,33 27,78 12,50 zakup lub wynajem mieszkania 11,11 25,00 parking 44,44 20,37 12,50 œwiadczenia ubraniowe 55,56 37,04 0,00 wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne 44,44 33,33 12,50 socjalne 55,56 59,26 37,50 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ kwalifikacje pracowników oraz ich oczekiwania, natomiast na stosowanie wynagrodzeñ d³ugoterminowych zachêcaj¹co wp³ywa³yby jedynie: kwalifikacje kadry kierowniczej najwy szego szczebla i pracowników odpowiedzialnych za realizacjê funkcji wynagrodzeñ. W najszerszym zakresie œwiadczenia dodatkowe w wynagradzaniu wykorzystuj¹ firmy znajduj¹ce siê w fazie wzrostu, najrzadziej firmy schy³kowe. Relatywnie najbogatsze ich portfolio oferuj¹ jednak przedsiêbiorstwa rozwijaj¹ce siê (tab. 6). Interesuj¹cy jest szeroki zakres oferowania pracownikom mo liwoœci korzystania z telefonu komórkowego i samochodu s³u bowego oraz zakupu lub wynajmu mieszkania

13 Komunikaty 65 w przedsiêbiorstwach schy³kowych. akt, i tego rodzaju œwiadczenia adresowane by³y przede wszystkim do kadry kierowniczej najwy szego szczebla, potwierdza, e w tej fazie rozwoju przedsiêbiorstwa postrzegaj¹ silniej rolê tej grupy pracowniczej. Tworzenie struktury wynagrodzeñ ca³kowitych w firmach rozwijaj¹cych siê i dojrza³ych ma na celu przede wszystkim osi¹ganie celów organizacyjnych oraz zwiêkszanie atrakcyjnoœci motywacyjnej wynagrodzeñ, w mniejszym stopniu zaœ spe³nianie oczekiwañ pracowników i omijanie obci¹ eñ podatkowych. W przedsiêbiorstwach schy³kowych realizuje siê pierwszy i ostatni z wymienionych wy ej celów. Mo liwoœæ wyboru sk³adników wynagrodzeñ ca³kowitych w ramach okreœlonego limitu (istnienie kafeterii) sygnalizowane jest w trzech przedsiêbiorstwach znajduj¹cych siê w fazie wzrostu (33,33%) oraz siedmiu w fazie dojrza³oœci (12,96%). Wnioski koñcowe Generalnie mo na stwierdziæ, i strategia wynagradzania oraz s³u ¹ce jej realizacji modele kszta³towania p³ac s¹ zgodne z podstawowymi celami dzia³ania oraz celami w dziedzinie zzl, odpowiednimi dla reprezentowanych przez badane przedsiêbiorstwa faz cyklu rozwojowego. Reprezentowanym przez badane firmy fazom cyklu rozwojowego wydaje siê odpowiadaæ równie dobór wykorzystywanych instrumentów p³acowych. Proefektywnoœciowej orientacji, w³aœciwej dla firm znajduj¹cych siê w fazie wzrostu, sprzyja przeprowadzanie na szerok¹ skalê oceny efektywnoœci na wszystkich szczeblach organizacyjnych (z wyraÿnie wyeksponowanym kryterium wyników w ocenie efektów grupy/zespo³u oraz w ocenie indywidualnej) oraz odzwierciedlanie rezultatów takiej oceny w systemie premiowania. Wa nemu w tej fazie celowi, jakim jest rozwój zatrudnionych kadr, sprzyja niew¹tpliwie szerokie wykorzystywanie œwiadczeñ dodatkowych ukierunkowanych na podwy szanie kwalifikacji pracowników oraz uwzglêdnianie kompetencji jako determinanty p³ac zasadniczych (ograniczone jednak niskim stopniem wykorzystywania opartych na elastycznej konstrukcji taryfikatorów i tabel p³acowych). Kreowaniu wizerunku atrakcyjnego pracodawcy sprzyja bogaty wachlarz stosowanych œwiadczeñ i benefitów oraz wykorzystywanie kafeterii, wp³ywaj¹cych na pe³niejsz¹ realizacjê motywacyjnej funkcji wynagrodzeñ. W kszta³towaniu systemów p³ac firm z tej grupy wyraÿnie brakuje jednak podejœcia d³ugofalowego. Nie docenia siê w nich istotnej roli, jak¹ w fazie wzrostu odgrywa wykorzystanie wynagrodzeñ jako instrumentu realizacji d³ugookresowych celów organizacji (brak powi¹zania wynagrodzeñ z miernikami oceny d³ugookresowych efektywnoœci funkcjonowania firmy w d³ugim okresie, niski stopieñ wykorzystania dochodów odroczonych). W przedsiêbiorstwach znajduj¹cych siê w fazie dojrza³oœci równie widoczna jest proefektywnoœciowa orientacja w kszta³towaniu systemów p³ac, z wiêkszym jednak naciskiem na powi¹zanie wynagrodzeñ z realizacj¹ d³ugookresowych celów firmy (wi¹zanie

14 66 wynagrodzeñ z miernikami odzwierciedlaj¹cymi efekty dzia³ania w d³ugim okresie, szersze wykorzystywanie wynagrodzeñ d³ugoterminowych). Silniejszemu uzale nieniu p³ac zasadniczych od efektów i kompetencji sprzyja wykorzystywanie w tych podmiotach elastycznych tabel p³ac (broadbanding). Pomimo ukierunkowania na zwiêkszanie atrakcyjnoœci motywacyjnej wynagrodzeñ, du y udzia³ w nich œwiadczeñ dodatkowych o charakterze socjalnym sprzyja jednak raczej realizacji funkcji dochodowej p³acy. Cech¹ charakterystyczn¹ przedsiêbiorstw znajduj¹cych siê w fazie schy³ku jest natomiast wyraÿne ograniczenie w sferze kszta³towania systemów wynagradzania, w których zasadnicz¹ rolê odgrywa p³aca zasadnicza (uzale niona od efektów pracy i ³¹cznych efektów dzia³ania firmy) oraz œwiadczenia o charakterze os³onowym. Literatura Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeñ, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Goœciñski J. (1989), Cykl ycia organizacji, PWE, Warszawa. Kinowska H. ( 2004), Zarobki na ka dy czas, czyli wynagrodzenia kadry zarz¹dzaj¹cej w poszczególnych fazach rozwoju przedsiêbiorstwa, Personel i Zarz¹dzanie, nr 3. Szambelañczyk J., Karaœ R. ( 1998), Typy rynków pracy i cykl ycia przedsiêbiorstwa jako determinanty dochodów z pracy, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznañ, z. 265.