5 Planowanie sukcesji 12 Kontroli uczymy się raz jeszcze, 29 Konsorcja 34 Transfer znaków towarowych i nie tylko

Transkrypt

1 Audyt 06/2012 PLUS

2 Spis treści 5 Planowanie sukcesji 12 Kontroli uczymy się raz jeszcze, czyli co nowego przynosi MSSF 10 Skonsolidowane sprawozdania finansowe 18 Folwark zwierzęcy, czyli jak księgować zyski z dojnych krów 23 Metody wyceny wyrobów gotowych dla celów sprawozdawczości finansowej a cele zarządcze 29 Konsorcja 34 Transfer znaków towarowych i nie tylko refleksja nad podatkiem odroczonym PLUS 2

3 Audyt Szanowni Państwo, oddajemy do Państwa rąk kolejne wydanie magazynu PLUS Grant Thornton. Tym razem jest on niemal w całości poświęcony zagadnieniom związanym z rachunkowością i sprawozdawczością finansową. Zaczynamy od artykułu Bartosza Uchmana, który dotyka bardzo istotnego tematu sukcesji w polskich przedsiębiorstwach prywatnych. Powoli osiągają one pełnoletność, a ich założyciele muszą odpowiedzieć sobie na trudne pytanie: co dalej? W tekście znajdą Państwo wskazówki, które z pewnością pomogą Wam wybrać właściwych następców oraz sprawnie i skutecznie przekazać im władzę nad firmą. W następnym artykule Elżbieta Podolak, nasz specjalista od konsolidacji, wprowadzi czytelników w tajniki nowego międzynarodowego standardu sprawozdawczości finansowej nr 10 Skonsolidowane sprawozdania finansowe. Konsolidacja nigdy nie należała do tematów łatwych, także z punktu widzenia osób i instytucji powołanych do tworzenia oraz propagowania regulacji w zakresie sprawozdawczości finansowej. Może o tym świadczyć nowy standard, który ponownie zmienia nieco reguły gry. Wszystko po to, by sprawozdania finansowe jeszcze lepiej odzwierciedlały złożoną rzeczywistość gospodarczą. W dalszej części magazynu znajdą Państwo serię artykułów o zagadnieniach ściśle rachunkowych, podanych jednak w odpowiednio przystępnej formie. Marcin Wojtkowiak prezentuje ciekawe spojrzenie na problematykę księgowego ujęcia działalności rolniczej. Autor próbuje odpowiedzieć na pytanie, czy w ustawie o rachunkowości uregulowano tę działalność, czy też w ogóle o niej zapomniano. W kolejnych artykułach Agnieszka Kowalska zajmie się odwiecznym problemem różnic w podejściu do ewidencji księgowej zapasów dla celów rachunkowych i kontrolingowych, a Monika Kowalewska zapozna czytelników z zagadnieniem identyfikacji oraz ujmowania umów konsorcjalnych. Wszyscy już zapewne wiedzą, jak ewidencjonować kontrakty długoterminowe w przedsiębiorstwach budowlanych. Skala wyzwań i potrzeb w zakresie wielkości projektów, głównie infrastrukturalnych, wymaga jednak coraz częściej współdziałania grupy specjalistycznych firm budowlanych działających w formule konsorcjum. W tekście znajdą Państwo wiele praktycznych (opartych na naszym doświadczeniu) porad, jak poradzić sobie z taką formą realizacji zleceń. Zwieńczeniem tego cyklu artykułów będą rozważania Joanny Synowiec na temat (ostatnio bardzo popularnego) wnoszenia wartości niematerialnych w postaci znaków towarowych do spółek celowych. Nawet jeśli wiadomo, jak ujmować księgowo tego typu operacje, często rodzi się pytanie: co z podatkiem odroczonym? Mam nadzieję, że każdy, kto sięgnie po niniejsze wydanie magazynu PLUS, nie tylko znajdzie w nim zajmujące tematy i przydatne informacje, lecz także będzie czerpać przyjemność z lektury. Trudne i skomplikowane zagadnienia staraliśmy się przekazać w sposób przystępny i zajmujący. Ocenę, czy nam się udało, pozostawiam Państwu. Zapraszam do lektury. Jan Letkiewicz Partner Zarządzający PLUS 3

4

5 Audyt Planowanie sukcesji Im wcześniej zostanie zaplanowana sukcesja, tym większe szanse na uniknięcie działania pod presją czasu lub w mało sprzyjających okolicznościach. Kilka faktów o sukcesji w Polsce i na świecie Firmy prywatne, w tym rodzinne, to duża część zarówno polskiej, jak i światowej gospodarki. W Polsce, według danych GUS, małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP) generują prawie połowę PKB. Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez PARP, 36% firm wchodzących w skład sektora MSP to firmy rodzinne, zazwyczaj założone po 1989 r. Średni wiek takiej jednostki to 14 lat. Według cytowanego raportu dwie trzecie firm rodzinnych zamierza przekazać prowadzenie działalności kolejnemu pokoleniu, ale jedynie co trzecia opracowała koncepcję takiej sukcesji. Należy także podkreślić, że konkretny plan został spisany tylko w co dziesiątej firmie, a w co piątej właściciele uznali, że przygotowanie sukcesora jest wystarczające, w przypadku, kiedy okoliczności zmusiłyby ich do nagłej zmiany pokoleniowej w biznesie. Sytuacja ta wynika z kilku powodów. Pierwszy to brak wiedzy właścicieli firm na temat mechanizmów sukcesji od strony organizacyjnej, prawnej oraz podatkowej. Z drugiej strony wśród tych osób panuje silne przekonanie, że nikt nie zrobi tego lepiej niż ja. Duże znaczenie ma także obawa przed utratą kontroli. Wśród właścicieli firm, którzy mają więcej niż jedno dziecko pojawia się też kwestia wyboru następcy i obawa, że decyzja spowoduje konflikt pomiędzy rodzeństwem. Taka sytuacja stanowi zagrożenie dla rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Na podstawie historii firm rodzinnych na świecie można wysunąć wnioski, że sukcesję trzeba planować odpowiednio wcześnie, aby biznes mógł się rozwijać przez kolejne pokolenia. Przykładem dużych i znanych przedsiębiorstw rodzinnych, które funkcjonują od kilku pokoleń są: Mars Inc. (Stany Zjednoczone), którego początki sięgają 1911 r., EMI Music (Wielka Brytania) założony w 1887 r., Irving Oil (Kanada), który powstał w 1924 r. czy Greyhound Australia funkcjonujący od ponad 100 lat. Chociaż firmy te działają w odmiennych branżach i w różnych krajach, łączy je z pewnością założenie, że budowanie biznesu jest zadaniem długoterminowym, wykraczającym poza okres życia i pracy założyciela. Takie podejście wymaga jasno sprecyzowanych celów osobistych i biznesowych, a także wyznaczenia i przygotowania wykwalifikowanych następców. Bardzo ważne jest szybkie udzielenie odpowiedzi na trudne pytania związane z sukcesją. Dotyczą one m.in. tego, jak długo założyciel chce pracować, czy firma jest przygotowana do funkcjonowania w przyszłości bez niego oraz czy następcy są wybrani i przygotowani do prowadzenia biznesu. Jest to zaledwie kilka zagadnień z wielu, dla których należy znaleźć rozwiązanie. Im wcześniej zostanie zaplanowana sukcesja, tym większe szanse na uniknięcie działania pod presją czasu lub w mało sprzyjających okolicznościach. O trudności tego procesu świadczą dane z publikacji przygotowanej przez Grant Thornton International ( Succeeding at succession A Grant Thornton series for privately held businesses, 2010). Wynika z nich, że tylko 30% sukcesji w pierwszym pokoleniu kończy się powodzeniem, w drugim ten wskaźnik wynosi 15%, a w trzecim zaledwie 5%. PLUS 5

6 Sukcesja krok po kroku Aby wesprzeć właścicieli firm rodzinnych w podjęciu i skutecznym przeprowadzeniu sukcesji, zespół Grant Thornton opracował przewodnik opisujący krok po kroku etapy odpowiedniego przygotowania do tego procesu przedsiębiorstwa, rodziny i pracowników. Krok pierwszy: przygotuj firmę do sukcesji Bez względu na to, czy zamierzasz przekazać firmę kolejnemu pokoleniu, oddać ją w zarządzanie wynajętym menadżerom czy sprzedać, kluczowe jest, aby biznes opierał się na trwałych fundamentach wzrostu. W celu ich zapewnienia trzeba sobie uświadomić, jakie czynniki napędzają rozwój przedsiębiorstwa i które z nich są kluczowe. Najczęściej należą do nich: długoletnia historia firmy, znajomość i renoma marki, unikalne aktywa (własność intelektualna w postaci technologii czy patentów), portfel klientów, jakość kadry kierowniczej oraz wdrożone systemy zarządzania. Określenie najważniejszych czynników wzrostu pomoże Ci określić wartość firmy. Z naszego doświadczenia wynika, że właściciele, którzy włożyli w rozwój biznesu dużo pracy i czasu, mają tendencje do zawyżania jego wartości. Oceniają firmę przez pryzmat włożonego przez siebie wysiłku, a nie z perspektywy potencjału i majątku, jakim dysponuje. Podczas ponad dwudziestoletniej współpracy z firmami rodzinnymi, Grant Thornton zebrał wiele doświadczeń w zakresie powiększania wartości tych firm. Rozumiemy, jakimi kryteriami kieruje się rynek i co jest ważne przy wycenie wartości przedsiębiorstwa. Przykładowo, opieranie sprzedaży na bardzo dobrej relacji z jednym lub kilkoma klientami może zostać odebrane przez rynek nie jak siła przedsiębiorstwa, ale jego słabość. Zrozumienie tego przyczynia się do dywersyfikacji odbiorców i rozproszenia ryzyka, a w konsekwencji do wzrostu wartości firmy. Kolejną kwestią jest budowanie silnego zespołu, który oprócz efektywnego prowadzenia biznesu, będzie także magnesem przyciągającym kolejnych wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz zdolnych i utalentowanych członków rodziny. Dzięki temu wartość firmy będzie rosła. Ważną kwestią jest także dążenie do profesjonalizacji procesów i kontroli w firmie. Zapewnienie ich sprawnego funkcjonowania oraz opisanie i aktualizowanie wpłynie na poprawę stabilności biznesu i tym samym poprawi również jego wycenę. Biznes wysoko wyceniany przez rynek jest atrakcyjny dla inwestorów, dla członków rodziny stanowi więc cenne aktywa, które trzeba pielęgnować. Mając wiele możliwości, łatwiej znaleźć drogę do realizacji postawionych sobie celów. Krok drugi: określenie kluczowych celów i zadań Stworzenie dobrego planu sukcesji wymaga postawienia sobie właściwych pytań i znalezienia na nie odpowiedzi. Najważniejsze z nich to: Czy mój model biznesu zapewni rozwój firmy w dłuższej perspektywie? Jak długo chcę pracować? Kiedy zamierzam przekazać kierownictwo firmy następcy? Czy po wycofaniu się chcę pozostać w roli doradcy, np. członka Rady Nadzorczej? Czy określiłem kryteria doboru następców (menadżerów)? Czy mam wybranych następców (menedżerów), którzy poprowadzą firmę w przyszłości? Co mogę zrobić, aby przygotować ich jak najlepiej do prowadzenia firmy? Jak moja decyzja o wycofaniu się z biznesu wpłynie na kluczowych pracowników? Czy zadbałem o mechanizmy, np. programy menedżerskie, które utrzymają ich w firmie? Jakich rocznych dochodów oczekuję po przejściu na emeryturę? W jaki sposób zamierzam zabezpieczyć sobie te dochody? PLUS 6

7 Biznes wysoko wyceniany przez rynek jest atrakcyjny dla inwestorów, dla członków rodziny stanowi cenne aktywa, które trzeba pielęgnować. Czy dopuszczam możliwość sprzedania firmy poza rodzinę, np. inwestorowi branżowemu, finansowemu lub przez jej upublicznienie? Czy wiem, ile warta jest firma i co podnosi, a co obniża jej wartość? Czy w skład mojego prywatnego majątku wchodzą składniki majątku wykorzystywanego w biznesie? Czy wiem, jak oddzielić majątek prywatny od firmowego? Czy skonsultowałem skutki podatkowe sukcesji i czy zostały one uwzględnione w moim planie? Czy mój testament jest aktualny i właściwie przygotowany? Bartosz Uchman Menedżer, Biegły Rewident Kwestie rodzinne: Czy w rodzinie uzgodniono zasady dziedziczenia własności dotyczące prowadzonego biznesu? Czy chcę, aby moje dzieci pracowały w prowadzonym przeze mnie przedsiębiorstwie? Czy członkowie rodziny, którzy pracują w firmie, posiadają odpowiednie cechy i umiejętności, aby objąć nad nią kontrolę? Czy znam plany swoich dzieci i ich aspiracje? Czy rodzina ma ugruntowane tradycje dotyczące kształcenia przyszłych następców? Ze względu na złożoność poruszonych kwestii oraz fakt, że sukcesja wpływa na udziałowców z rodziny i spoza niej, a także kluczowych pracowników firmy oraz ocenę instytucji finansujących biznes, odpowiedzi na postawione pytania powinny być wypracowane wspólnie z tymi stronami. Wskazany jest też udział zewnętrznych doradców z zakresu transakcji gospodarczych, podatków czy prawa, ze względu na ich specjalistyczną wiedzę, doświadczenie i obiektywny osąd, wolny od emocjonalnego zaangażowania. Pomogą oni także przekuć odpowiedzi na pytania najpierw w strategię, następnie w plan działania w zakresie sukcesji. PLUS 7

8 Krok trzeci: wybór następcy i zachęcenie go do przejęcia kontroli Utrzymanie emocji w ryzach Można powiedzieć, że każdy prywatny przedsiębiorca ma trzy drogi do wyboru: sprzedać biznes, przekazać zarówno własność, jak i zarząd wybranym członkom rodziny lub przekazać zarząd osobom spoza rodziny, utrzymując jednocześnie własność w jej kręgach. Poszukiwaniu przez właścicieli optymalnego rozwiązania towarzyszą często emocje, szczególnie kiedy trzeba dokonać wyboru między rodzeństwem lub przekazać dziecku, że pomimo jego aspiracji nie jest osobą odpowiednią do prowadzenia firmy. Emocje pojawiają się także po drugiej stronie, zwłaszcza kiedy następne pokolenie uważa, że prawo do przejęcia zarządzania i własności wynika z samego faktu bycia członkiem rodziny. Emocje mogą się także zrodzić, jeśli pojawią się jakieś polecenia rodziców lub pracowników firmy w stosunku do dzieci, które zaczęły uważać się za bezwarunkowych sukcesorów. Z praktyki wynika, że takie emocje mogą się utrzymywać jeszcze długo po sukcesji. Można próbować ich uniknąć, odpowiednio wcześniej komunikując udziałowcom (w tym także rodzinie) zamiary co do roli i odpowiedzialności następcy lub następców. Ze względu na fakt, że nie każdy jest predysponowany do pełnienia roli lidera, a firma aby funkcjonować i rozwijać się, potrzebuje także osób, które odpowiadają w niej za inne ważne zadania, nie należy obawiać się wskazywania takich stanowisk pozostałym członkom rodziny. Oczywiście, jeśli mają oni ku temu kwalifikacje i motywacje. Wybór następcy Przyjęcie za oczywiste założenia, że to dziecko stanie się godnym sukcesorem, może być niekiedy niewłaściwe. Dlatego pierwszy krok to określenie cech i umiejętności przyszłego następcy. Zadanie to będzie łatwiejsze, jeśli najpierw właściciel odpowie sobie na pytanie, jakie są długoterminowe cele firmy i co jest motorem jej rozwoju. Inne umiejętności są potrzebne, aby prowadzić firmę wyznaczoną ścieżką, a inne, aby ją przekształcić lub zmienić. Poszukiwanie sukcesora można rozpocząć dość wcześnie, np. jeszcze na etapie dzieciństwa wybranej osoby, podczas nieformalnych rozmów o tym, czym zajmuje się firma prowadzona przez członków rodziny. Można także poprosić dziecko o pomoc w pracy, np. w weekend. Jeśli nie okaże ono zainteresowania, nie należy się tym martwić, a raczej potraktować to jak wskazówkę dla przyszłych decyzji. Kolejnym krokiem jest otwarty dialog z wybraną osobą. Jego celem powinno być określenie, czy ewentualny następca jest faktycznie zainteresowany sukcesją i czy spełnia wymagania lub jest w stanie je spełnić w niedalekiej przyszłości. W tym przypadku pomocni są doradcy zewnętrzni, którzy będą w stanie pomóc w podjęciu obiektywnej decyzji, np. przez ocenę kompetencji i kwalifikacji danego kandydata. Warto pamiętać, że nie jest najważniejsze uzyskanie od następców pozytywnej odpowiedzi tylko dlatego, że wydaje im się, że takie są wobec nich oczekiwania. Celem jest wybór właściwej osoby, która do prowadzenia firmy podejdzie z pasją i motywacją podobną jak założyciel. Pielęgnuj rozwój następcy Oprócz zapewnienia następcy odpowiedniej edukacji, ważne jest także, aby zdobył on doświadczenie w prowadzeniu biznesu rodzinnego (lub innego). W tym celu można go włączyć w życie i sprawy firmy. Takie działanie pokaże także otoczeniu, że przyszły kandydat jest zaangażowany w prowadzenie przedsiębiorstwa oraz pomoże mu zyskać zaufanie innych pracowników. Praktykuje się czasami wyznaczenie większej liczby następców. Oczywiście może to skomplikować sytuację, ale też nie koncentruje wszystkich nadziei na jednej osobie, dając właścicielowi możliwość wyboru przed podjęciem ostatecznej decyzji. Stwórz system wynagradzania i podziału majątku Przed odejściem na emeryturę należy zadbać o stworzenie motywującego systemu wynagradzania, zarówno dla sukcesora, jak i zatrudnionych w firmie członków rodziny, kadry kierowniczej i właścicieli. Systemy wynagradzania pracowników i właścicieli powinny funkcjonować oddzielnie, nawet jeśli w części przypadków osoby te będą występowały w dwojakiej funkcji. W przypadku członków rodziny niepracujących w firmie być może trzeba będzie ich przekonać, że sprawiedliwy podział nie oznacza równy. Ważne jest także zabezpieczenie sobie takiej części majątku, by nie pozostać zależnym od sukcesorów. Graj fair, a unikniesz konfliktów Najważniejsze jest, aby proces sukcesji był transparentny dla stron, które w nim uczestniczą. Bardzo istotne jest też komunikowanie i argumentowanie decyzji, gdyż dzięki temu można uniknąć niepotrzebnych konfliktów między stronami. Z punktu widzenia kontroli nad biznesem rekomendujemy, aby skupiona ona była w jednych rękach. Dzięki temu łatwiej uniknąć konfliktów i sytuacji patowych, które mogą być zagrożeniem dla rozwoju i istnienia spółki. PLUS 8

9 Krok czwarty: zaplanowanie różnych scenariuszy Wybór właściwej struktury postępowania dla sukcesji zależy od wcześniej wyznaczonych celów i kryteriów. Zaprezentowany poniżej diagram pokazuje możliwe opcje ułożone w postaci ścieżki decyzyjnej. Opcje przy przekazywaniu własności Nie ma potrzeby pozyskania środków finansowych z transakcji Przekazanie własności członkom rodziny, np.: w drodze spadku lub darowizny Przekazanie własności pracownikom, np.: poprzez programy menedżerskie i wynagradzanie akcjami firmy Przekazanie własności Wykupienie własności przez członków rodziny, pracowników Istnieje potrzeba pozyskania środków finansowych z transakcji, np. z przyszłych zysków Sprzedaż firmy osobom / podmiotom trzecim przez jej upublicznienie na giełdzie lub sprzedaż inwestorowi branżowemu czy finansowemu Przekazanie zarządu następcy wybranemu z rodziny, wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji Opcje przy utrzymywaniu własności Utrzymanie status quo. Pozostanie w biznesie, np.: jako doradca, członek Rady Nadzorczej Przekazanie zarządu następcy wybranemu spośród pracowników, wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji Przekazanie zarządu następcy wybranemu z rodziny Utrzymanie własności Wycofanie się z biznesu Przekazanie zarządu następcy wybranemu z pracowników Zatrudnienie zewnętrznego menedżera Należy zaznaczyć, że można zaplanować jednocześnie więcej niż jedną opcję, aby zminimalizować ryzyko zaskoczenia przez nieoczekiwane okoliczności. Jednak nawet takie wielowariantowe plany mogą być przez życie zweryfikowane, dlatego trzeba okresowo aktualizować koncepcję sukcesji i sprawdzać jej główne założenia. Zewnętrzni doradcy mogą pomóc w przygotowaniu tych części planu sukcesji, które wiążą się z debiutem akcji spółki na giełdzie czy znalezieniem inwestora finansowego lub branżowego. Ich wsparcie jest także konieczne do sporządzenia realistycznej wyceny przedsiębiorstwa, godzącej punkt widzenia właściciela i kupującego. Podsumowując, można wyróżnić najważniejsze kwestie w planowaniu sukcesji: wczesne rozpoczęcie procesu, poświęcenie mu odpowiedniej ilości czasu, zidentyfikowanie najważniejszych czynników decydujących o rozwoju biznesu oraz wskazanie potencjalnego sukcesora i przygotowanie planu sukcesji (przynajmniej w dwóch wariantach). Podczas całego procesu należy pamiętać o jego transparentności. Pozwoli to uniknąć konfliktów, nieporozumień i frustracji wśród pracowników i członków rodziny. Następnie trzeba zadbać o aktualizowanie planu, w zależności od zmieniających się okoliczności operacyjnych, prawnych i rodzinnych. PLUS 9

10 Rozmowa z Dagmarą Nickel i Marianem Nickel Grupa Nickel, nasz wieloletni klient, skupia powiązane ze sobą kapitałowo przedsiębiorstwa, funkcjonujące w branży budowlano-inwestycyjnej. Najlepiej rozpoznawanymi spółkami Grupy Nickel są: PTB Nickel Sp. z o.o. firma o prawie dwudziestoletniej tradycji na rynku usług budowlanych i generalnego wykonawstwa. Jest inicjatorem powstania Grupy Nickel oraz jednostką dominującą wobec pozostałych podmiotów; Nickel Development Sp. z o.o. uznany na poznańskim rynku deweloper; Nickel Technology Park Poznań Sp. z o.o. pierwszy prywatny park technologiczny w Polsce. Grupa Nickel opiera strategię biznesową na sile rodzinnych tradycji, poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań i przełamywaniu bariery standaryzacji myślenia o przedsiębiorczości. Przemyśleniami na temat sukcesji podzielił się z nami główny udziałowiec, Prezes Zarządu PTB Nickel Sp. z o.o., Marian Nickel. Poniżej zebraliśmy je w formie pytań i odpowiedzi. Marian Nickel o sukcesji 1. Kiedy chcę wycofać się z biznesu? Już od kilku lat próbuję myśleć o stopniowym wycofaniu się z biznesu. Jednak, kiedy tworzyło się firmy od zera, wraz zaufanymi ludźmi, trudno sobie wyobrazić życie bez niej. Muszę chyba sam przed sobą przyznać, że do końca życia będę związany z moimi przedsiębiorstwami i choć pałeczkę przekazuję już młodszemu pokoleniu, trudno mi sobie wyobrazić życie bez codziennego kopa, jakiego daje odpowiedzialność za ponad 350 osób. Prawdopodobnie właśnie ta odpowiedzialność sprawia, że tak trudno oddać pałeczkę. Obserwuję jednak, jak radzi sobie mój syn i widzę, jak szybko się uczy. 2. Czy istnieje osoba, której chcę przekazać przedsiębiorstwo? Oczywistym jest, że największe zaufanie ma się do najbliższych osób. Chyba każdy, kto budował firmę od zera, marzy po cichu, że to dzieci będą jego dzieło kontynuowały. Moja córka od wielu lat dobrze sobie radzi z zarządzaniem spółką deweloperską, którą tworzyliśmy wspólnie, coraz PLUS 10

11 dynamiczniej rozwija się także Nickel Technology Park Poznań. W prowadzeniu firmy budowlanej obecnie pomaga mi syn on zajmuje się bieżącym zarządzaniem, ja wciąż strategią długofalową. Cieszę się, że zarówno córka, jak i syn przejawiają chęć do zarządzania naszymi firmami, nie zawsze bowiem tak się dzieje. 3. Jeśli jest to jeden z większej liczby spadkobierców, czy pozostali poczują się pokrzywdzeni? Nie mamy tego problemu. Prócz rodziny firmą pomagają nam zarządzać także osoby, z którymi nie wiążą mnie więzy krwi, a które tworzą szeroki zarząd. Darzę te osoby pełnym zaufaniem i wiem, że w każdej sytuacji i ja, i przedsiębiorstwa tworzące Grupę Nickel, mogą na nie liczyć. Świadomość, że osoby, co do których mam pełne zaufanie, które wspierają nas od lat, czuwają nad pewnymi tematami, daje poczucie spokoju co do przyszłości całej Grupy. 4. Czy mój biznes wydzielony jest z majątku prywatnego? Obecnie największe spółki tworzące nieformalną Grupę Nickel to spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Udziałowcami są zarówno członkowie rodziny, jak i inne spółki Grupy. Takie powiązania finansowe dają stabilność wszystkim przedsiębiorstwom, którymi zarządzamy. 5. Czy zależy mi na tym, aby firma dalej się rozwijała, również beze mnie? To tak, jakby zapytał Pan, czy zależy mi na tym, aby moje dzieci nadal osiągały sukcesy, nawet jeśli już wyprowadzą się z rodzinnego domu. Oczywiście, że chcę, aby firmy dalej się rozwijały. Co więcej zależy mi także na tym, aby rodzina Nickel poszerzała zakres swojej działalności, wpływała na nieznane wody. Aby pozostała innowacyjna. To zresztą moja pasja szukam wciąż nowych ścieżek, odkrywam nowe szlaki w biznesie. 6. Czy istnieje osoba, która może zastąpić mnie w zarządzaniu firmą? Rodzina wspomaga mnie w prowadzeniu biznesu już od dawna, działamy wspólnie. Dlatego wydaje się, że sukcesja następuje u nas ewolucyjnie i w sposób naturalny. Dagmara często zastępowała mnie, gdy nie mogłem uczestniczyć w jakichś rozmowach, ostatnio coraz częściej robi to także mój syn. Ja wielokrotnie pomagam im w trudnych tematach. Jak już wspomniałem mamy także zaufanych pracowników, którzy mogą poprowadzić firmy Grupy Nickel. Jestem posiadaczem tylko części udziałów w spółkach, więc nie zakładam żadnych problemów w sukcesji ani prawnych ani podatkowych. Gdy mnie zabraknie po prostu karawana będzie musiała iść dalej. Dagmara Nickel o sukcesji Zapytaliśmy również Dagmarę Nickel, Prezesa Zarządu Nickel Development, (prywatnie córkę Mariana Nickel), co sądzi na temat sukcesji. Każde z nas mój ojciec, mój brat i ja mamy bardzo odrębne obszary działalności. W codziennej działalności operacyjnej zajmujemy się bardzo różnymi rzeczami. Decyzje strategiczne podejmujemy często razem i to z udziałem kluczowych współpracowników. Myślę, że tworzymy wspólnie otwartą organizację, której zasadnicze wartości będą kultywowane nawet gdy zabraknie jednego z nas. Każde z nas ma tyle swoich obowiązków, że nie mamy czasu na długotrwałe spory, chociaż różnice zdań nie są nam obce. Kluczem jednak do naszej wspólnej pracy jest gotowość mojego ojca do zaryzykowania i oddania nam na samym początku tej współpracy relatywnie dużego kredytu zaufania i swobody tak, abyśmy mogli po swojemu urządzać i prowadzić zarządzane przez nas działy czy firmy. Dzięki temu relatywnie szybko byliśmy w stanie wziąć odpowiedzialność za to, co robimy. W tym kontekście sukcesja nie powinna być dla nas wielkim problemem. Bartosz Uchman Menedżer, Biegły Rewident 1 Źródło: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, wyd. w 2011 r. 2 Źródło: Firmy rodzinne w polskiej gospodarce - szanse i wyzwania, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, wyd. w 2009 r. 3 Źródło: Succeeding at succession A Grant Thornton series for privately held businesses, Grant Thornton International Ltd., wyd. w 2010 r. PLUS 11

12 Audyt Kontroli uczymy się raz jeszcze, czyli co nowego przynosi MSSF 10 Skonsolidowane sprawozdania finansowe W maju 2011 r. ukazały się trzy nowe międzynarodowe standardy sprawozdawczości finansowej (dalej: MSSF). Są one efektem ukończenia jednego z etapów prac twórców standardów międzynarodowych nad tematyką z zakresu konsolidacji. Pakiet nowych standardów obejmuje MSSF 10 Skonsolidowane sprawozdania finansowe, MSSF 11 Wspólne umowy oraz MSSF 12 Ujawnianie informacji o zaangażowaniu w innych jednostkach. Standardy te zaczną obowiązywać od 1 stycznia 2013 r. Czasu na przygotowanie się do ich wdrożenia jest jeszcze całkiem sporo. Warto jednak ten czas dobrze wykorzystać, ponieważ nowe regulacje różnią się koncepcyjnie od aktualnie obowiązujących. Gdybym miała wskazać najbardziej fundamentalne zmiany wynikające z wymienionych wyżej nowych MSSF, to w moim osobistym rankingu kolejność na podium byłaby następująca: 1. Zupełnie nowa definicja kontroli MSSF Nowe podejście do wspólnych przedsięwzięć MSSF Nowy zakres ujawnień dla inwestycji w innych jednostkach MSSF 12. Absolutnym liderem w konkurencji nowość konsolidacyjna jest według mnie koncepcja kontroli zawarta w MSSF 10, dlatego poświęcam artykuł temu właśnie zagadnieniu. Informacje o MSSF 10 dla porządku MSSF 10 zastąpi dotychczasowe regulacje odnoszące się do konsolidacji, zawarte w MSR 27 Skonsolidowane i jednostkowe sprawozdania finansowe oraz SKI 12 Konsolidacja jednostki specjalnego przeznaczenia. Po tej zmianie SKI 12 zostanie wycofany, a MSR 27 okrojony i będzie zawierał wyłącznie regulacje dotyczące jednostkowych sprawozdań finansowych. Trzy nowe międzynarodowe standardy sprawozdawczości finansowej: skonsolidowane sprawozdania finansowe wspólne umowy ujawnianie informacji o zaangażowaniu w innych jednostkach Czy jednostki zależne trzeba będzie konsolidować inaczej niż dziś? Nie. Procedury i zasady konsolidacji pozostają bez zmian. Co zatem się zmienia? Wdrożenie MSSF 10 może (choć nie musi) spowodować, że zakres podmiotów objętych konsolidacją będzie inny. A wszystkiemu winna nowa koncepcja kontroli. Czy będziemy konsolidować mniej czy więcej? Twórcy nowego standardu odpowiadają: To zależy. Co z tą kontrolą? Najpierw kilka słów wyjaśnienia, dlaczego lepsze wypiera dobre. W mojej ocenie aktualnie obowiązująca definicja kontroli jest dobra. Dlaczego? Bo daje jednoznaczne kryterium oceny. W świecie pełnym niepewności każdy poszukuje punktów oparcia. Takim punktem oparcia w MSR 27 jest granica w postaci 50% głosów. Czy odpowiedź na pytanie, kto posiada większość głosów stanowi jakąś trudność? Oczywiście, że nie. Wystarczy policzyć. Proste i niewiele kosztuje. Tu przypomina mi się pewna refleksja Juliana Tuwima: Powiedz człowiekowi, że na niebie jest gwiazd, a uwierzy. Ale napisz kartkę świeżo malowane, a sprawdzi palcem i powala się. No tak, ufamy liczbom. Przemawia do nas 51% głosów, ale sformułowanie mogę więcej niż inni już niekoniecznie. Czy słusznie? PLUS 12

13 Powiedz człowiekowi, że na niebie jest gwiazd, a uwierzy. Ale napisz kartkę świeżo malowane, a sprawdzi palcem i powala się. Julian Tuwim Twórcy standardów rachunkowości przekonują, że niesłusznie i wskazują na ciemne strony zagadnienia. Zdarzenia, które w życiu występują w rozmaitych, odbiegających od wzorca mutacjach mogą wymknąć się ocenie nastawionej na jednoznaczne kryteria. Co więcej jednoznaczne kryteria dają sposobność, aby tak kształtować zdarzenia, by osiągnąć pewien założony rezultat. Kryzys finansowy w USA dostarczył bogatego materiału empirycznego o skali strukturyzowania transakcji w grupach, głównie w instytucjach finansowych. Był to bezpośredni impuls do wyciągnięcia wniosku, że istniejące regulacje trzeba zmienić i to fundamentalnie. Jak jednak określić ów nowy fundament? I tu znów przypomina mi się pewna historia z literatury. Adam Mickiewicz w swojej epoce przekonywał: Czucie i wiara silniej mówi do mnie, niż mędrca szkiełko i oko. Obserwując kierunek, w którym podążają twórcy standardów rachunkowości, można odnieść wrażenie, że próbują oni zerwać ze szkiełkiem i okiem. Co w zamian? W zamian może niekoniecznie czucie, ale raczej wyczucie, czyli na tyle uniwersalne prawa, by rządziły całym zbiorem przypadków. Nowa definicja kontroli ma być zatem lepsza, bo sformułowana w oparciu o pewne prawa czy prawidłowości. Nowa definicja kontroli Koncepcja kontroli w MSSF10 opiera się na trzech elementach: 1. Uprawnieniach. 2. Zmiennych wpływach z inwestycji. 3. Zdolności wykorzystania uprawnień do oddziaływania na zmienne wpływy z inwestycji. Wszystkie trzy wskazane elementy muszą występować łącznie. Do rozstrzygnięcia, czy inwestor sprawuje kontrolę nad innym podmiotem nie wystarczy stwierdzenie, że posiada on prawa do zmiennych wpływów z inwestycji lub też że jest narażony na ich zmienność. Inwestor musi jednocześnie mieć zdolność oddziaływania na zmienne wpływy, a zdolność tę określają posiadane przez inwestora uprawnienia. Innymi słowy, zaangażowanie inwestycyjne w inną jednostkę niesie ze sobą ryzyka i korzyści, których wyrazem są wpływy ulegające wahaniom. Jeżeli zakres uprawnień inwestora jest tak szeroki, że umożliwia mu oddziaływanie na jednostkę, kontroluje on ryzyka i korzyści związane z inwestycją. Co kryje się pod uprawnieniami Rozpatrzmy kilka przypadków, aby sprawdzić, jak nową definicję kontroli przełożyć na praktyczne zastosowanie. Przypadek pierwszy będzie najbardziej typowy. PLUS 13

14 Załóżmy, że pod posiadanymi przez inwestora uprawnieniami kryją się po prostu prawa głosu. Zmienne wpływy z inwestycji w spółkę to wyniki uzyskiwane z jej działalności. Inwestor wywiera więc wpływ na działalność spółki, a tym samym na jej wyniki, poprzez posiadane prawa głosu. Inwestor posiadający większość głosów w danej spółce jest stroną decydującą o jej działalności. Wniosek z tego prostego przykładu jest następujący. Jeśli to prawa głosu wyznaczają uprawnienia inwestora, to nowa definicja kontroli nie zmieni rozstrzygnięć dokonanych pod rządami MSR 27. Kolejny przykład jest już mniej oczywisty. Jedynym celem nowo powołanego podmiotu jest skup należności od inwestorów oraz ich obsługa, obejmująca gromadzenie spłat od kontrahentów i przekazywanie ich inwestorom. W przypadku niewywiązywania się kontrahentów z płatności, należność automatycznie stawiana jest do dyspozycji jednego inwestora, co zostało uzgodnione w odrębnej umowie pomiędzy tym inwestorem a podmiotem. Tylko inwestor może decydować jak zarządzać taką przeterminowaną wierzytelnością. W przykładzie tym jedynymi aktywami podmiotu są należności. Analizując cel oraz określony schemat postępowania, można uznać, że decydujące znaczenie ma tu zarządzaniewierzytelnościami w przypadku niewywiązywania się kontrahentów z płatności. Jest to jedyny obszar, który przekłada się na zmienność wpływów. Zarządzanie normalnymi wierzytelnościami nie wymaga podejmowania decyzji oddziałujących na zmienność wpływów. Są to proste, z góry określone czynności dotyczące przepływów kwot wynikających z sald należności. Strona, która ma zdolność zarządzania przeterminowanymi wierzytelnościami, posiada uprawnienia do oddziaływania na zmienne wpływy i to ona sprawuje kontrolę nad podmiotem. Pójdźmy zatem krok dalej. Kolejny przykład z gatunku mniej oczywistych. Podmiot zarządzający funduszem (dalej: zarządzający) podejmuje decyzje w najlepszym interesie inwestorów oraz zgodnie z umową o zarządzanie funduszem. Zarządzający posiada szeroki zakres uprawnień decyzyjnych. Zarządzający otrzymuje rynkowo określoną opłatę za zarządzanie, która wynosi 1% wartości zarządzanych aktywów oraz 20% zysku funduszu, o ile założony poziom zysku zostanie osiągnięty. Chociaż zarządzający w swych decyzjach kieruje się interesem inwestujących w fundusz, to jednak znacząco oddziałuje na działalność samego funduszu. Czy to oznacza, że zarządzający sprawuje nad nim kontrolę? Aby rozstrzygnąć to zagadnienie, trzeba zagłębić się w kolejną nowość, którą przynosi MSSF 10. Standard przewiduje, że sprawowanie kontroli można zlecić innemu podmiotowi. To oznacza, że przy rozstrzyganiu, kto faktycznie sprawuje kontrolę, może pojawić się konieczność przeanalizowania relacji zleceniodawca agent. Kontrola na zlecenie Kim jest agent? To strona, która została zaangażowana, by działać w imieniu oraz na korzyść innego podmiotu (zleceniodawcy). Agent może posiadać i wykonywać uprawnienia zleceniodawcy. Jednakże wykonując te uprawnienia, agent nie sprawuje kontroli. Uprawnienia delegowane przez inwestora na agenta postrzegane są tak samo, jak uprawnienia posiadane przez inwestora bezpośrednio. Oceniając, czy dany podmiot występuje w roli agenta, należy uwzględnić wszystkie następujące czynniki: zakres decyzyjności; uprawnienia innych stron; wynagrodzenie, do którego podmiot upoważniony jest na mocy umowy; narażenie na zmienność wpływów z udziałów w jednostce. Powróćmy do przykładu z funduszem i przeanalizujmy powyższe czynniki, odpowiednio rozbudowując przykład o dwa scenariusze. W scenariuszu pierwszym załóżmy, że inwestorzy mogą usunąć zarządzającego zwykłą większością głosów, ale tylko w sytuacji złamania przez niego warunków umowy o zarządzanie. Ponadto zarządzający posiada znaczący udział w funduszu, np. 20%. Czy zarządzający w scenariuszu 1 występuje w roli agenta? Oto zestawienie argumentów za i przeciw: Czynniki Zleceniodawca Agent zakres decyzyjności x szeroki zakres, ale działa w interesie inwestorów uprawnienia innych stron słabe protective rights wynagrodzenie x stały % zmienność wpływów z udziałów 20% udziałów relatywnie wysokie zaangażowanie x x PLUS 14

15

16 MSSF 10 wyraźnie stwierdza, że uprawnienia, które mają charakter ochronny, nie stanowią kontroli. Posługując się terminologią szachową, można by powiedzieć, że jest pat. Argumenty rozłożyły się pół na pół. Pamiętajmy jednak, że nie o prostą arytmetykę tu chodzi. Jakie argumenty przemawiają za tym, że zarządzający jest agentem? Zakres decyzyjności zarządzającego jest wprawdzie szeroki, niemniej musi on działać w interesie inwestorów. A zatem działa w ich imieniu i na ich korzyść. Sposób wynagradzania zarządzającego jest typowy dla agenta stała prowizja uzależniona od określonych rezultatów, która jest współmierna do świadczonych przez niego usług. Teraz spójrzmy na argumenty, które wskazują, że zarządzający działa raczej tak, jak zleceniodawca. Analizując uprawnienia innych inwestorów, można stwierdzić, że są one słabe i mają charakter tzw. protective rights, czyli praw ochronnych. W tym przykładzie prawa innych inwestorów do usunięcia zarządzającego funduszem są ograniczone tj. inwestorzy zabezpieczyli się jedynie przed sytuacją, w której zarządzający łamie postanowienia umowy o zarządzanie. MSSF 10 wyraźnie stwierdza, że uprawnienia, które mają charakter ochronny, nie stanowią o kontroli. Pozostaje kwestia zmienności wpływów z udziałów w funduszu. Udziały zarządzającego są relatywnie wysokie. Zarówno opłata za zarządzanie, jak i wpływy przypadające na posiadane udziały mogą łącznie stanowić dla zarządzającego znaczne narażenie na ryzyko. Im wyższe wpływy oraz im większa ich zmienność, tym większe zaangażowanie zarządzającego, który zaczyna występować bardziej w trosce o własny interes, niż tylko w roli agenta. Warto podkreślić, że poziom zaangażowania to parametr, który może być różnie oceniany w zależności od okoliczności. Podsumowując analizę pierwszego scenariusza dochodzimy do wniosku, że zarządzający może kontrolować fundusz. To teraz zbudujmy alternatywny scenariusz drugi. Załóżmy, że fundusz posiada radę inwestorów, której członkowie są niezależni od zarządzającego i są powoływani spośród innych inwestorów. Rada co roku dokonuje wyboru zarządzającego. Jeśli rada podejmie decyzję o nieodnawianiu umowy z dotychczasowym zarządzającym, dokonuje wyboru innego podmiotu, który świadczy takie usługi na rynku. Podobnie jak w scenariuszu pierwszym, zarządzający posiada znaczący udział w funduszu, np. 20%. PLUS 16

17 Spółki mają drugą szansę, by urodzić się lub umrzeć w konsolidacji. Elżbieta Podolak Menedżer Techniczny, Biegły Rewident Czy zarządzający w scenariuszu drugim występuje w roli agenta? Ponownie zestawmy argumenty za i przeciw: Czynniki Zleceniodawca Agent zakres decyzyjności x szeroki zakres, ale działa w interesie inwestorów uprawnienia innych stron x mocne, mechanizm weryfikacji wynagrodzenie x stały % zmienność wpływów z udziałów 20% udziałów relatywnie wysokie zaangażowanie x Tym razem argumenty rozłożyły się trochę inaczej. Decydującym czynnikiem w powyższej analizie są mocne uprawnienia po stronie inwestorów. Rada inwestorów wprowadziła mechanizm, który daje inwestorom prawo usunięcia zarządzającego, o ile inwestorzy podejmą taką decyzję. W tym przykładzie analiza zdecydowanie koncentruje się na elastycznym sposobie usunięcia podmiotu zarządzającego. Chociaż narażenie zarządzającego na zmienność wpływów nadal jest relatywnie wysokie, mocne uprawnienia inwestorów wskazują, że zarządzający występuje w roli agenta. W tym scenariuszu dochodzimy do wniosku, że zarządzający nie kontroluje funduszu. Retrospektywnie czyli jednak dwa razy Któż z nas nie zna słów Wisławy Szymborskiej o tym, że nic dwa razy się nie zdarza i nie zdarzy. W świecie rachunkowości rzeczy czasami biegną innym torem. Nowe regulacje MSSF 10 należy wdrożyć retrospektywnie. Oznacza to, że cofamy się w czasie i zakres spółek objętych konsolidacją oceniamy ponownie, tylko przy zastosowaniu zmienionych reguł gry. A zatem spółki mają drugą szansę, by urodzić się lub umrzeć w konsolidacji. Czy tym razem z większą wprawą? Czy wciąż jednak bez rutyny? To już zapewne materiał na zupełnie inną opowieść. PLUS 17

18 Audyt Folwark zwierzęcy, czyli jak księgować zyski z dojnych krów Problemy polskiego rolnictwa Ukryte bezrobocie, ubezpieczenia społeczne, mała innowacyjność, ograniczony dostęp do infrastruktury czy też niska konkurencyjność w zestawieniu z pozostałymi sektorami gospodarki i z sytuacją w innych krajach. Problemy liczne, poważne i mające z reguły uwarunkowania społeczne. Narastając i kumulując się od lat, stają się niezwykle trudne do rozwiązania w obecnych warunkach ekonomiczno-politycznych. Wydaje się, że rzetelne rozpatrzenie tych zagadnień w kilkustronicowym tekście nie jest możliwe. Dlatego właśnie niniejszy artykuł nie będzie ich rozstrzygał. Jego celem nie jest bowiem omawianie kwestii wpływających na konkurencyjność polskiego rolnictwa, a jedynie aspektów księgowych, a dokładniej sposobów ujmowania w księgach rachunkowych efektów działalności gospodarczej o charakterze rolniczym. Tematyka będzie więc lekka, łatwa i przyjemna, przynajmniej w zestawieniu z problemami wymienionymi wcześniej. W stwierdzeniu o lekkości i łatwości jest oczywiście spora doza ironii. Dostrzeże ją każdy, kto próbował poszukiwać w Ustawie o rachunkowości zapisów dedykowanych działalności rolniczej. Poza wzmianką w definicji środków trwałych zaliczającej do tej grupy aktywów inwentarz żywy, trudno doszukać się tu innych odniesień do rolnictwa. W tym kontekście w komfortowej sytuacji znajdują się jednostki prowadzące sprawozdawczość finansową w oparciu o Międzynarodowe Standardy Rachunkowości. Podmioty te mają do dyspozycji Międzynarodowy Standard Rachunkowości 41 Rolnictwo (dalej: MSR 41, Standard), obszernie regulujący zagadnienia związane z działalnością rolniczą. Cóż jednak z przedsiębiorstwami raportującymi zgodnie z Ustawą, w sytuacji braku w jej treści szczegółowych uregulowań dotyczących rolnictwa? Rozwiązanie problemu zawiera art. 10 ust. 3 tej ustawy, zgodnie z którym w sprawach nieuregulowanych w Ustawie ani w krajowych standardach rachunkowości, jednostki mogą stosować również Międzynarodowe Standardy Rachunkowości. Czy jednak działalność rolniczą można uznać za nieuregulowaną w Ustawie? Czy przepisy dotyczące ujmowania i wyceny poszczególnych kategorii aktywów i pasywów nie opisują w wystarczającym stopniu również kategorii związanych z rolnictwem? I czy te generalne przepisy Ustawy w rzeczywistości nie przypominają uregulowań zawartych w MSR 41? Celem niniejszego artykułu jest próba odpowiedzi na te pytania, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii dotyczących wyceny inwentarza żywego. W Ustawie o rachunkowości definicje pojęć związanych z rolnictwem nie występują, pojawiają się natomiast w Standardzie. MSR 41 określa działalność rolniczą jako zarządzanie przez jednostkę gospodarczą przemianą biologiczną aktywów biologicznych (zwierząt hodowlanych i roślin uprawnych) w produkty rolnicze (w produkty zebrane/pozyskane z tych aktywów) lub w inne aktywa biologiczne. Pod pojęciem przemiany biologicznej Standard ujmuje procesy wzrostu, umniejszenia (degeneracji), produkcji i prokreacji, które powodują jakościowe lub ilościowe zmiany aktywów biologicznych i które z założenia zachodzą samoistnie. Istota prowadzenia działalności rolniczej według MSR 41 polega jednak na zarządzaniu tą przemianą poprzez zwiększanie lub przynajmniej stabilizowanie warunków niezbędnych do zaistnienia wymienionych procesów. W tym kontekście działalnością rolniczą nie są zbiory/ pozyskanie produktów ze źródeł niepodlegających zarządzaniu, czyli np. połowy morskie, będzie nią natomiast odławianie ryb hodowanych w farmach rybnych. W uzupełnieniu warto podkreślić, że MSR 41 nie dotyczy gruntów i wartości niematerialnych związanych z działalnością rolniczą. Zgodnie z tym Standardem grunty orne będą więc wyceniane jak PLUS 18

19 inne pozycje gruntów. Aktywami biologicznymi podlegającymi regulacjom MSR 41 są wyłącznie zasiewy poczynione na tych gruntach. Po zdefiniowaniu pojęcia aktywów biologicznych, kolejnym krokiem jest analiza dotyczących tych aktywów regulacji, ujętych w MSR 41 oraz w Ustawie o rachunkowości. Zgodnie ze Standardem, składnik aktywów biologicznych wyceniany jest zarówno w momencie początkowego ujęcia, jak i na każdy dzień bilansowy, w wartości godziwej pomniejszonej o szacunkowe koszty związane ze sprzedażą. Jeżeli jednak w momencie początkowego ujęcia nie jest możliwe wiarygodne ustalenie wartości godziwej, składnik ten wycenia się w cenie nabycia lub koszcie wytworzenia, pomniejszonych o dotychczasowe umorzenie oraz zakumulowane odpisy z tytułu utraty wartości. Należy jednak zaznaczyć, że taki składnik aktywów (wyceniany początkowo w cenie nabycia lub koszcie wytworzenia) powinien zostać wyceniony w wartości godziwej pomniejszonej o szacunkowe koszty sprzedaży wówczas, gdy wiarygodne ustalenie wartości godziwej stanie się możliwe. Z przytoczonych regulacji wynika, że w MSR 41 podstawową kategorią stanowiącą bazę do wyceny składnika aktywów biologicznych jest wartość godziwa. Wycena według kosztu historycznego ma jedynie pomocniczy charakter i może być stosowana wyłącznie w sytuacjach wyjątkowych. Tymczasem Ustawa o rachunkowości ujmuje tę kwestię odwrotnie. Zgodnie z art. 28 tej ustawy, środki trwałe wycenia się nie rzadziej niż na dzień bilansowy, według cen nabycia lub kosztów wytworzenia lub wartości przeszacowanej w wyniku aktualizacji wyceny, pomniejszonych o odpisy amortyzacyjne oraz odpisy z tytułu trwałej utraty wartości. Z kolei zapasy wycenia się według cen nabycia lub kosztów wytworzenia, nie wyższych od cen ich sprzedaży netto na dzień bilansowy. Jeżeli nie jest możliwe ustalenie ceny nabycia, wówczas (zarówno w odniesieniu do środków trwałych, jak i zapasów) wyceny dokonuje się według ceny sprzedaży takiego samego lub podobnego składnika aktywów. Analogicznie jeżeli koszt wytworzenia składnika zapasów nie może być ustalony, wycenia się go według ceny sprzedaży netto takiego samego lub podobnego składnika, pomniejszonej o przeciętnie osiągany przy sprzedaży produktów zysk brutto ze sprzedaży, a w przypadku produkcji w toku także z uwzględnieniem stopnia jego przetworzenia. Wreszcie cenę sprzedaży netto składnika aktywów Ustawa określa jako możliwą do uzyskania na dzień bilansowy cenę jego sprzedaży, bez podatku od towarów i usług oraz podatku akcyzowego, pomniejszoną o rabaty, opusty i inne podobne zmniejszenia oraz koszty związane z przystosowaniem składnika aktywów do sprzedaży i dokonaniem tej sprzedaży, a powiększoną o należną dotację przedmiotową. Na pierwszy rzut oka regulacje w zakresie wyceny w MSR 41 i Ustawie o rachunkowości różnią się zasadniczo. W Standardzie punktem wyjścia jest wartość godziwa, w ustawie koszt historyczny. Czy jednak rzeczywiście wycena tych samych aktywów zgodnie z obiema grupami regulacji doprowadziłaby do zupełnie różnych rezultatów? Można się o tym przekonać, analizując przykład hodowli bydła mlecznego. Zgodnie z MSR 41 aktywa biologiczne, do których zaliczyć trzeba bydło mleczne, winny być wyceniane według wartości godziwej, pomniejszonej o koszty związane ze sprzedażą. Standard zaleca określenie wartości godziwej na podstawie ceny rynkowej ustalonej na aktywnym rynku o ile taki rynek istnieje. Warto podkreślić, że rynek, na którym dokonują się transakcje aktywami biologicznymi z tej samej grupy, jednak o bardzo różnych właściwościach, może nie być właściwym punktem odniesienia. Jeżeli rozpatrywana hodowla bydła mlecznego składa się wyłącznie z wysokiej jakości egzemplarzy o bardzo PLUS 19

20 dobrym rodowodzie, wycena oparta na cenie rynkowej, ustalonej w transakcjach dotyczących bydła gorszej jakości, nie byłaby właściwa. W takiej sytuacji należałoby się zastanowić, czy istnieje aktywny rynek na bydło mleczne o bardzo wysokiej jakości. W przypadku jego braku, MSR 41 nakazuje uwzględnić aktualne ceny rzeczywistych transakcji rynkowych, ceny rynkowe podobnych aktywów (po dokonaniu stosownych korekt odzwierciedlających różnice pomiędzy tymi aktywami), wreszcie branżowe jednostki pomiarowe (dla bydła mlecznego np. wielkość produkcji mleka w ciągu roku). Jeżeli dostęp do kwotowań cen wysokiej jakości bydła mlecznego byłby niemożliwy, najwłaściwszą bazą do ustalenia wartości godziwej byłyby ceny z niedawnych transakcji, zawieranych przez podmiot dokonujący wyceny, dotyczących identycznych lub bardzo zbliżonych egzemplarzy bydła, ewentualnie korekta cen rynkowych o różnice w jakości bydła, a następnie pomniejszenie o szacowane koszty zbycia. Analizę sposobu wyceny bydła mlecznego w kontekście przepisów Ustawy o rachunkowości należałoby rozpocząć od rozstrzygnięcia, czy jest możliwe ustalenie ceny nabycia lub kosztu wytworzenia takich aktywów. Załóżmy na początek, że taka możliwość istnieje. Zgodnie z literalnym brzmieniem przepisów art. 28 Ustawy, dla poszczególnych sztuk bydła powinien być ustalany koszt ich wytworzenia, w szczególności wartość skarmionej paszy, koszty obsługi weterynaryjnej, koszty pracy i inne. Dodatkowo dla każdej sztuki należałoby analizować przesłanki utraty wartości, a więc porównywać koszt wytworzenia z ceną sprzedaży netto możliwą do uzyskania na dzień bilansowy (w przypadku bydła traktowanego jako majątek obrotowy) lub z przepływami generowanymi z produkcji mleka (w przypadku sztuk traktowanych jako aktywa trwałe). Następstwem oceny przesłanek byłyby indywidualne odpisy aktualizujące z tytułu utraty wartości, przy jednoczesnym braku możliwości przeszacowania wartości księgowej powyżej kosztu historycznego. Taki sposób wyceny nakładałby na hodowcę nie tylko obowiązek prowadzenia bardzo rozbudowanej ewidencji księgowej, lecz także stosowania rozwiązań technologicznych koniecznych dla uzyskania danych wejściowych do tej ewidencji (np. pomiar zużycia paszy na poszczególne sztuki bydła). Rozwiązanie takie byłoby co najmniej nieefektywne, jeżeli w ogóle możliwe do wprowadzenia. Warto więc rozważyć założenie odwrotne, że ani cena nabycia, ani koszt wytworzenia nie mogą być wiarygodnie ustalone. Jego podstawą w przypadku bydła z własnego chowu mógłby być brak rozwiązań technologicznych niezbędnych do precyzyjnego ustalenia wartości paszy zużywanej przez poszczególne sztuki bydła przy małej jednorodności produkowanych elementów. Podobnie dla sztuk nabytych z innych hodowli cena nabycia byłaby adekwatna tylko przez jakiś czas, ponieważ na skutek przemiany biologicznej, takie właściwości, jak wiek czy wydajność ulegają ciągłym zmianom. Proces ten trudno utożsamiać wyłącznie ze standardową amortyzacją środków trwałych. Hodowla może stanowić analogię do procesu ulepszenia składników aktywów w efekcie ponoszonych nakładów. W tym momencie znów pojawia się bariera w postaci braku możliwości efektywnego ustalenia nakładów poniesionych na produkcję poszczególnych sztuk bydła. Rozwiązanie podsuwane przez art. 28 Ustawy to zastosowanie ceny sprzedaży podobnego składnika aktywów zamiast kosztu historycznego. Należy jednak podkreślić, że mogłoby ono znaleźć zastosowanie w przypadku początkowego ujęcia składnika inwentarza żywego. Wycena późniejsza, w tym na kolejne dni bilansowe (wg ustalonych każdorazowo na te dni cen sprzedaży) wydaje się rozwiązaniem co najmniej dyskusyjnym. PLUS 20