Japonia Różnice kulturowe 3. Kaizen 4. Lean management 5. 5S 6. KanbanIT

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "2012-03-01. 1. Japonia 2012 2. Różnice kulturowe 3. Kaizen 4. Lean management 5. 5S 6. KanbanIT"

Transkrypt

1 1 1. Japonia Różnice kulturowe 3. Kaizen 4. Lean management 5. 5S 6. KanbanIT 2 1

2 Japonia ( 日 本, Nihon lub Nippon) Kraj Wschodzącego Słońca Oficjalnie: Państwo Japonia ( 日 本 国, Nihon-koku lub Nippon-koku) Początki państwa japońskiego VII w. p.n.e. Wielkie zmiany gospodarcze po przegranej wojnie w 1945 roku Mentalność ukształtowana przez: Konfucjusza, Bushido (zbiór zasad moralnych), buddyzm zen, 3 Cechy charakterystyczne Japończyków: Stoicyzm Opanowanie Powściągliwość Konformizm Giri (moralne zobowiązanie) Postfeudalizm Kolektywizm 4 2

3 Ze względu na historię, wiele osób nadal stosuje się do klasycznych kanonów zachowania. Japonia idzie ku cywilizacji, w mieszkaniach powstają łazienki, kobiety zaczynają studiować, emerytom pozwala się żyć. Społeczeństwo obrazkowe Osoby starsze w aglomeracjach funkcjonują tylko w nocy W Tokio w dzień nie wolno chodzić matkom z dziećmi w wózkach, ani niepełnosprawnym 5 Młodzież pragnie zerwać z klasycznym kanonem. Część wyjeżdża na studia do Europy i USA nie wraca Bunt okazywany jest różnie: Hikikomori - ludzie z szafy Nampa: 6 3

4 Wskaźnik unikania niepewności Dystans władzy (PDI) Indywidualzim (IDV) Męskość (MAS) Unikanie niepewności (UAI) Orientacja długoterminowa (LTO) Polska Japonia Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede G, Hofstede G.J. 2007] 7 słabe Targowisko (kraje anglosaskie, nordyckie) Rodzina (kraje azjatyckie) Maszyna (kraje germańskie) Japonia Piramida (kraje romańskie) silne mały Polska duży Wskaźnik dystansu władzy Wartości Kulturowe modele organizacji wg Hofstede z uwzględnieniem pozycji Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede 2000 (cytat za: Glinka, Jelonek 2010), Hofstede 2011] 8 4

5 Polska Japonia Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Trompenaars, Hampden-Turner 2002] 9 Kaizen różne znaczenia Filozofia życia ukształtowana przez wielowiekową tradycję kultury japońskiej Formalna koncepcja zarządzania zakładająca ciągłe doskonalenie Zbiór metod, metodyk, narzędzi i procedur składających się tzw. Parasol kaizen 10 5

6 Kaizen geneza To filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania Zakłada ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu oraz równoczesnego eliminowania strat Motywem wiodącym w kaizen jest powiedzenie użyj sprytu, nie pieniędzy 11 Kaizen sposób działania Jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania Ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu 12 6

7 Kaizen zasady Bieżące korygowanie pomyłek Proste, natychmiastowe rozwiązania Rozpatrywanie wszystkich możliwych do wdrożenia rozwiązań Wszyscy pracownicy mają za zadanie dokonywać ciągłej analizy procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy 13 Kaizen eliminacja 3xM MUDA - marnotrawstwo MURI - nadwyrężenie MURA - nieregularność 14 7

8 Kaizen to także zbiór metod Ciągłe doskonalenie jako filozofia rozciąga się na ogół metod japońskich, m.in.: Just-In-Time Lean Manufacturing TPM Hoshin Kanri Total 5S Kanban Poka Yoke, 15 K A I Z E N Lean Management Hoshin Kanri Gemba Jishuken Genchi gembutsu Eliminacja marnotrawstwa Diagram Ishikawy Jidhoka PDCA, SDCA Policy Deployment Zarządzanie wizualne Total Quality Control (TQC) Koła jakości (QC) System sugestii Total Productive Maintenance (TPM) Kanban Justi-In-Time (JIT) Zero defektów Poka-Yoke Six Sigma Total 5S 5 Why Parasol kaizen Źródło: opracowanie własne na podstawie [Imai 2006, Imai 2007, Liker 2005] 16 8

9 Kaizen rezultaty wprowadzenia Według profesora Yoshinobu Nayatani z Osaka Electronic Communication University stosowanie Kaizen daje następujące efekty: Ludzie szybciej dostrzegają prawdziwe problemy. Większy nacisk jest kładziony na etap planowania. Inicjuje się styl myślenia zorientowany na procesy. Ludzie koncentrują się na najważniejszych zagadnieniach. Każdy uczestniczy w budowie nowego systemu. 17 Kaizen przykłady STRATA: W cyklu produkcyjnym podczas wylewania rozpuszczalnika z beczek zostaje w nich około 1 litra substancji. PRZYCZYNA: Cykl produkcyjny sprawia iż pracownicy nie mają odpowiedniej ilości czasu aby właściwie przechylać pojemniki. KAIZEN: Wprowadzenie procedury odpowiedniego dziurawienia beczek i odpowiednich stojaków umożliwiających dokładne opróżnianie pojemników. Pracownicy zyskują czas, gdyż od tej pory muszą jedynie zainstalować pojemniki na stojakach. EFEKT: W cyklu produkcyjnym udaje się osiągnąć ten sam efekt przy 2% oszczędności rozpuszczalnika. 18 9

10 Działalność, która została wdrożona w jednej z polskich filii firm japońskich dopiero po dwóch latach od uruchomieniu produkcji, to bardzo popularne w Japonii koła jakości, które mają na celu rozwój umiejętności rozwiązywania problemów. Wprowadzenie kół jakości z opóźnieniem w stosunku do uruchomienia produkcji było pierwszą okazją do przezwyciężania barier kulturowych. W Japonii działalność kół jakości jest powszechna (nie tylko w firmach produkcyjnych) i stanowi naturalną część codziennej pracy. W Polsce część pracowników wychodzi z założenia, że przychodzi na 8 godzin do pracy i nic więcej ich nie interesuje, co jest zupełnie inne niż w modelu japońskim. Działalność kół jakości w Polsce wymaga zaangażowania całej organizacji, z członkami zarządu włącznie. Ponadto osoby odpowiedzialne w firmie za organizację tej działalności, dążą (poprzez szkolenia i warsztaty) do zapewnia odpowiedniej wiedzy, umiejętności osób zaangażowanych w koła a także bezpośrednio wspierają koła w rozwiązywaniu problemów i przygotowywaniu raportów. 19 Cykl pracy koła jakości Kaizen przykłady Wdrożenie projektu Identyfikacja problemów Podjęcie decyzji o wdrożeniu projektu w życie Ustalenie hierarchii problemów Prezentacja rozwiązania Zbieranie informacji, analiza i poszukiwanie rozwiązań Wybór i projektowanie rozwiązania optymalnego 20 10

11 Kaizen przykłady STRATA: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 45 minut. PRZYCZYNA: Linia obejmuje 10 urządzeń. Jest tylko jeden pracownik o odpowiednich kwalifikacjach potrafiący właściwie skonfigurować parametry tych urządzeń. KAIZEN: Umieszczenie naklejek na maszynach dokładnie określających podstawową konfigurację parametrów. Wyspecjalizowany pracownik jedynie sprawdza poprawność ustawień. EFEKT: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 20 minut. 21 Wdrażanie w jednej z polskich filii firm japońskich tzw. Kaizenów, czyli prostych usprawnień na stanowisku pracy wymagało dostosowania się do polskich realiów kulturowych. Pracownicy od początku zachęcani byli przez przełożonych do tego typu działalności, jednakże w pierwszych latach funkcjonowania firmy realizowanie Kaizenów było dobrowolne, a liderzy grupy mieli możliwość wypracowania własnego sposobu realizowania polityki Kaizen, m.in. poprzez ustalenie indywidualnych wzorów kart, procedur obowiązujących przy ich uzupełnianiu i przekazywaniu. Dopiero po pewnym czasie funkcjonowania całego systemu, została przeprowadzona analiza jego funkcjonowania i na podstawie najlepszych praktyk został opracowany spójny standard Kaizen dla omawianego przedsiębiorstwa, który w chwili obecnej obowiązuje wszystkich. Kolejnym etapem standaryzacji procedur Kaizen będzie zobowiązanie wszystkich pracowników do poszukiwania usprawnień, co będzie się wiązało z ustaleniem ilościowych celów i norm, natomiast mając na uwadze opór, jaki powstał przy zobowiązaniu wszystkich pracowników do uczestniczenia w kołach jakości, decyzja ta jest obecnie w fazie analiz

12 Kaizen przykłady FI FO 23 Kaizen operacyjnie szukanie przyczyn, eliminacja marnotrawstwa 5 why? Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę? Odpowiedź pracownika: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu. Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu? Odpowiedź pracownika: Jest na niej olej. Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej? Odpowiedź pracownika: Maszyna przecieka. Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka? Odpowiedź pracownika: Olej spływa przez złączkę. Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź pracownika: Ponieważ osłonka złączki się zużyła 24 12

13 25 Lean management znaczenie Czyli szczupłe zarządzanie polega na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd., a jednocześnie na skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu środków i dostosowaniu przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku

14 Lean management to dążenie do uzyskania: minimalnych zapasów i kosztów produkcji; wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania; wysokiej jakości produkcji i usług bez konieczności posiadania dużej liczby pracowników w sferze kontroli; krótkich cykli realizacji produkcji; nowych klientów; zadowalających wyników ekonomicznych. stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych oraz spłaszczenia hierarchii; nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim; osiągnięcia perfekcji; 27 Lean management obszar wprowadzania zmian w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej; w strukturze majątku; sposobach organizacji i zarządzania; w dziedzinie zarządzania personelem, przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników

15 Lean management sposób wprowadzania zmian decentralizacja zarządzania; wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych; wyznaczanie najlepszego z punktu widzenia kryterium procesu; wdrażanie innowacyjności; troska o wysoką jakość produktu; podnoszenie kwalifikacji pracowników i stymulowanie ich motywacji; tworzenie odpowiedniego klimatu w firmie. 29 Lean management kluczowe czynniki determinujące powodzenie w przedsiębiorstwie elastyczność struktury organizacyjnej. ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników. wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem. podział odpowiedzialności

16 Lean management 3 filary planowanie strategiczne sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Na nim oparte będą długoterminowe zadania dla kadry menedżerskiej. struktura organizacyjna pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji. Musi być podporządkowana strategii poprzez dostosowanie rozwoju produktu, produkcji i dystrybucji oraz systemu informacyjnego. zdolność zasobów ludzkich tworzenie nowej kultury organizacji polegającej na ciągłym doskonaleniu, usprawnieniu produkcji, kształceniu kadry kierowniczej i sprawny przepływ informacji ze sprzężeniem zwrotnym włącznie. 31 Porównanie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean 1. W dziedzinie produkcji Zakłady wyspecjalizowane Zakłady o zmiennym procesie Ograniczona integracja procesu produkcyjnego Wysoka integracja procesu produkcyjnego (orientacja (orientacja na procesy cząstkowe) na wykonanie produktu) Długi czas przezbrajania maszyn Krótki czas przezbrajania Długie czasy wykonania cyklu produkcyjnego m.in. Krótkie czasy cyklu m.in. wskutek małych, nawet wskutek dużych serii produkcyjnych SMED Złożone i mało przejrzyste procesy technologiczne jednostkowych serii TPM Uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne 32 16

17 Porównanie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean 2. W dziedzinie zaopatrzenia i zbytu Współpraca z wieloma dostawcami sprowadza się Długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą głównie do egzekwowana zawartych umów bezpośrednich dostawców Dostawy materiałowe są uzależnione od dostawców i najczęściej wymagają magazynowania u producenta Zakres i termin dostawy jest dokładnie określony przez producenta, a materiały trafiają bezpośrednio na produkcję (zasada just-in-time) Odbiorcy (handlowcy i klienci) wywierają ograniczony SMED wpływ na procesy wytwarzania i innowacyjne Odbiorcy są włączani w usprawnianie procesów TPM wytwarzania oraz w procesy innowacyjne 33 Porównanie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean 3. W dziedzinie organizacji i kierowania Rozbudowana hierarchia organizacyjna, wysoka Płaska struktura organizacyjna, mała formalizacja i formalizacja i centralizacja centralizacja zarządzania Kierowanie kontrolujące Kierowanie wspomagające Nadmierny podział pracy, praca indywidualna i Łączenie pracy, praca zespołowa, uniwersalizacja wysoka specjalizacja pracowników pracowników i rotacja na stanowiskach SMED TPM Mały zakres szkolenia i doskonalenia kwalifikacji Ciągłe szkolenie i podnoszenie kwalifikacji 34 17

18 1. Określenie wartości z punktu widzenia końcowego klienta, 2. Identyfikacja wszystkich kroków w strumieniu wartości, 3. Ustawienie wszystkich kroków strumienia wartości zgodnie z zasadą systemu ssącego (systemu produkcji ssącej), 4. Umożliwienie klientom wyciągania wartości od poprzedzającego ich procesu w górze strumienia wartości, 5. Powtarzanie procesu aż do osiągnięcia perfekcji i całkowitego wyeliminowania marnotrawstwa SMED TPM 36 18

19 Total 5S Przegląd narzędzi lean managementu warto rozpocząć od zasady 5S, ponieważ bardzo często przedsiębiorstwa właśnie od tego zaczynają odchudzanie. Zastosowanie zasad 5S przynosi szybkie rezultaty, co w konsekwencji pomaga kierownictwu w uświadomieniu pracownikom słuszności i zasadności wdrażania kolejnych narzędzi. Takie podejście zgodne jest też z zasadą kaizen, aby dochodzić do pożądanego stanu rzeczy małymi krokami, aby zmiana była ewolucyjna, a nie rewolucyjna 37 Total 5S Dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie to sformułowaniem, które oddaje istotę metody Total 5S. Jej początki sięgają roku 1973, kiedy to po gwałtownej fali podwyżek cen ropy naftowej, japoński właściciel supermarketów na rynku amerykańskim, w celu oszczędności i systematyzacji pracy, wprowadził szereg zasad. Następnie zasady te w 1988 roku zostały zweryfikowane i zastosowane przez Toyotę. Od tej pory popularność Total 5S stale rosła i dzisiaj jest to jedna z najczęściej stosowanych japońskich metod zarządzania na całym świecie. 5S to jeden z systemów zarządzania firmą umożliwiający podwyższenie jakości, produktywności, bezpieczeństwa jak również utrzymanie ruchu poprzez wprowadzenia zasad wszechstronnej organizacji segregacji oraz dyscypliny w firmie, a jednocześnie jest to jeden z najprostszych do wprowadzenia systemów, stąd jego popularność

20 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) systematyczność ( 整 頓, Seiton ) sprzątanie ( 淸 掃, Seiso) standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) samodyscyplina ( 身 美, Shitsuke) 39 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) systematyczność ( 整 頓, Seiton ) sprzątanie ( 淸 掃, Seiso) standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) samodyscyplina ( 身 美, Shitsuke) wdrożenie utrzymanie 40 20

21 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) Sortowanie rozpoczyna się oceną zaistniałej sytuacji (Visual Management), w czym pomaga system wizualnych znaków oraz stosować regułę 3 x RIGHT, tj. 1. Right Quantity (właściwa ilość), 2. Right Container (właściwy pojemnik), 3. Right Place (właściwe miejsce). 41 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) Proces sortowania przebiega 3 etapowo: 1. przydatne przedmioty powinny znaleźć się w jednym miejscu 2. segregacja i wyodrębnienie elementów zbędnych 3. potrzebne przedmioty są oddzielane od zbędnych. Rzeczy zbędne są niszczone bądź wykorzystywane w innym, specjalnym celu

22 Total 5S Karta selekcji na stanowisku Nazwa stanowiska Operator Przedmioty potrzebne często używane używane sporadycznie praktycznie nieużywane Przedmioty niepotrzebne likwidacja przeniesienie magazynowanie Kartę przygotował data Podpis Kartę zatwierdził data Podpis 43 Total 5S systematyczność ( 整 頓, Seiton ) Aby zachować systematyczność należy kierować się kilkoma zasadami: Niezbędne materiały powinny znajdować się najbliżej pracownika Składowanie powinno odbywać się zgodnie z regułą first in first out Materiały muszą być oznakowane i znajdować się w przypisanych miejscach Najczęściej używane materiały znajdują się najbliżej Nic nie ma prawa znajdować się na ziemi Segregacja odbywa się na podstawie częstotliwości używania przedmiotu 44 22

23 Total 5S sprzątanie ( 淸 掃, Seiso) Sprzątać należy regularnie Antycypacja zabrudzeń Dotyczy produkcji i biura Zgodny ze schematem 45 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Najbardziej skomplikowany etap z formalnego punktu widzenia Kładzie nacisk na utrzymywanie stanowiska pracy w należytym porządku ale także na edukację oraz odpowiednie nastawienie pracowników W praktyce przekłada się na wyrzucanie niepotrzebnych materiałów w systemie dziennym, natychmiastowym odkładaniu na miejsce przedmiotów, które zostały rozsypane, a także na bieżącym usuwaniu wszelkich zabrudzeń i stałej kontroli stosowania wcześniejszych S, czyli sortowania, systematyczności i sprzątania

24 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Standaryzacja w praktyce wyraża się m.in. poprzez: rozróżnienie kolorami, odpowiednio zestandaryzowane naklejki, odpowiednią organizację przewodów, listy kontrolne, wizualne znaki kontrolne. 47 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Miejsce min Przełożony max Pracownik Materiał Instrukcja Naklejka oznaczająca dobry produkt 48 24

25 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Miejsce min Przełożony max Pracownik Materiał Instrukcja Naklejka oznaczająca produkt wadliwy 49 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Miejsce Przedmiot Naklejka opisująca produkt niebędący bezpośrednio związany z procesem produkcyjnym 50 25

26 Total 5S 51 Total 5S samodyscyplina ( 身 美, Shitsuke) Polega na stworzeniu takich warunków, aby wszyscy pracownicy przestrzegali pierwszych czterech S spontanicznie i traktowali je jako podstawowe nawyki Kluczem do sukcesu jest więc ciągła i skuteczna komunikacja oraz pokazanie pracownikom wszelkich korzyści, jakie niesie ze sobą stosowanie koncepcji 5S Powinno się edukować pracowników poprzez treningi i szkolenia zaznaczając przy tym, że cele są celami wspólnymi dla całej organizacji 52 26

27 Total 5S Powodzenie wdrożenia 5S w przedsiębiorstwie jest uwarunkowane stosowaniem kilku najważniejszych zasad, tj. 1. Konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa 2. Należy jasno zdefiniować wymagania związane z 5S 3. Konieczna jest konsekwencja we wdrażaniu zasad 4. Wszystkie elementy powinny zostać zwizualizowane 53 Total 5S Case Solaris Bus & Coach S.A. Zasada zaangażowania naczelnego kierownictwa była spełniana poprzez częste spotkania z menadżerami, w tym z członkami zarządu, a wszelkie wymagania dot. 5S były omawiane, a następnie spisane w tzw. podręcznikach 5S. Najlepsze zespoły są nagradzane pucharem, natomiast najgorsze (działające poniżej standardów) maliną. W celu złagodzenia oporu wobec zmian i wdrożenia praktyk 5S w sposób najbardziej efektywny, proces został podzielony na dwa etapy w pierwszym wdrożono zasady 1-3, a w drugim dopiero

28 Total 5S Case Solaris Bus & Coach S.A. Po okresie pełnej standaryzacji i osiągnięcia samodyscypliny planowane jest także wdrożenie tzw. szóstego S, tj. bezpieczeństwa, co też pokazuje, iż japońskie praktyki znajdują pewne rozwinięcie w przedsiębiorstwach polskich, które sprawią, iż nie trzeba będzie równolegle stosować zasad BHP i 5S, ponieważ docelowo mają one stać się jednym, zintegrowanym systemem organizacji pracy na produkcji 6S

29

30

31

32 63 Kanban Bardzo często pojęcie kanban kojarzone jest z japońską metodą zarządzania związaną z organizacją produkcji. Kanban jest jedynie bardzo przydatnym narzędziem do realizacji założeń systemu Just-In- Time, co w szerszym ujęciu składa się na realizowanie koncepcji szczupłej produkcji oraz szczupłego zarządzania (lean management). Kanban w dosłownym tłumaczeniu to widoczny zapis na kartce (od japońskiego Kan widoczny i Ban kartka papieru). W praktyce karty kanban stosowane są od wielu lat, a po raz pierwszy użyto ich w japońskich oddziałach Toyoty. Karty te służyły początkowo jako karty opisujące zawartość pojemników z półproduktami i produktami, a zarazem jako zlecenia produkcji w chwili, gdy dany pojemnik został opróżniony

33 Kanban Karta przedstawiona na rysunku jest już bardzo zaawansowaną kartą, ponieważ zawiera m.in. kod kreskowy, który pozwala na śledzenie i zapisywanie poszczególnych informacji o każdej z partii, co w przypadku wytwarzania wyrobów objętych rygorystycznymi wymogami dotyczącymi jakości i kontroli produkcji (np. leki) jest niezbędne. Karty wyposażone w kody kreskowe lub inne informacje pozwalające identyfikować poszczególne partie są częścią współczesnych systemów kanban opartych na informatyce. Nr karty Nr części Środek transportu Liczność partii Uwagi z procesu produkcji Wydział PRODUKCJI KARTA KANBAN Nazwa części Miejsce dostawy Kod kreskowy Liczność materiału przypadająca na kartę 65 Kanban Istnieją dwa sposoby realizacji założeń systemu kanban z kartami wielokrotnego użytku oraz z kartami jednorazowymi. W pierwszym przypadku karta kanban znajduje się na pojemniku z wyrobami i opisuje to, co się w nich znajduje. Pracownik, który wykorzysta ostatnią sztukę danego wyrobu odkleja kartę od pojemnika i wiesza na tablicy kart, skąd ściąga ją inny pracownik odpowiedzialny za wytwarzanie danego produktu jest to dla niego sygnał do rozpoczęcia produkcji. Współcześnie istnieje potrzeba kontroli poszczególnych partii, a także kierownictwo chce mieć ogólny pogląd na przebieg procesów produkcyjnych, w związku z czym karty kanban zawierają dane unikalne dla danej partii. Stosowanie kart wielokrotnego użytku stało się niemożliwe i zastąpiono je kartami jednorazowymi składającymi się z trzech części

34 Kanban Proces obiegu współczesnych kart wygląda następująco: 1. Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane na temat prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty kanban po czym przekazuje ją do działu produkcji. 2. Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania oraz wypełnia kolejną część karty. 67 Kanban 3. Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii, wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział, z którego pochodziły zamówienia. 4. W momencie, gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty kanban i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany. 5. W momencie, gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty kanban

35 Kanban Karty kanban krążą więc między poszczególnym stanowiskami produkcyjnymi oraz magazynami wyrobów stanowiąc opis pojemników oraz zlecenia produkcyjne. Nawet w nowoczesnym, skomputeryzowanym ujęciu widać wyraźny obieg kart, w związku z czym można powiedzieć, że kanban jest systemem samosterującym

36 W Japonii w czasie kwitnięcia wiśni bardzo popularne są wizyty w parkach. Można odpocząć, wpatrując się w różowo-białe kwiaty na drzewach. Przy wejściu do parku, od obsługi otrzymuje się przepustkę. Jest ona wydawana nawet najmniejszym dzieciom i należy zwrócić ją przy wyjściu. To bardzo prosty przykład stosowania kanban system sam nie wpuści więcej osób do parku, niż wynosi jego pojemność, trawniki nie będą zadeptane, nie będzie tłoku, a obsługa przed zamknięciem wie, że nikt w środku nie został. 71 Lp. Grupa metodyk 1. Metodyki zarządcze 2. Metodyki wytwórcze Prince 2 PMBoK RUP MSF Przykłady metodyk z grupy Ważne cechy metodyk Najbardziej rozbudowane metodyki, obejmujące wiele aspektów formalnych. Stosowane przy konieczności precyzyjnej regulacji i kontroli współpracy pomiędzy członkami zespołu, a zamawiającym. Stosowane w przypadku zarządzania dużymi i średnimi projektami. Koncentracja na procesie decyzyjnym. Koncentracja na procesie produkcyjnym. Definiują techniczne sposoby tworzenia produktów. Poszczególne metodyki wywodzą się z modelu kaskadowego, spiralnego i/lub iteracyjnego 3. Metodyki adaptacyjne extreme Programming Scrum Mniejszy stopień formalizacji niż w metodykach zarządczych. Nastawienie na motywację zespołu. Koordynacyjny tryb zarządzania projektem. Nacisk kładziony na produkt, a nie na dokumentację. Możliwe korygowanie założeń projektu w trakcie jego trwania. Duża elastyczność we wszystkich obszarach. 4. Metodyki organizacyjne CMMI Six Sigma ITIL COBIT Priorytetem jest jakość. Celem jest skatalogowanie i monitorowanie działań realizowanych przez zespoły IT. Jest to grupa metodyk, która działa równolegle z innymi grupami w celu osiągnięcia ładu organizacyjnego oraz poszukiwania usprawnień procesów

37 Prince 2 TenStep PMI Scrum extreme Programming Panic Driven Development Kanban pierwszy wirtualny system kanban w inżynierii oprogramowania Microsoft 2007 Konferencja Agile 2007 Waszyngton pierwsza pełna prezentacja kanban zaadaptowanego do inżynierii oprogramowania David J. Anderson Systemy kanban należą do systemów ssących (pull) Motywacją do wdrażania systemów pull jest potrzeba osiągnięcia systematyczności w inżynierii oprogramowania, jak również zainicjowanie zmian procesów, które spotkają się z jak najmniejszym oporem. Kanban wywodzi się z Toyota Production System i przyświeca mu postulat ciągłego doskonalenia (kaizen) 74 37

38 Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki: 30% wzrost produkcji, 60% redukcja wszelkich zapasów, 90% redukcja braków, 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej, 15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego. 75 W metodyce kanban wyróżnia się następujące elementy Zespół kanban (brak iteracji jest to model zespołu) Cel procesu (kiedy zadanie jest ukończone?) Oczekiwany rezultat procesu Rejestr zadań (czynności) Backlog Karteczki (User stories) Limity (The board will tell you) Maksymalna pojemność subprocesu (w odniesieniu do czynności) 76 38

39 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa

40 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa

41 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa Błąd w przygotowani u zadań

42 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa P 83 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 4 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa 2 B 8 B 7 A 12 A 11 B 3 A 5 A 2 A 8 A 7 A 9 B 9 A 13 B 5 B 4 A 3 B 2 B 1 A 1 B 6 A 4 A 10 A 6 A p

43 Kanban może być użyty zawsze, kiedy trzeba ograniczyć ilość czynności realizowanych wewnątrz systemu Karty kanban regulują ilość zadań w trakcie realizacji (WIP z ang.: Work-In-Progress) Nowe zadanie jest realizowane dopiero, gdy zwolni się miejsce w procesie W inżynierii oprogramowania przeważnie stosuje się wirtualne tablice kanban Tradycyjne ściany z kartami zadań zgodne z manifestem Agile nie są tablicami kanban Kanban wytwarza przyjazną atmosferę w zespole, sprzyjającą dyskusji nad problemami Kanban inicjuje ciągłe doskonalenie procesu (przydatne w kolejnych projektach) Redukcja WIP podnosi jakość System pull nie pozwala na powstanie wąskich gardeł 85 5 właściwości kanban w inżynierii oprogramowania 1. Wizualizacja pracy 2. Ograniczenie pracy-w-toku (WIP) 3. Pomiar i zarządzanie przepływem 4. Stworzenie wyraźnej polityki procesu 5. Użycie modeli do rozpoznania możliwości doskonalenia 86 43

44 Kanban a Scrum 1. Kanban jest bardziej elastyczny 2. Kanban nie dzieli całego zadania na Sprinty 3. Można realizować cały projekt, lub pojedyncze MMF-y (Minimal Marketable Feature) 4. Kanban nie ma sztywnych ram czasowych 5. Można zrealizować czynność szybko i przyjąć kolejną 6. W kanban można realizować wiele projektów jednocześnie 7. W kanban można przeprowadzić priorytetowe zadanie 8. Potrzebna większa dyscyplina zespołu, ale 9. Nie obciąża psychicznie zespołu tak, jak Scrum 10. Kluczowy etap planowania nie tylko czynności, ale i pojemność subprocesów

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing 5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Just In Time (JIT). KANBAN

Just In Time (JIT). KANBAN JIT. KANBAN Just In Time (JIT). KANBAN Integralnym elementem systemów JIT jest metoda zarządzania produkcją Kanban, oparta na przepływie dokumentów w postaci kart dołączanych do wózków, którymi dostarczane

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji Lean management Informacje o usłudze Numer usługi 2016/04/01/7405/7333 Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł Cena netto za godzinę 31,25 zł Cena brutto za godzinę 31,25 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka

Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Lean Management nowa alternatywa w ochronie zdrowia? Z- ca Komendanta CSK MON WIM lek. Grażyna Lewicka Fot. Teresa Buczkowska - Murawska Dlaczego nowe podejście jest konieczne? Wzrastające koszty opieki

Bardziej szczegółowo

CIĄGŁE DOSKONALENIE. "byliśmy tam - jesteśmy tu..." KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami

CIĄGŁE DOSKONALENIE. byliśmy tam - jesteśmy tu... KATALOG WARSZTATÓW. BestPractice. - Projekty doskonalące. - Konsultacje z ekspertami KATALOG WARSZTATÓW CIĄGŁE DOSKONALENIE BestPractice - Projekty doskonalące - Konsultacje z ekspertami - Metody i narzędzia w kompleksowym utrzymaniu maszyn - Poprawa produktywności - Eliminacja marnotrawstwa

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

USPRAWNIANIE, DORADZTWO, KONSULTING

USPRAWNIANIE, DORADZTWO, KONSULTING USPRAWNIANIE, DORADZTWO, KONSULTING LEAN MANAGEMENT All we are doing is looking at a time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing

Bardziej szczegółowo

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie Dr Józef Bielecki Pytania, które nas nurtują Co decyduje o konkurencyjności firmy? Jakie mamy zagroŝenia dla małych i średnich firm? Jak poprawić efektywność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji Terminy szkolenia 16-17 listopad 2015r., Katowice - Novotel Centrum 19-20 maj 2016r., Sopot - Hotel Haffner**** Opis Dotrzymać terminów

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI

WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI J A K O Ś Ć I E F E K T Y W N O Ś Ć P R A C Y Z E S P O Ł O W E J WIZUALNE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI Konferencja: Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw Warszawa, 25.09.2013 KIM JESTEŚMY Jedną

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW Moduł Pierwszy przeznaczony jest dla osób pragnących zapoznad się z tematyką Lean Manufacturing od strony optymalizacji procesów produkcyjnych.

Bardziej szczegółowo

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym rzemysław Popiołkiewicz Tarnowo Podgórne, marzec 2014 Zmiany sposobu działania firm w zakresie służb utrzymania ruchu (SUR). Istotne

Bardziej szczegółowo

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów.

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów. 1. Jest Charakterystyka narzędziem Lean Manufacturing do programu. koordynacji to i nadzoru produkcja dla pełnomocnika zamówionych SZJ. wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych

Bardziej szczegółowo

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach

Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Terminy szkolenia Koncepcja szczupłego zarządzania w magazynach Cele szkolenia Szkolenie dotyczy wzbogacenia praktycznej wiedzy w obszarze zarządzania magazynami oraz zapoznania uczestników z metodami

Bardziej szczegółowo

Symulacja LEAN OFFICE

Symulacja LEAN OFFICE Symulacja LEAN OFFICE Opis Program ma za zadanie przedstawienie szczupłego podejścia do procesów biurowych i administracyjnych. Celem staję się eliminowanie czynności, które są niepotrzebne np. nadprodukcja

Bardziej szczegółowo

1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania... 11

1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania... 11 Spis treści Wstęp... 7 1. Charakterystyka wybranych japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania... 11 1.1. Podejścia do doskonalenia systemów zarządzania organizacjami... 11 1.2. Koncepcja zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE ZAWARTOŚĆ ZAWARTOŚĆ...1 INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE...1 DLACZEGO KAIZEN?...2 JAK ELIMINOWAĆ MARNOTRAWSTWO I OBNIŻAĆ KOSZTY W SYTUACJI KRYZYSU NA RYNKU?...3 UCZESTNICY...5 WARTOŚĆ WARSZTATÓW I

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

Lekkie metodyki. tworzenia oprogramowania

Lekkie metodyki. tworzenia oprogramowania Lekkie metodyki tworzenia oprogramowania Programowanie zwinne ( Agile software development) grupa metodyk wytwarzania oprogramowania opartego o programowanie iteracyjne (model przyrostowy). Wymagania oraz

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok

System Produkcyjny Toyoty. Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok System Produkcyjny Toyoty Tomasz Ostrowski 14600 - Grafika II Rok 1 System Produkcyjny Toyoty, zwany potocznie TPS (od Toyota Production System), to metoda produkcyjna wprowadzona w fabrykach koncernu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Wsparcie koncepcji Lean Manufacturing w przemyśle przez systemy IT/ERP

Wsparcie koncepcji Lean Manufacturing w przemyśle przez systemy IT/ERP Wsparcie koncepcji Lean Manufacturing w przemyśle przez systemy IT/ERP Konrad Opala 27 kwiecień 2010 Zasady Lean Manufacturing Dokładnie ustalić wartość dla każdego produktu Zidentyfikować strumień wartości

Bardziej szczegółowo

INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM

INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM Dr Józef Bielecki Six Sigma Master Black Belt Maj 2010 System Zarządzania Jakością Six Sigma Geneza Six Sigma SixSigma jest to jedna z najnowszych

Bardziej szczegółowo

TEMAT: Pojęcie logistyki ,,Logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez logistyki jest niczym

TEMAT: Pojęcie logistyki ,,Logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez logistyki jest niczym TEMAT: Pojęcie logistyki,,logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez logistyki jest niczym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej SZYMONIK http://www.gen-prof.pl/ Łódź 2015 1. Geneza i pojęcie logistyki Geneza

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna

Lean Manufacturing Fabryka robotów - gra symulacyjna Lean Manufacturing "Fabryka robotów" - gra symulacyjna Opis Szkolenie realizowane w ramach: Lean Manufacturing to filozofia szczupłego wytwarzania. To szereg etapów, czynności i narzędzi, które w drodze

Bardziej szczegółowo

Akademia KAIZEN OGÓLNIE

Akademia KAIZEN OGÓLNIE Akademia KAIZEN OGÓLNIE Cel studiów: Celem studiów podyplomowych Akademia KAIZEN jest przekazanie i poszerzenie wiedzy i podstawowych umiejętności wśród szerokiego kręgu osób, w tym średniej i wyŝszej

Bardziej szczegółowo

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń 2 1 3 Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń Rozwiązania niestandardowe Dostosowanie do potrzeb wynikających z celów strategicznych, wizji lub oczekiwań klienta. Indywidualne dostosowanie elementów

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman

Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym. Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Optymalizacja produkcji oraz lean w przemyśle wydobywczym Dr inż. Maria Rosienkiewicz Mgr inż. Joanna Helman Agenda 1. Oferta dla przemysłu 2. Oferta w ramach Lean Mining 3. Potencjalne korzyści 4. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Best Practice w optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw

Best Practice w optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw Redukcja czy unikanie kosztów? Najlepsze praktyki i metody Best Practice w optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw Paweł Staworzyński Paweł Staworzyński Doradztwo Przemysłowo-Gospodarcze 1

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Przed. LEAN dodawanie wartości poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa(czynności nie dodających wartości). Marnotrawstwo (non value add)

Przed. LEAN dodawanie wartości poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa(czynności nie dodających wartości). Marnotrawstwo (non value add) LEAN dodawanie wartości poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstwa(czynności nie dodających wartości). Przed Po Marnotrawstwo (non value add) Czas Pracy (Wartość dodana) Podstawą w metodologii LEAN

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją V

Zarządzanie Produkcją V Zarządzanie Produkcją V Dr Janusz Sasak ZP Doświadczenia Japońskie Maksymalizacja tempa przepływu materiałów Stabilizacja tempa przepływu materiałów - unifikacja konstrukcji - normalizacja konstrukcji

Bardziej szczegółowo

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej KAIZEN Institute Legnica, październik 2013 Copyright 1985-2013 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved. KAIZEN and GEMBAKAIZEN are registered

Bardziej szczegółowo

Część I ZARZĄDZANIE PROCESAMI LOGISTYCZNYMI

Część I ZARZĄDZANIE PROCESAMI LOGISTYCZNYMI 5 SPIS TREŚCI WSTĘP... 11 Część I ZARZĄDZANIE PROCESAMI LOGISTYCZNYMI Rozdział 1... 15 ZARZĄDZANIE I JEGO PARADYGMATY 1.1. Paradygmat w nauce 1.2. Pojęcie zarządzania 1.3. Kierowanie a zarządzanie 1.4.

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum

Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum MetaPack IT Academy Uniwersytet Zielonogórski Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum Paweł Przybyła Professional Scrum Master (www.scrum.org) Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum Agenda:

Bardziej szczegółowo

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki

2011 Innowacje organizacyjne w usługach. Aleksander Buczacki 2011 Innowacje organizacyjne w usługach Aleksander Buczacki Wprowadzenie W jakich sektorach jest możliwe wprowadzenie innowacji organizacyjnych? Usługi IT; Administracja; Gastronomia; Turystyka; Służba

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Rozdział 1 EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM... 15 1.1. Zasady naukowej organizacji szkoła klasycznej teorii organizacji... 15 1.1.1. Szkoła naukowej organizacji

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny

Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1. Podstawy zarządzania jakością, w tym definicje: Jakość stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania Proces - często przedstawia się jako łańcuch/ciąg zdarzeń

Bardziej szczegółowo

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski

Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

Pracownia Inżynierii Procesowej Proszę o wyciszenie. Państwa telefonów komórkowych

Pracownia Inżynierii Procesowej Proszę o wyciszenie. Państwa telefonów komórkowych Pracownia Inżynierii Procesowej Proszę o wyciszenie Państwa telefonów komórkowych Pracownia Inżynierii Procesowej dr Grzegorz Wróbel Katedra Inżynierii Procesowej Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa

Zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa Zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa Cz. 4 Zarządzanie zapasami Składniki zapasów Konieczność utrzymywania zapasów Koszty zapasów 1. Koszty utrzymania zapasów - kapitałowe, - magazynowania,

Bardziej szczegółowo

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością. ISO 9004 ERP Kaizen Six Sigma Profit Lean Plan prezentacji 1. Główne założenia normy ISO 9004. 2. Zakres funkcjonalny systemu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Jak być agile w projekcie utrzymaniowym? JOANNA SIEMIŃSKA

Jak być agile w projekcie utrzymaniowym? JOANNA SIEMIŃSKA Jak być agile w projekcie utrzymaniowym? JOANNA SIEMIŃSKA Joanna Siemińska o mnie Absolwentka Politechniki Warszawskiej Orange Outbox Europejska Organizacja Badań Jądrowych w Genewie (CERN) TouK Certyfikat

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo

Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Administracja jako organizacja zarządzana procesowo Jak procesy mogą zaszkodzić administracji oraz obywatelom? Michał Bukowski główny specjalista CPI MSWiA CC BY-NC 2.0 VanTheMan8 Agenda 1. Znaczenie projektu

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Cena netto 4 000,00 zł Cena brutto 4 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji

Cena netto 4 000,00 zł Cena brutto 4 000,00 zł. 2016-10-01 Termin zakończenia usługi. 2016-04-01 Termin zakończenia rekrutacji Lean w usługach Informacje o usłudze Numer usługi 2016/04/01/7405/7334 Cena netto 4 000,00 zł Cena brutto 4 000,00 zł Cena netto za godzinę 26,32 zł Cena brutto za godzinę 26,32 Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Zespół autorów: Jacek Selejdak, Dorota Klimecka-Tatar, Krzysztof Knop pod redakcją Marty Budzynowskiej. Metoda 5S

Zespół autorów: Jacek Selejdak, Dorota Klimecka-Tatar, Krzysztof Knop pod redakcją Marty Budzynowskiej. Metoda 5S Zespół autorów: Jacek Selejdak, Dorota Klimecka-Tatar, Krzysztof Knop pod redakcją Marty Budzynowskiej Pozostałe publikacje z serii Zarządzanie jakością: Metoda 5S ISO serwis wszystko o normach ISO serwis

Bardziej szczegółowo

Standardy 5S jako podstawa bezpiecznego miejsca pracy

Standardy 5S jako podstawa bezpiecznego miejsca pracy 1 S t r o n a Standardy 5S jako podstawa bezpiecznego miejsca pracy 1. Charakterystyka standardów 5S 2. Co znaczy bezpieczne i ergonomiczne stanowisko pracy? 3. Jak standardy 5S uwzględniają bezpieczeństwo

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

-1 osoba z MŚP reprezentant firmy produkcyjnej z województwa warmińsko mazurskiego

-1 osoba z MŚP reprezentant firmy produkcyjnej z województwa warmińsko mazurskiego Ośrodek Enterprise Europe Network działający przy Warmińsko Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie zaprasza Państwa na szkolenie pt. Lean Management wsparcie innowacyjności procesowej

Bardziej szczegółowo

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o.

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Kamil Sałata Kimball Electronics Poland Inżynier Jakości Plan Cel wykładu Co to jest

Bardziej szczegółowo

Waterfall model. (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk

Waterfall model. (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk Waterfall model (iteracyjny model kaskadowy) Marcin Wilk Iteracyjny model kaskadowy jeden z kilku rodzajów procesów tworzenia oprogramowania zdefiniowany w inżynierii oprogramowania. Jego nazwa wprowadzona

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Witamy w SONIMA. Twój partner dla kompleksowych rozwiązań biznesowych

Witamy w SONIMA. Twój partner dla kompleksowych rozwiązań biznesowych Witamy w SONIMA Twój partner dla kompleksowych rozwiązań biznesowych 1 Kompleksowe rozwiązania Magazynowanie Manufacturing Assembly Logistyka Industrial Usługa Cleaning Jakości Kompletowanie Przepakowywanie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo