Japonia Różnice kulturowe 3. Kaizen 4. Lean management 5. 5S 6. KanbanIT

Transkrypt

1 1 1. Japonia Różnice kulturowe 3. Kaizen 4. Lean management 5. 5S 6. KanbanIT 2 1

2 Japonia ( 日 本, Nihon lub Nippon) Kraj Wschodzącego Słońca Oficjalnie: Państwo Japonia ( 日 本 国, Nihon-koku lub Nippon-koku) Początki państwa japońskiego VII w. p.n.e. Wielkie zmiany gospodarcze po przegranej wojnie w 1945 roku Mentalność ukształtowana przez: Konfucjusza, Bushido (zbiór zasad moralnych), buddyzm zen, 3 Cechy charakterystyczne Japończyków: Stoicyzm Opanowanie Powściągliwość Konformizm Giri (moralne zobowiązanie) Postfeudalizm Kolektywizm 4 2

3 Ze względu na historię, wiele osób nadal stosuje się do klasycznych kanonów zachowania. Japonia idzie ku cywilizacji, w mieszkaniach powstają łazienki, kobiety zaczynają studiować, emerytom pozwala się żyć. Społeczeństwo obrazkowe Osoby starsze w aglomeracjach funkcjonują tylko w nocy W Tokio w dzień nie wolno chodzić matkom z dziećmi w wózkach, ani niepełnosprawnym 5 Młodzież pragnie zerwać z klasycznym kanonem. Część wyjeżdża na studia do Europy i USA nie wraca Bunt okazywany jest różnie: Hikikomori - ludzie z szafy Nampa: 6 3

4 Wskaźnik unikania niepewności Dystans władzy (PDI) Indywidualzim (IDV) Męskość (MAS) Unikanie niepewności (UAI) Orientacja długoterminowa (LTO) Polska Japonia Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede G, Hofstede G.J. 2007] 7 słabe Targowisko (kraje anglosaskie, nordyckie) Rodzina (kraje azjatyckie) Maszyna (kraje germańskie) Japonia Piramida (kraje romańskie) silne mały Polska duży Wskaźnik dystansu władzy Wartości Kulturowe modele organizacji wg Hofstede z uwzględnieniem pozycji Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hofstede 2000 (cytat za: Glinka, Jelonek 2010), Hofstede 2011] 8 4

5 Polska Japonia Wartości wskaźników wymiarów kultury narodowej dla Polski i Japonii Źródło: opracowanie własne na podstawie [Trompenaars, Hampden-Turner 2002] 9 Kaizen różne znaczenia Filozofia życia ukształtowana przez wielowiekową tradycję kultury japońskiej Formalna koncepcja zarządzania zakładająca ciągłe doskonalenie Zbiór metod, metodyk, narzędzi i procedur składających się tzw. Parasol kaizen 10 5

6 Kaizen geneza To filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania Zakłada ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu oraz równoczesnego eliminowania strat Motywem wiodącym w kaizen jest powiedzenie użyj sprytu, nie pieniędzy 11 Kaizen sposób działania Jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania Ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu 12 6

7 Kaizen zasady Bieżące korygowanie pomyłek Proste, natychmiastowe rozwiązania Rozpatrywanie wszystkich możliwych do wdrożenia rozwiązań Wszyscy pracownicy mają za zadanie dokonywać ciągłej analizy procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy 13 Kaizen eliminacja 3xM MUDA - marnotrawstwo MURI - nadwyrężenie MURA - nieregularność 14 7

8 Kaizen to także zbiór metod Ciągłe doskonalenie jako filozofia rozciąga się na ogół metod japońskich, m.in.: Just-In-Time Lean Manufacturing TPM Hoshin Kanri Total 5S Kanban Poka Yoke, 15 K A I Z E N Lean Management Hoshin Kanri Gemba Jishuken Genchi gembutsu Eliminacja marnotrawstwa Diagram Ishikawy Jidhoka PDCA, SDCA Policy Deployment Zarządzanie wizualne Total Quality Control (TQC) Koła jakości (QC) System sugestii Total Productive Maintenance (TPM) Kanban Justi-In-Time (JIT) Zero defektów Poka-Yoke Six Sigma Total 5S 5 Why Parasol kaizen Źródło: opracowanie własne na podstawie [Imai 2006, Imai 2007, Liker 2005] 16 8

9 Kaizen rezultaty wprowadzenia Według profesora Yoshinobu Nayatani z Osaka Electronic Communication University stosowanie Kaizen daje następujące efekty: Ludzie szybciej dostrzegają prawdziwe problemy. Większy nacisk jest kładziony na etap planowania. Inicjuje się styl myślenia zorientowany na procesy. Ludzie koncentrują się na najważniejszych zagadnieniach. Każdy uczestniczy w budowie nowego systemu. 17 Kaizen przykłady STRATA: W cyklu produkcyjnym podczas wylewania rozpuszczalnika z beczek zostaje w nich około 1 litra substancji. PRZYCZYNA: Cykl produkcyjny sprawia iż pracownicy nie mają odpowiedniej ilości czasu aby właściwie przechylać pojemniki. KAIZEN: Wprowadzenie procedury odpowiedniego dziurawienia beczek i odpowiednich stojaków umożliwiających dokładne opróżnianie pojemników. Pracownicy zyskują czas, gdyż od tej pory muszą jedynie zainstalować pojemniki na stojakach. EFEKT: W cyklu produkcyjnym udaje się osiągnąć ten sam efekt przy 2% oszczędności rozpuszczalnika. 18 9

10 Działalność, która została wdrożona w jednej z polskich filii firm japońskich dopiero po dwóch latach od uruchomieniu produkcji, to bardzo popularne w Japonii koła jakości, które mają na celu rozwój umiejętności rozwiązywania problemów. Wprowadzenie kół jakości z opóźnieniem w stosunku do uruchomienia produkcji było pierwszą okazją do przezwyciężania barier kulturowych. W Japonii działalność kół jakości jest powszechna (nie tylko w firmach produkcyjnych) i stanowi naturalną część codziennej pracy. W Polsce część pracowników wychodzi z założenia, że przychodzi na 8 godzin do pracy i nic więcej ich nie interesuje, co jest zupełnie inne niż w modelu japońskim. Działalność kół jakości w Polsce wymaga zaangażowania całej organizacji, z członkami zarządu włącznie. Ponadto osoby odpowiedzialne w firmie za organizację tej działalności, dążą (poprzez szkolenia i warsztaty) do zapewnia odpowiedniej wiedzy, umiejętności osób zaangażowanych w koła a także bezpośrednio wspierają koła w rozwiązywaniu problemów i przygotowywaniu raportów. 19 Cykl pracy koła jakości Kaizen przykłady Wdrożenie projektu Identyfikacja problemów Podjęcie decyzji o wdrożeniu projektu w życie Ustalenie hierarchii problemów Prezentacja rozwiązania Zbieranie informacji, analiza i poszukiwanie rozwiązań Wybór i projektowanie rozwiązania optymalnego 20 10

11 Kaizen przykłady STRATA: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 45 minut. PRZYCZYNA: Linia obejmuje 10 urządzeń. Jest tylko jeden pracownik o odpowiednich kwalifikacjach potrafiący właściwie skonfigurować parametry tych urządzeń. KAIZEN: Umieszczenie naklejek na maszynach dokładnie określających podstawową konfigurację parametrów. Wyspecjalizowany pracownik jedynie sprawdza poprawność ustawień. EFEKT: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 20 minut. 21 Wdrażanie w jednej z polskich filii firm japońskich tzw. Kaizenów, czyli prostych usprawnień na stanowisku pracy wymagało dostosowania się do polskich realiów kulturowych. Pracownicy od początku zachęcani byli przez przełożonych do tego typu działalności, jednakże w pierwszych latach funkcjonowania firmy realizowanie Kaizenów było dobrowolne, a liderzy grupy mieli możliwość wypracowania własnego sposobu realizowania polityki Kaizen, m.in. poprzez ustalenie indywidualnych wzorów kart, procedur obowiązujących przy ich uzupełnianiu i przekazywaniu. Dopiero po pewnym czasie funkcjonowania całego systemu, została przeprowadzona analiza jego funkcjonowania i na podstawie najlepszych praktyk został opracowany spójny standard Kaizen dla omawianego przedsiębiorstwa, który w chwili obecnej obowiązuje wszystkich. Kolejnym etapem standaryzacji procedur Kaizen będzie zobowiązanie wszystkich pracowników do poszukiwania usprawnień, co będzie się wiązało z ustaleniem ilościowych celów i norm, natomiast mając na uwadze opór, jaki powstał przy zobowiązaniu wszystkich pracowników do uczestniczenia w kołach jakości, decyzja ta jest obecnie w fazie analiz

12 Kaizen przykłady FI FO 23 Kaizen operacyjnie szukanie przyczyn, eliminacja marnotrawstwa 5 why? Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę? Odpowiedź pracownika: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu. Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu? Odpowiedź pracownika: Jest na niej olej. Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej? Odpowiedź pracownika: Maszyna przecieka. Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka? Odpowiedź pracownika: Olej spływa przez złączkę. Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź pracownika: Ponieważ osłonka złączki się zużyła 24 12

13 25 Lean management znaczenie Czyli szczupłe zarządzanie polega na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd., a jednocześnie na skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu środków i dostosowaniu przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku

14 Lean management to dążenie do uzyskania: minimalnych zapasów i kosztów produkcji; wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania; wysokiej jakości produkcji i usług bez konieczności posiadania dużej liczby pracowników w sferze kontroli; krótkich cykli realizacji produkcji; nowych klientów; zadowalających wyników ekonomicznych. stworzenia prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych oraz spłaszczenia hierarchii; nadania najwyższego znaczenia zasobom ludzkim; osiągnięcia perfekcji; 27 Lean management obszar wprowadzania zmian w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej; w strukturze majątku; sposobach organizacji i zarządzania; w dziedzinie zarządzania personelem, przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników

15 Lean management sposób wprowadzania zmian decentralizacja zarządzania; wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych; wyznaczanie najlepszego z punktu widzenia kryterium procesu; wdrażanie innowacyjności; troska o wysoką jakość produktu; podnoszenie kwalifikacji pracowników i stymulowanie ich motywacji; tworzenie odpowiedniego klimatu w firmie. 29 Lean management kluczowe czynniki determinujące powodzenie w przedsiębiorstwie elastyczność struktury organizacyjnej. ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników. wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem. podział odpowiedzialności

16 Lean management 3 filary planowanie strategiczne sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Na nim oparte będą długoterminowe zadania dla kadry menedżerskiej. struktura organizacyjna pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji. Musi być podporządkowana strategii poprzez dostosowanie rozwoju produktu, produkcji i dystrybucji oraz systemu informacyjnego. zdolność zasobów ludzkich tworzenie nowej kultury organizacji polegającej na ciągłym doskonaleniu, usprawnieniu produkcji, kształceniu kadry kierowniczej i sprawny przepływ informacji ze sprzężeniem zwrotnym włącznie. 31 Porównanie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean 1. W dziedzinie produkcji Zakłady wyspecjalizowane Zakłady o zmiennym procesie Ograniczona integracja procesu produkcyjnego Wysoka integracja procesu produkcyjnego (orientacja (orientacja na procesy cząstkowe) na wykonanie produktu) Długi czas przezbrajania maszyn Krótki czas przezbrajania Długie czasy wykonania cyklu produkcyjnego m.in. Krótkie czasy cyklu m.in. wskutek małych, nawet wskutek dużych serii produkcyjnych SMED Złożone i mało przejrzyste procesy technologiczne jednostkowych serii TPM Uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne 32 16

17 Porównanie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean 2. W dziedzinie zaopatrzenia i zbytu Współpraca z wieloma dostawcami sprowadza się Długoterminowa współpraca z ograniczoną liczbą głównie do egzekwowana zawartych umów bezpośrednich dostawców Dostawy materiałowe są uzależnione od dostawców i najczęściej wymagają magazynowania u producenta Zakres i termin dostawy jest dokładnie określony przez producenta, a materiały trafiają bezpośrednio na produkcję (zasada just-in-time) Odbiorcy (handlowcy i klienci) wywierają ograniczony SMED wpływ na procesy wytwarzania i innowacyjne Odbiorcy są włączani w usprawnianie procesów TPM wytwarzania oraz w procesy innowacyjne 33 Porównanie Przedsiębiorstwo zarządzane tradycyjnie Przedsiębiorstwo zarządzane zgodnie z koncepcją lean 3. W dziedzinie organizacji i kierowania Rozbudowana hierarchia organizacyjna, wysoka Płaska struktura organizacyjna, mała formalizacja i formalizacja i centralizacja centralizacja zarządzania Kierowanie kontrolujące Kierowanie wspomagające Nadmierny podział pracy, praca indywidualna i Łączenie pracy, praca zespołowa, uniwersalizacja wysoka specjalizacja pracowników pracowników i rotacja na stanowiskach SMED TPM Mały zakres szkolenia i doskonalenia kwalifikacji Ciągłe szkolenie i podnoszenie kwalifikacji 34 17

18 1. Określenie wartości z punktu widzenia końcowego klienta, 2. Identyfikacja wszystkich kroków w strumieniu wartości, 3. Ustawienie wszystkich kroków strumienia wartości zgodnie z zasadą systemu ssącego (systemu produkcji ssącej), 4. Umożliwienie klientom wyciągania wartości od poprzedzającego ich procesu w górze strumienia wartości, 5. Powtarzanie procesu aż do osiągnięcia perfekcji i całkowitego wyeliminowania marnotrawstwa SMED TPM 36 18

19 Total 5S Przegląd narzędzi lean managementu warto rozpocząć od zasady 5S, ponieważ bardzo często przedsiębiorstwa właśnie od tego zaczynają odchudzanie. Zastosowanie zasad 5S przynosi szybkie rezultaty, co w konsekwencji pomaga kierownictwu w uświadomieniu pracownikom słuszności i zasadności wdrażania kolejnych narzędzi. Takie podejście zgodne jest też z zasadą kaizen, aby dochodzić do pożądanego stanu rzeczy małymi krokami, aby zmiana była ewolucyjna, a nie rewolucyjna 37 Total 5S Dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie to sformułowaniem, które oddaje istotę metody Total 5S. Jej początki sięgają roku 1973, kiedy to po gwałtownej fali podwyżek cen ropy naftowej, japoński właściciel supermarketów na rynku amerykańskim, w celu oszczędności i systematyzacji pracy, wprowadził szereg zasad. Następnie zasady te w 1988 roku zostały zweryfikowane i zastosowane przez Toyotę. Od tej pory popularność Total 5S stale rosła i dzisiaj jest to jedna z najczęściej stosowanych japońskich metod zarządzania na całym świecie. 5S to jeden z systemów zarządzania firmą umożliwiający podwyższenie jakości, produktywności, bezpieczeństwa jak również utrzymanie ruchu poprzez wprowadzenia zasad wszechstronnej organizacji segregacji oraz dyscypliny w firmie, a jednocześnie jest to jeden z najprostszych do wprowadzenia systemów, stąd jego popularność

20 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) systematyczność ( 整 頓, Seiton ) sprzątanie ( 淸 掃, Seiso) standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) samodyscyplina ( 身 美, Shitsuke) 39 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) systematyczność ( 整 頓, Seiton ) sprzątanie ( 淸 掃, Seiso) standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) samodyscyplina ( 身 美, Shitsuke) wdrożenie utrzymanie 40 20

21 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) Sortowanie rozpoczyna się oceną zaistniałej sytuacji (Visual Management), w czym pomaga system wizualnych znaków oraz stosować regułę 3 x RIGHT, tj. 1. Right Quantity (właściwa ilość), 2. Right Container (właściwy pojemnik), 3. Right Place (właściwe miejsce). 41 Total 5S sortowanie ( 整 理, Seiri) Proces sortowania przebiega 3 etapowo: 1. przydatne przedmioty powinny znaleźć się w jednym miejscu 2. segregacja i wyodrębnienie elementów zbędnych 3. potrzebne przedmioty są oddzielane od zbędnych. Rzeczy zbędne są niszczone bądź wykorzystywane w innym, specjalnym celu

22 Total 5S Karta selekcji na stanowisku Nazwa stanowiska Operator Przedmioty potrzebne często używane używane sporadycznie praktycznie nieużywane Przedmioty niepotrzebne likwidacja przeniesienie magazynowanie Kartę przygotował data Podpis Kartę zatwierdził data Podpis 43 Total 5S systematyczność ( 整 頓, Seiton ) Aby zachować systematyczność należy kierować się kilkoma zasadami: Niezbędne materiały powinny znajdować się najbliżej pracownika Składowanie powinno odbywać się zgodnie z regułą first in first out Materiały muszą być oznakowane i znajdować się w przypisanych miejscach Najczęściej używane materiały znajdują się najbliżej Nic nie ma prawa znajdować się na ziemi Segregacja odbywa się na podstawie częstotliwości używania przedmiotu 44 22

23 Total 5S sprzątanie ( 淸 掃, Seiso) Sprzątać należy regularnie Antycypacja zabrudzeń Dotyczy produkcji i biura Zgodny ze schematem 45 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Najbardziej skomplikowany etap z formalnego punktu widzenia Kładzie nacisk na utrzymywanie stanowiska pracy w należytym porządku ale także na edukację oraz odpowiednie nastawienie pracowników W praktyce przekłada się na wyrzucanie niepotrzebnych materiałów w systemie dziennym, natychmiastowym odkładaniu na miejsce przedmiotów, które zostały rozsypane, a także na bieżącym usuwaniu wszelkich zabrudzeń i stałej kontroli stosowania wcześniejszych S, czyli sortowania, systematyczności i sprzątania

24 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Standaryzacja w praktyce wyraża się m.in. poprzez: rozróżnienie kolorami, odpowiednio zestandaryzowane naklejki, odpowiednią organizację przewodów, listy kontrolne, wizualne znaki kontrolne. 47 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Miejsce min Przełożony max Pracownik Materiał Instrukcja Naklejka oznaczająca dobry produkt 48 24

25 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Miejsce min Przełożony max Pracownik Materiał Instrukcja Naklejka oznaczająca produkt wadliwy 49 Total 5S standaryzacja ( 淸 潔, Seiketsu) Miejsce Przedmiot Naklejka opisująca produkt niebędący bezpośrednio związany z procesem produkcyjnym 50 25

26 Total 5S 51 Total 5S samodyscyplina ( 身 美, Shitsuke) Polega na stworzeniu takich warunków, aby wszyscy pracownicy przestrzegali pierwszych czterech S spontanicznie i traktowali je jako podstawowe nawyki Kluczem do sukcesu jest więc ciągła i skuteczna komunikacja oraz pokazanie pracownikom wszelkich korzyści, jakie niesie ze sobą stosowanie koncepcji 5S Powinno się edukować pracowników poprzez treningi i szkolenia zaznaczając przy tym, że cele są celami wspólnymi dla całej organizacji 52 26

27 Total 5S Powodzenie wdrożenia 5S w przedsiębiorstwie jest uwarunkowane stosowaniem kilku najważniejszych zasad, tj. 1. Konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa 2. Należy jasno zdefiniować wymagania związane z 5S 3. Konieczna jest konsekwencja we wdrażaniu zasad 4. Wszystkie elementy powinny zostać zwizualizowane 53 Total 5S Case Solaris Bus & Coach S.A. Zasada zaangażowania naczelnego kierownictwa była spełniana poprzez częste spotkania z menadżerami, w tym z członkami zarządu, a wszelkie wymagania dot. 5S były omawiane, a następnie spisane w tzw. podręcznikach 5S. Najlepsze zespoły są nagradzane pucharem, natomiast najgorsze (działające poniżej standardów) maliną. W celu złagodzenia oporu wobec zmian i wdrożenia praktyk 5S w sposób najbardziej efektywny, proces został podzielony na dwa etapy w pierwszym wdrożono zasady 1-3, a w drugim dopiero

28 Total 5S Case Solaris Bus & Coach S.A. Po okresie pełnej standaryzacji i osiągnięcia samodyscypliny planowane jest także wdrożenie tzw. szóstego S, tj. bezpieczeństwa, co też pokazuje, iż japońskie praktyki znajdują pewne rozwinięcie w przedsiębiorstwach polskich, które sprawią, iż nie trzeba będzie równolegle stosować zasad BHP i 5S, ponieważ docelowo mają one stać się jednym, zintegrowanym systemem organizacji pracy na produkcji 6S

29

30

31

32 63 Kanban Bardzo często pojęcie kanban kojarzone jest z japońską metodą zarządzania związaną z organizacją produkcji. Kanban jest jedynie bardzo przydatnym narzędziem do realizacji założeń systemu Just-In- Time, co w szerszym ujęciu składa się na realizowanie koncepcji szczupłej produkcji oraz szczupłego zarządzania (lean management). Kanban w dosłownym tłumaczeniu to widoczny zapis na kartce (od japońskiego Kan widoczny i Ban kartka papieru). W praktyce karty kanban stosowane są od wielu lat, a po raz pierwszy użyto ich w japońskich oddziałach Toyoty. Karty te służyły początkowo jako karty opisujące zawartość pojemników z półproduktami i produktami, a zarazem jako zlecenia produkcji w chwili, gdy dany pojemnik został opróżniony

33 Kanban Karta przedstawiona na rysunku jest już bardzo zaawansowaną kartą, ponieważ zawiera m.in. kod kreskowy, który pozwala na śledzenie i zapisywanie poszczególnych informacji o każdej z partii, co w przypadku wytwarzania wyrobów objętych rygorystycznymi wymogami dotyczącymi jakości i kontroli produkcji (np. leki) jest niezbędne. Karty wyposażone w kody kreskowe lub inne informacje pozwalające identyfikować poszczególne partie są częścią współczesnych systemów kanban opartych na informatyce. Nr karty Nr części Środek transportu Liczność partii Uwagi z procesu produkcji Wydział PRODUKCJI KARTA KANBAN Nazwa części Miejsce dostawy Kod kreskowy Liczność materiału przypadająca na kartę 65 Kanban Istnieją dwa sposoby realizacji założeń systemu kanban z kartami wielokrotnego użytku oraz z kartami jednorazowymi. W pierwszym przypadku karta kanban znajduje się na pojemniku z wyrobami i opisuje to, co się w nich znajduje. Pracownik, który wykorzysta ostatnią sztukę danego wyrobu odkleja kartę od pojemnika i wiesza na tablicy kart, skąd ściąga ją inny pracownik odpowiedzialny za wytwarzanie danego produktu jest to dla niego sygnał do rozpoczęcia produkcji. Współcześnie istnieje potrzeba kontroli poszczególnych partii, a także kierownictwo chce mieć ogólny pogląd na przebieg procesów produkcyjnych, w związku z czym karty kanban zawierają dane unikalne dla danej partii. Stosowanie kart wielokrotnego użytku stało się niemożliwe i zastąpiono je kartami jednorazowymi składającymi się z trzech części

34 Kanban Proces obiegu współczesnych kart wygląda następująco: 1. Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane na temat prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty kanban po czym przekazuje ją do działu produkcji. 2. Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania oraz wypełnia kolejną część karty. 67 Kanban 3. Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii, wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział, z którego pochodziły zamówienia. 4. W momencie, gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty kanban i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany. 5. W momencie, gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty kanban

35 Kanban Karty kanban krążą więc między poszczególnym stanowiskami produkcyjnymi oraz magazynami wyrobów stanowiąc opis pojemników oraz zlecenia produkcyjne. Nawet w nowoczesnym, skomputeryzowanym ujęciu widać wyraźny obieg kart, w związku z czym można powiedzieć, że kanban jest systemem samosterującym

36 W Japonii w czasie kwitnięcia wiśni bardzo popularne są wizyty w parkach. Można odpocząć, wpatrując się w różowo-białe kwiaty na drzewach. Przy wejściu do parku, od obsługi otrzymuje się przepustkę. Jest ona wydawana nawet najmniejszym dzieciom i należy zwrócić ją przy wyjściu. To bardzo prosty przykład stosowania kanban system sam nie wpuści więcej osób do parku, niż wynosi jego pojemność, trawniki nie będą zadeptane, nie będzie tłoku, a obsługa przed zamknięciem wie, że nikt w środku nie został. 71 Lp. Grupa metodyk 1. Metodyki zarządcze 2. Metodyki wytwórcze Prince 2 PMBoK RUP MSF Przykłady metodyk z grupy Ważne cechy metodyk Najbardziej rozbudowane metodyki, obejmujące wiele aspektów formalnych. Stosowane przy konieczności precyzyjnej regulacji i kontroli współpracy pomiędzy członkami zespołu, a zamawiającym. Stosowane w przypadku zarządzania dużymi i średnimi projektami. Koncentracja na procesie decyzyjnym. Koncentracja na procesie produkcyjnym. Definiują techniczne sposoby tworzenia produktów. Poszczególne metodyki wywodzą się z modelu kaskadowego, spiralnego i/lub iteracyjnego 3. Metodyki adaptacyjne extreme Programming Scrum Mniejszy stopień formalizacji niż w metodykach zarządczych. Nastawienie na motywację zespołu. Koordynacyjny tryb zarządzania projektem. Nacisk kładziony na produkt, a nie na dokumentację. Możliwe korygowanie założeń projektu w trakcie jego trwania. Duża elastyczność we wszystkich obszarach. 4. Metodyki organizacyjne CMMI Six Sigma ITIL COBIT Priorytetem jest jakość. Celem jest skatalogowanie i monitorowanie działań realizowanych przez zespoły IT. Jest to grupa metodyk, która działa równolegle z innymi grupami w celu osiągnięcia ładu organizacyjnego oraz poszukiwania usprawnień procesów

37 Prince 2 TenStep PMI Scrum extreme Programming Panic Driven Development Kanban pierwszy wirtualny system kanban w inżynierii oprogramowania Microsoft 2007 Konferencja Agile 2007 Waszyngton pierwsza pełna prezentacja kanban zaadaptowanego do inżynierii oprogramowania David J. Anderson Systemy kanban należą do systemów ssących (pull) Motywacją do wdrażania systemów pull jest potrzeba osiągnięcia systematyczności w inżynierii oprogramowania, jak również zainicjowanie zmian procesów, które spotkają się z jak najmniejszym oporem. Kanban wywodzi się z Toyota Production System i przyświeca mu postulat ciągłego doskonalenia (kaizen) 74 37

38 Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki: 30% wzrost produkcji, 60% redukcja wszelkich zapasów, 90% redukcja braków, 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej, 15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego. 75 W metodyce kanban wyróżnia się następujące elementy Zespół kanban (brak iteracji jest to model zespołu) Cel procesu (kiedy zadanie jest ukończone?) Oczekiwany rezultat procesu Rejestr zadań (czynności) Backlog Karteczki (User stories) Limity (The board will tell you) Maksymalna pojemność subprocesu (w odniesieniu do czynności) 76 38

39 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa

40 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa

41 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa Błąd w przygotowani u zadań

42 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 2 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa P 83 Zadania do wykonania Przygotowanie Development Testowanie Wdrożenie Gotowe 12 Trwa 4 Gotowe Trwa 3 Gotowe Trwa 4 Gotowe Trwa 2 B 8 B 7 A 12 A 11 B 3 A 5 A 2 A 8 A 7 A 9 B 9 A 13 B 5 B 4 A 3 B 2 B 1 A 1 B 6 A 4 A 10 A 6 A p

43 Kanban może być użyty zawsze, kiedy trzeba ograniczyć ilość czynności realizowanych wewnątrz systemu Karty kanban regulują ilość zadań w trakcie realizacji (WIP z ang.: Work-In-Progress) Nowe zadanie jest realizowane dopiero, gdy zwolni się miejsce w procesie W inżynierii oprogramowania przeważnie stosuje się wirtualne tablice kanban Tradycyjne ściany z kartami zadań zgodne z manifestem Agile nie są tablicami kanban Kanban wytwarza przyjazną atmosferę w zespole, sprzyjającą dyskusji nad problemami Kanban inicjuje ciągłe doskonalenie procesu (przydatne w kolejnych projektach) Redukcja WIP podnosi jakość System pull nie pozwala na powstanie wąskich gardeł 85 5 właściwości kanban w inżynierii oprogramowania 1. Wizualizacja pracy 2. Ograniczenie pracy-w-toku (WIP) 3. Pomiar i zarządzanie przepływem 4. Stworzenie wyraźnej polityki procesu 5. Użycie modeli do rozpoznania możliwości doskonalenia 86 43

44 Kanban a Scrum 1. Kanban jest bardziej elastyczny 2. Kanban nie dzieli całego zadania na Sprinty 3. Można realizować cały projekt, lub pojedyncze MMF-y (Minimal Marketable Feature) 4. Kanban nie ma sztywnych ram czasowych 5. Można zrealizować czynność szybko i przyjąć kolejną 6. W kanban można realizować wiele projektów jednocześnie 7. W kanban można przeprowadzić priorytetowe zadanie 8. Potrzebna większa dyscyplina zespołu, ale 9. Nie obciąża psychicznie zespołu tak, jak Scrum 10. Kluczowy etap planowania nie tylko czynności, ale i pojemność subprocesów