Łańcuch dostaw a strategia firmy. Cel zarządzania łańcuchem dostaw. Łańcuch dostaw pełni integracyjną rolę w firmie

Transkrypt

1 Agenda Istota strategii (Understand the importance of strategic planning and know the basic outline for a strategic plan, including implementation, evaluation and control. Describe the elements of the strategy plan. Learn how to develop/construct company strategy. Explain and demonstrate the basics of Strategic Planning. Get you started on the process.) Przetrwanie firmy Przewaga konkurencyjna (Identify sources of competitive advantage) Globalne marki Analiza strategiczna (Explain the components of a strategic analysis) Koncepcja łańcucha wartości Łańcuch dostaw a strategia firmy. Cel zarządzania łańcuchem dostaw Łańcuch dostaw pełni integracyjną rolę w firmie Osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez łańcuch dostaw Podsumowanie /dyskusja (Discussion based on questions Discuss strategies of leadings firms) Zarządzanie strategiczne Pytania i Odpowiedzi Strategic Management pilczew@yahoo.com

2 Zasoby Planning Strategic Management Journal Long Range Planning Planning is the process of anticipating future events and determining strategies to achieve organizational objectives in the future. Planning is an process that can be improved with each planning cycle. Purpose of planning process is to improve performance, manage change proactively. The real value in planning is in the process, not the output. (?) Planning is a continuous process, not an activity to be completed one time at year. Uncertainty and risk are the reason for planning, not an excuse for not planning. Strategic Planning is the process of creating and maintaining a fit between the organization s objectives and effective allocation of limited resources, it is an integral part of management. Strategic planning deals with the future impact of current decisions. Strategic Planning is a philosophy, an attitude, a way of life. Podstawowe pojęcia Zasoby Planowanie Strategia Konkurencyjność organizacji Przewaga konkurencyjna (competitive advantage) Łańcuch wartości (value chain) W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press Jeanne G. Harris, Roland J. Burgman, Chains, Shops, and Networks: The Logic of Organizational Value, Accenture, Institute for High Performance Business, May 2005, Research Report Neville Lake, Planowanie strategiczne w firmie, Onepress, Gliwice Aberdeen Group, How Supply Chain Leaders Protect Their Brands, September

3 Zasoby pod red. Mieczysława Moszkowicza: Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005 Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Peter Navarro: Report of The China Price Project, Meraga School of Business, University of California-Irvine, January, 2007, Piotr Majewski: Czas na e-biznes, Helion, Gliwice 2007 S.Sudarsanam. Fuzje i przejęcia. WIG PRESS, Warszawa 1998 Strategor. Zarządzanie firmą. PWE, Warszawa 1995 Z. Pierścionek. Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003 Strategia Strategia pochodzenie wojskowe sztuka wygrywania wojen Strategos przywódcę, wódź, kierownik Stratos armia Agein przewodzić Planning Common vision Commitment Focus (goals) Gather information, analyze, prepare plans Communication (goals, plans) Action Coordination Monitor implementation, flexibility. Change management Zasoby M.Romanowska, red: Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2004 M.Romanowska. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004 Michael E. Porter: Porter o konkurencji, PWE, Warszawa, 2000 Michael E. Porter: Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, ONE Press, 2006, 89zł, s 664 Michael E. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes, 2006 Obłój, Krzysztof: Strategia przetrwania organizacji, PWM, Warszawa, 1987 K.Obłój. Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998 K.Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002

4 Zasoby Konkurencyjność Hartmut Kreikebaum: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa, 1996 Ivo J. Bozon, Waren J. Campbell, Mats Lindstrand: Global Trends in Energy, McKinsey, 2007 January, J. Kay: Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996 J.Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005 Jan Krzysztof Solarz: Zarządzanie strategiczne w bankach, Poltext, Warszawa 1997 Krystyna Fabianska, Jerzy Rokita: Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1986 M.Rajzer. Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2001 M.Romanowska. Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997 Konkurencyjność państw wynika z konkurencyjności ich gospodarek, ich firm Konkurencyjność w Unii Europejskiej (miejsce w rankingu w 2006r oraz punkty) Miejsc Punkty e 1 Finlandia 166,1 x x x x x x x x x x x x x x x x x 2 Luksemburg 165,9 x x x x x x x x x x x x x x x x x 16 Słowenia 86,2 x x x x x x x x x 17 Grecja 81,1 x x x x x x x x 21 Węgry 65,6 x x x x x x x 22 Czechy 63,9 x x x x x x 23 Słowacja 63,9 x x x x x x 24 Polska 61,3 x x x x x x 25 Estonia 49,4 x x x x x 26 Litwa 45,7 x x x x x 27 Łotwa 42,7 x x x x Źródło: European Competitivness Index , Rzeczpospolita, r. Zasoby A formal strategic planning system links the three major types of organizational plans: Long-range Strategic Plans Medium-range Programs Short-range Budgets and Operating Plans A.H. Toffler: Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Zysk i Ska, Poznań, 1996 Bogdan Wawrzyniak: Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa, 1987 Bogdan Wawrzyniak, Grażyna Gierszewska : Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltext, Warszawa Boston Consulting Group polski oddział C.K.Prahalad, V.Ramaswamy, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005 Ciesław Rybinski Geffrey C. Shuman, John J. Shaw, Gerald Sussman: Strategic Planning in Smaller Rapid Growth Companies, Long Range Planning, 1985, Vol 18 No 6, s E. Skawińska: Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście, PWN, Warszawa 2002 H. Igor Ansoff: Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985

5 Konkurencyjność w okresie zmian Where can you learn more about strategic management? Wzrost - Personalizacji produktów; - Segmentacji klientów; - Szybkości starzenia się produktów, skracanie cyklu życia produktu; - Substytucji produktów Skrócenie: - czasu wprowadzania nowych produktów na rynek; - czasu chwilowego monopolu w którym dany produkt jest na rynku; Konkurencyjność Tematy do dyskusji Wizja rozwoju kraju a konkurencyjność firm Japonia - Ministerstwo przemysłu i handlu Jaka będzie polska gospodarka w 2020 roku* Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest jednym z priorytetowych celów firmy. * Rzeczpospolita, 23 lutego 2007r, Zobacz, Ciesław Rybinski List your top 3 reasons why you believe planning is of value to your company. Explain why measurement and control of the strategic plan implementation are necessary. Jak najlepsze praktyki w zakresie produkcji i zarządzania łańcuchem dostaw mogą pozytywnie wpłynąć na firmę? Jak najlepsze praktyki w zakresie strategii mogą pozytywnie wpłynąć na wyniki firmy? W jaki sposób zróżnicować oferowane przez firmę produkty i usługi od konkurencji?

6 Narzędzia (oprogramowanie) SWOT Expert Strategy2Act TARGIT Model trzech C (ang. customers, competitors, company) Ten model ilustruje powiązania między klientami, konkurentami i firmą*. Klienci Wartość użytkowa za rozsądną cenę Wartość Wartość Firma Kosztowe zróżnicowanie Efektywne Efektywne wykorzystanie wykorzystanie zasobów zasobów Rzeczywiste koszty jednostkowe Konkurenci * Źródło: K.Ohmae: The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983 Wyzwania w zakresie marki Defekty produktów, zanieczyszczenia produktów mogą być zagrożeniem dla żywotności firmy McDonalds choroba szalonych krów, mięso wołowe Dell - baterie dla komputerów przenośnych Sony Zgodność z wymaganiami regulującymi 65% (bezpieczeństwo, zużycie energii, emisja pól elektromagnetycznych); Wymagania konsumentów, partnerów handlowych 55% (opakowania zbiorcze, RFID); Szybsze wprowadzenie nowych produktów na rynek 45%; Zwiększone bezpieczeństwo produktów 45%; Podróbki znanych marek 20% Frank J. DiPietro: How Supply Chain Leaders Protect Their Brands, Aberdeen Group, September 2004, Transforming Vision Into Action Lots of applications - workshops

7 And there are more Jeżeli firmy nie stosują koncepcji zarządzania strategicznego poniosą tego konsekwencje. Niepodjęcie właściwej decyzji we właściwym czasie może zdecydować o przyszłości firmy. Najlepsza teoria, jeżeli nie jest poparta przez instrumentarium w postaci metod, technologii, narzędzia informatyczne będzie miała małe zastosowanie w praktyce. Lack of strategy - the ways to ruin a business... And there are more Analiza przewagi konkurencyjnej Względny charakter Określona w stosunku do konkurenta Rodzaje przewagi typ A wewnętrzna wynika z produktu; zewnętrzna wynika z pozycji firmy Rodzaje przewagi typ B (Three types of competitive advantage) Cost, Product/service differentiation Niche strategies Przewaga konkurencyjna Fuzhou Jieh Chueng Automobile Fitting Co., Ltd Pozycja trwałej wyższości nad konkurentami, która jest postrzegana przez klientów. The set of unique features of a company and its products that are perceived by the target market as significant and superior to the competition. Company can exceed its rivals in attracting and maintaining its targeted customers, competing successfully and providing superior value to customers. Zdolność firmy do wyróżnienia się (zróżnicowania) w stosunku do konkurentów, która jest pozytywnie oceniana przez klienta Dobre produkty nie sprzedają się same, klient musi się dowiedzieć o ich funkcjonalności i i wyższości w stosunku do produktów konkurencji Szybkość zmian, sukces produktu, zaawansowana technologia dzisiaj, jutro może być zjawiskiem powszechnym towar masowy (ang. Commodity) cykl życia produktu ulega skróceniu (Nikon D40, Nikon D40X - czas między wypuszczenie nowego modelu 6 miesięcy) Wdrażanie systemu kontroli jakości oraz systemu informatycznego, który kwalifikuje do uczestniczenia w łańcuchu dostaw międzynarodowych firm

8 Transport rzeczny Analiza przewagi konkurencyjnej Transport rzeczny emituje 5 razy mniej CO 2 niż transport samochodowy. Statek rzeczny z 1 litra paliwa przetransportuje 1 ton ładunków na 500km, samochód ciężarowy na 100km. Transport rzeczny kosztuje od 2 do 7 razy taniej niż transport samochodowy. We Francji 3,1% transport ładunków dokonuje się drogą rzeczną, w Holandii 31,2%. Jedna barka rzeczna może zastąpić pod względem wolumenu 250 TIRów. W regionie Ile-de-France 17% towarów transportowanych drogą rzeczną stanowią odpady: komunalne, przemysłowe... W rzekach nie ma korków! Analiza przewagi konkurencyjnej Rezygnacja z rynku 1,4 efektywność (koszty jednostkowe w % w stosunku do głównego konkurenta) + 1,3 + 1,2 + 1,1 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1, siła rynkowa (maksymalna akceptowalna cena w % w stosunku do głównego konkurenta + 0,9 IDEALNA POZYCJA + 0,8 wartość marki się przekłada na elastyczność cenową Michael Porter s Five Forces Model Dell Computers: doskonałość w łańcuchu dostaw elementem przewagi konkurencyjnej - Monitory, drukarki dostarczane bezpośrednio do klienta a nie do Dell skracanie łańcucha dostaw, eliminacja operacji magazynowych, redukcja kosztów - Płatność do dostawców po 45 dniach. 36g czas od zapłaty złożonego przez klienta zamówienia do wyprodukowania i przetestowania zestawu 1994r. Dell rezygnuje ze sprzedaży poprzez siec firm detalicznych konflikty w kanałach dystrybucji kanał sprzedaży detalicznej kanał sprzedaży za pośrednictwem Internetu W 1997r zapasy wyrobów gotowych wystarczają na 11 dni sprzedaży* * Wheatley, Malcolm: Less means more, Logistics Europe, January 1998, s

9 Dell Computers: doskonałość w łańcuchu dostaw elementem przewagi konkurencyjnej - zysk z oferowanego zestawu, którego klient nie będzie po zakupie rozbudowywał zabieranie rynku firmom, które zajmują się rozbudową zakupionych zestawów, - konfigurator zestawu pozwała informować klienta o wpływie każdej opcji na ostateczną cenę - gwarancja brak problemów związanych z koniecznością otwarcia obudowy w celu rozbudowy sprzętu bezpośrednio po zakupie - zapłata bezpośrednio po potwierdzeniu przyjęcia złożonego zamówienia (firma nie musi czekać na zapłaty od dealerów) - Just-in-Time modelowa firma, standardy czasowe w łańcuchu dostaw - Większość komponentów ma być dostarczona do zakładów produkcyjnych w ciągu 15 minut wymóg lokalizacji dostawców blisko zakładów produkcyjnych (klaster! efekt synergii) - Redukcja liczby dostawców z 204 w 1992r do 47 - Limerick (Irlandia) 40% komponentów JIT, 45% komponentów w magazynach dostawców Wielkość produkcji - koszty produkcji Zależność między wielkości produkcji a kosztów Koszty produkcji Wielkość produkcji Analiza przewagi konkurencyjnej Dell Computers: doskonałość w łańcuchu dostaw elementem przewagi konkurencyjnej Dostawcy Konkurenci w sektorze 1 2 SUBSTYTUTY 1 Siła przetargowa dostawców 2 Siła przetargowa nabywców 3 Wejście nowych konkurentów na rynek 4 Zagrożenie wejścia na rynek produktów substytutów Potencjalni wchodzący 3 4 Nabywcy Założyciel: Michael Dell Rok założenia: 1983 Wykupywanie ze sklepów przestarzałych mikrokomputerów klasy IBM PC, ich rozbudowa i sprzedaż Łańcuch wartości - Analiza wszystkich operacji w celu minimalizacji kosztów, eliminacji czynności, które nie przynoszą wartości - 80% kosztów mikrokomputera koszty komponentów - szybko spadające ceny komponentów (Prawo Moora,...Prawo...); - zmiany w technologii mogą uczynić przestarzałe gotowe wyroby - montowanie mikrokomputerów na zamówienie - minimalizacja zapasów wyrobów gotowych; - wyrób który odpowiada potrzebom użytkownika;

10 Budowy wirtualnych sieci telefonii komórkowej Nowi operatorzy telefonii komórkowej - Sieci supermarketów - MBank klientów - Avon klientów - Polsat - Gadu-Gadu Źródła przewagi konkurencyjnej Trwałe niższe w stosunku do konkurencji, koszty funkcjonowania, prowadzą do większej rentowności (Low cost leadership - sustainable overall cost advantage over rivals, not just manufacturing.) Low cost labor - most imitated sources of lower costs in the international market. Quickly copied by competitors Niższe koszty badania i rozwoju poprzez stosowanie wirtualnych modeli urządzeń (Cisco) ekonomika skali, krzywa doświadczenia; Produkcja w krajach o niskich kosztach (Low Cost Cuntries) (The chinese government is now urging (popędza) some of China s biggest companies to sell branded products abroad* Produkcja na zlecenie (Original-Equipment manufacturer (OEM) branża komputerowa, Acer, Lite-On, Tyan płyty do serwerów) Nike obuwie) * Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Źródła przewagi konkurencyjnej Cisco Wiedza, know-how przekładająca się na: lojalni wobec firmy klienci (loyal customers) zróżnicowanie na tle konkurencji spostrzeganie w społeczeństwie wizerunek marki, reputacja, płaci się za markę wartość użytkowa produktu, korzyści, stosunek wartość użytkowa produktu / cena sprzedaży system dostawy produktu (usługi na przykład za pośrednictwem Internetu) łańcuch dostaw, skrócenie cyklu realizacji zamówień klientów dodatkowe usługi (finansowanie, pomoc techniczna); sposób obsługi klienta (przypominanie o wymianie produktu drukarki laserowe) zaangażowanie pracowników firmy Od Produkcja -> sprzedaż w kierunku Produkcja -> wynajem Projekt wynajmu sprzętu w Polsce i Czechach - ABC Data partnerów handlowych - Cisco Capital (Bank BPH) - Co 2 lata wymiana sprzętu - 10zł miesięcznie na port przełącznika sieciowego - rynek docelowy (firm pracowników) podmiotów gospodarczych w Polsce klientów (do lipca kolejne klientów) - konkurenci 3Com, D-Link, Huawei (Dialog, Netia - P4) - Wartość polskiego rynku przełączników sieciowych 400 mln zł (2005r.) źródło: Cisco stawia na wynajem sprzętu, Rzeczpospolita,

11 Modele dystrybucji leków Źródła przewagi konkurencyjnej Pfizer w Wielkiej Brytanii omija hurtownie farmaceutyczne i dostarcza swoje leki bezpośrednio do aptek. Firma Unichem będzie operatorem logistycznym. Przychody 51,3 mlrd $ w 2005r Zysk Netto 8,1 mlrd $ w 2005r Zatrudnienie osób w 2005r ( r.!!!) Cele nowego modelu dystrybucji - lepsze kontakty z bezpośrednimi dystrybutorami (aptekami) - walka z podróbkami - walka z importem równoległym W Polsce Według IMS Poland 30% aptek nie płaci w terminie (hurtownie spełniają rolę instytucji finansującej działalności aptek) Firmy logistyczne przymierzające się do świadczenia usług logistycznych dla branży farmaceutycznej /DHD Polska, FM Logistics/ źródło: Chomątowska, Beata: Pfizer szykuje rewolucję, Rzeczpospolita, Łańcuch dostaw rozwój współpracy między firmami, tworzenie struktur wirtualnych sieciowych, klastrów*. W Polsce klaster przemysłu lotniczego Podkarpackie, kalseter motoryzacyjny Górny Sląsk** integracja pionowa fuzje i przejęcia dostawców podzespołów, elementów i dystrybutorów Wniosek proste wykorzystywanie partnera przerzucanie na niego kosztów jest dobre w krótkim okresie, ale w okresie dłuższej perspektywy nie prowadzi do budowy przewagi konkurencyjnej. * Słownik Języka Polskiego, PWN: «skupisko powiązanych ze sobą firm lub instytucji naukowo-badawczych o określonym profilu, działających na jakimś terenie» ** Zobacz Źródła przewagi konkurencyjnej Modele dystrybucji leków Optymalizacja kluczowych procesów, innowacje w zakresie procesów biznesowych Koncentracja na kluczowych umiejętności ( core business ) co firma potrafi wykonać najlepiej, co nas wyróżnia na tle pozostałych graczy rynkowych? Elastyczność, zwinność (agile enterprise) sposobność szybko dostosować się, przewidzieć kierunek zmian. Lepsze dostosowanie produktów do lokalnych wymogów i upodobań konsumentów. Wprowadzenie elastycznych struktur organizacyjnych, które są zainteresowane efektem innowacji (spinn-off, joint-ventures, Google 20% czasu na własne pomysły) 3M. Tradycyjny model dystrybucji produktów farmaceutycznych IMPORTER HURTOWNIA APTEKA PRODUCENT HURTOWNIA APTEKA HURTOWNIA APTEKA Procesy - Magazynowanie - Przyjmowanie zamówień - Dostarczanie do aptek Model dystrybucji produktów farmaceutycznych firmy Pfizer w Wielkiej Brytanii PRODUCENT OPERATOR LOGISTYCZNY APTEKA

12 Strategia w obszarze HR Przewaga konkurencyjna Świadczenia pozapłacowe (łatwość kopiowania, naśladowania przez konkurencję) Dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne oraz emerytalne; Wakacje za granicę; Kursy podnoszenia kwalifikacji za granicę; Służbowy samochód, telefon komórkowy, notebook,...; Udział w zysku, akcje,... Elastyczny czas pracy Wiedza o strategii firmy W szybko rozwijających się firmach, 84% pracowników zna strategię firmy* * Antoni Bielewicz: Czas na nową rewolucję, Computerworld, , s Poziom obsługi klienta. Poziom obsługi klienta, to następny czynnik dyferencjacji (zróżnicowania) firmy i wzmocnienia marki. Zarządzanie wiedzą Jakie specyficzne zasoby, kompetencje decydują o przewagę konkurencyjną firmy? Co nas wyróżnia (zasoby, umiejętności, wartości, kultura, procesy...)? Wizerunek firmy, Tradycja i umiejętność uczenia się Źródła przewagi konkurencyjnej Strategia w obszarze HR Posiadanie informacji o konkurencji i właściwe jej wykorzystanie do działania Ochrona patentowa (prawa własności) Okres ochrony patentowej Naśladować najlepszych w branży - oszczędność w zakresie Badania i Rozwoju -> uruchomienie własnych ośrodków badań -> określenie czym różnią się od liderów Etat kontrola nad pracownikiem Offshoring lokalizacja usługi poza granicami Polski (UE) (Citibank -> Bank Handlowy IT) centrum wsparcia oraz rozwoju oprogramowania Outsourcing Wyspecjalizowane firmy Jednoosobowe firmy (samozatrudnienie) wolni strzelcy praca kontraktowa Sprowadzenie specjalistów spoza Unii Europejskiej (Rosja, Ukraina) Kształcenie własnych specjalistów (szkoła, technikum, uczelnia) patronat, stypendia, studia zaoczne

13 Strategia w obszarze HR Planowanie sukcesu (ścieżki rozwoju) Określenie specjalistów o jakich kwalifikacji poszukujemy (opis stanowiska czego firma oczekuje od kandydata) Rekrutacja / Pozyskiwanie; Kształcenie, podnoszenie kwalifikacji, współdzielenie się wiedzą; Bardziej skomplikowana praca, większa potrzeba współpracy, współdziałania, współdzielenia się wiedzą Zatrzymywanie; Efektywne wykorzystywanie Ocena pracownika Klarowne mechanizmy awansu Przepracowanie, nadgodziny ograniczenie -> Elastyczny czas pracy Strategia skoncentrowania się na obsługi małego segmentu rynku a przewaga konkurencyjna Niche Competitive Advantage The advantage achieved when a firm effectively serve a small segment of the market. This strategy is good for smaller companies with limited resources. Examples Geographic niche - restaurants Co przeszkadza w osigania przewagi konkurencyjnej (zjawiska negatywne) Zróżnicowanie na tle konkurencji Zmniejszenie siły marki Produkty masowe (produkt sieci sklepów) Zmniejszenie różnic technologicznych Konsumenci kupują produkt, który jest dostępny na półce przy produktach o porównywalnych cechach Kanibalizacja produktów zakup przez klientów z wyższego segmentu, produktów dla niższego segmentu klientów (klientów o niższych dochodach) Strategia w obszarze HR Zarządzanie Zmianami Kultura Firmy Strategia Zarządzania Wiedzy Strategia Rekrutacji Strategia Outsourcingu

14 Przykłady strategii Galanz producent kuchenek mikrofalowych produkuje jako OEM dla wszystkich wiodących firm. Galanz powstał w 1978r jako firma w branży tekstylnej z 200 pracowników. W 1992r. zaczyna produkować kuchenki mikrofalowe i teraz produkuje 70% kuchni w Chinach oraz 30% światowej produkcji. 80 kontraktów jako OEM, roczna produkcja sięgająca 15 milionów kuchni*. * Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Globalne marki Największe globalne marki chińskie Marka Branża Haier elektronika Lenovo komputery China Mobile telefonia komórkowa Tsingtao Brewery browary Ping An finanse Bank of China bankowość CCTV telewizja Air China linie lotnicze Huawei telekomunikacja Sohu.com internet Źródło: Financial Times Globalne marki B2B rynek usług, outsourcing Przykłady strategii Samsung miliard USD na reklamę, sponsor igrzysk olimpijskich w 1990r, 5% (7 miliarda $) na badania i rozwój między r, firma badająca marek Interbrand umieściła w 2003r. Samsunga na 25 miejscu z wartością marki ocenianą na 10,8 miliardów USD*. B2C rynek * Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003

15 Strategia jakości Przykłady strategii Strategie optymalizacji podatkowej (antypodatkowe rozwiązania, zróżnicowanie skali podatkowej w UE, warunki wspierające tworzenie i rozwój firm (klimat rozwoju przedsiębiorczości) Nie myśl nigdy o owocach swojej pracy moje pieniądze bo to są nasze pieniądze. Twoje będzie to, co ci zostawimy * Strategie outsourcingu /informatyczny,... Ekologiczny/ Strategie migracji gałęzi, które zużywają dużo zasobów energetycznych bliżej źródeł energii * Europejskie puzzle podatkowe, Manager magazin, 2005 nr 8 p. 99 Globalne marki Rosyjskie globalne marki (Russia top 10 firms) Company Business Gazprom OAO Fossil fuels Lukoil holdings Fossil fuels Sukhoi Comapny Aerospace Severstal Steel Rusal Nonferrous metals MMC Norilsk Nickel Group Nonferrous metals Mobil Telesystems Telecommunication services Unified Energy Systems Energy "NCompaniya "Rosneft" Fossil fuels Savings bank of the Russion Federation Sberbank Finance OJSC Surgutneftegas Fossil fuels Globalne marki Indyjskie globalne marki Marka Branża Tata Consultancy Services technologie informatyczne INFOSYS technologie informatyczne Sankhya Mittal Oberois Birlas Cobra Beer Murjani Group AV Birla group Mahindra ciągniki Wipro Możliwe strategie Strategia zaskoczenia Małe prawdopodobieństwo i dlatego zjawiska tego nie brano pod uwagę, a jednak wystąpiło (AWACS) Skala Czas przewagi wynikający z zastosowania tej strategii

16 Możliwe strategie Lider Rynkowy Kosztowy (Low cost leadership). Under-price and gain market share Earn higher profits R & D Naśladowca (drugiego) Czasie (Historia lubi się powtarzać, Nowe zapomniane stare) Przestrzeni (Co jest dobre na jdenym rynku powinno się sprawdzić na inne rynki?) Franszyza w: Handel Usługi Bankowóść Telekomunikację Firma Procent sprzedaży wiodących chińskich firm Sprzedaż w 2002r (miliardy USD) Udział eksportu w 2002r (%) Sprzedaż w 2006r. Udział eksportu w 2006r (%) Produkty SVA 3,2 33% Telewizory, LCD ekrany Midea 1,3 27% Haier 8,6 11% Gree 0,9 9% Lenovo 2,6 6% Konka 1,1 5% Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Udział chińskich firm w światowej produkcji Udział chińskich firm w światowej produkcji Branża, produkty Udział w światowej produkcji DVD 70% Zabawki 70% Rowery >50% Aparaty cyfrowe >50% Obuwie >50% Telefony komórkowe >50% Klimatyzatory >33% Monitory dla mikrokomputerów >33% Peter Navarro: Report of The China Price Project, Meraga School of Business, University of California-Irvine, January, 2007 Innowacje w logistyki CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment VMI - Vendor Managed Inventory - zarządzanie zapasami klienta przez dostawcę SMI - Supplier-managed inventory zarządzanie przez odbiorcę zapasami od dostawcy RFID

17 Wymagania w stosunku do łańcucha dostaw Jak to może być wykonane w sposób efektywny, przy najniższych kosztów? Strategia chińskich firm ukierunkowana na budowę globalnych marek Produkty markowe są droższe, przynoszą większe zyski, niż te OEM; Rynek wewnętrzny jest rynkiem o bardzo ostrej konkurencji; Rynek międzynarodowy stwarza wymagania wobec produktów aby były one innowacyjne. Budowanie marki w krajach rozwijających się oraz wschodzących (rozwijających się) rynków (emerging markets) (domowa elektronika masowa (consumer elektronic), motocykle, Haier producent AGD cel 10% amerykańskiego rynku lodówek w 2005r, co oznacza sprzedaż szt, 80% z zakładu w Południowej Karolinie. Legend drugi producent komputerów w Chinach wykreowaną markę Lenovo w celu ekspansji na rynki międzynarodowe. W celu upowszechnienia marki telefonów komórkowych produkowanych przez firmę Kejian, rozpoczęła ona sponsorować drużynę piłkarską Everton w Wielkiej Brytanii. SVA producent telewizorów o płaskim ekranie sprzedaje pod własną marką w USA. Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Forbes lista 2007 Struktura % wg wartości majątku Ile Wartość do 1,5 osób majątku mlrd USD Struktura % wg ilości osób do 1,5 mlrd USD Obywatelstwo Asia total 36 43,8 12,48 12,72 Europe Emerging markets 36 43,6 12,42 12,72 * Forbes 2007r Wymagania w stosunku do łańcucha dostaw Firmy szukają, potrzebują łańcucha dostaw, który: - tworzy trwałą wartość, przewagę konkurencyjną; - dodaje nowe wartości do produktów i usług; - zwiększa szybkość reagowania na zmiany w otoczeniu; - zwiększa przejrzystość procesów biznesowych; - umożliwia zarządzanie zmianami; - Poprawa, doskonalenie możliwości śledzenia miejsca gdzie się znajduje produkt w danym momencie w łańcuchu dostaw; - Współpraca z klientami, partnerami i agencjami regulującymi. Frank J. DiPietro: How Supply Chain Leaders Protect Their Brands, Aberdeen Group, September 2004

18 Łańcuch dostaw często decyduje o przewagi konkurencyjnej Firmy realizują wzrost poprzez: rozszerzenie bazy klientów, wprowadzenie nowych produktów zwiększenie efektywności funkcjonowania redukcję zapasów przeniesienie produkcji do krajów o taniej siły roboczej; zmiany w sieci dystrybucji zmiany dostawców wdrożenie nowych systemów IT Wszystkie te działania wymagają sprawnego łańcucha dostaw. Strategia chińskich firm ukierunkowana na budowę globalnych marek Oferowanie produktów przez niezależnych dystrybutorów i sieci sklepów dyskontowych, którzy zajmują się promocją marki, obsługą serwisową (SVA panele LCD, telewizory o płaskim ekranie przez D&H Distributing). Chińskie firmy nie są w stanie jeszcze spełnić standardów logistycznych, serwisowych, w dziedzinie promocji największych sieci sklepów takich jak Wal-Mart i Best Buy. Dystrybutorzy niezależni, mniejsze sieci są zadowoleni ponieważ są w stanie oferować konsumentom tanie produkty i mogą konkurować z hypermarketami typu Wal-Mart i Best Buy. Konsumenci, którzy chcą oszczędzać na technologii (technology-savvy customers), są wrażliwi na temat cen (price-sensitive customers) są również zadowoleni. Recesja stwarza warunki do pojawienia się nowych marek i zniknięcia starych marek, ponieważ konsumenci są wrażliwi na cenę produktów (Grunding). Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Strategia chińskich firm ukierunkowana na budowę globalnych marek Marka reprezentuje funkcjonalność i wartość i większość konsumentów w rozwiniętych krajach preferuje te marki, które zna, posiada. Przejście od dostawcy original-equipment manufacturer (OEM) konkurencyjne cenowo, dobrej jakości artykuły do oferowania produktów pod własną markę strategia pozycjonowania na rynku: wartość za pieniądze (value-for-money positioning). (przykład Japonii, Korei Południowej). Strategia dostawcy OEM nie wymaga inwestycji w marketing. Sprowadza się ona do przewodzenie w zakresie kosztów i jakości oraz możliwości wsparcia kilku globalnych klientów, aby firma nie była zależna tylko od jednego odbiorcy i osiągnęła efekt skali. Brak sieci dystrybucji i serwisowej (standard serwisu); Przepływ dóbr może wystąpić tylko wtedy gdy poprzedza go przepływ informacji. Kreowanie popytu a synchronizację z fizyczną dystrybucją towarów Brak koordynacji prowadzi do rezygnacji klientów z zakupu danego towaru i... przejścia do konkurencji. Procesy logistyczne obejmuje całą organizację od procesu badania i rozwoju, zakupu i wytwarzania, sieci dystrybucyjnej, aż po finalnego klienta.

19 Logistyka w łańcuchu dostaw Logistykę w łańcuchu dostaw interesują: - przepływ materiału - od dostawcy do odbiorcy (strumień dóbr); - Przepływ informacji od odbiorcy do dostawcy; - Przepływ finansowy od odbiorcy do dostawcy; Strategia chińńskich firm ukierunkowana na budowę globalnych marek TCL International Holdings zakup w 2002r. za kwotę 8 milionów USD niemieckiego producenta telewizorów Schneider Electronics (marki Schneider i Dual)*. Joint-ventures ze znanymi firmami takimi jak Siemens i Sony Budowa zakładów produkcyjnych (montażowych) poza Chinami w celu szybkiej reakcji na zmianę gustu, upodobania konsumentów (przykład Haier zakłady w USA) Rezygnacja z produkcji wyrobów przeznaczonych dla najniższego segmentu rynku, na którym produkcja markowa nie jest w stanie konkurować cenowo z produktów OEM (SVA ( * Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Strategia chińskich firm ukierunkowana na budowę globalnych marek Oferowanie produktów przez serwisy aukcyjne i sklepy internetowe (Amazon.com, Buy.com, Cotsco, Office Depot); Strategia krok-po-kroku wejście na rynek. (ang. Step-by-step) Budowa lokalnych oddziałów, które się zajmują marketingiem i dystrybucją (SVA zatrudnia byłych dyrektorów ds. produkcji firmy Sony) sprzedaż w USA w 2003r 80 milionów USD) Zakup istniejącej firmy z ugruntowaną pozycją marki - przeniesienie produkcji do Chin w celu korzystania z niskich kosztów produkcji, wykorzystanie zbudowanej sieci dystrybucji (D Long International Strategic Investment zakup w 2000r. amerykańskiego producenta rowerów firmy Murray. Przewidziana sprzedaż w 2005r na rynku amerykańskim 700 milionów USD)* * Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu: Can Chinese brands make it abroad? McKinsey Special Edition, Global directions, McKinsey 2003 Konkurencja obecnie przybiera formę konkurencji pomiędzy poszczególnymi łańcuchami dostaw, a nie konkurencja między pojedynczymi firmami.

20 Fazy w rozwoju Logistyki Lata 50 i 60 - faza dystrybucji towarów - fizyczna dystrybucja, droga dotarcia do klienta, Zapasy Wyrobów Gotowych Lata logistyka utrzymania systemów technicznych, systemach globalnych, logistyka wojskowa, faza produkcji i zaopatrzenia. Lata 80-do czasów obecnych faza łańcuchów dostaw. Dlaczego warto analizować podstawy konkurencyjności chińskich firm? Jakie elementy decydują o konkurencyjności chińskich firm? To pozwoli lepiej zrozumieć ich strukturę kosztów. Co jest podstawą ich przewagi, co możemy przeciwstawić? Szukanie drogi do konkurencyjności. Co możemy zastosować w naszych warunkach? Jak amerykańskie firmy walczą z konkurencją ze strony chińskich firm? Jakie czynniki mogą zdecydować o konkurencyjności polskich firm? Jakie przewagi możemy mieć? Jak dokonać outsourcing / joint-venture /... Dlaczego warto analizować podstawy konkurencyjności chińskich firm? What is stunning (pol. oszałamiające) about China is that for the first time we have a huge (pol. ogromna), poor country that can compete both with very low wages (pol. place) and in high tech. Combine the two, and America has a problem*. The China Price. They are the three scariest (pol. panika, strach) words in U.S. industry. Cut your price at least 30% or lose your customers** * Peter Navarro: Report of The China Price Project, Meraga School of Business, University of California-Irvine, January, 2007, p. 6 ** Peter Navarro: Report of The China Price Project, Meraga School of Business, University of California-Irvine, January, 2007, p. 4 Wolność, kreatywność Właściwy poziom podejmowania decyzji tam gdzie dysponujemy informacją, stopień ingerencji kierownika w procesie podejmowania decyzji uprawnienia, odpowiedziałność i ograniczenia w procesie podejmowania decyzji (podejmowanie wszystkich decyzji przez kierownika, podejmowanie kluczowych decyzji przez kierownika, akceptacja wszystkich (kluczowych) decyzji, informacja o odchyleniach alert). Czas niezbędny do podejmowania decyzji a sprawne funkcjonowanie firmy. Podejmowanie nowych wyzwań, wykorzystywanie nowych możliwości (nisze rynkowe, sektory, technologie).