Makarony Polskie IPO. Raport analityczny

Transkrypt

1 GPW: -- REUTERS: -- BLOOMBERG: DOM MAKLERSKI PKO BP Raport analityczny Makarony Polskie IPO Dane podstawowe (po emisji) cena emisyjna (PLN)* 9,00 przedzia³ cenow y (PLN) ** 6,70-9,00 w ycena DCF (PLN) 12,33 w ycena porów naw cza (PLN) 11,32-10,9 kapitalizacja (mln PLN) 80,27 EV (mln PLN) 77,86 liczba akcji (mln szt.) 8,919 free float 34% free float (mln PLN) 27,00 Akcjonariat (przed emisj¹) % akcji i g³osów Agro-Technika 48% El bieta i Grzegorz S³omkow scy 28% Pozostali 24% Akcjonariat (po emisji) % akcji i g³osów Agro-Technika 22% El bieta i Grzegorz S³omkow scy 13% Zdzis³aw Saw icki 12% Pozostali 19% * za³o ona w modelu DCF ** ustalony w prospekcie Obszar dzia³alnoœci i pozycja rynkowa Spó³ka Makarony Polskie (dalej MP) produkuje ró nego rodzaju makarony. Pod wzglêdem ³¹cznej sprzeda y i mocy produkcyjnych spó³ka zajmuje trzecie miejsce na rynku za Lubell¹ i Malm¹ (która zaprzesta³a produkcji w II pó³r r.). Przewa aj¹ca czêœæ produkcji sprzedawana jest pod markami w³asnymi sieci handlowych, skutkiem czego mimo 13% udzia³u w sprzeda y makaronu na rynku polskim, udzia³ w sprzeda y pod markami MP nieznacznie przekracza 2%. Przejêcie Stoczka Identyfikuj¹c wyzwania, jakie stawia wspó³czesny rynek spo ywczy, MP zawar³y warunkow¹ umowê zakupu spó³ki Stoczek, zajmuj¹cej siê produkcj¹ dañ gotowych, konserw, d emów oraz mro onych owoców i warzyw. Efekty synergii miêdzy producentem makaronów i dañ gotowych polegaj¹ g³ównie na wspólnym systemie dystrybucji oraz zwiêkszeniu si³y przetargowej wzglêdem odbiorców dziêki poszerzeniu asortymentu i wzrostowi ³¹cznej sprzeda y. Ponadto Stoczek ze wzglêdu na niedobór kapita³u obrotowego nie móg³ w pe³ni wykorzystywaæ mocy produkcyjnych (obecnie 40%) oraz rozwijaæ siê i wspieraæ swoich marek, co teraz, dziêki zasobom MP, bêdzie mo liwe. Przewagi konkurencyjne Spó³ka posiada jedne z najwiêkszych i najnowoczeœniejszych mocy produkcyjnych makaronu w Polsce. Umo liwia to nie tylko obni enie kosztu jednostkowego dziêki efektom skali, ale tak e produkcjê wyrobów wysokiej jakoœci. Dziêki temu spó³ka mo e zaoferowaæ produkt o bardzo korzystnej relacji ceny do walorów smakowych. Perspektywy rozwoju Spo ycie makaronu w Polsce jest niskie nawet w porównaniu do krajów s¹siedzkich. Jego walory zdrowotne oraz krótkie i ³atwe przygotowanie bêd¹ w naszej opinii przyczyniaæ siê do zyskiwania na znaczeniu tego produktu. Makarony Polskie dysponuj¹ du ymi mocami produkcyjnymi jak na realia polskiego rynku, mimo to s¹ one niewystarczaj¹ce do realizacji wszystkich zamówieñ. Zwiêkszenie mocy i wzrost udzia³u produktów brandowych umo liwi¹ dalsz¹ poprawê rentownoœci. Do 2008 r. planowane jest osi¹gniêcie 8% udzia³u produktów markowych MP w rynku polskim dziêki inwestycjom w promocjê i sieæ sprzeda y. Wycena Wyceniliœmy spó³kê MP dwiema metodami: DCF oraz porównawcz¹. Model DCF daje wynik 12,3 z³. Wyceny porównawczej dokonaliœmy wzglêdem spó³ek polskich z bran y spo ywczej oraz zagranicznych zajmuj¹cych siê produkcj¹ dañ gotowych i przetwórstwem warzywnym. Wycena porównawcza daje wskazania 10,9-11,3 z³. Wycena opiera siê na prognozach nie uwzglêdniaj¹cych akwizycji, co stanowi dodatkowy potencja³ wzrostu wartoœci rynkowej spó³ki. Dom Maklerski PKO BP SA ul. Pu³awska Warszawa tel. (0-22) Analityk: Dorota Puchlew, CFA tel. (0-22) dorota.puchlew@pkobp.pl Informacje na temat powi¹zañ pomiêdzy DM a spó³k¹ znajduj¹ siê na ostatniej stronie niniejszego opracowania Skonsolidowane dane finansowe mln PLN 2004* 2005* 2006* 2007p 2008p 2009p Sprzeda 18,28 24,95 46,46 95,63 102,29 106,40 EBITDA 1,61 1,80 3,40 8,03 12,28 13,20 EBIT 0,30 0,23 2,73 4,81 6,87 7,65 Zysk netto 0,18 0,04 1,84 4,40 6,04 6,71 EPS (PLN) 0,02 0,00 0,21 0,49 0,68 0,75 DPS (PLN) 0,02 0,00 0,00 0,00 0,12 0,17 CEPS (PLN) 0,17 0,18 0,28 0,85 1,28 1,37 P/E 453,6 2194,5 43,6 18,2 13,3 12,0 P/BV 4,75 4,74 4,46 1,66 1,51 1,37 EV/EBITDA 48,3 43,2 22,9 9,7 6,3 5,9 p - prognoza DM PKO BP S.A., wskaÿniki dla ceny emisyjnej równiej 9 z³ * dane jednostkowe

2 Spis treœci I.Prognozy finansowe i wycena Przychody Rentownoœæ Poziom nak³adów inwestycyjnych Wycena DCF Wycena porównawcza Podsumowanie wyceny... 5 II. Przewagi konkurencyjne... 6 III. Czynniki ryzyka... 7 IV. Za³o enia i cele emisji... 8 V. Przedmiot dzia³alnoœci Rodzaje makaronu Produkty spó³ki Marki handlowe MP Kana³y dystrybucji VI. Otoczenie rynkowe i konkurencja Wielkoœæ rynku makaronów G³ówni gracze VII. Inwestycje VIII. Strategia rozwoju IX. Stoczek - akwizycja i strategia konsolidacji Historia spó³ki Oferta produktowa System dystrybucji Efekty synergii po³¹czenia MP i Stoczka X. Dane finansowe

3 I. Prognozy finansowe i wycena 1. Przychody Nasze prognozy na br. s¹ bliskie oczekiwaniom zarz¹du. A dwukrotny wzrost przychodów wzglêdem ub.r. wynika z dwóch czynników: z przejêcia Stoczka oraz wzrostu organicznego MP. Wg naszych prognoz, przychody samej spó³ki MP wzrosn¹ w br. o prawie 30%. Przyczyni siê do tego zwiêkszenie mocy produkcyjnych na pocz¹tku II kw. oraz silny wzrost sprzeda y najwy ej mar owego produktu: makaronu Sorenti. Bêdzie on wspierany kampani¹ promocyjn¹. Stoczek odpowiadaæ bêdzie za ok. 30% przychodów grupy, a jego przychody zwiêksz¹ siê w br. o ponad po³owê ze wzglêdu na zwiêkszenie mocy produkcyjnych oraz pozyskane kontrakty. [tys. z³] Zarz¹d DM PKO ró nica Przychody ,3% EBIT ,9% EBITDA ,6% Zysk netto ,1% ród³o: DM PKO BP SA, prospekt emisyjny W kolejnych latach zak³adamy dalszy wzrost mocy produkcyjnych MP: na prze³omie 2007/ 2008 przeprowadzona zostanie inwestycja w liniê do produkcji makaronów typu gniazda. Po roku 2008 zak³adamy jednocyfrowe wzrosty przychodów ze sprzeda y. W Stoczku przyjmujemy konserwatywnie obni enie tempa wzrostu do 3% ju od 2008 r., podczas gdy plan zarz¹du przewiduje utrzymanie w przysz³ym roku tegorocznego tempa wzrostu. 2. Rentownoœæ Stoczek do tej pory charakteryzowa³ siê ni sz¹ rentownoœci¹, ni MP (w 2006 r. mar a operacyjna Stoczka wynios³a 0,4% vs. 5,9% w MP). Wynika³o to w du ej mierze z braku kapita³u obrotowego, co uniemo liwia³o osi¹ganie efektów skali. Produkty Stoczka s¹ wysoko przetworzone i plasuj¹ siê w du ej czêœci w segmencie, który mo na okreœliæ mianem "górnego mainstream", tote mar e, jakie jest w stanie docelowo osi¹gaæ spó³ka, s¹ porównywalne z mar ami osi¹ganymi do tej pory przez MP, a nawet wy sze (Pamapol osi¹ga rentownoœæ operacyjn¹ rzêdu 11%, Mispol - 11,4%). Efekty synergii po po³¹czeniu spó³ek, opisane dok³adniej w rozdziale IX, pozwol¹ na uzyskanie dalszej poprawy rentownoœci. Plan strategiczny MP zak³ada osi¹gniêcie mar y netto do 2008 r. na poziomie 8%, ale w naszych prognozach nie dzieje siê tak a do 2013 r., z powodu przyjêtego konserwatywnego podejœcia. W 2008 r. zak³adamy osi¹gniêcie rentownoœci netto w wysokoœci 5,7%. 3. Poziom nak³adów inwestycyjnych W modelu zak³adamy realizacjê celów emisji opisanych w prospekcie oraz pozosta³ej czêœci programu inwestycyjnego, finansowanego œrodkami w³asnymi i d³ugiem. W II kw r. zak³adamy wydatkowanie 2,6 mln z³ na liniê do produkcji form krótkich makaronu, w grudniu 4,7 mln z³ na kolejn¹ liniê do produkcji gniazd, ponadto ok. 1,5 mln z³ na modernizacjê wêz³a m¹cznego oraz zakup silosów i prawie 2 mln z³ na budowê magazynu wysokiego sk³adowania. W kolejnym roku zak³adamy dalsze inwestycje zgodnie z programem inwestycyjnym spó³ki. W kolejnych latach nastêpuj¹ inwestycje odtworzeniowe. Nale y dodaæ, e ich poziom jest doœæ wysoki, zwa ywszy na nowoczesnoœæ i niski stopieñ zu ycia linii: jest to zatem za³o enie konserwatywne. 4. Wycena DCF Wycena oparta jest na prognozach sporz¹dzonych na bazie powy szych za³o eñ oraz na za³o eniach dotycz¹cych modelu DCF: Stopa wolna od ryzyka wynosi 5,5%; Premia za ryzyko wynosi 5%; 3

4 Beta wynosi 1; Stopa realnego wzrostu po okresie prognozy wynosi 1%. Ponadto za³o yliœmy w modelu DCF uzyskanie maksymalnej ceny emisyjnej, w wysokoœci 9 z³ i pozyskanie 26 mln z³ (po uwzglêdnieniu kosztów emisji oraz dofinansowania z PARP-u). Wycena DCF wskazuje na d³ugoterminow¹ wartoœæ fundamentaln¹ spó³ki na poziomie 12,3 z³. Wycena DCF Prognozowana wartoœæ FCF EBIT (mln PLN) 4,8 6,9 7,7 7,8 7,9 8,0 7,7 9,9 10,9 12,1 stopa podatkowa (proc.) NOPLAT (mln PLN) 3,9 5,6 6,2 6,3 6,4 6,5 6,3 8,0 8,8 9,8 Amortyzacja (mln PLN) 3,2 5,4 5,5 5,8 6,1 6,5 7,1 5,4 4,4 3,1 Nak³ady inwestycyjne (mln PLN) 11,0 13,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,3 4,4 Zmiana kapita³u obrotowego (mln PLN) 2,2 0,3 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 FCF (mln PLN) -6,1-2,8 8,0 8,3 8,6 8,9 9,2 9,1 8,8 8,4 Kalkulacja WACC D³ug/(D³ug+Kapita³) 1,3% 1,1% 1,0% 1,0% 0,9% 0,9% 0,8% 0,8% 0,8% 0,7% Stopa wolna od ryzyka 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% Premia rynkowa 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% Beta 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Koszt d³ugu po opodatkowaniu 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% 5,4% Koszt kapita³u 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% WACC (proc.) 10,4% 10,4% 10,4% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% 10,5% Wycena DFCF (mln PLN) -5,5-2,3 5,9 5,6 5,2 4,9 4,6 4,1 3,6 3,1 Suma DFCF (mln PLN) 29 Zdyskontowana wart. rezyd. (mln PLN) 53 Wartoœæ grupy (mln PLN) 82 realna stopa wzrostu FCF po roku 2016 = 1% D³ug netto (mln PLN) -2 Wartoœæ kapita³u w³asnego (mln PLN) 84 Wp³ywy z emisji (mln PLN) 26 Wartoœæ kapita³u po IPO (mln PLN) 110 Iloœæ akcji (mln szt.) 8,9 Wycena DCF (PLN/1 akcja) 12,3 ród³o: DM PKO BP SA 5. Wycena porównawcza Dokonaliœmy porównania MP do polskich spó³ek z sektora spo ywczego oraz do zagranicznych spó³ek, które zajmuj¹ siê jedynie b¹dÿ miêdzy innymi produkcj¹ makaronów i innych produktów m¹cznych. P/E EV/EBITDA Duda 20,4 15,0 12,8 9,4 Graal 23,9 27,9 10,9 10,7 Jutrzenka 19,4 17,5 10,6 10,0 Mieszko 22,0 16,2 8,5 7,4 Mispol 21,9 17,5 16,3 13,7 Pamapol 26,7 25,1 17,5 16,2 Wawel 18,7 15,9 10,0 9,0 mediana 21,9 17,5 10,9 10,0 MP wartoœæ wynikowa (mln z³) 96,1 105,8 90,2 124,8 MP cena wynikowa (z³) 10,8 11,9 10,1 14,0 ród³o: DM PKO BP SA, prognozy innych biur maklerskich 4

5 Wycena porównawcza do spó³ek polskich daje wskazanie œrednio 11,3 z³ na akcjê, natomiast porównanie do spó³ek zagranicznych - 10,9 z³. P/E EV/EBITDA Ajinomoto 27,2 25,7 7,6 7,9 American Italian Pasta 36,1 24,7 16,0 21,8 Cadbury Schweppes 19,3 17,5 10,3 9,8 Campbell Soup 20,7 19,1 11,0 10,5 Conagra Foods 18,7 17,1 9,9 9,4 Danone 25,0 22,5 10,4 9,7 General Mills 18,4 17,1 10,6 10,2 Heinz 19,8 18,4 11,6 11,1 Kagome 41,1 38,7 10,0 9,0 Kellogg 18,7 17,1 10,7 10,2 Kraft Foods 17,5 16,6 11,2 10,5 Podravka Prehram 25,9 22,4 5,6 5,0 Rieber & Son 15,5 15,4 8,4 7,7 Unilever 16,2 15,1 6,4 6,1 mediana 19,6 17,9 10,3 9,7 MP wartoœæ wynikowa (mln z³) 86,1 108,4 85,5 121,9 MP cena wynikowa (z³) 9,7 12,2 9,6 13,7 ród³o: DM PKO BP SA, Bloomberg 6. Podsumowanie wyceny Œrednia wa ona z wycen powy szymi metodami, w której DCF ma wagê 50%, wycena porównawcza do polskich spó³ek - 25% i do spó³ek zagranicznych - 25%, daje wynik 11,72 z³. Jest to 30% powy ej maksymalnej ceny emisyjnej, wynosz¹cej 9 z³. Oznacza to, e przedzia³ cenowy jest ustalony atrakcyjnie i inwestycja w akcje MP powinna przynieœæ du ¹ stopê zwrotu. Metoda Wartoœæ akcji Wagi Wynik Wycena DCF 12,3 50% 11,72 Porównanie do spó³ek polskich 11,3 25% Porównanie do spó³ek zagranicznych 10,9 25% ród³o: DM PKO BP SA Nale y przy tym podkreœliæ, e w naszych prognozach nie zak³adamy wydania 5-6 mln z³ œrodków pozyskanych w drodze emisji akcji na akwizycje. Nie wiadomo bowiem na razie, jakie spó³ki zostan¹ przejête oraz jakie bêd¹ ich wyniki finansowe. Dlatego zak³adamy, e œrodki te bêd¹ powiêksza³y gotówkê, a wiêc przynios¹ stopê zwrotu ni sz¹, ni w przypadku, gdy by³yby zainwestowane w akwizycje. Bior¹c pod uwagê dotychczasowy track record spó³ki, tzn. udane przejêcie Elpastu w II pó³r r. za 4,7 mln z³ (co umo liwi³o zwiêkszenie mocy produkcyjnych spó³ki z 920 do 1160 tys. ton miesiêcznie, czyli o 26%) oraz planowan¹ konsolidacjê Stoczka, mo na oczekiwaæ, e tak e kolejne akwizycje zakoñcz¹ siê sukcesem. Stanowi to dodatkowy upside w wycenie spó³ki, którego powy sze wyliczenia nie uwzglêdniaj¹. 5

6 II. Przewagi konkurencyjne Perspektywy rozwoju rynku makaronu w Polsce s¹ obiecuj¹ce. Spo ycie makaronu na osobê wynosi 4,5 kg rocznie (wg danych za 2005 r.). Jest to znacz¹co mniej, ni w krajach zachodnich, a tak e mniej, ni np. w Czechach (ok. dwukrotnie). Pozwala to s¹dziæ, e spo ycie makaronu bêdzie d¹ y³o do poziomów obserwowanych w krajach zachodnich, a co najmniej s¹siedzkich. Sprzyjaæ bêdzie temu relatywnie krótki czas przygotowywania makaronu w stosunku do substytutów oraz wy sze wartoœci od ywcze od najbardziej popularnego w Polsce dodatku do obiadu: ziemniaków. 900% 800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% 0% -100% -200% Spo ycie makaronu w wybranych krajach w stosunku do spo ycia w Polsce W³ochy Szwajcaria Grecja ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego USA Szwecja Francja Niemcy Portugalia Czechy Wêgry Kanada Rosja Turcja Austria Belgia Estonia S³owacja Hiszpania Holandia Litwa otwa Australia Izrael Finlandia Polska Rumunia Wielka Brytania Dania Libia Japonia Irlandia MP posiadaj¹ stosunkowo wysoki poziom mocy wytwórczych, ponadto proces produkcji charakteryzuje siê wy sz¹ ni u wiêkszoœci konkurentów automatyzacj¹. Wp³ywa to na mo liwoœæ osi¹gniêcia niskich kosztów jednostkowych i z tego wzglêdu na wiêksz¹ konkurencyjnoœæ cenow¹. Dziêki inwestycjom w park maszynowy skala produkcji zwiêkszy³a siê na tyle, e rentownoœæ operacyjna spó³ki wzros³a z 2,9% w 2003 r. do 5,4% w I pó³roczu 2006 r. Ponadto inwestycje przyczyni³y siê do znacznego unowoczeœnienia produkcji w zak³adach w P³ocku oraz Rzeszowie. Wp³ynê³o to na poprawê jakoœci produktów oraz u³atwienie kontroli wyrobów opuszczaj¹cych zak³ad. Dziêki tym dzia³aniom z jednej strony zmniejszy³y siê koszty jednostkowe, a z drugiej poprawi³a siê jakoœæ, co prze³o y³o siê na uzyskanie korzystniejszej relacji ceny do jakoœci produktów MP oraz poprawê ich wizerunku. MP rozwijaj¹c swoj¹ dzia³alnoœæ analizuj¹ na bie ¹co zmieniaj¹ce siê trendy rynkowe i preferencje konsumentów. Na ich podstawie spó³ka dostosowuje oferowany asortyment do aktualnego zapotrzebowania rynku. Jednoczeœnie podejmuje dzia³ania niejako wyprzedzaj¹ce, analizuj¹c trendy wystêpuj¹ce na rynkach Europy Zachodniej, co pomaga planowaæ rozwój asortymentu w d³u szym horyzoncie czasowym i ewentualne wejœcie w nowe segmenty rynku. Jednym z istotnych czynników sukcesu spó³ki jest jej stabilna sytuacja finansowa. Umo liwia ona ³atwy dostêp do finansowania, co pozwala na inwestycje oraz ekspansywne prowadzenie sprzeda y, brak trudnoœci we wprowadzeniu swoich produktów do sieci handlowych (op³aty wejœciowe) oraz w nawi¹zywaniu wspó³pracy z nowymi dystrybutorami - wysoki kapita³ obrotowy umo liwia akceptacjê d³ugich terminów p³atnoœci. Wiarygodnoœæ finansowa u³atwia tak e uczestnictwo we wszelkiego rodzaju przetargach, w tym w najwa niejszych dla przychodów spó³ki - organizowanych przez ARR. Umiejêtnoœæ pozyskania œrodków z funduszy unijnych przek³ada siê na dodatkowe wsparcie mo liwoœci inwestycyjnych. W latach spó³ka prowadzi³a 5 projektów inwestycyjnych, z czego najstarsze trzy wspó³finansowane by³y ze œrodków Phare, a kolejne dwa wspó³finansowane w 50% i 42% ze œrodków SPO Wzrost Konkurencyjnoœci Przedsiêbiorstw. 6

7 III. Czynniki ryzyka Makarony Polskie s¹ jednym z najwiêkszych producentów makaronu na rynku polskim i uczestnicz¹ w du ych kontraktach dla sieci handlowych oraz odbiorców instytucjonalnych. W I pó³roczu 2006 r. 20% przychodów spó³ki zosta³o wygenerowanych kontraktem z Agencj¹ Rynku Rolnego. MP wygra³y przetarg na realizacjê dostawy makaronu dla ARR w ramach Programu Pomocy dla najbiedniejszej ludnoœci UE. Tak du a koncentracja dostaw dla jednego odbiorcy obarcza ryzykiem stabilnoœæ przychodów. Ka dy wiêkszy kontrakt, który z jakichœ powodów zostanie zerwany b¹dÿ nie bêdzie przed³u ony na kolejne lata, bêdzie skutkowa³ natychmiastowym obni eniem przychodów oraz zysków. Z drugiej strony, du e kontrakty oznaczaj¹ koniecznoœæ zachowania p³ynnoœci dostaw. Udzia³ adnego z dostawców nie przekracza 20% zakupów spó³ki, jednak teoretycznie mo liwa jest sytuacja, e kilku dostawców wypowie umowê jednoczeœnie i spó³ka bêdzie mia³a trudnoœci z pozyskaniem surowców koniecznych do wype³nienia kontraktów na dostawê makaronu. Niektóre umowy ze znacz¹cymi dostawcami zawieraj¹ klauzulê miesiêcznego okresu wypowiedzenia. G³ównym surowcem wykorzystywanym do produkcji jest m¹ka, zarówno zwyczajna, kupowana w Polsce, jak i specjalistyczna, importowana z W³och m¹ka durum. Wahania cen m¹ki wp³ywaj¹ bezpoœrednio na rentownoœæ spó³ki, która nie jest w stanie w ca³oœci przenosiæ rosn¹cych cen surowca na ceny swoich produktów. Dalsze wzrosty cen m¹ki, choæ ma³o prawdopodobne, bo cena m¹ki by³a wyj¹tkowo wysoka w 2006 r., wp³ywa³yby zatem ujemnie na wyniki spó³ki, a tym samym na jej wycenê rynkow¹. Gdyby spó³ka mia³a mo liwoœæ przerzucenia wzrostu cen m¹ki na klientów w 100%, to przy jej zwiêkszeniu o 10%, ceny makaronu musia³yby wzrosn¹æ prawie o 4%, by zrekompensowaæ spó³ce rosn¹ce koszty. Spó³ka ze wzglêdu na charakter dzia³alnoœci wystawiona jest na ryzyko walutowe. Eksport stanowi na razie niewielki udzia³ w sprzeda y (6% w I pó³roczu 2006 r.), jednak celem spó³ki jest zwiêkszanie jego poziomu. Obecnie ekspozycja walutowa netto nie przekracza 1,5% przychodów. Spó³ka nie posiada zobowi¹zañ w walucie obcej, a udzia³ importu w kosztach produkcji przy zwiêkszaj¹cym siê poziomie eksportu stanie siê zbyt ma³y, by stanowi³ naturalny hedging. W imporcie rosn¹ce znaczenie bêdzie mia³a wprawdzie kupowana we W³oszech pszenica durum, konieczna do produkcji makaronu Sorenti, jednak nie mo na wykluczyæ, e tempo wzrostu wartoœciowego sprzeda y eksportowej bêdzie wy sze, ni tempo wzrostu wartoœci importu surowca. W miarê zwiêkszania siê ekspozycji walutowej, zarz¹d zapowiada, e zacznie korzystaæ z instrumentów finansowych zabezpieczaj¹cych poziom kursu walutowego. 7

8 IV. Za³o enia i cele emisji Celem przeprowadzenia oferty publicznej jest emisja akcji serii C. Ponadto wprowadzonych bêdzie do obrotu publicznego akcji serii A, akcji serii B oraz akcji serii D. Wszystkie akcje s¹ akcjami zwyk³ymi na okaziciela o wartoœci nominalnej 3 z³. W transzy indywidualnej oferowanych jest 1 mln akcji, natomiast w transzy instytucjonalnej 2 mln akcji. ¹cznie po emisji kapita³ akcyjny MP bêdzie siê dzieli³ na 8,9 mln akcji. Oferta publiczna obejmuje emisjê 3 mln akcji serii C. W ofercie prywatnej dla obecnych w³aœcicieli spó³ki Stoczek sp. z o.o. znajdzie siê akcji serii D. Obejm¹ oni akcje MP w zamian za swoje udzia³y w Stoczku. Najwiêksi akcjonariusze (Agro-Technika, pp. S³omkowscy), a tak e prezes Nowakowski posiadaj¹cy przed ofert¹ 4,51% akcji spó³ki, zobowi¹zali siê do 12-miesiêcznego lock-upu. Struktura akcjonariatu przed emisj¹ Struktura akcjonariatu po emisji Pozostali 24,2% Nowi akcjonariusze 33,6% Agro-Technika 22,4% Agro-Technika 47,9% El bieta i Grzegorz S³omkowscy 13,1% El bieta i Grzegorz S³omkowscy 28,0% Pozostali 11,3% Inni w³aœciciele Stoczka 7,7% Zdzis³aw Sawicki 11,7% ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego W prospekcie ustalono przedzia³ cenowy, w którym ma siê zawrzeæ cena emisyjna i wynosi on 6,7-9 z³. Wartoœæ emisji mo e zatem wynieœæ od 20,1 do 27 mln z³. W przypadku uzyskania maksymalnej ceny emisyjnej, koszty emisji wynios¹ 1,350 tys. z³. Wg zawartej z Polsk¹ Agencj¹ Rozwoju Przedsiêbiorczoœci umowy na refundacjê czêœci wydatków zwi¹zanych z pozyskaniem kapita³u na rozwój poprzez IPO, spó³ka ma otrzymaæ 250 tys. z³. Maksymalne wp³ywy z emisji wynios¹ 26 mln z³. Pozyskane œrodki maj¹ zostaæ wydatkowane na nastêpuj¹ce cele: Inwestycje w rzeczowy maj¹tek trwa³y. Na rozbudowê mocy produkcyjnych planowane jest przeznaczenie 7,35 mln z³, w tym: 4,74 mln z³ na liniê do produkcji makaronu w kszta³cie gniazd, 1,89 mln z³ na zakup nieruchomoœci i budowê magazynu wysokiego sk³adowania w P³ocku oraz 0,72 mln z³ na silosy na m¹kê oraz system precyzyjnego dozowania. Rozbudowa sieci sprzeda y. Na ten cel przeznaczone zostanie 1-2 mln z³, a œrodki te zostan¹ wydatkowane na zwiêkszenie liczby przedstawicieli handlowych, ich wyposa enie oraz op³aty wejœciowe do sieci handlowych. Promocja produktów markowych. Jednym z za³o eñ strategii MP jest zwiêkszenie udzia³u rynkowego w sprzeda y makaronów pod w³asn¹ mark¹ z obecnych ok. 3% do 8%. Ten cel nie by³by mo liwy do osi¹gniêcia bez promowania wyrobów markowych. Dlatego planowane jest przeznaczenie 1-2 mln z³ na reklamy w mediach ogólnopolskich. Zwiêkszenie kapita³u obrotowego. Wzrost mocy produkcyjnych oraz rozwój sieci sprzeda y spowoduje zwiêkszenie zapotrzebowania na kapita³ obrotowy. Wg szacunków MP zapotrzebowanie nañ wzroœnie o 1,5-2 mln z³ i zostanie pokryte œrodkami pochodz¹cymi z emisji akcji. 8

9 Sp³ata kredytu na zaliczkê przy zakupie udzia³ów w Stoczku. Umowa zakupu Stoczka przewidywa³a zaliczkê w wysokoœci 1,22 mln z³, co zosta³o sfinansowane krótkoterminowym kredytem pomostowym w wysokoœci 1,2 mln. Sp³ata tego kredytu ma nast¹piæ ze œrodków z emisji. Podwy szenie kapita³u Stoczka. Restrukturyzacja Stoczka wymaga zwiêkszenia kapita³u spó³ki i sp³aty czêœci zobowi¹zañ. Wg wyliczeñ MP kwota 5-6 mln z³ pozyskanych z emisji akcji ma zostaæ przeznaczona na ten cel. Akwizycje. Prowadzone s¹ rozmowy z podmiotami z rynku przemys³u spo ywczego dotycz¹ce przejêæ, jednak stopieñ ich zaawansowania nie jest wystarczaj¹cy, bo podawaæ szczegó³y dotycz¹ce mo liwych transakcji. Podstawowym kryterium dokonywania decyzji o przejêciach jest op³acalnoœæ ekonomiczna oraz za³o enia strategiczne dotycz¹ce zyskania ekspozycji na atrakcyjne segmenty rynku spo ywczego. Spó³ka jest zainteresowana przejêciem podmiotu produkuj¹cego makaron walcowany, którego nie produkuje, ale posiada w ofercie korzystaj¹c z produkcji zleconej. W przypadku, gdy cena emisyjna nie zostanie ustalona w procesie book buildingu na maksymalnym poziomie i nie bêdzie mo liwa realizacja opisanych powy ej celów emisji z pozyskanych w jej drodze œrodków, spó³ka okreœli, które inwestycje s¹ priorytetowe. Najwa niejszy jest nadal rozwój dzia³alnoœci podstawowej, czyli produkcji i sprzeda y makaronu. W razie potrzeby zmniejszone zostan¹ zatem nak³ady na podwy szenie kapita³u Stoczka oraz na kolejne akwizycje. 9

10 V. Przedmiot dzia³alnoœci 1. Rodzaje makaronu Spó³ka zajmuje siê produkcj¹ makaronów metod¹ t³oczon¹ przy zastosowaniu suszenia w wysokich temperaturach. Makarony mo na podzieliæ: ze wzglêdu na technologiê produkcji na: - makarony t³oczone: przemys³owa technologia ekstruzji, w ten sposób produkowanych jest 90% makaronów w Polsce oraz prawie wszystkie importowane produkty; - makarony walcowane: technologia przypominaj¹ca tradycyjny sposób wyrabiania makaronu, stosowana g³ównie przez mniejszych producentów, w tej technologii powstaj¹ g³ównie makarony do zupy; ze wzglêdu na sk³ad surowcowy na: - makarony z m¹ki z pszenicy zwyczajnej: z m¹ki miêkkiej, pochodzenia krajowego, co g³ównie dotyczy produkcji makaronów do zup, na pó³ce sklepowej makarony tego typu osi¹gaj¹ cenê 1,50-3,00 z³/kg; - makarony z m¹ki z pszenicy durum: produkowane z w³oskiej pszenicy twardej, charakteryzuj¹ce siê wysok¹ jakoœci¹ i walorami smakowymi, umo liwiaj¹ce ugotowanie al dente, ich cena na pó³kach sklepowych waha siê zwykle miêdzy 4 z³ a 14 z³ za kg (dochodzi nawet do 30 z³/kg), a do kategorii nale ¹ g³ównie makarony importowane; ze wzglêdu na kszta³t na: - krótkie formy makaronów: œwiderki, muszelki, kokardki itp., stanowi¹ce ok. 85% rynku w Polsce; - d³ugie formy makaronów: wszelkie odmiany spaghetti, stanowi¹ce ok. 10% rynku polskiego; - gniazda: w Polsce stosowane g³ównie do zup, rzadziej do sosów itp., stanowi¹ ok. 5% rynku w Polsce. ze wzglêdu na cenê i jakoœæ na: - wy szy segment (premium): makarony z pszenicy durum, marek polskich producentów (ceny wahaj¹ siê od 4 z³ do 8 z³/kg), importowane (8-14 z³/kg) oraz sprzedawane pod markami w³asnymi sieci handlowych (3,00-4,50 z³/kg), stanowi¹ 38-39% rynku; - œredni segment (mainstream): makarony tradycyjne, g³ównie jajeczne (4-8 z³/kg), stanowi¹ 20-22% rynku; - segment ekonomiczny: makarony private label oraz sprzedawane pod markami producentów, produkty o najni szej jakoœci w cenach miêdzy 1,70 z³ a 3,00 z³ za kg, stanowi¹ 38-40% rynku. 2. Produkty spó³ki MP produkuj¹ makarony t³oczone, zarówno z pszenicy zwyk³ej, jak i durum, formy krótkie i d³ugie. Nie jest planowane rozszerzenie produkcji metod¹ organiczn¹ o makarony walcowane ze wzglêdu na wy sze koszty produkcji zwi¹zane z nisk¹ mechanizacj¹ tego typu technologii oraz niewielki rynek zbytu dla tego rodzaju produktów. Obecnie w ofercie MP s¹ makarony walcowane, produkowane us³ugowo przez innych producentów i ich udzia³ w sprzeda y spó³ki jest znikomy. W planach jest natomiast uruchomienie produkcji gniazd, co wymaga zainstalowania linii produkcyjnej. Ka da forma makaronu wymaga bowiem odrêbnej linii. Makarony z ró nych rodzajów m¹ki mo na natomiast produkowaæ na tych samych liniach. Spó³ka prowadzi produkcjê w dwóch zak³adach, zlokalizowanych w P³ocku i Rzeszowie. W Rzeszowie znajduje siê linia do produkcji form krótkich o wydajnoœci 518 t miesiêcznie oraz linia 10

11 do produkcji form d³ugich o wydajnoœci 460 t/miesi¹c. W P³ocku znajduje siê natomiast linia do produkcji form krótkich o wydajnoœci 576 ton miesiêcznie. ¹czne moce produkcyjne spó³ki wynosz¹ zatem 1554 t/miesi¹c, czyli ponad 18,6 tys. ton rocznie. W wyniku realizacji programu inwestycyjnego moce produkcyjne zwiêksz¹ siê do 3 tys. ton miesiêcznie, czyli 36,5 tys. ton rocznie. Posiadane moce produkcyjne s¹ niskie w stosunku do potentatów europejskich, którzy produkuj¹ 120 tys. ton makaronu rocznie, jednak w skali polskiego rynku MP zajmuje trzecie miejsce pod wzglêdem mocy produkcyjnych. Spó³ka wykorzystuje w pe³ni moce produkcyjne i zleca czêœæ produkcji innym producentom, czêœciowo w³oskim i s³owackim. 3. Marki handlowe MP W ofercie spó³ki wystêpuj¹ produkty pod trzema markami oraz sprzedawane pod markami w³asnymi sieci handlowych. Sorenti to marka wprowadzona w kwietniu 2006 r., firmuj¹ca produkty spó³ki o najwy szej jakoœci, produkowane w 100% z pszenicy durum. Jest to g³ówny konkurent dla produktów Lubella, sprzedawany po nieco ni szej cenie, a oferuj¹cy wy sz¹ jakoœæ (nie wszystkie produkty Lubelli wytwarzane s¹ wy³¹cznie z pszenicy durum). Opakowanie makaronów pod mark¹ Sorenti nawi¹zuje do stylistyki w³oskiej, a kszta³t formatowania bocznych zgrzewów zapewnia lepsz¹ ekspozycjê produktu na pó³ce sklepowej. Na opakowaniu prezentowane s¹ przepisy na ró ne dania oraz odwo³anie do strony na której mo na znaleÿæ wiêcej propozycji. Ze wzglêdu na panuj¹c¹ modê na zagraniczne smaki, w tym zw³aszcza kuchniê w³osk¹, pomys³ powinien spotkaæ siê z zainteresowaniem konsumentów i prze³o yæ siê na ich wiêksz¹ sk³onnoœæ do kupowania makaronu w ogóle, a Sorenti w szczególnoœci. Sorenti jest najwy ej pozycjonowan¹ i najm³odsz¹ mark¹ MP i spó³ka planuje jej intensywne wsparcie reklamowe za poœrednictwem mediów ogólnopolskich. Makaron Staropolski to marka obejmuj¹ca tradycyjne wyroby makaronów z m¹ki z przemia³u wyselekcjonowanych gatunków pszenic zwyczajnych. Produkty pod mark¹ Makaron Staropolski skierowane s¹ do konsumentów, którzy nie lubi¹ makaronów twardych al dente, ale oczekuj¹, e makaron nie bêdzie siê rozgotowywa³ i bêdzie posiada³ powtarzaln¹ jakoœæ. Dodatkowym atutem jest a 14 form oraz wersja jajeczna w najbardziej popularnych kszta³tach, nawi¹zuj¹cych do tradycyjnego makaronu domowego. Pozycjonowanie marki to segment mainstream. Jest to obecnie najwiêksza pod wzglêdem iloœci i wartoœci sprzeda y marka MP (ponad 50% sprzeda y produktów markowych). Solare to marka ekonomiczna, skierowana do konsumentów, dla których podstawowym kryterium wyboru jest cena. Marka powsta³a jako odpowiedÿ na zapotrzebowanie ze strony sieci handlowych na produkt o przystêpnej cenie i zadowalaj¹cej jakoœci. Atrakcyjne opakowanie i szeroki wybór form jest rzadkoœci¹ na tle innych marek ekonomicznych. Ponadto spó³ka produkuje makarony zarówno z m¹ki zwyczajnej, jak i durum pod markami w³asnymi sieci handlowych takich jak: Biedronka, Carrefour, Auchan, Kaufland, Tesco, Lidl, Leader Price. 4. Kana³y dystrybucji Sprzeda produktów MP odbywa siê poprzez piêæ kana³ów dystrybucji: Handel nowoczesny. Sprzeda w tym kanale obejmowa³a jak dot¹d tylko produkty pod markami sieci handlowych. Specyfika dzia³ania sieci handlowych polega na silnym konkurowaniu cen¹ i du ymi wymaganiami jeœli chodzi o wielkoœæ dostaw, w celu zapewnienia nieograniczonego dostêpu do produktów, zw³aszcza w trakcie trwania akcji promocyjnych. Aby móc dostarczaæ dla sieci handlowych, konieczne jest dysponowanie du ymi mocami produkcyjnymi, co stawia MP w uprzywilejowanej pozycji. Rynek sieciowy rozwija siê bardzo dynamicznie: obecnie ju 40% produktów spo ywczych sprzedawanych jest w tym kanale, a nale y oczekiwaæ, e udzia³ ten bêdzie siê dalej zwiêksza³ (np. w Czechach wynosi ju 65%). Dlatego jest to kana³ dystrybucji, na który spó³ka k³adzie szczególny nacisk i planuje wprowadzenie doñ w³asnych produktów markowych (Sorenti). Handel tradycyjny. MP sprzedaj¹ w tym kanale przede wszystkim makarony markowe, czasami tak e pod markami hurtowni, co zbli a je pod wzglêdem charakteru oczekiwanych dostaw do sieci handlowych. W tradycyjnym kanale dystrybucji realizowane jest ok. 60% sprzeda y produktów spo ywczych w Polsce, ponadto uzyskiwane s¹ w nim du o wy sze mar e, ni w kanale nowoczesnym. Handel tradycyjny bêdzie traci³ na znaczeniu g³ównie w 11

12 du ych miastach, jednak pozostanie silny na terenach s³abo zurbanizowanych oraz w formie sklepów osiedlowych, oferuj¹cych szybki i ³atwy dostêp do podstawowych artyku³ów. Oczekuje siê, e do 2010 r. jego udzia³ nie spadnie poni ej 50% w wartoœci obrotu detalicznego artyku³ami spo ywczymi. Z tego wzglêdu planowane silniejsze wejœcie do sieci handlowych nie oznacza, e spó³ka nie bêdzie nadal k³ad³a nacisku na zwiêkszenie sprzeda y tak e w handlu tradycyjnym. Znaczne nak³ady na promocjê mo liwe dziêki œrodkom z emisji oraz rozbudowa sieci sprzeda y w tym segmencie przyczyni¹ siê do zwiêkszenia obecnoœci w tradycyjnych sklepach. Od 2006 r. obszar Polski podzielony jest na regiony nadzorowane przez regionalnych kierowników sprzeda y, których zadaniem jest wspó³praca z dystrybutorami oraz koordynacja pracy przedstawicieli handlowych. Planowane jest zwiêkszenie liczby przedstawicieli handlowych z 9 do 30 jeszcze w I pó³r. 2007r. Produkcja us³ugowa. MP z racji swoich stosunkowo du ych mocy wytwórczych produkuj¹ na zlecenie dla innych producentów makaronu, którzy albo nie maj¹ mo liwoœci technicznych produkcji danego rodzaju makaronu, albo wielkoœæ sprzeda y jest wiêksza od ich mocy produkcyjnych, a tak e dla firm, które maj¹ klientów potrzebuj¹cych makaronu, ale same go nie produkuj¹. W latach produkcja us³ugowa makaronu nie stanowi³a istotnej pozycji w przychodach ³¹cznych MP i nie przekracza³a 3% pod wzglêdem iloœciowym i wartoœciowym. W 2006 r. wskutek pozyskania du ego kontraktu udzia³ produkcji us³ugowej w sprzeda y spó³ki przekroczy³ 20%. Sprzeda instytucjonalna. W tym kanale odbywa siê sprzeda do instytucji i organizacji, które wybieraj¹ dostawców w drodze przetargu. S¹ to instytucje takie jak np. wojsko, agencje rz¹dowe, szpitale, punkty zbiorowego ywienia. Sprzeda instytucjonalna stanowi znacz¹c¹ i stabiln¹ czêœæ sprzeda y spó³ki. Najwiêkszy udzia³ w tym kanale ma Agencja Rynku Rolnego, która w ramach Programu Pomocy najbiedniejszej ludnoœci UE og³asza przetargi na ró ne produkty ywnoœciowe, m.in. makaron. W 2005 r. sprzeda do ARR wynios³a 4,6 mln z³, a w I pó³roczu 2006 r. 3,8 mln z³. Dla pozyskania kontraktu tej skali najwa niejsze jest posiadanie odpowiednich mocy produkcyjnych, mo liwoœæ uzyskania gwarancji finansowych oraz sprawna logistyka, umo liwiaj¹ca wykonanie du ych dostaw. Specyfika kontraktu z ARR polega na tym, e jest to handel barterowy: agencja p³aci za makaron pszenic¹, której wartoœæ obliczana jest na bazie interwencyjnej ceny skupu. MP nie wykorzystuj¹ otrzymanej pszenicy do produkcji, tylko sprzedaj¹ j¹ po cenach rynkowych. W 2006 r. interwencyjna cena skupu by³a du o ni sza, ni cena rynkowa pszenicy, dlatego MP zanotowa³y zysk na sprzeda y pszenicy. Dziêki temu spó³ka mog³a zaoferowaæ atrakcyjn¹ cenê makaronu w przetargu. Zysk na sprzeda y pszenicy przewy szy³ stratê na sprzeda y makaronu do ARR i w ten sposób MP osi¹gnê³y rentownoœæ na kontrakcie. Sprzeda eksportowa. Do 2005 r. MP sprzedawa³y swoje produkty tylko na rynku krajowym. W ub.r. spó³ka podpisa³a pierwsze kontrakty eksportowe, z kontrahentami w Czechach i S³owacji. W przysz³oœci ten kana³ dystrybucji bêdzie rozwijany, a docelowymi kierunkami sprzeda y s¹ przede wszystkim Niemcy, kraje Skandynawskie, Wielka Brytania, USA oraz kraje po³o one na wschód i po³udnie od Polski. MP planuj¹ wprowadzenie swoich produktów zarówno do sieci handlowych (pod markami w³asnymi oraz pod private label), jak i do handlu tradycyjnego. Kana³y dystrybucji MP w I pó³r r. (wartoœciowo) Eskport 6% Sprzeda do instytucji 23% Sieci handlowe 31% Produkcja us³ugowa 24% Handel tracycyjny 16% ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego 12

13 VI. Otoczenie rynkowe i konkurencja 1. Wielkoœæ rynku makaronów Wielkoœæ rynku makaronu w roku 2005 wynios³a ok. 142 tys. ton, co przek³ada siê na jego wartoœæ w wysokoœci 637 mln z³. Rynek makaronów roœnie regularnie od kilku lat, co zwi¹zane jest ze wzrostem zainteresowania tym produktem. Odpowiada za to coraz szerszy zakres zastosowañ (ju nie tylko do zup), pojawianie siê nowych form makaronów (konsumenci lubi¹ nowe odmiany znanych produktów spo ywczych) oraz krótki w porównaniu do substytutów (ziemniaki, ry, kasza) czas przygotowania. Wielkoœæ rynku makaronu w Polsce Tysi¹ce ton ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego W ostatnich latach obserwowany jest stopniowy wzrost sprzeda y w kategorii premium i ekonomicznej oraz stagnacja w sprzeda y produktów ze œredniej pó³ki. Jest to tendencja obserwowana tak e w innych segmentach rynku spo ywczego, na skutek z jednej strony coraz wiêkszej dba³oœci o jakoœæ spo ywanych potraw i rozpowszechniania siê mody na zdrowe jedzenie, a z drugiej na powiêkszanie siê liczby nowych konsumentów, których nie staæ na produkty z wy szej pó³ki, podczas gdy wyroby z segmentu ekonomicznego systematycznie zyskuj¹ na jakoœci. Rynek producentów makaronu jest bardzo rozdrobniony. Wg Polskiej Izby Makaronu, w Polsce istnieje ok. 130 wytwórni tego produktu. Na rynku makaronu w 2006 r. najwa niejsz¹ rolê odgrywa³y marki Lubelli, Malmy oraz private label. Malma, która zaprzesta³a produkcji w II pó³r r., utrzyma³a wysok¹ pozycjê w rankingu producentów makaronu pod wzglêdem sprzeda y w ub.r. ze wzglêdu na du ¹ sprzeda zapasów magazynowych w okresie po zakoñczeniu produkcji. 2. G³ówni gracze Lubella ma 24,5% udzia³ w rynku pod wzglêdem wartoœciowym i 21,5% pod wzglêdem iloœciowym. Spó³ka stale zwiêksza swoje udzia³y rynkowe (w 2003 r. mia³a odpowiednio 21,5% i 19,5%), skutkiem podniesienia jakoœci produktów, zmiany wizerunku opakowania oraz intensywnych dzia³añ marketingowych. Wydatki na reklamê (g³ównie telewizyjn¹) w 2004 r. wynios³y 16,5 mln z³, co stanowi³o a 96% wydatków reklamowych w kategorii makarony w Polsce, a w 2005 r. by³o to odpowiednio 10 mln z³ i 90%. Spó³ka posiada w ofercie makarony wytwarzane z m¹ki pszennej pod markami Lubella, Wadowicki i Jajeczny. Malma by³a przez lata liderem rynku makaronów, produkowa³a makarony wy³¹cznie z pszenicy durum, ponadto produkty m¹czne takie jak pierogi, czy pyzy. Produkty Malmy uto samiane by³y z wyrobami najwy szej jakoœci, co by³o wspierane szeroko zakrojonymi dzia³aniami marketingowymi (wydatki rzêdu 4 mln z³ rocznie w latach , kampanie z udzia³em gwiazd takich jak Sophia Loren). Makaron Malma przedstawiany by³ jako makaron premium oferowany w ekskluzywnych w³oskich restauracjach. Jeszcze w 2000 r. udzia³y rynkowe Malmy 13

14 pod wzglêdem iloœciowym siêga³y 26%, by spaœæ do 11% w 2005 r. w wyniku problemów finansowych. W lipcu 2006 r. produkcja zosta³a wstrzymana, a luka jaka powsta³a po produktach Malmy jest wype³niana wyrobami innych producentów makaronu. Pomniejsi producenci to Goliard (marki Makaron Luksusowy, Makaron Wa³kowany, Makaron Ekstra, Makaron z jaj przepiórczych), Czaniec (marki Czarniecki Makaron, Makaron A'la Italiana), Sulma (marki Makaron Sulechowski Ekstra, Makaron Sulechowski Wyborowy, Makaron Nadodrzañski) i inni. Rynek makaronów w 2005 r. (iloœciowo) Rynek makaronów w 2005 r. (wartoœciowo) inni 31,7% Lubella 21,4% inni 27,6% Lubella 24,1% Goliard marki w³asne 5,8% 15,4% Sulma 3,3% Makarony Polskie 1,2% Index Food 2,2% Abak 2,3% Atlanta 2,5% Malma 11,1% Czaniec 3,1% marki w³asne 6,7% Makarony Polskie 0,8% Index Food 2,7% Abak 2,3% Atlanta 2,6% Czaniec 4,7% Goliard 7,6% Sulma 2,6% Malma 18,3% ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego, dane wg MEMRB W sprzeda y MP du y udzia³ maj¹ produkty sprzedawane pod markami w³asnymi sieci handlowych (71% w przychodach ze sprzeda y produktów), dlatego udzia³ rynkowy mierzony sprzeda ¹ ³¹czn¹, nie tylko pod w³asnymi markami, wyniós³by wg szacunków zarz¹du ok. 13% w 2006 r. Pod wzglêdem sprzeda y pod w³asn¹ mark¹, udzia³ MP w rynku wynosi 1,2% iloœciowo (0,8% wartoœciowo) wg danych za 2005 r. Poni ej przedstawiamy podzia³ rynku wg danych oszacowanych przez zarz¹d. Uwzglêdniaj¹ one ³¹czn¹ sprzeda spó³ek, niezale nie od marki, pod któr¹ wyroby trafiaj¹ na rynek. Rynek makaronów w 2005 r. (iloœciowo) Jagodex 1,5% Polmak 1,5% Mlexer 1,5% As Babuni 1,5% Artlex 1,5% An Marko 1,5% Czaniec 2,2% Rolpot 2,5% Sulma 2,9% Abak 2,9% Okruszek 2,9% Makan 2,9% mali producenci 4,9% Wienox 1,5% ¹ck Eko Mak 3,6% 4,4% import 6,8% Goliard 5,8% Lubella 21,1% Sas 7,2% Malma 12,4% Makarony Polskie 7,3% ród³o: DM PKO BP SA na podstawie szacunków spó³ki 14

15 VII. Inwestycje W poprzednich latach spó³ka MP przeprowadzi³a szereg inwestycji, dofinansowywanych z funduszy UE w obu zak³adach produkcyjnych: w P³ocku i w Rzeszowie. W latach r. przeprowadzone zosta³y trzy pomniejsze projekty inwestycyjne, na które spó³ka uzyska³a dofinansowanie w ramach programu Phare 2000 o ³¹cznej wartoœci 54 tys. z³. W 2005 i 2006 r. prowadzone by³y dwie znacz¹ce inwestycje w dwóch zak³adach produkcyjnych. W Rzeszowie inwestycja dotyczy³a zakupu linii do pakowania jednostkowego oraz pakieciarki o ³¹cznej wartoœci 0,6 mln z³. Inwestycja wspó³finansowana by³a w 50% ze œrodków unijnych w ramach SPO Wzrost Konkurencyjnoœci Przedsiêbiorstw. W P³ocku dokonano zakupu linii do pakowania jednostkowego oraz modernizacji linii produkcyjnej do form krótkich (wzrost wydajnoœci z 350 do 1000 kg/h), infrastruktury elektrycznej, wentylacji i ogrzewania hali produkcyjnej i pakowni, wêz³a m¹cznego wraz z oprzyrz¹dowaniem do dozowania m¹ki, podajnika miêdzy podsuszaczem a suszarni¹, systemu reguluj¹cego obroty w suszarni, systemu ogrzewania suszarni i paneli obudowy suszarni oraz budowlanej adaptacji pomieszczenia pod wêze³ m¹czny o ³¹cznej wartoœci 2 mln z³. Inwestycja by³a równie dofinansowana w ramach SPO Wzrost Konkurencyjnoœci Przedsiêbiorstw kwot¹ w wysokoœci 0,87 mln z³ (42% wartoœci ³¹cznych inwestycji). Na lata rozpisany zosta³ program inwestycyjny, którego wartoœæ wynosi ³¹cznie 46,87-49,37 mln z³. Inwestycje bêd¹ finansowane œrodkami pozyskanymi w drodze emisji akcji, kredytami bankowymi w wysokoœci 4,44-13,65 mln z³ oraz œrodkami w³asnymi w wysokoœci ok. 5 mln z³. Obecnie prowadzone s¹ prace przygotowawcze do budowy magazynu wysokiego sk³adowania w P³ocku, dziêki któremu zwiêksz¹ siê zdolnoœci magazynowe o 70%. Do tej pory spó³ka nie posiada³a magazynu wysokiego sk³adowania. Koszt inwestycji opiewa na 2,1 mln, a termin jej zakoñczenia przewidywany jest na kwiecieñ Równoczeœnie przygotowywane s¹ dwie kolejne inwestycje. Jedna dotyczy systemu przechowywania i konfekcjonowania makaronu i polega na zakupie silosów umo liwiaj¹cych zwiêkszenie iloœci przechowywanego makaronu z 10,5 tony do ok. 80 ton. Pozwoli to na zwiêkszenie mo liwoœci jednoczesnego pakowania produktu, a zatem ograniczenie pakowania do dwóch zmian (z obecnych trzech). Zainstalowany system bêdzie skomputeryzowany, co znacznie poprawi efektywnoœæ wykorzystania maszyn. Zakoñczenie inwestycji planowane jest na koniec kwietnia 2007, a jej koszt szacowany jest na 1,89 mln z³. Zostanie ona sfinansowana œrodkami z emisji akcji. Druga inwestycja dotyczy rozbudowy wêz³a m¹cznego: magazynu surowca z 3 do 10 silosów w P³ocku, co pozwoli przechowywaæ do 250 ton m¹ki (3,5 dniowy zapas), a komputerowe sterowanie magazynem umo liwi dok³adne dozowanie i mieszanie surowca. Instalacja ma potrwaæ do koñca marca 2007 r., a koszt inwestycji opiewaæ bêdzie na 0,72 mln z³, na co przeznaczona jest czêœæ œrodków, które zostan¹ pozyskane w drodze emisji akcji. Ponadto spó³ka podpisa³a dwie umowy dotycz¹ce zakupów maszyn u w³oskich producentów. Jedna z nich, zawarta w listopadzie 2006, dotyczy zestawu do magazynowania, transportu i dozowania m¹ki. Cena zestawu wyniesie 0,7 mln z³, a instalacja zostanie zakoñczona w kwietniu Równie w listopadzie zawarta zosta³a umowa zakupu linii do produkcji i suszenia makaronu krótkiego o wydajnoœci 1800 kg/h suchego makaronu. Termin uruchomienia linii przypada na maj 2007, a koszt inwestycji wyniesie 2,6 mln z³. Ponadto w grudniu ma zostaæ przeprowadzona inwestycja w liniê do produkcji gniazd o wydajnoœci 500 kg/h. Koszt inwestycji opiewaæ bêdzie na 4,7 mln z³ i zostanie sfinansowany œrodkami z emisji akcji. Ponadto w po³owie 2008 r. ma zostaæ oddana kolejna linia do produkcji spaghetti, o wydajnoœci 1300 kg/h. Koszt inwestycji wyniesie 5,14 mln z³. Obecne moce produkcyjne spó³ki wynosz¹ ³¹cznie tys. ton miesiêcznie, czyli tys. ton rocznie. W po³owie 2008 r., po zakoñczeniu instalacji linii do produkcji form krótkich, do gniazd oraz do spaghetti, moce wzrosn¹ do tys. ton miesiêcznie, czyli tys. ton rocznie. Oznacza to wzrost mocy o 130%. 15

16 VIII. Strategia rozwoju Strategia spó³ki MP opiera siê na dwóch nogach: budowy pozycji na rynku makaronu oraz rozwoju nowych, atrakcyjnych segmentów rynku artyku³ów spo ywczych. Rozwój bêdzie dokonywany zarówno poprzez rozbudowê mocy produkcyjnych, jak i akwizycje. Docelowo w ka dym segmencie, w jakim bêdzie dzia³aæ spó³ka, planuje siê osi¹gniêcie pozycji jednego z trzech najwiêkszych producentów oraz lidera rynku pod wzglêdem jakoœci. G³ówne za³o enia strategii MP bêd¹ realizowane poprzez nastêpuj¹ce dzia³ania: Wzrost skali dzia³alnoœci i udzia³u rynkowego. Obecnie MP posiada ok. 13%-owy iloœciowy udzia³ w rynku. Docelowo planowane jest osi¹gniêcie 20%-owego udzia³u. Obecny poziom sprzeda y iloœciowej jest wynikiem pe³nego wykorzystania mocy produkcyjnych oraz zamówieniom us³ugowej produkcji makaronu u innych producentów, posiadaj¹cych rezerwy mocy produkcyjnych. Zwiêkszenie mocy wytwórczych bêdzie zatem bezpoœrednio przek³ada³o siê na wzrost poziomu sprzeda y oraz udzia³u rynkowego spó³ki. Do koñca 2008 r. planowane jest zwiêkszenie mocy wytwórczych o 130%. Mo e zostaæ zrealizowane poprzez inwestycje w park maszynowy b¹dÿ poprzez dalsz¹ konsolidacjê rynku producentów makaronu. Jednoczeœnie spó³ka posiada³a 1,2%-owy udzia³ w rynku makaronu produkowanego pod w³asn¹ mark¹ w I pó³r r. Udzia³ ten systematycznie roœnie od kwietnia 2006 r., kiedy makaron Sorenti zosta³ wprowadzony do sprzeda y i obecnie jest szacowany na ponad 2%. Do koñca 2008 r. planowane jest osi¹gniêcie 8%-owego udzia³u, co umo liwi zajêcie drugiej pozycji na rynku producentów makaronu w Polsce. Stanie siê to za spraw¹ intensyfikacji sprzeda y produktów pod mark¹ Sorenti. Promocja produktów markowych. Obecnie ok. 3/4 sprzeda y spó³ki kierowana jest na rynek pod obcymi markami. Poziom sprzeda y makaronu pod markami Sorenti i Makaron Staropolski nie jest zaœ satysfakcjonuj¹cy i planowane s¹ dzia³ania na rzecz jego zwiêkszenia. Jest to priorytetem dla dalszego rozwoju spó³ki, bo zwiêkszenie udzia³u produktów markowych w sprzeda y spó³ki prze³o y siê bezpoœrednio na poprawê jej rentownoœci. Cel ten zostanie osi¹gniêty poprzez budowê marki i wizerunku produktów przy wykorzystaniu ogólnopolskich kampanii medialnych oraz dzia³ania na rzecz poprawy sieci dystrybucji wyrobów markowych, na co zostanie wydatkowane 1-2 mln z³ œrodków z emisji akcji. Stanowi to wprawdzie tylko 10-20% wydatków ponoszonych przez Lubellê, jednak MP nie planuje najkosztowniejszej kampanii telewizyjnej, w któr¹ silnie anga uje siê lider rynku. Rozbudowa sieci sprzeda y. Spó³ka planuje zmianê struktury odbiorców i poprawê efektywnoœci kana³ów dystrybucji. Z jednej strony nastêpowaæ ma wzrost sprzeda y produktów markowych, w tym g³ównie Sorenti oraz Makaronu Staropolskiego, poprzez wprowadzanie do sieci handlu nowoczesnego, dalsz¹ rozbudowê sieci dystrybucji w handlu tradycyjnym oraz rozwój eksportu, z drugiej - rozwój wspó³pracy z sieciami handlowymi w zakresie produktów private label, co umo liwi obni enie jednostkowych kosztów produkcji. Realizacja tych dzia³añ planowana jest na pierwsz¹ po³owê 2007 r. Na ten cel przeznaczone zosta³o 1-2 mln z³ ze œrodków pochodz¹cych z emisji akcji. Wprowadzanie nowych artyku³ów spo ywczych. Rozwój spó³ki na rynku makaronów jest mo liwy tylko do pewnego momentu, a dalsza poprawa rentownoœci nie jest osi¹galna bez poszerzenia zakresu oferowanych produktów. Spó³ka bêdzie podejmowaæ próby wprowadzenia na rynek nowych kategorii towarów spo ywczych, produktów o wysokiej wartoœci dodanej zwi¹zanej z mo liwoœci¹ osi¹gniêcia unikalnego smaku kojarz¹cego siê z konkretn¹ mark¹. Dotyczy to wyrobów przetworzonych, o skomplikowanej recepturze, które pozwol¹ na wygenerowanie wysokiej mar y. Brane s¹ pod uwagê zarówno nowoczesne produkty, jak i tradycyjne potrawy polskiej kuchni, rozwa ane jest tak e wprowadzenie produktów komplementarnych do makaronów, jak np. sosy do makaronu. W zwi¹zku z realizowan¹ strategi¹ MP zawar³y warunkow¹ umowê zakupu udzia³ów w spó³ce Stoczek, zajmuj¹cej siê produkcj¹ dañ gotowych, przetworów i mro onek, co umo liwi realizacjê celu polegaj¹cego na poszerzeniu oferowanych produktów. Powy ej opisane cele strategiczne i planowane poziomy sprzeda y i udzia³ów rynkowych maj¹ siê prze³o yæ na poprawê rentownoœci spó³ki. Do 2008 r. spó³ka MP planuje w wyniku tych dzia³añ osi¹gn¹æ rentownoœæ netto na poziomie 8%, czyli jej podwojenie w stosunku do 2006 r. Nasze konserwatywne prognozy zak³adaj¹ osi¹gniêcie mar y netto na poziomie 8% dopiero w 2013 r. 16

17 IX. Stoczek - akwizycja i strategia konsolidacji 1. Historia spó³ki Zak³ad Przetwórstwa Owocowo-Warzywnego w Stoczku ukowskim powsta³ jako przedsiêbiorstwo pañstwowe w 1969 r. Po roku 1990 zak³ad zosta³ przeznaczony do prywatyzacji i w 1993 r. kupiony przez Zdzis³awa Sawickiego. W 1998 r. zosta³a zawi¹zana Stoczek sp. z o.o. W roku 2000 podjêta zosta³a modernizacja zak³adu, która zakoñczy³a dwa lata póÿniej. W efekcie powsta³ nowoczesny zak³ad produkcyjny spe³niaj¹cy wymagania UE w zakresie norm sanitarnych i weterynaryjnych. W grudniu 2004 r. Zdzis³aw Sawicki zby³ 80% posiadanych udzia³ów w spó³ce na rzecz osób fizycznych. 2. Oferta produktowa Stoczek jest jednym z licz¹cych siê polskich producentów konserw warzywno-miêsnych, sterylizowanych, w opakowaniach szklanych i blaszanych (dania gotowe). Inne produkty spó³ki to d emy, konfitury i powid³a, mro one owoce i warzywa oraz mro one dania gotowe. Struktura sprzeda y Stoczka Konserwy t³uszczowe 17% Mro onki 7% Dania gotowe 57% D emy 19% ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego Udzia³ Stoczka w rynku tzw. mokrych dañ gotowych (nie mro onych) wynosi ok. 7,4% pod wzglêdem wartoœciowym, co plasuje spó³kê na czwartym miejscu. Wartoœæ rynku dañ gotowych szacowana jest na 210 mln z³ i dynamicznie roœnie. Spó³ka oferuje ponad 50 pozycji asortymentowych w kategorii konserw warzywno-miêsnych i t³uszczowych, pakowanych w puszki lub s³oiki. Najpopularniejsze produkty to dania tradycyjne, jak flaki, fasolka po bretoñsku, gulasz, pulpety i bigos. Pod mark¹ Stoczek sprzedawane s¹ produkty wy ej mar owe, tañsze oferowane s¹ pod mark¹ Famil-Jada. Ok. 85% wartoœci sprzedanych dañ gotowych stanowi³y produkty pod mark¹ Stoczek, 10% Famil-Jada, a pozosta³e 5% przypada na produkcjê pod markami obcymi. Udzia³ iloœciowy Stoczka w rynku d emów w Polsce wynosi ok. 1%. Jest to doœæ specyficzny rynek, na którym jeden producent (Agros Nova z mark¹ owicz) posiada 50%, a reszt¹ rynku dzieli siê wielu producentów, z których najwiêksi to Kotlin, Sorella, Stovit, Materne, Andrus. Wartoœæ rynku produktów d emowych szacowana jest na ok. 240 mln z³. W ofercie spó³ki znajduj¹ siê zarówno d emy wysoko-, jak i niskos³odzone, które stanowi¹ ok. 80% wartoœci sprzeda y. Spó³ka sprzedaje d emy pod wy sz¹ mark¹ Stoczek (27% wartoœci sprzeda y), tañsz¹ Famil-Jada (55%) oraz pod markami innych producentów (18%). 17

18 Mro enie owoców i warzyw to dzia³alnoœæ g³ównie us³ugowa prowadzona od czerwca do paÿdziernika. Stoczek koncentruje siê na mro eniu owoców (g³ównie truskawka i malina) i us³ugowym krojeniu oraz mro eniu warzyw (przede wszystkim cebula i papryka). Produkty spó³ki kierowane s¹ do odbiorców przemys³owych i hurtowych, w prawie 100% na eksport do UE. Dodatkowo mro one s¹ owoce na potrzeby w³asne, do produkcji d emów i konfitur. Stoczek produkuje ponadto mro one flaki i w niewielkim zakresie pyzy (10% wartoœci sprzeda y mro onych dañ gotowych). Ze wzglêdu na wymagania logistyczne, wyroby te dystrybuowane i sprzedawane s¹ tylko na rynku lokalnym. 3. System dystrybucji Spó³ka sprzedaje swoje wyroby g³ównie w kanale tradycyjnym. W 2005 r. stanowi³ on 68% ogó³u sprzeda y. Stoczek wspó³pracuje z ponad 150 hurtowniami z ca³ego kraju, a najwiêcej sprzedaje w województwach Mazowieckim i Lubelskim. Na znaczeniu w strukturze sprzeda y spó³ki zyskuje nowoczesny kana³ dystrybucji. W 2005 r. stanowi³ on 14% przychodów, a wartoœæ sprzeda y poprzez sieci handlowe wzros³a o 34% r/r. Najszybciej zwiêksza siê sprzeda dla odbiorów instytucjonalnych: wzros³a o 43% i stanowi³a 4,64% ogó³u sprzeda y w 2005 r. Sprzeda eksportowa stanowi³a w 2005 r. ponad 7% ogó³u sprzeda y. Dominuj¹ce kierunki sprzeda y zagranicznej to Wielka Brytania, Niemcy i Szwecja. 4. Efekty synergii po³¹czenia MP i Stoczka Przejêcie Stoczka przez MP jest etapem na drodze budowania grupy kapita³owej dzia³aj¹cej w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku spo ywczego. Mimo odmiennoœci produktów MP oraz Stoczka, mo liwe s¹ do uzyskania pewne efekty synergii wynikaj¹ce z po³¹czenia spó³ek. S¹ one zwi¹zane z wiêksz¹ skal¹ dzia³alnoœci, przede wszystkim w dziedzinie sprzeda y i dystrybucji. Obecnie Stoczek wykorzystuje tylko 40% mocy produkcyjnych i osi¹gn¹³ w 2006 r. rentownoœæ operacyjn¹ na poziomie 0,4% (w porównaniu do 5,9% w MP). Mar a brutto na sprzeda y wynosi natomiast a 32,9% (vs. 17,8%). Produkty Stoczka osi¹gaj¹ zatem korzystne ceny sprzeda y, ale nieefektywnoœæ wynikaj¹ca z niewykorzystania mocy przek³ada³a siê dot¹d na s³abe wyniki. Podwy szenie kapita³u obrotowego, które prze³o y siê na mo liwoœæ zwiêkszenia mocy produkcyjnych, umo liwi znaczn¹ poprawê rentownoœci spó³ki. Najbli sze Stoczkowi pod wzglêdem profilu dzia³alnoœci spó³ki gie³dowe to Pamapol i Mispol. Osi¹gaj¹ one wy sz¹ rentownoœæ operacyjn¹ (odpowiednio 11,1% i 11,4% za 2006 r.), ale niekoniecznie na poziomie brutto ze sprzeda y (27% i 34,9%). Oznacza to w uproszczeniu, e produkty Stoczka plasuj¹ siê w wy szym segmencie cenowym, ni produkty Pamapolu i podobnym, jak Mispolu. Z jednej strony skala dzia³alnoœci Stoczka jest mniejsza, ni gie³dowych konkurentów, wiêc i efektywnoœæ ni sza, z drugiej strony znaczna ró nica na poziomie mar y brutto ze sprzeda y pozwala oczekiwaæ, e na poziomie operacyjnym spó³ka jest w stanie osi¹gaæ docelowo zbli on¹ do PMP i MIP rentownoœæ. Systemy dystrybucji obu spó³ek s¹ zbli one. Organizacja ³¹czonych dostaw przy wykorzystaniu magazynu centralnego umo liwi obni enie kosztów transportu. Specyfika produkowanych wyrobów umo liwia bardzo oczywiste oszczêdnoœci: pojemnoœæ TIR-a wynosi 24 tony, co nie jest mo liwe do zape³nienia w przypadku makaronu (za wyj¹tkiem spaghetti), natomiast TIR-y wo ¹ce konserwy w s³oikach i puszkach ze Stoczka nie s¹ zape³nione w ca³oœci, by nie przekroczyæ pojemnoœci wagowej - kombinacja towarów z obu firm by³aby optymalna, szczególnie e planowane jest uruchomienie magazynu centralnego dla wyrobów grupy w P³ocku. Wy sze obroty zapewni¹ spó³kom wiêksz¹ si³ê przetargow¹ w relacjach z kontrahentami. Z szersz¹ palet¹ produktów ³atwiej jest zaistnieæ w sieciach handlowych, ³atwiej tak e ugruntowaæ pozycjê w tradycyjnym kanale sprzeda y. Ponadto wiêksza iloœæ jednostek asortymentowych przypadaj¹ca na ka dego handlowca zwiêksza ich efektywnoœæ - przychód przypadaj¹cy na ka dego z nich wzroœnie. Zespó³ sprzeda y w MP liczy obecnie 20 osób, natomiast po po³¹czeniu ze Stoczkiem za sprzeda odpowiedzialnych bêdzie 40 osób z czego 30 stanowiæ bêd¹ przedstawiciele handlowi, co jest liczb¹ odpowiedni¹ dla spó³ki o sprzeda y zbli onej do 100 mln z³, bez koniecznoœci dodatkowego zwiêkszania zatrudnienia. 18

19 Marki Stoczka by³y dot¹d zaniedbywane z braku kapita³u na ich wsparcie. Nie k³adziono tak e nacisku na wyraÿne rozró nienie miêdzy dro sz¹ mark¹ Stoczek, a tañsz¹ Famil-Jada. Zwiêkszenie œrodków na promocjê powinno zatem przynieœæ doœæ szybko efekty. Planowane jest wprowadzenie produktów markowych na najwy sz¹ pó³kê, jednoczeœnie poprawiaj¹c postrzeganie tañszych wyrobów, które s¹ doœæ dobre jakoœciowo. Ponadto przewiduje siê wprowadzenie nowoczesnych produktów z segmentu dañ gotowych, których do tej pory nie by³o w ofercie. Ponadto do wykorzystania pozostaj¹ efekty synergii polegaj¹ce na bardziej efektywnym zarz¹dzaniu: do tej pory ze wzglêdu na niewielk¹ skalê dzia³alnoœci zarz¹dzaj¹cy nadzorowali naraz zbyt wiele obszarów dzia³alnoœci. Ponadto zastrzyk finansowy pomo e zoptymalizowaæ strukturê finansow¹ spó³ki i poprawi jej pozycjê w negocjacjach z bankami i innymi instytucjami finansowymi. 5. Historyczne wyniki Stoczka Poni ej przedstawiamy wyniki, jakie osi¹ga³ Stoczek do tej pory oraz prognozy na 2007 r., jakie wynikaj¹ z ró nicy miêdzy prognozami skonsolidowanymi oraz jednostkowymi dla MP. Dane za 2006 r. s¹ szacunkowe. [tys. z³] zmiana 2007F zmiana Przychody % % Zysk brutto ze sprzeda y % % Zysk na sprzeda y (92) % EBIT (145) % EBITDA % % Zysk brutto (1 279) (542) Zysk netto (844) (681) mar a brutto na sprzeda y 28,0% 32,9% 28,2% mar a operacyjna -0,8% 0,4% 3,9% mar a EBITDA 6,2% 7,8% 8,6% mar a netto -4,4% -3,6% 5,8% ród³o: DM PKO BP SA na podstawie prospektu emisyjnego Tak du y wzrost przychodów Stoczka w br. jest mo liwy przede wszystkim dziêki dokapitalizowaniu oraz zwiêkszeniu wykorzystania istniej¹cych mocy produkcyjnych. Zape³nianie mocy odbywaæ siê bêdzie w pocz¹tkowej fazie g³ównie produkcj¹ pod obcymi markami, w tym private label dla sieci handlowych. Jest to szybki sposób na zwiêkszenie sprzeda y, bo zapotrzebowanie sieci na produkty pod w³asnymi markami jest du e, a Stoczek jest uznanym producentem, który utrzymuje wysoki poziom jakoœci. Jest to jednak produkcja nisko mar owa i dlatego poprawa rentownoœci Stoczka w pierwszym roku konsolidacji z MP nie jest osza³amiaj¹ca. Dziêki tarczy podatkowej (rozliczenie strat z ubieg³ych lat) efektywna stopa podatkowa w przypadku Stoczka wynosi 6%, co umo liwia ca³ej grupie osi¹ganie ni szych efektywnych stop podatkowych (14,5% w 2007 r.). Nasze prognozy s¹ bliskie oczekiwaniom zarz¹du, które uwa amy za realistyczne. Nadal bowiem mar a operacyjna jest nie tylko ni sza, od mar y Pamapolu i Mispolu, ale tak e od mar y jednostkowej MP. 19

20 X. Dane finansowe Bilans (tys. PLN) P 2008 P 2009 P Aktywa trwa³e, w tym: Rzeczowe aktywa trwa³e Aktywa obrotowe, w tym: Zapasy Nale noœci z tytu³u dostaw i us³ug Gotówka Aktywa razem Kapita³ w³asny Zobowi¹zania, w tym: D³ugoterminowe, w tym: Kredyty i po yczki Krótkoterminowe, w tym: Kredyty i po yczki Z tytu³u dostaw i us³ug Pasywa razem Rachunek zysków i strat (tys. PLN) P 2008 P 2009 P Przychody netto ze sprzeda y Zysk (strata) brutto ze sprzeda y mar a zysku brutto na sprzeda y 16% 18% 18% 22% 22% 23% Koszty sprzeda y Koszty ogólnego zarz¹du EBITDA mar a EBITDA 9% 7% 7% 8% 12% 12% EBIT mar a EBIT 2% 1% 6% 5% 7% 7% Zysk (strata) brutto mar a zysku brutto 1% 0% 5% 5% 7% 8% Zysk (strata) netto mar a zysku netto 1% 0% 4% 5% 6% 6% Rachunek przep³ywów pieniê nych (tys. PLN) P 2008 P 2009 P Przep³ywy z dzia³alnoœci operacyjnej Przep³ywy z dzia³alnoœci inwestycyjnej (1 151) (3 427) (614) (10 988) (13 481) (3 570) Przep³ywy z dzia³alnoœci finansowej (1 534) (1 100) (1 511) Œrodki pieniê ne na koniec okresu ród³o: Makarony Polskie SA, DM PKO BP SA 20