Bariery i potencjały rozwoju outplacementu

Transkrypt

1 Bariery i potencjały rozwoju outplacementu Outplacement stanowi wciąż mało popularną i mało rozpoznawalną w Polsce koncepcję zarządzania zwolnieniami pracowników, która przyczynia się do złagodzenia negatywnych skutków utraty pracy i skrócenia okresu bezrobocia. Badania wskazują na nieznajomość tematyki outplacementu przez blisko 40% osób zwalnianych w województwie łódzkim, 16% pracodawców deklaruje, iż nie współpracuje z PUP. Większość pracodawców, którzy zwalniają pracowników nie ma opracowanych kompleksowych rozwiązań dla zwalnianych osób, ani wystarczającej wiedzy na temat ich oczekiwań wobec sytuacji zawodowej. Szczególnie ważnym problemem jest dyskryminacja pracowników 50+ na rynku pracy głównie ze względu na kwalifikacje niedostosowane do wymagań pracodawców. Osoby pozostające bez zatrudnienia potrzebują wsparcia w postaci szkoleń, dostępu do aktualnych ofert pracy, uzyskania porady zawodowej, a także uzyskania środków na działalność gospodarczą. Outplacement (inaczej: zwolnienia monitorowane) według definicji zawartej w Szczegółowym Opisie Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki to usługi rynku pracy świadczone na rzecz pracownika znajdującego się w okresie wypowiedzenia umowy o pracę/stosunku służbowego lub zagrożonego zwolnieniem z pracy. Outplacement może obejmować w szczególności: poradnictwo zawodowe i psychologiczne, pomoc w znalezieniu nowego miejsca pracy, finansowanie szkoleń i kursów przekwalifikowujących, kursów doszkalających, środki na rozpoczęcie działalności gospodarczej. Z outplacementu mogą skorzystać zarówno pracodawcy, jak i osoby zwolnione 1, przewidziane do zwolnienia 2, a także osoby zagrożone zwolnieniem z pracy 3 1 Dotyczy pozostających bez zatrudnienia osób (w tym: nieaktywnych zawodowo i bezrobotnych), które utraciły pracę z przyczyn dotyczących zakładu pracy w okresie nie dłuższym niż 6 miesięcy przed dniem przystąpienia do projektu, 2 Dotyczy osób, które znajdują się w okresie wypowiedzenia stosunku pracy lub stosunku służbowego z przyczyn dotyczących zakładu pracy 3 Dotyczy osób zatrudnionych u pracodawcy, który w ciągu ostatnich 12 miesięcy przed przystąpieniem do projektu potencjalnego uczestnika dokonał rozwiązania stosunku pracy lub stosunku służbowego z przyczyn niedotyczących pracowników, zgodnie z przepisami o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn 1

2 Celem outplacementu jest zwiększenie szans zwalnianych osób na zachowanie ciągłości zatrudnienia. Pracodawcy korzystający z outplacementu przyczyniają się do poprawy własnego wizerunku, procentują zwłaszcza wobec pracowników pozostających w zakładzie pracy oraz przy naborze kandydatów do pracy, a także unikają problemów, jakie mogliby stwarzać pracownicy z powodu zwolnień, w tym akcji protestacyjnych. Outplacement powoduje, że rynek pracy nie czeka biernie na to, jaki wpływ na jego stan będzie miała gospodarka, a szybko reaguje na zmiany. Pracę bowiem można traktować nie tylko jako dobro, ale przede wszystkim jako towar. Podkreślenia wymaga fakt, iż tego towaru poszukują wszyscy nie tylko potencjalni pracownicy, ale również w obszarze specjalistów pracodawcy 4 Wdrażanie programu outplacementowego Chcąc wdrożyć program outplacement należy pamiętać o poniższych zasadach. Stosowanie ich zwiększy szansę, że outplacement zostanie przeprowadzony należycie, tzn. z pozytywnym skutkiem. 1. W sytuacji, gdy firma zamierza przeprowadzić zwolnienia grupowe konieczne jest zgłoszenie tego faktu do Powiatowego Urzędu Pracy i przedstawienie planu zwolnień, a także jego uzgodnienie z działającymi związkami zawodowymi. Jeżeli natomiast prowadzone zwolnienia będą indywidualne, powyższa procedura pracodawców nie obowiązuje. Muszą oni natomiast określić, w jaki sposób chcą pomóc zwalnianym pracownikom, ile środków finansowych są w stanie na tę pomoc przeznaczyć, a także sporządzić charakterystykę zwalnianych osób. 2. Kolejnym krokiem jest podjęcie decyzji, czy pracodawca będzie wdrażał program outplacement przy pomocy zewnętrznej firmy, czy samodzielnie. niedotyczących pracowników (Dz. U. z 2003 r. Nr 90, poz. 844, z późn. zm.) lub zgodnie z przepisami ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. - Kodeks pracy (Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94, z późn. zm.), w przypadku rozwiązania stosunku pracy lub stosunku służbowego z tych przyczyn u pracodawcy zatrudniającego mniej niż 20 pracowników 4 B. Piotrowski: Outplacement Podstawowy Pakiet Informacji. FISE, Warszawa 2010, s. 34 2

3 Optymalnym rozwiązaniem (tym bardziej dla niedoświadczonych w projektach outplacementowych firm) jest współdziałanie firmy zewnętrznej z zarządem i działem kadr przedsiębiorstwa. Dział kadr powinien pomóc w nawiązaniu kontaktu z pracownikami objętymi zwolnieniami, a także w dopasowaniu oferty na potrzeby osób zwolnionych. 3. Wszystkich pracowników odchodzących z pracy należy zapoznać z programem outplacementu. Najlepszym sposobem jest zorganizowanie spotkania podczas którego zostaną przedstawione wszystkie założenia outplacementu oraz oferowane formy wsparcia, a także obowiązki i przywileje uczestników. Powinno wskazać się jakie dokumenty powinny wypełnić zainteresowane osoby, gdzie się zgłosić, co ze sobą zabrać i jak się przygotować. Należy także podać termin, do kiedy osoby mogą przystąpić do outplacementu i ile będzie trwał ich udział w programie. 4. Przebieg programu outplacementowego Na początku, jeszcze przed okresem realizacji projektu, należy przeprowadzić dokładną analizę rynku pracy pod kątem zawodów najbardziej poszukiwanych przez pracodawców. Dzięki temu Uczestnicy projektu będą mieli większe szanse na znalezienie nowego zatrudnienia. Rynek pracy należy na bieżąco monitorować podczas okresu realizacji projektu. Należy również aktywnie poszukiwać pracodawców, którzy zgłaszają zapotrzebowanie na pracowników. Istotna jest również dobra komunikacja pomiędzy Uczestnikami projektu a osobami realizującymi projekt. Pozwoli to na szybkie reagowanie w przypadku wystąpienia jakichkolwiek problemów w celu ich rozwiązania i wyeliminowania w przyszłości. Działania w ramach outplacementu powinny zostać przeprowadzone przez wykwalifikowanych specjalistów (doradcę zawodowego, psychologa, pośrednika pracy itp.). Jeszcze przed realizacją projektu należy zastanowić się, gdzie będą odbywały się zajęcia dla uczestników i ile będą trwały, w tym również, czy w godzinach pracy, czy też poza. Warto zadbać, aby wsparcie odbywało się w spokojnej atmosferze. 3

4 Szczególną uwagę należy poświęcić osobą w wieku 50+, które to mogą mieć problemy w płynnym powrocie na rynek pracy. W tym celu można zastosować rezultaty PIW EQUAL MAYDAY, czyli model aktywnego wsparcia rozwoju pracowników i firm wobec zmian strukturalnych w gospodarce, umożliwiające zapobieganie wykluczeniu z rynku pracy ww. osób. Projekt MAYDAY powinien uwzględniać następujące etapy: określenie celu i zakresu potrzeb, wyłonienie podmiotów zaangażowanych w ocenę kompetencji i rozwój kwalifikacji osób, i określenie pełnionych ról, określenie trybu i zasad postępowania, opracowanie zestawu formularzy wspomagających ocenę kompetencji i rozwój kwalifikacji. 5. Ocena rezultatów podjętych działań. Na zakończenie każdego programu należy przeanalizować osiągnięte rezultaty. Pomocne tu mogą być ankiety przeprowadzone wśród uczestników projektu, dotyczące między innymi oceny poszczególnych form wsparcia, czy oceny wizerunku pracodawcy, który zaoferował swoim pracownikom pomoc. Zebrane informacje mogą posłużyć przygotowaniu stałej strategii outplacementu w firmie oraz zostać wykorzystane do kształtowania pozytywnego wizerunku pracodawcy. Korzyści związane z wdrażaniem programu outplacement Procesy outplacementowe związane są z gorszym okresem działalności firmy, co prowadzi do redukcji zatrudnienia. Zmniejszenie zatrudnienia uznaje się bowiem za najszybszy sposób poprawy sytuacji ekonomicznej firm. Części z pracodawców może się więc wydawać, że ponoszenie dodatkowych kosztów związanych z wdrożeniem outplacementu jest przejawem niegospodarności. Nic bardziej mylnego. Outplacement bowiem przynosi korzyści zarówno pracodawcom, jak i jego pracownikom, a także lokalnym rynkom. Korzyści dla pracodawcy 4

5 1. Brak roszczeń zwalnianych pracowników względem pracodawcy. Outplacement jest zazwyczaj tak konstruowany, że dokładnie określa sposób rozstania się z pracownikiem w taki sposób, aby nie był on stratny. Program proponuje pracownikom m.in. korzystanie ze szkoleń, rekompensaty finansowe lub pracę w tej samej firmie, ale na innym stanowisku. 2. Budowanie wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy, działającego zgodnie z zasadami etyki w biznesie. 3. Wzrost zaufania pracowników pozostających w firmie względem pracodawcy. 4. Redukcja potencjalnych kosztów związanych ze zwolnieniami, np. przestojów czy akcji protestacyjnych. Korzyści dla lokalnego środowiska 1. Ograniczenie rozwoju długotrwałego bezrobocia w regionie oraz zmniejszenie klientów pomocy społecznej, którym wypłacane są różnego rodzaju zasiłki. 2. Niwelowanie bariery informacyjnej w zakresie dopasowania popytu i podaży na pracę. 3. Wspomaganie aktywności środowiska lokalnego w rozwoju przedsiębiorczości i tworzeniu nowych firm, a tym samym miejsc pracy. 4. Wzrost aktywności społecznej i obywatelskiej. Korzyści dla uczestników: 1. Koncentracja działania na każdej osobie tracącej pracę lub pozostającej bez pracy. 2. Działania w ramach outplacementu prowadzone są przez wykwalifikowanych specjalistów (doradcę zawodowego, psychologa, pośrednika pracy itp.), a nie jedną osobę. 3. Dostęp do ofert pracy w swojej branży na lokalnym rynku pracy. 4. Oszczędność czasu i większa efektywność w poszukiwaniu pracy. 5. Dostęp do informacji dotyczących możliwości rozwoju zawodowego. 6. Możliwość przekwalifikowania zawodowego przez dostępne szkolenia oraz staż/praktykę zawodową. 7. Wzmocnienie motywacji, samooceny dzięki spotkaniom psychologicznym. 5

6 8. Wzrost umiejętności poruszania się po rynku pracy oraz zdolności samoorganizacji i samopomocy. 9. Zmniejszenie negatywnych emocji związanych z procesem zwalniania. 10. Większa szansa na utrzymanie ciągłości zatrudnienia. 11. Wsparcie finansowe nawet do roku dla osób, które skorzystają z warsztatów i otworzą własną działalność gospodarczą. 12. Zapewnione zatrudnienie przez minimum rok poprzez subsydiowane zatrudnienie. 13. Trwałe zmiany postaw i nabycie umiejętności zachowania się w sytuacji zmiany miejsca pracy; Trudności pojawiające się przy realizacji projektów outplacementowych Trudności w realizacji projektów outplacementowych wynikają zazwyczaj z małego zainteresowania osób programem. Pomimo, iż wsparcie oferowane w ramach outplacementu jest źródłem wielu korzyści dla osób zwalnianych, a także pracodawców, nie zawsze spotyka się z ich aprobatą. Oto kilka powodów trudności pojawiających się przy realizacji outplacementu: trudności z dotarciem do potencjalnej grupy docelowej; brak promocji projektu; zbyt mała wiedza osób i pracodawców na temat outplacementu i tego co oferuje; niechęć uczestników do poświęcania wolnego czasu; brak motywacji do uczestnictwa w projekcie; negatywne podejście potencjalnych uczestników projektu do tego typu działań; rezygnacja uczestników z programu; brak kontaktu z uczestnikami projektu. Należy jednak pamiętać, iż nawet najlepiej zaprojektowany plan zwolnień z pewnością nie zlikwiduje wszystkich negatywnych emocji. Może jednak osłabić je na tyle, by nie stały się destrukcyjne dla samych uczestników. 6

7 Innymi trudnościami związanymi z podjęciem działań zmierzających do realizacji programów outplacementowych jest fakt, że konkursy ogłaszane są w rożnym czasie, niejednokrotnie przez rożne podmioty, a prawdopodobieństwo, że uda się pozyskać dotacje dla wszystkich wniosków składających się na jeden projekt outplacementowy jest nikłe. Barierę w wykorzystaniu środków na outplacement stanowi też fakt, że w dotychczasowej praktyce okres od złożenia wniosku w konkursie do podjęcia decyzji o dofinansowanie projektów trwał od 6 do 12 miesięcy (a przekazanie środków jeszcze dłużej). Tymczasem pracodawcy w sytuacji kryzysu nie mogą sobie pozwolić na tak długie odraczanie zwolnień. Kolejny problem wynika z procedur rozliczania i w przekazywaniu środków na realizację projektów. Pracodawca zwykle podejmuje decyzję o zwolnieniach w sytuacji pogarszającej się kondycji przedsiębiorstwa. Złożone procedury rozliczeniowe i sprawozdawcze połączone z koniecznością kredytowania projektu, wynikającą z opóźnień w przekazywaniu środków mogą okazać się zbyt obciążające dla pracodawców. Aby zaradzić temu problemowi Instytucja Zarządzająca PO KL przygotowała procedurę skrócenia czasu naboru, oceny i wyboru do realizacji projektów do 30 dni. Szybka ścieżka może zostać zastosowana w ramach konkursów otwartych ogłaszanych w Działaniu PO KL. Procedura ta ma na celu zapewnienie elastycznego reagowania Europejskiego Funduszu Społecznego na dynamiczne wyzwania pojawiające się na rynku pracy w związku z negatywnymi skutkami spowolnienia gospodarczego. Decyzje o zastosowaniu takiej procedury w odniesieniu do wskazanych Działań podejmuje Instytucja Pośrednicząca w porozumieniu z właściwą Instytucją Organizującą Konkurs. Procedura szybkiej ścieżki oznacza jednak, iż w dużej mierze o sukcesie w aplikowaniu będzie decydowała data złożenia wniosku, gdyż decyzja o przyznaniu dofinansowania będzie mogła być podejmowana na zasadzie kto pierwszy ten lepszy (wobec wniosków, które uzyskają min. 60 punktów w trakcie oceny), a nie w oparciu o pozycję wniosku na liście rankingowej. W dobie obecnego kryzysu, w którym zwolnienia grupowe i indywidualne z winy zakładów pracy są coraz częściej spotykane, powinno się zadbać o jakość procesu redukcji personelu. Należy więc promować i stosować działania outplacementowe, które z pewnością przyniosą wiele korzyść zarówno pracodawcy, jak i jego pracownikom. 7

8 Należy podkreślić jedną zależność programy outplacementu wymagają aktywnego uczestnictwa podmiotów tegoż procesu, tj. zwalnianej osoby i pracodawcy, a także pośrednio środowiska lokalnego. Należy postarać się wyciągnąć z programów outplacementu jak najwięcej, dzięki czemu może pojawić się niepowtarzalna okazja zakończenia sukcesem okresu zmian w życiu. Bierność i oczekiwanie na to, co się wydarzy nie sprzyja efektywności programów outplacementu. 8