Efektywna strategia rynkowa produktów Rx w obliczu presji na redukcję kosztów i zmiany realiów po wejściu w życie nowej ustawy refundacyjnej

Transkrypt

1 Efektywna strategia rynkowa produktów Rx w obliczu presji na redukcję kosztów i zmiany realiów po wejściu w życie nowej ustawy refundacyjnej Krystian Barłożewski Warszawa, 18 września 2012

2 AGENDA Proces budowy strategii marketingowej Segmentacja i targetting aptek/lekarzy Pozycjonowanie produktu na danym rynku (molekuła) Dobór instrumentów marketingu mix Strategy execution, czyli na co zwracać uwagę przy implementacji Raportowanie i monitorowanie KPIs 2

3 U podstaw wszelkich działań rynkowych leży zdefiniowanie chociażby intuicyjnie - strategii marketingowej dla produktu Proces definiowania i budowy strategii marketingowej Analiza otoczenia i zasobów Określenie celów i wybór strategii Plan marketingowy Wdrożenie Analiza potrzeb Segmentacja rynku Atrakcyjność oferty Konkurencyjność (posiadane zasoby, mocne strony) Popyt rynkowy Rozwój rynku w czasie Cele dotyczące udziałów w rynku Wybór rynku i segmentu klientów Budżet sprzedaży i kosztów Produkt Dystrybucja Cena Promocja Kadry Przychody ze sprzedaży Wydatki na działania marketingowe Kontrola wykonania Korekty planu i bieżące dopasowania SWOT Analiza pięciu sił Portera Prognozowanie Budżetowanie Model konkurencji Instrumenty marketingumix Zysk dla firmy Punkt wyjścia dla zmiany lub nowej strategii W praktyce pierwsze etapy przeprowadzane są często z tyłu głowy na podstawie posiadanego doświadczenia i wiedzy rynkowej. Wtedy szybko przechodzi się do definiowania realnych działao, tj. cena, promocja, itd.. Dla powodzenia strategii marketingowej kluczowy jest koocowy etap wdrożenia Uznaje się, że sukces zależy od niego w 70-90%. Dlatego tak istotna jest systematycznośd i konsekwencja. 3

4 Segmentacja jest pierwszym krokiem budowy strategii dla produktu, który wymaga przetworzenia i uporządkowania dużej ilości danych Dane ilościowe Wiele firm kupuje na rynku dostępne powszechnie dane ilościowe Wnioski z ich analizy rzadko zatem pozwalają na uzyskanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej Dane jakościowe Znacznie trudniej jest pozyskad dane jakościowe na poziomie aptek / lekarzy Można je pozyskad podczas wizyt zespołu medycznego i aptecznego Dają one unikalną wiedzę Segment innowatorów Młodzi lekarze, kierownicy aptek, lekarze w najlepszych klinikach Są to również apteki nastawione biznesowo, otwarte na nowe modele i rozwiązania biznesowe, potrafiące analizowad dane finansowe Przykładowa segmentacja pacjentów osteoporoza* Wspieraj Chroń Zmniejsz objawy Potrzeby medyczne Utrzymaj jakośd kości Zwiększ gęstośd tkanki Zwiększ grubośd tkanki Minimalizuj utratę kości Zapewnij dobrą obsługę Daj poczucie bezpieczeostwa Przynieś szybko ulgę Traktuj z troską Potrzeby emocjonal ne Pacjent potrzebuje szczerości Lekarz dodaje optymizmu Pacjent czuje się zagubiony Lekarz ma świadomośd przyszłości pacjenta Pacjent czuje się zrezygnowany Lekarz okazuje życzliwośd Sposób podejścia Pacjent dopiero zdiagnozow. Rozwianie obaw o przyszłośd Szybkie działanie wobec nieg Minimalizuj ryzyko złamania kości Zachowad kości tak długo jak się da Pacjent wymaga pomocy opiekuna Zapewnij komfort * Zobacz Brand Planning, Janice McLennan 4

5 Targetting po zakończeniu segmentacji pozostaje wybrać interesujący nas rynek (segment) klientów Ocena segmentów Wybór docelowego rynku Wybór strategii rynkowej Zaplanowanie prac Field Force u Segmenty oceniamy wg Wielkośd Rentownośd Poziom akceptowalnej ceny Koszty dotarcia i promocji Wrażliwośd na cenę Działania konkurencji Podejmujemy decyzję odnośnie segmentu rynku, na którym będziemy się koncentrowad i do którego będziemy kierowad instrumenty marketingu-mix Dobór i struktura marketingu-mix Nakłady na promocję Kanały dystrybucji Zakres planowanej dostępności dla pacjentów Poziom ceny Lista aptek i lekarzy do odwiedzania Metodyka planowania wizyt i ustalania ich częstotliwości Model i przebieg wizyty Szkolenia dla PSR ów Rejestrowanie efektów wizyty 5

6 Pozycjonowanie w kolejnym kroku wybieramy sposób konkurowania i budowy przewagi rynkowej marki Analiza kluczowych obszarów i porównanie do konkurentów pozwala ustalid obecną percepcję marki i zdecydowad czym ma wyróżniad się produkt od innych w grupie Kryterium Jakośd produktu Dystrybucja Świadomośd marki Wizyty PSR ów Nasza firma Konkurent Proces pozycjonowania zmusza jednakże często do wyboru pomiędzy przeciwstawnymi atrybutami Niska cena vs. Wysoka jakośd Szybko działający vs. Długo utrzymujący stężenie we krwi Na długo starcza vs. Łatwy do przyjmowania Silnie działający vs. bezpieczny Dostępny dla wszystkich vs. Ekskluzywny Oryginalny vs. Generyczny Skuteczny vs. Delikatny dla organizmu Market share Mind share Heart share Mierniki do zbadania siły i pozycji konkurencyjnej marki Udział procentowy brandu w docelowym rynku % klientów, którzy wymienili markę w pytaniu Nazwa pierwszego leku w tej grupie? % klientów, którzy wymienili markę w pytaniu Nazwa leku, który by Pani preferowała kupid na to schorzenie/ tę chorobę? 6

7 Na etapach planowania i wdrożenia zdarzają się błędy i bariery zmniejszające efektywność marketingowych strategii rynkowych L.p. Najczęściej spotykane przeszkody 1 Zła alokacja zasobów (FF medyczny, apteczny, DME) 2 Nierealne plany budżetowe działające demotywująco 3 Brak konsekwencji w realizacji przyjętej strategii oraz słaba koordynacja działao na etapie wdrożenia 4 Zbyt przeładowany system motywacyjny 5 Nieodpowiedni dobór i struktura instrumentów marketingu-mix 6 Sprzeczne cele strategii marketingowych dla powiązanych produktów 7 Nadmierna wiara w analizy Excel 8 Brak stałej styczności z rynkiem (apteki, lekarze, hurtownie) 9 Podejmowanie decyzji w oparciu o opinie osób trzecich np. przedstawicieli bez samodzielnej weryfikacji 10 Przypisywanie nadmiernej wagi cenie i zbyt częste jej zmiany 11 Słaba komunikacja pomiędzy brand/product managerem, FF medycznym, działem sprzedaży, działem demand planning, działem analiz, IT czy finansów 12 Brak monitorowania efektów podejmowanych działao 7

8 Błędom w pozycjonowaniu można przypisać to, że obiecująca strategia dual brand na polskim rynku nie wykazała oczekiwanej skuteczności Przeprowadzone badanie rynku Zweryfikowano portflel leków Rx dla 29 największych firm farmaceutycznych w Polsce. Łącznie przebadano ponad 400 molekuł i 17 rynków, na których znaleziono zastosowanie strategii dual brand. Oczekiwano wysokiej skuteczności i rosnącej popularności analogicznie jak na rynkach rozwiniętych. Skutecznośd strategii 'second brand' na polskim rynku Zmiana udziałów w rynku Ilośd opakowao Wartośd Ilośd opakowao (%) Wartośd (%) Wzrost % 41% Spadek % 59% RAZEM % 100% Średnia zmiana udziałów w rynku Finalny efekt strategii 'second Ilośd opakowao (p.p) brand' Wartośd (p.p.) Wzrost 4,8% 4,4% Spadek -10,0% -9,2% RAZEM -4,8% -3,6% 8

9 Cena w marketingu mix jest najważniejszym instrumentem Poziom ceny 5 pln 15 pln 50 pln Pow. 100 pln Poziomy ceny w percepcji pacjentów Dostępne dla wszystkich powszechnie akceptowalne Wymaga zastanowienia Lek drogi Elastycznośd cenowa Praktycznie nie występuje mała średnia duża Elastycznośd cenowa zależy również w dużym zakresie od dostępnych zamienników i siły marki. Analiza konkurencyjności cenowej leki refundowane Zysk dla apteki per opakowanie (pln) MY Czy warto starad się o refundację przy niskiej dopłacie NFZ i małej marży apteki? ONI_1 ONI_2 5 zł 20 zł 50 zł Cena dla pacjenta 9

10 NIEREFUNDOWANE LEKI KONKURENCYJNE REFUNDOWANE Nowa Ustawa refundacyjna wprowadza dodatkowo nowe uwarunkowania mające wpływ na konkurowanie ceną Możliwe położenie strategiczne WYŻSZA CENA BRAK SWITCHU Substytucja negatywna praktycznie spada do zera Cena jako mechanizm konkurowania staje się drugorzędna Kluczowa jest dystrybucja i kontrola out-ofstocków Kluczowa współpraca FF med. i apt. Programy sell-out tracą na znaczeniu CENA TYLKO NA ETAPIE NEGOCJACJI Z MOH Brak możliwości budowania jakiejkolwiek oferty handlowej Budowanie relacji lekarz farmaceuta pacjent Rosnące znaczenie FF medycznego Zabezpieczenie dostępności produktu w aptece Value Added Services jako narzędzie redukujące rozproszenie recept PEŁEN MARKETING-MIX Wykorzystanie ceny jako głównego narzędzia oddziaływania na rynek Duża znaczenie programów odsprzedażowych oraz promocji tymczasowych Substytucja zależna od siły marki, poziomu ceny oraz zyskowności dla apteki/ hurtowni PRZEWAGA CENOWA Teoretycznie niższa cena dla pacjenta w porównaniu do konkurencji Duże znaczenie FF medycznego i promocji do lekarzy Koniecznośd zapewnienia dystrybucji numerycznej (a najlepiej dystrybucji ważonej sprzedażą molekuły) NIEREFUNDOWANE REFUNDOWANE LEKI NASZEJ FIRMY 10

11 Obserwacje pokazują, że kwestia ustalenia cen i narzutów w poszczególnych ogniwach kanału dystrybucji często sprawia trudności Model kalkulacji ceny dla pacjenta w kanale hurtowym dla leków Rx nierefundowanych oraz OTC Czasem stosowane są kaskadowe modele rabatowe 11

12 Mechanizmy promocyjne różnią się skutecznością i zastosowaniem jednakże łączą je wspólne zasady definiowania Główne zasady dla oferty promocyjnej W oparciu o wyniki naszych analiz, mechanizmy promocyjne pobudzają sprzedaż tylko wtedy, gdy: 1. Są łatwe do zrozumienia dla partnera biznes. 2. Przedstawiciele wiedzą, jak z nich korzystać 3. Są spójne z celami Field Force u med. i aptecznego Mechanizm Proste pakiety ilościowowartościowe Złożone mechanizmy promocyjne (sell-in) Programy lojalnościowe (sell-in) Programy skierowane na budowę dystrybucji pozwalają na zwrot towaru Mechanizmy odsprzedażowe (sell-out) Kalkulator korzyści dla aptekarza Informacja o braku dostępności Obserwowana skuteczność i zastosowanie szeroko stosowane, zrozumiałe i akceptowalne dobre efekty przynoszą dwa-trzy pakiety dopasowane do potencjału aptek Często trudno zrozumiałe dla aptek i PSR ów Znajdują zastosowanie w przypadku biznesowo nastawionych klientów, którzy lubią liczyć Dla klientów sieciowych i hurtowni Konieczne wsparcie dla klientów, aby monitorować realizację umożliwiają szybkie zbudowanie dystrybucji numerycznej bez recept generują wysokie koszty zwrotów Tylko dla dużych klientów sieciowych oraz hurtowni Efektywnie wspierają mechanizmy substytucyjne Dobrze wspiera złożone mechanizmy promocyjne Pozwala przekonać niezdecydowanych Często niezbędny dla przedstawicieli Produkty wiodące i unikalne hurtownie konkurują ciągłością dostaw Do zastosowania z umiarem 12

13 Efektywne wdrożenie promocji cenowych wymaga uwzględnienia szeregu czynników i ciągłego monitorowania Główne czynniki wpływające na efektywnośd wdrożenia promocji cenowych Zrozumiałośd przekazu Liczba promocji Wysokośd rabatu Szkolenia PSR ów Elastycznośd cenowa Większośd ludzi woli proste rozwiązania Promocje, przy których trzeba dużo liczyd nie działają W danej grupie leków nie może byd więcej niż 2-3 promocje Nie chodzi tylko o % rabatu, ale o przeliczenie w PLN Rabat gr nie spowoduje substytucji Jeżeli oni tego nie rozumieją, to nie zadziała Warto korzystad z telekonferencji niskie koszty Przy niskim poziomie ceny praktycznie nie występuje Zmienia się w czasie Wpływa na zysk Analiza elastyczności cenowej i efektywności promocji Elastycznośd cenowa (Ec)* Produkt A Produkt B Cena katalogowa COGS 5 15 Wolumen przed promocją Zysk przed promocją Rabat 10% 10% Cena po rabacie 22,5 22,5 5zł 10zł * Ec =1,5 oznacza wzrost ceny o 1% powoduje spadek popytu o 1,5% Cena Elastyczność cenowa 1,5 0,5 Zmiana wolumenu 15% 5% Wolumen w trakcie promocji Zysk w trakcie promocji

14 Doświadczenia pokazują, że VAS y jako narzędzie promocji w aptece pod określonymi warunkach mogą przynosić oczekiwane rezultaty Realizacja celów apteki W obecnych warunkach VAS y pozwalają zdobyd przewagę konkurencyjną, jednakże głównie wtedy jeżeli służą potrzebom niższego rzędu (zwiększenie bezpieczeostwa finansowego) Najcenniejsze dla managera apteki to zwiększenie ruchu pacjentów w aptece Apteki dążą też do zwiększenia średniej wartości transakcji zakupu przez pacjentów Popularna stało się np. wiązanie sprzedaży OTC + Rx ref. Integracja FF medycznego i aptecznego Powiązanie celów obu zespołów pozwala na integrację działao na poziomie pojedynczego terytorium W konsekwencji pozwala to na lepszy targetting lekarzy i aptek Dzięki temu możliwe jest uzyskanie efektu synergii i zbudowanie długotrwałych relacji z lekarzami i farmaceutami Pacjent udaje się do apteki, w której może nabyd przepisany lek Lekarz diagnozuje pacjenta i wydaje receptę Recepta Przykładowy model funkcjonowania VAS w aptece Lekarz Pacjent Edukacja/ badanie Uświadomiony pacjent kieruje się do lekarza wraz ze zdobytą wiedzą i wynikami badao Pacjent przychodzi do apteki zainteresowany prowadzoną w aptece akcją promocyjną (edukacyjna, badania profilaktyczne, inne) Apteka Apteka oferuje pacjentowi dostęp do badania lub wiedzę medyczną Szczególnie skuteczne może byd budowanie wzajemnie powiązanych programów VAS dla różnych segmentów leków. 14

15 Portfel dodatkowych usług pozwoli uzyskać istotną przewagę rynkową, jeżeli zostanie powiązany ściśle ze strategią dla produktu Lp. Przykładowe usługi tzw. VAS y dla aptek 1 Kampanie edukacyjne (nadciśnienie, nadwaga, zmiany skórne, itd.) 2 Kampanie diagnostyczne dla pacjentów(dermokosmetyki, cholesterol, ciśnienie krwi, itd) 3 Szkolenia biznesowe pozwalające poznad słabe i silne strony zarządzania finansami apteki (np. zarządzanie zapasami, analiza rentowności produktów) 4 Szkolenia medyczne ukierunkowane na rozwój wiedzy farmaceutów a w konsekwencji na lepszą obsługę pacjenta 5 Portal wiedzy dla pacjentów/farmaceutów + artykuły medyczne na stronach prowadzonych przez sieci np. DOZ 6 Szkolenia miękkie z zakresu udzielania rekomendacji pacjentom (schemat rozmowy i radzenie sobie z zastrzeżeniami) 7 Przygotowanie i wyposażenie miejsca do rozmowy możliwośd rozmowy często stanowi dodatkową wartośd dla starszych pacjentów, gdy jest to utrudnione przy okienku 8 Przygotowanie kącika dla dzieci 9 Wstawienie wagi lub innego urządzenia Jakie cele z punktu widzenia apteki powinny realizowad takie kampanie, aby miały sens? Czy szkolenie z punktami twardymi dla farmaceutów przeprowadzone w izolacji może byd skuteczne? Wymaga dużych nakładów oraz konsultacji z prawnikiem przed wdrożeniem? 15

16 Na efektywność promocji przez przedstawicieli wpływają nie tylko doświadczenie oraz dotychczasowe dobre relacje z lekarzami/aptekami Ocena stanu faktycznego Zakooczenie okresu planowania i szkoleo dla PSR ów Działanie ludzkiej pamięci Share of Voice Pozycjonowanie Model wizyty Wdrożenie - częstotliwość wizyt i kontrola efektów działań W pamięci nieinspirowanej farmaceuci i lekarze zapamiętują 2-3 leki w danej kategorii Istotnie wpływa to na to, co jest wypisywane przez lekarzy na receptach W przypadku aptek determinuje to, co jest zamawiane w hurtowniach oraz co jest wydawane jako zamiennik To pokazuje znaczenie wskaźnika Share of Voice i konieczność jego utrzymania na wysokim poziomie. Jeżeli wskaźnik spada, to rośnie zagrożenie substytucją na poziomie lekarza oraz apteki. Tutaj też widać konieczność odpowiedniego pozycjonowania brandu Nie zawsze uda nam się wdrożyć strategię brand of first choice for physicians Istotne jest stworzenie komunikatu, który będzie trafiał do przekonania wybranego segmentu pacjentów, lekarzy, farmaceutów Ciekawym rozwiązaniem może być wykorzystanie modelu DISC do segmentacji Następnie zostanie on włączony do modelu wizyty i scenariusza rozmowy Należy mieć na uwadze różne segmenty aptek/lekarzy/ pacjentów a następnie odpowiednio to uwzględnić W praktyce bowiem model wizyty często jest taki sam do każdego segmentu, przez co nie zawsze jest skuteczny Wizyty efektywne to takie, które ponawiane są co 2-3 tygodnie Wizyty częstsze to zwykle marnowanie czasu Wizyty rzadsze nie przynoszą zaś zwykle żadnego efektu Zaskakujące efekty w analizie skuteczności działań przynosi diagram przedstawiający częstotliwość wizyt poszczególnych przedstawicieli 16

17 W przypadku dystrybucji jej planowanie nie może odbywać się bez udziału innych działów np. planowania sprzedaży i logistyki Dostępnośd numeryczna Ciągłośd dostaw Odpowiedni poziom zapasów Dostępnośd dla polskiego pacjenta Optymalizacja Capital Employed Rola dystrybucji na etapie wdrożenia strategii Zapewnia wygodny dostęp do leków Zapewnia wysoki poziom pewności i zmniejsza ryzyko zmiany terapii Pozwala planowad działania marketingowe z wyprzedzeniem Realizuje potrzeby polskich pacjentów a zarazem chroni interesy firmy Ogranicza koszty posiadania zapasów i zwiększa wynik na sprzedaży Poziom zapasów Mechanizm ustalania poziomu zapasów w firmie Jaki powinien byd poziom zapasów, aby zapewnid dostępnośd dla pacjenta a jednocześnie chronid interesy firmy? Q2 Q1 Czy dział Demand Planning w mojej firmie uwzględnił moje ostanie plany promocyjne? Sprzedaż 17

18 Czy nie jest tak, że przedstawiciele często obsługują terytoria zamiast budować relacje z potencjałowymi aptekami i lekarzami? Mapa potencjału i pokrycia cegiełek terytorium wybranego PSR a Czy mając topowych w takich cegiełkach możemy osiągnąd zamierzone cele zdefiniowane w strategii marketingowej? Legenda: Cegiełki, które reprezentują 80% potencjału regionu Nasz target Cegiełki, które reprezentują naszych top owych 80% klientów (apteki, lekarze) Efektywne pokrycie cegiełek Wskazówka Firmy często dążą do zbudowania wysokiego poziomu dystrybucji numerycznej dostrzegając w niej kluczowy czynnik sukcesu strategii marketingowej. Budowanie dystrybucji ważonej wielkością sprzedaży do pacjenta pozwala jednakże na znacznie bardziej optymalną alokację zasobów, a jednocześnie na zwiększenie efektywności prowadzonych działao. 18

19 Przygotowany Business Case można zweryfikować odnosząc się do liczby potencjalnych pacjentów Kalkulacja bazująca na liczbie pacjentów Wielkośd populacji, u której występuje schorzenie Liczba pacjentów świadomych lub zainteresowanych leczeniem Potencjał wzrostu rynku w przyszłości Liczba pacjentów zdiagnozowanych Liczba pacjentów leczonych Obecna wielkość rynku Liczba pacjentów przyjmujących nasze leki Nasz udział rynkowy Liczba sprzedanych opakowao rocznie Średnia cena sprzedaży per opakowanie Wartośd planowanej rocznej sprzedaży Nasz budżet

20 Jakość przygotowanego Business Case warto też sprawdzić stosując poniższy tok myślenia Kalkulacja bazująca na liczbie recept koniecznych do wygenerowania 1 Dzienna liczba pacjentów przyjmowanych przez 1 lekarza Liczba pacjentów z danym schorzeniem dziennie u 1 lekarza Średnia liczba dni roboczych w roku (12 x 20) Potencjał lekarza 4 Hipotetyczna liczba recept generowanych przez 1 lekarza w roku Liczba lekarzy odwiedzanych efektywnie przez 1 PSR a Liczba PSR ów Liczba lekarzy odwiedzanych efektywnie przez PSR ów Skuteczność wizyt u lekarzy i zasoby 8 % lekarzy przekonanych, który zaczęli wypisywad recepty (70%) 70% 9 Liczba recept wygenerowanych w roku Efektywność działu marketingu (FF medyczny) % recept niezrealizowanych w aptece Liczba recept zrealizowanych = liczba sprzedanych opakowao 30% Siła nabywcza pacjentów i dystrybucja Średnia cena sprzedaży za 1 opakowanie Planowana wartośd sprzedaży w roku 20, Efektywność działu sprzedaży (hurt i detal)

21 Strategia marketingowa może być efektywnie wdrażana jedynie, gdy jest systematycznie monitorowana służą temu KPIs i Balanced Scorecard Stan aktualny Stan docelowy Główny konkurent Ocena Perspektywa finansowa a my odniesiemy sukces finansowy Przychody ze sprzedaży Rentowność na produkcie 1,000 20% 1,200 25% 3,500 bd. Perspektywa klienta Udział w rynku (wartość) Share of voice Dystrybucja numeryczna a wtedy nasi klienci będą zadowoleni 10% 40% 20,000 15% 65% 30,000 35% 65% 50,000 Perspektywa wewnętrzna to będziemy mogli dobrze wykonywać swoją robotę Częstotliwość wizyt u lekarzy / w aptekach % lekarzy/ aptek odwiedzanych wg założeń % wizyt w aptekach zamkniętych zamówieniem Stopień pokrycia rynku przez top klientów * % zaraportowanych wizyt w CRM 4 tyg. 25% 30% 40% 90% 2,5 tyg. 65% 50% 80% 95% 3 tyg. bd. bd. bd. bd. Perspektywa innowacji i rozwoju Liczba godzin szkoleniowcy na 1 PSR a w roku Rotacja PSR ów Jeżeli będziemy mieć dobrą infrastrukturę i wyszkolonych, zmotywowanych ludzi % 120 <10% 80 25% * Top klienci to tacy, którzy odpowiadają za 80% sprzedaży (uszeregowani od największego do najmniejszego). Gdy wskaźnik wynosi 40% oznacza to, ze najwięksi klienci generujacy 80% sprzedaży pokrywają obszar, którego potencjał odpowiada 40% popytu krajowego.

22 Wizualizacja danych na wykresie pozwala szybciej wyciągnąć wnioski i podjąć odpowiednie decyzje - przykładowe raporty Zmiana udziałów rynkowych i sprzedaży na poziomie krajowym Udział rynkowy per terytorium przedstawiciela % 20% 18% 16% 14% 12% 10% Sprzedaż produktu Wielkość rynku (opak.) Udział w rynku (%) Tygodniowa dystrybucja numeryczna Częstotliwośd wizyt u lekarzy ostatnie 3 miesiące Jan Kowalski Wizyty zbyt rzadkie Wizyty efektywne Wizyty zbyt częste Produkt A Produkt B 22

23 Z kolei powiązanie danych z różnych źródeł i systemów wykorzystywanych w firmie pozwala na znacznie pełniejsze i przekrojowe analizy LOKALNE ŹRÓDŁA DANYCH 1 System F-K 1. Faktury sprzedaży i kosztowe (marketingowe) 2. Płatności 3. Należności 4. Limity kredytowe Zapewnienie dostępności produktów System zarządzania dostawami 2 3 System CRM ZEWNĘTRZNE ŹRÓDŁA DANYCH 4 System zbierania zamówień PharmaExpert/ IMS 1. Raporty z wykonanych wizyt u lekarzy i aptek 2. Harmonogram wizyt do wykonania 1. Zamówienia sprzedaży 2. Dane odsprzedażowe od hurtowni i aptek 3. Klienci (apteki, sieci aptek, płatnicy, miejsca dostawy) 4. Wizyty w aptekach 1. Tygodniowe/miesięczne dane otrzymywane z PharmaExpert i IMS per SKU/brand HURTOWNIA DANYCH Raportowanie zarządcze KPIs/ metryki / dashboards 1. Zestaw raportów i analiz do przygotowania na bazie tygodniowej i miesięcznej 2. Analizy ad-hoc do przygotowania wg bieżących potrzeb 5 Raporty od hurtowników i aptek 1. Stany magazynowe 2. Dane sell-out Raporty i analizy ad-hoc 23

24 Dziękuję za uwagę. Kontakt: Krystian Barłożewski Senior Manager Tel.: (+48) Fax: (+48)

25