Praca indywidualna. 1) Zmiana wielkości szacowanej rocznej sprzedaży sprzedaż będzie o 10% większa

Transkrypt

1 Magdalena Krzesłowska, , Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, LSS, ZIF, III rok, gr.3, Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstwa, Wrocław Praca indywidualna CZĘŚD C Analiza wrażliwości. W tej części sprawdzę wrażliwośd NPV i IRR na niektóre parametry, tzn. jak zmiany poszczególnych parametrów wpływają na takie wielkości jak NPV i IRR. Dla ułatwienia obliczeo, takie dane, jak np. wielkości kapitałów, przepływów itp., zostały podane w tys. zł. 1) Zmiana wielkości szacowanej rocznej sprzedaży sprzedaż będzie o 10% większa bazowy O 10% większa CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 14,69% NPV ,8 IRR 103% 116,09% Jak widad w tym przypadku zarówno NPV, jak i IRR są większe niż w przypadku wariantu bazowego. sprzedaż będzie o 10% mniejsza bazowy O 10% mniejsza CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 14,69% NPV IRR 103% 90,07% 1

2 W tym przypadku NPV i IRR okazują się byd mniejsze niż w wariancie bazowym, natomiast nie oznacza to, że nasze przedsięwzięcie jest nieopłacalne. 2) Zmiana kosztów koszty okażą się o 10% większe bazowy O 10% większe CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 14,69% NPV IRR 103% 100,917% Również i w tym przypadku NPV i IRR okazują się byd mniejsze niż w wariancie bazowym, co nie oznacza, że przedsięwzięcie jest nieopłacalne. koszty okażą się o 10% mniejsze bazowy O 10% mniejsze CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% 2

3 ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 14,69% NPV IRR 103% 105,251% Taki wariant jest dla nas bardzo dobry, a jego realizacja napawad nas by mogła optymizmem, ponieważ zarówno NPV, jak i IRR są większe niż w naszych początkowych założeniach. 3) Zmiana stopy podatkowej zwiększenie stopy podatkowej o 10% z poziomu 19% do 20,9% bazowy O 10% większa CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 14,69% NPV IRR 103% 100,67% Taka zmiana spowoduje obniżenie wartości NPV i IRR. zmniejszenie stopy podatkowej o 10% z poziomu 19% do 17,10% bazowy O 10% mniejsza CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 3

4 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 14,69% NPV IRR 103% 105,50% W tym przypadku NPV i IRR będą większe. 4) Zmiana stopy kosztu kapitału własnego zwiększenie stopy kosztów pozyskiwania kapitału własnego o 10% bazowy O 10% większa CR CE NCE EBIT NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 32,40% CC 14,69% 16,16% NPV IRR 103% 103,085% W tym przypadku NPV nieznacznie się obniży, natomiast IRR lekko wzrośnie. zmniejszenie stopy kosztów pozyskiwania kapitału własnego o 10% bazowy O 10% mniejsza CR CE NCE EBIT

5 NOPAT NCE ΔNWC 0 0 -CAPEX FCF kd 7% 7% ke 32,40% 29,16% CC 14,69% 13,59% NPV IRR 103% 103,085% Zmiana spowodowała nieznaczny wzrost zarówno NPV, jak i IRR. Analiza scenariuszy W warunkach niepewności bardzo trudno jest określid jednoznacznie, czy na pewno projekt powinien byd realizowany. Metodą pomocną może okazad się analiza scenariuszy, w której to zbuduję jeszcze dwa warianty oprócz bazowego: wariant bardziej optymistyczny oraz wariant pesymistyczny. Bazowy optymistyczny pesymistyczny ilośd sprzedawanych wózków w roku cena jednego wózka Przychód roczny bazowy optymistyczny pesymistyczny zapasy należności środki pieniężne ,5 bazowy optymistyczny pesymistyczny Prawdopodobieostwo zrealizowania 0,5 0,2 0,3 FCF FCF1-8a FCF8b CC 14,69% 14,69% 14,69% NPV 2710, , ,69 5

6 Teraz zobaczmy jak prezentują się te warianty, obliczając wartośd oczekiwaną i odchylenie standardowe NPV: wartośd oczekiwana 2636,36 odchylenie standardowe s 1102,29 Ponieważ wartośd oczekiwana obliczona na podstawie tych trzech scenariuszy jest większa od 0, można stwierdzid, że projekt powinien byd realizowany. 1) Strategie zarządzania kapitałem pracującym oraz zapasami dla wszystkich trzech scenariuszy wariant bazowy bazowy STRATEGIE INWESTOWANIA i FINANSOWANIA NWC Rest-Agres Rest-Kons Elast-Agres Elast-Kons premia za elastycznośd popytu 0 0 0,092 0,092 Przychody ze sprzedaży (CR) Aktywa trwałe (FA) Aktywa bieżące (CA) Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) Zobowiązania wobec dostawców (AP) Kapitał zaangażowany (E+D) Kapitał własny (E) Kapitał obcy długoterminowy (Dd) Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) udział EBIT w CR 0,5 0,5 0,4 0,4 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) korekta premii za ryzyko ϣ i μ 0,35 0,22 0,29 0,09 Współczynnik ryzyka βl * 3,37 3,03 3,21 2,71 Koszt kapitału własnego (ke) 0,21 0,20 0,21 0,19 6

7 Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 0,12 0,12 0,12 0,11 Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 0,17 0,16 0,17 0,15 Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 0,1548 0,1460 0,1510 0,1370 FCF (8b) Przyrost wartości przedsiębiorstwa (ΔV) 2154, , , ,74 VBEOQ 4,27 TCI (w tys. zł) 25,46 wariant optymistyczny optymistyczny STRATEGIE INWESTOWANIA i FINANSOWANIA NWC Rest-Agres Rest-Kons Elast-Agres Elast-Kons premia za elastycznośd popytu 0 0 0,092 0,092 Przychody ze sprzedaży (CR) Aktywa trwałe (FA) Aktywa bieżące (CA) Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) Zobowiązania wobec dostawców (AP) Kapitał zaangażowany (E+D) Kapitał własny (E) Kapitał obcy długoterminowy (Dd) Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) udział EBIT w CR 0,5 0,5 0,4 0,4 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) korekta premii za ryzyko ϣ i μ 0,35 0,22 0,29 0,09 Współczynnik ryzyka βl * 3,37 3,03 3,21 2,71 Koszt kapitału własnego (ke) 0,21 0,20 0,21 0,19 Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 0,12 0,12 0,12 0,11 Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 0,17 0,16 0,17 0,15 Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 0,1548 0,1460 0,1498 0,1359 FCF (8b) Przyrost wartości przedsiębiorstwa (ΔV) 2991, , , ,66 VBEOQ 4,61 TCI (w tys. zł) 27,30 wariant pesymistyczny pesymistyczny STRATEGIE INWESTOWANIA i FINANSOWANIA NWC Rest-Agres Rest-Kons Elast-Agres Elast-Kons premia za elastycznośd popytu 0 0 0,092 0,092 Przychody ze sprzedaży (CR) Aktywa trwałe (FA) Aktywa bieżące (CA) 256,5 256,5 256,5 256,5 Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL)

8 Zobowiązania wobec dostawców (AP) Kapitał zaangażowany (E+D) Kapitał własny (E) Kapitał obcy długoterminowy (Dd) Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) udział EBIT w CR 0,5 0,5 0,4 0,4 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) korekta premii za ryzyko ϣ i μ 0,35 0,22 0,29 0,09 Współczynnik ryzyka βl * 3,37 3,03 3,21 2,71 Koszt kapitału własnego (ke) 0,21 0,20 0,21 0,19 Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 0,12 0,12 0,12 0,11 Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 0,17 0,16 0,17 0,15 Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 0,1548 0,1460 0,1517 0,1376 FCF (8b) Przyrost wartości przedsiębiorstwa (ΔV) 1421, , , ,59 VBEOQ 3,90 TCI (w tys. zł) 23,46 Jak widad z moich obliczeo, we wszystkich trzech scenariuszach największy przyrost wartości firmy nastąpił w wyniku zastosowania strategii restrykcyjno-konserwatywnej, zatem taką właśnie strategię powinnyśmy wybrad przy realizacji przedsięwzięcia. CZĘŚD D W tej części pokażę, jak wygląda dobór dostawców oraz dobór klientów do naszego przedsięwzięcia, a także wyznaczę minimalny poziom gotówki w oparciu o oszacowanie kosztów braku gotówki. 1) Dostawcy Kryterium wyboru dostawców dla mnie będzie przyrost wartości firmy. Pokażę to na przykładzie dwóch hipotetycznych dostawców. Niezbędne obliczenia zawarte są w tabeli: 8

9 Dostawca 1 Dostawca 2 Oferowany upust 5% 7% P K z K 0,1469 0,1469 C 0,12 0,12 T 0,19 0,19 V VBEOQ 4,38 4,42 Zapas bezpieczeostwa 1 1 TCI 24766, ,1 TCI 2804, ,874 AIN , ,8 V 17877, ,89 Jak widad z tabeli, wybiorę Dostawcę 2, ponieważ współpraca z nim gwarantuje większy przyrost wartości firmy. 2) Klienci W tym przypadku również kierowad się będę przyrostem wartości firmy. Oprócz wariantu bazowego rozważane są dwie możliwości zmiany sposobu zarządzania należnościami od klientów. Pierwszy zakłada udzielenie wyższego skonta, ale przez krótszy okres, natomiast drugi zakłada udzielenie niższego skonta przez dłuższy okres. Prezentacja wariantów: bazowy I wariant II wariant CC 14,69% 14,69% 14,69% OSN 28 16,9 18 9

10 S K z 11,10% 11,10% 11,10% l 4,50% 5,00% 4% ps 4% 5% 3% w 10% 70,00% 80,00% C 15% 15% 15% termin płatności w przyp. korzystających ze skonta termin płatności w przyp. pozostałych klientów Dokonując odpowiednich obliczeo, można sprawdzid, jak prezentują się proponowane warianty: I wariant II wariant NAL -32, ,334 EBIT 22, ,2001 V 156,12 510,15 Widad teraz, że można zmienid politykę ściągania należności, ponieważ obydwa warianty mają dodatnie przyrosty wartości firmy, natomiast bardziej korzystny jest wariant II. 3) Minimalny poziom gotówki Koszt braku środków pieniężnych powinien zawierad nie tylko wartośd księgową, ale również koszty alternatywne, związane np. z nadużyciem zaufania kontrahentów. Chcąc dowiedzied się, jaki poziom środków pieniężnych powinien byd utrzymywany w przedsiębiorstwie, aby uniknąd takich kosztów, muszę obliczyd poziom ostrożnościowy minimalnego poziomu gotówki. Potrzebne do tego dane są w tabeli. K bsp 4000 k 0,1469 s 6928 G * P Po obliczeniach otrzymałam wartośd L=9843,78, a to oznacza, że minimalny poziom gotówki, jaki musimy 10

11 utrzymywad w firmie to 9 843,78 zł. 4) Spekulacyjne środki pieniężne Spekulacyjne środki pieniężne mogą byd utrzymywane przez przedsiębiorstwo, żeby wykorzystad dodatni wpływ ryzyka na rynku (wahania cen), na przykład jeśli chodzi o waluty obce. W naszym przedsięwzięciu na razie nie przewiduję konieczności korzystania ze spekulacyjnych środków pieniężnych, ze względu na jego charakter i obecną skalę działalności. 11

12 Magdalena Krzesłowska, , Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, LSS, ZIF, III rok, gr.3, Zarządzanie ryzykiem i wartością przedsiębiorstwa, Wrocław Edyta Trubicka, , Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, LSS, ZIF, III rok, gr.3, Zarządzanie ryzykiem i wartością przedsiębiorstwa, Wrocław Paulina Pawłowska, , Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, LSS, ZIF, III rok, gr.3, Zarządzanie ryzykiem i wartością przedsiębiorstwa, Wrocław Opis stanu bazowego Firma produkująca i sprzedająca wózki widłowe Jesteśmy trzyosobowym zespołem, połączonym więzami siostrzanymi, składającym się z: kierownika utrzymania ruchu na produkcji (od którego pochodzi pomysł), prawnika oraz księgowej. Posiadamy spore zasoby pieniężne i dlatego chciałybyśmy rozpocząd wspólną działalnośd gospodarczą, związaną z branżą techniczną. Zakładamy więc nową firmę rodzinną, która zajmowad się będzie produkcją oraz sprzedażą wózków widłowych. Dostrzegamy bowiem w tej dziedzinie duże możliwości rozwoju. Nazwiemy ją WIDLAX sp. z o.o. Swoją siedzibę umiejscowimy we Wrocławiu, na ul. Wróblej 9/3, natomiast nasz zakład będzie się znajdował pod Wrocławiem, w Bielanach Wrocławskich, przy ul. Magazynowej 4. Na początku będziemy produkowad jeden typ wózków widłowych czołowych, z gotowych komponentów marki Mitsubishi. Ocenę możliwości powodzenia wdrożenia naszego przedsięwzięcia prowadzid będziemy na okres 8 lat. Początek funkcjonowania firmy to r., a koniec funkcjonowania to r. Stawka podatkowa, obowiązująca podczas trwania projektu, to 19%. 1. Prognoza przychodów ze sprzedaży Planujemy sprzedawad rocznie około 30 szt wózków w cenie zł za sztukę. Q p=cr= = Gdzie : 2. Cykl operacyjny Okres konwersji zapasów: OKZAP =60 dni Okres spływu należności: OSN=30 dni Wobec tego, cykl operacyjny będzie sumą dwóch powyższych okresów: CO=OKZAP+OSN=60+30=90 dni 12

13 3. Aktywa A P FA=450 E=224 }672 ZAP=(1080:360) 60=180 D=448 NAL=(1080:360) 30=90 ŚP=(1080:360) 5=15 (1080:360) 21=63=AP TA= =TL 4. Zobowiązania wobec dostawców Okres odroczenia spłaty zobowiązao wobec dostawców wynosid będzie w naszym przypadku: OOSZwD=21 dni 5. Kapitał zaangażowany Jest to suma aktywów trwałych oraz kapitału pracującego netto lub też różnica pasyw ogółem i FA+NWC=TL-AP= = Struktura kapitału D/E=448/224=2 w d =448/672=0,66 w e =0,34 Gdzie: 7. Wolne przepływy pieniężne FCF 0 oznacza zaangażowanie kapitału na starcie i dla naszego przedsięwzięcia jest ono równe: FCF 0 = -672 n 435 CR CE NCE EBIT NOPAT NCE +45 -(-285) -ΔNWC 0 0 -CAPEX 45 FCF nl =723 FCF

14 Gdzie: 8. IRR Wyznaczamy kolejne przepływy, dla lat od 1 do 7 roku włącznie przepływy będą takie same. FCF 0 = -672 FCF 1 7 = 693 FCF 8 = =1416 Następnie obliczamy wartości bieżące netto, które pomogą nam znaleźd wewnętrzną stopę zwrotu. NPV k=10% = -672+(693:0,1) (1-(1:(1,1^7))+(1416:(1,1)^8)=3362 NPV k=100% =21 NPV k=104% = -5,5 NPV k=103% =0,98 Mając już NPV, obliczamy IRR*: IRR*=103%+((0,98 0,01):(0,98-(-5,5))) 103,15%. 9. Koszty kapitałów k d =7% jest to koszt długu k RF =4% to stopa zwrotu wolna od ryzyka k m =12% oczekiwana stopa zwrotu z inwestycji w aktywa kapitałowe μ=0,03 to premia za ryzyko β u =0,96 to beta nielewarowana T=20,41% to wysokośd podatku pobrana dla danej bety nielewarowanej Obliczamy współczynnik siły ryzyka beta: β L= β u (1+(1-T) (D/E))=0,96 (1+(1-0,2041) 2) 3,45 β L *=β L (1+μ)=3,45 (1+0,03) 3,55 k e = k RF + β L * (k m -k RF )=4%+3,55 (12%-4%)=32,40% Obliczamy koszt kapitału: CC=7% 0,7959 0,66+24,5% 0,34 14,69% Należy jeszcze sprawdzid, czy spełniony jest warunek CC<IRR: 14,69<103,15, a więc nasz projekt dobrze rokuje 10. NPV NPV= -672+(693:0,1469) (1-(1:1,1469^7)+(1416:1,1469^8) 2711,18 Sprawdźmy, czy spełniony jest warunek NPV>0: 2711,18>0, zatem nasz projekt ma szanse na powodzenie 14

15 CZĘŚD A Jako zarządzający musimy podjąd decyzje, jak ma wyglądad nasza docelowa struktura kapitału i jaki zakres działalności powinnyśmy wybrad. Pomocne będą nam w tym poniższe tabele, zawierające niezbędne obliczenia. D Kd 8% 7,68% 7,64% 8% 7,56% 7,52% 7,44% 7% 7,28% 7,20% 7% 6,80% 6,76% E ,87 9,70 8,22 7,13 6,31 5,66 4,70 4,03 3,53 3,15 2,49 2,07 2,00 12,22 10,00 8,47 7,35 6,50 5,83 4,84 4,15 3,64 3,24 2,56 2,13 2,06 Ke 101,77% 83,96% 71,72% 62,79% 55,98% 50,62% 42,73% 37,19% 33,09% 29,93% 24,50% 21,06% 20,51% CC 12,41% 12,37% 12,33% 12,30% 12,26% 12,23% 12,17% 12,11% 12,05% 12,00% 11,88% 11,79% 11,78% Wd 0,93 0,92 0,90 0,89 0,88 0,86 0,83 0,80 0,77 0,74 0,67 0,59 0,58 D/E 14,27 11,44 9,50 8,08 7,00 6,15 4,89 4,01 3,36 2,86 2,00 1,45 1,37 D Kd 6,68% 6,60% 6,52% 6,40% 6,24% 6,08% 6,00% 5,96% 5,88% 5,72% 5,56% E ,88 1,78 1,69 1,57 1,44 1,33 1,28 1,26 1,21 1,14 1,08 1,94 1,83 1,74 1,62 1,48 1,37 1,32 1,29 1,25 1,17 1,11 Ke 19,53% 18,67% 17,91% 16,93% 15,83% 14,93% 14,54% 14,36% 14,01% 13,39% 12,86% CC 11,75% 11,72% 11,70% 11,68% 11,66% 11,66% 11,66% 11,67% 11,68% 11,71% 11,75% Wd 0,55 0,52 0,49 0,44 0,38 0,32 0,29 0,28 0,25 0,19 0,13 D/E 1,21 1,07 0,95 0,80 0,62 0,48 0,42 0,39 0,33 0,24 0,15 Jak widad z tabelki, struktura do której powinnyśmy dążyd, aby maksymalizowad wartośd przedsiębiorstwa to taka, gdzie relacja długu do kapitałów własnych stanowid będzie 42%. Nasza firma ma zamiar rozwijad się w największych miastach Polski (Wrocław, Warszawa, Łódź, Katowice, Poznao, Bydgoszcz, Kraków), a następnie wkroczyd na rynek niemiecki, czeski, słowacki, ukraioski i rosyjski. W tabeli umieściłyśmy kolejno obliczenia dla wyżej wymienionych miast i rynków. CR OKZAP OSN FA ŚP OOSZwD FCF FCF1-8a FCF8b

16 IRR 103% 100% 97% 92% 88% 74% 64% 50% 40% CR OKZAP OSN FA ŚP OOSZwD FCF FCF1-8a FCF8b IRR 30% 20% 18% Jak widad, największy zakres działalności, jakiego możemy się podjąd, to ekspansja na rynek słowacki, kiedy to nasz budżet inwestycyjny osiągnie tys. zł, ponieważ przy tej strategii najbardziej zwiększy się wartośd naszej spółki. Natomiast powinnyśmy zrezygnowad z wkroczenia na rynek ukraioski i rosyjski, ponieważ powiększenie zakresu działalności o te obszary nie przyniesie nam wzrostu wartości firmy. kd 0,07 0,08 0,09 0,1 0,15 0,16 0,17 0,18 0,19 0,2 0,21 0,25 0,31 0,32 0,33 ke 0,245 0,255 0,265 0,275 0,325 0,335 0,345 0,355 0,365 0,375 0,385 0,425 0,485 0,495 0,505 CC 18,92% 19,86% 20,80% 21,74% 26,44% 27,38% 28,32% 29,26% 30,20% 31,14% 32,08% 35,84% 41,48% 42,42% 43,36% CZĘŚD B W tej części musimy podjąd decyzję, jakie strategie będziemy prowadzid w naszej działalności, aby powiększad wartośd firmy. FINANSOWANIE AKTYWÓW BIEŻĄCYCH Pierwsza z takich decyzji dotyczyd będzie finansowania aktywów bieżących. Możliwości wyboru są trzy: Komentarz [K1]: Optymalny budżet inwestycyjny powinien wynosid zł, aby spełniony był warunek IOS>CC, który gwarantuje nam efektywnośd naszego przedsięwzięcia. 16

17 strategia agresywna, konserwatywna i umiarkowana. Aby podjąd decyzję, przygotowałyśmy niezbędne obliczenia i zebrałyśmy je w tabeli. Agresywna Umiarkowana Konserwatywna Przychody ze sprzedaży (CR) Aktywa trwałe (FA) Aktywa bieżące (CA) Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) Zobowiązania wobec dostawców (AP) Kapitał zaangażowany (E+D) Kapitał własny (E) Kapitał obcy długoterminowy (D d) ,2 Kapitał obcy krótkoterminowy (D k) ,8 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) 437,4 437,4 437,4 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) 437,4 437,4 437,4 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCF 0) korekta premii za ryzyko 0,2 0,1 0,01 Współczynnik ryzyka 2,98 2,739 2,51 Koszt kapitału własnego (k e) 27,84% 24,54% 21,57% Koszt kapitału obcego długoterminowego (k dd) 12,00% 11,50% 11,00% Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (k dk) 7,00% 6,50% 6,00% Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 13,96% 13,04% 12,86% Przyrost wartości przedsiębiorstwa (ΔV) 2 085, , ,05 Z tabeli widad już, która strategia zapewnia nam największy przyrost wartości przedsiębiorstwa. Jest to strategia konserwatywna, a jej zastosowanie uzasadnione jest wysokim ryzykiem. Komentarz [K2]: To jest największy przyrost wartości firmy. Zatem najkorzystniejsza dla nas jest konserwatywna strategia finansowania aktywów bieżących. INWESTOWANIE W KAPITAŁ BIEŻĄCY Następną decyzją, którą musimy podjąd, jest decyzja dotycząca inwestowania w aktywa bieżące. Aby ułatwid sobie to zadanie, również zebrałyśmy w tabeli konieczne obliczenia. Restrykcyjna Pośrednia Elastyczna Przychody ze sprzedaży (CR) Aktywa trwałe (FA) Aktywa bieżące (CA) Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) Zobowiązania wobec dostawców (AP) Kapitał zaangażowany (E+D) Kapitał własny (E)

18 Kapitał obcy długoterminowy (D d) Kapitał obcy krótkoterminowy (D k) udział EBIT w CR 0,50 0,45 0,40 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) 540,00 505,44 462,24 Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) 437,40 409,41 374,41 Wolne przepływy pieniężne od 1 do (FCF 1.. ) 437,40 409,41 374,41 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCF 0) -672,00-756,00-840,00 Współczynnik ryzyka β * l 2,988 2,739 2,515 Koszt kapitału własnego (k e) 0,28 0,26 0,24 Koszt kapitału obcego długoterminowego (k dd) 0,27 0,12 0,12 Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (k dk) 0,18 0,09 0,09 Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 0,21 0,14 0,13 Przyrost wartości przedsiębiorstwa ( V) 1565, , ,06 Patrząc na tabelę, łatwo zauważyd, że największy przyrost wartości firmy osiągniemy, wybierając strategię pośrednią. Komentarz [K3]: To jest największy przyrost wartości firmy. Zatem najkorzystniejsza dla nas jest pośrednia strategia inwestowania w aktywa bieżące. ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM PRACUJĄCYM NETTO W kwestii zarządzania kapitałem obrotowym, możliwe są różne strategie, jednakże wymóg stanowi oparcie ich na konwencji połączenia inwestowania w aktywa bieżące wraz z finansowaniem ich. W naszym przypadku, maksymalizacja wartości firmy występuje przy zastosowaniu taktyki konserwatywno-restrykcyjnej. Wybór ten wynika z chęci zmniejszenia ryzyka, przy jednoczesnym zwiększaniu wartości przedsiębiorstwa. STRATEGIE INWESTOWANIA i FINANSOWANIA NWC Rest-Agres Rest-Kons Elast-Agres Elast-Kons premia za elastycznośd popytu 0 0 0,092 0,092 Przychody ze sprzedaży (CR) Aktywa trwałe (FA) Aktywa bieżące (CA) Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) Zobowiązania wobec dostawców (AP) Kapitał zaangażowany (E+D) Kapitał własny (E) Kapitał obcy długoterminowy (Dd) Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) udział EBIT w CR 0,5 0,5 0,4 0,4 Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) 437,4 437,4 382,1 417,3 Wolne przepływy pieniężne od 1 do n (FCF1..n) 437,4 437,4 382,1 417,3 Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) korekta premii za ryzyko μ 1 i μ 2 0,352 0,218 0,290 0,088 Współczynnik ryzyka βl * 3,367 3,033 3,213 2,708 Koszt kapitału własnego (ke) 0,2147 0,2013 0,2085 0,1883 Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 0,1200 0,1161 0,1182 0,1122 Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 0,1710 0,1610 0,1664 0,

19 Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 0,1548 0,1460 0,1504 0,1370 FCF (8b) Przyrost wartości przedsiębiorstwa (ΔV) ZARZĄDZANIE ŚRODKAMI PIENIĘŻNYMI Komentarz [D4]: To jest największy przyrost wartości firmy, zatem takie połączenie strategii jest dla nas najlepsze i to właśnie musimy wybrad Model Millera-Orra Wybór taki został dokonany ze względu na małą ilośd informacji dotyczących przyszłych wypływów i względną elastycznośd przy jego stosowaniu (m. In. w stosunku do zapotrzebowania przez przedsiębiorstwo na gotówkę). L= C= = Jeżeli saldo spadnie poniżej poziomu 4 000, to należy pozyskad gotówkę, aby stan w kasie wynosił U= 3* *4 000= Jeżeli saldo gotówki w kasie wykroczy poza poziom , to należy zainwestowad gotówkę. Model Stone a Stosujemy go, zakładając uprzednio, że oszacowanie wpływów i wypływów jest możliwe, chod bardzo niepewne poprzez niski zasób informacji. C= granice wewnętrzne: L= U= granice zewnętrzne: H 0 = H 1 = W odróżnieniu do modelu M-O, w tym przypadku działania są podejmowane dopiero po przekroczeniu zewnętrznych granic. Wówczas stwarzamy prognozę poziomu środków pieniężnych na 10 dni do przodu i w zależności od naszych przewidywao, podejmujemy decyzję. Po przekroczeniu H 1, w przeciągu tych 10 dni poziom gotówki będzie malał i przekroczy wewnętrzną granicę, to nie podejmujemy żadnych działao. W przeciwnym razie, wpływamy na powrót środków pieniężnych do ich optymalnego poziomu. Model Baumola 2C*= = 16 Firma w ciągu roku musi przeprowadzid 16 transakcji pozyskania gotówki w kwocie ZARZĄDZANIE ZAPASAMI W naszym przedsięwzięciu musimy ustalid, jak powinna wyglądad optymalna wartośd zamówienia, taka, która pozwala na zwiększanie wartości przedsiębiorstwa. Szacowanie wartości kapitału pracującego netto 19

20 Gdzie: NWC kapitał pracujący netto AAR należności AIN zapasy C środki pieniężne i ich ekwiwalenty AAP krótkoterminowe zobowiązania Szacowanie wartości przedsiębiorstwa 3 394,08 zł Gdzie: V-wartośd przedsiębiorstwa Model optymalnej wielkości zamówienia Gdzie: EOQ optymalna wielkośd zamówienia P roczne zapotrzebowanie na dany rodzaj zapasów Kz koszty tworzenia zapasów Ku koszty utrzymania zapasów (bez kosztów utrzymania zapasu bezpieczeostwa) C procentowy udział kosztu utrzymania zapasów v jednostkowy koszt (cena) zamówionych zapasów Całkowite koszty zapasów Gdzie: TCI całkowite koszty zapasów Q wielkośd partii dostawy Zb poziom zapasu bezpieczeostwa Następnie sprawdzimy, jak kształtowałyby się koszty utrzymywania zapasów oraz poziom zapasów, jeśli właściciel przedsiębiorstwa zdecydowałby się na zakup materiałów po 7 kompletów i po 8 kompletów. Jak widad w obu przypadkach całkowite koszty zapasów są większe. 20

21 Zaangażowanie kapitału przedsiębiorstwa w zapasy surowca Wpływ obu zmian na wartośd przedsiębiorstwa. Na podstawie wzoru Optymalna z punktu widzenia maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa wielkośd jednego zamówienia: Gdzie: n prognozowany czas funkcjonowania przedsiębiorstwa w dotychczasowy sposób Dokonanie obliczeo dla zamówieo wielkości 6 pokaże, iż jest to w istocie najbardziej korzystny z punktu widzenia głównego celu zarządzania finansami przedsiębiorstwa poziom zamówieo: Przyrost wartości firmy wynosi 13797,14 zł w porównaniu z wielkością zamówienia na poziomie EOQ. ZARZĄDZANIE NALEŻNOŚCIAMI Sytuacja przed zmianą polityki kredytowania -Przychody ze sprzedaży zł 21

22 -Koszty zmienne 9,3% przychodów -Koszt obsługi należności 15% -10% klientów płaci należności do 10 dnia, korzystając ze skonta 4%. Pozostali regulują płatnośd do 30 dni -Udział złych długów wynosi 4,5% Zarząd rozważa zmianę polityki kredytowania mając dwa wybory 1) wydłużenie okresu spłaty do 37 dni 2) skrócenie do 23 dni W obu przypadkach klientom płacącym do 7 dnia, zarząd zaproponuje 5% rabatu. Zakładamy, że po zmianie polityki kredytowej, ze skonta skorzysta 50% odbiorców, przy czym udział złych długów spadnie do poziomu 3,5 %, a prognozowana sprzedaż wzrośnie o 25%. S1 So OSN 0 OSN1 + OSN1 - Kz l 1 l 0 ps 1 ps 0 w 1 w 0 C ,1% 3,5% 4,5% 5% 4% 50% 10% 15% Nal + Nal , ,00 EBIT - EBIT , ,5 Na podstawie kryterium zmiany EBIT, należy wybrad wariant dotyczący skrócenia czasu spłaty należności, gdyż korzyśd ze zmiany polityki kredytowej jest większa w tym przypadku w porównaniu z możliwością wydłużenia tego okresu. 22