Skuteczne zarządzanie projektami. w ramach Programu MBA Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

Transkrypt

1 Skuteczne zarządzanie projektami w ramach Programu MBA Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

2 O programie W ramach programu MBA słuchacze mają możliwość otrzymania tytułu Certyfikowany Project Manager EY Academy of Business. Kurs obejmuje przekrój metodyk zarządzania projektami, zbiór najlepszych praktyk, narzędzi i rekomendowanych rozwiązań dla członków zespołów projektowych. Uczestnicy poznają dominujące światowe standardy zarządzania projektami: PMI, Prince2, CCPM, Agile oraz rozwiązania hybrydowe. Program składa się z 6 modułów tematycznych (łącznie 9 dni 72 godz. dydaktyczne), obejmuje szeroki zakres wiedzy i umiejętności. Uczestnicy nauczą się dobierać podejścia projektowe w zależności od typu planowanego i realizowanego projektu oraz jego celów. Po zaliczeniu całego bloku tematycznego i zdaniu egzaminu uczestnik programu otrzyma dyplom EY Academy of Business oraz tytuł Certyfikowany Project Manager. Metody realizacji zajęć Program prowadzony jest przez wysoko wykwalifikowanych trenerów EY Academy of Business posiadających wieloletnie doświadczenie trenerskie oraz biznesowe we wdrażaniu projektów w firmach działających w różnych branżach. Cały blok ma formułę interaktywnych warsztatów i intensywnej współpracy z trenerami praca nad projektami stanowi 50% czasu zajęć. Zdecydowana większość treści prezentowana jest w postaci ćwiczeń, tj.: analizy ciekawych przypadków, pracy indywidulanej i grupowej nad wybranymi case studies, dyskusji, symulacji zadań zespołowych. Gotowe rozwiązania wypracowane na kursie uczestnicy będą mogli wdrożyć w swojej firmie. Przyświeca nam cel: minimum niezbędnej wiedzy maksimum możliwych umiejętności. Korzyści z udziału w programie Skuteczne zarządzanie projektami Po ukończeniu programu uczestnicy będą potrafili: samodzielnie zarządzać projektami niezależnie od ich skali skomplikowania i złożoności efektywnie zarządzać zadaniami w projektach realizować harmonogramy zgodnie z założonymi terminami i w ramach ustalonych budżetów korzystać z zaawansowanych narzędzi wspierających projekt przygotować i nadzorować projekt metodą CCPM wdrożyć zarządzanie projektem Agile zarządzać projektami metodą Kanban zbudować Biuro Projektów Tematyka programu Skuteczne zarządzanie projektami Podstawy planowania i harmonogramowania projektów Zarządzanie ryzykiem w projekcie Nadzorowanie realizacji projektu metoda łańcucha krytycznego (CCPM) Nadzór projektu metody zwinne Diagnostyka organizacyjna w projekcie narzędzia myślowe (thinking tools) Zarządzanie portfelem projektów Dyplom Certyfikowany Project Manager EY Academy of Business Warunkiem otrzymania dyplomu jest zaliczenie bloku tematycznego Skuteczne zarządzanie projektami i zdanie egzaminu końcowego.

3 Skuteczne zarządzanie projektami Szczegółowy program

4 Moduł 1 Podstawy planowania i harmonogramowania projektów 16 godz. dydaktycznych Cele 2. Planowanie projektów Przygotowanie uczestników do samodzielnego definiowania założeń planowanych projektów. Przygotowanie uczestników do profesjonalnego przygotowania planów projektów, które będą w pełni wykorzystane w procesie zarządzania projektami. Zapoznanie uczestników z przekrojem metodyk i podejść zarządzania projektami. Po ukończeniu warsztatu uczestnicy będą potrafili: zdefiniować cele projektu stworzyć kartę zgłoszenia projektu zdefiniować zadania w projekcie za pomocą WBS zbudować sieć projektu zdefiniować kamienie milowe w projekcie harmonogramować projekt wg ścieżki krytycznej zarządzać dokumentacją projektową 1. Przekrój metodyk i podejść Definicja projektu, projekto-procesu i portfela projektów. Uwarunkowania skutecznego zarządzania projektami. Etapy procesu zarządzania projektami. Praktyczne wnioski z implikacji metodyk i podejść: TLS (Theory of Constraints, Lean i Six Sigma) prowadzące do podniesienia efektywności zarządzania projektami w organizacji. Omówienie dominujących światowych standardów zarządzania projektami i ich podstawowe założenia metodologiczne: PMI, Prince2, CCPM, Agile. Uwarunkowania skuteczności i wnioski z wdrożenia. Rozwiązania hybrydowe. Definiowanie celów projektu. Definicja celu głównego, celów szczegółowych, celów dodatkowych. Opis i parametryzacja celów. Piramida celów poszukiwanie i eliminacja sprzeczności oraz asynchroniczności w procesie definiowania celów. Trójkąt projektowy: zakres, czas i zasoby. Definiowanie rozwiązań alternatywnych. Ocena i wybór rozwiązania dominującego. Tworzenie karty (rejestru) zgłoszenia projektu. Analiza produktów projektu definicja wymiernych rezultatów realizacji projektu. Definiowanie kryterium odbioru produktów projektu. Weryfikacja poprawności przyjętych założeń z zastosowaniem matrycy cel/produkt. Definiowanie zadań w projekcie z wykorzystaniem narzędzia WBS (Work Breakdown Structure). Definicja poziomów i kryteriów poprawności WBS. Definicja właściwego poziomu szczegółowości opisu zadań w WBS. Definiowanie sieci projektu. Omówienie typów relacji pomiędzy zadaniami (zakończ-rozpocznij, zakończzakończ, rozpocznij-rozpocznij, rozpocznij-zakończ). Ocena zasadności stosowania wybranych relacji pomiędzy zadaniami. Uwarunkowania skutecznego wykorzystywania zadań zbiorczych w planowaniu projektu. Kalkulacja czasochłonności zadań w projekcie. Różnica pomiędzy czasochłonnością a pracochłonnością. Różnica pomiędzy czasochłonnością ambitną a bezpieczną. Uwarunkowania skutecznej wyceny czasochłonności w projekcie. Definiowanie etapów w projekcie. Rola etapowania w zarządzaniu projektami. Uwarunkowania skutecznego wykorzystywania etapów w zarządzaniu projektami i raportingu zarządczym. Definiowanie kamieni milowych w projekcie. Rola kamieni milowych w zarządzaniu projektem. Uwarunkowania skutecznego wykorzystywania kamieni milowych w projekcie. Wady i zalety zastosowania kamieni milowych w zarządzaniu projektami. Definiowanie zadań z ograniczeniem w projekcie. Rola zadań z ograniczeniem w projekcie. Typy ograniczeń w definiowaniu zadań w projekcie. Uwarunkowania skutecznego wykorzystywania zadań z ograniczeniem w projekcie. Uwarunkowania skutecznego przeplanowania projektu z uwzględnieniem wpływu zadań z ograniczeniem. Definiowanie ścieżki krytycznej w projekcie. Rola i znaczenie ścieżki krytycznej w zarządzaniu projektem. Metoda tworzenia kolejnych wersji planu w przypadku, gdy ścieżka krytyczna nie spełnia warunków terminu ostatecznego projektu. Dokumentacja procesu planowania. Tworzenie indywidualnych kart projektu. Zasady archiwizowania, wersjonowania, modyfikowania kart projektu. Zastosowanie i wykorzystanie dokumentów w efektywnym zarządzaniu projektami.

5 Cele W tym module uczestnicy dowiedzą się, jak: przygotować się do radzenia sobie z ryzykami i szansami, które mogą wystąpić w trakcie projektu wyszukać najbardziej wrażliwe miejsce w projekcie oraz w jaki sposób zebrać ryzyka i wybrać te najważniejsze, zabezpieczyć się przed nimi bądź zminimalizować ich wpływ modelowo przeprowadzić proces analizy ryzyka zabezpieczyć projekt przed możliwymi do zidentyfikowania ryzykami zmniejszyć prawdopodobieństwa porażki projektu Po ukończeniu warsztatu uczestnicy będą potrafili: przeanalizować projekt pod kątem możliwych do wystąpienia ryzyk wybrać ryzyka najbardziej istotne z punktu widzenia realizowanego celu projektu wybrać właściwą strategię dla ryzyka zaktualizować projekt o działania zabezpieczające i minimalizujące wpływ ryzyk na efekt projektu przygotowywać i aktualizować rejestr ryzyk Moduł 2 Zarządzanie ryzykiem w projekcie 8 godz. dydaktycznych Definicja ryzyka. Co jest, a co nie jest ryzykiem projektu. Założenia projektowe a ryzyka. Ryzyka pozytywne i negatywne. Proces analizy ryzyka. Kiedy należy wykonać analizę ryzyka i dlaczego. Rodzaje ryzyk: operacyjne/biznesowe, czyli przed czym powinniśmy zabezpieczyć projekt. Ryzyka systemowe i projektowe. Jak je odróżnić. Konsekwencje pomyłki. Macierz ryzyk metoda na wybranie najbardziej istotnych zagrożeń dla projektu. Miary ryzyka: wpływ i prawdopodobieństwo. Metoda ilościowa i jakościowa pomiaru ryzyk kiedy którą wybrać. Strategie zarządzania ryzykiem kiedy którą zastosować. Rejestr ryzyk, czyli przekształcenie analizy w ciągły proces zarządzania ryzykiem w projekcie. Uczestnicy przeprowadzą analizę ryzyka przykładowego projektu i zmodyfikują wcześniej przygotowany harmonogram o wyniki swojej pracy. Moduł 3 Nadzorowanie realizacji projektu metoda łańcucha krytycznego (CCPM). 8 godz. dydaktycznych Cele W tym module uczestnicy dowiedzą się, jak: skutecznie zarządzać projektem, w którym termin zakończenia oraz budżet jest krytyczny z punktu widzenia celów projektu, przekształcić harmonogram projektu w łańcuch krytyczny, oszacować, które zadania w projekcie są najważniejsze i jak dotrzymać terminowości ich realizacji, jak prowadzić spotkania statusowe, aby wykryć zagrożenia i szybko na nie zareagować. W trakcie szkolenia zostaną zaprezentowane narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego. Po ukończeniu warsztatu uczestnicy będą potrafili: zdecydować, który projekt powinien być zarządzany metodą łańcucha krytycznego (CCPM), przygotować, a następnie nadzorować projekt metodą CCPM, dostosować harmonogram projektu do specyfiki tej metody nadzoru, zarządzać niepewnością w projekcie, zarządzać głównymi przyczynami opóźnień projektów, skutecznie prowadzić spotkania statusowe, zadawać właściwe pytania na etapie nadzoru projektu, wybrać właściwe narzędzie do zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego. Ewolucja metod zarządzania projektami: Wykres Gantta, PERT, ścieżka krytyczna, łańcuch krytyczny. Podobieństwa i różnice. ToC a CCPM. 5 kroków POOGI w zarządzaniu projektami. Psychologiczne przyczyny opóźnień projektów: syndrom studenta, syndrom Parkinsona, kotwiczenie. Techniczne przyczyny opóźnień projektów: duża wielozadaniowość, punkty integracji, współdzielenie zasobów. Planowanie zadań ASAP i ALAP. Zalety i wady - którą metodę kiedy zastosować. Wykorzystanie statystyki do skrócenia planowanego czasu trwania zadania. Czas brutto a czas netto. Bufor zadania a bufor projektu. Przygotowanie harmonogramu do zarządzania metodą łańcucha krytycznego. Bufor projektu. Metody wyliczenia długości buforów. Sposób wstawiania buforów do harmonogramu. Bufory zasilające. Bufor zasobów. Wyznaczenie zasobu ograniczającego. Przygotowanie harmonogramu zasobu. Harmonogram zewnętrzny podwykonawcy a łańcuch krytyczny.

6 Moduł 4 Nadzór projektu Metody zwinne 16 godz. dydaktycznych Cele W tym module uczestnicy dowiedzą się, jak: wdrożyć Agile PM w swojej organizacji stosować podejście Agile w swoich projektach stosować narzędzia Agile i efektywnie łączyć je z metodami klasycznymi zarządzać projektem metodą Kanban przyspieszyć przepływ pracy w projekcie dostosować projekt do specyfiki nadzoru metody Kanban skutecznie zarządzać projektem, w którym bardzo trudno na początku zdefiniować wymagania klienta wykorzystywać metodę pull zamiast push w realizacji zadań pogodzić zadania projektowe z pracą bieżącą 1. Wprowadzenie do Agile Project Management Z jakich powodów powinniśmy zmienić sposób naszej pracy? Dlaczego używać Agile PM? Jak Lean Agile wpływa na lepsze rezultaty? Czy do wszystkich projektów można używać Agile PM? Kto używa Agile PM i jak tego używa? 2. Agile PM w organizacji Agile Manifesto dla biznesu Wartości Tradycyjne zarządzanie i porównanie do Agile Filary Agile PM Agile Project Management i Scrum 3. Proces Agile PM Po ukończeniu modułu uczestnicy będą potrafili: rozpoznawać zadania i projekty, w których warto zastosować zwinne podejście definiować wymagania biznesowe w sposób ułatwiający ich zmianę w trakcie realizacji projektu zastosować podejście Agile w swoich projektach budować zespół Agile i aktywnie w nim uczestniczyć w trakcie realizacji projektów zdecydować, który projekt powinien być zarządzany metodą Kanban przygotować Kanban przepływu pracy określić zasady Kanbana zorganizować skuteczne spotkanie projektowe dostosować Kanbana do własnych potrzeb korzystać z narzędzi ciągłego doskonalenia Kanbana wizualizować przepływ pracy i ograniczać ilość pracy w toku, co przyniesie korzyść w postaci zmniejszenia wielozadaniowości u członków zespołu projektowego Zarządzanie zakresem w Agile PM Estymowanie i kontrola Podsumowanie 4. Zarządzanie przepływem zadań Kanban Do jakich projektów stosujemy metodę Kanban Lean Management w projektach. Zamiana PULL na PUSH. Just-in-time. Muda Korzyści z zastosowania Kanbana. Zasady dobrego Kanbana. Reguły pracy na Kanbanie Zarządzanie ilością pracy w toku (WIP). Zmniejszenie wielozadaniowości. Eliminacja przełączeń między zadaniami Wizualizacja wszystkich zadań projektowych i pozaprojektowych realizowanych przez zespół Codzienny monitoring postępów. Cotygodniowe spotkania z klientem. Nadawanie priorytetów Psychologiczny efekt wizualizacji przepływu pracy oraz pracy w toku. Dostosowanie narzędzia do własnych potrzeb. Podkolumny. Kryteria akceptacji. Wykorzystanie kolorów. Tory pływackie Narzędzia służące do korygowania założeń Kanbana. Wykres wypalania. Diagram skumulowanego przepływu. Proces ciągłego dostosowania Kanbana

7 Moduł 5 Diagnostyka organizacyjna w projekcie Narzędzia myślowe (Thinking Tools) 16 godz. dydaktycznych Cele Poznać i przećwiczyć w praktyce zastosowanie koncepcji poziomów oporu przed zmianą Przekazać uczestnikom umiejętność opracowania diagramu stanu obecnego ( CRT ) oraz diagramu konfliktu ( Cloud ), a także zastosowania tzw. technik zmiany jakościowej i bezpośredniego otoczenia Zastosować wszystkie wyżej wymienione narzędzia myślowe do rzeczywistych problemów z wnętrza swojej firmy Po ukończeniu warsztatu uczestnicy będą potrafili: samodzielnie poprowadzić prace nad diagnozą sytuacji w firmie przy zastosowaniu narzędzi myślowych wybrać odpowiednie do danej sytuacji narzędzie myślowe wykorzystać narzędzia myślowe do przeprowadzenia procesu podejmowania decyzji o wprowadzeniu zmian w firmie wykorzystać narzędzia myślowe do identyfikacji ograniczeń w firmie oraz selekcji projektów, których wdrożenie skutecznie usunie te ograniczenia Co to są narzędzia myślowe? Ile ich jest? W jakim celu zostały stworzone? Kiedy je wykorzystywać? Dlaczego większość dobrych pomysłów na projekty związane z usprawnieniem działania firmy ma charakter leczenia objawowego? Dlaczego bardzo często naprawdę świetny pomysł jest odrzucany przez decydentów? Czy ludzie zawsze boją się zmian? Co to oznacza, że ludzie boją się zmian? Jakie pytania należy sobie zadać, planując jakąkolwiek zmianę? Jakie są poziomy oporu przed zmianą? W jaki sposób sobie z nimi radzić? W jaki sposób ustalić, że decydenci odpowiedzialni za wdrożenie jakiejś koncepcji są już gotowi do dyskusji na jej temat? Jak nie spalić dobrego pomysłu? Jak opracować diagram stanu obecnego (CRT Current Reality Tree)? Jak wykorzystać diagram stanu obecnego do zbudowania porozumienia co do rzeczywistych przyczyn obserwowanych zjawisk i uzgodnienia tzw. kierunkowego rozwiązania? Dlaczego praktycznie każdy problem i związaną z nim decyzję można przedstawić jako konflikt? Dlaczego na co dzień usiłujemy rozwiązywać konflikty metodą szukania kompromisu? Dlaczego dla każdego problemu/decyzji istnieje potencjalnie przełomowe rozwiązanie (breakthrough solution)? Jak przygotować diagram konfliktu (ang. Cloud Diagram) i jak go użyć do odnalezienia przełomowego rozwiązania? Jak odnaleźć kluczowy konflikt każdej firmy (tzw. Master Cloud)? Jak wykorzystać narzędzia myślowe do poprowadzenia w organizacji dyskusji o źródłach problemów, jakie na co dzień obserwowane są przez wszystkich pracowników w różnych obszarach? Jak zidentyfikować ograniczenia w organizacji? Co zrobić w sytuacji, gdy znajomość przyczyn źródłowych nie przybliża nas do rozwiązania? Czym różni się problem od sytuacji problemowej? Co oznacza innowacyjne spojrzenie na sytuację problemową? Jak tego dokonać? Co to jest rozwiązanie eleganckie? Na czym polega technika zmiany jakościowej? Na czym polega technika bezpośredniego otoczenia? Jak zorganizować pracę nad rozwiązywaniem sytuacji problemowej w sposób systematyczny? Jak przełożyć wyniki zastosowania narzędzi myślowych na portfel projektów, którego wdrożenie skutecznie usunie wszystkie ograniczenia?

8 Moduł 6 Zarządzanie portfelem projektów Międzynarodowe 8 godz. dydaktycznych Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF) Cele W trakcie zajęć uczestnicy dowiedzą się, jak: skutecznie zarządzać portfelem projektów, stosować czytelne mechanizmy kontroli postępu wielu projektów, elastycznie reagować na częste zmiany w projektach. Uczestnicy poznają metody: budowy harmonogramu portfela projektów, wyznaczania zadań krytycznych z punktu widzenia realizacji całego portfela, wyszukiwania zasobu ograniczającego, koordynacji projektów realizowanych przez wielu dostawców. Po ukończeniu warsztatu uczestnicy będą potrafili: Rodzaje portfeli projektów. Różnice pomiędzy zarządzaniem projektem a zarządzaniem portfelem projektów - czy istnieją projekty całkowicie niezależne? Wybór parametru służącego do priorytetyzacji projektów. Efekt synergii wynikający z zarządzania portfelem projektów. Planowanie realizacji portfela projektów. Dostosowanie harmonogramu projektu do warunków środowiska wieloprojektowego. Wprowadzanie modyfikacji projektu bez zaburzania planu prac w pozostałych projektach. Nadzór nad realizacją projektów w środowisku wieloprojektowym. Narzędzia do zarządzania portfelem projektów. Biuro Projektów na czym polega praca i czy zawsze jest potrzebne? Tworzenie efektywnego Biura Projektów. zarządzać złożonym portfelem projektów, stworzyć portfel projektów, wyznaczyć i nadzorować międzyprojektową ścieżkę krytyczną, zarządzać niepewnością w środowisku wieloprojektowym, skutecznie koordynować prace wielu projektów, zbudować Biuro Projektów. W trakcie zajęć uczestnicy poznają kilka programów informatycznych wspierających zarządzanie portfelem projektów.

9 Trenerzy

10 Trenerzy EY Academy of Business EY Academy of Business zapewnia wykładowców z wiedzą i doświadczeniem zawodowym odpowiednim do przeprowadzenia zajęć na studiach podyplomowych/studiach MBA. Poniżej prezentujemy krótkie notatki o wykładowcach. Tomasz Wrzesiewski Trener EY Academy of Business z kilkunastoletnim doświadczeniem trenerskim. Menedżer oraz wieloletni wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem na Uniwersytecie Warszawskim, w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu i we Wrocławiu. Praktyk w zakresie zarządzania strategicznego, projektowego, procesowego, zarządzania strategicznego i zarządzania sprzedażą. Doktorant Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego; absolwent Kanadyjskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie; uczestnik kursu Kepner-Tregoe Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Gościnnie wykładał na uczelniach: Uniwersytet Växjö, Szwecja, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Wyższa Szkoła Bankowa w Chorzowie, Instytut Etnologii i Antropologii Kulturowej Uniwersytetu Warszawskiego. Doradzał w zakresie zarządzania i organizacji pracy w Parlamencie Europejskim, Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwie Gospodarki, Ministerstwie Infrastruktury. Stworzył i wdrożył proces zarządzania projektami w takich firmach i organizacjach jak Urząd Miasta Wrocławia, Dr Irena Eris, Sonel SA, Euro-Tax. Radosław Jacek Miler Trener EY Academy of Business od 2006 roku. Magister politologii oraz doktorant Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa, Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu. Praktyk w zakresie analizy i modyfikacji systemów zarządzania oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego. Pracując jako project manager zdobywał doświadczenie w prowadzeniu i wdrażaniu projektów strategicznych, badawczych, sprzedażowych oraz współfinansowanych z funduszy zewnętrznych, w tym Unii Europejskiej ( ). Był konsultantem ds. zarządzania Podkomisji Stałej ds. Energetyki Komisji Gospodarki Sejmu RP VI Kadencji. Wykładowca licznych studiów podyplomowych, m.in. na Uniwersytecie Warszawskim, Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach oraz w Wyższych Szkołach Bankowych we Wrocławiu i Poznaniu. Prowadził szkolenia i działania doradcze z obszaru zarządzania projektami dla wielu firm i instytucji, m.in. dla Biura Analiz Sejmowych; doradztwo w zakresie zarządzania i organizacji pracy w Parlamencie Europejskim; Urząd Miasta Wrocławia.

11 Trenerzy EY Academy of Business Bartosz Stawski Trener EY Academy of Business z kilkunastoletnim doświadczeniem. Absolwent Instytutu Językoznawstwa Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu (specjalność retoryka praktyczna i komunikacja). Szkolił się też w Wielkiej Brytanii, Szwecji i Czechach i Izraelu. Specjalizuje się w Thinking Tools i ich zastosowaniu w dziedzinie zarządzania projektami i innowacji, praktyk ToC (Teoria Ograniczeń, ang. Theory of Constraints), jest odpowiedzialnym za Polskę partnerem firmy Goldratt CZ oraz przedstawicielem izraelskiej firmy Systematic Inventive Thinking zajmującej się procesami myślowymi innowacyjności. Ekspert w dziedzinie zastosowania ToC w obszarze zarządzania projektami (Critical Chain) oraz strategii i marketingu (Mafia Offer). Konsultant metody Kepner-Tregoe w zakresie zarządzania projektami oraz rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Wyszkolony w metodologii doskonalenia i zarządzania procesami Rummler-Brache Group oraz analizie konkurencyjnej i benchmarkingu. Uzyskał certyfikat auditora systemów zarządzania w The British Standards Institution. Realizował projekty doradcze na terenie Polski, Rumunii i w Rosji. Największe projekty z ostatnich 5 lat to m.in.: prywatyzacja i konsolidacja jednej z firm rynku energetycznego, stworzenie i uruchomienie funkcji marketingu regionalnego dla Rosji i krajów Europy Wschodniej w AVON Cosmetics, opracowanie i wdrożenie zasad planowania i realizacji portfela projektów w Instytucie Adama Mickiewicza (pakiet działań w stolicach 12 krajów związany z promocją polskiej prezydencji w Unii Europejskiej). Artur Jóźwiak Trener EY Academy of Business. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej (Informatyka gospodarcza) oraz Politechniki Lubelskiej (Zarządzanie). Project Manager z 15-letnim doświadczeniem, specjalista w zakresie zarządzania portfelem projektów. Posiada bardzo zróżnicowane doświadczenie i używa metody zarządzania projektami opartej o cały wachlarz metodologii (PMI, PRINCE2, Scrum, CCPM) oraz najlepsze praktyki wykorzystywane w różnych branżach (budowlanej, telekomunikacyjnej, produkcyjnej, FMCG, publicznej). Ekspert w dziedzinie Teorii Ograniczeń (Theory of Constrains) oraz metody łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management) pracujący bezpośrednio ze współtwórcą tej metody zarządzania - Goldratt Institute. Wybrane projekty: Zarządzanie zmianą i optymalizacja procesów w oparciu o proces POOGI w największej w Polsce firmie zajmującej się testowaniem oprogramowania (Project Manager); koordynacja kilkunastu projektów w ramach budowy stadionu na EURO 2012 we Wrocławiu - budowa stadionu, dróg dojazdowych do miasta i lotniska, przystanków zintegrowanych oraz linii tramwajowych (Portfolio Manager ze strony inwestora); wdrożenie systemu SAP (moduły FI, FI-AA, CO, FI-TR); zarządzanie projektem organizacji szkoleń w projekcie rebrandingu jednej z firmy z sektora telekomunikacyjnego.