Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury"

Transkrypt

1 Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury Raport pt. Badanie i analiza realizowanego przez Miasto Łódź Programu Nowe Centrum Łodzi i przedstawienie opinii na temat stopnia realizacji Programu (analiza stanu obecnego) zgodnie z umową nr EC1/51/2011 z dnia 08/12/2011 dotyczącą wykonania usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ) wdrażanego przez Miasto Łódź na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia 28 sierpnia 2007r., przedstawienie oceny realizacji Programu w istniejącym układzie organizacyjnym oraz przedstawienie rekomendacji dotyczącej organizacji prac oraz metodyki zarządzania tymi pracami. KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Ten raport zawiera 395 strony/stron z dnia 8 lutego 2012 odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.

2 Spis treści 1 Wykaz skrótów, tabel i rysunków 6 2 Wstęp Geneza raportu Układ i struktura raportu 13 3 Podsumowanie 15 4 Program Nowe Centrum Łodzi Strategia, organizacja i administracja projektu Cele Programu Realizacja celów Programu NCŁ Powiązania poszczególnych projektów realizowanych w ramach Programu NCŁ Rola poszczególnych projektów z punktu widzenia realizacji całości Programu Analiza prawna struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury kontroli oraz struktury nadzoru Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie stanu przygotowania do realizacji Programu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu Analiza możliwych rozwiązań powierzenia podmiotom trzecim zadań związanych z realizacją Programu oraz związanych z tym zagrożeń Analizę struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji Ramy Zarządzania informacją i komunikacją Wdrożenie Zarządzania informacją i komunikacją Bezpieczeństwo informacji: Podstawy polityki właścicielskiej wobec Programu NCŁ i jego poszczególnych Projektów, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości Zarządzanie finansami Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie zapewnienia finansowania Analiza finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych projektów w ramach programu NCŁ Zarządzanie przetargami Budowa Dworca Łódź Fabryczna 122 2

3 4.4.2 Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Rewitalizacja EC1 Wschód Rewitalizacja EC1 Zachód Rewitalizacja EC 1 Południowy Wschód Specjalna Strefa Sztuki Przetargi planowane na 2012 rok Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie harmonogramem Stopień zaawansowanie realizacji poszczególnych projektów Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie terminów realizacji projektów Prawo Komunikacja zewnętrzna Ocena projektów wchodzących w skład Programu NCŁ Budowa Dworca Łódź Fabryczna Strategia, organizacja i administracja projektu Fabryczna Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu Fabryczna, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości; kwestie własnościowe Zarządzanie finansami w projekcie Fabryczna Zarządzanie przetargami w projekcie Fabrycza Zarządzanie ryzykiem w projekcie Fabrycza Zarządzanie harmonogramem w projekcie Fabryczna Prawo projekt Fabryczna Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Strategia, organizacja i administracja projektu Tunel Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu Tunel, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości; kwestie własnościowe Zarządzanie finansami w projekcie Tunel Zarządzanie przetargami w projekcie Tunel Zarządzanie ryzykiem w projekcie Tunelu Zarządzanie harmonogramem w projekcie Tunel Prawo projekt Tunel Rewitalizacja EC1 Wschód Strategia, organizacja i administracja projektu EC1 Wschód Ryzyka związane z ewentualną zmianą statutu Instytucji Kultury EC Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu EC1 Wschód, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości Zarządzanie finansami w projekcie EC1 Wschód Zarządzanie przetargami w projekcie EC1 Wschód Zarządzanie ryzykiem w projekcie EC1 Wschód Zarządzanie harmonogramem w projekcie EC1 Wschód 271 3

4 5.3.8 Prawo projekt EC1 Wschód Rewitalizacja EC1 Zachód Strategia, organizacja i administracja projektu EC1 Zachód Ryzyka związane z ewentualną zmianą statutu Instytucji Kultury EC Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu EC1 Zachód, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości Zarządzanie finansami w projekcie EC1 Zachód Zarządzanie przetargami w projekcie EC1 Zachód Zarządzanie ryzykiem w projekcie EC1 Zachód Zarządzanie harmonogramem w projekcie EC1 Zachód Prawo EC1 Zachód Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód Strategia, organizacja i administracja projektu EC1 Południowy - Wschód Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu EC1 Południowy - Wschód i jego poszczególnych Projektów, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości Zarządzanie finansami w projekcie EC1 Południowy - Wschód Zarządzanie przetargami w projekcie EC1 Południowy -Wschód Zarządzanie ryzykiem w projekcie EC1 Południowy - Wschód Zarządzanie harmonogramem w projekcie EC1 Południowy - Wschód Prawo EC1 Południowy - Wschód Specjalna Strefa Sztuki Strategia, organizacja i administracja projektu SSS Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu SSS, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości Zarządzanie finansami w projekcie SSS Zarządzanie przetargami w projekcie SSS Zarządzanie ryzykiem w projekcie SSS Zarządzanie harmonogramem w projekcie SSS Prawo - SSS Centrum Festiwalowo Kongresowe Strategia, organizacja i administracja projektu CFK Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu CFK, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości; kwestie własnościowe Zarządzanie finansami w projekcie CFK Zarządzanie projekcie CFK Zarządzanie ryzykiem w projekcie CFK Zarządzanie harmonogramem w projekcie CFK Prawo - CFK Załącznik

5 5

6 1 Wykaz skrótów, tabel i rysunków Tabela 1. Wykaz skrótów Skrót CFK CŁC CUPT EBI EBOiR EC1 Południowy - Wschód EC1 Wschód EC1 Zachód FSŚ FT Rozwinięcie Centrum Finansowo-Kongresowe Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. Centrum Unijnych Projektów Transportowych Europejski Banki Inwestycyjny Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju Projekt Rewitalizacja EC1 Południowy Wschód Projekt Rewitalizacja EC1 Wschód Projekt Rewitalizacja EC1 Zachód Fundacja Sztuki Świata Fundacja TUMULT Instytucja EC1 Inwestor Kultury, Zamawiający usługę Każdy z podmiotów zaangażowanych w realizację Projektów KPMG, Wykonawca ŁSI Miasto Min. Transportu MRR NCŁ, Program, Program NCŁ PKP PKP PLK PKS KPMG Advisory spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa Łódzka Spółka Infrastrukturalna Sp. z o.o. Miasto Łódź (jednostka samorządu terytorialnego) Minister Transportu Budownictwa i Gospodarki Morskiej Minister Rozwoju Regionalnego Program Nowe Centrum Łodzi Polskie Koleje Państwowe S.A. Polskie Koleje Państwowe Polskie Linie Kolejowe S.A. Państwowa Komunikacja Samochodowa S.A. 6

7 Skrót POIiŚ Projekt Projekt Fabryczna PZPU SSS Tunel Umowa Wykonawcą ZDiT z Rozwinięcie Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko Każdy z projektów wchodzących w skład Programu Projekt obejmujący zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowę części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, przebudowie układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna - budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową. Ustawa Prawo zamówień publicznych Specjalna Strefa Sztuki Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Umowa z dnia nr EC1/51/2011 Zarząd Dróg i Transportu 7

8 Spis tabel Tabela 1. Wykaz skrótów... 6 Tabela 2. Kluczowe czynniki ryzyka Tabela 3. Siła powiązań Tabela 4. Powiązania z projektów z programem i powiązanie między projektami Tabela 5. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ - Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Tabela 6. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Miasto Łódź Tabela 7. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ PKP S.A Tabela 8. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ PKP PLK Tabela 9. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Grupa Robocza Tabela 10. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Zespół Konsultacyjny Tabela 11. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ - Zespół Negocjacyjny Tabela 12. Podsumowanie dla projektów objętych Programem w zakresie źródeł finansowania Tabela 13. Rating Miasta Tabela 14. Porównanie międzynarodowego ratingu długoterminowego Miasta do innych miast w Polsce Tabela 15. Poziom zadłużenia Miasta w latach Tabela 16. Porównanie zewnętrznych źródeł finansowania Tabela 17. Obligacje komunalne notowane na rynku Catalyst Tabela 18. Programy obligacji przychodowych Tabela 19. Wykorzystanie środków w ramach Priorytetu VII i XI POIiŚ na lata , stan na r Tabela 20. Wykorzystanie środków w ramach Osi Priorytetowej I i VI RPO WŁ na lata , stan na r Tabela 21. Wykorzystanie środków w ramach Priorytetu VI PO IG na lata , stan na r Tabela 22. Kryteria obligatoryjne i fakultatywne wyboru najkorzystniejszej oferty Tabela 23. Przetargi planowane na 2012 rok Tabela 24. Słabe strony w realizacji Programu NCŁ z propozycjami rozwiązań Tabela 25. Powiązanie projektu Fabryczna z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 26. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Miasto Łódź/ ZDiT Tabela 27. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna PKP PLK Tabela 28. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna PKP S.A Tabela 29. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Grupa Robocza Tabela 30. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Komitet Sterujący Tabela 31. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Trójstronne Kolegium Tabela 32. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Zespół Koordynacyjny

9 Tabela 33. Zestawienie wydatków związanych z Projektem Fabryczna Tabela 34. Struktura finansowania Projektu Fabryczna [mln zł] Tabela 35. Szacowane przychody z tytułu komercyjnego wykorzystania południowej strony dworca Tabela 36. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu Fabryczna w wyznaczonym terminie Tabela 37. Powiązania projektu budowy tunelu z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 38. Stan przygotowania do realizacji Projektu włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Tabela 39. Stan przygotowania do realizacji Projektu włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Miasto Łódź Tabela 40. Stan przygotowania do realizacji Projektu włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego PKP PLK Tabela 41. Szacunkowe koszty Projektu w zależności od wariantu wykonania Tabela 42. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu tunelu w wyznaczonym terminie Tabela 43. Powiązania projektu EC1 Wschód z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 44. Stan przygotowania do realizacji Projektu Rewitalizacji EC1 Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Tabela 45. Stan przygotowania do realizacji Projektu Rewitalizacji EC1 Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Tabela 46. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne Tabela 47. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne w podziale na zadania inwestycyjne Tabela 48. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne Tabela 49. Kosztorys Zadania 1 EC1 Wschód Tabela 50. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu EC1 Wschód w wyznaczonym terminie Tabela 51. Analiza studium wykonalności EC Tabela 52. Powiązania Projektu EC-1 Zachód z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 53. Stan przygotowania do realizacji Projektu Rewitalizacji EC1 Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Tabela 54. Stan przygotowania do realizacji Projektu Rewitalizacji EC1 Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Tabela 55. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne Tabela 56. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalnoartystyczne w podziale na zadania inwestycyjne Tabela 57. Kosztorys projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele artystycznokulturalne Tabela 58. Kosztorys Zadania 2 EC1 Zachód Tabela 59. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu EC1 Zachód w wyznaczonym terminie Tabela 60. Analiza studium wykonalności EC

10 Tabela 61. Powiązania projektu EC1 Południowy Wschód z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 62. Stan przygotowania do realizacji Projektu Rewitalizacji EC1 Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Tabela 63. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu w projekcie EC1 Południowy Wschód w wyznaczonym terminie Tabela 64. Powiązania projektu SSS z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 65. Stan przygotowania do realizacji Projektu Specjalna Strefa Sztuki Miasto Łódź 350 Tabela 66. Stan przygotowania do realizacji Projektu Specjalna Strefa Sztuki Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Tabela 67. Stan przygotowania do realizacji Projektu Specjalna Strefa Sztuki Pełnomocnicy ds. SSS Tabela 68. Stan przygotowania do realizacji Projektu Specjalna Strefa Sztuki Rada Programowa Tabela 69. Stan przygotowania do realizacji Projektu Specjalna Strefa Sztuki Zespół Projektowy ds. SSS Tabela 70. Preliminarz i źródła finansowania Projektu Tabela 71. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu SSS w wyznaczonym terminie Tabela 72. Powiązania projektu CFK z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Tabela 73. Stan przygotowania do realizacji Projektu Centrum Festiwalowo Kongresowe Camerimage Łódź Center Sp. z o.o Tabela 74. Zagrożenia i ich wpływ na wykonanie projektu CFK w ustalonym terminie

11 Spis rysunków Rysunek 1. Powody opóźnień w projektach (na podstawie Raportu przygotowanego wspólnie przez KPMG i Project Management Institute pt. Studium czynników sukcesu w projektach infrastrukturalnych 2010 ) Rysunek 2. Kluczowi interesariusze oraz projekty składające się na Program NCŁ Rysunek 3. Powiązania pomiędzy projektami oraz pomiędzy projektami a programem Rysunek 4. Znaczenie projektu, rola Miasta w jego realizacji, budżet oraz złożoność Rysunek 5. Nadzór a kontrola Rysunek 6. Struktura zależności wokół Instytucji Kultury EC Rysunek 7. Wpływ FSŚ oraz Miasta na działalność Instytucji Kultury EC Rysunek 8. Prognoza zadłużenia Miasta Rysunek 9. Typowa struktura finansowania projektu z udziałem EBOiR Rysunek 10. Kredyty EBI w Polsce w 2010r Rysunek 11. Fazy realizacji projektu Rysunek 12. Suma powierzchni działek wg własności Rysunek 13. Najważniejsze wydarzenia w projekcie Fabryczna Rysunek 14. Powiązanie projektu Fabryczna z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 15. Realizacja faz w projekcie Fabryczna Rysunek 16. Najważniejsze wydarzenia w projekcie tunelu Rysunek 17. Powiązania projektu budowy tunel z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 18. Realizacja faz w projekcie budowy Tunelu Rysunek 19. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Wschód Rysunek 20. Powiązania projektu EC1 Wschód z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 21. Realizacja faz w projekcie EC1 Wschód Rysunek 22. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Zachód Rysunek 23. Powiązania projektu EC1 Zachód z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 24. Realizacja faz w projekcie EC1 Zachód Rysunek 25. Najważniejsze wydarzenia w projekcie EC1 Południowy - Wschód Rysunek 26. Powiązania projektu EC1 Południowy Wschód z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 27. Realizacja faz w projekcie EC1 Południowy Wschód Rysunek 28. Najważniejsze wydarzenia w projekcie SSS Rysunek 29. Powiązania projektu SSS z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 30. Struktura organizacyjna Projektu SSS Rysunek 31. Realizacja faz w projekcie SSS Rysunek 32. Najważniejsze wydarzenia w projekcie CFK Rysunek 33. Powiązania projektu CFK z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Rysunek 34. Struktura własnościowa w momencie utworzenia Camerimage Łódź Center Rysunek 35. Aktualna struktura własnościowa Camerimage Łódź Center Rysunek 36. Realizacja faz w projekcie CFK

12 2 Wstęp 2.1 Geneza raportu Raport jest wynikiem realizacji zamówienia Wykonanie usługi doradczej dotyczącej badania i analizy realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ) wdrażanego przez Miasto Łódź na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., przedstawienie oceny realizacji Programu w istniejącym układzie organizacyjnym oraz przedstawienie rekomendacji dotyczącej organizacji prac oraz metodyki zarządzania tymi pracami. W trakcie realizacji Zamówienia Wykonawca jest zobowiązany do sporządzenia pięciu raportów z kolejnych części zamówienia: Raport 1 Badanie i analiza realizowanego przez Miasto Łódź Programu Nowe Centrum Łodzi i przedstawienie opinii na temat stopnia realizacji Programu (analiza stanu obecnego), Raport 2 Szczegółowe badanie i analiza wskazanych przez Zamawiającego trzech projektów inwestycyjnych i dokonani ich oceny, Raport 3 Przygotowanie modelu zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi, Raport 4 Sporządzanie raportu końcowego, Prezentacje multimedialne. Poniższe opracowanie stanowi Raport 1 z wykonania zadania Badanie i analiza realizowanego przez Miasto Łódź Programu Nowe Centrum Łodzi i przedstawienie opinii na temat stopnia realizacji Programu (analiza stanu obecnego). Program Nowego Centrum Łodzi dotyczy priorytetowego obszaru w mieście zarówno z punktu widzenia rewitalizacji jak i rozwoju gospodarczego miasta. Geneza Programu ma charakter złożony i jest wynikiem zintegrowania kilku inicjatyw, tj. pomysłu Rewitalizacji EC-1, nawiązania współpracy ze spółkami kolejowymi oraz zaangażowania Roba Kriera w stworzenie koncepcji urbanistycznej dla tego obszaru. Zbieżność tych inicjatyw zaowocowała powstaniem Programu NCŁ. Nowe Centrum Łodzi jest największym planem urbanistycznym w historii Miasta. Program Nowego Centrum Łodzi jest realizowany na obszarze kwartału czterech ulic: Tuwima, Sienkiewicza, Narutowicza i Kopcińskiego. Obecnie jest to głównie martwa przestrzeń w pobliżu nieczynnej elektrowni EC1 znajdującej się w pobliżu Dworca Łódź Fabryczna. Projekt Nowego Centrum Łodzi wraz z infrastrukturą kolejową obejmuje powierzchnię około 90 hektarów, które będą całkowicie przebudowane by stać się wielkim centrum sztuki, przemysłów kreatywnych i światowych wydarzeń. Teren ten został podzielony w swej koncepcji na dwie strefy: Strefa 1 (około 30 ha) - są to tereny, na których przeważać będzie funkcja kulturalnokomunikacyjna. Obszar ten obejmuje rewitalizację wyłączonej z eksploatacji elektrociepłowni EC1, przebudowę Dworca Łódź Fabryczna wraz z jego otoczeniem oraz nowe elementy architektury takie jak: Specjalna Strefa Sztuki, Centrum Festiwalowe, rynek 12

13 Kobro oraz cztery nowe ulice. Istnieje także koncepcja tzw. podziemnego miasta oraz Bramy Miasta. Strefa 2 (około 60 ha) są to obszary, na których realizowane będą przedsięwzięcia komercyjne. Koncepcja zagospodarowania przestrzennego dla obszaru Nowego Centrum Łodzi została przygotowana przez znanego architekta i urbanistę R. Kriera w 2007 roku. Istotnym elementem Programu Nowego Centrum Łodzi jest pomysł, aby stworzyć Kolej Dużych Prędkości pod miastem, która będzie tworzyć połączenie komunikacyjne pomiędzy Warszawą, Łodzią, Poznaniem i Wrocławiem. Cały dworzec Łódź Fabryczna wraz z infrastrukturą kolejową zostanie przeniesiony 16,5 metra pod powierzchnię terenu a nad nimi 8 metrów pod ziemią znajdzie się hala główna dworca połączona z całą infrastrukturą transportową miasta (komunikacji miejskiej i dalekobieżnej). Cały węzeł multimodalny będzie tworzył spójną sieć dróg i umożliwi integrację komunikacji drogowej i szynowej. Wolna przestrzeń na powierzchni w koncepcji NCŁ ma być zagospodarowana przez stworzenie zupełnie nowego fragmentu miasta, zawierającego wszystkie niezbędne elementy, które powinno posiadać w pełni funkcjonalne centrum miasta. Jego sercem będzie rynek, którego wcześniej w Łodzi nie było - Rynek Kobro. Kolejne tkanki miejskie będą wzrastać wokół niego, łącząc tradycję z nowoczesnością. Tradycja będzie reprezentowana przez rewitalizację nieczynnej elektrociepłowni EC1 i stworzenie kompleksu przeznaczonego na: Interaktywne Centrum Nauki i Techniki, Centrum Naukowe czy Historyczny Park Tematyczny. Nowoczesność reprezentowana będzie natomiast przez takie obiekty architektury jak: Specjalna Strefa Kultury, częścią której jest Specjalna Strefa Sztuki o funkcjach wystawienniczych, galeryjnych i edukacyjnych oraz Centrum Festiwalowo-Kongresowe. Projekt Nowego Centrum Łodzi ma nie tylko podnieść komfort życia w mieście, ale również ma drugie oblicze to szansa na stworzenie nowej tożsamości Łodzi zarówno wśród mieszkańców Miasta jak i innych ludzi z całego świata. To jedno z największych urbanistycznych wyzwań w historii Łodzi. Zamiarem włodarzy Miasta jest skok cywilizacyjny, którego sercem będzie nowa infrastruktura kolejowa oraz rewitalizacja na niespotykaną dotąd skalę. 2.2 Układ i struktura raportu Niniejszy raport prezentuje wyniki audytu zarządzania Programem Nowe Centrum Łodzi w następującym układzie: Wykaz skrótów, tabel i rysunków rozdział techniczno-porządkowy Wstęp opisuje genezę raportu oraz omawia jego układ i strukturę Podsumowanie prezentuje najważniejsze wnioski i konkluzje z przeprowadzonego audytu, wraz ze wstępnymi rekomendacjami Rozdział 4. omawia zarządzanie całym Programem NCŁ. W tej perspektywie koncentrowaliśmy się na ocenie, w jaki sposób Miasto zorganizowało swoje jednostki w celu 13

14 zarządzania, koordynacji i monitorowania realizacji całego Programu. Badaliśmy zatem, w jaki sposób powołano Program, jak go zaplanowano od strony celów, zadań, harmonogramu, przypisania odpowiedzialności za realizację. Omówiono podejście do zarządzania nieruchomościami, na których ma być wzniesione Nowe Centrum, sposób zaplanowania i zarządzania finansowego oraz kontraktowania wykonawców. Następnie omówione jest podejście do zarządzania ryzykiem całego Programu oraz analiza zaawansowania prac projektowych. Ostatnie dwa podrozdziały dotyczą szczegółowych kwestii prawnych oraz komunikacji w Programie (czyli wymiany informacji pomiędzy uczestnikami Programu oraz pomiędzy uczestnikami Programu a otoczeniem). Czytając ten rozdział, można w pełni zrozumieć Program, współzależności poszczególnych projektów i ich znaczenie dla Programu (i Miasta) oraz zrozumieć problemy i ich przyczyny. W kolejnym rozdziale wg tego samego schematu, omówione są kolejno poszczególne projekty składające się na Program. Część stwierdzeń w ocenie projektów jest tożsama ze stwierdzeniami dla Programu oznacza to, że dane zagadnienie lub problem występuje powszechnie we wszystkich projektach. Część zagadnień jest specyficzna jedynie dla danego projektu. Lektura poszczególnych podrozdziałów wskazana jest dla zapoznania się ze szczegółową sytuacją konkretnego projektu. Załącznik do raportu stanowi lista analizowanych dokumentów i przeprowadzonych wywiadów. Całość dokumentacji i informacji zawartych w naszym raporcie prezentowana jest wg stanu na r., według najlepszej wiedzy naszych rozmówców i na podstawie otrzymanych dokumentów. 14

15 3 Podsumowanie Władze Łodzi, przyjmując do realizacji Program Nowego Centrum, podjęły znaczącą, historyczną i odważną decyzję, strategiczną z punktu widzenia rozwoju Miasta. Idea Nowego Centrum z jego funkcjami społecznymi, urbanistycznymi, kulturalnymi i gospodarczymi, jest nie do przecenienia. Podejmując tę decyzję, władze Miasta nie podjęły jednak wielu działań niezbędnych do realizacji postawionego zadania. W szczególności nie dokonano wielu koniecznych analiz oraz nie przygotowano struktury odpowiedniej do tak wielkiego przedsięwzięcia. Pod pojęciem struktury mamy na myśli nie tylko strukturę instytucjonalną, ale także odpowiedni podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz wewnętrzną komunikację. Jednocześnie włodarze Miasta podejmowali i podejmują bieżące decyzje, czasem sprzeczne, a czasem powodujące negatywne dla Programu następstwa. Podjęcie wyzwania przeprowadzenia całościowego audytu Programu i sposobu jego realizacji było tym bardziej słuszną decyzją. Prowadzenie inwestycji infrastrukturalnych z natury rzeczy jest skomplikowane i trudne, niesie z sobą ryzyko niepowodzenia, opóźnień, przekroczenia założeń budżetowych. Poniższy rysunek pokazuje najczęściej występujące powody opóźnień w projektach infrastrukturalnych realizowanych na całym świecie. Jeśli inwestycja jest realizowana przez podmiot publiczny, w konsekwencji powyższych problemów może wystąpić zagrożenie dobrej reputacji i utraty poparcia społecznego dla władzy, która daną inwestycję realizuje. Realizacja siedmiu projektów niemal równolegle w tym samym obszarze miasta potęguje problemy i zagrożenia. 15

16 Rysunek 1. Powody opóźnień w projektach (na podstawie Raportu przygotowanego wspólnie przez KPMG i Project Management Institute pt. Studium czynników sukcesu w projektach infrastrukturalnych 2010 ) Źródło: Opracowanie własne Po przeprowadzonej analizie dokumentacji i informacji uzyskanych podczas wywiadów, spojrzeniu na Program z różnych punktów widzenia, można stwierdzić, że problemy i zagrożenia związane z jego realizacją układają się w następujące trzy obszary: 1. Strategiczne, w tym: a. Pozbawienie Miasta kontroli nad realizacją Programu i projektów Powołując Instytucję Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury, Camerimage Łódź Center Sp. z o.o. oraz strukturę zarządzania SSS - w taki sposób, jak tego dokonano - władze Miasta, dość skutecznie pozbawiły się możliwości kontroli działania tych instytucji. Program należy do sfery zarządzania publicznego i dlatego można było wprawdzie oddać koordynację nim Instytucji Kultury EC1, ale nie można było pozbawić się wpływu na decyzję w tak wielkim projekcie. Ze względu na specyfikację Instytucji Kultury EC1 głównymi zadaniami nad którymi powinna się koncentrować jej działalność są zadania związane z rewitalizacją, a więc co do zasady Instytucji Kultury EC1 nie powinno się powierzać innych zadań poza rewitalizacją. Na poziomie Miasta żadna jednostka organizacyjna nie łączy kontroli i pełnej wiedzy o realizacji Programu. Co więcej, oddano inicjatywę prywatnym osobom (tj. Fundacji Tumult i Fundacji Sztuki Świata, które zarządzane są przez prywatne osoby), a zarządzanie oddano instytucji, której statutowe zapisy stwarzają ryzyko powstania patów decyzyjnych. W chwili obecnej współpraca Miasta z Instytucją Kultury EC1 opiera się na konsensusie stron. W sytuacji braku porozumienia stron w 16

17 sprawie obsadzenia stanowiska dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1 nie istnieje opracowany mechanizm zapewnienie ciągłości nadzoru kierowniczego. b. Brak uświadomienia wspólnoty celów i konieczności współpracy Niemal każda z osób, z którymi prowadzone były wywiady, omawiała nie Program NCŁ, a wycinek sprawy, pojedynczy aspekt, związany czy wynikający z jej obowiązków w Mieście / jednostce. Rozmówcy albo nie potrafili wskazać, w jaki sposób zagadnienie, którym się zajmują wpływa na Program, albo wskazywali na problemy jednocześnie dodając, że nie są oni odpowiedzialni za ich rozwiązanie. Brak poczucia związania celem przedsięwzięcia, współpracy na rzecz osiągnięcia tego celu, jest najpoważniejszym powodem wszystkich problemów, które do dziś wystąpiły w realizacji poszczególnych projektów. Co więcej, brak poczucia konieczności wspólnego działania dla realizacji wspólnego celu, będzie powodem dalszych problemów. Trudności techniczne, związane z emocjami wśród interesariuszy Programu naturalne dla każdej wielkiej inwestycji nie będą rozwiązywane na drodze konstruktywnej, ale prawdopodobnie nadal będą źródłem wstrzymywania się od działania, niedzielenia się wiedzą i informacjami, być może również wzajemnych oskarżeń. Konieczne jest opracowanie planu szkoleń dla wszystkich uczestników Programu ze strony Miasta, tak, aby każdy poczuł się członkiem dużego zespołu. Podczas takich szkoleń powinny zostać przekazane informacje na temat struktury organizacyjnej Programu, sposobu jej działania oraz tego, jak każdy z uczestników Programu powinien wiązać swoją rolę i zadania w Programie z dotychczasowymi obowiązkami w Mieście. Po drugie, powinno się zapoznać każdą osobę z całością Programu tak, aby każdy mógł zobaczyć i zrozumieć swoją rolę i potencjalny wpływ na osiągnięcie ostatecznego celu. Po trzecie każdy powinien być poinformowany, z kim i w jaki sposób powinien się komunikować, jeśli napotka problemy związane z realizacją jego zadania albo zauważy problemy w innym obszarze, które mają wpływ na realizację Programu Nowe Centrum Łodzi. c. Brak opracowania Master Planu NCŁ oraz Mapy Ryzyka NCŁ Master Plan to dokument ujmujący wszystkie projekty składowe i inne zadania niezbędne do zrealizowania Programu Nowe Centrum Łodzi. Powinien on definiować projekty (w aspekcie celu, harmonogramu, interesariuszy, itp.) i zadania Programu (zadania takie jak: monitorowanie ryzyka, monitorowanie postępu, zarządzanie zmianami, zarządzanie informacją, itp.). Powinien również określać powiązania wszystkich projektów i zadań, ich zależności i ścieżkę krytyczną Programu. Mapa Ryzyka NCŁ to zestawienie wszystkich czynników ryzyka poszczególnych projektów i zadań Programu, umożliwiająca monitorowanie tych czynników. To również materiał wyjściowy do opracowania planów działania na wypadek wystąpienia któregokolwiek z tych czynników. Brak opracowania powyższych dokumentów wskazuje na brak konsekwentnego podejścia Miasta do wyzwania, jakim jest realizacja tak wielkiego przedsięwzięcia urbanistycznoinwestycyjnego. Rozpoczęcie przedsięwzięcia, zawieranie umów, zaciąganie zobowiązań 17

18 (finansowych i społecznych) bez opracowania tych dokumentów prowadzi do wielu problemów, które wystąpiły już dziś (np. siedziba firmy Enkev, konieczność opóźnienia części inwestycji z uwagi na planowane zadłużenie Miasta w 2014 i 2015 roku) lub wystąpią w przyszłości (np. prywatyzacja miejskiej spółki mającej siedzibę na terenie NCŁ, roszczenia wykonawców wynikające z braku spójności dokumentacyjnej dla różnych projektów). Brak tych dokumentów uniemożliwia również integrację osób zaangażowanych w realizację Programu i przeprowadzenie szkoleń, o których mowa powyżej. Istniejące dokumenty, w tym Studia Wykonalności zawierające ograniczoną analizę ryzyka (np. Studium Wykonalności przygotowane przez konsorcjum firm: Systra, Arep, BBF (wersja 4, z dnia 01/12/2009)) powinny być wykorzystane do przygotowania Master Planu, po uprzednim ich zaktualizowaniu. Master Plan należy stworzyć w oparciu o istniejące już dokumenty (w tym zakresie Master Plan będzie stanowić podsumowanie istniejących dokumentów), jak również w oparciu o nowe analizy, których dotychczas brakowało. Należy opracować Master Plan i rozpocząć tworzenie Mapy Ryzyka NCŁ dla projektów zgodnie z harmonogramem ich realizacji. Następnie, dokumenty powinny być upowszechnione w odpojwwiedniej formie wśród wszystkich uczestników Programu osób realizujących zadania z ramienia Miasta, osób nadzorujących Prezydenta Miasta i Rady Miasta, pozostałych interesariuszy, w tym partnerów (głównie PKP i PLK) oraz wykonawców poszczególnych prac budowlanych i planistycznych. Upowszechnienie powinno mieć charakter aktywnej komunikacji, umożliwiającej zrozumienie tych dokumentów i przyjęcie do stosowania. Na podstawie Mapy Ryzyka NCŁ powinien zostać opracowany również katalog czynników ryzyka i sposoby postępowania z nimi. Dzięki temu, pojawienie się jakiegokolwiek zdarzenia powinno uruchamiać zdefiniowane z góry działania odpowiednich osób, co przełoży się na ograniczenie możliwych opóźnień projektowych (czasowych i budżetowych). Pojawiające się, bieżące problemy czekają na podjęcie decyzji, jak je rozwiązać, nie mają przypisanego właściciela, nie jest monitorowany postęp w ich rozwiązywaniu (np. kwestia zakładów Enkev). Co więcej, ich wystąpienie nie staje się motywacją do rozpoczęcia analizy, czy dany problem może wystąpić gdzieś jeszcze w obrębie NCŁ, co prowadzi do powstawania kolejnych ognisk tego samego problemu (np. decyzja o prywatyzacji ZWiK zlokalizowanego na terenie NCŁ). Dodatkowo, posiadanie przez Miasto takich dokumentów jak Master Plan i Mapa Ryzyka Programu NCŁ zwiększać będzie wiarygodność Miasta w opinii potencjalnych partnerów finansujących (instytucje finansowe, inwestorzy prywatni). d. Nieadekwatna struktura organizacyjna Programu Analizując dokumenty i rozmawiając z wieloma osobami z różnych wydziałów Miasta, trudno dziś powiedzieć, jaka w rzeczywistości jest struktura zarządzania Programem NCŁ. Regulamin organizacyjny Miasta, uchwały dotyczące NCŁ i wynikające z nich porozumienia i umowy ustalają pewne zadania i delegują je na różne instytucje, ale brak jest pełnego podejścia do zagadnienia - część z rozwiązań jest fragmentaryczna (patrz analiza w pkt ), część rozwiązań wprowadza więcej zamieszania niż porządku (np. wielokomitetowa struktura 18

19 zarządzania projektem Dworzec, bez kierownika projektu i właścicieli poszczególnych zadań jedyną osobą odpowiedzialną jest Prezydent Miasta). Struktura organizacyjna Programu powinna ustalać prawa i obowiązki Miasta w zakresie realizacji Programu. Powinna wskazywać kierownika Programu oraz kierowników poszczególnych projektów reprezentujących Miasto, komitet sterujący mogący podejmować decyzje polityczne i kierunkowe oraz będący ze strony Miasta miejscem eskalacji najważniejszych problemów, wskazywać zespoły współpracujące i sztabowe (obsługujące Program). Sposób jej stworzenia i powołania powinien wynikać z analiz (głownie finansowej, podatkowej, prawnej, z punktu widzenia zamówień publicznych) tak, aby Miasto miało nad nią odpowiednią kontrolę, aby mogła ona być sprawnym aparatem zarządzania realizacją Programu przy możliwości wykorzystania dotacji unijnych i optymalizacji podatkowej. Struktura powinna być opisana i wprowadzona dokumentem zwanym Dokument Inicjujący Projekt (DIP). Zgodnie z dobrymi praktykami zarządzania projektami i Programami, bazując na celach przedsięwzięcia DIP opisuje strukturę, która będzie realizowała projekt, wraz z procedurami operacyjnymi koniecznymi dla realizacji tego przedsięwzięcia. 2. Operacyjne i organizacyjne, w tym: a. Brak opracowania i skutecznego wdrożenia procedur projektowych Procedury projektowe opisują sposób postępowania osób wymienionych w strukturze Programu podczas jego realizacji. W szczególności, procedury te odnoszą się do: sposobu podejmowania decyzji, rozstrzygania kwestii problemowych, dzielenia się informacjami i przechowywaniem (archiwizowaniem) informacji oraz zarządzaniem zmianą (uaktualnianiem). Zgodnie z analizą przedmiotowej dokumentacji brak jest dokumentu, który definiowałby te (albo podobne) sposoby postępowania w odniesieniu do Programu. Ze swej natury, projekty realizowane są przez różne komórki organizacyjne Miasta. W takim wypadku, struktura projektowa biegnie niejako poprzez zastaną strukturę organizacji. Zatem skuteczne wdrożenie procedur projektowych musi opierać się na wprowadzeniu formalnych zapisów do regulaminów organizacyjnych Miasta. Prowadzenie projektu w strukturze hierarchiczno-funkcjonalnej (tradycyjna struktura każdej instytucji z podziałem na piony zgodnie z funkcjami) prowadzi do braku przepływu informacji, utrudnia koordynację i zarządzanie, nie daje możliwości stworzenia jednego zespołu współpracującego dla osiągnięcia wyznaczonego celu. Opracowanie procedur projektowych, a następnie ich efektywne wdrożenie nie jest zadaniem prostym. Zaniechanie rozpoczęcia opracowania i wdrożenia procedur projektowych oznacza zwiększenie ryzyka opóźnień i przekroczenia budżetu projektu i Programu. b. Brak systemu aktualizacji dokumentów podstawowych Programu oraz zarządzania zmianami Każdy plan musi uwzględniać możliwości jego korekty i aktualizacji. Program NCŁ ulega i będzie ulegał zmianom koncepcyjnym, technicznym, czasowym. Zmiany te mogą wynikać albo z przyczyn wewnętrznych (np. zmiany w zastosowanej technologii) albo strategicznych (np. zmiana koncepcji dla NCŁ) albo zewnętrznych (np. zmiana przepisów). Za każdym razem 19

20 wprowadzenie zmian musi być poprzedzone analizą wpływu tych zmian na pozostałe elementy Programu (głównie projekty i zadania), a w przypadku akceptacji zmiany, odpowiednio zaktualizowane muszą zostać inne dokumenty Programowe i projektowe, w szczególności Master Plan, DIP wraz z procedurami, odpowiednie uchwały i zarządzenia itp. c. Sposób powołania, ukonstytuowania i umiejscowienia w strukturach miejskich Instytucji Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Miasto, powołując wraz z Fundacją Sztuką Świata Instytucję Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury nie zabezpieczyło należycie swoich interesów. Instytucji Kultury EC1 powierzono szeroki zakres obowiązków związanych z realizacją Programu, pozbawiając jednocześnie Miasto wpływu na powoływanie dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1. Co więcej struktura organizacyjna na płaszczyźnie relacji pomiędzy Instytucją Kultury EC1 a Miastem jest nieefektywna z punktu widzenia zarządzania. Dwa różne wydziały w strukturach Urzędu Miasta są odpowiedzialne za nadzór nad działalnością Instytucji Kultury EC1 oraz jej dofinansowanie w ramach realizacji projektu rewitalizacji EC1. d. Brak zorganizowania i wdrożenia zarządzania wiedzą i ciągłością Programu Proces pozyskiwania dokumentów do przeprowadzenia przedmiotowej analizy pokazał, iż nie istnieje jedno repozytorium dokumentów dla Programu NCŁ. Pod pojęciem repozytorium dokumentów rozumie się kompletną informację o lokalizacji wszystkich dokumentów (a nie materialny zbiór wszystkich dokumentów w formie papierowej, bądź cyfrowej). Wykonawca niejednokrotnie był odsyłany do wielu jednostek w Mieście w celu pozyskania dokumentacji. Co więcej, nie została zachowana ciągłość wiedzy pomiędzy pracownikami przejmującymi obowiązki po sobie (np. brak archiwum skrzynki mailowej) oraz nie zapewniona została trwała współpraca pomiędzy pracownikami poszczególnych jednostek w trakcie przekazywania zadań pomiędzy nimi. Przy realizacji wieloletniego przedsięwzięcia tworzy to ryzyko np. odpowiadania na zarzuty kontrolerów i obrony decyzji podejmowanych historycznie. e. Brak opracowania i wdrożenia zasad komunikacji dotyczącej Programu (wewnętrzna: w Mieście; zewnętrzna: wśród Inwestorów) Komunikacja na poziomie Programu NCŁ i poszczególnych projektów z punktu widzenia jednostek biorących udział w realizacji tożsama jest z raportowaniem i sprawozdawczością przyjętą w regulacjach wewnętrznych. Komunikacja, w rozumieniu projektowym, odbywa się poprzez narady koordynacyjne. Bieżąca komunikacja odbywa się natomiast w sposób rozproszony, poprzez pisma między jednostkami. Nie istnieje żaden system zapewniający, że wszystkie informacje na dany temat trafiają do odpowiedniej jednostki. Z drugiej strony chcąc poznać jakieś zagadnienie trzeba szukać dokumentów we wszystkich jednostkach. 3. Finansowe i prawne, w tym: a. Brak opracowania Master Planu finansowego Programu Finansowanie Programu NCŁ poprzez poszczególne projekty skupione jest wokół funduszy UE, a dokumentacja tworzona jest na potrzeby pozyskania ww. dofinansowania. Cechą 20

21 charakterystyczną wszystkich źródeł finansowania, z których projekty mogłyby być finansowane, jest wymóg posiadania dokumentacji (studium wykonalności, biznesplanu) dla projektu. Miasto nie opracowało scentralizowanego planu finansowania dla NCŁ grupującego wszystkie nakłady i koszty projektów oraz obejmującego plan utrzymania efektów projektów wraz ze źródłami finansowania. Powinien istnieć partner wspomagający Skarbnika Miasta w analizie nakładów inwestycyjnych związanych z Programem NCŁ i ich uzgadnianiu ze spółkami miejskimi i podmiotami zewnętrznymi. b. Brak analizy możliwości współpracy z osobami i organizacjami prywatnymi W następstwie przyjętej Uchwały nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. odbył się szereg spotkań z podmiotami prywatnymi w celu pozyskania inwestora strategicznego. Brak koncepcji, która przedstawiałaby i równoważyłaby korzyści dla Miasta i podmiotów prywatnych spowodowało, iż rozmowy zakończyły się fiaskiem. Kluczowe czynniki ryzyka zostały pogrupowane w następujący sposób: 1. Strategiczne 2. Operacyjno organizacyjne 3. Finansowe i prawne Tabela 2. Kluczowe czynniki ryzyka Lp. Ryzyko Opis Rekomendacja Strategiczne 1 Brak uświadomienia wspólnoty celów Brak poczucia związania celem przedsięwzięcia, brak współpracy na rzecz osiągnięcia tego celu oraz brak poczucia konieczności wspólnego działania dla realizacji wspólnego celu wpływa ujemnie na realizację Programu. Opracowanie planu szkoleń dla wszystkich uczestników Programu ze strony Miasta, których celem byłoby: Przekazanie informacji na temat struktury organizacyjnej Programu, sposobu jej działania oraz tego, jak każdy z uczestników Programu powinien wiązać swoją rolę i zadania w Programie z dotychczasowymi obowiązkami w Mieście, Zapoznawanie każdej osoby z całością Programu tak, aby każdy mógł zobaczyć i zrozumieć swoją rolę dla możliwości osiągnięcia ostatecznego celu, Poinformowanie uczestników szkolenia, z kim i w jaki sposób powinni się komunikować, jeśli napotkają problemy związane z realizacją jego zadania albo zauważą problemy w innym obszarze, które mają wpływ na realizację Programu Nowe Centrym Łodzi. 21

22 Lp. Ryzyko Opis Rekomendacja Brak opracowania Master Planu Programu NCŁ Brak jednolitego dokumentu zarządczego integrującego cele, założenia i sposób realizacji poszczególnych projektów z celami, założeniami i sposobem realizacji Programu NCŁ. Opracowanie Master Planu będącego modelem zarządzania Programem NCŁ zawierającego m.in.: Strukturę organizacyjną Programu NCŁ, Zintegrowany harmonogram Programu NCŁ, Procedurę aktualizacji założeń Programu NCŁ, 2 Procedurę komunikacji Programu NCŁ, Analizę interesariuszy Programu NCŁ, Definicję Projektów (w aspekcie celów, harmonogramu i interesariuszy), Powiązania wszystkich projektów i zadań, ich zależności i ścieżkę krytyczną Programu. 3 O ile procedura zmiany Uchwały nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. jest dokładnie sprecyzowana w przepisach prawa, statucie Miasta i regulaminie Rady Miejskiej, to brak jest zasad zarządzania zmianą w Programie NCŁ na poziomach operacyjnego zarządzania Programem i składowymi projektami. Rada Miejska jest uprawniona w każdym czasie do zmiany Uchwały nr VII/279/07 z dnia r. Nie wymaga to żadnych ustaleń co do prawa dokonywania tych zmian przez Radę Miasta oraz zakresu tych zmian. Program NCŁ ma być realizowany w perspektywie wieloletniej. Wymagane może być wprowadzanie zmian na szczeblu Uchwały Rady Miasta, jak również na wielu niższych szczeblach. Z punktu widzenia najlepszych praktyk zarządzania programami inwestycyjnymi, procedury zmian na szczeblach operacyjnych (tj. poniżej poziomu Uchwały Rady Miasta) Programu NCŁ nie zostały wdrożone. Opracowanie procedury zarządzania zmianą obejmującą wszystkie poziomy operacyjne Programu NCŁ, zawierającą m.in.: Określenie częstotliwości weryfikacji założeń na poziomach operacyjnych Programu NCŁ, Określenie trybu dokonywania zmian, Określenie sposobu prowadzenia rejestru zmian, Określenie zasad zarządzania bazą danych zmian. 4 Brak Mapy Ryzyka W konsekwencji braku podejścia do zarządzania ryzykiem nie opracowano mapy ryzyk wraz z procedurą ich monitorowania i mitygacji. Opracowanie mapy ryzyka zwierającej: Wszystkie czynniki ryzyka poszczególnych projektów i zadań Programu, Sposób monitorowania czynników ryzyka, Plan działania na wypadek 22

23 Lp. Ryzyko Opis Rekomendacja Operacyjno-organizacyjne wystąpienia któregokolwiek z czynników ryzyka. 5 Nieadekwatna struktura organizacyjna zarządzania Programem NCŁ Powierzenie Instytucji Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury odpowiedzialności za realizację projektu rewitalizacji EC-1 oraz za prace studyjne nad projektem Dworca i Tunelu bez odpowiedniego umocowania w strukturze Miasta. Powołanie jednostki/struktury koordynującej projekty i Program, która nie będzie stroną realizującą projekt, jednakże będzie umocowana do podejmowania wiążących decyzji koordynacyjnych. Powołanie ww. podmiotu powinno zostać poprzedzone: Przeprowadzeniem audytu organizacyjnego jednostek Miasta biorących udział w Programie NCŁ, Wypracowaniem modelu zarządzania Programem NCŁ. Brak opracowania i skutecznego wdrożenia procedur projektowych Brak procedury opisującej postępowania w Programie NCŁ podczas jego realizacji. Brak procedur regulujących system motywacyjny dla osób zaangażowanych w realizację Programu NCŁ. Opracowanie procedur projektowych w ramach Master Planu odnoszących się m.in. do: Sposobu podejmowania decyzji, Rozstrzygania kwestii problemowych, Zarządzania zmianą, 6 Zarządzania ryzykiem, Komunikacji, Dzielenia się informacjami, Archiwizowania informacji. Wraz z procedurą monitowania wdrażania procedur projektowych oraz ich aktualizacji. 7 Brak zorganizowania i wdrożenia zarządzania wiedzą i ciągłością Programu Rozproszona struktura realizacji Programu NCŁ utrudnia dostęp do strategicznych informacji oraz dokumentów je opisujących. Opracowanie systemu zarządzania i wymiany wiedzy pozwalającego na szybki i ciągły dostęp do kluczowych informacji. Finansowo prawne 8 Brak opracowania modelu finansowego Programu NCŁ Rozproszona struktura finansowania, brak finansowania i brak alternatywnych źródeł finansowych. Opracowanie modelu finansowego, który mógłby być modyfikowany w przypadku zmian w Programu NCŁ i jego otoczeniu. Model ten powinien wskazywać wszystkie nakłady i koszty utrzymania każdego projektu. Powinien istnieć partner wspomagający 23

24 Lp. Ryzyko Opis Rekomendacja Skarbnika Miasta w analizie nakładów inwestycyjnych związanych z Programem NCŁ i ich uzgadnianiu ze spółkami miejskimi i podmiotami zewnętrznymi. 9 Brak analizy możliwości współpracy z osobami i organizacjami prywatnymi Brak opracowanego modelu współpracy z podmiotami prywatnymi zgodnego z obowiązującymi przepisami prawa. Opracowanie szablonów wariantów współpracy z podmiotami prywatnymi zapewniającymi równorzędność stron takiej współpracy, w szczególności zasady i kryteria doboru partnerów, które nie pozostawiałby ryzyka zarzutów braku konkurencyjności i nieuprawnej pomocy publicznej. 10 Zamówienia publiczne Błędny merytoryczne (np. niezgodność poziomu stacji i tunelu; niekompletna dokumentacja dotycząca EC1 Zachód) oraz formalne prowadzą do konfliktów z wykonawcami, opóźnień, przekroczeń budżetu. Mogą również stać się przyczyną naliczenia kar finansowych w przepadku finansowania unijnego. Źródło: Opracowanie własne Opracowywanie OPZ w grupach eksperckich powoływanych spośród specjalistów różnych dziedzin z Miasta lub przy wsparciu zewnętrznym. Konsultacje projektów z ekspertami zewnętrznymi już na etapie planowania inwestycji. Uwzględnianie kosztów ekspertyz w budżecie projektów w sposób adekwatny i przemyślany pod względem finansowym. Uspójnienie terminologii używanej w przetargach. Współpraca wszystkich zamawiających przy udzielaniu odpowiedzi na pytania wykonawców. Brak uregulowania powyższych aspektów wpływa na pojawianie się problemów na etapie realizacji projektów. Przykładem konsekwencji braku utworzenia Mapy Ryzyk są pojawiające się problemy dotyczące praw do nieruchomości w okolicy realizacji projektu Dworzec Łódź Fabryczna. Mimo iż podpisana jest już umowa z Wykonawcą niektóre kwestie wciąż nie są rozwiązane. Następujące kwestie nadal pozostają nierozstrzygnięte: Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. położone są w obszarze Strefy I Programu. Miasto prowadzi do tej pory bezskuteczne negocjacje mające na celu nabycie od Enkev Polska S.A. praw do nieruchomości objętych obszarem Strefy I Programu. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości spółki Enkev, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) Trzy nieruchomości lokalowe przy ul. Kilińskiego 60 oraz ul. Składowej 2/4 (lokale zamieszkałe). Pomimo prowadzonych negocjacji z właścicielami nieruchomości, Miasto do tej pory nie nabyło prawa własności lub innego tytułu władania wspomnianych nieruchomości. 24

25 (Zastrzeżenie: W dniu 12 marca 2012 r., zgodnie z aktem notarialnym Rep A nr 1070/12, nabyty został lokal nr 37, stanowiący własność Pani Kędzierskiej. Wydanie nieruchomości nastąpić ma w terminie do r. Do nabycia pozostały: lokal nr 35, stanowiący własność Państwa Siwińskich oraz lokal nr 48, stanowiący własność Pana Łosia. W przypadku lokalu nr 48, pismem z dnia 19 marca 2012 r., właściciel lokalu zaakceptował propozycję lokalu zamiennego położonego w Łodzi przy ul. Piotrkowskiej 209. W związku z przyjęciem lokalu, zlecony został operat szacunkowy określający wartość rynkową. Po otrzymaniu operatu szacunkowego podjęte zostaną dalsze czynności zmierzające do dokonania zamiany. Termin otrzymania operatu szacunkowego przewidziany jest na połowę czerwca 2012 r. W odniesieniu do lokalu nr 35 przygotowany został projekt zarządzenia w sprawie zamiany wyodrębnionego lokalu mieszkalnego nr 35, usytuowanego w budynku położonym w Łodzi przy ul. Jana Kilińskiego 60 Składowej 2/4, na udział Miasta Łodzi we współwłasności nieruchomości zabudowanej, położonej w Łodzi przy ul. Wólczańskiej 136.) Problem związany z zamiarem prywatyzacji Zakładów Wodociągów i Kanalizacji sp. z o.o. w Łodzi (dalej: ZWiK). Proces prywatyzacji ZWiKu jest w toku, tymczasem Miasto nie zabezpieczyło przekazania praw do nieruchomości należących do ZWiKu przez przyszłego właściciela prywatnego. Niniejszy problem pokazuje, iż decyzja o prywatyzacji ZWiK została podjęta przez Miasto bez świadomości, iż na nieruchomościach należących do ZWiK również ma być zrealizowany Program. (Zastrzeżenie: Powyżej zawarte informacje o zamiarach prywatyzacji ZWiK były aktualne na dzień pierwszej publikacji niniejszego Raportu ( r.) r. Rada Miejska w Łodzi przyjęła uchwałę w sprawie przyszłości ZWiK. Zgodnie z uchwałą ZWiK może być restrukturyzowany, prywatyzowany lub połączony z innymi spółkami. Na dzień publikacji drugiej wersji poprawionego i uzupełnionego Raportu 1, tj , według wiedzy Wykonawcy Miasto wycofało się z pomysłu prywatyzacji ZWiK.) Zagrożenie zerwaniem kontraktu przez SENER z uwagi na wydłużenie harmonogramu prac, oraz wymogi wielokrotnych zmian w przedstawionych przez SENER koncepcjach. Konflikt z Konsorcjum PORR (Wykonawcą EC1 Zachód) dotyczący braków w dokumentacji uniemożliwiających prawidłową realizację zamówienia. Nieprecyzyjne odpowiedzi komisji przetargowej na pytania ubiegających się o przetarg wykonawców w przetargu na Dworzec Łódź Fabryczna. Na przyszłość rekomenduje się bardzo ścisłą współpracę wszystkich zamawiających przy udzielaniu odpowiedzi na pytania wykonawców. Rekomenduje się także uregulowanie w przyszłości warunków współpracy Miasta z pozostałymi zamawiającymi. Treść dokumentacji przetargowej (SIWZ) rodzi nieścisłości interpretacyjne i realizacyjne. Na przyszłość rekomenduje się uspójnienie używanej w przetargach terminologii. 25

26 4 Program Nowe Centrum Łodzi 4.1 Strategia, organizacja i administracja projektu Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Cele Programu oraz cele poszczególnych projektów, Powiązania poszczególnych projektów realizowanych w ramach Programu, Rola poszczególnych projektów z punktu widzenia realizacji całości Programu, Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury kontroli, Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury nadzoru właścicielskiego, Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury nadzoru właścicielskiego, Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji, Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie stanu przygotowania do realizacji Programu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu oraz wchodzących w jego skład projektów, Analiza prawna i ekonomiczna możliwych rozwiązań powierzenia podmiotom trzecim zadań związanych z realizacją Programu oraz związanych z tym zagrożeń, Określenie podstaw polityki właścicielskiej wobec Programu NCŁ i jego poszczególnych projektów, w szczególności pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Cele Programu Cele Programu NCŁ zostały opisane w uchwale z r. Nadrzędnym celem Programu jest wykreowanie nowego, funkcjonalnego centrum miasta z wieloma przestrzeniami publicznymi, które powstawać będą z udziałem kapitału prywatnego. Cel ten ma być realizowany poprzez: Stworzenie dostępnych, bezpiecznych i atrakcyjnych dla mieszkańców i turystów przestrzeni publicznych, Rewitalizację obszarów poprzemysłowych i kolejowych, Stworzenie nowych przestrzeni do inwestowania, Wzmocnienie funkcji metropolitarnych, Wzmocnienie funkcji kulturowych, Zachowanie istotnych elementów tkanki urbanistycznej stanowiących o tożsamości i historii tego obszaru, Stworzenie multimodalnego węzła komunikacyjnego (kolei dużych prędkości, kolei regionalnej, komunikacji autobusowej oraz komunikacji miejskiej). W ramach Programu założono realizację: I. Specjalnej Strefy Kultury, którego częścią jest Specjalna Strefa Sztuki, II. Rynku, 26

27 III. IV. Centrum Festiwalowo Kongresowego, Rewitalizacji EC-1 i jej adaptację na cele kulturalno-artystyczne (składającą się z EC-1 Wschód, EC-1 Zachód i EC-1 Południowy-Wschód). Dla osiągnięcia takiego celu strategicznego powinny zostać zaplanowane działania do realizacji w ramach Programu, które w szczegółach nie są określane (i nie powinny być określane) w uchwale Rady Miasta (decyzji na poziomie wizji i strategii). Powyższe cele Programu NCŁ zostały zdefiniowane przez Miasto Łódź. Naszym zadaniem nie jest ocena tych celów, bo też trudno byłoby stawiać pytanie, czy Miasto powinno rewitalizować swoje centrum, tworzyć nowe przestrzenie życia społeczno-kulturalnego, czy wspierać rozwój infrastruktury transportowej. Naszym zadaniem jest ocena, w jaki sposób Miasto i jego instytucje przystąpiły do zaplanowania zrealizowania postawionego celu, w jaki sposób zarządzały tym procesem, jak mierzyły realizację zaplanowanych działań. Władze Miasta zdecydowały się powierzyć realizację zadania zarządzania Programem NCŁ (planowania, organizowania, kierowania i kontroli realizacji) strukturze spoza struktur Urzędu Miasta. Decyzja ta była słuszna, bowiem instytucja miejska niebędąca częścią struktury urzędu jest zazwyczaj bardziej operatywna i elastyczna, co w zarządzaniu tak dużym przedsięwzięciem jest zaletą. Jednakże sposób powołania IK EC1MK stwarza ryzyko pojawienia się patów decyzyjnych w zarządzaniu Programem. Naszym zadaniem jest ocena poprawności zdefiniowania celów przyjętych w ramach Programu. Wizja ustalona przez Radę Miasta w uchwale powinna zostać przekuta na definicję zadań strategicznych: co, w jaki sposób, jakimi środkami, z jakimi partnerami zostanie zrealizowane, aby cele Programu zostały zrealizowane. Takie zadanie postawiono przez Instytucją Kultury EC1. Jednym z najczęściej stosowanych sposobów oceny poprawności zdefiniowania celów jest analiza metodą SMART. Analiza ta pozwala na ocenę sposobu formułowania celów. Nie dotyczy natomiast oceny zgodności celu z potrzebami zgłaszanymi przez przyszłych użytkowników Programu. Według tej metody cel powinien być: Prosty sprecyzowany i określony jednoznacznie; Mierzalny tak sformułowany, by była możliwość liczbowego wyrażenia stopnia realizacji celu; Osiągalny realistyczny i możliwy do wykonania; Istotny musi stanowić określoną wartość dla stron realizujących Program; Określony w czasie powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy. 27

28 Cel Programu: wykreowanie nowego, funkcjonalnego centrum miasta z wieloma przestrzeniami publicznymi, które powstawać będą z udziałem kapitału prywatnego. Kryterium: Prosty Wypełnienie kryterium przez cel Programu NCŁ Cel określony w uchwale jest jednoznaczny i precyzyjnie określony. Realizacja celów Programu przez jednostki Brak szczegółowych celów poszczególnych projektów rozpisanych na proste kroki (np. postępowania przetargowe, przygotowanie SIWZ, przygotowanie dokumentacji). Mierzalny Cel określony w uchwale jest mierzalny poprzez wybudowanie budynków spełniających funkcje publiczne określone w uchwale. Jedynym szczegółowym mierzalnym celem jest czas brak innych wskaźników. Osiągalny Istotny Określony w czasie Cel Programu NCŁ jest osiągalny poprzez realizację projektów. Cel Programu NCŁ jest istotny z punktu widzenia Miasta oraz jego mieszkańców ponieważ pozwoli na rewitalizację jego centrum. Realizacja celu została określona w uchwale na lata Cel został określony w czasie, jednak nie zostały zdefiniowane etapy jego realizacji. Cele szczegółowe są osiągalne. Cele szczegółowe są istotne. Nieaktualizowane ramy czasowe celów szczegółowych. W ślad za uchwałą osoba/instytucja odpowiedzialna za zarządzanie Programem powinna opracować dokument (tzw. Master Plan), w którym zostaną zdefiniowane cele szczegółowe, czyli działania, które zostaną podjęte w celu zrealizowania poszczególnych projektów. Ustalone z Master Planie cele powinny spełniać wszystkie powyższe kryteria oraz powinny obejmować: Zaplanowanie optymalnej strategii i podejścia do realizacji Programu, Określenie sposobu monitoringu i zarządzania Programem, Listę elementów dostarczonych w ramach projektów i Programu, Daty ukończenia Programu, poszczególnych projektów oraz punktów kontrolnych, Kryteria jakościowe, które poszczególne elementy Programu powinny spełniać, Limity kosztów, których projekt nie może przekroczyć. Cele szczegółowe wyznaczone w ramach Master Planu powinny odnosić się do każdego z projektów wchodzących w skład Programu. Powinny określać jednostkę odpowiedzialną na realizację danego projektu oraz najważniejsze etapy realizacji wraz z rozpisaniem realnego harmonogram uwzględniającego wszystkie kamienie milowe w projekcie. Jeśli cel jest precyzyjnie określony istnieje możliwość rozpisania jego realizacji na etapy. Etapy te powinny zawierać wszystkie zadania związane z realizacją celu. Dzięki takiemu rozpisaniu osiągnięcie 28

29 celu zostanie określone w czasie, a w konsekwencji także mierzalne ze względu na czas przeznaczony na realizację poszczególnych zadań. W ramach poszczególnych zadań powinny zostać rozpisane czynności oraz osoby odpowiedzialne za ich planowanie, organizowanie pracy nad nimi, kierowanie nimi i kontrole ich realizacji Realizacja celów Programu NCŁ Z projektów wchodzących w zakres Programu NCŁ w chwili obecnej realizowane są dwa z trzech projektów wchodzących w skład projektu rewitalizacji EC-1 (EC1 Wschód i EC1 Zachód). Koncepcja Specjalnej Strefy Kultury była realizowana przez projekt SSS, któremu jednak nie zostało przyznane dofinansowanie, o które wnioskowano do Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Nadal nie jest opracowana koncepcja Rynku, o którym mowa w Programie. Projekt Centrum Festiwalowo-Kongresowego miał być realizowane przez spółkę, która będzie podlegała rozwiązaniu. W sierpniu 2011 roku podpisano umowę na zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego. Projekt tunelu znajduje się na etapie przygotowania do realizacji w chwili obecnej trwają prace nad przygotowaniem Studium Wykonalności. Cel Programu, czyli wykreowanie nowego centrum miasta, nadal jest realizowany, ale zmieniły się założenia funkcjonalne programu. Dlatego też rekomendowane jest dostosowanie Programu (poprzez przyjęcie odpowiedniej uchwały) do rzeczywiście realizowanych lub planowanych projektów Powiązania poszczególnych projektów realizowanych w ramach Programu NCŁ Powiązania są to przyczynowo-skutkowe bądź logiczne połączenia między dwoma i więcej podmiotami lub zagadnieniami. Na potrzeby niniejszego raportu powiązania są rozumiane również jako zależności pomiędzy omawianymi zagadnieniami wynikające z tego, że jedno zagadnienie ma wpływ na inne. Programy i projekty są z natury skomplikowane, nie z powodu dużej liczby działań, które muszą być wykonane, ale ze względu na dużą liczbę współzależności, które istnieją pomiędzy działaniami. Skuteczna realizacja projektów i programu jest uzależniona od: Udanej identyfikacji powiązań i współzależności w projekcie, Zaangażowania stron, które mają wpływ na projekty, Siły i kierunku powiązania. Uwzględnienie powiązań w zarządzaniu projektem i podejście do tego zagadnienia ma duże znacznie dla sukcesu projektu. Powiązania w projekcie powinny być zidentyfikowane na 29

30 początku realizacji projektu, a nie odkrywane w trakcie jego realizacji. Identyfikacja taka pomoże w zlokalizowaniu ukrytych powiązań oraz ryzyk, które mogą z nich wynikać. Typy powiązań W analizie powiązań występujących w otoczeniu projektowym możemy wyróżnić następujące zależności: 1. Projekt (P) Projekt (P) 2. Projekt (P) Program (Pg) 3. Projekt (P) Interesariusz (I) Rysunek 2. Kluczowi interesariusze oraz projekty składające się na Program NCŁ Interesariusze MRR Miasto Łódź Urząd Marszałkowski Instytucja Kultury EC1 Fundacja Sztuki Świata CUPT MKiDN Program NCŁ Mieszkaocy Łodzi PKP PLK Projekty PKP S.A. Dworzec Tunel CFK SSS EC1 Wschód EC1 Zachód EC1 Południowy - Wschód Fundacja Tumult Pozostali Źródło: Opracowanie własne Przez Program rozumie się Program Nowe Centrum Łodzi przyjęty uchwałą Rady Miejskiej w Łodzi z r.. Przez Projekt rozumie się jeden z projektów finansowanych lub współfinansowanych przez Miasto Łódź wchodzących w skład Programu Nowe Centrum Łodzi i wskazanych w 30

31 Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego pn.: Wykonanie usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi (NCŁ). Zgodnie z powyższym dokumentem wyróżniamy następujące projekty: 1. Projekt obejmujący zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowę części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, przebudowie układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową, 2. Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego, 3. Projekt EC1 Wschód, 4. Projekt EC1 Zachód, 5. Projekt EC1 Południowy Wschód, 6. Specjalna Strefa Sztuki, 7. Centrum Festiwalowo Kongresowe. Interesariusze są to podmioty, które mogą wpływać na projekty wchodzące w skład Programu Nowe Centrum Łodzi, a przez to także na Program. W otoczeniu Programu NCŁ wyróżniamy następujących interesariuszy kluczowych: Miasto Łódź Urząd Marszałkowski Fundacja Sztuki Świata MRR CUPT MKiDN Mieszkańcy Łodzi PKP PLK 31

32 PKP S.A. Fundacja Tumult Pozostali Innym podziałem powiązań projektów realizowanych w ramach jednego programu jest podział na powiązania: 1. Techniczne i przestrzenne (T/P) 2. Finansowe (F) 3. Powiązania wynikające z przepisów prawa (P) 4. Czasowe (C) 5. Inne (I) Powiązania techniczne i przestrzenne występują, gdy projekty są realizowane na obszarach, które fizycznie się ze sobą stykają lub gdy projekty są od siebie zależne pod względem technicznym. Powiązania finansowe między projektami występują, gdy projekty są realizowane w ramach jednej umowy finansowej. Powiązania wynikające z prawa miejscowego występują, kiedy projekty są realizowane na podstawie jednej uchwały bądź, kiedy ich realizacja jest regulowana przez jedną umowę lub porozumienie. Czasowe powiązanie jest pochodną powiązania technicznego i występuje wtedy, kiedy realizacja jednego projektu nie jest możliwa przed realizacją innego. Dla każdego powiązania określono jego siłę wg następującej metodyki: 32

33 Tabela 3. Siła powiązań Silne powiązanie jeśli projekt nie zostanie zrealizowany inny projekt także nie będzie mógł być zrealizowany (powiązanie P P); jeśli projekt nie zostanie zrealizowany program nie będzie zrealizowany (powiązanie P Pg); jeśli interesariusz nie będzie brał udziału w realizacji projektu nie będzie on mógł być zrealizowany (powiązanie P I). Średnie powiązanie jeśli projekt nie zostanie zrealizowany inny projekt będzie niekompletny lub będzie musiał zostać zmodyfikowany (powiązanie P P); jeśli projekt nie zostanie zrealizowany program będzie niekompletny lub będzie musiał zostać zmodyfikowany (powiązanie P Pg); jeśli interesariusz nie będzie brał udziału w projekcie projekt może być niekompletny lub będzie musiał być zmodyfikowany (powiązanie P I). Słabe powiązanie brak realizacji projektu może wpływać na realizację innego projektu, ale tylko wtedy, kiedy nie będzie zastąpiony przez inny projekt (powiązanie P P); brak realizacji projektu może wpływać na program, ale tylko wtedy, kiedy nie będzie mogły być zastąpiony przez inny projekt (powiązanie P Pg).; jeśli interesariusz nie będzie brał udziału w realizacji projektu może to wpłynąć na realizację projektu, ale tylko wtedy, kiedy nie będzie zastąpiony przez innego interesariusza (powiązanie P I). Źródło: Opracowanie własne Należy podkreślić, że dla Programu, jak i dla poszczególnych projektów składowych, żadna z instytucji Miasta nie przeprowadziła dotychczas analizy interesariuszy. Dokument taki nigdy nie powstał, co w konsekwencji doprowadziło do braku odpowiedniej komunikacji z każdym z tych interesariuszy, do braku zarządzania ich oczekiwaniami i zapewnienia współpracy. Poniższy rysunek pokazuje powiązania, które istnieją obecnie w Programie NCŁ. Analiza ta pozwoliła na ocenę wzajemnej krytyczności oraz roli projektów w Programie. Analiza skupia się na siedmiu projektach wskazanych w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia dla usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi. 33

34 Rysunek 3. Powiązania pomiędzy projektami oraz pomiędzy projektami a programem Program NCŁ Projekty Fabryczna Tunel CFK SSS EC1 Wschód EC1 Zachód EC1 Południowy - Wschód Źródło: Opracowanie własne Rola poszczególnych projektów z punktu widzenia realizacji całości Programu W skład Programu Nowe Centrum Łodzi wchodzi siedem projektów. Każdy z nich wpływa na Program Nowe Centrum Łodzi i ma znaczenie w świetle jego realizacji. Jednak można zróżnicować wpływ jaki poszczególne projekty mają na Program NCŁ poprzez określenie roli poszczególnych projektów z punktu widzenia realizacji całości Programu. Rola poszczególnych projektów w Programie zostanie oceniona na podstawie analizy przeprowadzonej w poprzednim rozdziale i będzie zależała od liczby i siły powiązań pomiędzy projektami oraz pomiędzy projektami a Programem NCŁ. Analizie nie podlegały połączenia między interesariuszami a projektami, ponieważ nie mają one wpływu na role projektu w Programie. Poniższa tabela przedstawia podsumowanie zidentyfikowanych przez Wykonawcę połączeń mających wpływ na ocenę roli danego projektu: 34

35 Tabela 4. Powiązania z projektów z programem i powiązanie między projektami Lp. Projekt Projekt, na który wpływa Siła zależności 1 Fabryczna Program NCŁ Tunel średnicowy SSS EC1 Wschód EC1 Zachód EC1 Południowy - Wschód 2 Tunel średnicowy Program NCŁ Dworzec Łódź Fabryczna 3 EC1 Wschód Program NCŁ EC1 Zachód EC1 Południowy Wschód Dworzec Łódź Fabryczna 4 EC1 Zachód Program NCŁ 35

36 Lp. Projekt Projekt, na który wpływa Siła zależności EC1 Wschód EC1 Południowy Wschód Dworzec Łódź Fabryczna 5 EC1 Południowy Wschód Program NCŁ EC1 Zachód EC1 Wschód Dworzec Łódź Fabryczna 6 SSS Program NCŁ Dworzec Łódź Fabryczna 7 CFK Program NCŁ Źródło: Opracowanie własne Rola projektu w Programie NCŁ zależy od wpływu projektu na Program NCŁ oraz od liczby i siły powiązań danego projektu z innymi projektami. Biorąc pod uwagę następujące aspekty z przeprowadzonej analizy wynikają następujące role poszczególnych projektów: 1. Dworzec Łódź Fabryczna projekt ten stanowi centralną część Programu NCŁ. Rewitalizacja obszarów kolejowych przyczyni się do realizacji pozostałych celów Programu NCŁ. Bez dobrze funkcjonującej sieci transportowej pozostałe projekty realizowane w ramach programu stracą na wartości. Dlatego też bez realizacji tego projektu nie będzie możliwa realizacja Programu NCŁ, a także projektu tunelu 36

37 średnicowego. Ze względu na powiązania techniczne projekt ten także wpływa na projekty SSS, EC1 Wschód, EC1 Zachód i EC1 Południowy Wschód. 2. EC1 Wschód i EC1 Zachód idea Programu NCŁ narodziła się z projektu rewitalizacji EC1. Dlatego też bez realizacji tych projektów zagrożona byłaby realizacja całego Programu NCŁ. Projekty te są także powiązane wzajemnie ze sobą (brak realizacji jednego projektu uniemożliwiałby realizację drugiego) oraz z projektem rewitalizacji EC1 Południowy Wschód i projektem Fabryczna. 3. Projekt średnicowego włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego wpływ tego projektu na Program NCŁ został oceniony jako duży ze względu na zwiększenie roli Miasta Łodzi w sieci najważniejszych połączeń komunikacyjnych w kraju. Projekt ten wpływa także na projekt budowy dworca Łódź Fabryczna znacznie zwiększając znaczenie dworca w kolejowym szlaku komunikacyjnym. 4. SSS wpływ tego projektu na Program NCŁ jest niewielki cele Programu mogą być realizowane poprzez zastąpienie tego projektu innym, spełniającym te same funkcje. W tym celu niezbędna będzie uchwała zmieniająca założenia Programu NCŁ, którego częścią jest projekt SSS. 5. CFK projekt ten ma najmniejszy wpływ na Program NCŁ i nie ma wpływu na realizację innych projektów. Dlatego też może być zastąpiony innymi projektem spełniającym podobne funkcje. Aby to było możliwe niezbędne jest przyjęcie uchwały zmieniającej zakres Programu NCŁ. Na poniższym rysunku przedstawiono projekty ze względu na ich znaczenie w Programie, złożoność, wielkość budżetu oraz realny wpływ Miasta na przebieg ich realizacji. Wielkość okręgu oznacza wielkość budżetu, natomiast jego kolor złożoność (czerwony kolor bardzo duża złożoność, pomarańczowy duża złożoność, żółty średnia złożoność, zielony mała złożoność). 37

38 Rysunek 4. Znaczenie projektu, rola Miasta w jego realizacji, budżet oraz złożoność LEGENDA: Znaczenie projektu (rola w Programie) Dworzec EC1 W i Z Wielkośd budżetu projektu Bardzo duża złożonośd Duża złożonośd Średnia złożonośd Tunel Mała złożonośd EC1 P - W CFK SSS Wpływ Miasta na projekt Źródło: Opracowanie własne Powyższa analiza wskazuje, że Miasto powinno skupić swe wysiłki przede wszystkim na realizacji projektów: Dworzec Łódź Fabryczna, Tunel oraz EC1 Wschód i EC1 Zachód. Są to projekty o dużym znaczeniu dla NCŁ, umożliwiające rozwój urbanistyczny Miasta i poprawiające jego pozycję na mapie dostępności i jako węzła komunikacyjnego. Dla wypełnienia funkcji społeczno-kulturalnych pozostałych projektów Miasto powinno rozpocząć analizy koncepcyjne. Powinny one zakończyć się profesjonalnie przygotowanymi studiami wykonalności do końca 2013 roku, aby mogły ubiegać się o dofinansowanie w nowej perspektywie finansowej UE. 38

39 4.1.5 Analiza prawna struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury kontroli oraz struktury nadzoru Uwagi wstępne Przed przystąpieniem do szczegółowej analizy podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury kontroli oraz nadzoru należy wyjaśnić prawne znaczenie pojęć kontroli oraz nadzoru. Definicje te odnoszą się do relacji pomiędzy podmiotami administracji publicznej. Kontrola jest procesem, na który składają się następujące etapy: badanie stanu rzeczywistego, porównanie tego stanu z określonym wzorcem (np. normą prawna w przypadku kontroli legalności działania) oraz diagnoza przyczyn ewentualnych nieprawidłowości i sformułowanie wniosków. Z kolei nadzór jest rozumiany jako kontrola działalności danego podmiotu połączona z możliwością ingerencji w działalność tego podmiotu przez organ nadzorowany w celu zapewnienia zgodności tej działalności z danym wzorcem. Nadzór w prawie administracyjnym obejmuje zatem zawsze kontrolę, natomiast kontrola nie musi być związana ze stosowaniem środków nadzorczych. Sformułowanie wniosków pokontrolnych kończy proces kontroli, podjęcie działań korygujących rozpoczyna wykonywanie funkcji nadzorczych. Rysunek 5. Nadzór a kontrola Nadzór Możliwość ingerencji w działalność podmiotu nadzorowanego Kontrola Źródło: Opracowanie własne 39

40 Należy również podkreślić, iż istnienia nadzoru nie można domniemywać. Funkcja nadzoru jest ograniczona prawem - nadzór istnieje wówczas, gdy tak stanowią przepisy prawne oraz w zakresie wyznaczonym tymi przepisami. Limity dotyczą zakresu podmiotowego nadzoru, kryteriów ingerencji oraz środków oddziaływania na podmiot nadzorowany. Innymi słowy z przepisów prawa musi jasno wynikać kto nad kim może sprawować nadzór, w jakim zakresie dopuszczalne jest nadzorowanie danego podmiotu (kryterium nadzoru) oraz uprawnienia, które przysługują podmiotowi nadzorującemu Kontrola i nadzór nad jednostkami samorządu terytorialnego Wskazać należy, że Łódź jest tzw. miastem na prawach powiatu, co w świetle aktualnie obowiązujących rozwiązań ustrojowych dotyczących samorządu terytorialnego oznacza, iż Łódź jest gminą wykonującą zadania powiatu. Organem stanowiącym i kontrolnym jest Rada Miasta, która w związku z powyższym, realizuje zadania zarówno rady gminy jak i rady powiatu. Organem wykonawczym jest Prezydent Miasta, który wykonuje swoje zadania przy pomocy urzędu miasta. Realizacja Programu dotyczy takich zagadnień jak kultura i ład przestrzenny, które należą do tzw. zadań własnych gmin. Wykonywanie zadań własnych nie jest obowiązkowe chyba, że przepisy szczególne określają ich charakter jako obowiązkowy. Brak obowiązku realizacji zadania własnego oznacza, że gminy są uprawnione do ich wykonywania. Prowadzenie działalności kulturalnej jest zadaniem własnym jednostek samorządu terytorialnego o charakterze obowiązkowym. Program dotyczy również transportu zbiorowego, który jest również zadaniem własnym, jeśli dotyczy transportu lokalnego. Kwestia dworca i tunelu wykracza poza zasięg lokalny, ale nie oznacza to, że gmina nie może zająć się takim zagadnieniem, tym bardziej, że w istotnym stopniu dotyka ono ładu przestrzennego w mieście. W kontekście struktury Programu należy również podkreślić, że przepisy prawa przewidują różne formy wykonywania zadań. Zostaną one omówione w częściach dotyczących poszczególnych projektów, tu jednak pragniemy zasygnalizować, że zgodnie z art. 9 ust. 1 ustawy o samorządzie gminnym, w celu wykonywania zadań, gmina może tworzyć jednostki organizacyjne, a także zawierać umowy z innymi podmiotami (jak umowa z PKP w przypadku realizacji dworca Łódź Fabryczna). Kluczowe decyzje władz miejskich w sprawie Programu były podejmowane w formie uchwał Rady Miasta. Wykonawca zwraca uwagę, iż uchwały (podobnie jak inne działania jednostki samorządu terytorialnego) podlegają nadzorowi sprawowanemu przez organy administracji rządowej: Prezesa Rady Ministrów i wojewody, a w zakresie spraw finansowych - regionalnej izby obrachunkowej. Nadzór nad działalnością gminną sprawowany jest na podstawie kryterium ich zgodności z prawem. W przypadku uchwał rady gminy (miasta) wójt (prezydent miasta) obowiązany jest do przedłożenia wojewodzie uchwał rady gminy w ciągu 7 dni od dnia ich podjęcia. Uchwały objęte zakresem nadzoru regionalnej izby obrachunkowej przedkłada się właściwej izbie. 40

41 Uchwały sprzeczne z prawem są nieważne. O nieważności uchwały lub zarządzenia w całości lub w części orzeka organ nadzoru w terminie nie dłuższym niż 30 dni od dnia doręczenia uchwały. Po upływie 30-dniowego terminu organ nadzoru nie może we własnym zakresie stwierdzić nieważności uchwały organu gminy. W tym przypadku organ nadzoru może zaskarżyć uchwałę do sądu administracyjnego. Nie można stwierdzić nieważności uchwały po upływie jednego roku od dnia jej podjęcia, chyba że uchybiono obowiązkowi przedłożenia uchwały we wspomnianym 7-dniowym terminie, albo jeżeli są one aktem prawa miejscowego (przepisem prawa miejscowego nie jest m. in. uchwała z r. w sprawie przyjęcia Programu). Jeżeli nie stwierdzono nieważności uchwały lub zarządzenia z powodu upływu ww. terminu 1 roku, a istnieją przesłanki stwierdzenia nieważności, sąd administracyjny orzeka o ich niezgodności z prawem. Skutkiem takiego orzeczenia jest utrata mocy prawnej uchwały z dniem orzeczenia o jej niezgodności z prawem. W przeciwieństwie do stwierdzenia nieważności uchwały, orzeczenie o niezgodności uchwały z prawem nie skutkuje nieważnością czynności podjętych na jej podstawie. Niezależnie od opisanych powyżej uprawnień nadzorczych, organom nadzoru przysługują typowe uprawnienia kontrolne w postaci prawa żądania wyjaśnień i informacji. Powyższy opis służy wskazaniu potencjalnych ryzyk wynikających z użycia wskazanych środków nadzoru wobec uchwał stanowiących istotny element Programu. Wykonawcy nie są znane żadne postępowania zmierzające do unieważnienia uchwał lub orzeczenia o ich niezgodności z prawem, niemniej należy zwrócić uwagę, że termin do stwierdzenia nieważności przez sąd zależy od zachowania terminu doręczenia uchwały odpowiedniemu organowi nadzoru. Doręczenie jest czynnością materialno-techniczną i nie musi być potwierdzone jakimkolwiek dokumentem. Wykonawca nie posiada informacji o niedotrzymaniu terminu doręczenia jakiejkolwiek uchwały związanej z Projektem. Ponadto wskazać należy, że zgodnie z art. 101 ustawy o samorządzie gminnym każdy, ten czyj interes prawny lub uprawnienie zostały naruszone uchwałą lub zarządzeniem podjętymi przez organ gminy w sprawie z zakresu administracji publicznej, może - po bezskutecznym wezwaniu do usunięcia naruszenia - zaskarżyć uchwałę do sądu administracyjnego. W takich przypadkach sąd również nie może orzec o nieważności uchwały po upływie 1 roku od dnia jej podjęcia, chyba, że uchybiono obowiązkowi przedłożenia uchwały w terminie 7 dni. Po upływie roku może zapaść orzeczenie o niezgodności uchwały z prawem. Wykonawca nie ma informacji na temat jakiegokolwiek postępowania ze skargi osoby prywatnej w odniesieniu do jakiejkolwiek uchwały związanej z Programem. Niezależnie od powyższych środków kontroli i nadzoru, działalność organów jednostek samorządu terytorialnego podlega kontroli ze strony szeregu innych organów takich jak m.in. NIK i prokuratura. Charakter i szczegółowość uchwały Rady Miasta w Łodzi z dnia r. w sprawie przyjęcia Programu Nowe Centrum Łodzi. 41

42 Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi w sprawie przyjęcia Programu NCŁ została przyjęta w oparciu m. in. o art. 18 ust. 6 ustawy o samorządzie gminnym. Przepis ten dotyczy wyłącznej właściwości rady gminy w zakresie uchwalania programów gospodarczych. Należy stwierdzić, że nie budzi wątpliwości zarówno prawna możliwość realizacji Programu przez gminę (miasto) jak i podstawa prawna podjęcia stosownej uchwały przez radę gminy (miasta). Warto przy tym podkreślić, iż uchwała w sprawie przyjęcia Programu NCŁ jest uchwałą o charakterze kierunkowy, zakreślającą podstawy programu społeczno-gospodarczego. Gmina, korzystając z konstytucyjnego domniemania kompetencji w zakresie realizacji zadań publicznych, może podjąć się realizacji zadania objętego Programem. Z kolei domniemanie kompetencji rady gminy do podjęcia każdej sprawy objętej zadaniem gminy i nie zastrzeżonej do kompetencji innych organów wynika z art. 18 ust. 1 ustawy o samorządzie gminnym. Podstawy prawne podjęcia wspomnianej uchwały nie budzą zatem wątpliwości. Uwagi powyższe odnoszą się również do ewentualnych zmian w Programie, które wymagałyby zmiany powyższej uchwały. Zmiana uchwały odbywa się w tym samym trybie co jej uchwalenie, a więc w drodze podjęcia uchwały przez Radę Miejską. Odrębną kwestią jest kwalifikacja uchwały jako aktu prawa miejscowego. W naszej ocenie uchwała ws. Programu nie jest aktem prawa miejscowego, nie ma bowiem szczególnej podstawy prawnej ani w ustawie o samorządzie gminnym ani w ustawach szczególnych. Ponadto, aby dana uchwała mogła być uznana za akt prawa miejscowego musi spełniać dodatkowe cechy: musi dotyczyć spraw publicznych o znaczeniu lokalnym, musi być aktem prawnym o charakterze generalnym i abstrakcyjnym - musi zawierać przepisy powszechnie obowiązujące na danym terenie, określać prawa lub obowiązki nieokreślonego kręgu odbiorców zewnętrznych wobec administracji. Uchwała skierowana do konkretnego adresata zewnętrznego i regulująca jego prawa lub obowiązki oznaczałaby de facto indywidualne rozstrzygnięcie, które wymaga konkretnej podstawy prawnej. Projektowanie zmian w ww. uchwale musi zatem uwzględniać następujące zasady: musi dotyczyć spraw publicznych, ale o lokalnym znaczeniu, postanowienia uchwały nie mogą nakładać żadnych (ani ogólnych ani szczegółowych) obowiązków na podmioty zewnętrzne wobec administracji. Nie ma natomiast przeszkód, aby odnosiły się do podmiotów ze sfery wewnętrznej (tu poziom szczegółowości zapisów nie ma znaczenia). 42

43 Instytucja Kultury EC1 Instytucja Kultury EC1 działa na podstawie ustawy z r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, uchwały nr XXX/588/08 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie utworzenia i nadania statutu instytucji kultury pod nazwą EC1 Łódź Miasto Kultury w Łodzi, umowy pomiędzy Miastem a FSŚ w sprawie utworzenia i wspólnego prowadzenia instytucji kultury pod nazwą EC1 Łódź Miasto Kultury w Łodzi, a także Statutu Instytucji Kultury EC1. Instytucja Kultury EC1 została utworzona na podstawie art. 21 ust. 2 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. Organizator Instytucji Kultury EC1 Miasto zawarło umowę z FSŚ w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1. Instytucja Kultury EC1 została powołana w celu realizacji i koordynacji wydarzeń kulturalnych w ramach ośrodka kulturalno artystyczno filmowego, realizacji powierzonych przez organizatora projektów na obszarze objętym Programem Nowe Centrum Łodzi, a w szczególności w celu realizacji projektu Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne. Ze względu na specyfikę Instytucji Kultury EC1 głównymi zadaniami nad którymi powinna się koncentrować działalności Instytucji Kultury EC1 są zadania związane z rewitalizacją. Instytucją Kultury EC1 zarządza dyrektor naczelny. Zgodnie z umową zawartą pomiędzy Miastem a FSŚ oraz statutem Instytucji Kultury EC1, dyrektora naczelnego powołuje Prezydent Miasta Łodzi spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa Zarządu FSŚ. Dyrektora Instytucji Kultury EC1 odwołuje Prezydent Miasta. Zgodnie ze Statutem Instytucji Kultury EC1 prowadzi ona gospodarkę finansową w oparciu o roczny plan działalności zatwierdzany przez dyrektora naczelnego, z zachowaniem dotacji z budżetu Miasta oraz budżetu FSŚ. Zgodnie z Umową zawartą pomiędzy Miastem a FSŚ strony zobowiązały się do finansowania działalności statutowej Instytucji Kultury EC1 w następujący sposób: 1. w roku 2008 FSŚ (słownie: sto tysięcy) złotych, Miasto (słownie: sześć milionów pięćset tysięcy) złotych, 2. w roku 2009 FSŚ (słownie: sto tysięcy) złotych, Miasto (słownie: trzy miliony pięćset tysięcy) złotych, 3. w roku 2010 i w następnych latach Miasto nie mniej niż (słownie: milion) złotych, FSŚ nie mniej niż (słownie: sto tysięcy) złotych. Z informacji pozyskanych przez Wykonawcę wynika, iż powyższe środki są przekazywane przez Miasto w formie dotacji podmiotowych. Głównym projektem, który realizuje Instytucja Kultury EC1 jest projekt rewitalizacji EC-1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne, gdyż Instytucja Kultury EC1 jest bezpośrednim realizatorem tego projektu oraz rozlicza w imieniu Miasta środki objęte umową o dofinansowanie tego projektu. Z informacji pozyskanych przez Wykonawcę wynika, iż jednostką nadzorującą projekt Rewitalizacji EC1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne 43

44 jest w imieniu Miasta Łodzi Biuro ds. Inwestycji Urzędu Miasta Łodzi. Główny Księgowy projektu Rewitalizacji EC1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne opisuje dany dokument księgowy zgodnie z zasadami przyjętymi w Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Łódzkiego oraz przepisami ustawy o rachunkowości i przekazuje do Kierownika Projektu i dyrektora Naczelnego Instytucji Kultury EC1 do zatwierdzenia. Dyrektor Naczelny przekazuje Dyrektorowi Biura ds. Inwestycji wniosek o płatność dotacji wraz z załącznikami. Wniosek o płatność podlega weryfikacji przez odpowiednie jednostki w strukturach Urzędu Miasta, a transza dotacji na konto Instytucji Kultury EC1 jest ostatecznie przekazywana za pośrednictwem Wydziału Księgowości na podstawie dyspozycji otrzymanej od Dyrektora Biura ds. Inwestycji. Organizator w wyjątkowych sytuacjach może zlikwidować Instytucję Kultury EC1. Z chwilą likwidacji Instytucji Kultury EC1 Miasto oraz FSŚ przejmują zobowiązania i wierzytelności Instytucji Kultury EC1, przy czym odpowiedzialność za zobowiązania jest solidarna. Szczególnego podkreślenia wymaga postanowienie zawarte w umowie pomiędzy Miastem a FSŚ zgodnie z którym w przypadku likwidacji Instytucji Kultury EC1, po rozliczeniu trwałości projektu oraz nabytych praw i obowiązków podatkowych Instytucji Kultury EC1, Miasto w celu dalszego prowadzenia działalności kulturalnej przekaże nieodpłatnie FSŚ składniki mienia powstałe w wyniku realizacji projektu Rewitalizacja EC1 i jej adaptacja na cele kulturalno artystyczne na podzielonej następnie w 2009r. działce ewid. nr 180/31. Zarówno Miasto jak i FSŚ są uprawnione, zgodnie z treścią Statutu oraz umowy pomiędzy Miastem a FSŚ, do samodzielnego nadzoru oraz kontroli działalności Instytucji Kultury EC1. Statut nie precyzuje, jakie środki nadzorcze przysługują Miastu oraz FSŚ. Bezpośredni nadzór nad Instytucją Kultury EC1 sprawuje Prezydent Miasta za pośrednictwem wydziału Urzędu Miasta Łodzi właściwego do spraw kultury. Struktura organizacyjna na płaszczyźnie relacji pomiędzy Instytucją Kultury EC1 a Miastem jest nieefektywna z punktu widzenia zarządzania. Dwa różne wydziały w strukturach Urzędu Miasta są odpowiedzialne za nadzór nad działalnością Instytucji Kultury EC1 oraz jej dofinansowanie w ramach realizacji projektu rewitalizacji EC1. 44

45 Rysunek 6. Struktura zależności wokół Instytucji Kultury EC1 FSŚ Miasto Wydział ds. Kultury Biuro ds. Inwestycji Instytucja Kultury EC1 Dyrektor Naczelny Legenda: wpływ na wybór dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1 przepływ środków pieniężnych związanych z realizacją projektu rewitalizacji EC1 nadzór nad Instytucją Kultury EC1 Źródło: Opracowanie własne Miasto powołując jako organizator Instytucję Kultury EC1 wraz z FSŚ nie zabezpieczyło należycie swoich interesów. Przede wszystkim należy podkreślić, iż Miasto powierzyło Instytucji Kultury EC1 szeroki zakres obowiązków związanych z realizacją Programu, pozbawiając się jednocześnie wpływu na powoływanie dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1. Dyrektor naczelny Instytucji Kultury EC1 jest powoływany spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa FSŚ, de facto Miasto wybiera dyrektora naczelnego jedynie spośród osób wskazanych przez Prezesa FSŚ. Co więcej, na podstawie Umowy zawartej z FSŚ Miasto zobowiązało się finansować działalność Instytucji Kultury EC1 w okresie od roku w wysokości co najmniej (słownie: jedenaście milionów) złotych, podczas gdy FSŚ 45

46 została zobowiązana do wniesienia wkładu finansowego w tym samym okresie na poziomie co najmniej (słownie: trzysta tysięcy) złotych. Wymaga również podkreślenia, uprzywilejowana pozycja FSŚ w przypadku likwidacji Instytucji Kultury EC1 po rozliczeniu trwałości projektu na co Wykonawca zwracał już uwagę powyżej. Rysunek 7. Wpływ FSŚ oraz Miasta na działalność Instytucji Kultury EC1 FSŚ Miasto Dyrektor Naczelny Instytucja Kultury EC1 Źródło: Opracowanie własne wpływ danego podmiotu na wybór dyrektora naczelnego poziom dofinansowania Instytucji Kultury EC1 przez dany podmiot majątek pozyskany w przypadku likwidacji Instytucji Kultury EC1 Miasto powołało Instytucję Kultury EC1, powierzyło jej szeroki zakres zadań związanych z Programem, zapewniło finansowanie pozbawiając się jednocześnie wpływu na powoływanie jej dyrektora naczelnego oraz nie zabezpieczyło należycie swoich interesów na wypadek likwidacji instytucji Kultury EC1. W obecnej strukturze korporacyjnej Miasto jest podmiotem, który inwestuje zdecydowanie więcej środków w działalność Instytucji Kultury EC1 pozbawiając się jednocześnie realnego wpływu na możliwość powoływania osób nią zarządzających. Dotychczasowa współpraca pomiędzy Miastem a Instytucją Kultury EC1 opiera się na porozumieniu stron Miasto każdorazowo przekazuje do realizacji Instytucji Kultury EC1 poszczególne zadania na podstawie zleceń. Należy również podkreślić, iż przy poszczególnych projektach realizowanych przez Instytucję Kultury EC1 w naradach koordynacyjnych brali udział przedstawiciele jednostek miejskich (dla przykładu przy procedowaniu zarówno Studium 46

47 Wykonalności przygotowanym przez Systrę dla rejonu dworca Łódź Fabryczna jak i Studium Wykonalności tunelu uczestniczyły jednostki miejskie tj. Miejska Pracownia Urbanistyczna, BAM, ZDiT, ŁSI, jednostki Urzędu Marszałkowskiego jak i Przedstawiciele PKP PLK). Decyzje dotyczące Programu podejmowane były między innymi podczas Kolegiów Prezydenckich np. przyjęcie układu funkcjonalnego i komunikacyjnego w Studium Wykonalności Systry, wybór wariantu dotyczący budowy Stacji Ogrodowa na trasie tunelu, akceptacja rekomendowanej przez Wykonawcę Studium Wykonalności SENER trasy przebiegu tuneli pod miastem, następnie bezpośrednie decyzje wiceprezydentów dotyczące miedzy innymi zakresu i zasięgu wykonania wykopu przy realizacji Dworca.. Podstawą współpracy Miasta oraz Instytucji Kultury EC1 jest zatem w głównej mierze konsensus stron, który do tej pory udawało się wspólnie wypracować. Niemniej, istnieje zagrożenie wystąpienia patów decyzyjnych w przypadku braku takiego konsensus w przyszłości, a to ze względu na niekorzystne dla Miasta postanowienia statutu oraz umowy w sprawie utworzenia Instytucji Kultury EC1, gdyż Miasto nie decyduje ostatecznie o wyborze dyrektora naczelnego Instytucji Kultury EC1 osoby decyzyjnej oraz uprawnionej do reprezentacji Instytucji Kultury EC1. Wedle wiedzy Wykonawcy Rada Miejska rozważa podjęcie uchwały mającej na celu zmianę statutu EC1 Łódź w ten sposób, iż dyrektor będzie powoływany przez prezydenta Miasta w drodze konkursu, a prezes FSŚ będzie miał prawo wyrażania opinii na temat kandydatów zgłaszanych do konkursu na stanowisko dyrektora Instytucji Kultury EC1. Zgodnie z umową o utworzeniu i prowadzeniu Instytucji Kultury EC1 zmiana Statutu wymaga zgody obu stron umowy. Podjęcie uchwały o zmianie statutu spowoduje niezgodność między 7 ust. 4 Statutu Instytucji Kultury EC1 a 7 ust. 3 umowy o utworzeniu i prowadzeniu tej instytucji w zakresie w jakim umowa ta wymaga, aby Prezydenta Miasta powoływał Dyrektora Instytucji Kultury EC1 wyłącznie spośród kandydatów wskazanych przez Prezesa Zarządu Fundacji Sztuki Świata. Powyższa sprzeczność może być podstawą do ewentualnej odpowiedzialności odszkodowawczej Miasta względem Fundacji Sztuki Świata. Rodzaje ewentualnych roszczeń, które mogłyby być podnoszone przez FSŚ względem Miasta zostały zasygnalizowane w opinii przygotowanej przez kancelarię prawną Clifford Chance. Wykonawca, zgadza się z tezą postawioną przez autorów opinii, zgodnie z którą statut Instytucji Kultury EC1 jest aktem prawa miejscowego, a zatem jego zmiana jest możliwa w drodze uchwały Rady Miejskiej. Podejmując taką uchwałę należy jednak mieć na względzie narażenie Miasta na ewentualną odpowiedzialność odszkodowawczą względem FSŚ, która może dochodzić swoich roszczeń na drodze postępowania sądowego. Należy również pamiętać, iż uchwała o zmianie Statutu Instytucji Kultury EC1 może zostać zaskarżona na podstawie art. 101 ustawy o samorządzie gminnym poprzez wniesienie skargi przez FSŚ do sądu administracyjnego. Wniesienie skargi nie wstrzymuje z urzędu wykonania uchwały. 47

48 Szczegółowa analiza kwestii dotyczącej zmiany statutu Instytucji Kultury EC1 znajduje się w rozdziałach Raportu odnoszących się do ryzyk i zagrożeń związanych z projektem Rewitalizacji EC-1 (pkt , oraz Raportu 1). FSŚ Z informacji pozyskanych z Serwisu Prawno-Gospodarczego wynika, iż FSŚ została wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego w dniu r. W składzie Zarządu Fundacji Sztuki Świata pierwotnie zasiadali K. Suwała oraz G. Krauze, natomiast w skład Rady Fundacji Sztuki Świata wchodzili D. Lynch, A. Walczak oraz M. Żydowicz. Z informacji pozyskanych z Serwisu Prawno-Gospodarczego wynika, iż obecnie skład Rady Fundacji Sztuki Świata pozostaje ten sam, natomiast w skład Zarządu Fundacji Sztuki Świata wchodzi K. Suwała oraz A. Zdunek. Zgodnie z informacją pozyskaną od Zamawiającego P. Walczak złożył rezygnację i nie uczestniczy w pracach Rady. Organami nadzoru nad działalnością fundacji są sąd, minister właściwy ze względu na zakres jego działania oraz cele fundacji, a także starosta właściwy ze względu na siedzibę fundacji. Szerokie kompetencje władcze w zakresie nadzoru nad działalnością fundacji zostały powierzone sądom rejestrowym. Na wniosek właściwego ministra lub starosty sąd orzeka o zgodności działania fundacji z przepisami prawa i statutem oraz z celem, w jakim fundacja został ustanowiona. Jednym z ważniejszych uprawnień kontrolnych przysługujących właściwemu ministrowi lub staroście jest możliwość wystąpienia do sądu o uchylenie uchwały zarządu fundacji, pozostającej w rażącej sprzeczności z jej celem albo z postanowieniami statutu fundacji lub przepisami prawa. Właściwy minister lub starosta mogą jednocześnie zwrócić się do sądu o wstrzymanie wykonania uchwały do czasu rozstrzygnięcia sprawy. Jeżeli działanie zarządu fundacji w istotny sposób narusza przepisy prawa lub postanowienia jej statutu albo jest niezgodne z jej celem, właściwy minister lub starosta, może wyznaczyć odpowiedni termin do usunięcia tych uchybień w działalności zarządu albo może żądać dokonania w wyznaczonym terminie zmiany zarządu fundacji Camerimage Łódź Center Głównym organem nadzoru w CŁC jest rada nadzorcza. Według umowy spółki CŁC rada nadzorcza CŁC składa się z trzech do pięciu członków, przy czym Miasto ma prawo wskazania jednego członka w Radzie liczącej od trzech do czterech członków oraz dwóch członków w radzie liczącej pięciu członków. W przypadku uzyskania przez Miasto większościowego udziału w kapitale zakładowym CŁC, Miasto ma prawo wskazywania co najmniej trzech członków rady nadzorczej. Należy podkreślić, iż Miasto jako jedyny wspólnik wniósł wkład pieniężny do spółki (pozostali wspólnicy wnosili wkłady niepieniężne o czym poniżej) w wysokości (słownie: pięć milionów) złotych, mimo to nie ma prawa do powoływania co najmniej połowy członków rady nadzorczej. Ponadto Miasto dodatkowo dokapitalizowało spółkę kwotą w wysokości zł (słownie: dziewięćset tysięcy złotych). W dniu r. zgromadzenie wspólników CŁC podjęło uchwałę w sprawie podwyższenia kapitału zakładowego CŁC o kwotę zł (słownie: dziewięćset tysięcy złotych), poprzez 48

49 utworzenie 900 udziałów o wartości nominalnej zł (słownie: tysiąc złotych) każdy, które to udziały zostały w całości pokryte i objęte przez Miasto. Podwyższenie kapitału zakładowego CŁC zostało wpisane do Krajowego Rejestru Sądowego w dniu r. Rada nadzorcza podejmuje uchwały, co do zasady bezwzględną większością głosów, a zatem Miasto nie ma realnego wpływu na uchwały podejmowane przez radę nadzorczą CŁC. Rada nadzorcza podejmuje również uchwały w sprawie zatwierdzania regulaminu zarządu oraz regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa, a także wnioskuje w sprawach wynagradzania zarządu CŁC. Miasto, jako podmiot wskazujący mniejszą liczbę członków rady nadzorczej, nie ma jednocześnie realnego wpływu na decyzje dotyczące regulaminu funkcjonowania oraz wynagradzania zarządu. Kompetencje rady nadzorczej, podobnie jak w przypadku spółek akcyjnych, dotyczą przede wszystkim działalności zarządu. Rada sprawuje stały nadzór nad działalnością CŁC, co oznacza, że w każdym czasie może kontrolować i sprawdzać prawidłowość pracy zarządu. Do głównych uprawnień nadzorczych rady nadzorczej należy ocena sprawozdań oraz wniosków przedkładanych przez zarząd na walnym zgromadzeniu. Rada nadzorcza CŁC opiniuje również programy inwestycyjne i kierunki rozwoju CŁC oraz planu finansowego CŁC na kolejne lata, ponadto wyraża zgodę na rozporządzanie prawem lub zaciąganie przez CŁC zobowiązań do świadczenia o wartości przewyższających kwotę (słownie: sto tysięcy) złotych, nie wyższej niż (słownie: dwa miliony) złotych. Czynności nadzoru może wykonywać samodzielnie każdy z członków rady nadzorczej CŁC. Należy podkreślić, iż w przypadku CŁC uprawnienia kontrolne przysługują również wspólnikom. Miasto ma zatem prawo wykonywania osobistej kontroli działań i funkcjonowania CŁC. Miasto, wykonując uprawnienia wspólnika, ma prawo przeglądać księgi i dokumenty, a także zasięgać informacji o stanie spraw i majątku Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie stanu przygotowania do realizacji Programu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu Podejście do analizy Analiza stanu przygotowania do realizacji Programu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji Programu została dokonana na podstawie Analizy Gotowości Organizacyjnej (ang. Organizational Preparedness Analysis) wiodącej metodyki KPMG stosowanej do oceny podmiotów pod kątem posiadanych zasobów, udokumentowanych polityk oraz planów ich wdrożenia i utrzymania. Metodyka ta składa się z trzech podstawowych faz. Pierwsza polega na ustaleniu kryteriów oceny dostosowanych do typów ocenianych jednostek. Następnie, na ich podstawie dostosowuje się mechanizm oceniania, który stanowi 3 stopniowa skala wysoki, średni lub niski poziom gotowości. W fazie drugiej dokonuje się właściwej oceny jednostek. Jej rezultatem jest matryca zawierająca zestawienie poszczególnych jednostek w stosunku do zadań, które zostały im 49

50 przypisane zgodnie z dokumentami wewnętrznymi bądź zostały im powierzone na podstawie innych dokumentów. Następnie w ramach każdego zadania jednostce przyznawana jest ocena W, Ś lub N, która bazuje na informacjach zebranych o jednostce, otrzymanych dokumentach oraz przeprowadzonych wywiadach. W fazie trzeciej poddawane są pogłębionej analizie wszystkie pola matrycy, w których przyznana została ocena Ś lub Ń. W tych obszarach przedstawione zostają rekomendacje, co do możliwych zmian i usprawnień wraz z ich planem wdrożenia. Na potrzeby Raportu 1 przedstawione zostaną wyniki fazy 1 i 2. Rekomendacje będące wynikiem fazy 3 zostaną zawarte w Raporcie 3. Zgodnie z założeniami fazy 1 poniżej przedstawiamy mechanizm oceny. 50

51 Mechanizm oceniania Opis W Wysoki poziom przygotowania do realizacji Na podstawie przeprowadzonej oceny został określony wysoki poziom gotowości do realizacji. Ocena ta została oparta o poniższe założenia: Cele zostały zdefiniowane oraz znajdują odzwierciedlenie w metodykach i politykach. Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizacji celów przez ich właścicieli. Jeśli nie zostały one odpowiednio wcześniej wdrożone to stopień szczegółowości ich opisania pozwala ich właścicielom na planowanie i realizacje celów zgodnie z obecnym poziomem szczegółowości. Metodyki i polityki zostały zatwierdzane przez odpowiednie osoby, które zostały do tego umocowane zgodnie z aktami założycielskimi. Własność poszczególnych zadań został przypisana bez powierzenia tych ról najwyższej kadrze kierowniczej. Przydział ról został oparty o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników. Odpowiednia liczna osób w poszczególnych zespołach została zapewniona dla realizacji tych zadań. Właściciele zadań mają przypisany szczegółowy opis ról i odpowiedzialności. Zależność pomiędzy jednostkami została opisana w celu zapewnienia spójnego zarządzania. Zdefiniowane zostały strategie wpierające wdrożenie i monitoring osiąganych celów. Strategia i monitoring są regularnie aktualizowane dla ujęcia zmieniających się warunków Programu /Projektów w zintegrowany sposób. 51

52 Ś Średni poziom przygotowania do realizacji Na podstawie przeprowadzonej oceny został określony średni poziom gotowości do realizacji. Ocena ta została oparta o poniższe założenia: Cele zostały zdefiniowane w całości lub częściowo i znalazły odzwierciedlenie w niektórych metodykach i politykach. Metodyki i polityki nie zostały odpowiednio wcześniej wdrożone w celu zapewnienia efektywnej realizacji celów przez ich właścicieli. Dokumenty te nie zawsze zostały zatwierdzane przez odpowiednie osoby, które zostałyby do tego umocowane zgodnie z aktami założycielskimi. Własność poszczególnych zadań nie została przypisana bądź dopiero zostanie przypisana. Nie można przedstawić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników. Nie można zapewnić odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Opis ról i odpowiedzialności jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależność pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania. Częściowo zostały zdefiniowane strategie wpierające wdrożenie i monitoring osiąganych celów. Strategia i monitoring nie są regularnie aktualizowane dla ujęcia zmieniających się warunków Programu /Projektów w zintegrowany sposób. 52

53 N Niski poziom przygotowania do realizacji Na podstawie przeprowadzonej oceny został określony niski poziom gotowości do realizacji. Ocena ta została oparta o poniższe założenia: Brak zdefiniowanych celów wraz z politykami i metodykami je wspierającymi. Własność poszczególnych zadań nie jest przypisana do poszczególnych osób. Nie można określić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników wraz z zapewnieniem odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania Programem/projektem. 53

54 Tabela 5. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ - Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Lp. Przydzielone zadania Ocena Nazwa jednostki Instytucja kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowa o współpracy w ramach realizacji projektu NCŁ między Miastem Łódź a EC1 z r. 1 Faza Przygotowania Programu: a. Program funkcjonalno-użytkowy przestrzeni w rejonie ulic Narutowicza - Kilińskiego -Tuwima - Kopcińskiego b. Program funkcjonalno - użytkowy dla obszaru Kilińskiego - Narutowicza - Sienkiewicza - Tuwima, w tym program funkcjonalno-użytkowy dla Bulwaru Narutowicza c. Program funkcjonalno-użytkowy przestrzeni w rejonie ulic Narutowicza - Kopcińskiego- Tuwima - Nowotargowa (centralny obszar biurowomieszkaniowy) d. Analizę oddziaływania projektu w obszarze społecznym - badania socjologiczne e. Analizę oddziaływania projektu na bezpośrednie sąsiedztwo i bezpośredniego sąsiedztwa na projekt m.in.: obszar od ul. Kopcińskiego - obszar ulicy Wydawniczej, Bulwar Narutowicza, obszar ul. Jaracza, Piotrkowskiej oraz Nawrot, a w szczególności rozwój obszaru biurowego na wschód f. Analizę powiązań realizowanego projektu Nowe Centrum Łodzi ze strategią ulicy Piotrkowskiej - analiza zasięgu oddziaływania i skutków realizacji Projektu na ul. Piotrkowskiej g. Analizę rozwoju przestrzeni publicznej - pieszej Nowego Centrum Łodzi poza obszar ulicy Piotrkowskiej w kierunku Bulwaru Narutowicza, Centralnej Dzielnicy Kultury i Sztuki wraz z Teatrem Wielkim, Teatrem Muzycznym Teatrem Jaracza, Filharmonią, Teatrem Nowym 1 Łódzkim Domem Kultury Kinem Bałtyk h. Analizę stworzenia obszaru kultury w Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., ale nie znalazły należytego odzwierciedlenia w metodykach i politykach przyjętych w Instytucji Kultury EC1. Poza regulamin organizacyjnym Instytucji Kultury EC1, który określa ogólne zasady działania komórek organizacyjnych (paragraf 2), w jednostce obowiązuje Regulamin kontroli, Instrukcja w sprawie zawierania i ewidencjonowania umów, Standardy kontroli zarządczej oraz Procedura ewidencji środków pieniężnych. Metodyki i polityki zapewniające efektywną realizację celów i zadań przez ich właścicieli nie zostały wdrożone. Standardy kontroli zarządczej i zapisy Regulaminu organizacyjnego nie stanowią dostatecznej gwarancji efektywnej ich realizacji. Własność poszczególnych zadań została przypisana na podstawie zakresu obowiązków przypisanych poszczególnym pracownikom i zespołom w regulaminie organizacyjnym. Opis ról i odpowiedzialności (w regulaminach organizacyjnych) jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależność pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania. Częściowo zostały zdefiniowane strategie wpierające wdrożenie i monitoring osiąganych celów. Strategie te związane są z finansowaniem projektów ze środków UE i regulacjami, które 54

55 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Instytucja kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. 2 kontekście Teatru Wielkiego Filharmonii, Teatru Jaracza, Łódzkiego Domu Kultury, Teatru Nowego Specjalnej Strefy Sztuki, Specjalnej Strefy Kultury, Centrum Festiwalowego i. Analizę zasadności likwidacji Parku Moniuszki celem wybudowania wielopoziomowego podziemnego parkingu (m. In. Inwentaryzacja zieleni) j. Analizę rozwiązań komunikacyjnych dla obszaru Projektu Nowe Centrum Łodzi (z uwzględnieniem dworców PKP, PKS i MPK) oraz w kontekście całego Miasta ze szczególnym uwzględnieniem możliwości wyprowadzenia ruchu na wschód, zachód, północ i południe oraz powiązanie multimodalnego węzła komunikacyjnego z obszarem Zielona/Kościuszki, przy współpracy z Architektem Miasta, Miejską Pracownia Urbanistyczną, Zarządem Dróg i Transportu k. Analizę możliwości przeprowadzenia rewitalizacji wschodnich obszarów śródmieścia Łodzi, graniczących z ul. Piotrkowską we współpracy z Wydziałem Budynków i Lokali UMŁ l. Opracowanie uwarunkowań powołania spółki celem skupowania terenów, w szczególności strategiczne obszary zainteresowania - analiza rynku nieruchomości na obszarze Nowego Centrum Łodzi oraz w bliskim sąsiedztwie m. Opracowanie rozwiązań w odniesieniu do ilości parkingów - bilans (z podziałem na parkingi naziemne 1 podziemne); Realizacja koncepcji podziemnego miasta : a. Przygotowanie założeń, przeprowadzenie przetargu, wyłonienie wykonawcy oraz nadzór nad realizacją studium wykonalności, wydanie decyzji o lokalizacji inwestycji, decyzji o warunkach zabudowy lub równoważnych, oszacowanie wartości zamówienia, opracowanie materiałów przetargowych, oraz udział w Ś zostały nałożone na Jednostkę w tym zakresie. Strategia i monitoring nie są regularnie aktualizowane dla ujęcia zmieniających się warunków Programu /Projektów w zintegrowany Jw. 55

56 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Instytucja kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. 3 procedurach przetargowych, procedurach związanych z uzyskaniem dofinansowania b. Pozyskiwanie inwestorów strategicznych do utworzenia spółek celowych, których zadaniem będzie realizacja przedsięwzięcia objętego Projektem c. Opracowywanie harmonogramu Projektu i harmonogramów częściowych, przygotowywanie budżetu Projektu i nadzór nad jego wykonywaniem, utrzymywanie kontroli nad kosztami Projektu, nadzorowanie postępu prac, jakości i terminowości wykonywania zadań, rzetelne i prawidłowe rozliczanie rzeczowe i finansowe realizacji każdej fazy Projektu a także całego Projektu d. Zapewnienie, aby zawierane przy realizacji Projektu umowy, porozumienia i inne były akceptowane pod względem prawnym e. Dokonywanie na bieżąco wstępnej i dalszych analiz osiąganych wskaźników postępu rzeczowego realizacji Projektu f. Współudział w prowadzeniu procedury udzielania zamówień publicznych w zakresie realizacji Projektu, Nadzorowanie i monitorowanie kompletności prowadzenia wymaganej dokumentacji dotyczącej postępowania o udzielanie zamówień publicznych w zakresie realizacji Projektu g. Koordynowanie prac partnerów w celu osiągnięcia synergii działań(m.in. PKP PLK, Zarząd Dróg i Transportu) h. Tunel Łódź Fabryczna - Łódź-Kaliska - przygotowanie wstępnego studium wykonalności Realizacja inwestycji i. Koordynację i nadzór inwestycji; j. Zarządzanie środkami finansowymi przekazywanymi przez Realizatora (Miasto Łódź) na realizację projektu k. Sprawozdawczość; l. Przeprowadzenie postępowań zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych w celu wyłonienia wykonawców uczestniczących w realizacji inwestycji; Ś Jw. 56

57 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Instytucja kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. m. Przedkładanie Realizatorowi (Miasto Łódź) cząstkowych sprawozdań merytorycznych i finansowych z realizowanych zadań, w formie i terminach właściwych dla Realizatora Źródło: Opracowanie własne Tabela 6. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Miasto Łódź Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Uchwała nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. 1 Wybór w drodze konkursu inwestora strategicznego celem wspólnej realizacji programu w strefach 1 (30 ha)i 2 (60 ha) z wyłączeniem: a. projektów realizowanych przez Miasto w strefie 1 tj. Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno - artystyczne oraz Specjalna Strefa Sztuki, b. projektów związanych z przekształceniami Dworca Łódź Fabryczna wraz z jego otoczeniem, c. obiektów rewitalizowanych przez Miasto w ramach innych programów rewitalizacji. Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., ale nie znalazły należytego odzwierciedlenie w metodykach i politykach przyjętych w Biurze ds. Inwestycji. Od r. obowiązuje w Biurze Zarządzenie Prezydenta Miasta Łodzi w sprawie powierzenia realizacji Projektu nr WND-RPLD /09 pn. Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno artystyczne, udzielenia pełnomocnictwa do reprezentowania Miasta Łodzi jako Beneficjenta Projektu, wyznaczenia Kierownika Projektu i Głównego Księgowego Projektu, powołania Zespołu ds. Realizacji Projektu w Urzędzie Miasta Łodzi oraz określenia procedur zarządzania i kontroli nad Projektem w formie Podręcznika Procedur dla Urzędu Miasta Łodzi. 57

58 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Jednakże ww. dokument dotyczy jedynie jednego projektu, a jego przyjęcie związane jest z jego finansowaniem ze środków UE i regulacjami, które zostały nałożone na Jednostkę w tym zakresie jako Beneficjenta. Metodyki i polityki zapewniające efektywną realizację celów i zadań przez ich właścicieli nie zostały wdrożone. Ww. zarządzanie dotyczy jedynie jednego projektu, co nie zapewnia efektywnej realizacji wszystkich celów. Własność poszczególnych zadań została przypisana na podstawie zakresu obowiązków przypisanych poszczególnym Oddziałom (Oddział Programowania i Finansowania Inwestycji oraz Oddział Realizacji Inwestycji) wchodzących w skład Biura ds. Inwestycji, a w ich ramach poszczególnych pracownikom w ich instrukcjach stanowiskowych. Opis ról i odpowiedzialności (w instrukcjach stanowiskowych) jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależność pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania. Częściowo zostały zdefiniowane strategie wpierające wdrożenie i monitoring osiąganych celów. Strategie te związane są z finansowaniem projektów ze środków UE i regulacjami, które zostały nałożone na Biuro w tym zakresie. Strategia i monitoring nie są regularnie aktualizowane dla zapewnienia zmieniających się warunków Programu /Projektów w zintegrowany sposób. Poza regulacjami związanymi z finansowaniem projektów UE brak jest regulacji nakładającej na Jednostkę obowiązek przyjęcia zintegrowanego 58

59 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur modelu zarządzania Programem. Przeprowadzi konkursy architektoniczne dla projektów miejskich w ramach programu N Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., ale nie znalazły należytego odzwierciedlenie w metodykach i politykach przyjętych w Biurze ds. Inwestycji. 2 Własność poszczególnych zadań została przypisana osobnym jednostką. W zakresie projektu architektonicznego dla EC1 Zachód oraz EC1 Południowy Wschód zadanie to zostało zlecone przez Prezydenta Miasta Łodzi Łódzkiej Spółce Infrastrukturalnej, do której zadań należy Zarządzanie łódzką infrastrukturą wodociągowo kanalizacyjną, współpraca z firmami operatorskimi na infrastrukturze wodociągowo kanalizacyjnej Łodzi. Na jej zlecenie ww. konkursy zostały zrealizowane przez Miejską Pracownię Urbanistyczną, której przedmiotem działalności jest: opracowywanie miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego dla miasta Łodzi; wykonywanie czynności formalno prawnych związanych ze sporządzeniem i uchwalaniem planów miejscowych; ocena aktualności Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego miasta Łodzi, oraz sporządzanie projektów Studium i zmian tego dokumentu; wykonywanie innych opracowań urbanistycznych związanych z rozwojem miasta Łodzi; wydawanie opinii i wytycznych 59

60 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur urbanistycznych dla innych jednostek organizacyjnych Urzędu Miasta Łodzi; prowadzenie monitoringu urbanistycznego miasta Łodzi; zlecanie na zewnątrz opracowań planistycznych i urbanistycznych. Nie można określić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników wraz z zapewnieniem odpowiedniej liczby osób. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania zadaniem. Umowa o współpracy w ramach realizacji projektu NCŁ między Miastem Łódź a EC1 z r. 3 Faza Przygotowawcza Programu: a. Zapewnienie prawa do dysponowania gruntem i obiektami oraz prawa do dysponowania nieruchomością na cele budowlane; b. Przygotowanie ewentualnych wniosków o wydanie decyzji o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu; c. Współpracę przy opracowaniu programów funkcjonalno-użytkowych d. Współpracę przy opracowaniu koncepcji architektonicznobudowlanych e. Przygotowanie projektów budowlanych f. Współpracę przy przygotowaniu projektów zagospodarowania działki lub terenu; g. Przygotowanie wniosków o wydanie Ś Jw. 1 60

61 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź/ Biuro ds. Inwestycji Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur decyzji o pozwolenie na budowę; h. Przygotowanie i przekazanie odpowiednich materiałów wykonawcy do opracowania studium wykonalności W fazie realizacji Programu: a. Koordynację podejmowanych działań; b. Zarządzanie środkami finansowymi (zapewnienie płynności finansowej, rozliczenie całości projektu, kontrolę 4 wydatkowanych środków); c. Przekazywanie na zasadach określonych odrębną umową na rzecz Partnera środków finansowych umożliwiających realizację projektu zgodnie ze złożonym wnioskiem d. Sprawozdawczość; Źródło: Opracowanie własne Ś Jw. 1 Tabela 7. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ PKP S.A. Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP S.A. Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Uchwała nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. 1 Przebudowa Stacji Łódź Fabryczna w docelowym układzie urbanistyczno architektonicznym, umożliwiającym włączenie tak przebudowanego dworca do obsługi linii średnicowej, przebiegającej pod centrum Łodzi i prowadzącej pociągi regionalne i Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. oraz znajdują odzwierciedlenie w 61

62 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP S.A. Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. pociągi dużych prędkości, a także umożliwiającym w przyszłości prowadzenie odprawy podróżnych korzystających ze średnicowej linii kolejowej dużych prędkości pod centrum Łodzi, łączącej Poznań, Wrocław, Łódź i Warszawę. Strony umowy podejmą starania o pozyskanie środków finansowych na realizację projektu związanego z zagłębieniem linii kolejowej na odcinku Łódź Widzew Łódź Fabryczna. metodykach i politykach. Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizację celów przez ich właścicieli. Do głównych zadań PKP S.A. należy koordynacja przedsięwzięć związanych z rozwojem spółek Grupy PKP, realizacja procesów restrukturyzacji, zagospodarowanie zbędnego majątku, zarządzanie płynnością finansową spółek Grupy PKP. W ramach tych zadań Biuro Nieruchomości, wchodzące w skład Centrali PKP SA, zajmuje się określaniem projektów, kierunków i programów działania w zakresie administrowania i zarządzania nieruchomościami Spółki oraz sprawowanie nadzoru nad PKP S.A., Oddziałami Gospodarowania Nieruchomościami w szczególności w zakresie zarządzania, administrowania, zagospodarowywania i utrzymania majątku Spółki oraz wykonywania praw i obowiązków właścicielskich i innych praw rzeczowych w imieniu Spółki w stosunku do zarządzanego majątku, nadzoru nad prowadzeniem spraw geodezji i kartografii dla nieruchomości Spółki, nadzoru nad regulowaniem stanu prawnego nieruchomości Spółki, koordynacji i nadzoru realizacji zadań inwestycyjnych, z wyłączeniem zadań objętych zakresem działania Biura Nieruchomości Strategicznych i Oddziału Dworce Kolejowe PKP S.A. Co się z tym wiąże zadanie to jest zbieżne z działaniami realizowanymi przez PKP S.A. i realizowane w ramach wypracowanych i sprawdzonych metodyk i polityk. W ramach Biura Nieruchomości powołany został Dyrektor ds. przedmiotowego projektu. Przydział ról i odpowiedzialności został powierzony pracownikom w ramach 62

63 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP S.A. Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. przypisanych im obowiązków. Wspieranie innych podmiotów, w tym spółek z Grupy PKP, w przebudowie układu komunikacyjnego, przy czym działalność inwestycyjna spółki związana z tą przebudową może być 2 przeniesiona na inne podmioty. W ramach tego projektu strony umowy przewidziały integrację Stacji Łódź Fabryczna z mającym powstać węzłem komunikacyjnym. Opracowanie do studium wykonalności dla linii kolejowej nr 017 Łódź Fabryczna - Koluszki na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna oraz projektowanej linii kolejowej dużych szybkości Wrocław/Poznań - Łódź - Warszawa na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna. Miasto poinformowało, iż w pracach 3 planistycznych przewiduje przedłużenie ulicy Puszkina na północ od Ronda Inwalidów, przebiegającej nad stacją Łódź Widzew do ulicy Pomorskiej. PKP PLK S.A. zobowiązało się uwzględnić w projekcie stacji Łódź Widzew lokalizację układu torowego i peronowego w nawiązaniu do projektowanego układu drogowego. Źródło: Opracowanie własne Ś Jw 1. Ś Rolę Lidera w tym zakresie pełniło PKP PLK. W zakresie jakim projekt został przypisany PKP SA patrz pkt

64 Tabela 8. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ PKP PLK Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP PLK Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Uchwała nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. 1 Przebudowa Stacji Łódź Fabryczna w docelowym układzie urbanistyczno architektonicznym, umożliwiającym włączenie tak przebudowanego dworca do obsługi linii średnicowej, przebiegającej pod centrum Łodzi i prowadzącej pociągi regionalne i pociągi dużych prędkości, a także umożliwiającym w przyszłości prowadzenie odprawy podróżnych korzystających ze średnicowej linii kolejowej dużych prędkości pod centrum Łodzi, łączącej Poznań, Wrocław, Łódź i Warszawę. Strony umowy podejmą starania o pozyskanie środków finansowych na realizację projektu związanego z zagłębieniem linii kolejowej na odcinku Łódź Widzew Łódź Fabryczna Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. oraz znajdują odzwierciedlenie w metodykach i politykach. Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizacji celów przez ich właścicieli. Przedmiotem działalności PKP PLK jest transport kolejowy, w tym zarządzanie liniami kolejowymi polegające na prowadzeniu ruchu kolejowego i administrowaniu liniami kolejowymi. Do podstawowych zadań Spółki należy m.in. modernizacja linii kolejowych dostosowująca je do standardów Unii Europejskiej, prowadzenie ruchu pociągów na liniach kolejowych, utrzymanie infrastruktury kolejowej w stanie zapewniającym bezpieczne prowadzenie ruchu kolejowego, współpraca z sąsiednimi zarządcami infrastruktury kolejowej. Co się z tym wiąże zadanie to jest zbieżne z działaniami realizowanymi przez PKP PKL i jest realizowane zgodnie z sprawdzonymi metodykami i politykami. Zgodnie ze strukturą organizacyjną zadania te na terenie miasta Łodzi oraz Województwa Łódzkiego wykonuje Zakład Linii Kolejowych w Łodzi. Przydział ról i odpowiedzialności został dokonany w ramach wyodrębnionego zespołu ds. węzła multimodalnego (zespół, któremu powierzone zostało przedmiotowe zadanie). 64

65 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP PLK Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Opracowanie do studium wykonalności dla linii kolejowej nr 017 Łódź Fabryczna - Koluszki na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna oraz projektowanej linii kolejowej dużych szybkości Wrocław/Poznań - Łódź - Warszawa na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna. Miasto poinformowało, iż w pracach 2 planistycznych przewiduje przedłużenie ulicy Puszkina na północ od Ronda Inwalidów, przebiegającej nad stacją Łódź Widzew do ulicy Pomorskiej. PKP PLK S.A. zobowiązało się uwzględnić w projekcie stacji Łódź Widzew lokalizację układu torowego i peronowego w nawiązaniu do projektowanego układu drogowego. Źródło: Opracowanie własne Ś Jw. 65

66 Tabela 9. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Grupa Robocza Lp. Przydzielone zadania Ocena Nazwa jednostki Grupa Robocza Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Uchwała nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Dla prawidłowego przebiegu prac nad projektem, strony umowy postanowiły utworzyć grupę roboczą. W skład grupy wejdą przedstawiciele Miasta, PKP S.A. oraz PKP PLK S.A. Koordynatorzy grupy roboczej na bieżąco uzgadniać będą zakres podejmowanych działań, oraz - w razie potrzeby - zasady udziału w działaniach wspólnych. N Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., jednakże brak polityk i metodykami je wspierającymi. Zgodnie z Uchwałą w skład Grupy weszli przedstawiciele PKP PLK, PKP SA oraz Miasta Łodzi. Ze strony PKP PLK oraz PKP SA w pracach Grupy uczestniczyły osoby z poszczególnych zespołów dedykowanych do realizacji projektu. Ze strony Miasta brak było jednolitego przedstawicielstwa, a co się z tym wiąże jednolitego stanowiska. 1 Nie można określić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie osób wyznaczonych do uczestniczenia w pracach Grupy. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania zadaniem. Poza zapisami umowy brak jest formalnych dokumentów regulujących jego działalność. Źródło: Opracowanie własne 66

67 Tabela 10. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ Zespół Konsultacyjny Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Zespół Konsultacyjny Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Umowa o współpracy w zakresie wspólnego prowadzenia inwestycji na obszarze Nowego Centrum Łodzi r. 1 Przygotowanie warunków powołania spółki kapitałowej, w tym powierzone zadań: a. opracowania harmonogramu działań prowadzących do powołania spółki kapitałowej, która zrealizuje inwestycje na obszarze, o którym mowa w 1 ust 2 umowy; b. opracowanie szczegółowych założeń uczestnictwa poszczególnych Stron w spółce kapitałowej; c. opracowanie planu koordynacji prac pianistycznych oraz nadzór nad spójnością dokumentacji planistycznej; d. przygotowanie Memorandum Informacyjnego, zawierającego informacje o projekcie zagospodarowania terenów na obszarze, o którym mowa w 1 ust. 2 umowy i warunkach jakie muszą spełniać potencjalni inwestorzy zainteresowani uczestnictwem w rokowaniach związanych z przystąpieniem do spółki Inwestora Strategicznego. e. przygotowanie materiałów przetargowych dla wspólnego zamówienia przez Strony opracowania analizy rynkowej oraz usług doradczych w zakresie uwarunkowań prawnych,»technicznych pozyskania Inwestora Strategicznego oraz. optymalizacji warunków wspólnego prowadzenia oraz finansowania przez Strony oraz Inwestora Strategicznego prac inwestycyjnych oraz eksploatowania i zagospodarowania terenów po zakończeniu inwestycji na obszarze, o którym mowa w 1 ust, 2 umowy oraz z zachowaniem założeń i celów przyjętych w programie Nowe Centrum Łodzi; Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., jednakże brak polityk i metodykami je wspierającymi. Zgodnie z Umową w skład Zespołu weszli przedstawiciele PKP PLK, PKP SA, Miasta Łodzi oraz przedstawiciele Instytucji Kultury EC1. Ze strony PKP PLK oraz PKP SA w pracach Grupy uczestniczyły osoby z poszczególnych zespołów dedykowanych do realizacji projektu. Ze strony Miasta brak było jednolitego przedstawicielstwa, a co się z tym wiąże jednolitego stanowiska. Co się z tym wiąże nie można było zapewnić odpowiedniej liczby osób w zespole. Poza zapisami umowy brak jest formalnych dokumentów regulujących jego działalność. Opis ról i odpowiedzialności jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależność pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania. Brak zdefiniowanych strategii wpierające wdrożenie i monitoring osiąganych celów. Zgonie z ww. umową Zespół miał zakończyć pracę do r., jednakże zakończyły się one w grudniu 2010r. Źródło: Opracowanie własne 67

68 Tabela 11. Stan przygotowania do realizacji Programu NCŁ - Zespół Negocjacyjny Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Zespół Negocjacyjny Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania Projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację Projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur Umowa o współpracy w zakresie wspólnego prowadzenia inwestycji na obszarze Nowego Centrum Łodzi z r. Uzgodnienie: a. składu zespołu negocjacyjnego b. procedury prowadzenia negocjacji z potencjalnymi inwestorami: c. zakresu upoważnień poszczególnych członków zespołu negocjacyjnego d. harmonogramu realizacji zadań i zaleceń wynikających z opracowań, o których mowa w ust. 1 ww. umowy; e. szczegółowe warunki, jakie powinien spełnić Inwestor Strategiczny f. szczegółowe kryteria oceny oferty Inwestora Strategicznego; g. sposób dokumentowania rokowań. przebiegu N Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., jednakże brak polityk i metodyk je wspierających. Zespół składał się z członków Zespołu Konsultacyjnego. Prace prowadzone były w sposób niesformalizowany. Własność poszczególnych zadań nie jest przypisana do poszczególnych osób. 1 Nie można określić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników wraz z zapewnieniem odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania zadaniem. Źródło: Opracowanie własne 68

69 4.1.7 Analiza możliwych rozwiązań powierzenia podmiotom trzecim zadań związanych z realizacją Programu oraz związanych z tym zagrożeń Podmioty publiczne biorące udział w realizacji Programu dysponują prawnymi instrumentami powierzania wykonywania swoich działań podmiotom trzecim. Istotą zagadnienia jest możliwość powierzenia wykonywania zadań publicznych podmiotom spoza sektora publicznego w trybie szeroko rozumianego partnerstwa publiczno-prywatnego. Poniżej zostaną przedstawione prawnie dopuszczalne możliwości takiego powierzania zadań. Termin partnerstwo publiczno-prywatne ( PPP ) ma co najmniej dwa znaczenia. Pierwsze szersze znaczenie dotyczy każdego typu współpracy sektorów publicznego i prywatnego opartej na podziale ryzyk. Współpraca, w której podział ryzyk nie występuje, oparta jest na ogół na mechanizmie zamówień publicznych. W takim znaczeniu PPP obejmuje również model koncesyjny (koncesja bywa nazywana małym PPP ). Drugie znaczenie, węższe, to PPP, które wprawdzie opiera się na podziale ryzyk, ale nie podlega mechanizmowi koncesyjnemu, w którym zasadniczą część ryzyk ponosi partner prywatny (mechanizm ten od strony prawnej regulowany jest ustawą z dnia r. o koncesji na roboty budowlane lub usługi). W takim znaczeniu PPP jest regulowane przepisami ustawy z dnia r. o partnerstwie publiczno-prywatnym (Dz. U. nr 19, poz. 100 / dalej ustawa o PPP ). Używa się także często sformułowania zinstytucjonalizowane PPP, a odnosi się ono do projektów tworzonych na podstawie ustawy o PPP, w których realizacja zadania powierzana jest spółce lub spółkom utworzonym przez podmiot publiczny i partnera prywatnego ( spółki celowe ). Model koncesyjny nie przewiduje tworzenia spółki, natomiast w modelu PPP (w znaczeniu węższym, regulowanym ustawa o PPP) utworzenie spółki nie jest obligatoryjne. Inne istotne różnice pomiędzy modelem koncesyjnym a PPP to: podział ryzyk w modelu koncesyjnym zasadnicza część ryzyka ekonomicznego spoczywa na partnerze prywatnym, podczas gdy w PPP strony dowolnie dzielą się ryzykami. Kwestia definicji owej zasadniczej części była przedmiotem kontrowersji. Urząd Zamówień Publicznych przyjął, że jeśli łączny udział kapitałowy koncesjodawcy będzie niższy od połowy całkowitych nakładów inwestycyjnych i eksploatacyjnych na przedmiot koncesji, wówczas większa część ryzyka ekonomicznego przedsięwzięcia pozostawać będzie po stronie wykonawcy i taka umowa będzie koncesją. Jednocześnie przekroczenie owej połowy jeszcze nie przesądza o innej kwalifikacji projektu. Jeśli płatność lub udział koncesjodawcy wyniesie więcej niż połowę nakładów to i tak projekt może być realizowany w formule koncesyjnej pod warunkiem wykazania, że zasadnicze ryzyko ekonomiczne nadal spoczywa po stronie koncesjonariusza. wynagrodzenie wykonawcy/partnera prywatnego w modelu koncesyjnym są to głównie pożytki z przedmiotu koncesji (np. opłaty od użytkowników), w PPP może ono w całości pochodzić od podmiotu publicznego. 69

70 wykorzystanie składników majątkowych w przypadku koncesji co do zasady pozostają one własnością koncesjodawcy, podczas gdy w PPP mogą one być własnością partnera prywatnego. W praktyce wyróżnia się wiele modeli realizacji projektów PPP. Najważniejsze z nich to: BOT budowa, eksploatacja, przekazanie DBOT projekt, budowa, eksploatacja, przekazanie DBO projekt, budowa, eksploatacja BOOT budowa, własność, eksploatacja, przekazanie BOO budowa, własność, eksploatacja DBFO projekt, budowa, finansowanie, eksploatacja SPV spółka specjalnego przeznaczenia (SPV sama w sobie nie jest formą PPP, a raczej częścią projektu PPP) Wybór konkretnego modelu współpracy musi zostać poprzedzony szczegółowymi analizami. Wprawdzie analizy nie są w chwili obecnej wymagane przez prawo, to jednak są niezbędne, szczególnie z punktu widzenia odpowiedzialności podmiotu publicznego. Analiza każdego ze sposobów realizacji przedsięwzięcia obejmuje w szczególności: 1. określenie zakresu przedsięwzięcia; 2. analiza ekonomiczno-finansowa; 3. analiza prawna; 4. analiza rodzajów ryzyka i wrażliwości przedsięwzięcia na rodzaje ryzyka. Analiza ekonomiczno-finansowa obejmuje m. in.: 1. całkowite nakłady na przedsięwzięcie; 2. źródła finansowania; 3. koszty przedsięwzięcia; 4. rachunek zysków i strat obejmujący całe przedsięwzięcie; 5. rachunek przepływów pieniężnych obejmujący całe przedsięwzięcie; 6. obliczenie podstawowych wskaźników efektywności, w tym wewnętrznej stopy zwrotu z inwestycji oraz zaktualizowanej wartości netto przedsięwzięcia; 7. koszty, zagrożenia i korzyści społeczne przedsięwzięcia. Analiza prawna obejmuje m. in.: 70

71 1. stan prawny składników majątkowych ze szczególnym uwzględnieniem stanu prawnego składników majątkowych stanowiących wkład własny podmiotu publicznego w przedsięwzięcie, przekazanych partnerowi prywatnemu lub spółce celowej; 2. skutki prawne oraz formę przekazania składników majątkowych na początku i po zakończeniu realizacji przedsięwzięcia. Analiza rodzajów ryzyka i wrażliwości obejmuje m. in.: 1. identyfikację rodzajów ryzyka mających wpływ na przedsięwzięcie; 2. ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych rodzajów ryzyka; 3. oszacowanie wartości poszczególnych rodzajów ryzyka; 4. oszacowanie wpływu poszczególnych rodzajów ryzyka na przedsięwzięcie, w tym w zależności od przekazania poszczególnych rodzajów ryzyka podmiotowi publicznemu lub partnerowi prywatnemu; 5. sposoby i koszty zapobiegania lub minimalizowania skutków wystąpienia zidentyfikowanych rodzajów ryzyka. Jednym z najistotniejszych czynników wpływających hamująco na powierzanie zadań podmiotom prywatnym jest kwestia kwalifikacji zobowiązań z tytułu umów o PPP. Kwestię tę reguluje rozporządzenie Ministra Finansów z dnia r. w sprawie szczegółowego sposobu klasyfikacji tytułów dłużnych zaliczanych do państwowego długu publicznego(dz. U. nr 298, poz. 1767). Zgodnie z 3 pkt. 2 tego rozporządzenia do kredytów i pożyczek zalicza się również umowy o PPP, które mają wpływ na poziom długu publicznego. Natomiast rozporządzenie Ministra Finansów z dnia r. w sprawie sprawozdawczości budżetowej (Dz. U. Nr. 20 poz. 103) określa instrukcję sporządzania sprawozdań budżetowych o stanie zobowiązań z tytułu umów partnerstwa publiczno prywatnego (Załącznik 41). W załączniku wskazano, iż zobowiązania z tytułu umów o PPP nie są - zgodnie z Decyzją EUROSTAT nr 18/2004 z dnia r. - zaliczane do długu sektora finansów publicznych, jeżeli partner prywatny przejmie na siebie ryzyko związane z budową oraz co najmniej jedno z następujących ryzyk ryzyko popytu i ryzyko dostępności. Wykonawca uważa, że rozporządzenie z r. implementuje decyzję EUROSTAT a zatem kwestia zaliczenia zobowiązań z tytułu PPP do długu publicznego wynika z powyżej wskazanego rozkładu ryzyka pomiędzy podmiotem publicznym a partnerem prywatnym. Wybór partnera jest trudny, bo trzeba wiedzieć, czego się oczekuje i przewiduje na okres trwania umowy. Trzeba wybrać partnera w postępowaniu konkurencyjnym, a więc opisać swoje oczekiwania i sposób oceny spełniania ich przez oferentów. W konsekwencji trzeba stale nadzorować działalność partnera. Na dziś naszym zdaniem Miasto nie posiada dobrze zdefiniowanych projektów, które mogłyby być zaoferowane partnerom, Jednocześnie doświadczenia Miasta ze współpracy z prywatnymi podmiotami (np. w formule przyjętej przy SSS, CFK) nie są pozytywnymi przykładami, które można powielać w kolejnych przedsięwzięciach. 71

72 4.1.8 Analizę struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji Podejście do analizy Analiza struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji została dokonana na podstawie Zarządzania informacją i komunikacją (ang. Information and Communication Management) metodyką KPMG opisującą podejście do dystrybucji informacji w organizacji w ujęciu procesowym. Opisuje ona projektowanie i wdrażanie procesu zarządzania informacją i komunikacją tak, aby zapewnić efektywne podejmowanie decyzji przez decydentów na podstawie rzetelnej informacji o postępie prac, budżecie i ryzykach projektu. Na potrzeby niniejszego Raportu wykorzystane zostaną jedynie niektóre narzędzia wykorzystywane przez ww. metodykę, które dedykowane są do oceny organizacji pod kątem aktualnie posiadanych procedur dotyczących zarządzania informacją i komunikacją oraz ocena ich funkcjonowania. Analizę struktury podmiotów realizujących Program w aspekcie struktury komunikacji została dokonana zgodnie z trzema poniższymi obszarami Ramy Zarządzania informacją i komunikacją Kryteria oceny Status Komentarz Niniejszy ocena dotyczy dotychczas przyjętej w Programie NCŁ struktury komunikacji, w stosunku do modelowej struktury. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności struktury w porównaniu ze wzorcowym modelem, a nie faktycznej jakości komunikacji realizowanej dotychczas w Programie NCŁ. Podejście do zarządzania informacją i komunikacją jest określone, udokumentowane i osadzone w strukturze zarządzania Programem Brak Brak przyjęcia zintegrowanego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji ramach Programu. Zdefiniowano proces zarządzania informacją, przepływem informacji oraz określono zakres wysyłanych/ otrzymywanych informacji dla interesariuszy/ jednostek realizujących Brak Jw. Rodzaj przekazywanych informacji został zdefiniowany, w tym formaty / szablony dokumentów. Brak Jw. Zaangażowania wszystkich interesariuszy w planowanie i realizacje komunikacji. Brak Jw. 72

73 Kryteria oceny Status Komentarz Niniejszy ocena dotyczy dotychczas przyjętej w Programie NCŁ struktury komunikacji, w stosunku do modelowej struktury. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności struktury w porównaniu ze wzorcowym modelem, a nie faktycznej jakości komunikacji realizowanej dotychczas w Programie NCŁ. Obszary zainteresowania informacyjnego interesariuszy zostały identyfikowane i udokumentowane. Brak Jw. Role i odpowiedzialności za zarządzanie informacją i komunikacją zostały zdefiniowane. Brak Jw Wdrożenie Zarządzania informacją i komunikacją Kryteria oceny Status Komentarz Niniejszy ocena dotyczy dotychczas przyjętej w Programie NCŁ struktury komunikacji, w stosunku do modelowej struktury. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności struktury w porównaniu ze wzorcowym modelem, a nie faktycznej jakości komunikacji realizowanej dotychczas w Programie NCŁ Bieżąca informacja o statusie wdrażania procedury zarządzania informacją i komunikacją Brak Brak przyjęcia zintegrowanego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji ramach Programu. Zespoły projektowe mają jasno sprecyzowane jakie informacje mają być przekazywane, do którego podmiotu i kiedy. Przestrzeganie ustalonych schematów przepływu informacji. Spotkania i podejmowane decyzje są każdorazowo dokumentowane, a dokumentacja ta jest przechowywana zgodnie z przyjętym podejściem do archiwizacji dokumentacji. Tak Tak Tak Komunikacja w zakresie Programu odbywa się na poprzez dwutygodniowe raporty z postępu prac przekazywane przez Instytucję Kultury EC1 do Biura ds. Inwestycji. Organizowane są również cykliczne spotkania, na które zapraszane są wszystkie zainteresowane strony. W ramach przyjętych procedur sprawozdawczości i raportowania. W ramach procedury archiwizacji w poszczególnych jednostkach. Ryzyka są eskalowane w sposób ciągły do właściwych organów. Brak Brak przyjęcia zintegrowanego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji 73

74 Kryteria oceny Status Komentarz Niniejszy ocena dotyczy dotychczas przyjętej w Programie NCŁ struktury komunikacji, w stosunku do modelowej struktury. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności struktury w porównaniu ze wzorcowym modelem, a nie faktycznej jakości komunikacji realizowanej dotychczas w Programie NCŁ ramach Programu. Decyzje dotyczące Programu opierają się na udokumentowanych informacjach. Tak Bezpieczeństwo informacji: Kryteria oceny Status Komentarz Niniejszy ocena dotyczy dotychczas przyjętej w Programie NCŁ struktury komunikacji, w stosunku do modelowej struktury. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności struktury w porównaniu ze wzorcowym modelem, a nie faktycznej jakości komunikacji realizowanej dotychczas w Programie NCŁ Ramy zarządzania informacją i komunikacją uwzględniają kwestie bezpieczeństwa informacyjnego. Brak Brak przyjęcia zintegrowanego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji ramach Programu. Istnieje alternatywna ścieżka dla bezpieczeństwa informacji. Zdefiniowane zostały zakresy dostępu do dokumentacji oraz poufność jest zachowywana. Brak Tak Jw. W ramach procedury dostępu do dokumentacji oraz poufności w poszczególnych jednostkach. Procedura archiwizacji jest przestrzegana. Tak W ramach procedury archiwizacji w poszczególnych jednostkach. Zarządzanie kryzysowe i plan zachowania ciągłości są zdefiniowane dla Programu. Brak Brak przyjęcia zintegrowanego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji ramach Programu. Kluczowe dokumenty są zabezpieczone i zaszyfrowane. Tak W ramach procedury archiwizacji w poszczególnych jednostkach. 74

75 4.2 Podstawy polityki właścicielskiej wobec Programu NCŁ i jego poszczególnych Projektów, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości Uchwała nr XVII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie przyjęcia Programu Nowe Centrum Łodzi wskazuje, iż obszary należące do Gminy stanowią niewiele ponad 16 ha (18%) z prawie 90 ha objętych Programem. Załącznik nr 2 do ww. uchwały oraz dokument Nowe_Centrum_Własność, przedstawia strukturę własności na obszarze objętym Programem vide również - analiza potencjalnych zagrożeń struktury własności w punkcie 4.7. Zgodnie z informacjami uzyskanymi przez Wykonawcę podczas spotkań z osobami wskazanymi w Załączniku 4 do Umowy z Wykonawcą (w szczególności z G. Zielińskim, P. Dobrzańską Śmigielską, P. M. Lisiakiem, P. M. Janiakiem) oraz na podstawie przedstawionych Wykonawcy umów zamiany: Rep. A Nr 3427/11 z r., Nr 5623/11 z r., Nr 3522/2010 z r., Nr 4109/10 z r., Nr 4120/10 z r., Nr 5999/2009 z r., Nr 8689/2009 z r. i Nr 955/2011 z r., Inwestorzy zamierzają uregulować strukturę własności gruntów, na których ma być zrealizowany Program poprzez: zamianę gruntów pomiędzy Miastem Łódź a PKP SA i PKP PLK (poprzedzone zamianą pomiędzy PKS a Miastem), zamianę ze Skarbem Państwa, wykup od osób fizycznych. Przy czym analiza aktualnych treści ksiąg wieczystych prowadzonych dla nieruchomości będących przedmiotem ww. umów zamiany pokazuje, iż dla nieruchomości wskazanych w umowach zamiany z 2009 oraz 2010 r. złożono odpowiednie wnioski do sądu wieczystoksięgowego i w księgach wieczystych jako właściciel gruntów pod inwestycje wpisane jest Miasto. Instytucji Kultury EC1 przysługuje zaś na czas nieoznaczony nieodpłatne prawo użytkowania niektórych nieruchomości. Ponadto, zgodnie z informacjami uzyskanymi od Zamawiającego, oraz po przeanalizowaniu ksiąg wieczystych, na nieruchomościach stanowiących działki gruntu o numerach ewidencyjnych: 180/28, 180/30, 180/33, 180/46, 180/47 opisanych w księdze wieczystej nr LD1M/ /8 oraz stanowiących część działki gruntu nr 180/31 opisanej w księdze wieczystej nr LD1M/ /9, zostało ustanowione ograniczone prawo rzeczowe w postaci nieodpłatnego prawa użytkowania tych nieruchomości na rzecz Zamawiającego na czas nieoznaczony, dzięki czemu takimi nieruchomościami Zamawiający może dysponować niezależnie od tego, kto jest właścicielem takich nieruchomości. Jednakże, w odniesieniu do przyszłych inwestycji w Strefie 2, powyższe nieruchomości nie wyczerpują zasobu nieruchomości niezbędnych dla celów realizacji Programu i znajdą do nich uwagi jak poniżej. W szczególności brak do dnia dzisiejszego polityki w zakresie pozyskania, a w tym zakupu i sprzedaży nieruchomości koniecznych dla realizacji Programu w Strefie 2. Przy czym w ocenie 75

76 Wykonawcy realizacja Programu nie wymaga nabycia własności wszystkich nieruchomości, ale uzyskania takiego tytułu władania, którego moc prawna (i skuteczna erga omnes) pozwoliłaby na niezakłóconą realizację przyszłych inwestycji w ramach Programu i uniemożliwiła skuteczne prawnie roszczenia windykacyjne, posesoryjne lub odszkodowawcze osób trzecich. Ani ze spotkań, ani z dokumentów przedstawionych Wykonawcy nie wynika zaś, by którykolwiek z Inwestorów przeprowadził kompleksowy audyt nieruchomości niezbędnych dla realizacji Programu jako całości, który analizowałby sytuację prawną wszystkich nieruchomości, na których ma być zrealizowany Program, identyfikował ewentualne ryzyka, obszary zagrożeń i ustalał działania wraz z ich harmonogramem, konieczne do podjęcia w celu uregulowania kwestii własnościowych, w tym działań związanych z ewentualnymi roszczeniami osób trzecich. Zgodnie ponadto z informacjami uzyskanymi na spotkaniu z przedstawicielami Wydziału ds. Nieruchomości, Miasto nie dysponuje wiedzą, na których konkretnie działkach gruntu mają być zrealizowane dane Projekty. Ponadto, ani Miasto, ani Zamawiający zdają się nie dysponować zestawieniem ww. roszczeń osób trzecich. Wobec powyższego, Wykonawca nie jest w stanie jednoznaczne przyjąć, iż co do wszystkich nieruchomości, na których mają być realizowane poszczególne Projekty, uregulowano strukturę własności przy pomocy umów zamiany. Istotnym ponadto jest, że brak takiego audytu znacznie utrudnia określenie należytego sposobu postępowania w zakresie pozyskiwania nieruchomości pod Program. Utrudnia również rozwiązanie prawne kwestii związanych z uprawnieniami PKP PLK, wynikającymi z ustawy z dnia r. o transporcie kolejowym (Dz. U. z 2007r., Nr 16 poz. 94) w odniesieniu do konkretnego stanu faktycznego i prawnego (w tym własności gruntów, również pod linią kolejową). Jeżeli chodzi o wykup nieruchomości, to zakładając, że Inwestorzy posiadają środki finansowe na kupno przedmiotowych nieruchomości nie można nie uwzględnić faktu, że nie wszyscy właściciele będą chcieli sprzedać nieruchomości, w wielu wypadkach może występować konieczność regulacji stanu prawnego (np. kręgu spadkobierców, uzgadniania stanu faktycznego i prawnego), co jest procesem długotrwałym. Podjęcie zaś kroków wywłaszczeniowych zależnie od przyjętej podstawy prawnej wiązać się będzie nie tylko z czasochłonnym postępowaniem administracyjnym i tokiem odwoławczym, ale również z kosztami odszkodowań. Należy przy tym uwzględnić i pozaprawne utrudnienia w postaci protestów właścicieli, organizacji społecznych, prasy. Szerzej również uwagi w punkcie 4.7. Równocześnie zgodnie z rozmowami przeprowadzonymi z M. Lisiakiem oraz M. Janiakiem wynika, iż w odniesieniu do części wschodniej komercyjnej NCŁ najbardziej problematyczny ze względu na mienie komunalne może być wykup gruntu pod drogi. Wobec powyższego, w ocenie Wykonawcy, w wypadku planowania kolejnych inwestycji w ramach Programu, będzie niezbędne przeprowadzenie ww. audytu nieruchomości, zawierającego zestawienie roszczeń, ryzyk, zestawienia nieruchomości, na których ma być realizowany Program, harmonogramu działań niezbędnych dla skutecznego i szybkiego 76

77 uregulowania wszelkich kwestii własnościowych niezbędnych dla sprawnego rozwiązania wszelkich kwestii własnościowych. Niezbędne będzie również utworzenie repozytorium dokumentów nieruchomościowych, to jest zestawienia wszystkich dokumentów dotyczących nieruchomości pod Program wraz ze wskazaniem u którego Inwestora lub w której jednostce Miasta znajdują się dokumenty źródłowe. 4.3 Zarządzanie finansami Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: a) Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie zapewnienia finansowania. 1.5 Analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych projektów w ramach Programu NCŁ, w szczególności w postaci kredytów, emisji obligacji (w tym obligacji przychodowych), emisji akcji, a także finansowania Programu środkami pozyskanymi z instytucji międzynarodowych (np. EBOiR lub EBI), środkami finansowymi z Unii Europejskiej oraz w formule partnerstwa publiczno-prywatnego. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej. Zgodnie z informacją pozyskaną przez Wykonawcę, podstawową działalnością EC1 jest realizacja Programu Nowe Centrum Łodzi w zakresie rewitalizacji i przyszłego funkcjonowania zespołu obiektów elektrowni EC1. Instytucja Kultury EC1 odlicza naliczony podatek VAT od zakupów, przede wszystkim robót i usług budowlanych, związanych z realizacją Projektu EC1. Prawo do odliczenia wynika z przyjętego założenia, zgodnie z którym EC1 w przyszłości będzie dokonywać sprzedaży opodatkowanej VAT przy realizacji programu działalności - wybudowanych w ramach Projektu Interaktywnego Centrum Nauki i Techniki (wejście za biletami) oraz Centrum Sztuki Filmowej (przychody ze sprzedaży usług oraz przychody z najmu). Powyższe wynika ze Studium Wykonalności Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne. Z tego względu EC1 ma w tym momencie prawo do odliczenia podatku VAT od dokonywanych zakupów. Zaznaczamy dodatkowo, że usługi kulturalne świadczone na podstawie art. 43 ust. 1 pkt. 33 lit. ustawy o podatku od towarów i usług są zwolnione z tego podatku. W przypadku usług zwolnionych z VAT, podatnik nie ma prawa do dokonania odliczenia VAT naliczonego od zakupów związanych z tą sprzedażą. Realizacja przyjętego programu funkcjonalnego dot. powyższych obiektów jest w tym momencie zapewniona na podstawie odpowiednich umów. Nie możemy jednak całkowicie wykluczyć, że w przyszłości nie dojdzie do konieczności dokonania korekty dzisiejszego odliczenia, ze względu na zmianę przeznaczenia nabytych towarów i usług bądź brak realizacji założonego programu działalność. Niemniej obecnie nie posiadamy informacji, które wskazywałyby, że pojawi się taka konieczność. W naszej ocenie, z perspektywy podatkowo-prawnej nie ma przeszkód dla funkcjonowania Instytucji Kultury EC1 w obecnej formie. Realizacja tego projektu przy wykorzystaniu np. zwykłej spółki kapitałowej przebiegałaby w sposób analogiczny z perspektywy podatku VAT, z 77

78 tą różnicą, że usługi kulturalne świadczone przez spółkę nie podlegają zwolnieniu z VAT. Niemniej, ze względu na fakt, że Instytucja Kultury EC1 zakłada, że będzie prowadzić jedynie działalność opodatkowaną (niepodlegającą zwolnieniu) nie powoduje to różnic w opodatkowaniu tym podatkiem. Różnica pojawia się natomiast w przypadku podatku dochodowego od osób prawnych w przypadku spółek nie ma zastosowania zwolnienie, o którym mowa w art. 17 ust. 1 pkt 4 ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych. W przypadku w umowy nr 30/2008 z r. pomiędzy Instytucją Kultury EC1 a Systra S.A., AREP Ville S.A. i BBF sp. z o.o. Instytucja Kultury EC1 nie miała prawa do odliczenia podatku VAT naliczonego od dokonanych zakupów ze względu na brak powiązania ich z jakąkolwiek sprzedażą opodatkowaną, której w przyszłości będzie dokonywać Instytucja Kultury EC1. W tym przypadku nieodliczalny VAT wyniósł 690 tys. zł. Jak zostaliśmy poinformowani jest to odosobniona sytuacja. Naszym zdaniem wskazany brak odliczenia podatku VAT nie wpływa na podatkową ocenę Instytucji Kultury EC1, gdyż nie wynika ona z formy prawnej instytucji kultury, a z roli jaką pełniła w przypadku przedmiotowej umowy. Zwracamy uwagę, że powyższa analiza dotyczy oceny funkcjonowania EC1 z perspektywy podatku VAT Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie zapewnienia finansowania Analiza i ocena Programu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń w aspekcie zapewnienia finansowania jest możliwa jedynie poprzez analizę i ocenę wykonalności 7 projektów wchodzących w skład Programu. Poniżej przedstawiono podsumowanie dla 7 projektów objętych Programem w zakresie źródeł finansowania wykorzystywanych w związku z realizacją poszczególnych projektów. Tabela 12. Podsumowanie dla projektów objętych Programem w zakresie źródeł finansowania Nazwa projektu Wartość projektu Zapewnione finansowanie (źródła, struktura) Brakujące środki Komentarz zagrożenia dla wykonalności projektu Projekt Fabryczna (źródło danych: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r. oraz zaktualizowanego wniosku o dofinansowanie w wersji edytowalnej, mln zł (Węzeł multimodalny + Dworzec kolejowy składowe danej wartości dokładnie opisane w tabeli nr 33) mln zł, finansowane w szczególności przez: PKP PLK, PKP, Miasto, Nie istnieje zagrożenie dla realizacji Projektu Fabryczna zgodnie z harmonogramem rzeczowym i finansowym 78

79 Nazwa projektu który został zweryfikowany z informacjami z Umowy z r. zawartej pomiędzy Torpolem sp. z o.o. a Miastem, PLK i PKP S.A.) Wartość projektu Zapewnione finansowanie (źródła, struktura) Dotacje UE Brakujące środki Komentarz zagrożenia dla wykonalności projektu Zagospodarowanie południowej strony dworca (źródło danych: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r.) 970 mln zł Niezapewnione finansowanie Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca: 485 mln zł (ze strony Miasta) 485 mln zł (inwestor prywatny, którego na moment obecny nie pozyskano do projektu) Istnieje zagrożenie dla realizacji zagospodarowania południowej strony dworca. Tunel (źródło danych: Prezentacja wstępnych ustaleń studium wykonalności stworzonej na potrzeby konsultacji społecznych) Od mln zł do mln zł (szacunkowa wartość Tunelu w zależności od wariantu wykonania) Niezapewnione finansowanie Od 2 450mln zł do mln zł Istnieje zagrożenie dla realizacji Tunelu EC1 Wschód (źródło danych: jak poniżej) EC1 Zachód (źródło danych: Sprawozdanie Instytucji Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury za 2010r. oraz pismo z dnia r. Informacje dotyczące korekty finansowej w ramach projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno artystyczne ) 274 mln zł powiększone o wydatki nieobjęte umową o przygotowanie projektu i umową o dofinansowanie w wys. 7,4 mln zł Budżet Miasta Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego 66,08% kosztów kwalifikowanych (według aktualnych szacunków) W przypadku przyjęcia korekty finansowej na dofinansowanie brakująca kwota wyniesie ok. 20 mln zł Istnieje zagrożenie w postaci utraty części dofinansowania w przypadku skutecznego nałożenia korekty finansowej na dofinansowanie ze środków unijnych. 79

80 Nazwa projektu Wartość projektu Zapewnione finansowanie (źródła, struktura) Brakujące środki Komentarz zagrożenia dla wykonalności projektu EC1 Południowy Wschód (źródło danych: Informacja dotycząca rewitalizacji EC1 Południowy- Wschód z dnia r. oraz Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata ) SSS (źródło danych: Umowa o partnerstwie dla Projektu z dnia r. pomiędzy Miastem a Województwem Łódzkim) 26 mln zł Sfinansowano prace związane z przygotowaniem dokumentacji projektu. Brak zapewnionego finansowania na rewitalizację budynku EC1 Południowy - Wschód 383 mln zł Niezapewnione finansowanie 26 mln zł Brak możliwości realizacji projektu w związku z brakiem finansowania. Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata nie przewiduje realizacji projektu 383 mln zł Z uwagi na brak zapewnionego finansowania realizacja projektu jest zagrożona. Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata nie przewiduje realizacji projektu CFK (źródło danych: Uchwała Nr LXXII/1375/09 Rady Miejskiej) Ok. 500 mln zł (na moment podjęcia Uchwały Rady Miejskiej o realizacji przedsięwzięcia) Niezapewnione finansowanie Ok. 500 mln zł Z uwagi na brak zapewnionego finansowania realizacja projektu jest zagrożona. Wieloletnia Prognoza Finansowa Miasta na lata nie przewiduje realizacji projektu Źródła finansowania wykorzystywane przez Miasto w związku z realizacją projektów wraz z zagrożeniami zostały szczegółowo przedstawione w Rozdziale 5 Raportu 1. Mając na uwadze zagrożenia dla realizacji projektów składających się na Program, a także powiązania pomiędzy tymi projektami, przedstawione w rozdział Raportu 1, można wnioskować, że brak zapewnionego finansowania dla projektów rodzi ryzyko niezrealizowania Programu jako całości. 80

81 4.3.2 Analiza finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych projektów w ramach programu NCŁ Analiza przeprowadzona w pkt pokazuje, że realizacja projektów objętych Programem będzie wymagała od Miasta korzystania z dodatkowych źródeł finansowania. Do najczęściej wykorzystywanych form zewnętrznego finansowania działalności inwestycyjnej w zakresie projektów infrastrukturalnych jednostek samorządu terytorialnego, które mogłyby stanowić dla Miasta potencjalne, alternatywne dla środków własnych lub celowych dotacji budżetowych, źródło finansowania NCŁ należą: kredyty; obligacje (w tym komunalne i przychodowe); środki pozyskane z instytucji międzynarodowych; środki finansowe z UE; partnerstwo publiczno-prywatne. Dokumentacja dla projektów Cechą charakterystyczną dla wszystkich źródeł finansowania jest wymóg posiadania dokumentacji (studium wykonalności, biznesplanu) dla projektu wymagającego dodatkowego finansowania, z której będzie wynikać, że projekt jest odpowiednio zaplanowany, zorganizowany i we właściwy sposób zarządzany. Dokumentacja taka powinna być na bieżąco aktualizowana. Z analizy materiałów przekazanych KPMG wynika, że: Studium Wykonalności dla Tunelu jest obecnie w przygotowaniu (zgodnie z przekazanymi informacjami, proces jego przygotowania zakończy się w marcu 2012 r.); Zostało przygotowanie Studium Wykonalności dla obszaru objętego Programem NCŁ (Studium Wykonalności z dnia r. przygotowane przez konsorcjum firm: Systra, Arep, BBF); W oparciu o Studium Wykonalności z dnia r. dla Programu NCŁ nie został przygotowany Master Plan Programu NCŁ, jako całości, a istniejące Studium Wykonalności nie było aktualizowane. Ponadto, z uwagi na wstrzymanie realizacji projektów SSS, CFK i EC1 Południowy - Wschód: nie zostało przygotowane studium wykonalności dla EC1 Południowy - Wschód; studium wykonalności dla SSS nie zostało zaktualizowane; 81

82 dla CFK przygotowano wstępną wersję studium wykonalności/biznesplanu, która nie została przyjęta przez Miasto. Powyższe ogranicza możliwość pozyskania oraz oceny potencjalnych źródeł finansowania projektu EC1 Południowy Wschód, SSS oraz projektu CFK. Rating Miasta Należy podkreślić, że warunki oferowane Miastu przez ewentualnych dawców kapitału będą uzależnione od ratingu Miasta. Poniższa tabela przedstawia porównanie ratingu Miasta do innych miast w Polsce, zgodnie z danymi Agencji Fitch na dzień r. Tabela 13. Rating Miasta Rating Agencja Fitch Standard&Poor s Międzynarodowy rating długoterminowy dla zadłużenia w walucie zagranicznej Międzynarodowy rating długoterminowy dla zadłużenia w walucie krajowej BBB+ BBB+ BBB+ Brak informacji Długoterminowy rating krajowy (Polska) AA- Brak informacji Źródło: oraz informacje uzyskane od Skarbnika Miasta Rating BBB oznacza, że Miasto reprezentuje średnie ryzyko w porównaniu z innymi miastami w Polsce. Ocenę wiarygodności kredytowej Miasta ogranicza niski poziom płynności Miasta, duże potrzeby infrastrukturalne oraz oczekiwany trend zwiększenia się stanu zadłużenia spółek miejskich. Agencje spodziewają się dalszego zadłużenia Miasta w w wyniku rosnących nakładów inwestycyjnych. 82

83 Tabela 14. Porównanie międzynarodowego ratingu długoterminowego Miasta do innych miast w Polsce Miasto Rating Perspektywa Łódź BBB+ Negatywna (według agencji Fitch) Stabilna (według agencji Standard&Poor s) Bydgoszcz BBB- Negatywna Koszalin BBB- Negatywna Częstochowa BBB Stabilna Gdańsk BBB+ Stabilna Wrocław BBB+ Stabilna Katowice A- Stabilna Źródło: oraz informacje uzyskane od Skarbnika Miasta W listopadzie 2011r. Agencja Fitch zmieniła perspektywę ratingu Miasta na Negatywną, jako przyczynę podając pogorszenie wyników operacyjnych oraz wskaźników zadłużenia Miasta. Według Agencji Fitch w 2012 r. wyniki operacyjne jednostek samorządowych w Polsce mogą się nadal pogarszać, co ograniczy ich zdolność do finansowania inwestycji ze środków własnych i będzie prowadzić do wzrostu zadłużenia. Poziom zadłużenia W wielu przypadkach istotnym ograniczeniem pozyskania zewnętrznego źródła finansowania będzie poziom zadłużenia Miasta (patrz tabela poniżej). Poniżej przedstawiono wskaźnik zadłużenia Miasta obliczony na podstawie danych z Wieloletniej Prognozy Finansowej uchwalonej w dniu r. 83

84 ABCD Rysunek 8. Prognoza zadłużenia Miasta 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Wskaźnik zadłużenia Dochody ogółem Kwota długu Wskaźnik zadłużenia Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wieloletniej Prognozy Miasta na lata Tabela 15. Poziom zadłużenia Miasta w latach Wyszczególnienie Plan po zmianach Prognoza Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego

85 Wyszczególnienie Plan po zmianach Prognoza zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Rok Prognozowany poziom zadłużenia Zadłużenie zgodne z progiem 60% Kwota możliwego dalszego zadłużenia do poziomu 60% Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wieloletniej Prognozy Miasta na lata Analiza poziomu zadłużenia Miasta, który w latach będzie wyższy od poziomu 60% (odpowiednio 69% i 66%), wskazuje na ograniczoną zdolność kredytową Miasta do 2016 r. uniemożliwiającą zaciąganie znacznych zobowiązań niezbędnych do realizacji projektów w ramach NCŁ. 85

86 Dostępne zewnętrzne źródła finansowania Poniżej przedstawiono krótką analizę zewnętrznych źródeł finansowania, ze szczególnym uwzględnieniem: kosztów z nimi związanych; czasu związanego z ich zastosowaniem; możliwości Miasta do skorzystania z określonej formy finansowania; zalet, korzyści ekonomicznych. Analiza przeprowadzona poniżej pozwoliła wskazać najbardziej korzystne ekonomicznie formy dofinansowania poszczególnych projektów w ramach NCŁ, możliwe do zastosowania przez Miasto w przypadku uzyskania zdolności kredytowej po 2015 r. Formy te przedstawiono w Rozdziale 5 Raportu 1. Porównanie zewnętrznych źródeł finansowania 86

87 Tabela 16. Porównanie zewnętrznych źródeł finansowania Kryterium Kredyt Obligacje Akcje Fundusze UE PPP Koszty Głównie oprocentowanie bazowe oparte o np. WIBOR plus marża (od 0,2 do 2%) Koszty przygotowania programu emisji: Prowizja za przygotowanie emisji jednorazowa, ok. 0,25% wartości emisji, do negocjacji. Prowizja dla agencji ratingowej przy ratingu krajowym rocznie 50 tys. zł netto opłaty stałej oraz prowizja w wysokości 4 punktów bazowych a przy ratingu międzynarodowym roczna oplata stała wynosi 100 tys. zł. Inne prowizje, np. prowizja za uczestnictwo w transakcjach, za powiernictwo lub stałe opłaty od każdej transakcji. Koszt emisji akcji przy emisjach o wartości kilkudziesięciu mln zł wynosi ok. 3-8%. Natomiast przy emisjach przekraczających 100 mln zł może obniżyć się do poziomu poniżej 1%. Koszty przygotowania i złożenia dokumentacji na potrzeby wniosków. Koszty związane z rozliczeniem dotacji. Koszty przygotowania procedury przygotowawczej. Koszty proporcjonalne do wysokości zaciągniętych zobowiązań. Oprocentowanie bazowe oparte o WIBOR plus marża - indywidualne negocjacje (na rynku Catalyst wynosi od 0,7-do ok.2%). Prowizja banku za uplasowanie emisji ok.0,25% w skali roku. Czas Okres czasu od kontaktu do podpisania umowy to zazwyczaj 3-6 miesięcy Z reguły 3-6 miesięcy Z reguły od 6-9 miesięcy 0,5 do ponad 1 roku Zależy od znalezienia inwestora prywatnego, w niektórych przypadkach trwa to nawet do ok. 3 lat. 87

88 Zalety Długi okres finansowania Możliwość karencji Finansowanie długookresowe Banki są zainteresowane współfinansowaniem projektów ze środkami unijnymi Publiczna promocja emitenta Wielu dawców kapitału, których indywidualne udziały w kwocie ogólnych potrzeb emitenta mogą być stosunkowo niskie Emitent określa wysokość i zasady ustalania oprocentowania obligacji w tym długość okresów odsetkowych. Emitent ustala sposób zabezpieczenia obligacji. Może również wyemitować obligacje niezabezpieczone lub zabezpieczone częściowo. Emitent najpierw spłaca odsetki, a kapitał w dniu wykupu obligacji. Stąd obciążenia przez cały okres trwania finansowania są niskie, co nie obciąża projektu w fazie rozwoju. Relacja kosztów emisji jest tym mniejsza, im większa jest wartość emisji. Bezzwrotna dotacja Realizacja długoterminowych i kapitałochłonnych inwestycji Możliwość wykorzystania PPP jako wkładu własnego w celu pozyskania środków z UE Przyśpieszenie procesów inwestycyjnych Obniżenie całkowitego kosztu przedsięwzięcia. Możliwość strukturyzacji finansowania przedsięwzięcia w sposób, który powodowałby, iż projekt nie zaliczany byłby do długu publicznego,.jeżeli partner prywatny przejmie na siebie ryzyko związane z budową oraz co najmniej jedno z następujących ryzyk: ryzyko popytu i ryzyko dostępności. Wady Ograniczenia limitów zaangażowania banków może ograniczyć wielkość kredytu, Emitent ponosi koszty organizacyjne oraz formalno-prawne związane z emisją obligacji oraz ewentualnym Finansowanie w postaci emisji akcji jest jedynie Ograniczenie elastyczności realizacji projektu Czasochłonny proces negocjacji i sporządzania 88

89 potrzebnego kredytobiorcy dla zrealizowania określonego projektu. Wysokość oprocentowania oraz sposób jego ustalania oraz harmonogram spłat rat określa bank. Kredytobiorca ma niewielki wpływ na jego decyzję. Bank decyduje o rodzaju zabezpieczenia i jego wielkości. Najczęściej żąda zabezpieczenia o wartości znacznie przekraczającej kwotę zaciągniętego kredytu. Kredytobiorca przekazuje informacje o sytuacji finansowej w postaci uzgodnionych w umowie sprawozdań. Bank może żądać dodatkowych informacji. wprowadzeniem jej do obrotu na rynku zorganizowanym. Przekazywanie informacji o sytuacji finansowej jest wysoce sformalizowane, szczególnie, gdy obligacje są notowane na rynku zorganizowanym lub został powołany bank-reprezentant. możliwe za pośrednictwem spółki celowej utworzonej na potrzeby realizacji inwestycji Restrykcje wynikające z Regulaminu Giełdy oraz w Rozporządzeniu Ministra Finansów pod względem sposobu realizacji projektu oraz jego ram czasowych Znaczne obciążenie związane z obsługą administracyjną i rozliczeniem projektu. dokumentacji Realizacja inwestycji na zasadzie PPP musi być poprzedzona złożoną i stosunkowo długotrwałą procedurą przygotowawczą, zmierzającą do wybrania właściwego partnera oraz ustalenia odpowiednich warunków współpracy. Ograniczenia w zakresie zaciągania długu limity wynikające z ustawy o finansach publicznych (60% i 15% dochodów ogółem) Źródło: Opracowanie własne na podstawie publicznie dostępnych danych rynkowych 89

90

91 Długoterminowe kredyty bankowe Dominującym instrumentem finansowania inwestycji jednostek samorządu terytorialnego o charakterze zwrotnym są długoterminowe kredyty bankowe. Podejmując decyzję o korzystaniu ze źródeł zwrotnych, należy uwzględnić poziom dopuszczalnego zadłużenia i wpływ kredytu na jego poziom w przyszłości. Za wykorzystaniem tej formy przemawia krótki czas pozyskania środków lub brak ekonomicznych przesłanek do skorzystania z innej formy finansowania. Tę formę finansowania charakteryzuje dodatkowo: Okres finansowania do 10 lat, ale w uzasadnionych przypadkach może być wydłużony; Banki są zainteresowane współfinansowaniem projektów ze środkami unijnymi; Przy udzielaniu kredytu bank może nie wymagać wkładu własnego i może udzielić kredytu na sfinansowanie nawet 100% inwestycji, przy czym ostateczna decyzja co do wysokości kredytu zostaje podjęta po dokonaniu oceny planu ekonomiczno-finansowego przedsięwzięć; Bank przez cały okres kredytowania monitoruje wykorzystanie środków kredytowych; W spłacie rat kapitałowych dopuszcza się możliwość karencji w zależności od oczekiwanych efektów z realizowanej inwestycji. Czynnikiem wpływającym pozytywnie na warunki ewentualnych kredytów dla Miasta byłby cel Programu, którym jest m.in. podnoszenie atrakcyjności miasta. Aspekty prawne długoterminowych kredytów bankowych Finansowanie inwestycji publicznych o dużej wartości stanowi niewielką część działalności dużych banków komercyjnych lub jest domeną wyspecjalizowanych instytucji kredytowych z ofertą dedykowaną wyłącznie sektorowi publicznemu oraz dużym inwestycjom wymagającym finansowania długoletniego. Jest to uwarunkowane względami takimi jak: ustawowe limity zaangażowania banków i związana z tym konieczność budowy konsorcjów w celu umożliwienia większego zaangażowania; kwestie proceduralne związane z wyborem podmiotu finansującego (stosowanie procedur wynikających z przepisów regulujących zamówienia publiczne); ograniczona płynność wierzytelności z tytułu kredytów. W zależności od swojej pozycji na rynku banki przedstawiają swoją rolę w ewentualnej transakcji jako arranger a (organizatora) albo lidera konsorcjum. Należy liczyć się z faktem, że w zasadzie tylko banki wyspecjalizowane w finansowaniu sektora publicznego i dużych 91

92 inwestycji mogłyby być zainteresowane finansowaniem w całości lub w części realizacji poszczególnych projektów w ramach Programu Nowe Centrum Łodzi. Finansowanie poszczególnych projektów za pomocą udzielanego przez banki komercyjne kredytu project finance wymagałoby przeprowadzenia analizy struktury konkretnego projektu w świetle charakteru takiego finansowania. Kredyt typu project finance dedykowany jest bowiem dla inwestycji mogących samodzielnie wygenerować wydzielony nowy strumień przychodów, który stanie się źródłem obsługi zadłużenia. Jeżeli możliwe byłoby ustalenie prognozowanych wpływów w przyszłości, generowanych w ramach realizacji konkretnych projektów, możliwość zapewnienia finansowania poprzez kredyt project finance byłaby jedną z dostępnych opcji. Finansowanie długoterminowymi kredytami bankowymi projektów wchodzących w zakres Programu Nowe Centrum Łodzi wiąże się w koniecznością wzięcia pod uwagę wymagań banków w zakresie zabezpieczeń udzielanych kredytów. Przy tego typu projektach ustanawianych jest najczęściej kilka rodzajów zabezpieczeń, w zależności od wysokości udzielonego kredytu, wartości poszczególnych zabezpieczeń oraz wymagań określonego banku lub konsorcjum bankowego opracowanych na potrzeby konkretnego finansowania. Do najczęściej stosowanych zabezpieczeń należą: weksel własny in blanco wraz z deklaracją wekslową oświadczenie o dobrowolnym poddaniu się egzekucji; ustanowienie hipotek na nieruchomościach; ustanowienie zastawu rejestrowego na ruchomościach, środkach pieniężnych lub papierach wartościowych (np. na akcjach spółki celowej, jeżeli taka zostałaby zawiązana dla realizacji konkretnego projektu) oraz zastawu finansowego, jeżeli jego ustanowienie jest dopuszczalne w świetle ustawy z dnia r. o niektórych zabezpieczeniach finansowych; przeniesienie na bank praw z określonych umów związanych z konkretnym projektem (np. umów ubezpieczenia lub umów generujących stałe dochody); określone obowiązki informacyjne i sprawozdawcze (np. okresowe informowanie banków o stanie ekonomicznym podmiotu kredytowanego oraz o postępach w realizacji finansowanego przez banki projektu); umowy wsparcia. Istotnym czynnikiem warunkującym możliwość uzyskania kredytu komercyjnego jest zatem to, czy podmiot występujący o finansowanie posiada aktywa obejmujące w szczególności środki pieniężne, ruchomości oraz nieruchomości, mogące stanowić przedmiot zabezpieczenia. Należy również rozważyć możliwość ustanowienia zabezpieczeń przez podmioty inne niż podmiot występujący o finansowanie. Konieczność ustanawiania opisanych powyżej zabezpieczeń może prowadzić do podniesienia kosztów uzyskania kredytu (np. koszty zewnętrznej obsługi prawnej, która jest rekomendowana 92

93 w takim przypadku ze względu na duży stopień fachowości umów) oraz do wydłużenia okresu oczekiwania na uruchomienie środków finansowych (np. banki mogą zażądać uprzedniego ustanowienia zabezpieczeń, co w przypadku hipoteki oraz zastawu rejestrowego wiąże się z koniecznością przeprowadzenia odpowiedniej procedury sądowej). W tym miejscu trzeba również zwrócić uwagę na ograniczenia związane z opisywanym modelem finansowania, funkcjonujące w ramach obowiązku stosowania określonych procedur przewidzianych przez przepisy dotyczące zamówień publicznych, o ile dany podmiot poszukujący finansowania podlega Ustawie z r., Prawo zamówień publicznych (tj. Dz. U. z 2010, Nr 113, poz. 759 ze zmianami - PZPU). Ograniczenia, o których mowa dotyczą trybu wyboru konkretnej oferty kredytowej, co powinno nastąpić w oparciu o reżim Prawa zamówień publicznych. Emisja obligacji komunalnych Obligacje komunalne emitowane są w celu pozyskania funduszy na cel określony w uchwale emisyjnej organu stanowiącego jednostkę samorządu terytorialnego. Z analizy tego źródła finansowania wynika, że: Ustawa o obligacjach nie określa szczegółowo dziedzin, na które samorządy mogą pozyskać środki w drodze emisji, niemniej jednak musi on być związany z przedmiotem działalności emitenta; Dotychczas wszystkie emisje obligacji komunalnych w Polsce nie miały dodatkowych zabezpieczeń. Ponadto, od kiedy Polska stała się członkiem Unii Europejskiej, samorządy mają możliwość realizowania znacznych inwestycji przy współfinansowaniu ze środków unijnych; Podstawowy warunek to posiadanie własnego wkładu na poziomie 25-30% wartości planowanej inwestycji; Obligacje komunalne, traktowane są jako środki własne o charakterze zwrotnym, stwarzają możliwość pozyskania niezbędnego wkładu własnego; Obligacje komunalne postrzegane są przez inwestorów jako bezpieczne papiery wartościowe, podobnie jak obligacje skarbowe. Poniżej przedstawiono przykłady emisji obligacji komunalnych. 93

94 Tabela 17. Obligacje komunalne notowane na rynku Catalyst Emitent Data pierw. notowania Wartość emisji [PLN] Oproc. w bież. w okresie odsetkowym Data wykupu Rodzaj oprocentowania Okres emisji w latach BRZESKO , zmienne 6 KONOPISKA , zmienne 5 KONOPISKA , zmienne 6 KÓRNIK , zmienne 2 POŁCZYN ZDRÓJ , zmienne 5 POŁCZYN ZDRÓJ , zmienne 6 POŁCZYN ZDRÓJ , zmienne 7 RADLIN , zmienne 3 RYBNIK , zmienne 8 RYBNIK , zmienne 4 RYBNIK , zmienne 5 TCZEW , zmienne 7 94

95 Emitent Data pierw. notowania Wartość emisji [PLN] Oproc. w bież. w okresie odsetkowym Data wykupu Rodzaj oprocentowania Okres emisji w latach USTRONIE MORSKIE , zmienne 2 USTRONIE MORSKIE , zmienne 3 USTRONIE MORSKIE , zmienne 4 USTRONIE MORSKIE , zmienne 5 WODZISLAW SLASKI , zmienne 3 WODZISLAW SLASKI , zmienne 4 ZAMOŚĆ , zmienne 2 WARSZAWA , stałe 7 WARSZAWA , stałe 10 WARSZAWA , stałe 12 WARSZAWA , stałe 7 WARSZAWA , stałe 10 95

96 Emitent Data pierw. notowania Wartość emisji [PLN] Oproc. w bież. w okresie odsetkowym Data wykupu Rodzaj oprocentowania Okres emisji w latach SUMA Źródło: Opracowanie własne na podstawie publicznie dostępnych danych rynkowych Znowelizowaną ustawą o obligacjach w 2000 r. wprowadzono możliwość emisji obligacji przychodowych przez jednostki samorządu terytorialnego. Obligacje te są emitowane w celu uzyskania środków pieniężnych na realizację określonej inwestycji. Ich wykup dokonywany jest, w przeciwieństwie do obligacji komunalnych, z przychodów, które generuje dana inwestycja. Do końca 2013 r. zadłużenie z tytułu emisji obligacji przychodowych emitowanych przez jednostki samorządu terytorialnego nie jest zaliczane do ogólnego zadłużenia tej jednostki, a więc nie zwiększa wskaźnika zadłużenia, określonego w ustawie o finansach publicznych mówiącego o tym, że zadłużenie jednostek samorządu terytorialnego nie może być wyższe niż 60% dochodów budżetowych ogółem; Zgodnie z powyższym, w sytuacji zwiększonego zapotrzebowania sektora samorządowego na finansowanie zewnętrzne, obligacje przychodowe mogą stanowić wygodne źródło finansowania zwiększających się inwestycji infrastrukturalnych, w tym współfinansowanych przez UE; Obligacje przychodowe umożliwiają emitentom pozyskiwanie długoterminowego finansowania na okres lat. Nabywcami obligacji przychodowych (obligatariuszami) będą najprawdopodobniej inwestorzy mający długookresowy horyzont inwestycyjny, np. fundusze emerytalne, tym bardziej, że krajowe fundusze emerytalne mają prawo do inwestowania w obligacje przychodowe do 20% swoich aktywów (podobnie jak w niepubliczne emisje obligacji komunalnych), a jedynie do 5% w niepubliczne obligacje korporacyjne. W ostatnich latach na polski rynek trafiły dwie emisje obligacji przychodowych: Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji w Bydgoszczy w ramach Bydgoskiego Programu Renowacji i Rekultywacji Istniejącego Systemu Wodno-Gazowego i Kanalizacyjnego oraz Miejskie Przedsiębiorstwo Komunikacyjne - Łódź Spółka z o.o. Podstawowe zestawienie danych o programach obligacji przychodowych zawiera Tabela

97 Tabela 18. Programy obligacji przychodowych Wyszczególnienie MPK Łódź MWiK Bydgoszcz Wartość programu 166 mln PLN 400 mln PLN Oprocentowanie WIBOR1Y plus marża WIBOR 6M plus marża Kupon Roczny Półroczny Umowa Wsparcia Tak Tak Przedsięwzięcie Aktywa ŁTR Wszystkie aktywa MWiK Przychody Przedsięwzięcia Przychody ŁTR Wszystkie przychody MWiK Rating obligacji BBB - BBB - Źródło: Do czynników zachęcających do emisji obligacji przychodowych należą: obligacje przychodowe najlepiej sprawdzają się przy projektach długoterminowych (przewidywana zapadalność minimum 10 lat) i kapitałochłonnych; w celu emisji tych obligacji możliwe jest łączenie się kilku jednostek samorządu terytorialnego przy jednym wspólnym projekcie lub powołanie spółki celowej, której jedynym zadaniem jest emisja tych papierów wartościowych oraz obsługa finansowanej nimi konkretnej inwestycji; w wyniku emisji obligacji przychodowych nie zostają obciążone budżety jednostek samorządu terytorialnego, a ryzyko częściowo oddzielone jest od władz samorządowych i przeniesione zostaje na inwestora; elastyczny harmonogram spłaty zadłużenia i sposobu spłaty; niższy koszt finansowania przy dużych transakcjach; promocja i upublicznienie działalności emitenta. Wśród wad tej formy finansowania należy wymienić: 97

98 problemy z pozyskaniem nabywców, gdyż obligacje przychodowe powinny być dopasowane do okresu zwrotu z inwestycji (np lat), jednak obligacje na długi okres mogą po prostu nie znaleźć nabywców, zaś długoterminowe prognozy są mało wiarygodne, a ich oceny bardzo ryzykowne; inwestorzy chcą mieć pewność, że przedsięwzięcie zostanie zakończone i przewidywane dochody będą wyższe od kosztów prowadzenia inwestycji, dlatego dane przedsięwzięcie musi wygenerować środki konieczne do pokrycia wszelkich wydatków i należności wynikających z obligacji oraz wydatków nieprzewidzianych; inwestorzy mogą wymagać utworzenia funduszu rezerwowego w minimalnej wysokości, równego kwocie pojedynczej płatności odsetek na wypadek przejściowego zmniejszenia dochodów danego przedsięwzięcia, lub jeśli z jakiejkolwiek przyczyny i w jakimkolwiek czasie przychody z przedsięwzięcia nie wystarczą na pokrycie któregokolwiek z wyżej wymienionych wydatków, mogą wymagać, by władze samorządowe podniosły wysokość opłat od użytkowników w celu uzyskania brakujących środków; obligacje przychodowe związane są z wyższymi odsetkami należnymi obligatariuszom, gdyż są to obligacje obarczone wyższym ryzykiem inwestowania niż obligacje ogólne. W rezultacie koszt emisji obligacji przychodowych dla jednostek samorządu terytorialnego będzie wyższy niż koszt emisji obligacji ogólnych, jednak zagwarantowanie zapłaty wszelkich należności wynikających z obligacji przychodowych z funduszy ogólnych może wpłynąć na redukcję wysokości oprocentowania takich obligacji, co oznacza także możliwość redukcji opłat pobieranych od użytkowników danego przedsięwzięcia; zgodnie z uregulowaniami ustawy o finansach publicznych odsetki od średnio- i długoterminowych obligacji komunalnych muszą być płacone co najmniej raz w roku, a ich kapitalizacja jest niedopuszczalna, tak więc może powstać istotny problem, gdy w pierwszych latach przedsięwzięcie nie będzie przynosić żadnych przychodów; banki niechętnie angażują się w organizowanie emisji obligacji przychodowych, gdyż procedura określania struktury emisji jest droga i inna niż w przypadku obligacji ogólnych, a przy tym odmienna dla każdego nowego przedsięwzięcia inwestycyjnego, którego realizacja ma być sfinansowana środkami z emisji obligacji przychodowych obowiązki informacyjne emitenta; konieczność uzyskania i utrzymywania ratingu i podpisania umowy underwritingowej, co powoduje znaczny wzrost kosztów przeprowadzenia emisji. Podsumowując, obligacje przychodowe są wyjątkowo atrakcyjną formą finansowania, gdyż pozwalają nie tylko na pozyskanie finansowania dla nowych inwestycji, ale także na utrzymanie wskaźnika zadłużenia na odpowiednim poziomie. Emisja obligacji przychodowych może okazać się szczególnie przydatna przy pozyskiwaniu środków na wkład własny, konieczny przy inwestycjach finansowanych przy udziale funduszy Unii Europejskiej. 98

99 Aspekty prawne emisji obligacji Zgodnie z ustawą z dnia r. o obligacjach (Dz. U. 2001, Nr 120, poz ze zm.), obligacja jest papierem wartościowym emitowanym w serii, w którym emitent stwierdza, że jest dłużnikiem właściciela obligacji (obligatariusza) i zobowiązuje się wobec niego do spełnienia określonego świadczenia, które może mieć charakter pieniężny lub niepieniężny. Z powyższej definicji można wyodrębnić trzy podstawowe cechy obligacji: jest ona papierem wartościowym, emitowanym w serii, a prawa w niej inkorporowane stanowią wierzytelność obligatariusza. Ustawa o obligacjach zawęża krąg podmiotów, które mogą emitować obligacje do m.in.: podmiotów prowadzących działalność gospodarczą, posiadających osobowość prawną, a także spółki komandytowo akcyjne; gminy, powiaty, województwa (jednostki samorządu terytorialnego), a także związki tych jednostek; inne podmioty posiadające osobowość prawną, upoważnione do emisji obligacji na postawie innych ustaw. Oznacza to, że faktycznie emitentem obligacji finansujących określoną część Programu Nowe Centrum Łodzi może być zarówno Łódź jako miasto na prawach powiatu, które emitowałoby tzw. obligacje komunalne, jak i specjalnie powołana w tym celu spółka ( SPV ) emitująca obligacje korporacyjne. Każdy emitent obligacji odpowiada całym swoim majątkiem za zobowiązania wynikające z obligacji lub też, w przypadku obligacji przychodowych, do kwoty przychodów lub wartości majątku przedsięwzięcia finansowanego poprzez emisję. Obligacje charakteryzują się wieloma możliwymi wariantami strukturyzacji zadłużenia z wyprzedzeniem. Dostępne zmienne to m.in. termin zapadalności, oprocentowanie kuponu, możliwość potrącenia odsetek jednorazowo już w momencie emisji (obligacje zerokuponowe), waluta emisji i spłaty odsetek oraz typ zabezpieczenia, okresy karencji w spłacie kapitału lub odsetek. W zależności od potrzeb inwestycyjnych, można również dokonać emisji w różny sposób i na różnych rynkach. Dostępne warianty to m.in. emisja publiczna albo niepubliczna, na rynku krajowym albo na rynku europejskim, amerykańskim czy też innym rynku zagranicznym. Istotną cechą obligacji jest sztywny termin zapadalności, który, z jednej strony, ogranicza pole manewru, jeśli chodzi o strukturyzację zadłużenia ex post, z drugiej strony pozwala jednak na dowolne ustalenie terminów spłaty rat kapitałowych, ponieważ, co do zasady, kapitał musi zostać spłacony ostatecznie wraz z upływem terminu zapadalności. Mniejsze niż w przypadku kredytu są natomiast możliwości restrukturyzacji zadłużenia (strukturyzacji ex post). Można je zwiększyć, zapisując w emitowanych obligacjach prawo wcześniejszego wykupu czy też wyłączenie zbywalności. Czas trwania samego procesu emisji obligacji zależy od struktury planowanej emisji. Stosunkowo najszybszą formą emisji obligacji jest emisja w trybie prywatnym, tj. emisja skierowana do mniej niż 100 podmiotów. W tej sytuacji, abstrahując od kwestii negocjacji warunków emisji, możliwe jest zamknięcie całego procesu w terminie 1 miesiąca. W zależności 99

100 od zmiany parametrów transakcji (kwestia ewentualnej dematerializacji obligacji, organizacja obrotu wtórnego, kwestia rozliczeń płatności, zakres realizacji obowiązków informacyjnych) okres realizacji emisji może odpowiednio się wydłużyć. Znacznie bardziej czasochłonna może okazać się publiczna emisja obligacji, tj. skierowana do co najmniej 100 osób lub do nieoznaczonego adresata (z zastrzeżeniem np. emisji publicznych skierowanych wyłącznie do tzw. inwestorów kwalifikowanych stanowią one odrębny, uproszczony rodzaj oferty publicznej, charakteryzujący się ograniczonymi obowiązkami informacyjnymi po stronie emitenta). W przypadku emisji publicznej, co do zasady konieczne jest przygotowanie prospektu emisyjnego i jego zatwierdzenie przez KNF. Emitowane w ten sposób obligacje podlegają dematerializacji w KDPW. Wraz z przeprowadzeniem oferty publicznej, emitent może ubiegać się dopuszczenie obligacji do obrotu na rynku regulowanym Catalyst, prowadzonym przez GPW oraz BondSpot S.A. W przypadku emisji obligacji w trybie publicznym, przygotowanie i zatwierdzenie prospektu, zorganizowanie emisji oraz dopuszczenie obligacji do obrotu na wybranym przez emitenta rynku może potrwać nawet do 5 miesięcy (zakładając wcześniejsze wynegocjowanie właściwych warunków emisji). Wariant emisji klasycznych obligacji (także komunalnych), w zależności od zakresu objęcia jej underwritingiem (gwarancją sprzedaży), może mieć charakter zbliżony do kredytu na skutek wyeliminowania części lub całości ryzyka popytu rynku finansowego na papiery dłużne emitowane przez np. spółkę SPV. W przypadku pełnego underwritingu pierwotnym nabywcą nawet całej emisji obligacji będzie bank odpowiedzialny za przygotowanie emisji. Taka struktura pozwala więc na zminimalizowanie problemów związanych z sytuacją na rynku obligacji. Dodatkowo, w przypadku zastosowania takiego instrumentu, uzyskanie ratingu zewnętrznego nie musi być uznane za konieczne, gdyż bank odpowiedzialny za taką emisję może nadać emitowanym papierom wartościowym swój wewnętrzny rating choć posiadanie ratingu przez spółkę upraszcza proces emisji. Szczególnym rodzajem obligacji są obligacje przychodowe, które mogą przyznawać inwestorom prawo do zaspokojenia swoich roszczeń z pierwszeństwem przed innymi wierzycielami emitenta: (i) z całości albo z części przychodów lub (ii) z całości albo z części majątku przedsięwzięć finansowanych ze środków pozyskanych z emisji lub (iii) z całości albo z części przychodów z innych przedsięwzięć określonych przez emitenta. Równocześnie emitent może w treści obligacji przychodowych ograniczyć swoją odpowiedzialność za zobowiązania wynikające z tych obligacji do kwoty przychodów lub wartości majątku przedsięwzięcia, do których obligatariuszom służy prawo pierwszeństwa w zaspokojeniu roszczeń przed innymi wierzycielami emitenta. Możliwość relatywnie swobodnego zakreślenia zakresu odpowiedzialności emitenta w przypadku obligacji przychodowych istotnie odróżnia ten rodzaj obligacji od obligacji standardowych. W przypadku obligacji standardowych za zaciągnięte zobowiązania emitent zawsze odpowiadał będzie całym swoim majątkiem, choć oczywiście będzie miał również możliwość relatywnie swobodnie kształtować kolejność zaspokojenia wierzycieli (w zakresie dopuszczalnym kontraktowo), jak również wzmacniać bezpieczeństwo długu poprzez wykorzystanie różnego rodzaju zabezpieczeń. 100

101 Lepsze zabezpieczenie interesów obligatariuszy obejmuje również obowiązek ustanowienia specjalnego rachunku bankowego emitenta, na który wpływają środki z tytułu bieżącej działalności emitenta. Jednocześnie zakres uprawnień emitenta w stosunku do takiego rachunku pozostaje stosunkowo ograniczony, co w sensie konstrukcyjnym przypomina elementy rachunku powierniczego. W przypadku wyboru organizatora emisji obligacji (zarówno klasycznych, jak i przychodowych), zorganizowanie przetargu nie jest konieczne. Zgodnie z art. 4 pkt. 3 lit. j ustawy z dnia r. Prawo zamówień publicznych (j.t. Dz.U. 2010, Nr113, poz. 759 ze zm.) ( PZPU ), przewidzianych w niej procedur nie stosuje się do zamówień, których przedmiotem są usługi finansowe związane z emisją, sprzedażą, kupnem lub transferem papierów wartościowych lub innych instrumentów finansowych, w szczególności związane z transakcjami mającymi na celu uzyskanie dla zamawiającego środków pieniężnych lub kapitału. Środki z instytucji międzynarodowych 1. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju (EBOiR) W 2010 r. EBOiR podpisał trzy projekty w zakresie ulepszenia miejskiej infrastruktury transportowej w Warszawie i Krakowie, między innymi współfinansowanie zakupu 186 tramwajów dla Tramwajów Warszawskich (ok. 200 mln PLN), EBOiR będzie także wspierał budowę II linii Metra Warszawskiego kredytem w wysokości 322 mln PLN (stanowi to 50% środków EBOiR) na okres do 13 lat. Całkowita liczba projektów 284 Skumulowana wartość projektów 18,8 mld EUR Obecny portfel projektów 1,9 mld EUR Wartość inwestycji w 2010r. 640 mln EUR w 18 projektach, w tym 53 mln EUR w sektorze komunalnym Źródło: EBOiR, stan na marzec 2011r. Struktura projektów z udziałem finansowania EBOiR przedstawia się następująco: Instytucje finansowe 38%, Sektor korporacji 25%, Energia 23%, Infrastruktura 14%. Podstawowe cechy finansowania EBOiR: EBOiR finansuje do 35% kosztu projektu. Minimalna inwestycja to 10 milionów EUR. Inwestycje kapitałowe mniejszościowy udział EBOiR maksymalnie 20%. EBOiR planuje stopniowo zmniejszać swoje zaangażowanie w Polsce. 101

102 Okres od 1 do 15 lat (dla projektów infrastrukturalnych nawet powyżej 20 lat). Możliwy okres karencji, zależnie od projektu. Spłata następuje zazwyczaj w równych, półrocznych ratach, jednakże w wyjątkowych przypadkach (takich jak duże projekty infrastrukturalne) możliwe jest ustalenie innych warunków spłaty w drodze negocjacji. Oprocentowanie pożyczek z EBOiR jest konkurencyjne, oparte o rynkowe stopy procentowe LIBOR, WIBOR i EURIBOR i jest wynikiem indywidualnych negocjacji. Nie jest to jednak finansowanie na warunkach preferencyjnych. Ponadto, doliczana jest marża, zależnie od ryzyka powiązanego z krajem i konkretnym projektem. Ponadto, klient ponosi następujące koszty: - opłata za wycenę, - prowizję front-end, i opłatę strukturyzacyjną, - opłata za stworzenie konsorcjum, jeśli dotyczy, - opłata za zaangażowanie kapitału, płatna od udzielonej, lecz niewykorzystanej kwoty, - opłata za przeliczenie pożyczki, płatna w momencie przeliczenia stóp procentowych, bądź konwersji walutowej, od kwoty, która ma być przeliczona, - opłaty za przedpłatę, anulowanie, opóźnienia w płatności, jeśli dotyczy. Bank oferuje zarówno kredyty o stałym oprocentowaniu, jak i zmiennym. EBOiR nie dofinansowuje projektów, nie stara się też konkurować z bankami komercyjnymi. Zazwyczaj EBOiR wymaga zabezpieczenia kredytu aktywami projektowymi, takimi jak ziemia, budynki, przychody, udziały w firmie. EBOiR w celach operacyjnych na lata zakłada m.in.: Wspieranie zaangażowania sektora prywatnego w sektorze usług publicznych we współpracy z Unijnymi Funduszami Strukturalnymi i Funduszami Spójności, w szczególności poprzez partnerstwo prywatno-publiczne w projektach z zakresu infrastruktury transportowej, komunalnej, czyli projektów stymulujących rozwój finansowania zabezpieczanego przychodami komunalnymi i zmniejszającego zależność od gwarancji rządowych i komunalnych a jednocześnie zapewniając długoterminowe kredytowanie. Wspieranie uczestnictwa sektora prywatnego w usługach publicznych, we współpracy z EBI oraz unijnym Funduszem Strukturalnym i Funduszem Spójności, w szczególności prywatyzacji i partnerstwach publiczno-prywatnych w projektach dotyczących transportu oraz infrastruktury komunalnej i ochrony środowiska. Projekt starający się o fundusze z EBOiR musi spełniać 5 podstawowych kryteriów: być zlokalizowany w jednym z 29 krajów, w których operuje EBOiR, mieć silnie nastawienie biznesowe, 102

103 posiadać znaczny wkład ze strony sponsora projektu w postaci kapitału bądź w naturze pozytywnie wpływać na lokalną gospodarkę i pomagać rozwinąć sektor prywatny spełniać standardy bankowe i środowiskowe. Infrastruktura i transport znajdują się na liście wspieranych sektorów. Rysunek 9. Typowa struktura finansowania projektu z udziałem EBOiR Inni pożyczkodawcy 10% Pożyczka konsorcjanta 15% Udział sponsora lokalnego 15% Udział sponsora zagranicznego 25% EBOiR 35% Źródło: EBOiR 2. Europejski Bank Inwestycyjny (EBI) Przedmiot finansowania EBI: pojedyncze, duże projekty inwestycyjne, finansowane bezpośrednio przez budżet promotora przez spółki celowe lub PPP; programy inwestycyjne obejmujące średnioterminowe plany inwestycyjne. Działalność EBI w zakresie udzielania kredytów w UE obejmuje sześć celów priorytetowych: wspieranie spójności gospodarczo-społecznej i konwergencji; wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw (MSP); zrównoważony rozwój i ochrona środowiska; innowacje i gospodarka oparta na wiedzy; rozwój transeuropejskich sieci transportowych i energetycznych (TEN) (budowa autostrad); zrównoważone, konkurencyjne i bezpieczne dostawy energii. 103

104 EBI finansuje projekty w większości sektorów gospodarki. Aby spełnić warunki udzielenia pożyczki, projekt musi spełniać warunki polityk gospodarczych UE. Podstawowe cechy finansowania EBI są następujące: bezpośrednie finansowanie z EBI może wynieść maksymalnie 50% kosztów kwalifikowanych projektu netto; minimalna kwota bezpośredniego kredytu to 25 mln EUR, kredyty poniżej tej kwoty udzielane są za pośrednictwem innych instytucji; możliwość wykorzystania finansowania z EBI przy projektach PPP; okres karencji może wynosić do 6 lat; EBI udziela kredytów w oparciu o swój ranking, niezależnie od ratingu miasta; istnieje możliwość połączenia finansowania kredytowego i grantów UE (fundusze strukturalne), w sumie do 90% kosztów zadania inwestycyjnego; długoterminowe finansowanie dłużne: zgodnie z długością ekonomicznego życia finansowanych aktywów (bardzo długie terminy dla inwestycji infrastrukturalnych) od 5 do 30 lat (efektywny okres finansowania do 31 lat, okres spłaty kredytu do 25 lat); konkurencyjne oprocentowanie kredyty oparte na stałej stopie procentowej lub oparty na kredyt oparty na stałej marży do wybranego indeksu rynkowego; brak opłat za przygotowanie kredytu, gotowość, itp.; dla inwestycji powyżej 25 mln EUR należy kontaktować się bezpośrednio z EBI. Zakres i szczegółowość przekazanej dokumentacji należy do decyzji zarządzających projektem Bank nie wymaga wypełnienia określonych formularzy; oczekuje się, że zgłaszający projekt przekażą wyczerpujące i dogłębne studium wykonalności projektu. Początkowy kontakt w celu ustalenia, czy dany projekt spełnia wymogi EBI możliwy jest w dowolnej formie; EBI promuje zrównoważony rozwój i uczciwą konkurencję, projekty finansowane przez Bank muszą spełniać standardy UE dotyczące ochrony środowiska i przeprowadzania przetargów. W 2010 r. EBI udzielił w Polsce kredytów na 5,5 mld EUR. 104

105 Rysunek 10. Kredyty EBI w Polsce w 2010r. Szkolnictwo, opieka zdrowona 15% Transport 38% Infrastruktura miejska i złożona 14% Wusługi 12% Przemysł 2% woda, kanalizacja 2% Energia, telekomunikacja 6% Kredyty pośrednie 11% Źródło: EBI W 201 0r. EBI przyznał polskiemu rządowi kredyt wysokości 2 mld EUR na realizację celów Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia Jest to drugi największy kredyt przyznany w historii banku i zostanie przeznaczony na programy: innowacyjna gospodarka, kapitał ludzki, infrastruktura i środowisko (ochrona środowiska na obszarach chronionych, inteligentne systemy transportu, modernizacja budynków publicznych oraz konserwacja zabytków), rozwój Polski Wschodniej. EBI finansuje modernizację infrastruktury transportu miejskiego w polskich miastach (m. in. w Gdańsku, Łodzi, Katowicach, Warszawie, Wrocławiu) łączną kwotą 1,24 mld PLN. Do końca 2010 r. EBI udzielił polskim miastom, województwom i spółkom miejskim kredytów w wysokości ok. 3.5 mld EUR. W 2002 r. EBI udzielił pierwszego niezabezpieczonego kredytu polskiemu miastu; od tego czasu, wszystkie kredyty EBI udzielane są miastom bez zewnętrznych gwarancji. EBI oferuje następujące produkty: kredytowanie pożyczki udzielane są zarówno firmom z sektora prywatnego jak i publicznego. Klienci to duże korporacje, miasta jak i małe i średnie przedsiębiorstwa; pomoc techniczną jako usługę komplementarną EBI oferuje pomoc ekonomistów, inżynierów i ekspertów z różnych sektorów; gwarancje udzielane są bankom, leasingodawcom, instytucjom gwarancyjnym; kapitał wysokiego ryzyka przeznaczony dla małych i średnich przedsiębiorstw w Unii Europejskiej z branży wysokich technologii i z dużym potencjałem wzrostu. 3. Nordic Investment Bank (NIB) NIB należy do pięciu nordyckich i trzech nadbałtyckich państw: Danii, Estonii, Finlandii, Islandii, Łotwy, Litwy, Norwegii i Szwecji. Do obszaru jego działania należą państwazałożyciele Banku oraz wybrane kraje między innymi Polska. 105

106 Podstawowe cechy finansowania NIB: maksymalna kwota finansowania nie może przekroczyć 50% całkowitych kosztów projektu, kredyty długoterminowe; NIB posiada bogate doświadczenie w strukturyzowaniu finansowania projektów w formule PPP; kredyt musi być zabezpieczony (brak wymagań co do typu zabezpieczeń). Bank udziela niezabezpieczonych kredytów podmiotom o odpowiednio wysokiej zdolności kredytowej, w takich przypadkach wymagana jest dodatkowa dokumentacja; Całkowita wartość projektu zwykle przekracza 50 mln EUR; Możliwe jest uzyskanie okresu karencji, zgodnie z zapotrzebowaniem projektu; Fundusze pozyskane z NIB mogą posłużyć do sfinansowania dowolnej części projektu; Kredyty udzielane są na zasadach wolnorynkowych tzn. Bank nie udziela pożyczek na warunkach preferencyjnych, nie udziela też grantów lub pomocy finansowej; Podstawowym warunkiem, jakie musi spełniać projekt starający się o fundusze z NIB to zgodność z jego mandatem wspieranie zrównoważonego wzrostu, rozumianego jako długoterminowy wzrost gospodarczy bez szkody dla środowiska oraz konkurencyjności krajów-członków NIB, rozumianej jako zdolność kraju do osiągania trwałego wzrostu PKB. Dlatego też NIB udziela pożyczek np. na: - duże projekty energetyczne, - inwestycje w infrastrukturę, np. transportową, - duże projekty sektora korporacyjnego tj. usprawnienie procesów produkcyjnych, inwestycje w badania i rozwój, W Polsce fundusze pozyskane z NIB zostały wykorzystane trzykrotnie: Finansowanie odcinka autostrady A1 z Gdańska do Nowych Marz kredytowanie na okres 30 lat w wysokości 150 mln EUR. Finansowanie modernizacji i konstrukcji sieci energetycznych niskiego i średniego napięcia kredytowanie na okres 12 lat w wysokości 50 mln EUR. Finansowanie programu kredytowania projektów mających na celu poprawę środowiska (w szczególności projektów związanych z pozyskiwaniem energii ze źródeł odnawialnych) kredytowanie na okres 8 lat o wartości 30 mln EUR. Bank nie wymaga wypełnienia określonych formularzy. W celu zgłoszenia projektu o wartości powyżej 50 mln EUR należy kontaktować się bezpośrednio z Działem Kredytów. Mniejszymi projektami zajmują się instytucje współpracujące z NIB. Początkowy kontakt w celu ustalenia, czy dany projekt spełnia wymogi EBI możliwy jest w dowolnej formie. 106

107 Aspekty prawne finansowania środkami z instytucji międzynarodowych Niewątpliwą zaletą finansowania udzielanego przez międzynarodowe instytucje finansowe są mniejsze niż w przypadku banków komercyjnych wymagania dotyczące zabezpieczeń. Najczęściej spotkaną formą zabezpieczeń stosowanych przez instytucje finansowe są: gwarancje bankowe udzielane przez banki komercyjne na rzecz międzynarodowych instytucji finansowych; umowy wsparcia; oraz, zależnie od charakteru konkretnego przedsięwzięcia, np. zastaw rejestrowy na ruchomościach lub środkach pieniężnych. Ze względu na element obcy nierozłącznie związany z tą formą finansowania, należy pamiętać o pewnych czynnikach ryzyka, które mogą mieć wpływ na kształtowanie się sytuacji prawnej podmiotu korzystającego z tej formy finansowania. Struktury angażujące finansowanie ze strony międzynarodowych instytucji finansowych charakteryzują się zazwyczaj poddaniem stosunków kontraktowych w ramach tego typu przedsięwzięć mechanizmom prawa obcego. Dlatego też decydując się na zastosowanie takiego rozwiązania, należy być świadomym konsekwencji prawnych, jakie wybór danego porządku prawnego może za sobą pociągnąć. Obce regulacje prawne mogą istotnie różnić się od polskiego porządku prawnego przede wszystkim w zakresie praw i obowiązków stron tego typu transakcji. Należy także pamiętać, iż wszelkie ewentualne spory wynikłe z tego typu struktur poddane są zazwyczaj jurysdykcji sądów zagranicznych. Dlatego też trzeba liczyć się z ewentualnymi utrudnieniami w dochodzeniu swoich praw. Konieczność dochodzenia swoich praw w obcym systemie prawnym przed obcymi sądami może istotnie wpłynąć na faktyczny wzrost realnego kosztu finansowania w opisywanym modelu. W ramach przeprowadzanej analizy prawnej finansowania uzyskiwanego z funduszy międzynarodowych instytucji finansowych należy również wskazać na kwestię stosowania procedur związanych z zamówieniami publicznymi, o ile podmiot ubiegający się o finansowanie podlega PZPU. W świetle opinii Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych należy uznać m.in. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju oraz Europejski Bank Inwestycyjny, za organizacje międzynarodowe, o których jest mowa w art. 4 pkt. 1 lit. a) PZPU. W związku z tym, zamówienia udzielane na podstawie szczególnych procedur tych banków podlegają przedmiotowemu wyłączeniu spod obowiązku stosowania PZPU na podstawie wspomnianego przepisu. Zamawiający nie jest zobowiązany do stosowania przepisów ustawy Prawo zamówień publicznych zarówno w odniesieniu do udzielenia zamówień na kredyt albo pożyczkę ze środków tych banków, a także jak i w stosunku do zamówień na roboty budowlane, dostawy lub usługi finansowanych z kredytów lub pożyczek udzielonych przez te banki. Ustawa Prawo zamówień publicznych nie znajdzie również zastosowania w przypadku udzielania tym organizacjom zamówień na świadczenie eksperckich usług doradczych dla beneficjentów środków. W wymienionych powyżej przypadkach wyłączenie obowiązku stosowania przepisów PZPU ma miejsce wtedy, gdy zamawiający stosuje szczególne procedury tych organizacji 107

108 dotyczące przyznawania kredytów i pożyczek oraz wyłaniania wykonawców inwestycji i projektów finansowanych z kredytu lub pożyczki udzielonej przez te instytucje. Potencjalne formy zabezpieczeń finansowania dłużnego Poniżej wskazujemy różne rodzaje zabezpieczenia mogące mieć zastosowanie w przypadku pozyskania finansowania na realizację Programu Nowe Centrum Łodzi. Umowa wsparcia Umowa wsparcia nie jest określonym przepisami prawa typem zabezpieczenia czy też umową nazwaną, której elementy konieczne są określone jakimikolwiek przepisami prawa. Umowa taka może jednak zawierać pewne elementy lub składać się z umów nazwanych. Pojęciem tym obejmuje się umowy mające na celu zabezpieczenie spłaty zobowiązań podmiotu uzyskującego finansowanie (np. spółki projektowej) względem instytucji finansujących, które zawierane są bezpośrednio pomiędzy podmiotami finansującymi a jednostką samorządu terytorialnego. Umowy wsparcia z reguły dotyczą określonych zachowań podmiotu publicznego w zakresie inwestycji o podobnym charakterze (np. zobowiązanie do zaniechania realizowania podobnej inwestycji w regionie) lub w odniesieniu do uprawnień korporacyjnych w spółce projektowej (zobowiązanie do zachowania udziałów/akcji), jeśli np. podmiot publiczny jest wspólnikiem w spółce projektowej, która realizuje inwestycję. Zakres umowy wsparcia może też obejmować konkretne zobowiązanie podmiotu publicznego do udzielenia określonego wsparcia finansowego w przypadku wystąpienia z góry określonych okoliczności. Deklaracja czy też umowa wsparcia jest standardową praktyką rynkową stosowaną przy realizacji dużych projektów związanych z zadaniami publicznymi jednostek samorządu terytorialnego. Z reguły instytucje międzynarodowe udzielające finansowania na tego rodzaju projekty wymagają ustanowienia tego rodzaju zabezpieczenia. Gwarancja bankowa Zgodnie z ustawą z dnia r. - Prawo bankowe (Dz. U Nr 72, poz. 665 z późn. zm.) gwarancją bankową jest jednostronne zobowiązanie banku-gwaranta, że po spełnieniu przez podmiot uprawniony (beneficjenta gwarancji) określonych warunków zapłaty, które mogą być stwierdzone określonymi w tym zapewnieniu dokumentami, jakie beneficjent załączy do sporządzonego we wskazanej formie żądania zapłaty, bank ten wykona świadczenie pieniężne na rzecz beneficjenta gwarancji - bezpośrednio albo za pośrednictwem innego banku. Przyjmuje się, że wystawienie gwarancji prowadzi do ukształtowania szczególnej relacji pomiędzy bankiem a beneficjentem gwarancji. Można wyróżnić trzy stosunki prawne, które należy wziąć pod uwagę przy gwarancji: stosunek podstawowy pomiędzy dłużnikiem a wierzycielem; umowa zlecenia ustanowienia gwarancji pomiędzy dłużnikiem ze stosunku zobowiązaniowego a bankiem; 108

109 stosunek gwarancji pomiędzy bankiem a beneficjentem gwarancji. Ustanowienie gwarancji jest bardzo korzystne dla wierzyciela, gdyż daje mu pewność zaspokojenia jego wierzytelności w razie niespełnienia świadczenia przez dłużnika, gdyż gwarant, którym jest bank, zapewnia wysoki stopień gwarancji zapłaty. Ponadto, gwarancja jest bardzo korzystnym dla wierzyciela zabezpieczeniem, w związku z łatwością jej realizacji. Należy jednak zauważyć, że koszty jej ustanowienia są stosunkowo wysokie. Dodatkowo, banki często uzależniają zawarcie umowy zlecenia gwarancji od przedstawienia przez zleceniodawcę zabezpieczenia. Powszechnie akceptowany jest pogląd, że gwarancja jest zabezpieczeniem nieakcesoryjnym, co oznacza brak powiązania pomiędzy stosunkiem podstawowym a umową gwarancji, a zatem odpowiedzialność gwaranta nie zależy od stosunku podstawowego. Przyjmuje się, że jeżeli gwarancja została ukształtowana jako gwarancja czysta to w rezultacie gwarant nie może powoływać się wobec beneficjenta na zarzuty przysługujące dłużnikowi ze stosunku podstawowego. Gwarancje mogą zawierać różne klauzule wpływające na elastyczność tego zabezpieczenia. Najbardziej korzystna z punktu widzenia beneficjenta jest klauzula na pierwsze żądanie, oznaczająca, że bank obowiązany jest wypłacić sumę gwarancyjną, jeśli beneficjent przedstawi takie żądanie. Przy gwarancjach dokumentowych wypłata sumy gwarancyjnej uzależniona jest od przedstawienia przez beneficjenta określonych w liście gwarancyjnym dokumentów. Przesłanką zapłaty sumy gwarancyjnej może być także przedstawienie wyroku sądu polubownego lub powszechnego potwierdzającego akt niewykonania lub nienależytego wykonania zobowiązania przez kontrahenta beneficjenta. Pełnomocnictwo do rachunku bankowego Pełnomocnictwo do rachunku bankowego należy do osobistych form zabezpieczenia, obok weksla własnego in blanco, poręczenia wekslowego, przelewu wierzytelności, czy też przystąpienia do długu kredytowego. Na skutek ustanowienia takiego pełnomocnictwa dochodzi do umownego ograniczenia prawa posiadacza rachunku do wyłącznego nim dysponowania. Z uwagi na cel, w jakim zostaje ustanowione, pełnomocnictwo do dysponowania rachunkiem bankowym, udzielone w celu zabezpieczenia wierzytelności powinno mieć charakter nieodwołalny. Cesja wierzytelności na zabezpieczenie Umowa przelewu wierzytelności (cesji) jest uregulowana w kodeksie cywilnym. Przez umowę cesji wierzyciel przenosi wierzytelność na osobę trzecią (cesjonariusza tj. zabezpieczany bank). Przy typowych cesjach wierzytelności, celem zabezpieczenia spłaty wierzytelności, dłużnik banku przelewa na bank swoje wierzytelności w stosunku do osób trzecich. Wraz z wierzytelnością przechodzą na nabywcę wszelkie związane z nią prawa, w szczególności roszczenie o zaległe odsetki. Zbywca wierzytelności ponosi względem nabywcy 109

110 odpowiedzialność za to, że wierzytelność mu przysługuje. Za wypłacalność dłużnika w chwili przelewu ponosi odpowiedzialność tylko o tyle, o ile tę odpowiedzialność na siebie przyjął. Przelew wierzytelności jest dopuszczalny chyba, że sprzeciwiałoby się to ustawie, zastrzeżeniu umownemu albo właściwości zobowiązania. Jeżeli wierzytelność jest stwierdzona pismem, zastrzeżenie umowne, iż przelew nie może nastąpić bez zgody dłużnika, jest skuteczne względem nabywcy tylko wtedy, gdy pismo zawiera wzmiankę o tym zastrzeżeniu, chyba że nabywca w chwili przelewu o zastrzeżeniu wiedział. Hipoteka Hipoteka może być ustanowiona wyłącznie na nieruchomości, użytkowaniu wieczystym wraz z budynkami i urządzeniami na użytkowanym gruncie stanowiącymi własność użytkownika wieczystego, spółdzielczym własnościowym prawie do lokalu oraz wierzytelność zabezpieczonej hipoteką. Cechą hipoteki jest to, że wierzyciel hipoteczny będzie miał pierwszeństwo zaspokojenia z obciążonej nieruchomości przed innymi wierzycielami osobistymi dłużnika. Jednocześnie wierzyciel hipoteczny będzie mógł się zaspokoić z obciążonej nieruchomości niezależnie od tego, czyją ta nieruchomość stała się własnością. Zgodnie z ustawą o księgach wieczystych i hipotece, hipoteką można zabezpieczyć jedynie wierzytelność: oznaczoną, czyli wynikającą z określonego stosunku prawnego (nie można ustanowić hipoteki na zabezpieczenie wierzytelności nieokreślonej, gdyż warunkiem koniecznym jest zindywidualizowanie zabezpieczonej wierzytelności już w chwili wpisu stosunku prawnego, z którego wynika), pieniężną, w tym również wierzytelność przyszłą. Ustanowienie hipoteki jest korzystne dla dłużnika hipotecznego dlatego, że nie stanowi ograniczenia w zbywaniu obciążanej nieruchomości (niedopuszczalne jest zastrzeżenie, przez które właściciel nieruchomości zobowiązuje się względem wierzyciela hipotecznego, że nie dokona zbycia lub obciążenia nieruchomości przed wygaśnięciem hipoteki). Należy jednak zauważyć, że sprzedaż nieruchomości obciążonej hipoteką może być bardzo utrudniona ze względu na ryzyko, jakie potencjalny kupujący musiałby ponosić do czasu ostatecznej spłaty wierzytelności zabezpieczonej tą hipoteką. Hipoteka zabezpiecza wierzytelność do oznaczonej sumy pieniężnej (hipoteka zabezpiecza także mieszczące się w sumie hipoteki roszczenia o odsetki oraz o przyznane koszty postępowania, jak również inne roszczenia o świadczenia uboczne, jeżeli zostały wymienione w dokumencie stanowiącym podstawę wpisu hipoteki do księgi wieczystej). Jeżeli zabezpieczenie hipoteczne jest nadmierne, właściciel obciążonej nieruchomości może żądać zmniejszenia sumy hipoteki. Sumę hipoteki wyraża się w tej samej walucie co zabezpieczona wierzytelność, jeżeli strony w umowie ustanawiającej hipotekę nie postanowiły inaczej. W celu zabezpieczenia hipoteką kilku wierzytelności przysługujących różnym podmiotom, a służącym sfinansowaniu tego samego przedsięwzięcia, wierzyciele powołują administratora 110

111 hipoteki. Administratorem może być jeden z wierzycieli albo osoba trzecia. Administrator hipoteki zawiera umowę o ustanowienie hipoteki oraz wykonuje prawa i obowiązki wierzyciela hipotecznego we własnym imieniu, lecz na rachunek wierzycieli, których wierzytelności są objęte zabezpieczeniem. W umowie ustanawiającej hipotekę należy określić zakres zabezpieczenia poszczególnych wierzytelności oraz przedsięwzięcie, którego sfinansowaniu służą. Zaspokojenie wierzyciela hipotecznego z nieruchomości następuje według przepisów o sądowym postępowaniu egzekucyjnym, chyba że z nieruchomości dłużnika jest prowadzona egzekucja przez administracyjny organ egzekucyjny. Przedawnienie wierzytelności zabezpieczonej hipoteką nie narusza uprawnienia wierzyciela hipotecznego do uzyskania zaspokojenia z nieruchomości obciążonej (nie dotyczy to roszczeń o świadczenia uboczne). Zastaw rejestrowy Zastaw rejestrowy jest ustanawiany w celu zabezpieczenia wierzytelności istniejącej lub przyszłej, powstający wskutek zawarcia umowy zastawniczej i wpisu do rejestru zastawów, który obciąża rzecz ruchomą (majątkowe prawo zbywalne) w taki sposób, że wierzyciel może dochodzić zaspokojenia z obciążonej rzeczy (prawa) bez względu na to czyją stała się własnością (kto został uprawniony) i z pierwszeństwem przed wierzycielami osobistymi właściciela rzeczy (uprawnionego). Do ustanowienia zastawu rejestrowego wymagane są zatem: umowa o ustanowienie tego zastawu (umowa zastawnicza) między osobą uprawnioną do rozporządzania przedmiotem zastawu (zastawcą) a wierzycielem (zastawnikiem); wpis do rejestru zastawów. W przeciwieństwie do zastawu zwykłego, rzeczy obciążone zastawem rejestrowym, a także papiery wartościowe, lub inne dokumenty dotyczące praw obciążonych takim zastawem mogą być pozostawione w posiadaniu zastawcy (lub osoby trzeciej wskazanej w umowie zastawniczej, jeżeli wyraziła na to zgodę). Przedmiotem zastawu rejestrowego poza rzeczami ruchomymi i zbywalnymi prawami majątkowymi (z wyjątkiem praw mogących być przedmiotem hipoteki, czy wierzytelnościami na których ustanowiono hipotekę) mogą być także m.in.: rzeczy oznaczone co do tożsamości lub co do gatunku; zbiór rzeczy ruchomych lub praw, stanowiący całość gospodarczą, choćby jego skład był zmienny; wierzytelności; prawa z papierów wartościowych. W zależności od wybranego modelu finansowania do konkretnego projektu w ramach Programu, najbardziej prawdopodobne wydaje zastosowanie (i) zastawu rejestrowego na udziałach/akcjach spółki SPV (powołanej w celach dokapitalizowania prowadzonej inwestycji) 111

112 jako zabezpieczenia np. kredytu komercyjnego, a także (ii) emisja obligacji zabezpieczonych zastawem rejestrowym. Kwestie związane z ustanowieniem zastawu rejestrowego kształtują się odmiennie w przypadku emisji obligacji zabezpieczonych tym zastawem. Zgodnie z ustawą z dnia r. o zastawie rejestrowym i rejestrze zastawów (j.t. Dz.U. 2009, Nr 67, poz. 569 ze zm.), do ustanowienia zastawu rejestrowego zabezpieczającego wierzytelności z tytułu dłużnych papierów wartościowych emitowanych w serii (tj. obligacji), zamiast umowy pomiędzy zastawcą a zastawnikiem, wymagana jest umowa zastawnicza pomiędzy zastawcą a administratorem zastawu. W tym przypadku obowiązkowe jest zatem ustanowienie administratora zastawu, który nie musi być wierzycielem z tytułu emitowanych papierów dłużnych (obligacji). Ponadto, zastaw rejestrowy zabezpieczający wierzytelności z tytułu emitowanych obligacji może być ustanowiony na rzecz wszystkich wierzycieli (obligatariuszy), bez konieczności ich imiennego wskazania. Ustawa o zastawie rejestrowym i rejestrze zastawów wskazuje również dopuszczalne sposoby zaspokojenia zastawnika. Co do zasady, zaspokojenie zastawnika z przedmiotu zastawu rejestrowego następuje w drodze sądowego postępowania egzekucyjnego. Umowa zastawnicza może przewidywać zaspokojenie zastawnika przez przejęcie przez niego przedmiotu zastawu, spełniającego określone w ustawie warunki (np. jeżeli są to zdematerializowane papiery wartościowe, rzeczy występujące powszechnie w obrocie towarowym, a także wierzytelność z rachunku bankowego); przez sprzedaż przedmiotu zastawu rejestrowego w drodze przetargu publicznego, który przeprowadza notariusz lub komornik.; przez przejęcie przedsiębiorstwa w zarząd, jeżeli zastaw rejestrowy ustanowiono na zbiorze rzeczy lub praw, stanowiących całość gospodarczą, a umowa zastawnicza dopuszcza zaspokojenie zastawnika z dochodów przedsiębiorstwa zastawcy; przez wydzierżawienie przedsiębiorstwa, o którym mowa powyżej w celu zaspokojenia wierzytelności z czynszu (jeżeli umowa zastawnicza dopuszcza taką możliwość). Rachunek powierniczy (escrow) Formą zabezpieczenia wierzytelności z tytułu finansowania Programu może być teoretycznie również instytucja rachunku powierniczego. Rachunek powierniczy (escrow) regulowany jest przepisami Prawa bankowego. Zgodnie z art. 59 tej ustawy, na rachunku powierniczym mogą być gromadzone wyłącznie środki pieniężne powierzone posiadaczowi rachunku na podstawie odrębnej umowy przez osobę trzecią. Stronami umowy rachunku powierniczego jest bank i posiadacz rachunku (powiernik). Konstrukcja powiernictwa jest często ustanawiana, gdy powiernik jest zobowiązany do świadczenia określonych usług na rzecz powierzającego, a powierzający jest zobowiązany zapłacić mu za to określoną kwotę pieniężną. Powiernik dzięki otrzymaniu na jego rachunek 112

113 kwoty pieniężnej (zablokowanej na tym rachunku do momentu spełnienia przez niego określonego świadczenia) uzyskuje zabezpieczenie przyszłej zapłaty. Jak wskazano powyżej, umowę rachunku powierniczego zawierają bank i posiadacz rachunku (powiernik). Umowa ta określa warunki, jakie powinny być spełnione, aby środki pieniężne osób trzecich wpłacone na rachunek mogły być wypłacone posiadaczowi rachunku lub aby jego dyspozycje w zakresie wykorzystania tych środków mogły być zrealizowane. Powiernik jest pełnoprawnym posiadaczem takiego rachunku i może on dysponować tym rachunkiem w granicach określonych w umowie rachunku. Środki zostają przekazane na rachunek powierniczy w wykonaniu umowy powierniczej, będącej stosunkiem podstawowym, w której powinno być określone, kiedy środki zostaną przekazane drugiej stronie i w jaki sposób powinna ona nimi dysponować. W celu zabezpieczenia interesów powierzającego umowa o rachunek powierniczy powinna odzwierciedlać umowę powierniczą. Rachunek powierniczy jako zabezpieczenie obligacji przychodowych Zgodnie z ustawą o obligacjach w przypadku przyznania obligatariuszom prawa do zaspokojenia swoich roszczeń z przychodów z określonego przedsięwzięcia, wszystkie przychody z takiego przedsięwzięcia powinny wpływać na rachunek bankowy, przeznaczony wyłącznie do gromadzenia i dokonywania wypłat. Emitent obligacji przychodowych może odpowiadać wobec obligatariuszy całym swoim majątkiem, może jednak ograniczyć swoją odpowiedzialność za zobowiązania wynikające z tych obligacji do kwoty przychodów lub wartości majątku konkretnego przedsięwzięcia. Obligatariuszom przysługuje wtedy prawo pierwszeństwa do zaspokojenia się z przychodów z tego przedsięwzięcia. W przypadku przyznania obligatariuszom takiego prawa, środki z tego przedsięwzięcia muszą być gromadzone na przeznaczonym do tego celu rachunku bankowym. Dysponentem środków zgromadzonych na rachunku jest emitent. Jednakże jego prawo do dysponowania tymi środkami jest ograniczone przez regulacje ustawowe. Co do zasady środki zgromadzone na rachunku służą wyłącznie zaspokajaniu roszczeń obligatariuszy. Emisja akcji przez spółkę celową Finansowanie działalności inwestycyjnej w zakresie projektów infrastrukturalnych jednostek samorządu terytorialnego w postaci emisji akcji jest jedynie możliwe za pośrednictwem spółki celowej utworzonej na potrzeby realizacji inwestycji. Sfinansowanie znacznych potrzeb kapitałowych Programu NCŁ wynoszących, w zależności od projektu od kilkudziesięciu do kilkuset milionów PLN, możliwe byłoby przede wszystkim za pośrednictwem rynku głównego (rynku regulowanego) Giełdy Papierów Wartościowych. Rynek ten jest najbardziej płynny i jego kapitalizacja na grudzień 2011 r. wynosiła mln PLN. Z drugiej strony, należy mieć na uwadze, że jest to rynek o najostrzejszych kryteriach dopuszczenia podmiotów, które to kryteria zostały określone m.in. w Regulaminie Giełdy oraz w Rozporządzeniu Ministra Finansów z dnia r. w sprawie szczegółowych 113

114 warunków, jakie musi spełniać rynek oficjalnych notowań giełdowych oraz emitenci papierów wartościowych dopuszczonych do obrotu na tym rynku. Biorąc pod uwagę powyższe, aby była możliwość emisji akcji w ramach Programu NCŁ, musiałby istnieć podmiot spełniający co najmniej następujące kryteria: powinien posiadać status spółki akcyjnej; kapitalizacja wszystkich akcji tej spółki powinna być na poziomie minimum 15 mln EUR; akcji o wartości 1 mln EUR powinno należeć do drobnych akcjonariuszy; powinien posiadać opublikowanie sprawozdania finansowe z ostatnich 3 lat obrotowych. Jednakże, należy wspomnieć, że emisja akcji jest potencjalnie atrakcyjną metodą pozyskania kapitału ze względu na relację kosztów emisji do wartości emitowanych papierów. Relacja ta jest tym mniejsza, im większa jest wartość emisji. Przy emisjach akcji o wartości kilkudziesięciu mln zł udział ten waha się w granicach 3-8%, natomiast przy emisjach przekraczających 100 mln zł może obniżyć się do 1%. Przy emisjach obligacji wspomniane relacje kształtują się jeszcze korzystniej i zazwyczaj nie przekraczają poziomu 1%. Aspekty prawne emisji akcji przez spółkę celową Jak wskazano powyżej, jedną z form finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych związanych z Programem Nowe Centrum Łodzi może być przeprowadzenie przez spółkę akcyjną ( SPV ), założoną w celu realizowania określonego Projektu, emisji akcji skierowanych do potencjalnych inwestorów, zainteresowanych alokacją swojego kapitału w tych akcjach. W konsekwencji doprowadzi to do dokapitalizowania konkretnej inwestycji, lecz z drugiej strony może przyczynić się do zmniejszenia kontroli nad tą spółką. Pozyskanie inwestora zainteresowanego udziałem w inwestycji może odbywać się już na etapie zawiązania spółki (spółka joint-venture), po zawiązaniu spółki w drodze emisji akcji skierowanej do potencjalnego inwestora lub poprzez wejście spółki na giełdę i emisję publiczną. W konsekwencji można wyróżnić następujące rodzaje emisji: pierwotna (założycielska) emisja akcji przeprowadzana wraz z tworzeniem nowej spółki akcyjnej; wtórna (kolejna) emisja akcji wykonywana w związku z podwyższeniem kapitału zakładowego spółki akcyjnej, w ramach której przeprowadzana jest subskrypcja prywatna, otwarta lub zamknięta; publiczna emisja akcji oparta na publicznym proponowaniu odpłatnego nabycia akcji skierowanym do co najmniej 100 osób lub do nieoznaczonego adresata, przeprowadzana w drodze oferty publicznej. Do pozyskania kapitału w drodze pierwotnej założycielskiej emisji akcji niezbędne będzie założenie spółki akcyjnej. W tym celu wymagane jest: 114

115 zawiązanie spółki poprzez podpisanie statutu spółki przez jej założycieli; oraz objęcie przez akcjonariuszy wszystkich akcji spółki (obie czynności powinny zostać sporządzone w formie aktu notarialnego); minimalna wysokość kapitału zakładowego spółki akcyjnej wynosi ,00 PLN, a wartość nominalna jednej akcji nie może być niższa niż 1 grosz; wniesienie przez akcjonariuszy wkładów na pokrycie całego kapitału zakładowego; ustanowienie zarządu i rady nadzorczej spółki oraz wpis do rejestru przedsiębiorców w Krajowym Rejestrze Sądowym ( KRS ). Emitowane akcje mogą być obejmowane w zamian za wkład pieniężny lub niepieniężny (aport). Celem szybkiego pozyskania kapitału na inwestycje możliwe jest obejmowanie akcji po cenie emisyjnej wyższej od wartości nominalnej. Jeżeli akcje będą obejmowane po cenie wyższej od wartości nominalnej, nadwyżka powinna być uiszczona przed zarejestrowaniem spółki. Szacunkowy czas niezbędny do założenia spółki akcyjnej wynosi ok. 2 miesięcy, przy założeniu, że wkłady wniesione do spółki w zamian za akcje, będą wkładami pieniężnymi. Obejmowanie akcji spółki w zamian za wkład niepieniężny może wydłużyć ten proces nawet o 3 4 miesiące, ze względu na dodatkowy obowiązek sporządzenia sprawozdania założycieli i opinii biegłego rewidenta nt. wniesionego aportu. Dodatkowo należy pamiętać, że z reguły przed założeniem spółki zawierana jest umowa joint venture pomiędzy założycielami spółki. Wtórna emisja akcji wymaga podwyższenia kapitału zakładowego i zmiany statutu spółki. Objęcie akcji nowej emisji może nastąpić w drodze: subskrypcji prywatnej (tj. złożenia oferty nabycia akcji przez spółkę i jej przyjęcie przez oznaczonego adresata), subskrypcji otwartej (tj. zaoferowania akcji w drodze ogłoszenia skierowanego do osób, którym nie służy prawo poboru), subskrypcji zamkniętej (tj. poprzez zaoferowanie akcji wyłącznie akcjonariuszom, którym służy prawo poboru). Dla swej skuteczności, podwyższenie kapitału zakładowego i zmiana statutu będą wymagały odpowiedniego wpisu w KRS. Możliwe jest również podwyższenie kapitału zakładowego spółki, bez konieczności zmiany statutu, w oparciu o instytucję kapitału docelowego przewidzianą w przepisach KSH. Możliwym scenariuszem jest również wprowadzenie akcji spółki do obrotu na rynku regulowanym, tj. na rynku podstawowym na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. ( GPW ) lub do alternatywnego systemu obrotu (tj. na rynek New Connect prowadzony przez GPW). Emisja akcji na rynku publicznym (GPW lub New Connect) umożliwia przede wszystkim pozyskanie kapitału, poprzez dotarcie do szerokiego grona inwestorów działających na rynku kapitałowym. Ponadto może przyczynić się do zwiększenia wiarygodności i rozpoznawalność inwestycji, a tym samym pozytywnie wpłynąć na marketingowy aspekt 115

116 realizacji Programu Nowego Centrum Łodzi. Należy jednak zwrócić uwagę, że rynek New Connect przeznaczony jest w głównej mierze dla małych i średnich przedsiębiorstw, a uzyskiwany drodze emisji akcji kapitał, co do zasady nie przekracza kwoty ok. 20 mln złotych. Z tego względu, dla celów inwestycyjnych związanych z realizacją Programu Nowego Centrum Łodzi, korzystniejszym scenariuszem byłoby wprowadzenie akcji do obrotu na GPW. Zgodnie z ustawą z dnia r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (j.t. Dz. U. 2009, Nr 185, poz ze zm.) ( Ustawa o ofercie ) publiczne proponowanie nabycia papierów wartościowych może być dokonywane wyłącznie w drodze oferty publicznej, a ofertą publiczną jest udostępnianie, co najmniej 100 osobom lub nieoznaczonemu adresatowi, w dowolnej formie i w dowolny sposób, informacji o papierach wartościowych i warunkach dotyczących ich nabycia, stanowiących dostateczną podstawę do podjęcia decyzji o odpłatnym nabyciu tych papierów wartościowych. Procedura wprowadzenia akcji na GPW jest dość skomplikowana i czasochłonna. Kroki niezbędne do jej przeprowadzenia przedstawiają się następująco: Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy spółki powinno podjąć uchwałę o podwyższeniu kapitału zakładowego spółki, emisji nowych akcji oraz o zamiarze wprowadzenia tych akcji do obrotu giełdowego. Przeprowadzenie audytu prawnego i finansowego spółki oraz sporządzenie raportu due diligence, dla celów związanych z przygotowaniem dokumentu informacyjnego (którym z reguły jest prospekt emisyjny). Dokument informacyjny zawiera w szczególności informacje o spółce (emitencie), jej działalności i o oferowanych przez nią akcjach, czynniki ryzyka związane z działalnością spółki, oceny i prognozy jej funkcjonowania oraz sprawozdania finansowe. Dokument informacyjny (np. prospekt emisyjny) musi zostać zatwierdzony przez Komisję Nadzoru Finansowego oraz udostępniony do publicznej wiadomości. Następnie spółka jest zobowiązana do zawarcia z Krajowym Depozytem Papierów Wartościowych S.A. w Warszawie ( KDPW ) umowy o rejestrację akcji w depozycje. Wraz z rejestracją akcji w depozycie następuje ich dematerializacja. Po przeprowadzeniu oferty publicznej wśród inwestorów, zarejestrowaniu akcji nowej emisji w KRS i dematerializacji akcji w KDPW, spółka składa wniosek do Zarządu GPW w sprawie dopuszczenia i wprowadzenia do obrotu na GPW wyemitowanych akcji oraz wyznaczenia pierwszego dnia notowań. Poza korzyściami związanymi z wprowadzeniem akcji do obrotu na GPW, należy wziąć pod uwagę ujemne aspekty związane z upublicznieniem akcji spółki. Wprowadzenie akcji do obrotu na Giełdzie Papierów Wartościowych niesie ze sobą szereg konsekwencji przewidzianych przepisami prawa. Przepisy odnoszące się do spółki publicznej rozszerzają jej obowiązki informacyjne. Należą do nich w szczególności obowiązek do równoczesnego przekazywania 116

117 KNF, GPW oraz do publicznej wiadomości, informacji poufnych oraz informacji bieżących i okresowych. Odrębnej regulacji podlega również: obrót zdematerializowanymi akcjami spółki publicznej, które mogą być przenoszone na osobę trzecią wyłącznie za pośrednictwem domu maklerskiego; obowiązek prowadzenia przez spółkę publiczną strony internetowej, na której powinny być zamieszczane m.in. informacje dotyczące zwołania walnego zgromadzenia akcjonariuszy; zasady wypłaty dywidendy oraz wykazywania legitymacji akcjonariuszy do udziału w walnym zgromadzenia oraz wykonywaniu przysługujących im praw. Należy również zwrócić uwagę na koszty wprowadzenia akcji spółki na GPW oraz na czas niezbędny do przeprowadzenia całej procedury (ok. 6 7 miesięcy). W praktyce cała procedura wprowadzenia akcji do obrotu na GPW będzie wymaga również zaangażowania przez spółkę wybranych doradców finansowych i prawnych. Środki pozyskiwane z Unii Europejskiej Środki na finansowanie projektów objętych Programem NCŁ mogą być i w części już są pozyskiwane przez Miasto z Unii Europejskiej. Zaangażowanie środków UE w projekty wchodzące w skład Programu NCŁ wygląda następująco: Projekt Fabryczna wykorzystywane są środki w wysokości 230 mln zł w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, działanie 7.3 Transport na obszarach metropolitalnych. EC1 dofinansowanie projektu w wysokości 82,76 mln zł w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Oś Priorytetowa VI: Odnowa obszarów miejskich, Działanie VI.1 Rewitalizacja obszarów problemowych, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Szczegóły na temat współfinansowania tego projektu ze środków europejskich zostały przedstawione w pkt Raportu 1. Specjalna Strefa Sztuki projekt był przewidziany do dofinansowania z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, Priorytet XI: Kultura i dziedzictwo kulturowe, Działanie Rozwój oraz poprawa stanu infrastruktury kultury o znaczeniu ponadregionalnym. Z uwagi na przekroczenie terminu składania wniosku o dotację, wniosek ten został odrzucony. Programy unijne, które mają zastosowanie do projektów w ramach programu NCŁ, to w szczególności: Program Infrastruktura i Środowisko; Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego: Program Innowacyjna Gospodarka. 117

118 Program Infrastruktura i Środowisko (POIiŚ) Celem programu jest poprawa atrakcyjności inwestycyjnej Polski i jej regionów poprzez rozwój infrastruktury technicznej przy równoczesnej ochronie i poprawie stanu środowiska, zdrowia, zachowaniu tożsamości kulturowej i rozwijaniu spójności terytorialnej. Wielkość środków unijnych zaangażowanych w realizację programu wynosi ponad 28 mld EUR, co stanowi ok. 42% całości środków polityki spójności w Polsce. W ramach POIiŚ realizowane są duże inwestycje infrastrukturalne w zakresie ochrony środowiska, transportu, energetyki, kultury i dziedzictwa narodowego, ochrony zdrowia oraz szkolnictwa wyższego. Poniżej przedstawiono wykorzystanie budżetów na Priorytety w ramach programu POIiŚ, z którego może potencjalnie korzystać Miasto w celu realizacji projektów objętych Programem NCŁ. Tabela 19. Wykorzystanie środków w ramach Priorytetu VII i XI POIiŚ na lata , stan na r. Priorytety POIiŚ Budżet (środki z UE i krajowe) na lata [mln EUR*] Wykorzystanie (przyznane dofinansowanie) [mln EUR] Wskaźnik wykorzystania Priorytet VII: Transport przyjazny środowisku , ,80 29,8% Działanie VII.1 Rozwój transportu kolejowego Działanie VII.3 Transport miejski w obszarach metropolitalnych Priorytet XI: Kultura i dziedzictwo kulturowe Działanie XI.2 Rozwój oraz poprawa stanu infrastruktury o znaczeniu ponadregionalnym 3 700, ,94 65,9% 1 944,95 900,41 46,3% 576,40 515,10 89,4% 542,58 280,79 51,8% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. * Do przeliczenia wartości wyrażonej w PLN na EUR przyjęto średni kurs EBC dla 2011r. na poziomie PLN/EUR=4,1206. Zakwalifikowanie do dofinansowania w ramach Priorytetu VII będzie łatwiejsze. Tym bardziej, że Komisja Europejska podjęła decyzję negatywną w sprawie przesunięcia środków z transportu kolejowego na drogowy. Decyzja ta jest jak najbardziej korzystna dla Miasta w związku ze podjętymi działaniami zmierzającymi do uzyskania środków z UE na projekt pn. Włączenie tunelu średnicowego do węzła multimodalnego w perspektywie

119 Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego (RPO WŁ) RPO WŁ na lata (RPO WŁ) służy realizacji Strategii Rozwoju Województwa Łódzkiego na lata przy wykorzystaniu środków z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Poniżej przedstawiono wykorzystanie budżetów na Osie Priorytetowe w ramach programu POIiŚ, z którego może potencjalnie korzystać Miasto w celu realizacji projektów objętych programem NCŁ. Tabela 20. Wykorzystanie środków w ramach Osi Priorytetowej I i VI RPO WŁ na lata , stan na r. Priorytety POIiŚ Budżet (środki z UE i krajowe) na lata [mln EUR] Wykorzystanie (przyznane dofinansowanie) [mln EUR] Wskaźnik wykorzystania Oś priorytetowa I: Infrastruktura transportowa - Poprawa dostępności komunikacyjnej województwa łódzkiego 294,90 243,60 82,6% Działanie I.2 Kolej 44,82 29,71 66,3% Oś priorytetowa VI: Odnowa obszarów miejskich - Ożywienie gospodarcze i społeczne na terenach zdegradowanych w obszarach miejskich 106,00 83,80 79,1% Działanie VI.1 198,10 82,91 41,9% Rewitalizacja obszarów problemowych Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka (PO IG) W ramach PO IG, Priorytet VI: Polska gospodarka na rynku międzynarodowym, Działanie 6.4 Inwestycje w produkty turystyczne o znaczeniu ponadregionalnym ma na celu wsparcie inwestycji dla stworzenia konkurencyjnych i innowacyjnych produktów turystycznych o charakterze unikatowym i ponadregionalnym (które docelowo staną się flagowymi atrakcjami kraju), przy jednoczesnym zachowaniu chłonności terenów turystycznych i ich pojemności turystycznej. Poniżej przedstawiono wykorzystanie budżetów na Priorytety w ramach programu PO IG, z którego może potencjalnie korzystać Miasto w celu realizacji projektów objętych programem NCŁ. 119

120 Tabela 21. Wykorzystanie środków w ramach Priorytetu VI PO IG na lata , stan na r. Priorytety PO IG Budżet (środki z UE i krajowe) na lata [mln EUR] Wykorzystanie (przyznane dofinansowanie) [mln EUR] Wskaźnik wykorzystania Priorytet VI: Polska gospodarka na rynku międzynarodowym Działanie VI.4 Inwestycje w produkty turystyczne o znaczeniu ponadregionalnym 407,60 262,60 64,4% 259,40 131,40 50,7% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Działanie 6.4 w ramach Priorytetu VI PO IG jest komplementarne do Priorytetu XI POIiŚ. Środki unijne jako środki o charakterze bezzwrotnym są najbardziej korzystnym ekonomicznie źródłem zewnętrznego finansowania. Propozycje programów dla poszczególnych projektów zostały przedstawione w Rozdziale 5 Raportu 1. Partnerstwo publiczno-prywatne Ustawa o partnerstwie publiczno prywatnym z dnia r. jest ustawą, która zastąpiła poprzednią ustawę o PPP z 2005 r. Zgodnie uważa się, iż pod regulacjami poprzednio obowiązującej ustawy nie została podpisana żadna umowa, co skłoniło ustawodawcę do zmian regulacji prawnej. Odmiennie niż pierwsza ustawa o PPP z 2005 roku, ustawa z 2008 roku odformalizowała partnerstwo poprzez zniesienie obowiązku sporządzania analiz, kategoryzowania ryzyka czy odgórnego narzucania zamkniętego katalogu przedmiotu partnerstwa. Równocześnie ustawa przyjęła, jako swoje założenie, elastyczność w konstruowaniu partnerstwa, wykorzystując dwie możliwości wyboru partnera prywatnego prawo zamówień publicznych bądź ustawę koncesyjną (nowelizacja ustawy z maja 2010 roku dodała trzecią ścieżkę wyboru partnera prywatnego tryb konkursowy oparty o przepisy kodeksu cywilnego, przeprowadzany w sposób gwarantujący zachowanie uczciwej i wolnej konkurencji oraz przestrzeganie zasad równego traktowania, przejrzystości i proporcjonalności). I tak, jeśli wynagrodzeniem partnera prywatnego jest prawo do pobierania pożytków z przedmiotu partnerstwa, albo przede wszystkim to prawo wraz z zapłatą sumy pieniężnej, to zastosowanie znajdą przepisy ustawy z dnia r. o koncesjach na roboty budowlane lub usługi. Jeżeli wynagrodzenie partnera prywatnego jest inne niż określone w zdaniu powyżej, do wyboru partnera prywatnego znajduje zastosowanie ustawa Prawo zamówień publicznych, w szczególności przepisy o dialogu konkurencyjnym. Po stronie podmiotu publicznego wprowadzono instrument bieżącej kontroli wykonywania zadań w ramach partnerstwa. Ponadto nowa ustawa o PPP umożliwiła realizację inwestycji PPP w oparciu o formułę spółki celowej (spółką celową może być wyłącznie spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna 120

121 oraz co stanowi novum spółka komandytowa bądź spółka komandytowo akcyjna). Równocześnie ograniczono wymóg zgody Ministra Finansów na finansowanie przedsięwzięć do przedsięwzięć gdzie wkład własny partnera publicznego wynosi więcej niż 100 mln złotych, odmiennie skonstruowano ramy umowy o PPP oraz usankcjonowano możliwość korzystania z funduszy europejskich przy projektach PPP. Dodatkowo, nowa ustawa za podmiot publiczny uznała spółkę prawa handlowego, gdzie podmiot publiczny ma więcej niż 50% udziałów (w odróżnieniu od ustawy z 2005 roku, gdzie za podmioty prywatne uznawano spółki nawet ze 100% udziałem podmiotów publicznych). Bez względu na przyjęty tryb wyboru partnera prywatnego (w trybie określonym przez ustawę prawo zamówień publicznych bądź zgodnie z ustawą na roboty budowlane lub usługi), do wyboru najkorzystniejszej ofert mają już zastosowanie wyłącznie przepisy ustawy o partnerstwie publiczno prywatnym. Zgodnie z art. 6 pkt. 1, 2, i 3 ustawy o PPP z 2008 r., kryteria wyboru najkorzystniejszej oferty są następujące: Tabela 22. Kryteria obligatoryjne i fakultatywne wyboru najkorzystniejszej oferty Kryteria obligatoryjne podział zadań i ryzyk związanych z przedsięwzięciem pomiędzy podmiotem publicznym i partnerem prywatnym Kryteria fakultatywne (m.in.) podział dochodów pochodzących z przedsięwzięcia pomiędzy podmiotem publicznym i partnerem prywatnym stosunek wkładu własnego podmiotu publicznego do wkładu partnera prywatnego terminy i wysokość przewidywanych płatności innych świadczeń podmiotu publicznego (jeśli są planowane) efektywność realizacji przedsięwzięcia w tym efektywność wykorzystania składników majątkowych kryteria odnoszące się bezpośrednio do przedmiotu przedsięwzięcia, w szczególności jakość, funkcjonalność, parametry techniczne, poziom oferowanych technologii, koszt utrzymania, serwis Przykładami realizacji PPP w Polsce są: Przebudowa dworca PKP w Katowicach koszt inwestycji 1 mld PLN. - PKP podpisały umowę z firmą Neinever: Neinever jest zobowiązana do przebudowy budynku dworca PKP oraz budowy Centrum Handlowego. - Termin oddania dworca: II kwartał 2012 r., a Galerii: II kwartał 2013 r. Przebudowa dworca Poznań Główny oraz centrum handlowego koszt inwestycji 810 mln PLN. - PKP podpisały umowę z firmą Trigranit - Termin oddania dworca: wiosna 2012 r., a Galerii: jesień 2013 r. Pomimo powyższych przykładów na rynku polskim tę formę współpracy podmiotu publicznego z partnerem prywatnym uważa się za skomplikowaną. Należy mieć na względzie, że wymaga ona precyzyjnego określenia zadań, odpowiedzialności i uprawnień stron. Z drugiej jednak 121

122 strony, wydaje się, iż dobrze ustrukturyzowane przedsięwzięcie PPP może przynieść stronom wymierna korzyści. 4.4 Zarządzanie przetargami Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: e) Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie zamówień publicznych Budowa Dworca Łódź Fabryczna Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź etap II Lot B2 - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowa części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych. Przebudowa układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową [Nr HW / B]. Postępowanie zostało przeprowadzone w imieniu i na rzecz Miasta Łódź, Polskich Kolei Państwowych S.A., PKP Polskich Linii Kolejowych S.A. przez zamawiającego PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. upoważnionego przez pozostałe podmioty w trybie przetargu ograniczonego na podstawie art. 47 ustawy PZPU. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z konsorcjum Torpol Sp. z o.o., Astaldi S.p.A., Przedsiębiorstwo Usług Technicznych INTERCOR Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo Budowy Dróg i Mostów Sp. z o.o. Podsumowanie ryzyk związanych z przeprowadzonym postępowaniem o udzielenie zamówienia Opis ryzyk związanych z tym przetargiem został przedstawiony w rozdziale Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Wykonanie studium wykonalności wraz z opracowaniem wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie inwestycji z funduszy UE oraz opracowanie projektów materiałów przetargowych dla realizacji inwestycji w systemie projektuj i wybuduj dotyczących budowy linii kolejowej, na odcinku od dworca Łódź Fabryczna w kierunku dworca Łódź Kaliska do linii 14 i 25 oraz linii 15, której głównym elementem jest tunel średnicowy z podziemnymi przystankami oraz tunel KDP przetarg nieograniczony. Postępowanie zostało przeprowadzone w imieniu i na rzecz Miasta Łódź, PKP Polskich Linii Kolejowych S.A., Instytucji Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury, przez zamawiającego upoważnionego Instytucję Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury w trybie przetargu nieograniczonego, na podstawie art. 39 ustawy PZPU. 122

123 Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z Sener Sp. z o.o., Sener Ingenieria Y Systemat S.A., PwC Polska Sp. z o.o. Nie stwierdzono istotnych ryzyk związanych z Projektem z punktu widzenia procedur zamówień publicznych Rewitalizacja EC1 Wschód Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne w podziale na dwa zadania: Zadanie 1. Rewitalizacja kompleksu budynków EC1 Wschód wykonanie robót budowlanych w systemie zaprojektuj i wybuduj, przetarg ograniczony (wartość pomiędzy PLN). Postępowanie zostało przeprowadzone przez Instytucję Kultury EC1 w trybie przetargu ograniczonego, na podstawie art. 47 ustawy Prawo zamówień publicznych. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z SKANSKA S.A. z siedziba w Warszawie, SKANSKA Cz. a.s. z siedziba w Pradze. Podsumowanie ryzyk związanych z przeprowadzonym postępowaniem o udzielenie zamówienia Zachodzi ryzyko stwierdzenia, iż Zamawiający dokonał naruszenia: 1. Art. 89 ust. 1 pkt. 5 ustawy PZPU poprzez odrzucenie oferty wykonawcy Budimex S.A. z uwagi na to, że wniosek o dopuszczenie do udziału w postępowaniu oraz oświadczenie o niepodleganiu wykluczeniu z postępowania zostały złożone przez Budimex-Dromex S.A., który to podmiot został przejęty przez Budimex S.A. w trybie art pkt. 1 Ksh, co jednak zdaniem Zamawiającego nie uprawniało Budimex S.A. do złożenia oferty. W analizowanym przypadku Prezes UZP, Departament Kontroli Zamówień Współfinansowanych ze Środków Unii Europejskiej, przeprowadził kontrolę uprzednią postępowania. W informacji o wyniku kontroli z r. (UZP/DKUE/KU/54/10) stwierdzono naruszenie przez Zamawiającego powyższych przepisów PZPU. Opisane powyżej zdarzenie stwarzające ryzyko dla Projektu należy przede wszystkim ocenić ze względu na możliwy wpływ zarzuconego Zamawiającemu naruszenia ustawy PZPU na wynik postępowania w tej części. Zgodnie z mającym zastosowanie do zawartej w wyniku przeprowadzonego postępowania umowy w sprawie zamówienia przepisem art. 146 ust. 1 pkt. 6 ustawy PZPU, nieważna z mocy prawa ab initio jest umowa, jeżeli w postępowaniu o udzielenie zamówienia doszło do naruszenia przepisów określonych w ustawie, które miało wpływ na wynik tego postępowania. Nieważność umowy zachodziłaby przede wszystkim wówczas, gdyby można było wykazać, iż naruszenie przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego miało bezpośredni i rzeczywisty wpływ na wynik prowadzonego postępowania. Tak więc nieważność umowy miałaby miejsce wówczas, gdyby można było stwierdzić, że w braku naruszenia przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego, wybrana zostałaby jako najkorzystniejsza inna oferta niż ta, która została ostatecznie wybrana. 123

124 W przedmiotowym stanie faktycznym, wykonawca, którego oferta została odrzucona według opinii Prezesa UZP z naruszeniem art. 89 ust. 1 pkt. 5 ustawy PZPU, złożył ofertę, która była trzecia pod względem kryteriów oceny ofert. Nadto, w tej części postępowania nie doszło do skutecznego zakwestionowania dokonanej przez Zamawiającego czynności wyboru oferty najkorzystniejszej. Jak słusznie zauważyła KIO w wyroku z dnia r. (sygn. akt KIO/UZP 526/10) w takiej sytuacji wykonawca Budimex S.A. nawet w przypadku unieważnienia czynności odrzucenia jego oferty i jej ponownej oceny nie miał możliwości uzyskania zamówienia. Potwierdza to stan faktyczny w Zadaniu nr 2, w którym Zamawiający także odrzucił ofertę Budimex S.A. na analogicznej zasadzie, a następnie wskutek uwzględnienia przez KIO odwołania Budimex S.A. unieważnił tę czynność i pomimo ponownej oceny oferty Budimex S.A. wykonawca ten nie uzyskał zamówienia. W konsekwencji, zarzucane przez Prezesa UZP naruszenie przez Zamawiającego art. 89 ust. 1 pkt. 5 ustawy PZPU nie miało i nie mogło mieć jakiegokolwiek wpływu na wynik postępowania. Zatem, w powyższych okolicznościach, nie można byłoby stwierdzić, iż zawarta przez Zamawiającego umowa w sprawie zamówienia jest nieważna na podstawie art. 146 ust. 1 pkt. 6 ustawy PZPU. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, że projekt w ramach którego udzielone było zamówienie, finansowany jest z funduszy Unii Europejskiej. W związku z tym, zachodzi ryzyko związane z zarzuconym przez Prezesa UZP naruszeniem przepisów ustawy PZPU, nałożenia na Zamawiającego korekty finansowej polegającej na obniżeniu przyznanego dofinansowania z środków funduszy Unii Europejskiej. Wysokość korekty finansowej zależy od uchybienia i jest obliczana według taryfikatora. 2. Art. 22 ust. 2 i art. 7 ust. 1 ustawy PZPU w zw. z 2 ust. 3 pkt. 1 Rozporządzenia w sprawie rodzajów dokumentów, jakich może żądać zamawiający od wykonawcy oraz form, w jakich te dokumenty mogą być składane (Dz. U. z 2006r., Nr 87, poz. 605 ze zm.) poprzez opisanie warunku udziału w postępowaniu w sposób niepozwalający na jego weryfikację w oparciu o żądane dokumenty. Zamawiający wymagał w ogłoszeniu, aby każdy wykonawca wykazał, że w okresie ostatnich 3 lat (2006, 2007, 2008), a jeżeli okres prowadzenia działalności jest krótszy w tym okresie, łącznego przychodu netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów, stanowiących roboty budowlane sklasyfikowane w sekcji F w dziale 45 Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług, ujęte w załączniku do Rozporządzenia w sprawie PKWiU lub odpowiadającej sekcji ujętej w Nomenklaturze Działalności we Wspólnocie Europejskiej (NACE) bądź Klasyfikacji Produktów wg Rodzajów Działalności (CPA), nie mniejszego niż ,00 zł (dla zadania 1), ,00 zł (dla zadania 2). W analizowanym przypadku Prezes UZP, Departament Kontroli Zamówień Współfinansowanych ze Środków Unii Europejskiej, przeprowadził kontrolę uprzednią postępowania. W informacji o wyniku kontroli z r. (UZP/DKUE/KU/86/10) stwierdzono naruszenie przez Zamawiającego powyższych przepisów ustawy PZPU. Podobnie jak w przypadku opisanego powyżej zarzutu naruszenia przez Zamawiającego przepisów ustawy PZPU, także w tym przypadku istotne z punktu widzenia Projektu jest 124

125 dokonanie analizy, czy zarzucane naruszenie miało wpływ na wynik postępowania, a więc czy skutkuje możliwością uznania zawartej przez Zamawiającego umowy za nieważną. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, że projekt w ramach którego udzielone było zamówienie, finansowany jest z funduszy Unii Europejskiej. W związku z tym, zachodzi ryzyko związane z zarzuconym przez Prezesa UZP naruszeniem przepisów ustawy PZPU, nałożenia na Zamawiającego korekty finansowej polegającej na obniżeniu przyznanego dofinansowania z środków funduszy Unii Europejskiej. Wysokość korekty finansowej zależy od uchybienia i jest obliczana według taryfikatora. Zamawiający winien stać na stanowisku, iż z uwagi na to, że zarzucane naruszenie nie miało wpływu na wynik tego postępowania, w szczególności, iż wszyscy wykonawcy poza Budizol S.A., który jednak nie zakwestionował skutecznie czynności Zamawiającego - spełnili określony w ogłoszeniu warunek udziału w postępowaniu. W konsekwencji, zarzucane naruszenie nie miało wpływu na wynik postępowania, a zatem i skutków finansowych. Wobec tego, nie powinna zostać nałożona na Zamawiającego korekta finansowa Rewitalizacja EC1 Zachód 1. Rewitalizacje EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne w podziale na dwa zadania: Zadanie 2. Rewitalizacja obszaru EC-1 Zachód wraz z zagospodarowaniem terenów wspólnych integrujących wykonanie robót budowlanych przetarg ograniczony (wartość pomiędzy PLN). Postępowanie zostało przeprowadzone przez Instytucję Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury w trybie przetargu ograniczonego, na podstawie art. 47 ustawy Prawo zamówień publicznych. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z PORR (POLSKA) S.A. z siedzibą w Warszawie, PORR Projekt Und Hochbau Aktiengesselschaft z siedzibą w Wiedniu, PORR GmbH z siedzibą w Wiedniu. Podsumowanie ryzyk związanych z przeprowadzonym postępowaniem o udzielenie zamówienia 1. Art. 22 ust. 2 i art. 7 ust. 1 ustawy PZPU w zw. z 2 ust. 3 pkt. 1 Rozporządzenia w sprawie rodzajów dokumentów, jakich może żądać zamawiający od wykonawcy oraz form, w jakich te dokumenty mogą być składane (Dz. U. z 2006r., Nr 87, poz. 605 ze zm.) poprzez opisanie warunku udziału w postępowaniu w sposób niepozwalający na jego weryfikację w oparciu o żądane dokumenty. Zamawiający wymagał w ogłoszeniu, aby każdy wykonawca wykazał, że w okresie ostatnich 3 lat (2006, 2007, 2008), a jeżeli okres prowadzenia działalności jest krótszy w tym okresie, łącznego przychodu netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów, stanowiących roboty budowlane sklasyfikowane w sekcji F w dziale 45 Polskiej Klasyfikacji Wyrobów i Usług, ujęte w załączniku do Rozporządzenia w sprawie PKWiU lub odpowiadającej sekcji ujętej w Nomenklaturze Działalności we Wspólnocie Europejskiej (NACE) bądź Klasyfikacji Produktów wg Rodzajów Działalności (CPA), nie mniejszego niż ,00 zł (dla 125

126 zadania 1), ,00 zł (dla zadania 2). W analizowanym przypadku Prezes UZP, Departament Kontroli Zamówień Współfinansowanych ze Środków Unii Europejskiej przeprowadził kontrolę uprzednią postępowania. W informacji o wyniku kontroli z r. (UZP/DKUE/KU/86/10) stwierdzono naruszenie przez Zamawiającego powyższych przepisów ustawy PZPU. Opisane powyżej zdarzenie stwarzające ryzyko dla Projektu należy przede wszystkim ocenić ze względu na możliwy wpływ zarzuconego Zamawiającemu naruszenia ustawy PZPU na wynik postępowania w tej części. Zgodnie z mającym zastosowanie do zawartej w wyniku przeprowadzonego postępowania umowy w sprawie zamówienia przepisem art. 146 ust. 1 pkt. 6 ustawy PZPU, nieważna z mocy prawa ab initio jest umowa, jeżeli w postępowaniu o udzielenie zamówienia doszło do naruszenia przepisów określonych w ustawie, które miało wpływ na wynik tego postępowania. Nieważność umowy zachodziłaby przede wszystkim wówczas, gdyby można było wykazać, iż naruszenie przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego miało bezpośredni i rzeczywisty wpływ na wynik prowadzonego postępowania. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, że projekt, w ramach którego udzielone było zamówienie, finansowany jest z funduszy Unii Europejskiej. W zaleceniach pokontrolnych z dnia r. Urząd Marszałkowski w Łodzi podtrzymał stanowisko Prezesa UZP i nałożył na Zamawiającego korektę finansową w wysokości 25% dofinansowania. Zamawiający odmówił wykonania zaleceń pokontrolnych poprzez dokonanie autokorekty i zmniejszenie wniosku o płatność. Decyzja w sprawie nałożenia korekty finansowej nie została ostatecznie rozstrzygnięta. Niewykonanie zaleceń pokontrolnych może się zakończyć rozwiązaniem umowy o dofinansowanie. Zamawiający winien stać na stanowisku, iż z uwagi na to, że zarzucane naruszenie nie miało wpływu na wynik tego postępowania, w szczególności, iż pozostali wykonawcy poza Budizol S.A., który jednak nie zakwestionował skutecznie czynności Zamawiającego - spełnili określony w ogłoszeniu warunek udziału w postępowaniu. W konsekwencji, zarzucane naruszenie nie miało wpływu na wynik postępowania, a zatem i skutków finansowych. Wobec tego, nie powinna zostać nałożona na Zamawiającego korekta finansowa. 2. Umowa nr EC-1/1/2011 dotycząca wykonania robót dodatkowych polegających na usunięciu kolizji 5 (pięciu) istniejących kabli światłowodowych w kanale uzbrojenia przy południowej ścianie budynku S2 EC1 Wschód z robotami demontażowymi i rozbiórkowymi tego kanału oraz pracami przy wykonaniu izolacji zewnętrznej przeciwwilgociowej fundamentów i ścian po południowej stronie budynku S2 EC1 Wschód zamówienie z wolnej ręki (wartość ,25 PLN). Postępowanie zostało przeprowadzone przez Instytucję Kultury EC1 w trybie zamówienia z wolnej ręki, na podstawie art. 67 ust. 1 pkt. 5 ustawy PZPU. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z PORR (POLSKA) S.A. z siedzibą w Warszawie, PORR Projekt Und Hochbau Aktiengesselschaft z siedzibą w Wiedniu, PORR GmbH z siedzibą w Wiedniu. 126

127 Nie stwierdzono istotnych ryzyk dotyczących przedmiotowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. 3. Umowa nr EC-1/2/2011 dotycząca wykonania robót dodatkowych polegających na rozbiórce ściany po stronie północnej istniejących zabudowań w granicach z działką sąsiednią oraz zabezpieczeniu konstrukcji budynku przy ulicy Tuwima 48 zamówienie z wolnej ręki. Postępowanie zostało przeprowadzone przez Instytucję Kultury EC1 w trybie zamówienia z wolnej ręki, na podstawie art. 67 ust. 1 pkt. 5 ustawy PZPU. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z PORR (POLSKA) S.A. z siedzibą w Warszawie, PORR Projekt Und Hochbau Aktiengesselschaft z siedzibą w Wiedniu, PORR GmbH z siedzibą w Wiedniu. Nie stwierdzono istotnych ryzyk dotyczących przedmiotowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. 4. Umowa Nr EC-1/12/2011 na roboty dodatkowe polegające na wzmocnieniu konstrukcji stalowej budynku Kotłowni, Maszynowni, Rozdzielni, Pompowni zamówienie z wolnej ręki. Postępowanie zostało przeprowadzone przez Instytucję Kultury w trybie zamówienia z wolnej ręki, na podstawie art. 67 ust. 1 pkt. 5 ustawy PZPU. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z PORR (POLSKA) S.A. z siedzibą w Warszawie, PORR Projekt Und Hochbau Aktiengesselschaft z siedzibą w Wiedniu, PORR GmbH z siedzibą w Wiedniu. Nie stwierdzono istotnych ryzyk dotyczących przedmiotowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. 5. Wykonanie robót budowlanych związanych z przeniesieniem urządzeń odpylania kotłów nr 202 dla potrzeb ekspozycji, w obiekcie EC1 Zachód w Łodzi ul. Targowa 1/3 (WPZ.I ) przetarg nieograniczony (wartość ,21 PLN). Postępowanie zostało przeprowadzone przez Miasto Urząd Miasta Łodzi w trybie przetarg nieograniczonego, na podstawie art. 39 PZPU Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z PORR (Polska) S.A. Podsumowanie ryzyk związanych z przeprowadzonym postępowaniem o udzielenie zamówienia: Nie stwierdzono istotnych ryzyk dotyczących przedmiotowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. 6. Wykonanie robót budowlanych związanych z przeniesieniem urządzeń odpylania kotłów nr 202 dla potrzeb ekspozycji, w obiekcie EC1 Zachód w Łodzi ul. Targowa 1/3 127

128 (DO-ZP.II/ ) przetarg nieograniczony (wartość ,21 PLN) przetarg unieważniony. Postępowanie zostało przeprowadzone przez Miasto Urząd Miasta Łodzi w trybie przetarg nieograniczonego, na podstawie art. 39 PZPU. Postępowanie zostało unieważnione na podstawie art. 93 ust. 1 pkt. 4 PZPU Rewitalizacja EC 1 Południowy Wschód Konkurs na opracowanie koncepcji architektonicznej budynków byłej Elektrociepłowni EC1 w ramach projektu Rewitalizacji EC-1 i jej adaptacji na cele kulturalno-artystyczne konkurs i następnie zamówienie z wolnej ręki na wykonanie Dokumentacji projektowej dla kompleksu budynków EC1 Zachód i EC1 Południowy Wschód, projekt zagospodarowania terenu wraz z obsługa komunikacyjną oraz sprawowanie nadzoru autorskiego podczas realizacji inwestycji (wartość PLN). Miasto przeprowadziło Konkurs zgodnie z art. 110 ustawy PZPU, a następnie postępowanie o udzielenie zamówienia w trybie zamówienie z wolnej ręki, na podstawie art. 67 ust. 1 pkt. 2 ustawy PZPU. Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z Biurem Realizacji Inwestycji Fronton Sp. z o.o. i Mirosław Wiśniewski Urbanistyka i Architektura Sp. z o.o. Nie stwierdzono istotnych ryzyk dotyczących przedmiotowego postępowania o udzielenie zamówienia publicznego Specjalna Strefa Sztuki Konkurs na opracowanie koncepcji architektonicznej Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury (wartość ,00 PLN) oraz negocjacje bez ogłoszenia prowadzone z wybranymi w konkursie wykonawcami na opracowanie dokumentacji projektowej dla obiektu Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury, jako element projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne (wartość ,56 PLN) w tym także negocjacje bez ogłoszenia unieważnione przez Zamawiającego. 1. Konkurs na opracowanie koncepcji architektonicznej Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury (wartość ,00 PLN). Miasto Urząd Miasta Łodzi przeprowadziło Konkurs zgodnie z art. 110 ustawy PZPU, a następnie postępowanie o udzielenie zamówienia w trybie negocjacji bez ogłoszenia, na podstawie art. 61 w zw. z 62 ust. 1 pkt. 2 PZPU. Podsumowanie ryzyk związanych z przeprowadzonym postępowaniem o udzielenie zamówienia Zachodzi ryzyko stwierdzenia, iż Zamawiający dokonał naruszenia: 128

129 1. Art. 120 ust. 2 PZPU poprzez zaniechanie wykluczenia z postępowania uczestnika konkursu z numerem 37 Möeller Architekten + Ingenieure BDA, Weissenborner Str. 32, Hünfeld, który to uczestnik wygrał konkurs oraz w postępowaniu prowadzonym w drodze negocjacji bez ogłoszenia wybrany został na wykonawcę dokumentacji projektowej. Zgodnie z Protokołem kompleksowej kontroli gospodarki finansowej przeprowadzonej w Gminie Miasto Łódź sporządzonym przez Regionalna Izbę Obrachunkową w Łodzi (RIO), w wyniku dokonanej analizy przez kontrolujących wniosków o dopuszczenie do udziału w konkursie stwierdzono uchybienia, które winny skutkować wykluczeniem powyższego wykonawcy z postępowania. Opisane powyżej uchybienia stwarzające ryzyko dla Projektu należy przede wszystkim ocenić ze względu na możliwy wpływ zarzuconego Zamawiającemu naruszenia ustawy PZPU na wynik postępowania w tej części. Zgodnie z mającym zastosowanie do zawartej w wyniku przeprowadzonego postępowania umowy w sprawie zamówienia przepisem art. 146 ust. 1 pkt. 6 ustawy PZPU, nieważna z mocy prawa ab initio jest umowa, jeżeli w postępowaniu o udzielenie zamówienia doszło do naruszenia przepisów określonych w ustawie, które miało wpływ na wynik tego postępowania. Nieważność umowy zachodziłaby przede wszystkim wówczas, gdyby można było wykazać, iż naruszenie przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego miało bezpośredni i rzeczywisty wpływ na wynik prowadzonego postępowania. Innymi słowy, można byłoby stwierdzić nieważność umowy w sytuacji, gdy naruszenie przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego skutkowało dokonaniem przez niego wyboru jako najkorzystniejszej oferty wykonawcy, który nie powinien był brać udziału w postępowaniu w trybie negocjacji bez ogłoszenia (gdyż powinien był zostać wykluczony w konkursie na Opracowanie koncepcji architektonicznej Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury). W związku z powyższym istnieje ryzyko, że Zamawiający nie nabył praw autorskich do opracowania koncepcji architektonicznej wykonanej przez Möeller Architekten + Ingenieure BDA, Weissenborner Str. 32, Hünfeld. 2. Negocjacje bez ogłoszenia prowadzone z wybranymi w konkursie wykonawcami na opracowanie dokumentacji projektowej dla obiektu Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury, jako element projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne (wartość ,56 PLN) negocjacje bez ogłoszenia unieważnione przez Zamawiającego. Postępowanie zostało przeprowadzone przez Miasto Urząd Miasta Łodzi w negocjacji bez ogłoszenia, na podstawie art. 61 w zw. z 62 ust. 1 pkt. 2 PZPU. Postępowanie zostało unieważnione na podstawie art. 93 ust. ust. 1 pkt. 4 PZPU. 3. Negocjacje bez ogłoszenia prowadzone z wybranymi w konkursie wykonawcami na opracowanie dokumentacji projektowej dla obiektu Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury, jako element projektu Rewitalizacja EC-1 i jej adaptacja na cele kulturalno-artystyczne (wartość ,56 PLN). Postępowanie zostało przeprowadzone przez Miasto Urząd Miasta Łodzi w negocjacji bez ogłoszenia, na podstawie art. 61 w zw. z 62 ust. 1 pkt. 2 PZPU. 129

130 Umowa na wykonanie zamówienia została zawarta z Möeller Architekten + Ingenieure BDA, Weissenborner Str. 32, Hünfeld. Podsumowanie ryzyk związanych z przeprowadzonym postępowaniem o udzielenie zamówienia Postępowanie zostało przeprowadzone w wyniku rozstrzygnięcia Konkursu, o którym mowa w pkt. 1 powyżej. W związku z tym, że jako najkorzystniejszą wybrano ofertę złożoną przez Möeller Architekten + Ingenieure BDA, Weissenborner, który to wykonawca winien być wykluczony z postępowania, istnieje ryzyko uznania, iż zawarta umowy była nieważna na podstawie art. 146 ust. 1 pkt. 6 ustawy PZPU. Zgodnie z informacjami uzyskanymi z Instytucji Kultury EC1, umowa na wykonanie projektu budowlanego i projektów wykonawczych została wykonana w części. Do chwili obecnej wykonawca sporządził projekt budowlany. Jeżeli jednak umowa zawarta z wykonawcą jest nieważna z mocy prawa to istnieje ryzyko, że Miasto nie nabyło praw autorskich zarówno do opracowania koncepcji architektonicznej jak i dokumentacji projektowej dla obiektu Specjalnej Strefy Sztuki w ramach Specjalnej Strefy Kultury Przetargi planowane na 2012 rok Jednocześnie zgodnie z informacjami otrzymanymi od Zamawiającego, planuje on w celu wykonania Programu przeprowadzić następujące postępowania o udzielenie zamówienia publicznego: 130

131 Tabela 23. Przetargi planowane na 2012 rok Lp. Przedmiot zamówienia (krótki opis) Kod i nazwa ze wspólnego słownika zamówień (CPV) Wartość szacunk owa zamówie nia (netto) w PLN/EU RO Proponowany tryb postępowania Planowa ny termin wszczęci a postępo wania Planowany realizacji zamówienia (mm/rrrr) termin UWA GI Usługi o wartości szacunkowej od Euro do Euro 1 Projekt architektonic zny punktu informacyjne go o projekcie Usługi projektowania architektonicznego Usługi architektoniczne w zakresie obiektów budowlanych Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia / Konkurs mar-12 Kwiecień 2012 Lipiec 2012 NCŁ 2 Konkurs architektonic zny na sposób połączenia ciągami pieszymi NCŁ z ul. Piotrkowską Usługi projektowania architektonicznego Usługi architektoniczne w zakresie przestrzeni Konkurs cze-12 Lipiec 2012 Grudzień 2012 NCŁ 131

132 Lp. Przedmiot zamówienia (krótki opis) Kod i nazwa ze wspólnego słownika zamówień (CPV) Wartość szacunk owa zamówie nia (netto) w PLN/EU RO Proponowany tryb postępowania Planowa ny termin wszczęci a postępo wania Planowany realizacji zamówienia (mm/rrrr) termin UWA GI 3 Opracowanie programu funkcjonalno -użytkowego wraz z koncepcją architektonic zną zagospodaro wania przestrzeni nad głowicą zachodnią Studia wykonalności, usługi doradcze, analizy Usługi architektoniczne w zakresie przestrzeni Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia maj-12 Czerwiec 2012 Grudzień 2012 NCŁ 4 Prace, analizy, programy funkcjonalne związane z przygotowani em następnego etapu realizacji inwestycji tunel średnicowy Przygotowanie przedsięwzięcia projektu, oszacowanie kosztów i Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia lut-12 Luty 2012 kwiecień 2012 NCŁ 5 Analiza możliwości wykorzystani a terenów zielonych na cele rekreacyjnosportowe Usługi architektoniczne w zakresie przestrzeni Konkurs cze-12 Lipiec 2012 Grudzień 2012 plan NCŁ Usługi o wartości szacunkowej powyżej euro 132

133 Lp. Przedmiot zamówienia (krótki opis) Kod i nazwa ze wspólnego słownika zamówień (CPV) Wartość szacunk owa zamówie nia (netto) w PLN/EU RO Proponowany tryb postępowania Planowa ny termin wszczęci a postępo wania Planowany realizacji zamówienia (mm/rrrr) termin UWA GI 1 Opracowanie projektu aranżacji specjalistyczn ych pomieszczeń Centrum Sztuki Filmowej Usługi projektowania wnętrz Specjalne projektowe Usługi towarzyszące usługom projektowym usługi ,0 0 Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia lub dialog konkurencyjny kwi-12 Sierpień 2012 Styczeń 2014 EC_ Usługi projektowania Opracowanie wnętrz projektu aranżacji i wyposażenia Specjalne usługi Centrum projektowe Nauki i Techniki (EC1 Zachód) Usługi towarzyszące usługom projektowym Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia lub dialog konkurencyjny mar-12 Marzec 2012 Maj

134 Lp. Przedmiot zamówienia (krótki opis) Kod i nazwa ze wspólnego słownika zamówień (CPV) Wartość szacunk owa zamówie nia (netto) w PLN/EU RO Proponowany tryb postępowania Planowa ny termin wszczęci a postępo wania Planowany realizacji zamówienia (mm/rrrr) termin UWA GI Usługi projektowania wnętrz Specjalne projektowe usługi 3 Usługa wyposażenia dla Centrum Sztuki Filmowej wraz z jego uruchomienie m (EC-1 Wschód) Usługi towarzyszące usługom projektowym Usługi projektowania wnętrz Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia lub dialog konkurencyjny mar-12 mar-12 maj-14 EC_ Specjalne projektowe usługi Usługi towarzyszące usługom projektowym 134

135 Lp. Przedmiot zamówienia (krótki opis) Kod i nazwa ze wspólnego słownika zamówień (CPV) Wartość szacunk owa zamówie nia (netto) w PLN/EU RO Proponowany tryb postępowania Planowa ny termin wszczęci a postępo wania Planowany realizacji zamówienia (mm/rrrr) termin UWA GI Usługi projektowania wnętrz Specjalne projektowe usługi Usługi towarzyszące usługom projektowym Usługi projektowania wnętrz Specjalne projektowe usługi Usługi towarzyszące usługom projektowym 135

136 Lp. Przedmiot zamówienia (krótki opis) Kod i nazwa ze wspólnego słownika zamówień (CPV) Wartość szacunk owa zamówie nia (netto) w PLN/EU RO Proponowany tryb postępowania Planowa ny termin wszczęci a postępo wania Planowany realizacji zamówienia (mm/rrrr) termin UWA GI 4 Wykonanie aranżacji ekspozycji Centrum Nauki i Techniki wraz z dostawą wyposażenia i jego uruchomienie m (EC-1 Zachód) Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia lub dialog konkurencyjny mar Wykonanie aranżacji siedziby/biura Instyucji EC1Łódź- Miasto Kultury Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia wrz Roboty budowlane o wartości szacunkowej poniżej euro 1 Wykonanie robót budowlanych w zakresie aranżacji specjalistyczn ych pomieszczeń Centrum Sztuki Filmowej (EC1 Wschód) Specjalne roboty budowlane inne niż dachowe Roboty budowlane Zgodnie z Art. 10 ust.1 ustawy PZPU podstawowe tryby udzielania zamówienia kwi-12 kwiecień 2012 lis-13 EC_1 Źródło: Opracowanie własne 136

137 4.5 Zarządzanie ryzykiem Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Obszary i czynniki ryzyka dla poszczególnych projektów oraz dla całego Programu 1.3 Określenie słabych stron w realizacji Programu NCŁ z propozycjami rozwiązań. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Podstawowe źródła powstania możliwych zagrożeń dla realizacji Programu, związanych ze stanem prawnym nieruchomości, to: 1. Brak podmiotu, który w ramach istniejących umów o współpracy w realizacji Programu posiadałby pełną wiedzę i dokumenty, dotyczące wszystkich nieruchomości mających być wykorzystanymi dla prac budowlanych i towarzyszących dla całości Programu. Podmiot taki byłby jednocześnie odpowiedzialny za regulacje stanu prawnego nieruchomości, koordynowanie niezbędnych postępowań administracyjnych lub negocjującym wymagane czynności cywilno prawne. W ramach prowadzonych przez autorów Raportu rozmów z osobami wskazanym przez Zamawiającego, czynione były próby dotarcia do konkretnej osoby, która posiadałaby wiedzę o nieruchomościach przeznaczonych pod realizację Programu. Takiej osoby nie odnaleziono. Nie odnaleziono też podmiotu, który posiadałby plan wykonania w przyszłości analiz stanów prawnych nieruchomości niezbędnych do zrealizowania Programu jako całości wraz z planem pozyskiwania niezbędnych nieruchomości, zgromadzone dokumenty nieruchomościowe i był w stanie kontrolować przebieg procesu pozyskiwania gruntów, koordynował postępowanie związane z rozbiórką obiektów itp. Z informacji uzyskanych od A. Pirka z r. wynika, że współpraca partnerska Miasta, PKP PLK i PKP realizowana jest przez duże narady koordynacyjne, raz, dwa razy w tygodniu zbiera się ponadto zespół koordynacyjny, powołany przez Prezydenta Miasta. Takie działania nie zapewniają jednak koordynacji i prowadzenia spraw nieruchomościowych w sposób ciągły, a ponadto ani narada koordynacyjna, ani zespół koordynacyjny nie są w stanie na bieżąco i definitywnie podejmować niezbędnych czynności, ale raczej wydawać zalecenia. Taka działalność jest niewątpliwie pomocna, ale nie zastąpi działań podmiotu, który faktycznie podejmowałby czynności zarządcze. W szczególności nie zastąpi odpowiedniego Master Planu. Wobec powyższego, w ocenie Wykonawcy wskazanym jest, przed szczegółowym planowaniem inwestycji w ramach Programu, w szczególności w Strefie 2, przeprowadzenie stosownego audytu nieruchomościowego, który identyfikowałby możliwe ryzyka związane z przyszłym wykorzystaniem tych nieruchomości przez inwestorów dla celów realizacji Programu, w tym zawierałby zestawienia ewentualnych roszczeń osób trzecich i plan działania dla pozyskania tytułu do władania tymi gruntami, które okażą się w wyniku przeprowadzenia ww. audytu niezbędne dla realizacji przyszłych inwestycji w ramach Programu. 2. Brak wystarczającej do realizacji Programu mapy sytuacyjnej, uwzględniającej oznaczenie nieruchomości, niezbędnych dla realizacji Programu, zawierającego oznaczenie numerów 137

138 ewidencyjnych działek, na których będzie realizowany Program, ale również i nieruchomości przyległych, na które inwestycja może mieć negatywny wpływ w sposób umożliwiający identyfikację tych nieruchomości w systemie wieczysto księgowym. 3. Brak jednego zestawienia dokumentów dotyczących nieruchomości, zawierających podstawowe dane takie, jak tytuł własności, oznaczenie nieruchomości, obciążenia prawami na rzecz osób trzecich, zgłoszone roszczenia osób trzecich, podjęte działania w celu doprowadzenia do zgodności stanu faktycznego z prawnym oraz wszelkich czynności prawnych lub faktycznych podejmowanych w związku z nieruchomościami inwestycyjnymi. Ze spotkań, ani z dokumentów przedstawionych Wykonawcy nie wynika, by którykolwiek z Inwestorów przeprowadził kompleksowy audyt nieruchomości niezbędnych dla realizacji Programu jako całości, który analizowałby sytuację prawną wszystkich nieruchomości, na których ma być zrealizowany Program, identyfikował ewentualne ryzyka, obszary zagrożeń i ustalał działania wraz z ich harmonogramem, konieczne do podjęcia w celu uregulowania kwestii własnościowych, w tym działań związanych z ewentualnymi roszczeniami osób trzecich., tak, aby można było terminowo zrealizować poszczególne Projekty. Zgodnie zaś z informacjami uzyskanymi na spotkaniu z przedstawicielami Wydziału ds. Nieruchomości, Miasto nie dysponuje wiedzą, na których konkretnie działkach gruntu mają być zrealizowane dane Projekty. 4. Związany z punktami 1-3 powyżej brak rozwiązań organizacyjnych w zarządzaniu Programem w aspekcie unikania możliwych zagrożeń (lub wczesnego zapobiegania) ze strony osób posiadających tytuł do władania nieruchomościami (dzierżawcy, użytkownicy w tym wieczyści współwłaściciele, posiadacze samoistni, właściciele nieruchomości przyległych itp.) powodujący, że do większości zagrożeń dochodzić będzie na etapie realizacji Programu, co będzie miało realny wpływ nie tylko na jego terminowość, ale w określonych wypadkach może w sposób trwały uniemożliwić prace budowlane. 5. Brak rozpoznania skali i zasadności roszczeń osób trzecich oraz brak planu działania w wypadku takich roszczeń, związanych z nieruchomościami przeznaczanymi dla realizacji Programu. Istnienie takich roszczeń potwierdził A. Pirek z r. w trakcie rozmowy. 6. W związku z trudnościami w ustaleniu stanu prawnego nieruchomości trudnym do przewidzenia jest niezbędny, dalszy tok postępowania prawnego. Ma to zaś duże znaczenie w sytuacji, kiedy nieruchomości mające być zajętymi pod linię kolejową znajdują się we władaniu osób innych, niż Skarb Państwa lub samorząd terytorialny. Należy bowiem wówczas właściwie wskazać podstawę prawną (a przez to i sposób prawnego postępowania) w celu wszczęcia postępowania zmierzającego do nabycia gruntów pod linie kolejowe - w zależności od tego, czy przedmiotowa linia kolejowa będzie o znaczeniu państwowym, czy też będzie znajdowała się w kategorii linii pozostałych zastosowanie znajda przepisy ustawy z dnia r. o transporcie kolejowym (tekst jednolity: Dz. U. 2007r. Nr 16 poz. 94) w szczególności art. 9 o. 1. w zw. z art. 9 s c., lub art. 9 ad. 1. i wskazane w tym przepisie stosowne normy ustawy z dnia r. o gospodarce nieruchomościami (tekst jednolity: Dz. U. 2010r. Nr 102 poz. 651), w tym art. 138

139 112. ust. 1 4 ustawy o gospodarce nieruchomościami. W związku z tym, że autorzy Raportu nie otrzymali do wglądu żadnych decyzji o ustaleniu lokalizacji linii kolejowej w rozumieniu wskazanych przepisów, rozważania o ryzyku związanym z nabyciem przez PKP PLK, jako beneficjenta decyzji, użytkowania wieczystego, są przedwczesne. 7. Problemy z nabyciem praw do następujących nieruchomości (stan na koniec stycznia 2012): a) Nieruchomości lokalowej nr 37 przy ul. Składowej 23 z udziałem w gruncie - do tej pory Miastu nie podjęło działań prawnych skutkujących nabyciem prawa własności wspomnianej nieruchomości. Względem tej nieruchomości toczy się postępowanie w przedmiocie zniesienia współwłasności przed Sądem Rejonowym. Miasto proceduje pozwolenie na rozbiórkę b) Trzech nieruchomości lokalowych przy ul. Kilińskiego 60 oraz ul. Składowej 2/4 (lokale zamieszkałe) - pomimo prowadzonych negocjacji z właścicielami nieruchomości, Miasto do tej pory nie nabyło prawa własności wspomnianych nieruchomości. W ramach realizacji Programu Nowe Centrum Łodzi w Wydziale Praw do Nieruchomości prowadzone jest postępowania mające na celu nabycie wyodrębnionych lokali usytuowanych w budynku przy ul. Kilińskiego 60 Składowa 2/4. (Zastrzeżenie: W dniu 12 marca 2012 r., zgodnie z aktem notarialnym Rep A nr 1070/12, nabyty został lokal nr 37, stanowiący własność Pani Kędzierskiej. Wydanie nieruchomości nastąpić ma w terminie do r. Do nabycia pozostały: lokal nr 35, stanowiący własność Państwa Siwińskich oraz lokal nr 48, stanowiący własność Pana Łosia. W przypadku lokalu nr 48, pismem z dnia 19 marca 2012 r., właściciel lokalu zaakceptował propozycję lokalu zamiennego położonego w Łodzi przy ul. Piotrkowskiej 209. W związku z przyjęciem lokalu, zlecony został operat szacunkowy określający wartość rynkową. Po otrzymaniu operatu szacunkowego podjęte zostaną dalsze czynności zmierzające do dokonania zamiany. Termin otrzymania operatu szacunkowego przewidziany jest na połowę czerwca 2012 r. W odniesieniu do lokalu nr 35 przygotowany został projekt zarządzenia w sprawie zamiany wyodrębnionego lokalu mieszkalnego nr 35, usytuowanego w budynku położonym w Łodzi przy ul. Jana Kilińskiego 60 Składowej 2/4, na udział Miasta Łodzi we współwłasności nieruchomości zabudowanej, położonej w Łodzi przy ul. Wólczańskiej 136.) c) Nieruchomości przy ulicy Składowej 23 instytucja sekwestru sądowego uniemożliwia Miastu skuteczne nabycie prawa własności. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości zlokalizowanej przy ulicy Składowej 23, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) d) Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. położone są w obszarze Strefy I Programu. Miasto prowadzi do tej pory bezskuteczne negocjacje mające na celu nabycie od Enkev Polska S.A. praw do nieruchomości objętych obszarem Strefy I Programu. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień

140 r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości spółki Enkev, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) 8. Problem związany z zamiarem prywatyzacji Zakładów Wodociągów i Kanalizacji sp. z o.o. w Łodzi (dalej: ZWiK). Proces prywatyzacji ZWiKu jest w toku, tymczasem Miasto nie zabezpieczyło przekazania praw do nieruchomości należących do ZWiKu przez przyszłego właściciela prywatnego. Niniejszy problem pokazuje, iż decyzja o prywatyzacji ZWiK została podjęta przez Miasto bez świadomości, iż na nieruchomościach należących do ZWiK również ma być zrealizowany Program. (Zastrzeżenie: Powyżej zawarte informacje o zamiarach prywatyzacji ZWiK były aktualne na dzień pierwszej publikacji niniejszego Raportu ( r.) r. Rada Miejska w Łodzi przyjęła uchwałę w sprawie przyszłości ZWiK. Zgodnie z uchwałą ZWiK może być restrukturyzowany, prywatyzowany lub połączony z innymi spółkami. Na dzień publikacji drugiej wersji poprawionego i uzupełnionego Raportu 1, tj , według wiedzy Wykonawcy Miasto wycofało się z pomysłu prywatyzacji ZWiK.) 9. Problem związany z podziałem działki MPK - Łódź sp. z o.o. przebiegającej przez teren objęty obszarem Strefy I. 10. Problem związany z roszczeniami zgłaszanymi przez wykonawcę Projektu Fabryczna - konsorcjum, którego liderem jest Torpol sp. z o.o. (dalej: Torpol). Właścicielem niektórych z nieruchomości niezbędnych do realizacji Projektu Fabryczna jest obecnie PKS. Powyższe ryzyka potwierdzają, iż do dziś Miasto nie sporządziło Master Planu wskazującego jak rozwiązywać wszelkie kwestie własnościowe lub związane z uzyskaniem (potwierdzeniem) innego tytułu władania gruntami, niezbędnymi dla realizacji całości Programu, w tym wskazane powyżej. Wykonawca nie może również wykluczyć, iż istnieją jeszcze inne ryzyka związane z kwestiami własnościowymi terenu objętego obszarem Strefy I, których Miasto do tej pory nie zidentyfikowało. Wykonawca rekomenduje przeprowadzenia kompleksowego audytu nieruchomościowego obejmującego swym zakresem analizę wszystkich działek wchodzących w zakres obszaru Strefy I Programu. Jednocześnie Miasto powinno zaplanować przeprowadzenie audytu nieruchomościowego dla działek wchodzących w zakres obszaru Strefy II i sporządzić Master Plan wskazujący wszelkie działania, wraz z ich harmonogramem, mające na celu uregulowanie kwestii własnościowych zarówno dla Strefy I jak i II. Uwzględnienie faktu, że prace, związane z realizacją projektów zlecane były w trybie projektuj i buduj co wielokrotnie podkreślane jest przez Zamawiającego (w zakresie m.in. projektowym) tak w dokumentach przetargowych (również i w odpowiedziach na pytania oferentów), jak również w zawartych umowach - nie zmienia jednak tego, że Zamawiający powinien dysponować pełną wiedzą o zasobie nieruchomości Programu i to nie poprzez oznaczenie ich nazwami ulic, ale numerami ewidencyjnymi działek z uwzględnieniem numerów ksiąg wieczystych oraz praw do nieruchomości (Zamawiający w ramach postępowań przetargowych nie wymagał bowiem przeprowadzenia audytu nieruchomościowego pod kątem niezbędnego zasobu nieruchomości dla Projektów, wskazania ryzyk i ewentualnych rozwiązań 140

141 prawnych). Znajomość pełnego zasobu niezbędnych gruntów i ich aktualnego stanu prawnego pozwoliłaby na, po pierwsze, podjęcie stosownych kroków prawnych w zakresie uzyskania tytułu prawnego do nieruchomości, będących własnością osób trzecich (z uwzględnieniem różnych trybów postępowania: z ustawy z dnia r. o transporcie kolejowym /tekst jednolity: Dz. U. 2007r. Nr 16 poz. 94/ lub ustawy z dnia r. o gospodarce nieruchomościami /tekst jednolity: Dz. U. 2010r. Nr 102 poz. 651/), dostępnych zasadniczo tylko jednostce samorządu terytorialnego lub PKP PLK S.A. i, po drugie, na zgodne z zwartą umową przekazanie placu budowy. Zamawiający bowiem powinien mieć pełną wiedzę, jakie nieruchomości przekazuje pod budowę; powinien również posiadać wiedzę, pozwalającą na dokonywanie kontroli prac prowadzonych przez Wykonawcę, również w zakresie prawidłowego ich usytuowania. Ocena samego Programu jest pozytywna. Program w swoich założeniach jest w pełni wykonalny. Od wykonalności samego Programu odróżnić należy działania, zmierzające do jego wykonania lub takie działania, których podjęcie jest niezbędne, aby Program zakończył się sukcesem. Jednym z podstawowych działań, jakie muszą być niezwłocznie podjęte jest regulacja stanu prawnego związanego ze strukturą własnościową i wynikającego ze struktury własnościowej w odniesieniu do nieruchomości, niezbędnych dla prac wykonawczych. Realizacja tak całego Programu, jak i jego poszczególnych elementów może być poważnie zagrożona, jeżeli nie zostaną wyeliminowane zagrożenia (i przyczyny ich powstania), wymienione powyżej. Istotnym zagrożeniem może być brak precyzyjnie określonego podmiotu działającego na bieżąco, a nie ad hoc w ramach partnerskiej współpracy i jego odpowiedzialności za doprowadzenie do takiego stanu w zakresie prawa własności gruntów, aby wyeliminować większość ryzyka, związanych z działaniami osób trzecich. Podstawowym, słabym punktem, realizacji Programu w zakresie dotyczącym unikania możliwych zagrożeń, związanych z niejednolitą i nieuregulowaną strukturą własnościową dotyczącą nieruchomości jest brak całościowego, to jest dotyczącego zarówno Strefy 1 jak i 2, podejścia do uregulowania kwestii własnościowych. Jak wynika z analizy udostępnionych dokumentów i dokumentów pozyskanych własnym staraniem i przeprowadzanych rozmów z osobami, wskazanymi przez Zamawiającego, nie istnieje jeden podmiot koordynujący i prowadzący najważniejsze działania w tej materii. Rozproszenie zadań i odpowiedzialności za ich realizację powoduje powstanie takiej sytuacji, w której nie sposób ustalić, czyim obowiązkiem jest doprowadzenie do powstania należytego stanu prawnego dotyczącego nieruchomości. Wydział Urzędu Miasta, odpowiedzialny za sprawy geodezyjne nie ma obowiązku sporządzania map sytuacyjnych wystarczającej dla realizacji Inwestycji, z kolei dział prawny nie jest obligowany do sporządzenia raportu o potencjalnych zagrożeniach ze wskazaniem, których nieruchomości dotyczą i jaki mają prawny charakter oraz co prawnie należy uczynić, by takie zagrożenie wyeliminować itp. Taka sytuacja czyni praktycznie niemożliwym zapobieżenie roszczeniom osób trzecich, których prawa rzeczowe lub obligacyjne mogą być naruszone w wyniku realizacji Programu. W 141

142 zależności od charakteru prawnego tych roszczeń mogą one albo utrudnić realizację Programu, albo uniemożliwić jego wykonanie. Propozycja rozwiązania takiej sytuacji jest jedna: niezwłoczne utworzenie w ramach struktury partnerskiej jednego podmiotu, odpowiedzialnego za pozyskanie stosownej, pełnej dokumentacji dotyczącej wszystkich nieruchomości pod inwestycje objęte Programem. Następnie ustalenie na tej podstawie niezbędnych do podjęcia w trybie administracyjnym lub cywilno prawnym czynności, przekazanie zakresu tych czynności właściwym organom Miasta, ewentualne podjęcie negocjacji z osobami trzecimi w celu zaspokojenia ich słusznych prawnie (o ile takowe istnieją) roszczeń finansowych (np. z tytułu odszkodowań) i uzyskanie ważnych prawnie zrzeczeń się roszczeń. Podmiot taki powinien niezwłocznie sporządzić precyzyjną mapę sytuacyjną wystarczającą dla realizacji całego Programu z naniesieniem oznaczenia działek i potencjalnych zagrożeń ze strony osób trzecich Pozostałe obszary i czynniki ryzyka dla Programu Nowe Centrum Łodzi Ograniczenia budżetu Miasta. Jak opisano w punkcie (podrozdział Poziom Zadłużenia), istotnym czynnikiem ryzyka wpływającym na wykonalność Programu Nowe Centrum Łodzi jest WPF i planowane ograniczenia poziomu zadłużenia. Pogorszenie otoczenia makroekonomicznego. W latach światowego boomu budowlanego (lata 2007, 2008 pierwsza połowa roku) otoczenie makroekonomiczne Programu Nowe Centrum Łodzi było bardzo korzystne. Aktywnych było wielu inwestorów gotowych inwestować i budować szybko i wysoko, licząc na bardzo wysokie stopy zwrotu z inwestycji. Brakowało nawet wykwalifikowanej siły roboczej do realizacji planowanych inwestycji w Polsce. W drugiej połowie 2008 roku nastąpiło gwałtowne pogorszenie koniunktury inwestycyjnej po upadku banku Lehmann Brothers. Obecna sytuacja jest dalece mniej korzystna od tej z roku Wiele decyzji inwestycyjnych jest wstrzymywanych przez inwestorów i deweloperów, którzy widzą zbyt duże ryzyko w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w aktualnym otoczeniu. Zagrożenie degradacją obszaru w przypadku niepowodzenia Programu NCŁ. W toku prowadzonych przez Wykonawcę rozmów w Mieście wielu rozmówców zwracało uwagę na ryzyko degradacji obszaru Miasta w przypadku niepowodzenia Programu NCŁ. Wskazywano przy tym na konieczność rewitalizacji, jako podstawowego czynnika miastotwórczego, będącego w stanie odwrócić negatywny długoletni trend. Łódź d kilku lat jest miastem z negatywnym przyrostem naturalnym (utraciła pozycję 2-go największego miasta w Polsce). Niepowodzenie Programu przyspieszy negatywne procesy degeneracyjne w Łodzi. Miasto jest aktualnie niewystarczająco przygotowane do tak dużych przedsięwzięć inwestycyjnych. 142

143 Prowadzone przez Wykonawcę rozmowy oraz analiza dokumentów wykazują w widoczny sposób brak aktualnego przygotowania organizacyjnego Miasta do realizacji tak dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, jak Program Nowe Centrum Łodzi. Brak centralnego biura zarządzania. Jest w trakcie tworzenia. Dzieje się to w fazie realizacji rzeczywistej. W Mieście nie powołano centralnego biura zarządzania Programem NCŁ. Osoby zaangażowane w Program NCŁ posiadają wiedzę na temat specyficznej części Programu lub projektów, ale brakuje scentralizowanego biura, gdzie w sposób ciągły trwa praca nad Programem i gdzie w czasie rzeczywistym zbierane są informacje o aktualnym stanie realizacji Programu i projektów, a także wszelkie problemy pojawiające się na drodze realizacji. Brakuje centralnego repozytorium dokumentów Programu NCŁ, rozumianego jako centralny rejestr lokalizacji dokumentów NCŁ. Wykonawca nie widzi potrzeby zgromadzenia wszystkich dokumentów dotyczących Programu NCŁ w jednym zbiorze (fizycznym lub cyfrowym), natomiast uznaje za wymagane stworzenie repozytorium dokumentów, gdzie zgromadzona jest wiedza o lokalizacji dokumentów. Kolejność prywatyzacji ZWiK. Ogłoszenie przez Miasto prywatyzacji ZWiK bez uprzedniego przeniesienia siedziby spółki w inne miejsce niekolidujące z Programem NCŁ świadczy o lukach komunikacyjnych pomiędzy jednostkami Miasta oraz o braku koordynacji w podejmowaniu decyzji. Powstaje ryzyko, że prywatny właściciel ZWiK może żądać wygórowanej kwoty za opuszczenie działki, na której obecnie zlokalizowana jest spółka miejska. (Zastrzeżenie: Powyżej zawarte informacje o zamiarach prywatyzacji ZWiK były aktualne na dzień pierwszej publikacji niniejszego Raportu ( r.) r. Rada Miejska w Łodzi przyjęła uchwałę w sprawie przyszłości ZWiK. Zgodnie z uchwałą ZWiK może być restrukturyzowany, prywatyzowany lub połączony z innymi spółkami. Na dzień publikacji drugiej wersji poprawionego i uzupełnionego Raportu 1, tj , według wiedzy Wykonawcy Miasto wycofało się z pomysłu prywatyzacji ZWiK.) Inwestycja drogowa (ul. Uniwersytecka, ul. Nowotargowa) przecina cały teren NCŁ, przechodząc przez istniejący aktualnie campus uniwersytecki. Według planów przebiegu nowoplanowanych ulic: Nowotargowej oraz Uniwersyteckiej, ulice te będą przebiegać przez aktualny campus uniwersytecki. Według wiedzy Wykonawcy, pomimo poczynionych i kontynuowanych przez Miasto działań zmierzających do ustalenia z władzami Uniwersytetu, jak zostanie przeprowadzona taka operacja, nadal istnieje ryzyko pojawienia się konfliktu społecznego. Wzrost kosztów finansowania projektów w przypadku obniżenia credit ratingu dla Miasta Łodzi przez Fitch. Niestabilność decyzji centralnych. 143

144 Program Nowe Centrum Łodzi powiązany z projektem Kolei Dużych Prędkości jest obecny na ministerialnym i centralnym poziomie podejmowania decyzji. W grudniu 2011 roku minister transportu Sławomir Nowak poinformował, iż linia kolejowa dużej prędkości z Warszawy do Poznania nie powstanie przed 2030 rokiem. Według wcześniejszych zapowiedzi rządu linia miała być gotowa w 2020 roku. 144

145 Słabe strony w realizacji Programu NCŁ z propozycjami rozwiązań. Tabela 24. Słabe strony w realizacji Programu NCŁ z propozycjami rozwiązań Słaba strona w realizacji Programu NCŁ Brak podejścia projektowego* w Mieście Niedostateczna koordynacja projektów i Programu NCŁ Brak generalnego zarządzającego przedsięwzięciem NCŁ Brak Master Planu NCŁ Rozproszona odpowiedzialność w Mieście Propozycja rozwiązań Dla potrzeb Programu NCŁ przyjęcie projektowego modelu zarządzania w Mieście. Ustanowienie jednostki koordynującej projekty i Program. Ustanowienie Dyrektora zarządzającego Programem NCŁ. Opracowanie Master Planu Programu NCŁ. Powołanie Dyrektora Programu i kierowników projektów z ramienia Miasta. Rozproszona decyzyjność w Mieście Ustanowienie scentralizowanego modelu podejmowania decyzji związanych z Programem NCŁ. Przydzielanie zadań bez przydziału środków oraz kompetencji do realizacji zadań (np. ZDiT) Brak rozwiązań przewidzianych na wypadek konfliktu z PKP oraz PKP PLK Brak audytu nieruchomości na terenie NCŁ Przegląd zadań do wykonania w Mieście w ramach Programu NCŁ oraz sprawdzenie, czy dysponuje się środkami i kompetencjami niezbędnymi do realizacji zadań. Wypracowanie modelu rozwiązywania sporów pomiędzy Miastem, PKP PLK oraz PKP w sytuacji, gdy działania Inżyniera Kontraktu są niewystarczające. Ustanowienie bezstronnego audytora z uprawnieniami do rozstrzygania sporów w oparciu o wcześniej przyjęte obiektywne kryteria. Przeprowadzenie pełnego audytu nieruchomości na terenie objętym Programem NCŁ, wraz w terenami przyległymi. * Wykonawca rozumie pod pojęciem podejścia projektowego w Mieście: 1. Celem wprowadzenia podejścia projektowego w Mieście jest poprawienie skuteczności działania, monitorowania, rozliczania i oceny wykonywanych zadań zmierzających do osiągnięcia określonego celu, a także podniesienie jakości ich wyników. 2. Struktura projektowa dotyczy każdego projektu realizowanego w Mieście, posiada charakter czasowy od momentu jej określenia w karcie projektu do momentu zamknięcia projektu. Do każdego projektu buduje się odrębną strukturę, bardziej lub mniej złożoną ze względu na rodzaj projektu. 3. Struktura projektowa, pomimo tego, że funkcjonuje odrębnie od struktury organizacyjnej Miasta powinna wpisywać się w jej podstawowe założenia. W związku z tym w każdym projekcie kluczowe znaczenie ma określenie komórki organizacyjnej wiodącej dla danego projektu ze względu na zakres zadań określony w regulaminie organizacyjnym.) Źródło: Opracowanie własne 145

146 4.6 Zarządzanie harmonogramem Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Kolejność wykonywania oraz stopień zaawansowania realizacji poszczególnych projektów c) Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie terminów realizacji projektów. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Stopień zaawansowanie realizacji poszczególnych projektów Według metodyki MPA prawidłowa realizacja projektu powinna przebiegać w następujący sposób: Opracowanie koncepcji polegające na identyfikacji celów projektu oraz konsultacje z zainteresowanymi stronami; Sformalizowanie projektu podpisanie umów partnerskich, ocena wykonalności, opracowanie modelu finansowania oraz zaawansowane planowanie projektu; Organizacja finansowania projektu opracowanie struktury finansowania oraz uzyskanie zobowiązań finansowania; Kontraktowanie powołanie zespołów zarządzających, zdefiniowanie szczegółowych celów i opisów zamówień oraz przeprowadzenie przetargów; Wykonanie projektu podejmowanie kluczowych decyzji i monitorowanie projektu; Rozliczenie projektu oddanie projektu i dokumentacji oraz zamknięcie administracyjne projektu; Faza poprojektowa akceptacja właściciela, monitoring operacyjny i kontrolny oraz kontrola opinii i przychodów z projektu. 146

147 Rysunek 11. Fazy realizacji projektu Przygotowanie do realizacji Realizacja Odbiory i eksploatacja Koncepcja Sformułowanie Finansowanie Zamówienia Wykonanie Rozliczenie Operacje Identyfikacja programu i celów Wstępna ocena i badania Ustalanie case ów biznesowych Wyznaczenie konsultantów np. jakości, EHS, itp. Szczegółowe planowanie i budżetowanie Przekazanie i dokumentacja Projektu Akceptacja właściciela Identyfikacja sponsorów Konsultacje z zainteresowanymi stronami i zawarcie umowy Ocena wykonalności Wstępne planowanie i projektowanie Modelowanie finansowe i rentowne Wprowadzanie środków ograniczonego ryzyka Udoskonalenie kosztów projektu i planów dostawy Struktura finansowa Powołanie zespołu zarządzającego projektem Opracowanie struktury podziału pracy i planu działania Spotkanie rozstrzygające przetarg Monitorowanie wykonania Projektu Kluczowe decyzje i zarządzanie wyjątkami Zarządzanie roszczeniami Kontrakty indywidualne, zamknięcie Projektu Zamknięcie administracyjne Dzielenie się wiedzą Monitoring operacyjny i kontrolny Kontrola opinii i przychodów Ocena ryzyka Plan ukazania i pozyskiwania funduszy Sfinalizowanie szczegółów projektu, rozmiarów i specyfikacji Zarządzanie BHP i przepisami Umowy partnerskie Uzyskanie zobowiązań Zawarcie koncepcyjnej zgody z zainteresowanymi stronami Opinie ryzyka (okresowe) oraz łagodzenie ryzyka Źródło: Opracowanie własne Fazy koncepcji, sformułowania projektu, uzyskania finansowani oraz kontraktowania stanowią łącznie etap przygotowania do realizacji projektu i zostają zakończone podpisaniem umowy z Wykonawcą inwestycji. Aby możliwe było przejście do fazy wykonania koniecznie jest zakończenie wszystkich poprzednich faz. Podpisanie umowy z Wykonawcą rozpoczyna fazę wykonania, czyli realizacji inwestycji, która kończy się odbiorem prac i prowadzi do etapu eksploatacji i odbiorów (składającego się z faz rozliczenia i operacji). Próbowaliśmy dokonać porównania obecnej fazy realizacji każdego projektu z jego oryginalnym, pełnym harmonogramem (od decyzji o koncepcji projektu), jednak było to niemożliwe ze względu na brak takowych harmonogramów. Aby możliwy był odpowiedni nadzór nad Programem niezbędne jest opracowanie harmonogramu Programu, który będzie kluczowym dokumentem kontrolnym. Harmonogram ten powinien uwzględniać wszystkie projekty wchodzące w skład Programu oraz definiować kamienie milowe oraz kluczowe terminy realizacji. Harmonogram ten powinien być częścią Master Planu, czyli strategicznego dokumentu opisującego m.in. podejście do realizacji Programu Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie terminów realizacji projektów W zakresie Programu NCŁ nie powstał zintegrowany harmonogram, który swoim zakresem obejmowałby realizacje poszczególnych projektów wchodzących skład Programu. Co więcej 147

148 poza wzmiankami w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. o okresie realizacji programu ( ) brak jest określenia ram czasowych Programu, a co się z tym wiążę szczegółowego harmonogramu. Brak jest również przyjętego podejścia do zarządzania i aktualizacji harmonogramu. Nie jest możliwe ocenienie Programu pod względem faz realizacji z uwagi na fakt, iż nie jest on Programem w rozumieniu wiodących metodyk zarządzania programami. 4.7 Prawo Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: b) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w aspekcie zagadnień własnościowych d) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w problematyki pomocy publicznej f) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w aspekcie kwestii związanych z planowaniem przestrzennym. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Kwestie własnościowe Najistotniejszym możliwym do zidentyfikowania problemem w aspekcie kwestii własnościowych, który może zagrozić realizacji Programu jest fakt niemożliwości pełnego wyjaśnienia kwestii związanych z tytułem własności lub innych praw do nieruchomości, na których ma być realizowany Program. Przedstawione Wykonawcy kopie dokumentów, udzielone informacje, oraz ogólnie dostępne materiały, wyraźnie wskazują, że nieruchomości, które zostały oznaczone w umowach zamiany: Rep. A Nr 3427/11 z r., Nr 5623/11 z r., Nr 3522/2010 z r., Nr 4109/10 z r., Nr 4120/10 z r., Nr 5999/2009 z r., Nr 8689/2009 z r. i Nr 955/2011 z r. nie wyczerpują zasobu gruntów, niezbędnych dla celów realizacji Programu w odniesieniu do przyszłych inwestycji. Ponadto, zgodnie z informacjami uzyskanymi od Zamawiającego, oraz po przeanalizowaniu ksiąg wieczystych, na nieruchomościach wskazanych w księgach wieczystych nr LD1M/ /8 oraz LD1M/002/07370/9, zostało ustanowione ograniczone prawo rzeczowe w postaci nieodpłatnego prawa użytkowania na rzecz Zamawiającego na czas nieoznaczony, dzięki czemu takimi nieruchomościami Zamawiający może dysponować niezależnie od tego, kto jest właścicielem takich nieruchomości. Jednakże, powyższe nieruchomości nie wyczerpują zasobu nieruchomości niezbędnych dla celów realizacji Programu w odniesieniu do przyszłych inwestycji. Tym samym zastosowanie znajdą uwagi jak poniżej. Przesłany r. przez P. Szukalskiego z Urzędu Miasta Łodzi dokument pod nazwą Nowe_Centrum_Własność tożsamy, co do zasady, z Załącznikiem nr 2 do Uchwały z dnia r. w sprawie uchwalenia Programu Nowe Centrum Łodzi (Nr XVII/279/07), ukazujący strukturę właścicielską, gruntów jest w zasadzie jedynym dokumentem, z którego 148

149 można wysnuwać wnioski o potencjalnych zagrożeniach, związanych ze stanem prawnym nieruchomości. Rysunek 12. Suma powierzchni działek wg własności Inne 2,75% 4,20% 1,02% 0,34% 14,82% Własność Gmina Miasto Łódź w trwałym zarządzie Własność Gmina Miasto Łódź w użytkowaniu (uwaga: w tym użytkownicy bez umowy o użytkowaniu!) Własność prywatna Własność Skarbu Państwa w trwałym zarządzie 2,28% 6,50% 25,50% Właściciel Gmina Miasto Łódź Właściciel Gmina Miasto Łódź z dzierżawą 18,25% Właściciel Gmina Miasto Łódź z wieczystymi użytkownikami 0,11% 21,07% 3,15% Właściciel nieustalony Właściciel Skarb Państwa Właściciel Skarb Państwa z wieczystymi użytkownikami Współwłaściciel Gmina Miasto Łódź i inny współwłaściciel Źródło: od P. Szukalskiego z dnia r. Wyżej wspomniany diagram odnosi się do całego obszaru, na którym ma być realizowany Program, bez rozróżnienia nawet na obszar Strefy 1 i 2. Dokument ten ma tak ogólny charakter (brak jest numerów ewidencyjnych działek, numerów ksiąg wieczystych, danych dotyczących tytułów prawnych obciążenia gruntu prawami osób trzecich w postaci dzierżawy, użytkowania, użytkowania wieczystego (ze szczególnym uwzględnieniem przeznaczenia oraz czasu, jaki użytkowanie wieczyste zostało ustanowione), że można z niego wysnuwać wyłącznie ogólne wnioski. Z danych w nim przedstawionych wynika, że duża część nieruchomości (25%) stanowi własność podmiotów innych, niż Miasto i Skarb Państwa. Brak natomiast danych, z których wynikałoby, jakie czynności cywilno prawne lub administracyjne będą podjęte w celu uzyskania przez Inwestora tytułu do tych gruntów, umożliwiającego prowadzenie prac budowlanych. Tak wysoki areał gruntów, określanych, jako prywatne stanowi poważny czynnik ryzyka przy prowadzeniu inwestycji. Zakładając, że Inwestor posiada środki finansowe na kupno przedmiotowych nieruchomości nie można nie uwzględnić faktu, że nie wszyscy właściciele będą chcieli dokonać sprzedaży nieruchomości, w wielu wypadkach może występować konieczność regulacji stanu prawnego (np. kręgu spadkobierców, uzgadniania stanu faktycznego i prawnego), co jest procesem długotrwałym i niejednokrotnie złożonym. 149

150 Podjęcie zaś kroków wywłaszczeniowych zależnie od przyjętej podstawy prawnej wiązać się będzie nie tylko z długim postępowaniem administracyjnym i tokiem odwoławczym, ale również z kosztami ewentualnych odszkodowań. Należy przy tym uwzględnić i pozaprawne utrudnienia w postaci protestów właścicieli, organizacji społecznych, reakcje mediów. Duża część gruntów (18,25%) stanowi przedmiot użytkowania wieczystego przez inne niż Miasto podmioty. W tym zakresie, w związku faktem, że użytkowanie wieczyste korzysta z ochrony prawnej podobnej jak prawo własności, uwagi poczynione powyżej mają pełne zastosowanie. Również i ta sytuacja prawna może powodować realne zagrożenie dla Programu. Podobnie ma się rzecz z nieruchomościami, stanowiącym własność Skarbu Państwa, będącymi w użytkowaniu wieczystym (14,82%). Część nieruchomości, stanowiąca własność Skarbu Państwa, oddana jest w trwały zarząd. Brak jest danych dotyczących tego zarządu, pozwalających na ocenienie dopuszczalności prawnej wygaszenia zarządu w drodze administracyjnej lub ustosunkowanie się przez autorów niniejszego raportu do stopnia ryzyka takiego stanu rzeczy dla realizacji Programu. Część nieruchomości gminnych znajduje się w użytkowaniu osób trzecich, w tym bez umowy użytkowania. W związku z tym, że nikt z indagowanych pracowników Wydziału ds. Nieruchomości nie był w stanie przedstawić Wykonawcy ani warunków przedmiotowo istotnych umów użytkowania, ani planów działań mających na celu pozyskanie gruntów będących w użytkowaniu, w tym bezumownych, to taki stan rzeczy nie pozwala na określenie pełnego zagrożenia dla realizacji Programu. Problemy mogą natomiast sprawiać osoby, władające gruntami bezumownie jako posiadacze samoistni. Po pierwsze bowiem przysługiwać im będzie skarga posesoryjna w wypadku prób naruszenia posiadania, po drugie zaś mogą zaistnieć po stronie tych osób przesłanki do nabycia własności nieruchomości przez zasiedzenie. Niezależnie od powyższego Wykonawca nie uzyskał żadnej informacji by Miasto lub Zamawiający byli przygotowani na pozyskanie ww. gruntów w terminach koniecznych dla realizacji Programu.. Część nieruchomości znajdujących się w obrębie planów objętych Programem została oddana w dzierżawę osobom trzecim. W zależności od treści zawartych umów, ich rozwiązanie może nie być możliwe prawnie lub też wiązać się może z koniecznością zapłaty odszkodowania, zwrotu nakładów lub odstępnego. Ryzyko związane z tą kategorią gruntów polega również i na tym, że dzierżawcy nieruchomości mogą utworzyć silną grupę nacisku, w celu ochrony przysługujących im praw. 2,28% nieruchomości to grunty o nieustalonym stanie prawnym. Do czasu ustalenia tego stanu Inwestor nie będzie mógł prowadzić na nich żadnych prac, bo nie będzie w stanie wykazać się uprawnieniem do dysponowania gruntem na cele budowlane. Proces ustalenia tytułu władania jest długotrwały; w wypadku, gdyby Miasto występowało o stwierdzenie nabycia własności przez zasiedzenie, należałoby wykazać przesłanki zasiedzenia, a nie posiadamy w tym zakresie żadnych danych, pozwalających na ocenę tego sposobu regulacji kwestii własnościowych. W odniesieniu do nieruchomości, co do których Miastu przysługuje jedynie udział we współwłasności, brak danych dotyczących nie tylko wysokości tego udziału, ale i sposobu 150

151 powstania współwłasności uniemożliwia ocenę ryzyka wystąpienia braku zgody współwłaściciela na czynności prawne, przekraczające zwykły zarząd (jakimi niewątpliwie będzie zgoda na realizację na przedmiotowej nieruchomości prac związanych z Programem). Brak takiej zgody implikowałby konieczność wystąpienia do sądu o wydanie orzeczenia w tym zakresie; procedura o niepewnym rezultacie i długotrwała. Na części nieruchomości, które mają być wykorzystanie na prowadzenie prac realizacyjnych Programu stoją budynki, budowle i urządzenia, które muszą zostać wyburzone lub usunięte. Niemożność ustalenia wobec braku danych i niemożności ich pozyskania przez autorów Raportu właściciela tych gruntów i charakteru prawnego korzystania z gruntów przez osoby trzecie powoduje niemożność oznaczenia ryzyka, związanego z koniecznością przeprowadzenia postępowań w sprawie o rozbiórkę i możliwego wpływu na te postępowania przez osoby trzecie. Co więcej, ani z udostępnionych dokumentów ani informacji ze spotkań nie wynika, by Inwestorzy posiadali analizy, kto jest właścicielem nieruchomości należących do podmiotów innych niż Miasto, Skarb Państwa. Z informacji uzyskanych podczas spotkań z przedstawicielami Miasta, w tym na spotkaniu z A. Pirek oraz P. Dobrzańską - Śmigielską wynika, iż istnieją roszczenia właścicieli lub najemców budynków zlokalizowanych w okolicy Dworca Fabryczna, związane z wyburzeniem ww. budynków, m.in. zlokalizowanych przy ul. Składowej. Ani z dokumentów, ani z informacji nie wynika by Miasto czy Zamawiający dysponowało pełnym i wiarygodnym zestawieniem takich nieruchomości i ew. zgłoszonych przez osoby trzecie roszczeń. Nie przedstawiono nam również planu reakcji prawnej na ewentualne roszczenia który pozwoliłby przewidywać, że nieruchomości niezbędne dla realizacji Programu zostaną pozyskane w terminach pozwalających chociażby na uzyskanie odpowiednich decyzji administracyjnych. Kolejnym ryzykiem jest wpływ prowadzonej inwestycji na nieruchomości sąsiadujące lub wpisane do rejestru zabytków; możliwość naruszenia konstrukcji budynków, budowli i urządzeń na gruntach przyległych może mieć bardzo istotny wpływ na czas prowadzenia inwestycji. Poruszone powyżej kwestie nie są wyłącznie teoretyczne i ogólne. Brak dostępu Wykonawcy do szczegółowych danych (umów, dokumentów geodezyjnych, numerów ksiąg wieczystych itp.) powoduje jedynie, że Wykonawca nie może dokonać szczegółowego oszacowania ryzyka, ale otrzymane dane pozwalają jednoznacznie wytypować rodzaje zagrożeń dla prawidłowości i terminowości realizacji Programu Kwestie związane z planowaniem przestrzennym: Dla części obszaru miasta Łodzi położonego w rejonie ulic Prezydenta Gabriela Narutowicza, Williama Lindleya, Wodnej, Juliana Tuwima i Henryka Sienkiewicza uchwałą Rady Miejskiej Nt XCIII/1704/10 z dnia r. przystąpiono do sporządzenia miejscowego plany zagospodarowania przestrzennego dla ww. obszaru. Obszar ten odpowiada Strefie 1 oraz części Strefy

152 Ustalenie zaś przeznaczenia i sposobu zagospodarowania terenów zgodnie z wymaganiami ładu przestrzennego oraz realizowaną polityką przestrzenną dla pozostałej części Strefy 2, to jest obszar miasta Łodzi położonej w rejonie ulic: Prezydenta Gabriela Narutowicza, dr. Stefana Kopcińskiego i Juliana Tuwima na wschód od planowanego przedłużenia ulicy Uniwersyteckiej nastąpi na podstawie miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego, do którego sporządzenia przystąpiono w wykonaniu uchwały Rady Miejskiej Nr LXV/1276/09 z dnia r. Przy czym do dnia przedkładania Raportu, zarówno dla Strefy 1 jak i 2 nie uchwalono jeszcze miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. W związku z brakiem miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego zarówno dla Strefy 1 jak i Strefy 2, istnieje konieczność występowania o odpowiednie decyzje lokalizacyjne, w zależności od rodzaju Projektu będą to: decyzja o warunkach zabudowy, decyzja o ustaleniu lokalizacji celu publicznego lub decyzja o lokalizacji inwestycji kolejowej (dalej decyzje lokalizacyjne ). Zgodnie zaś z art. 65 ust. 2 w zw. z art. 65 ust. 1 ustawy z dnia r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym (Dz. U. Nr 80, poz. 17) jeżeli po wydaniu decyzji lokalizacyjnych a przed wydaniem ostatecznej decyzji o pozwoleniu na budowę na podstawie ww. decyzji zostanie uchwalony miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, którego ustalenia będą inne niż w ww. decyzjach lokalizacyjnych, to zostanie stwierdzone wygaśnięcie takich decyzji. Takie rozstrzygnięcie będzie miało bardzo negatywne przełożenie na realizowane Projekty, ponieważ w takim wypadku dany Inwestor będzie musiał wystąpić ponownie o pozwolenie na budowę, przedkładając projekt budowlany zgodny już nie z ww. decyzjami ale z postanowieniami nowo uchwalonego miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego. W celu uniknięcia ww. sytuacji, Miasto powinno dążyć do tego, aby miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego nie odbiegał od już wydanych decyzji. W przeciwnym wypadku realizacja tych Projektów, dla których nie wydano jeszcze ostatecznych pozwoleń na budowę może zostać znacząco opóźniona lub wręcz uniemożliwiona w zaplanowanym kształcie, który okaże się niezgodny z nowo uchwalonym miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego. Jeżeli chodzi o sprawne zarządzanie kwestiami związanymi z planowaniem przestrzennym, to powyższe uwagi znajdą również zastosowanie do kwestii uzyskiwania przez Inwestorów i ich wykonawców odpowiednich decyzji administracyjnych niezbędnych dla realizacji poszczególnych Projektów. W celu skrócenia czasu trwania postępowań administracyjnych mających na celu wydanie szeregu zezwoleń niezbędnych dla przeprowadzenia Projektów, konieczne jest opracowanie Master harmonogramu programu oraz szczegółowych harmonogramów projektów. Powinny one uwzględniać zadania współpracy i wymiany informacji między Miastem a podmiotami przygotowującymi wystąpienie o pozwolenie na budowę, decyzje środowiskowe, itp. przez formalnym wystąpieniem. Te nieformalne konsultacje pozwolą na unikniecie błędów i przedłużenia postępowania. W przeciwnym wypadku może dojść do nieuzasadnionych opóźnień w realizacji Projektów. 152

153 4.8 Komunikacja zewnętrzna Zgodnie z Umową o współpracy w ramach realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi zawartej w dniu r. (Partner) jest odpowiedziala za działania marketingowe. W zakresie działań marketingowych i PR Nowego Centrum Łodzi Partner zobowiązany jest i odpowiedzialny za: 1. Wykonanie strony internetowej; 2. Przeprowadzenie kampanii promocyjnej WWW obejmującej portale branżowe; 3. Wykonanie Megaboard promującego projekt w pobliżu Dworca Łódź Fabryczna (około 300m2); 4. Zorganizowanie wystawy podobnych projektów realizowanych przez miasta partnerskie; 5. Wykonanie ekspozycji reklamowej w pobliżu Dworca Łódź Fabryczna; 6. Wykonanie materiałów drukowanych ulotki, foldery, plakaty; 7. Zorganizowanie konferencji prasowych dotyczących przebiegu realizacji projektu; 8. Wydawnictwo typu customer publishing. Zarządzenie Nr 1040/VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia r. w sprawie nadania Regulaminu organizacyjnego Urzędowi Miasta Łodzi wskazuje następujące podmioty zaangażowane bezpośrednio w obszar komunikacji zewnętrznej: (i) Biuro Informacji i Komunikacji Społecznej oraz (ii) Biuro Promocji, Turystyki i Współpracy z Zagranicą. W szczególności, do zadań Biura Informacji i Komunikacji Społecznej należy: 1. Polityka informacyjna i komunikacja społeczna; 2. Obsługa prezydenta i wiceprezydentów w zakresie kontaktów z mediami; 3. Redagowanie wszystkich portali i serwisów internetowych z wyłączeniem BIP; W szczególności, do zadań Biura Promocji, Turystyki i Współpracy z Zagranicą należy: 1. Kreowanie pozytywnego wizerunku miasta w kraju i za granicą; 2. Koordynowanie działań promocyjnych miasta; 3. Organizowanie i prowadzenie spraw związanych ze współpracą zagraniczną; 4. Obsługa kontaktów zagranicznych miasta. Ponadto, w obszarze komunikacji zewnętrznej udział biorą: (i) Biuro Rozwoju Przedsiębiorczości i Miejsc Pracy oraz (ii) Biuro Strategii, Partnerstwa i Funduszy. Za informowanie mediów, według wiedzy pozyskanej w Instytucji Kultury EC1, zgodnie zarządzeniem Prezydenta Miasta Łodzi, odpowiedzialny jest komitet ds. Promocji Nowego 153

154 Centrum Łodzi. W skład komitetu wchodzą: (i) Rzecznik Prasowy UMŁ, (ii) Dyrektor Biura Prasowego oraz (iii) jednostki koordynujące, w tym Instytucji Kultury EC1. Wskazać należy na istnienie wielu jednostek w obrębie Miasta, realizujących zadania komunikacji zewnętrznej. Z odbytych przez Wykonawcę rozmów wynika, że prowadzone są liczne działania zmierzające do informowania o Programie Nowe Centrum Łodzi. Należą do nich m. in.: udział w targach nieruchomości w Cannes i Monachium, stworzenie strony internetowej, kampania informacyjna w postaci ulotek skierowanych do mieszkańców Łodzi, publikacje w prasie lokalnej i ogólnopolskiej, a także cotygodniowe konferencje prasowe prowadzone przez UMŁ, informujące dziennikarzy o postępie prac przy budowie dworca Łódź Fabryczna. W trakcie prowadzonych przez nas rozmów zwróciliśmy uwagę na kwestię malejących budżetów przeznaczonych na działania komunikacji zewnętrznej. Część planowanych przedsięwzięć nie została wykonana z powodu przesunięć budżetowych. Podnosimy także kwestię braku harmonogramu działań informacyjnych w Mieście. Nasi rozmówcy wskazywali na potrzebę pilnego stworzenia takiego harmonogramu, celem zapewnienia spójnego przekazu i uniknięcia działań informacyjnych o charakterze reaktywnym. Zasadne byłoby także uwzględnienie potrzeby pełniejszej informacji o tym, co będzie wewnątrz rewitalizowanych obecnie obiektów: EC1 Wschód i EC1 Zachód. Mieszkańcy Łodzi widzą pracujące dźwigi na placu budowy, przy tym mogą nie mieć dostatecznej wiedzy na temat, jakie będzie przeznaczenie realizowanych inwestycji. Wskazywano nam na niedostateczny przepływ informacji pomiędzy komórkami w Mieście, odpowiedzialnymi za komunikację zewnętrzną. Rozważeniu powinno poddać się zaangażowanie profesjonalnej agencji PR, budującej pozytywny wizerunek Łodzi, w tym Programu NCŁ. Za właściwie przeprowadzoną inwestycję pod względem dbałości o wizerunek i komunikację zewnętrzną, nasi rozmówcy uznali budowę Stadionu Narodowego w Warszawie. Na obiekcie Stadionu Narodowego nie obyło się bez trudności realizacyjnych i jednocześnie, dzięki sprawnie prowadzonej komunikacji zewnętrznej, według naszych rozmówców, nie ucierpiał na tym istotnie wizerunek. Szczególną uwagę powinno poświęcić się konfliktom toczącym się wokół Programu NCŁ. Regionalne doniesienia medialne w tej dziedzinie wskazywać mogą na ich dużą liczbę oraz istotny wpływ na realizację Programu. Nierzadko Program NCŁ opisywany jest w kontekście toczących się wokół niego sporów. Zasadnym byłoby doprowadzenie do minimalizacji negatywnych doniesień medialnych i wyeksponowanie pozytywnych walorów realizowanego Programu NCŁ. Program Nowe Centrum Łodzi jest obiektem zarówno pozytywnych, jak również negatywnych artykułów prasowych. Do głosów wypowiadających się na temat Programu NCŁ dołączają także osoby z administracji centralnej szczebla ministerialnego. Rozbieżne treści dotychczasowych przekazów medialnych nie budują u odbiorcy jednego obrazu Programu NCŁ. W związku z tym wskazanej jest działanie w Mieście mające na celu budowanie spójnego przekazu dotyczącego Programu. 154

155 Wskazane jest zapewnienie koordynacji prowadzonych działań i ich spójność z przyjętym wcześniej harmonogramem komunikacji, obejmującym wszystkie zaangażowane jednostki miejskie. Polityka informacyjna Miasta będzie mieć bardzo duży wpływ na możliwość pozyskania potencjalnych partnerów strategicznych i inwestorów w Nowym Centrum Łodzi. 155

156 5 Ocena projektów wchodzących w skład Programu NCŁ 5.1 Budowa Dworca Łódź Fabryczna Strategia, organizacja i administracja projektu Fabryczna Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Cele projektu, Powiązania projektu z innymi projektami realizowanymi w ramach Programu, Rola projektu z punktu widzenia realizacji całości Programu, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury kontroli, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury nadzoru właścicielskiego, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury nadzoru właścicielskiego, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury komunikacji, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie stanu przygotowania do realizacji projektu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji projektu, Analiza prawna i ekonomiczna możliwych rozwiązań powierzenia podmiotom trzecim zadań związanych z realizacją projektu u oraz związanych z tym zagrożeń, Określenie podstaw polityki właścicielskiej wobec projektu, w szczególności pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości, Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Cele projektu Fabryczna Projekt budowy Dworca Łódź Fabryczna jest częścią składową Programu Nowe Centrum Łodzi, który został przyjęty uchwałą Rady Miasta Łodzi z dnia r. Celem Programu NCŁ jest wykreowanie nowego obszaru funkcjonalnego centrum Miasta m.in. poprzez stworzenie multimodalnego węzła komunikacyjnego (kolej wysokich prędkości, kolei regionalnej, komunikacji autobusowej oraz komunikacji miejskiej). Podstawowym celem Projektu jest budowa nowego, zintegrowanego systemu komunikacji miejskiej i regionalnej połączonej w jeden, spójny organizm z krajowym i międzynarodowym systemem transportowym usytuowanym przy dworcu Łódź Fabryczna, znajdującym się w ścisłym centrum miasta. Celem przedsięwzięcia określonym we wniosku o dofinansowanie jest stworzenie w Łodzi zintegrowanego, sprawnego i bezpiecznego systemu transportu miejskiego i regionalnego, o wysokiej jakości świadczonych usług. Cel ten zostanie osiągnięty poprzez modernizację linii kolejowej na odcinku Łódź Widzew Łódź Fabryczna, powstanie podziemnego dworca Łódź Fabryczna oraz powstanie zintegrowanego węzła przesiadkowego. Cel Miasta Łodzi jest komplementarny z celami spółek PKP (PKP Polskie Linie Kolejowe Spółka Akcyjna oraz Polskie Koleje Państwowe Spółka Akcyjna). PKP PLK jest odpowiedzialne za realizację wieloletniego przedsięwzięcia, którego celem jest modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź. W latach zrealizowany został I etap tej inwestycji polegający na modernizacji odcinka Skierniewice Łódź Widzew. W roku 156

157 2008 rozpoczęły się prace nad etapem II w ramach którego przewidziano m.in. projekt budowy części podziemnej dworca Łódź Fabryczna oraz przebudowę odcinka linii kolejowej Łódź Widzew Łódź Fabryczna. PKP S.A. natomiast jest odpowiedzialne za realizację inwestycji na terenie stacji Łódź Fabryczna umożliwiającej między innymi w przyszłości realizację projektów komercyjnych, również w zakresie obsługi podróżnych Realizacja celów w projekcie Fabryczna Wspólna realizacja celów stron była regulowana przez liczne porozumienia zawarte między Miastem Łódź, PKP S.A. oraz PKP PLK: r. Miasto Łódź, PKP S.A. oraz PKP PLK zawarły Umowę w sprawie nawiązania partnerstwa w celu uregulowania stanu prawnego terenu Stacji Kolejowej Łódź Fabryczna i realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi. Główne postanowienia tej umowy: Miasto w świetle posiadanych dokumentów stwierdza, iż nie ma podstaw do złożenia wniosku o komunalizację Działki, w związku z tym nie będzie czynić przeszkód w stwierdzeniu przez właściwy organ administracji nabycia prawa użytkowania wieczystego Działki oraz własności usytuowanych tam budynków i budowli na rzecz PKP S.A., Strony umowy zobowiązały się do przystąpienia do wspólnych prac planistycznych oraz wzajemnego przekazania nieruchomości w trybie zamiany, Jako podstawę prac planistycznych na terenie Stacji Łódź Fabryczna przyjęto opracowanie urbanistyczne R. Kriera, w którym określono przewidywane obszary przestrzeni niezbędnej do utworzenia Nowego Centrum Łodzi, w tym obszary przeznaczone na działalność komercyjną. Ustalenia tego opracowania oraz ustalenia dalsze, podjęte przez Partnerów w trakcie prac planistycznych, zostaną uwzględnione przy wydawaniu decyzji o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu oraz sporządzaniu zapisów studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego i miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego. Partnerzy zobowiązali się sprzyjać realizacji projektu dotyczącego utworzenia NCŁ, - PKP S.A. oraz PKP PLK zobowiązały się do przebudowy Stacji Łódź Fabryczna tak, aby możliwe było włączenie dworca do obsługi linii średnicowej przebiegającej pod centrum Łodzi, - Partnerzy zgodnie oświadczają, że w przypadku nie wywiązania się przez któregoś z nich z zobowiązań zaciągniętych zgodnie z postanowieniami niniejszej umowy, Partnerowi, który poniósł z tego tytułu szkodę, przysługuje, z zastrzeżeniem pkt. 2 tj. siły wyższej roszczenie o jej naprawienie na zasadach ogólnych. 157

158 r. Rada Miasta Łodzi przyjęła Program NCŁ, którego istotnym elementem mają być przedsięwzięcia dotyczące przeniesienia całej infrastruktury kolejowej dworca pod ziemię oraz stworzenie nowoczesnych rozwiązań związanych z transportem. Efektem tych działań będzie stworzenie węzła komunikacyjnego wiążącego funkcje transportu miejskiej, regionalnego i międzynarodowego r. strony podpisały umowę o współpracy w zakresie wspólnego prowadzenia inwestycji na obszarze Nowego Centrum Łodzi. Umowa miała na celu określenia dodatkowych formuł prawnych dalszej współpracy umożliwiających pozyskanie Inwestora Strategicznego, wspólne prowadzenie działalności inwestycyjnej związanej z realizację Programu NCŁ oraz określenie zasięgu terytorialnego, na którym Strony będą wspólnie realizować inwestycję r. strony zawarły Porozumienie w sprawie przygotowania i przeprowadzenia wspólnych przetargów w zakresie: - Realizacji przedsięwzięcia polegającego na budowie multimodalnego dworca Łódź Fabryczna oraz przebudowie istniejącego wokół niego układu urbanistycznoinfrastrukturalno-komunikacyjnego (Wspólna Inwestycja), - Przeprowadzenia wspólnego postępowania na udzielanie zamówienia publicznego na wyłonienie Inżyniera Kontraktu Lot B1 i B2 (Dodatkowe Postępowanie Przetargowe). Strony Porozumienia ustaliły, iż podmiotem odpowiedzialnym za przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych będzie PLK. Na mocy Porozumienia PLK odpowiada również za należytą realizację umowy przez Wykonawcę zamówienia. Na podstawie powyższego porozumienia PKP S.A. zobowiązało się do zlecenia wykonania jednolitego programu funkcjonalno użytkowego. Program ten został wykonany przez firmę SENER Sp. z o.o. i posłużył jako podstawa dokumentacji przetargowej na wyłonienie wykonawcy Wspólnej Inwestycji r. PKP PLK (w imieniu własnym oraz w imieniu PKP S.A. i Miasta Łódź) wszczęła postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego dotyczącego Wspólnej Inwestycji r. Instytucja Kultury EC1 i PKP S.A. zawarły porozumienie w sprawie przygotowanie i przeprowadzenia wspólnego zamówienia w celu wspólnego opracowania memorandum informacyjnego dla Potencjalnych Inwestorów dotyczącego realizacji inwestycji polegającej na budowie przestrzeni komercyjnej nad dworcem Łódź Fabryczna r. została zawarta umowa współpracy pomiędzy PKP PLK, PKP S.A. oraz Miastem Łódź. Umowa określa w szczególności współpracę Stron w ramach postępowania przetargowego na realizację zamówienia pod nazwą POIiŚ Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź etap II, Lot B2 odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz bodową części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych. Przebudowa 158

159 układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową., teren wspólnej inwestycji, kwestie dotyczące inwestycji, zarządzania oraz finansowania inwestycji. W umowie współpracy strony określiły współpracę w toku prowadzonych postępowań przetargowych (prowadzonych przez PLK), ustaliły teren wspólnej inwestycji, określiły zasady finansowania oraz współpracy na etapie realizacji wspólnej inwestycji. Na podstawie Umowy współpracy strony przyjęły szczegółową strukturę zarządzania projektem. Uchwałą Rady Miejskiej z r. odpowiedzialność za realizację miejskiej części inwestycji przekazano ZDiT w Łodzi. W drodze Zarządzenia Prezydenta Miasta Łodzi z r. ZDiT został również upoważniony do ponoszenia wydatków kwalifikowanych związanych z realizacją projektu. W rezultacie powyższych działań r. strony (miasto Łódź, PKP oraz PLK) zawarły umowę z konsorcjum firm TORPOL Sp. z o.o. na zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji inwestycji obejmującej modernizację linii kolejowej Warszaw Łódź, etap II, lot B2 odcinak Łódź Widzew Łódź Fabryczna oraz budowę części poziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz budowę zintegrowanego węzła przesiadkowego. Ważną kwestią w realizacji inwestycji była kwestia nieruchomości. Aby możliwa była realizacja inwestycji niezbędne było uregulowanie stanu prawnego działek i nieruchomości na obszarze inwestycji. Doprowadzenie do obecnej struktury własności zajęło cztery lata i odbywało się poprzez: - Zamianę nieruchomości pomiędzy Miastem Łódź a PKP (poprzedzone zamianą pomiędzy PKS a Miastem), - Zamianę ze Skarbem Państwa, - Wykup od osób fizycznych. Aby doprowadzić do stanu obecnego Miasto podjęło następujące uchwały: - Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi, na nieruchomości będące w użytkowaniu wieczystym PKP S.A., - Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi, na nieruchomości stanowiące własność Skarbu Państwa, - Uchwała Rady Miejskiej z dnia r. zmieniająca uchwałę w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność miasta Łodzi, na nieruchomości stanowiące własność Skarbu Państwa, - Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi a dnia r. w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi na nieruchomości stanowiące własność PKS w Łodzi Sp. z o.o. 159

160 - Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi na nieruchomości stanowiące własność PKS w Łodzi, - Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi, na nieruchomości będące w użytkowaniu wieczystym PKP S.A., - Uchwała Rady Miejskiej w Łodzi a dnia r. w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi, na nieruchomości będące w użytkowaniu wieczystym PGE Dystrybucja Łódź Sp. z o.o., - Uchwała Rady Miejskiej z dnia r. w sprawie zamiany nieruchomości stanowiących własność Miasta Łodzi, na nieruchomości będące w użytkowaniu wieczystym PGE ŁZE S.A. Dzięki przyjęciu powyższych uchwał możliwe było podpisanie umów zamiany pomiędzy stronami. Ostatnia umowa zamiany umożliwiająca realizację inwestycji została podpisana r. pomiędzy Gminą Miasta Łódź a PKP S.A.. Miasto Łódź oraz PKP S.A. i PLK starają się o dofinansowanie inwestycji ze środków Unii Europejskiej: W zakresie spółek PKP podjęto w tym zakresie następujące działania: W 2008 roku PKP PLK rozpoczęła prace nad etapem II modernizacji linii kolejowej Warszawa Łódź. Projekt ten został podzielony na trzy części: - Lot A Warszawa Zachodnia Skierniewice - Lot B Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna, który to odcinek został z kolei podzielony na dwie części: o Lot B1 zaprojektowanie i wykonanie przebudowy stacji Łódź Widzew i części szlaku Łódź Fabryczna Łódź Widzew od km 2,250 do km 7,200 wraz z urządzeniami srk i telekomunikacji dla całego odcinka Łódź Fabryczna Łódź Widzew oraz modernizacji linii objazdowej łódź Widzew Łódź Chojny Łódź Kaliska o Lot B2 modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budową części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych. Przebudowa układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową - Lot C pozostałe roboty. 160

161 r. PLK podpisało umowę z konsorcjum firm, których liderem były CBPBBK Kolprojekt oraz SENER Sp. z o.o. na wykonanie studium wykonalności, dokumentacji przetargowej oraz materiałów do wniosku o dofinansowanie z Funduszu Spójności w ramach POIG oraz uzyskanie niezbędnych decyzji administracyjnych dla realizacji projektu modernizacji linii kolejowej Łódź Warszawa, etap II, lot B, odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna r. PKP PLK S.A. i Centrum Unijnych Projektów Transportowych (CUPT) podpisały preumowę dotyczącą przygotowania projektu POIiŚ (umowa ta została aneksowana w dniu r.). W chwili obecnej przygotowywany jest wniosek o dofinansowanie projektu. W zakresie Miasta podjęto następujące działania zmierzające do uzyskania dofinansowania ze środków UE: r. Instytucja Kultury EC1 podpisała z konsorcjum firm SYSTRA S.A., AREP Ville Spółka Akcyjna Uproszczona oraz BBF Sp. z o.o. umowę na: - Wykonanie studium wykonalności wraz z PFU zagospodarowania rejonu dworca Łódź Fabryczna, - Opracowanie koncepcji koordynacyjnej zagospodarowania rejony dworca, - Opracowanie materiałów do wniosku o dofinansowanie ze środków UE, - Sporządzenie raportu o oddziaływaniu przedsięwzięcia na środowisko r. Miasto Łódź podpisało z CUPT umowę dotyczącą przygotowania projektu pn. Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna w ramach Programu operacyjnego Infrastruktura i Środowisko. Priorytet VII Transport Przyjazny Środowisku, Działanie 7.3 Transport Miejski w Obszarach Metropolitarnych r. został złożony wniosek o dofinansowanie dla projektu Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna do CUPT. 161

162 Rysunek 13. Najważniejsze wydarzenia w projekcie Fabryczna Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Umowa z Wykonawcą Ostateczna umowa zamiany Przygotowanie do realizacji Umowa ws. Nawiązania partnerstwa Program NCŁ Preumowa - PKP Preumowa - Miasto Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Cele projektu są realizowane projekt jest na etapie realizacji inwestycji. W chwili obecnej w przygotowaniu jest złożenie wniosku o dofinansowanie projektu przez PKP PLK. Uchwałą Rady Miasta z r. odpowiedzialność za realizację miejskiej części inwestycji przekazano Zarządowi Dróg i Transportu (ZDiT) w Łodzi. W drodze Zarządzenie Prezydenta Miasta Łodzi z r. ZDIT został również upoważniony do ponoszenia wydatków kwalifikowanych związanych z realizację Projektu. W przygotowaniu jest także dokumentacja projektowa i wykonawcza, co jest zadaniem wykonawcy robót. Zakończenie etapu projektowania jest zaplanowane na koniec r.. Przewiduje się uzyskanie zezwolenia na realizację inwestycji do r. Zakłada się, że przedsięwzięcie będzie realizowane w ramach jednego kontraktu na roboty budowalanomontażowe polegające na wykonaniu wykopu oraz budowie dworca kolejowego wraz z projektowaniem (dworzec kolejowy + węzeł multimodalny) przez wyłonionego Wykonawcę. 162

163 Powiązania projektu Fabryczna z innymi projektami realizowanymi z ramach Programu NCŁ Rysunek 14. Powiązanie projektu Fabryczna z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Interesariusze MRR Miasto Łódź Urząd Marszałkowski Instytucja Kultury EC1 Fundacja Sztuki Świata CUPT MKiDN Program NCŁ Mieszkaocy Łodzi PKP PLK Projekty PKP S.A. Fundacja Tumult Dworzec Tunel CFK SSS EC1 Wschód EC1 Zachód EC1 Południowy - Wschód Pozostali Źródło: Opracowanie własne. 163

164 Tabela 25. Powiązanie projektu Fabryczna z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Lp. Opis powiązania Typ powiązania Siła powiązania 1 Powiązanie projektu Fabryczna z Programem NCŁ. Projekt budowy Dworca jest częścią składową Programu NCŁ i przyczyni się do realizacji jego celów, a w szczególności celów związanych z rewitalizacją przestrzeni kolejowych, wzmocnieniem funkcji metropolitalnych oraz stworzenie węzła multimodalnego. Projekt ten jest realizowany w ramach 1. Strefy Programu NCŁ. 2 Powiązania projektu budowy Dworca Łódź Fabryczna z projektem tunelu średnicowego. Podziemny dworzec Łódź Fabryczna i dworzec Łódź Kaliska zostaną połączone podziemnym tunelem przebiegającym pod miastem. 3 Powiązanie projektu budowy Dworca z projektem Specjalnej Strefy Sztuki. Planowane były połączenia budynku dworca z budynkiem Specjalnej Strefy Sztuki. W związku z tym po zachodniej stronie dworca na poziomie 8 m zostało zaplanowane przejście do SSS. P Pg P Projekt budowy podziemnego dworca Łódź Fabryczna jest centralnym punktem Programu NCŁ. Rewitalizacja obszarów kolejowych przyczyni się do realizacji pozostałych celów Programu NCŁ. Bez dobrze funkcjonującej sieci transportowej pozostałe projekty realizowane w ramach programu stracą na wartości. P P T/P Dworzec Łódź Fabryczna będzie połączony z tunelem średnicowym biegnącym pod miastem do stacji Łódź Kaliska. Brak realizacji projektu budowy podziemnego dworca uniemożliwi budowę tunelu średnicowego. P P T/P Brak realizacji projektu SSS może skutkować potrzebą wprowadzenia zmian w założeniach projektowych podziemnego dworca Łódź Fabryczna. Planowane przejście jednak musi zostać wykonane niezależnie od stanu zaawansowania budowy całej strefy SSK Powiązanie projektu budowy Dworca z projektem rewitalizacji EC1 (Zachód, Wschód i Południowy Wschód). Powiązania techniczne: Przewidziany wykop może wpływać na istniejącą infrastrukturę energetyczną P P T/P Brak realizacji jednego z projektów może skutkować potrzebą modyfikacji w założeniach projektowych i technicznych pozostałych projektów. 164

165 Lp. Opis powiązania Typ powiązania Siła powiązania m.in. na stacje przy ul. Targowej 2, które zostaną zastąpione nowymi obiektami, które będą zasilane z stacji transformatorowej zasilanej przez nowe, ułożona w projektowanym terenie EC-1 kanale kablowym. Dla zaopatrzenia Dworca w wodę przewidziano dwie sieci wodociągowe, po północnej i południowej stronie torów kolejnych z tej sieci będą mogły być również zaopatrzone w wodę budynki EC1 Wschód i EC1 Zachód. Przyłącze to będzie stanowiło dodatkową opcję zaopatrzenia EC1 Wschód i EC1 Zachód w wodę. 7 Powiązanie projektu budowy Dworca z Miastem Łódź (ZDiT). Miasto Łódź realizuje inwestycję wspólnie z PKP oraz PLK Miasto jest odpowiedzialne za realizację projektu w zakresie węzła multimodalnego. P I P Miasto Łódź finansuje swoją część inwestycji - bez jego zaangażowania jej realizacja inwestycji nie będzie możliwa. Miasto pokrywa 23,46% kosztów inwestycji. 8 Powiązanie projektu budowy Dworca z PLK. PLK realizuje projekt wspólnie w Miastem i PKP jest to część modernizacji linii kolejowej Warszawa Łódź. P I P PLK współfinansuje inwestycji - bez jego zaangażowania jej realizacja nie będzie możliwa. PLK pokrywa 73,26% kosztów inwestycji. 9 Powiązanie projektu budowy Dworca z PKP S.A. PKP realizuje projekty wspólnie z Miastem i PLK. PKP (zgodnie z umową współpracy z r.) będzie w przyszłości P I P PKP współfinansuje inwestycji - bez jego zaangażowania jej realizacja nie będzie możliwa. 165

166 Lp. Opis powiązania Typ powiązania Siła powiązania realizować na terenie Stacji Łódź Fabryczna działalności inwestycyjną umożliwiającą między innymi w przyszłości realizację projektów komercyjnych, również w zakresie obsługi podróżnych. PKP pokrywa 3,27% kosztów inwestycji. 10 Powiązanie projektu Fabryczna z Centrum Unijnych Projektów Transportowych r. PLK podpisało preumowę na dofinansowanie projektu z CUPT w ramach POIiŚ. P I P CUPT jako Instytucja Wdrażająca ma bezpośredni wpływ na otrzymanie dofinansowania (rozpatruje wnioski o dofinansowanie i składa rekomendacje do IZ) r. Miasto podpisało preumowę na dofinansowanie projektu w ramach POIiŚ. 11 Powiązanie projektu Fabryczna z Ministerstwem Rozwoju Regionalnego. Zarówno Miasto Łódź, jak i PLK starają się o dofinansowanie ze środków unijnych (jw.). 12 Powiązania projektu Fabryczna z mieszkańcami Łodzi. Projekt Fabryczna ma duży wpływ na komfort życia mieszkańców Łodzi po realizacji przyczyni się do wzrostu poziomu życia w mieście, natomiast w trakcie realizacji stanowi utrudnienie. Dlatego też społeczeństwo jest zainteresowane realizacją projektu i może pośrednio na niego wpływać (np. poprzez decyzje polityków lub konsultacje społeczne). Źródło: Opracowanie własne P I P MRR jak Instytucja Zarządzająca ma pośredni wpływ na otrzymanie dofinansowanie (zatwierdza listę projektów, które otrzymają dofinansowanie). P I I Bez poparcia mieszkańców, Łodzi realizacja projektu byłaby utrudniona. Wielkość i medialność projektu powoduje duże zainteresowanie Rady Miasta i mediów. 166

167 Podmioty realizujące projekt Fabryczna podstawa prawna współpracy Podmiotami realizującymi projekt są Miasto Łódź, Polskie Koleje Państwowe S.A. oraz PKP Polskie Koleje Państwowe S.A. Podstawową umową regulującą współpracę stron w ramach realizacji Projektu jest umowa o współpracy z r. Stronami tej umowy poza Miastem są PKP oraz PLK. Z Umowy o współpracy wynika, iż PLK jako koordynator projektu jest upoważniony i odpowiedzialny za reprezentowanie pozostałych stron w kontaktach z wykonawcą projektu oraz inżynierem. Umowa o współpracy przewiduje uprawnienia umożliwiające Miastu wpływ na podejmowanie istotnych decyzji związanych z realizacją Projektu. Niemniej w opinii Wykonawcy, w celu zagwarantowania Miastu efektywnego wpływu na działania PLK postanowienia umowy o współpracy w zakresie nadzoru oraz zarządzania projektem wymagają doprecyzowania. Należy podkreślić, iż w 10 umowy o współpracy PLK PKP oraz Miasto uregulowały zasady nadzoru nad wykonawcą w ramach których m.in. przewidziano, iż na wniosek Miasta PLK jest zobowiązana udzielić wszelkich informacji, dokumentacji i innych danych dotyczących wspólnej inwestycji (Projektu). Brak jednak w 10 terminów w jakich PLK jest zobowiązane wypełniać nałożone na nią obowiązki względem pozostałych stron umowy w tym Miasta. Umowa o współpracy nie reguluje też sankcji wobec PLK za niewywiązywanie się z zobowiązań o których mowa w 10, co nie daje Miastu gwarancji efektywnego sprawowania nadzoru i kontroli nad działaniami podejmowanymi przez PLK w powyższym zakresie. Należy podkreślić, iż do tej pory PLK nie wywiązała się ze wszystkich nałożonych obowiązków sprawozdawczych względem Miasta. Zgodnie z 6 ust. 1 umowy o współpracy PLK jest zobowiązane przekazać Miastu poświadczoną za zgodność z oryginałem kopię całości dokumentacji przetargowej dotyczącej Projektu w terminie 30 dni od daty zakończenia postępowania przetargowego. Mimo zobowiązania PLK, powyższa dokumentacji nie została przekazana Miastu do momentu rozpoczęcia prac związanych z niniejszym Raportem realizowanych przez KPMG. Warto podkreślić, iż podobnie jak w przypadku obowiązków określonych w 10, również w tym wypadku umowa nie reguluje konsekwencji PLK za nieprzekazanie dokumentacji przetargowej na czas. Poza powyższymi postanowieniami umowa o współpracy przewiduje również inne obowiązki sprawozdawcze, informacyjne PLK względem Miasta. Nałożenie takich obowiązków na PLK należy ocenić pozytywnie w kontekście zapewnienia Miastu należytej kontroli oraz nadzoru nad realizacją umowy o współpracy. Postanowienia te jednak powinny jednocześnie przewidywać sankcje na wypadek niewywiązywanie się przez PLK z powyższych zobowiązań, np. w postaci kar umownych za zwłokę w wykonaniu określonego w umowie obowiązku informacyjno-sprawozdawdczego. Zakładając, iż na obecnym etapie zmiana umowy o współpracy oraz wprowadzenie postanowień przewidujących kary umowne za zwłokę w wykonywaniu obowiązków sprawozdawczo-informacyjnych wydaje się mało prawdopodobna (do takiej zmiany niezbędna byłaby zgoda PKP oraz PLK), należy szczególnie starannie monitorować oraz egzekwować (chociażby za pomocą licznych pism, monitów oraz ponagleń) obowiązki sprawozdawczoinformacyjne PLK. Zgodnie z przyjęta na podstawie umowy o współpracy strukturą zarządzania projektem głównym podmiotem odpowiedzialnym za wspólną realizację projektu jest 167

168 Trójstronne Kolegium (w składzie: Prezes Zarządu PKP, Prezes Zarządu PLK, Prezydent Miasta). Do wyłącznej kompetencji Kolegium należy m. in. podejmowanie decyzji w sprawach strategicznych związanych z realizacją Projektu. Należy podkreślić, iż umowa o współpracy nie przewiduje w jakim trybie zapadają decyzje Kolegium, w szczególności czy potrzebna jest jednomyślna zgoda wszystkich członków Kolegium do podjęcia decyzji czy wystarczy zgoda dwóch członków Kolegium. W opinii wykonawcy zbyt daleko idącym jest domniemanie, iż decyzje Kolegium zapadają większością głosów. W innych postanowieniach umowy o współpracy mowa jest bowiem wprost o jednomyślności w ramach podejmowanych przez strony umowy działań (np. 20 ust. 4 pkt. b). W związku z powyższym w opinii Wykonawcy koniecznym jest uregulowanie w umowie o współpracy postanowienia dającego gwarancję, iż decyzje Kolegium zapadają jednomyślnie. W opinii Wykonawcy model podejmowania decyzji jednomyślnie jest modelem zdecydowanie korzystniejszym dla Miasta niż model podejmowania decyzji większością głosów. Ze względu bowiem na powiązania PKP oraz PLK można zakładać, iż model większości głosów oznaczałby, iż de facto głos Miasta każdorazowo mógłby zostać przegłosowany. Model podejmowania decyzji jednomyślnie również nie jest modelem idealnym, gdyż może doprowadzać do patów decyzyjnych, które powinny zostać rozwiązywane w drodze negocjacji oraz próby osiągnięcia kompromisu, model ten gwarantuje jednak Miastu, iż nie zostaną podjęte decyzje bez wyraźnej woli Miasta. Uregulowania wymaga również kwestia regulaminu Komitetu Sterującego, który do chwili obecnej nie został uchwalony. Z punktu widzenia zarządzania projektem regulamin Komitetu Sterującego jak i sposób podejmowania decyzji stanowią kluczowe aspekty wpływające na powodzenie Projektu Analiza struktury podmiotów realizujących projekt Fabryczna w aspekcie stanu przygotowania do realizacji projektu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji projektu Podejście do analizy zostało opisane w pkt

169 Tabela 26. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Miasto Łódź/ ZDiT Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowna w sprawie nawiązania partnerstwa między Miastem Łódź, a Polskimi Kolejami Państwowymi Spółką Akcyjną oraz PKP Polskie Linie Kolejowe Spółką Akcyjną w celu uregulowania stanu prawnego terenu Stacji Kolejowej Łódź Fabryczna i realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi z lipca 2007 r. Podjęcie aktywności na następujących polach: a. prace planistyczne b. inwestycje na terenie Stacji Łódź Fabryczna Ś Do r. kwestią tą zajmowało się Biuro ds. Inwestycji (patrz tabela 6.). Następnie zadanie to realizował Zarząd Dróg i Transportu r. dokonana została zmiana Statutu ZDiT, która uregulowała kwestie przyznanych zadań w ramach Projektu wprowadzając poniższy zapis dot. przedmiotu działalności: - inicjowanie i realizacja, w imieniu Prezydenta Miasta Łodzi, zadań własnych gminy w zakresie publicznego transportu zbiorowego obejmujących budowę, przebudowę, rozbudowę, modernizację i remonty obiektów i urządzeń związanych z funkcjonowaniem publicznego transportu zbiorowego, w szczególności przystanków komunikacyjnych, dworców i innych obiektów służących pasażerom, w rozumieniu ustawy o publicznym transporcie zbiorowym. Przed tą datą do zakresu działalności ZDiT nie obejmował dworców i innych obiektów służących pasażerom, w rozumieniu ustawy o publicznym transporcie zbiorowym. W ślad za wyżej opisaną zmianą nie dokonano jeszcze zmiany regulaminu organizacyjnego. 1 Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., jak również w Preambule do niniejszej Umowy. Brak jest jednak polityk i metodykami je wspierającymi. Metodyki i polityki nie zostały odpowiednio wcześniej wdrożone w celu zapewnienia efektywnej realizacji celów przez ich właścicieli. Własność poszczególnych zadań została przypisana pracownikom ZDiT w ramach ich dotychczasowo przypisanych obowiązków. Nie można zapewnić odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Opis ról i odpowiedzialności jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależność pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego 169

170 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Miasto Łódź Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. zarządzania. Poza regulacjami związanymi z finansowaniem projektów UE brak jest regulacji nakładającej na Jednostkę obowiązku przyjęcia zintegrowanego modelu zarządzania Projektem Koordynacji podejmowanych działań inwestycyjnych tak, aby umożliwić równoległą realizację planowanych przedsięwzięć. Porozumienie w sprawie przygotowania i przeprowadzenia wspólnych przetargów r. Opiniowanie projektu specyfikacji istotnych Ś Patrz tabela 6 warunków zamówienia oraz projektu wzoru umowy z wykonawcą przygotowany przez PKP PLK. Współdziałanie w zakresie nadzoru nad Wykonawcą, w szczególności uczestnictwo poprzez wskazane przez siebie osoby w naradach koordynacyjnych oraz wszelkich Ś Patrz tabela 6 spotkaniach organizowanych przez którąkolwiek ze Stron związanych z realizacją prac wykonywanych przez Wykonawcę. Umowa o współpracy r. Wzajemne współdziałanie związane z realizacją Wspólnej Inwestycji Jw. Ś Patrz punkt 1. 6 Współpraca na etapie realizacji Wspólnej Inwestycji Ś Patrz punkt 1. Źródło: Opracowanie własne 170

171 Tabela 27. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna PKP PLK Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP PLK Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowna w sprawie nawiązania partnerstwa między Miastem Łódź, a Polskimi Kolejami Państwowymi Spółką Akcyjną oraz PKP Polskie Linie Kolejowe Spółką Akcyjną w celu uregulowania stanu prawnego terenu Stacji Kolejowej Łódź Fabryczna i realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi z r. 1 Opracowanie do dnia r., studium wykonalności dla linii kolejowej nr 017 Łódź Fabryczna - Koluszki na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna oraz projektowanej linii kolejowej dużych szybkości Wrocław/Poznań - Łódź - Warszawa na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna. Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r., jak również we wstępie do niniejszej umowy. Znalazły one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizację celów przez ich właścicieli. Przedmiotem działalności PKP PLK jest transport kolejowy, w tym zarządzanie liniami kolejowymi polegające na prowadzeniu ruchu kolejowego i administrowaniu liniami kolejowymi. Do podstawowych zadań Spółki należy m.in. modernizacja linii kolejowych dostosowująca je do standardów Unii Europejskiej, prowadzenie ruchu pociągów na liniach kolejowych, utrzymanie infrastruktury kolejowej w stanie zapewniającym bezpieczne prowadzenie ruchu kolejowego oraz współpraca z sąsiednimi zarządcami infrastruktury kolejowej. Co się z tym wiąże zadanie to jest zbieżne z działaniami realizowanymi przez PKP PKL i realizowane zgodnie ze sprawdzonymi metodykami i politykami. Zgodnie ze strukturą organizacyjną zadania te na terenie miasta Łodzi oraz Województwa Łódzkiego wykonuje Zakład Linii Kolejowych w Łodzi. Przydział ról i odpowiedzialności został dokonany w ramach wyodrębnionego w zespole ds. węzła multimodalnego (zespół, które powierzone zostało przedmiotowe zadanie. 2 Przebudowa Stacji Łódź Fabryczna w docelowym układzie urbanistycznoarchitektonicznym, umożliwiającym włączenie tak przebudowanego dworca do obsługi linii średnicowej przebiegającej pod centrum Łodzi i prowadzącej pociągi regionalne i pociągi dużych prędkości, a Ś Jw. 171

172 Lp. Przydzielone zadania Ocena Nazwa jednostki PKP PLK Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. także umożliwiającym w przyszłości prowadzenie odprawy podróżnych korzystających ze średnicowej linii kolejowej dużych prędkości pod centrum Łodzi łączącej Poznań, Wrocław, Łódź i Warszawę. Porozumienie w sprawie przygotowania i przeprowadzenia wspólnych przetargów r. Przeprowadzenie postępowań na udzielenie zamówień na wyłonienie Inżyniera Kontraktu lotu BI i B2 i wyłonienie wykonawców prac wymienionych w 1 ust. 1 niniejszego porozumienia, zgodnie z uzgodnionym przez Strony wspólnym programem funkcjonalno użytkowym. Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. jak również we wstępie do niniejszej umowy. Znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. 3 Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizację celów przez ich właścicieli. Przedmiotem działalności PKP PLK jest transport kolejowy, w tym zarządzanie liniami kolejowymi polegające na prowadzeniu ruchu kolejowego i administrowaniu liniami kolejowymi. Do podstawowych zadań Spółki należy m.in. modernizacja linii kolejowych dostosowująca je do standardów Unii Europejskiej, prowadzenie ruchu pociągów na liniach kolejowych, utrzymanie infrastruktury kolejowej w stanie zapewniającym bezpieczne prowadzenie ruchu kolejowego oraz współpraca z sąsiednimi zarządcami infrastruktury kolejowej. Co się z tym wiąże zadanie to jest zbieżne z działaniami realizowanymi przez PKP PKL i realizowane zgodnie ze sprawdzonymi metodykami i politykami. Zgodnie ze strukturą organizacyjną zadania te na terenie miasta Łodzi oraz Województwa Łódzkiego wykonuje Zakład Linii Kolejowych w Łodzi. Przydział ról i odpowiedzialności został dokonany poprzez przekazanie zadania do Biura ds. Zamówień Publicznych, które znajduje się w Warszawie. 4 Współdziałanie w zakresie nadzoru nad Wykonawcą, w szczególności uczestnictwo poprzez wskazane przez siebie osoby w naradach koordynacyjnych oraz wszelkich spotkaniach organizowanych przez którąkolwiek ze Stron związanych z Ś Jw. 172

173 Lp. Przydzielone zadania Ocena Nazwa jednostki PKP PLK Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. realizacją prac wykonywanych przez Wykonawcę. Umowa o współpracy r. 7 Jako Koordynator jest odpowiedzialna za nadzór nad Wykonawcą: a. będzie informować Strony o wszystkich istotnych zdarzeniach i faktach mających wpływ na realizację Wspólnej Inwestycji; b. będzie uzgadniać wspólne stanowiska Stron w bieżących sprawach związanych z realizacją Wspólnej Inwestycji; c. w każdym przypadku, gdy w toku realizacji umowy z wykonawcą Wspólnej Inwestycji konieczne będzie udzielenie zgody, zatwierdzenia, oświadczenia, pozwolenia lub uzgodnienia stanowiska PLK jako Koordynator zapewni uzgodnienie stanowiska z pozostałymi Stronami. Bez uprzedniej akceptacji Stron PLK nie jest uprawniona do udzielenia wykonawcy jakiejkolwiek wymaganej zgody, zatwierdzenia, pozwolenia lub uzgodnienia; d. udzieli na wniosek pozostałych Stron wszelkich informacji, dokumentacji i innych danych dotyczących Wspólnej Inwestycji; Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. jak również we wstępie do niniejszej umowy. Znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizację celów przez ich właścicieli. Przedmiotem działalności PKP PLK jest transport kolejowy, w tym zarządzanie liniami kolejowymi polegające na prowadzeniu ruchu kolejowego i administrowaniu liniami kolejowymi. Do podstawowych zadań Spółki należy m.in. modernizacja linii kolejowych dostosowująca je do standardów Unii Europejskiej, prowadzenie ruchu pociągów na liniach kolejowych, utrzymanie infrastruktury kolejowej w stanie zapewniającym bezpieczne prowadzenie ruchu kolejowego oraz współpraca z sąsiednimi zarządcami infrastruktury kolejowej. Co się z tym wiąże zadanie to jest zbieżne z działaniami realizowanymi przez PKP PKL i realizowane zgodnie ze sprawdzonymi metodykami i politykami. Zgodnie ze strukturą organizacyjną zadania te na terenie miasta Łodzi oraz Województwa Łódzkiego wykonuje Zakład Linii Kolejowych w Łodzi. Przydział ról i odpowiedzialności został dokonany w ramach wyodrębnionego w Zakładzie zespole ds. węzła multimodalnego (zespół, które powierzone zostało przedmiotowe zadanie. Źródło: Opracowanie własne 173

174 Tabela 28. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna PKP S.A. Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP S.A. Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowna w sprawie nawiązania partnerstwa między Miastem Łódź, a Polskimi Kolejami Państwowymi Spółką Akcyjną oraz PKP Polskie Linie Kolejowe Spółką Akcyjną w celu uregulowania stanu prawnego terenu Stacji Kolejowej Łódź Fabryczna i realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi z r. 1 Opracowanie do dnia r., studium wykonalności dla linii kolejowej nr 017 Łódź Fabryczna - Koluszki na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna oraz projektowanej linii kolejowej dużych szybkości Wrocław/Poznań - Łódź - Warszawa na odcinku Łódź Widzew - Łódź Fabryczna Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. oraz w preambule do mniejszej Umowy. Znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizację celów przez ich właścicieli. Do głównych zadań PKP S.A. należy koordynacja przedsięwzięć związanych z rozwojem spółek Grupy PKP, realizacja procesów restrukturyzacji, zagospodarowanie zbędnego majątku, zarządzanie płynnością finansową spółek Grupy PKP. W ramach tych zadań Biuro Nieruchomości, wchodzące w skład Centrali PKP S.A., zajmuje się określaniem projektów, kierunków i programów działania w zakresie administrowania i zarządzania nieruchomościami Spółki oraz sprawowanie nadzoru nad Oddziałami Gospodarowania Nieruchomościami PKP S.A. w szczególności w zakresie zarządzania, administrowania, zagospodarowywania i utrzymania majątku Spółki oraz wykonywania praw i obowiązków właścicielskich i innych praw rzeczowych w imieniu Spółki w stosunku do zarządzanego majątku, nadzoru nad prowadzeniem spraw geodezji i kartografii dla nieruchomości Spółki, nadzoru nad regulowaniem stanu prawnego nieruchomości Spółki, koordynacji i nadzoru realizacji zadań inwestycyjnych, z wyłączeniem zadań objętych zakresem działania Biura Nieruchomości Strategicznych i Oddziału Dworce Kolejowe PKP S.A. Co się z tym wiąże zadanie to jest zbieżne z działaniami realizowanymi przez PKP S.A. i jest realizowane zgodnie ze sprawdzonymi metodykami i politykami. W ramach Biura Nieruchomości powołany został Dyrektor ds. przedmiotowego projektu. Przydział ról i odpowiedzialności został 174

175 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP S.A. Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. powierzony pracownikom w ramach przypisanych im obowiązków. 2 Przebudowa Stacji Łódź Fabryczna w docelowym układzie urbanistycznoarchitektonicznym, umożliwiającym włączenie tak przebudowanego dworca do obsługi linii średnicowej przebiegającej pod centrum Łodzi i prowadzącej pociągi regionalne i pociągi dużych prędkości, a także umożliwiającym w przyszłości prowadzenie odprawy podróżnych korzystających ze średnicowej linii kolejowej dużych prędkości pod centrum Łodzi łączącej Poznań, Wrocław, Łódź i Warszawę. Ś Jw Wspierać starania innych podmiotów, w tym spółek z Grupy PKP, w przebudowie układu komunikacyjnego, przy czym działalność Ś Jw. 1 inwestycyjna spółki związana z tą przebudową może być przeniesiona na inne podmioty. Inwestycje odtworzeniowe, polegające na przeniesieniu działalności innych spółek z Ś Jw.1 Grupy PKP z terenu Stacji Łódź Fabryczna. Pozwoli to na stworzenie warunków przestrzennych na terenie Stacji Łódź Fabryczna do realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi. Porozumienie w sprawie przygotowania i przeprowadzenia wspólnych przetargów r. Zlecenie wykonanie jednolitego programu funkcjonalno-użytkowego (PFU) wraz z materiałami przetargowymi na wykonanie robót, w oparciu i zgodnie z dokumentacją przekazaną przez Strony porozumienia Ś Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. oraz we wstępie do niniejszej Umowy. Znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. 5 Metodyki i polityki zostały odpowiednio wcześnie wdrożone zapewniając efektywną realizacji celów przez ich właścicieli. Są to zadania wcześniej realizowane przez PKP oraz realizowane zgodnie ze sprawdzonymi metodykami dlatego wykorzystane są sprawdzone rozwiązania. Postępowanie zostało przeprowadzone przez komórkę wewnętrzną PKP S.A. Zgodnie z regulaminem PKP Centrala zadanie zostało przypisane do Biura Nieruchomości 175

176 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena PKP S.A. Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Strategicznych. Przydział ról i odpowiedzialności został powierzony pracownikom w ramach przypisanych im obowiązków. 6 Opiniowanie projektu specyfikacji istotnych warunków zamówienia oraz projektu wzoru umowy z wykonawcą przygotowany przez PKP PLK. W 7 8 Wzajemne współdziałanie związane z realizacją Wspólnej Inwestycji Współpraca na etapie realizacji Wspólnej Inwestycji Źródło: Opracowanie własne Umowa o współpracy r. W W Tabela 29. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Grupa Robocza Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Grupa Robocza Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowna w sprawie nawiązania partnerstwa między Miastem Łódź, a Polskimi Kolejami Państwowymi Spółką Akcyjną oraz PKP Polskie Linie Kolejowe Spółką Akcyjną w celu uregulowania stanu prawnego terenu Stacji Kolejowej Łódź Fabryczna i realizacji projektu Nowe Centrum Łodzi z r. Prawidłowy przebieg prac nad projektem oraz bieżące uzgadnianie zakresu podejmowanych działań, oraz - w razie potrzeby - zasady udziału Partnerów w działaniach wspólnych. N Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r oraz w preambule do mniejszej Umowy. Nie znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. 1 Zgodnie z Umową w skład Grupy weszli przedstawiciele PKP PLK, PKP SA oraz Miasta Łodzi. Ze strony PKP PLK oraz PKP SA w pracach Grupy uczestniczyli osoby z poszczególnych zespołów dedykowanych do realizacji projektu. Ze strony Miasta brak było jednolitego przedstawicielstwa, a co się z tym wiąże jednolitego stanowiska. Nie można określić przydziału ról opartych o 176

177 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Grupa Robocza Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników wraz z zapewnieniem odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania zadaniem. Poza zapisami umowy brak jest formalnych dokumentów regulujących jego działalność. Źródło: Opracowanie własne Tabela 30. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Komitet Sterujący Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Komitet Sterujący Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowa o współpracy r. Odpowiedzialnym za koordynację i współdziałanie Stron N Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r oraz we wstępie do mniejszej Umowy. Nie znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. 1 Strony umowy dedykowały osoby do Komitetu Sterującego. Komitet powinien działać w oparciu o regulamin, jednakże nie został on jeszcze uchwalony. Nie można określić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników wraz z zapewnieniem odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. 177

178 Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Komitet Sterujący Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania zadaniem. Źródło: Opracowanie własne Tabela 31. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Trójstronne Kolegium Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Trójstronne kolegium Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Umowa o współpracy r. Podejmowanie decyzji w sprawach strategicznych związanych z realizacją Wspólnej Inwestycji, obejmujących kwestie sporne zgłoszone przez Komitet Sterujący oraz sprawy, które Trójstronne Kolegium zastrzeże do swojej wyłącznej kompetencji odrębną decyzją N Cele zostały zdefiniowane w Uchwale nr VII/279/07 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. oraz w preambule do mniejszej Umowy. Nie znajdują one odzwierciedlenie w metodykach i politykach. Strony umowy dedykowały osoby do Kolegium. Z posiedzeń Kolegium 1 Nie można określić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników wraz z zapewnieniem odpowiedniej liczby osób w poszczególnych zespołach. Nie istnieje opis ról i odpowiedzialności. Brak opisu zależności pomiędzy jednostkami. W konsekwencji brak podejścia do zarządzania Programem/projektem. Źródło: Opracowanie własne 178

179 Tabela 32. Stan przygotowania do realizacji Projektu Budowa Dworca Łódź Fabryczna Zespół Koordynacyjny Nazwa jednostki Lp. Przydzielone zadania Ocena Zespół Koordynacyjny Niniejszy ocena dotyczy przyjętej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektami oraz skuteczności i wydajności ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w realizację projektu w stosunku do modelowej metody prowadzenia projektu, podejścia do zarządzania projektem oraz bazującej na tym modelowej skuteczności i wydajności ról. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności procedur ze wzorcowym modelem, a nie decyzji podejmowanych na podstawie tych procedur. Zarządzenie nr 1250/VI/11Prezydenta Miasta Łodzi z dnia r. 1 Do zadań należy: a. wypracowywanie rozwiązań organizacyjnych, technicznych i prawnych usprawniających proces realizacji i koordynacji działań podmiotów uczestniczących w procesie realizacji Zadania; b. rozwiązywanie problemów i trudności powstających w trakcie realizacji Zadania; c. uzgadnianie wspólnego stanowiska w zakresie zgłaszanych zagadnień technicznych, organizacyjnych i prawnych powstałych w trakcie realizacji Zadania; d. analiza, opiniowanie i uzgadnianie działań związanych z nadzorem nad przebiegiem i terminowością realizacji Zadania; e. opracowywanie wspólnego stanowiska dla potrzeb członków reprezentujących Miasto Łódź oraz Zarząd Dróg i Transportu w Komitecie Sterującym, o którym mowa w umowie współpracy z dnia r.; f. współdziałanie z Komitecie Sterującym, o którym mowa w umowie współpracy z dnia r., w szczególności poprzez opiniowanie zgłaszanych przez Komitet Sterujący, o którym mowa w umowie współpracy z dnia r., zagadnień oraz przedstawianie dla jego potrzeb propozycji rozwiązań zagadnień problemowych lub wymagających uzgodnień; g. analiza raportów składanych przez wykonawcę robót budowlanych objętych Zadaniem oraz raportów składanych przez Inżyniera Kontraktu; h. inne czynności konieczne do zapewnienia prawidłowej realizacji Zadania. Źródło: Opracowanie własne Ś Cele zostały zdefiniowane w niniejszym Zarządzeniu jednakże nie znalazły odzwierciedlenie w metodykach i politykach je wspierających. Zespół działa w oparciu o Regulamin, który nie został jeszcze uchwalony. Własność poszczególnych zadań nie została przypisana bądź dopiero zostanie przypisana. Zarządzeniem powołani zostali wszyscy członkowie Zespołu. Nie można przedstawić przydziału ról opartych o kwalifikacje oraz doświadczenie pracowników. Opis ról i odpowiedzialności jest zbyt ogólny, co nie pozwala na opisanie zależność pomiędzy jednostkami w celu zapewnienia spójnego zarządzania. 179

180 Analizę struktury podmiotów realizujących projekt Fabryczna w aspekcie struktury komunikacji Podejście do analizy zostało opisane w pkt Analiza struktury komunikacji w ujęciu projektowym dokonana została zgodnie z poniższymi kryteriami oceny. Kryteria oceny Status Komentarz Niniejszy ocena dotyczy przyjętej struktury komunikacji do modelowej struktury. Co się z tym wiąże, ocena dotyczy spójności struktury ze wzorcowym modelem, a nie jakości komunikacji. Interesariusze projektu zostali zdefiniowani. Brak Cele projektu zostały zakomunikowane wszystkim interesariuszom Brak projektu. Procedura zarządzania informacją i komunikacją została przyjęta i Brak wdrożona. Jednostki powiązane z projektem/ interesariusze mają dostęp do Brak Dokumenty są rozproszone po projektowego repozytorium zawierającego informacje dotyczące jednostkach realizujących ich obszaru ich zainteresowania. projekt. Odpowiedzialności zostały przypisane wszystkim jednostką realizującym projekt, tak aby zapewnić przekazywanie informacji w całym projekcie. Przestrzegane są zasady co do rodzaju i form przekazywanych dokumentów oraz zakresu zawartych w nich informacji. Kluczowe dokumenty są archiwizowane, a zeskanowane kopie dostępne są w oparciu o prawa dostępu. Prawa dostępu zostały definiowane w co do każdego rodzaju dokumentu. Tak Tak Odpowiednie zapisy znajdują się w umowach i porozumieniach regulujących zakres współpracy pomiędzy stronami. Organizowane są również narady koordynacyjne, na które zapraszane są wszystkie zainteresowane strony. Tak W ramach przyjętych procedur sprawozdawczości i raportowania. Jednostki posiadają narzędzia do współpracy, aby umożliwić zarządzanie komunikacją, wymiany informacji i wspieranie podejmowanych decyzji. Raportowania o postępie prac opiera się o zdefiniowane kluczowe dla projektu wskaźniki. Częstotliwość śledzenie postępów wiąże się z wagą określonej czynności do całego projektu. Kluczowe założenia na poziomie projektu (np. start i zakończenie poszczególnych faz projektu, powołanie wykonawcy, itp.) są śledzone a ich współzależności są eskalowane, do odpowiednich jednostek i podmiotów. Standardowe szablony dokumentów zostały definiowane i stosowane do tworzenia raportów dziennych, tygodniowych, miesięcznych oraz zagadnień specjalnych. Przepływy informacji są zautomatyzowane ze zintegrowanego harmonogramu projektu, co najmniej w zakresie postępu prac. Role i zadania w ramach procesu zarządzania informacją i komunikacją zostały jasno definiowane w celu zapewnienia odpowiedzialności za poszczególne zadania. Brak Brak Tak Brak Brak Brak Nie jest robione w sposób dostatecznie efektywny. Nie wszystkie kluczowe założenia są monitorowane. Brak przyjętego podejścia do zarządzania komunikacją i przepływem informacji ramach Projektu 180

181 5.1.2 Podstawy polityki właścicielskiej wobec projektu Fabryczna, pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości; kwestie własnościowe W związku z tym, że autorzy Raportu analizując kwestie polityki właścicielskiej i stanu prawnego w zakresie gruntów dla tego Projektu opierali się na informacjach pozyskanych z analizy przede wszystkim następujących dokumentów: Studium wykonalności wykonywanych przez konsorcjum firm, których liderem są CBPBBK Kolprojekt oraz SENER Sp. z o.o. dla realizacji projektu modernizacji linii kolejowej Łódź Warszawa, etap II, lot B, odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna, Studium wykonalności oraz PFU zagospodarowania rejonu dworca Łódź Fabryczna opracowywanego przez konsorcjum spółek SYSTRA S.A., AREP Ville Spółka Akcyjna Uproszczona oraz BBF Sp. z o.o., Ksiąg wieczystych których numery były wskazane w ww. studiach oraz w nw. umowach zamiany gruntów, zaś proste przyjęcie, że nieruchomość stanowić powinna własność komunalną lub państwową, skoro znajdują się na niej obiekty kolejowe byłoby błędne, poniższe uwagi mają charakter ogólny i wskazują na większość możliwych zagrożeń. Dokładne oznaczenie wszystkich nieruchomości pozwoliłoby wytypować zagrożenia charakterystyczne dla tego projektu, również w sposób wskazujący na nabywanie z mocy prawa uprawnień do gruntu przez PKP PLK S.A. lub inne podmioty. Inne problemy występować mogą przy Węźle Multimodalnym, inne przy sieci dróg, a inne z kolei przy infrastrukturze towarzyszącej. Zgodnie z informacjami uzyskanymi przez Wykonawcę podczas spotkań z osobami wskazanymi w Załączniku 4 do Umowy z Wykonawcą (w szczególności z G. Zielińskim, P. Dobrzańską Śmigielską, P. M. Lisiakiem, P. M. Janiakiem) oraz na podstawie przedstawionych Wykonawcy umów zamiany: Rep. A Nr 3427/11 z r., Nr 5623/11 z r., Nr 3522/2010 z r., Nr 4109/10 z r., Nr 4120/10 z r., Nr 5999/2009 z r., Nr 8689/2009 z r. i Nr 955/2011 z r., Zamawiający reguluje strukturę własności gruntów, na których ma być zrealizowany Projekt poprzez: zamianę gruntów pomiędzy Miastem Łódź a PKP (poprzedzone zamianą pomiędzy PKS a Miastem), zamianę ze Skarbem Państwa wykup od osób fizycznych. Analiza aktualnych treści ksiąg wieczystych prowadzonych dla nieruchomości będących przedmiotem ww. umów zamiany pokazuje, iż dla nieruchomości wskazanych w umowach zamiany złożono odpowiednie wnioski do sądu wieczystoksięgowego i w księgach wieczystych jako właściciel gruntów pod projekt wpisane jest Miasto. Ponadto, zgodnie z informacjami 181

182 uzyskanymi od Zamawiającego, oraz po przeanalizowaniu ksiąg wieczystych, na nieruchomościach stanowiących działki gruntu o numerach ewidencyjnych: 180/28, 180/30, 180/33, 180/46, 180/47 opisanych w księdze wieczystej nr LD1M/ /8 oraz stanowiących część działki gruntu nr 180/31 opisanej w księdze wieczystej nr LD1M/ /9, zostało ustanowione ograniczone prawo rzeczowe w postaci nieodpłatnego prawa użytkowania na rzecz Zamawiającego na czas nieoznaczony, dzięki czemu takimi nieruchomościami Zamawiający może dysponować niezależnie od tego, kto jest właścicielem takich nieruchomości Zarządzanie finansami w projekcie Fabryczna Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: a) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w aspekcie zapewnienia finansowania. 1.5 Analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych projektu, w szczególności w postaci kredytów, emisji obligacji (w tym obligacji przychodowych), emisji akcji, a także finansowania Programu środkami pozyskanymi z instytucji międzynarodowych (np. EBOiR lub EBI), środkami finansowymi z Unii Europejskiej oraz w formule partnerstwa publiczno-prywatnego. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Analiza i ocena Programu NCŁ pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektów w aspekcie zapewnienia finansowania Budowa Dworca Łódź Fabryczna Projekt Fabryczna stanowi kluczowy element Programu wdrażanego przez Miasto na podstawie uchwały Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. Projekt ten jest realizowany przez PKP Polskie Linie Kolejowe S.A., Miasto oraz Polskie Kolejowe Państwowe, których współpracę reguluje umowa zawarta pomiędzy podmiotami w dniu r. Koszty związane z Projektem Fabryczna Planowany okres realizacji Projektu Fabryczna to lata Na wydatki związane z Projektem Fabryczna składają się głównie: Wydatki związane z nabyciem nieruchomości; Wydatki na roboty budowlano-montażowe z projektowaniem; Wydatki na nadzór inwestorski (inżynier kontraktu); Wydatki na działania informujące i promujące; Wydatki związane z zarządzaniem Projektem. Szczegółowe zestawienie wydatków przedstawia poniższa tabela. 182

183 Tabela 33. Zestawienie wydatków związanych z Projektem Fabryczna Wyszczególnienie Razem [mln PLN] Dworzec kolejowy / modernizacja linii kolejowej Węzeł multimodalny 462 Projektowanie i Roboty budowlano-montażowe 316 Inżynier 16 Działania informujące i promujące 3 Koszty zarządzania 9 Rezerwa 32 Podatek VAT podlegający odliczeniu 24 Podatek VAT niepodlegający odliczeniu 62 Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca 970 Wykup gruntów 0 Roboty budowlano-montażowe 923 Inżynier 28 Działania informujące i promujące 5 Koszty zarządzania 14 Podatek VAT 0 Wydatki ogółem Źródło: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r. oraz zaktualizowanego wniosku o dofinansowanie w wersji edytowalnej, który został zweryfikowany z informacjami z Umowy z r. zawartej pomiędzy Torpolem sp. z o.o. a Miastem, PLK i PKP S.A.. 1 Szacunek dotyczący kosztów realizacji Dworca kolejowego oraz modernizacji linii kolejowej uzyskany w rozmowie telefonicznej z M. Faber z dnia r.. 183

184 Źródła finansowania Biorąc pod uwagę rozległy zakres inwestycji oraz jego dużą wartość stosowanych jest wiele źródeł finansowania, które są następujące: Środki spółki PLK i PKP S.A.; Środki inwestora/inwestorów zewnętrznych; Pozostałe źródła, w tym dotacje. Szczegółowy podział źródeł finansowania przedstawia poniższa tabela. Tabela 34. Struktura finansowania Projektu Fabryczna [mln zł] Wyszczególnienie Razem [mln PLN] Dworzec kolejowy / modernizacja linii kolejowej PKP i PLK S.A Węzeł multimodalny Miasto Łódź Dotacje dla Miasta Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca Miasto Łódź Inne (inwestorzy zewnętrzni) Wydatki ogółem Źródło: Opracowanie własne na podstawie Studium wykonalności Projektu z dnia r. oraz zaktualizowanego wniosku o dofinansowanie w wersji edytowalnej, który został zweryfikowany z informacjami z Umowy z r. zawartej pomiędzy Torpolem sp. z o.o. a Miastem, PLK i PKP S.A.. 2 Szacunki KPMG oparte o podział procentowy kosztów na lata w Studium wykonalności Projektu z dnia r. 184

185 Dworzec kolejowy Budowa Dworca Łódź Fabryczna jest elementem zadania inwestycyjnego pn.: Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź Etap II, Lot B - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna wraz ze stacją Łódź Fabryczna oraz budową części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych, które znajduje się na liście projektów indywidualnych Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko nr POIiŚ , w ramach Działania 7.1 Rozwój transportu kolejowego (aktualizacja lipiec 2009r.). Instytucją odpowiedzialną za realizację i zapewnienie finansowania tej części Projektu Fabryczna (Beneficjentem) jest PKP i PLK S.A. Węzeł Multimodalny Realizacja inwestycji została uwzględniona w aktualnym Wieloletnim Planie Finansowym Miasta. Całkowita wartość realizacji zadania wynosi: zł, w tym kwota zł planowana jest do pozyskania z UE na podstawie podpisanej preumowy. Na realizację zadania polegającego na budowie węzła multimodalnego wraz z przebudową układu drogowego w dniu r. Miasto podpisało umowę dotyczącą przygotowania projektu w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, Działanie 7.3 Transport Miejski w obszarach Metropolitalnych. Jednakże na moment sporządzenia Raportu całość kosztów związanych z realizacją inwestycji ponoszonych jest wyłącznie ze środków Miasta, które w przypadku spełnienia warunków preumowy oraz zawarcia umowy właściwej o dofinansowanie może otrzymać zwrot kosztów inwestycji w wysokości zł z UE. W związku z powyższym do momentu zawarcia umowy właściwej o dofinansowanie nie ma możliwości jakiegokolwiek powiązania harmonogramu płatności funduszy UE z harmonogramem realizacji oraz ponoszenia kosztów inwestycji, a cały proces zarządzania płynnością projektu oparty jest wyłącznie na budżecie Miasta. W związku z powyższym należy uznać, iż na moment sporządzenia niniejszego Raportu środki na realizacje niniejszego zadania zostały zabezpieczone. Wydatki związane z zagospodarowaniem południowej strony dworca związku z ujęciem niniejszego zadania w ramach studium wykonalności Projektu z dnia r. analiza w zakresie zapewnienia finansowania dla zagospodarowania południowej strony dworca została zaprezentowana w niniejszej części Raportu. Wysokie nakłady (970 mln zł) związane z realizacją inwestycji wymagają złożonego systemu finansowania i zaangażowania kilku podmiotów pełniących funkcję dawców kapitału. Obecna struktura zakłada przeważający udział w finansowaniu inwestycji Miasta (485 mln zł). Kapitałem uzupełniającym planowany jest kapitał prywatny (planowane jest pozyskanie 485 mln zł). W związku z udziałem podmiotu prywatnego w finansowaniu, oczekuje on pewnej 185

186 stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału. Zyski mają być czerpane z najmu części wybudowanych powierzchni biurowo-handlowo-usługowych. Dochodowość inwestycji w nieruchomość zależy zatem nie tylko od wzrostu wartości, ale również od korzyści z tytułu użytkowania. Ryzyko organizacyjno-gospodarcze pojawia się w momencie współpracy z inwestorem prywatnym, w konsekwencji czego, konieczny jest staranny dobór inwestora, mając na uwadze sytuację finansową, a także prawdopodobieństwo nie dotrzymania podpisanych umów. Skala tego ryzyka zależy od sprawności organizacyjnej i potencjału gospodarczego inwestora. Potencjalni kandydaci do finansowani inwestycji: Deweloperzy; Fundusze Nieruchomości. Na moment obecny Miasto nie pozyskało inwestora prywatnego. Wnioski z analizy wykonalności Projektu Fabryczna pod kątem zapewnienia finansowania Na obecny moment, na mocy Uchwały NR XXIX/514/11 Rady Miejskiej w Łodzi z dnia r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej Miasta na Projekt Fabryczna do 2015 r. zapewnione jest następujące dofinansowanie: Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna całkowita wartość kosztorysowa zadania wynosi: zł, w tym kwota zł (planowana do pozyskania z UE na podstawie podpisanej preumowy); Przebudowa układu drogowego wokół Multimodalnego Dworca Łódź Fabryczna przewidziane środki to zł; Program Nowe Centrum Łodzi - przebudowa infrastruktury wokół Dworca Łódź Fabryczna przewidziane środki to zł. W związku z powyższym, ze strony Miasta, zapewnione są środki na realizacje Węzła multimodalnego oraz ze strony PKP i PLK S.A. na realizacje Dworca kolejowego oraz linii kolejowej. Natomiast na moment obecny brakuje zapewnionego finansowania wydatków związanych z zagospodarowaniem południowej strony dworca zarówno ze strony Miasta jak i inwestora prywatnego. Mając na uwadze wyżej wspomniane zagadnienia związane z realizacją i finansowaniem Projektu Fabryczna, należy stwierdzić, że nie istnieje zagrożenie dla realizacji Projektu zgodnie z harmonogramem rzeczowym i finansowym. Inwestycja związana z zagospodarowaniem południowej części dworca jest inwestycją planowaną odrębnie w przyszłości i nie wchodzi w zakres aktualnie realizowanego projektu obejmującego budowę dworca Łódź Fabryczna oraz Węzła multimodalnego. Preumowa zawarta pomiędzy Miastem Łódź, a CUPT w dniu r. 186

187 W ramach szeroko rozumianego projektu przebudowy Dworca Łódź-Fabryczna prowadzonego przez Łódź, PKP oraz PLK, Miasto jest odpowiedzialne za realizację Multimodalnego węzła komunikacyjnego przy Dworcu Łódź Fabryczna. Projekt Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź-Fabryczna został wpisany na listę projektów indywidualnych dla Programu Infrastruktura i Środowisko prowadzoną przez MRR. W ramach realizacji tego Projektu Miasto w dniu r. zawarło z CUPT preumowę dotyczącą przygotowania projektu w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, Priorytet VII Transport Przyjazny Środowisku, Działanie 7.3 Transport Miejski w Obszarach Metropolitalnych. Należy podkreślić, iż umieszczenie Projektu na liście, a następnie zawarcie preumowy, jest deklaracją jego realizacji i związane jest z zarezerwowaniem środków w ramach budżetu danego priorytetu programu operacyjnego na realizację przedłożonego Projektu. Nie oznacza to jednak, iż Projekt uzyskuje dofinansowanie automatycznie. Uzyskanie dofinansowania jest uzależnione od pełnego zrealizowania przez Miasto postanowień preumowy, której celem jest przygotowanie Projektu do realizacji oraz od spełnienia przez Projekt wymogów formalnych i merytorycznych określonych w kryteriach zatwierdzonych przez Komitet Monitorujący dla danego programu operacyjnego. Wedle wiedzy Wykonawcy, umowa o dofinansowanie Projektu z CUPT nie została jeszcze zawarta, a wniosek o dofinansowanie Projektu został złożony do CUPT w dniu r. Ryzyka oraz obszary zagrożeń związane z preumową Uwaga co do formy pisemnej aneksu do preumowy wydłużającego termin na złożenie wniosku o dofinansowanie CUPT jest zobowiązany do zawarcia z Miastem umowy o dofinansowanie pod warunkiem pełnego zrealizowania przez Miasto postanowień preumowy. Na podstawie preumowy Miasto zobowiązało się złożyć do CUPT wniosek o dofinansowanie projektu wraz z kompletną dokumentację projektu do dnia r. Ze sprawozdań Miasta wynika, iż wniosek o dofinansowanie projektu został złożony do CUPT r. Z dokumentu opisującego ustalenia poczynione na spotkaniu przedstawicieli ZDiT, Biura Prawnego, Instytucji Kultury EC1 przy udziale eksperta ds. pomocy publicznej Pana Ł. Grzejdziaka, które odbyło się w dniu r.(nazwa dokumentu: Dotyczy: wyboru wariantu złożenia wniosku o dofinansowania dla projektu Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna ) wynika, iż termin na złożenie wniosku o dofinansowanie został uzgodniony z CUPT na r. Wykonawca zwraca jednak uwagę, iż ewentualna zmiana terminu na złożenie wniosku o dofinansowanie, powinna zostać dokonana w formie pisemnej, w drodze aneksu do preumowy, pod rygorem nieważności ( 14 ust. 1 preumowy). W świetle brzmienia postanowień preumowy niezłożenie przez Miasto wniosku o dofinansowanie w terminie wskazanym w preumowie może stanowić podstawę do odmowy zawarcia umowy o dofinansowanie przez CUPT, nawet w wypadku spełnienia pozostałych postanowień umownych przez Miasto. 187

188 Miasto nie zawarło aneksu w formie pisemnej do preumowy, jednak Wykonawcy została udostępniona korespondencja pomiędzy Zamawiającym oraz Głównym Specjalistą Wydziału Projektów Kolejowych CUPT J. Wciślakiem z której wynika, iż aneksowanie preumowy nie będzie konieczne. Takie stanowisko jest wyraźnie sprzeczne z postanowieniami preumowy, tym bardziej, iż w 14 ust.1 preumowy strony zobowiązały się dokonywać zmian preumowy w drodze pisemnego aneksu pod rygorem nieważności. Zmiana terminu na złożenie wniosku o dofinansowanie stanowi w świetle 4 ust. 4 pkt. 1 zmianę preumowy. Zgodnie z art. 76 kc jeżeli strony zastrzegły w umowie, że określona czynność prawna między nimi powinna być dokonana w szczególnej formie, czynność ta dochodzi do skutku tylko przy zachowaniu zastrzeżonej formy. W związku z powyższym należy podnieść, iż zgodnie z brzmieniem preumowy Miasto powinno zawrzeć aneks do preumowy w formie pisemnej jednak mając na względzie ww. korespondencję ryzyko powoływania się przez CUPT na niedochowanie terminu na złożenie wniosku o dofinansowanie zgodnie z preumową jest znikome. Ryzyko zwrotu środków publicznych w związku z naruszeniem przepisów ustawy PZPU Należy podkreślić, iż zgodnie z preumową, Miasto jest zobowiązane zawierać umowy dla zadań objętych Projektem, zgodnie z przepisami ustawy PZPU. Nie można wykluczyć, iż w przypadku udokumentowania przez CUPT naruszenia przepisów ustawy PZPU (ryzyko naruszenia przepisów ustawy PZPU w zakresie postępowań dotyczących Projektu zostało szczegółowo opisane w pkt ), Miasto będzie zobowiązane do zwrotu środków publicznych przekazanych na przygotowanie Projektu, w trybie i na zasadach określonych w art. 207 ustawy o finansach publicznych. Ryzyko wypowiedzenia preumowy przez CUPT CUPT jest uprawniony do wypowiedzenia preumowy ze skutkiem natychmiastowym w przypadku wystąpienia opóźnienia w przygotowaniu projektu - w stosunku do ustalonego harmonogramu - przekraczającego 3 miesiące i skutkującego opóźnieniem terminu zakończenia realizacji preumowy. Zgodnie z harmonogramem przygotowania projektu, postępowanie przetargowe na wybór inżyniera kontraktu powinno zostać zakończone r. Postępowanie przetargowe na wybór inżyniera kontraktu nadal nie zostało zakończone, a zatem opóźnienie w tym zakresie w stosunku do pierwotnie ustalonego w harmonogramie terminu wynosi ponad 11 miesięcy i w ocenie Wykonawcy może stanowić podstawę do wypowiedzenia preumowy przez CUPT. W istniejącym porządku prawnym PZPU Miasto nie posiada narzędzia do podjęcia działań zmierzających do przyspieszenia zakończenia postępowania przetargowego na wybór inżyniera kontraktu Analiza prawna i finansowa możliwych zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych projektu Fabryczna Na część zakresu, mieszczącą się w II Etapie modernizacji linii kolejowej Warszawa Łódź, środki finansowe zarówno z dotacji Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko, jak i Budżetu Państwa można uznać za zabezpieczone. Biorąc pod uwagę również fakt, iż na podstawie WPF zapewnione są przez Miasto środki na realizacje Węzła multimodalnego, 188

189 poniżej poddano analizie zapewnienie źródeł finansowania dla przedsięwzięcia zagospodarowania południowej strony dworca. Szacunkowa wartość inwestycji związanej z budową południowej strony dworca, zgodnie ze Studium Wykonalności, wynosi 970 mln zł. Zakłada się, że połowę wydatków (485 mln zł) pokryje Miasto, zaś drugą połowę inwestorzy prywatni. Biorąc pod uwagę zestawienie kosztów finansowania oraz czasu niezbędnego na jego uzyskanie zaprezentowane w Tabeli 16. Porównanie zewnętrznych źródeł finansowania najkorzystniejszym sposobem finansowania jest kredyt lub emisja obligacji. Jednakże, uwzględniając obecne prognozy zadłużenia do roku 2016 r. (Wieloletnia Prognoza Finansowa uchwalona przez Radę Miejską w Łodzi w dniu r.) Miasto nie może zwiększyć znaczenie poziomu zadłużenia, gdyż przekroczy próg zadłużenia wynoszący 60% dochodów jednostki samorządu terytorialnego w tym roku budżetowym. W związku z powyższym ze względu na brak inwestora prywatnego, środków przewidzianych w planie wieloletnim oraz możliwości zadłużenia się, o ile jest to możliwe technicznie, sugerowane jest ograniczenie projektu i przesunięcie realizacji części projektu dotyczącej zagospodarowania południowej strony dworca na lata po 2016 r. Alternatywnym sposobem sfinansowania niniejszej części projektu dotyczącej zagospodarowania południowej strony dworca jest pozyskanie inwestora prywatnego skłonnego pokryć całość kosztów szacowanych na 970 mln zł. Poniżej zaprezentowane szacunki dotyczące przychodów z tytułu komercyjnego wykorzystania południowej strony dworca Tabela 35. Szacowane przychody z tytułu komercyjnego wykorzystania południowej strony dworca Południowa strona Dworca szt./m2 Cena za h/m2 (miesięcznie) Poziom obłożenia w % Przychód w PLN Planowana liczba miejsc parkingowych w szt , ,00 Powierzchnia handlowo-usługowa w m , ,00 Całkowity przychód roczny ,00 Nakłady inwestycyjne w PLN ,00 189

190 Południowa strona Dworca szt./m2 Cena za h/m2 (miesięcznie) Poziom obłożenia w % Przychód w PLN Prosty okres zwrotu w latach 3 18,84 Źródło: Szacunki KPMG oparte na założeniach Studium wykonalności z dnia r. Biorąc pod uwagę powyższe szacunki pozyskanie inwestora chcącego zaangażować znaczne środki przy okresie zwrotu, nieuwzględniającego kosztów, wynoszącym 18 lat należy uznać za mało prawdopodobne. Należy również zaznaczyć ze przy uwzględnieniu kosztów operacyjnych oraz podatków od nieruchomości, amortyzacji, nakładów odtworzeniowych mogących wynosić co najmniej 50% przychodów okres ten podwoi się do 37,8 lat. W związku z powyższym na moment obecny nie ma możliwości sfinansowania zagospodarowania południowej części dworca Zarządzanie przetargami w projekcie Fabrycza Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: e) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektu w aspekcie zamówień publicznych. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej. Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budowa części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych. Przebudowa układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową [Nr HW / B]. Nazwa Zamawiającego: Miasto Łódź, Polskie Koleje Państwowe S.A., PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Zamawiający upoważniony: PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Nazwa postępowania: Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 - odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budową części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych. Przebudowa układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna - budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową (w dalszej części jako Projekt dworzec Łódź Fabryczna ). Tryb postępowania i podstawa prawna jego zastosowania: Przetarg ograniczony, art. 47 ustawy PZPU 3 Niniejsza kalkulacja prostego okres zwrotu nie uwzględnia kosztu pieniądza w czasie 190

191 Szacunkowa wartość zamówienia: ,00 PLN Wartość zawartej umowy: ,41 PLN Finansowanie z środków UE: TAK Wykonawca: Torpol Sp. z o.o., Astaldi S.p.A., Przedsiębiorstwo Usług Technicznych INTERCOR Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo Budowy Dróg i Mostów Sp. z o.o. Historyczne zdarzenia sporne: W pkt. III.2.3 lit. b) pkt. 2 ogłoszenia Zamawiający (De facto: PKP PLK jako główny prowadzący postępowanie) wymagał, aby wykonawcy wykazali się dysponowaniem osobą na stanowisko Kierownika Budowy, który spełniał wymagania określone w ogłoszeniu. Wykonawcy wspólnie ubiegający się o udzielenie zamówienia Przedsiębiorstwo Robót Inżynieryjnych POL-AQUA S.A. oraz DRAGADOS S.A. (dalej Konsorcjum Pol-Aqua ) wskazało we wniosku o dopuszczenie do postępowania na określone powyżej stanowisko osobę, która nie spełniała określonych przez Zamawiającego wymagań. W konsekwencji Zamawiający wezwał Konsorcjum Pol-Aqua w trybie art. 26 ust. 3 ustaw PZPU do uzupełnienia dokumentów potwierdzających spełniania przez tego wykonawcę warunku udziału w postępowania polegającego na dysponowaniu kierownikiem budowy o określonych kwalifikacjach. Konsorcjum Pol-Aqua uzupełniło dokumenty potwierdzające dysponowaniem osobą na stanowisko kierownika budowy, jednak nie załączając dokumentów potwierdzających uprawnienia wskazanej osoby do pełnienia samodzielnych funkcji technicznych w budownictwie do kierowania robotami budowlanymi w specjalności konstrukcyjno-budowlanej bez ograniczeń (wymaganie ogłoszenia). Zamawiający nie dokonał czynności wykluczenia Konsorcjum Pol-Aqua z postępowania z uwagi na niespełnienie przez tego wykonawcę warunków udziału w postępowaniu. Na zaniechanie przez Zamawiającego czynności wykluczenia Konsorcjum Pol-Aqua z postępowania na podstawie art. 24 ust. 2 pkt. 3 ustawy PZPU r. wykonawcy wspólnie ubiegający się o udzielenie zamówienia Warbud S.A., GulermarkAgir Snami Insaat ve Taahhut A.S., Przedsiębiorstwo Tor-Kar_Sson Zbigniew Kargul, Kolejowe Zakłady Automatyki Katowice S.A., Vinci Construction Grands Projets oraz ETF-Eurovia Travaus Ferroviaires (dalej zwane konsorcjum Warbud ) wniosło protest. Zamawiający rozstrzygnął protest r. poprzez jego uwzględnienie w tym zakresie i zobowiązanie się do wezwania konsorcjum Pol-Auqa w trybie art. 26 ust. 3 ustawy PZPU do uzupełnienia dokumentów potwierdzających uprawnienia wskazanej osoby do pełnienia samodzielnych funkcji technicznych w budownictwie do kierowania robotami budowlanymi w specjalności konstrukcyjno-budowlanej bez ograniczeń. Od uwzględnienia protestu w tym zakresie Konsorcjum Warbud wniosło odwołanie stwierdzając, iż wobec wcześniejszego wezwania konsorcjum Pol-Auqa do uzupełnienia dokumentów w tym zakresie, Zamawiający nieuprawniony do powtórnego wezwania konsorcjum Pol-Aqua na podstawie art. 26 ust. 3 ustawy PZPU. Wyrokiem z r. KIO oddaliła odwołanie Konsorcjum Warbud w tym zakresie w sprawie o sygn. akt. KIO/UZP 2627/10, KIO/UZP 2628/10, KIO/UZP 2629/10. Od wyroku KIO konsorcjum Warbud wniosło skargę do sądu okręgowego, który wyrokiem z r. (sygn. akt IV Ca 142/11) uwzględnił skargę konsorcjum Warbud i nakazał 191

192 wykluczyć z postępowania konsorcjum Pol-Aqua z uwagi na to, iż wykonawca ten nie wykazał spełniania warunków udziału w postępowaniu w zakresie określonym w pkt. III.2.3 lit. b) pkt. 2 ogłoszenia. Zamawiający zaprosił do składania ofert pięciu wykonawców spełniających warunki udziału w postępowaniu, w tym konsorcjum Pol-Aqua. Natomiast konsorcjum Warbud nie zostało zaproszone do składania oferty, ponieważ dokonana przez Zamawiającego ocena spełniania warunków udziału w postępowaniu skutkowała nadaniem konsorcjum Warbud szóstego miejsca w rankingu wniosków o dopuszczenie do postępowania, a w ogłoszeniu Zamawiający przewidział zaproszenie pięciu wykonawców spełniających warunki udziału w postępowaniu w najwyższym stopniu. Przed wydaniem wyroku przez sąd okręgowy upłynął termin składania ofert i w konsekwencji, pomimo wykluczenia przez sąd konsorcjum Pol-Aqua z postępowania, konsorcjum Warbud nie mogło złożyć oferty. Gdyby natomiast termin składania ofert upływał po terminie ogłoszenia wyroku przez sąd okręgowy w sprawie ze skargi konsorcjum Warbud, Zamawiający miałby możliwość wykluczenia z postępowania konsorcjum Pol-Aqua i zaproszenie do składania ofert konsorcjum Warbud, jako wykonawcy spełniającego warunki udziału w postępowaniu i którego wniosek o dopuszczenie zostałby oceniony na piątym miejscu w rankingu wniosków. Zamawiający wykonał wyrok sądu okręgowego i wykluczył z postępowania konsorcjum Pol- Aqua. Jako ofertę najkorzystniejszą wybrał ofertę złożoną przez Torpol Sp. z o.o., Astaldi S.p.A., Przedsiębiorstwo Usług Technicznych INTERCOR Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo Budowy Dróg i Mostów Sp. z o.o. (dalej konsorcjum Torpol ) i zawarł umowę z tym wykonawcą. Wobec powyżej opisanego stanu faktycznego można stwierdzić, iż teoretycznie mogłoby zajść ryzyko zarzucenia [ale zgodnie z art. 198a ust. 2 ustawy Pzp (dawniej art. 194 ust. 2 ustawy Pzp) do postępowania toczącego się przed sądem okręgowym stosuje się odpowiednio przepisy o apelacji, z uwagi na to, że jest to II instancja - odwoławcza od wyroku KIO. W związku z tym, od orzeczenia SO nie przysługuje apelacja. Zgodnie zaś z art. 198g ust. 1 ustawy Pzp (dawniej art. 198 ust. 6 ustawy Pzp) od orzeczenia SO stronom nie przysługuje skarga kasacyjna do Sądu Najwyższego, którą może jedynie wnieść Prezes UZP z własnej inicjatywy. Inaczej mówiąc, Zamawiającemu nie przysługiwały jakiekolwiek środki "odwoławcze" od wyroku sądu okręgowego w tej sprawie]. Wykonawca sygnalizuje, iż zachodzi ryzyko, że Zamawiający dokonał naruszenia: 51 ust. 1 ustawy PZPU w związku z zaproszeniem do składania ofert wykonawców spełniających warunki udziału w postępowaniu w liczbie mniejszej niż wskazana przepisami ustawy PZPU i w ogłoszeniu o zamówieniu, tj. mniejszej niż pięciu, mimo iż wykonawców spełniających warunki udziału w postępowaniu i ubiegających się o dopuszczenie do udziału w postępowaniu zgodnie z oceną dokonaną przez Zamawiającego w ramach kwalifikacji wniosków było więcej niż pięciu, co wyniknęło z nieuwzględnienia przez Zamawiającego okoliczności związanej z wniesieniem skargi przez konsorcjum Warbud do Sądu Okręgowego Warszawa - Praga w Warszawie na czynność oceny 192

193 wniosków o dopuszczenie do udziału w postępowaniu i dokonania czynności otwarcia ofert przed ogłoszeniem wyroku Sądu Okręgowego - Warszawa Praga w Warszawie mającym wpływ na ostateczny wynik kwalifikacji wykonawców; art. 93 ust. 1 pkt. 7 ustawy PZPU w związku z art. 146 ust. 1 pkt. 5 i 6 ustawy PZPU poprzez zaniechanie unieważnienia postępowania, mimo iż postępowanie wskutek popełnionych przez Zamawiającego, opisanych powyżej naruszeń przepisów ustawy PZPU było obarczone wadą uniemożliwiającą zawarcie ważnej umowy w sprawie zamówienia będącego przedmiotem postępowania. Zgodnie z mającym zastosowanie do zawartej w wyniku przeprowadzonego postępowania umowy w sprawie zamówienia przepisem art. 146 ust. 1 pkt. 6 ustawy PZPU, nieważna z mocy prawa ab initio jest umowa, jeżeli w postępowaniu o udzielenie zamówienia doszło do naruszenia przepisów określonych w ustawie, które miało wpływ na wynik tego postępowania. Nieważność umowy zachodziłaby przede wszystkim wówczas, gdyby można było wykazać, iż naruszenie przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego miało bezpośredni i rzeczywisty wpływ na wynik prowadzonego postępowania. Tak więc nieważność umowy miałaby miejsce wówczas, gdyby można było stwierdzić, że w braku naruszenia przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego, wybrana zostałaby jako najkorzystniejsza inna oferta niż ta, która została ostatecznie wybrana. W niniejszym stanie faktycznym nie sposób stwierdzić, czy ewentualne naruszenie przepisów ustawy PZPU przez Zamawiającego miało wpływ na wynik postępowania, należy bowiem zauważyć, iż konsorcjum Warbud nie złożyło oferty w przedmiotowym postępowaniu. Nie sposób również stwierdzić, czy w przypadku zaproszenia konsorcjum Warbud do składania ofert, oferta tego wykonawcy byłaby najkorzystniejsza. Przytoczyć należy stanowisko Departamentu Prawnego Urzędu Zamówień Publicznych, wyrażone w odpowiedzi z dnia r. (znak: UZP/DP/O-PKA/22863/4717/11) na pismo PKP PLK S.A. z dnia r. (znak: IRZRh /11) z prośbą o udzielenie opinii prawnej w zakresie rozstrzygnięcia co do dalszych czynności Zamawiającego: W świetle art. 51 ust. 1 ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych ( ), zamawiający, realizując postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego w trybie p[przetargu ograniczonego, po wstępnej weryfikacji wykonawców, do kolejnej tury postępowania zobowiązany jest zaprosić nie mniej niż 5, lecz nie więcej niż 20 wykonawców. Informacja o liczbie wykonawców dopuszczonych do etapu składania ofert winna zostać wskazana w ogłoszeniu o zamówieniu i zamieszczona w jednym z oficjalnych publikatorów. W tym kontekście należy podnieść, iż zasada wynikająca z dyspozycji art. 51 ust. 1 ustawy Pzp ma charakter normy bezwzględnie obowiązującej, co oznacza, iż zamawiającemu na etapie składania ofert, nie wolno procedować z mniejszą liczbą wykonawców niż wynikająca z treści art. 51 ust. 1 ustawy Prawo zamówień publicznych. Jeżeli zatem zamawiający wszczynając postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego określił liczbę podmiotów jaką zamierza zaprosić do składania ofert w liczbie 5 wykonawców, to z uwagi na treść art. 51 ust. 1 oraz 193

194 informacji zawartych w ogłoszeniu o zamówieniu liczba ta nie może zostać ograniczona w toku postępowania. Należy również wskazać, iż na gruncie przepisów ustawy Prawo zamówień publicznych wydaje się niedopuszczalne umożliwianie złożenia dodatkowej oferty przez wykonawcę wyeliminowanego na etapie pierwotnej kwalifikacji lub zobowiązanie wykonawców do ponownego złożenia ofert wraz z zaproszeniem do przedstawienia propozycji realizacji zamówienia przez dodatkowego wykonawcę. W świetle przepisów ustawy Prawo zamówień publicznych czynność otwarcia ofert złożonych w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego jest bowiem czynnością jednorazową, która nie może zostać powtórzona. W świetle przedstawionego powyżej stanowiska Departamentu Prawnego UZP, można więc stwierdzić, że w zakresie liczby zaproszonych do składania ofert wykonawców, Zamawiający działał zgodnie z prawem. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, że Projekt dworzec Łódź Fabryczna finansowany jest z funduszy Unii Europejskiej. Nie została jeszcze zbadana i oceniona przez Instytucję Wdrażającą i Certyfikującą sytuacja potencjalnego nałożenia na Zamawiającego korekty finansowej, polegającej na obniżeniu dofinansowania za środków funduszy Unii Europejskiej. Jednocześnie należy podkreślić, iż w przypadku ewentualnej kontroli przeprowadzenia postępowania przez podmiotu upoważnione do kontroli prawidłowości wydatkowania środków finansowych przyznanych z funduszy UE, organy te nie są związane ustaleniami poczynionymi przez Prezesa UZP. Stąd też ocena i wskazanie sposobu mitygowania wskazanego powyżej ryzyka będą możliwe dopiero po zapoznaniu się z całością dokumentacji w sprawie. Można jedynie wskazać, iż na potrzeby obrony swojego stanowisko Zamawiający słusznie podnosił przed KIO w sprawie sygn. akt KIO/UZP 1329/11, iż Sąd Okręgowy nie nakazał dokonania ponownej oceny spełniania warunków udziału w postępowaniu, ani też nie nakazał doproszenia konsorcjum Warbud do złożenia oferty i dlatego też podnoszenie zarzutu naruszenia art. 7 ust. 1 i 3 ustawy PZPU, art. 51 ust. 1 ustawy PZPU oraz art. 93 ust. 1 pkt. 7 ustawy PZPU w związku z art. 146 ust. 1 pkt. 5 i 6 ustawy PZPU, których podstawę faktyczną stanowi okoliczność niezaproszenia do udziału w postępowaniu konsorcjum Warbud nie zasługiwał na uwzględnienie Zarządzanie ryzykiem w projekcie Fabrycza Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Obszary i czynniki ryzyka dla projektu. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej. W niniejszym rozdziale opisane są obszary ryzyka dla projektu dworzec Fabryczna. Można je pogrupować w następujący sposób: 1. Problemy z nabyciem praw do następujących nieruchomości (stan na koniec stycznia 2012): Nieruchomości lokalowej nr 37 przy ul. Składowej 23 z udziałem w gruncie. Do tej pory Miasto nie podjęło działań prawnych skutkujących nabyciem prawa własności wspomnianej 194

195 nieruchomości Względem tej nieruchomości toczy się postępowanie w przedmiocie zniesienia współwłasności przed Sądem Rejonowym. Miasto proceduje pozwolenie na rozbiórkę Trzech nieruchomości lokalowych przy ul. Kilińskiego 60 oraz ul. Składowej 2/4 (lokale zamieszkałe). Pomimo prowadzonych negocjacji z właścicielami nieruchomości, Miasto do tej pory nie nabyło prawa własności wspomnianych nieruchomości. (Zastrzeżenie: W dniu 12 marca 2012 r., zgodnie z aktem notarialnym Rep A nr 1070/12, nabyty został lokal nr 37, stanowiący własność Pani Kędzierskiej. Wydanie nieruchomości nastąpić ma w terminie do r. Do nabycia pozostały: lokal nr 35, stanowiący własność Państwa Siwińskich oraz lokal nr 48, stanowiący własność Pana Łosia. W przypadku lokalu nr 48, pismem z dnia 19 marca 2012 r., właściciel lokalu zaakceptował propozycję lokalu zamiennego położonego w Łodzi przy ul. Piotrkowskiej 209. W związku z przyjęciem lokalu, zlecony został operat szacunkowy określający wartość rynkową. Po otrzymaniu operatu szacunkowego podjęte zostaną dalsze czynności zmierzające do dokonania zamiany. Termin otrzymania operatu szacunkowego przewidziany jest na połowę czerwca 2012 r. W odniesieniu do lokalu nr 35 przygotowany został projekt zarządzenia w sprawie zamiany wyodrębnionego lokalu mieszkalnego nr 35, usytuowanego w budynku położonym w Łodzi przy ul. Jana Kilińskiego 60 Składowej 2/4, na udział Miasta Łodzi we współwłasności nieruchomości zabudowanej, położonej w Łodzi przy ul. Wólczańskiej 136.) Nieruchomości przy ulicy Składowej 23 instytucja sekwestru sądowego uniemożliwia Miastu skuteczne nabycie prawa własności. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości zlokalizowanej przy ulicy Składowej 23, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) Nieruchomości spółki Enkev Polska S.A. Nieruchomości do których tytułem władania wykazuje się spółka Enkev Polska S.A. położone są w obszarze Strefy I Programu. Miasto prowadzi do tej pory bezskuteczne negocjacje mające na celu nabycie od Enkev Polska S.A. praw do nieruchomości objętych obszarem Strefy I Programu. (Według wiedzy Wykonawcy na dzień r., dla inwestycji realizowanej na terenie nieruchomości spółki Enkev, planowane jest uzyskanie decyzji ZRID (Zezwolenie na Realizację Inwestycji Drogowej).) Brak analizy ryzyka w zakresie nieruchomości powoduje, że problemy pojawiają się nagle, a Miasto nie jest przygotowane do ich rozwiązywania. Co więcej, nie jest wiadome, jakie jeszcze roszczenia na nieruchomościach mogą okazać się w przyszłości. Powyższe problemy wskazują na brak koordynacji w Mieście i nie nadanie najwyższej rangi Programowi NCŁ. 195

196 2. Brak realizacji Projektu Fabryczna miałby bardzo negatywne konsekwencje dla Programu NCŁ. 3. Miasto w swoich obecnych strukturach nie jest wystarczająco przygotowane do realizacji tak dużych i złożonych przedsięwzięć inwestycyjnych. Przedłożona struktura wielokomitetowa (Schemat koordynacji i wspomagania Zadania przez Zespół, Załącznik do zarządzenia Nr 1250 VI/11 Prezydenta Miasta Łodzi z dnia r.) jest wysoce niesprawna dla podejmowania operacyjnych decyzji. 4. Program Funkcjonalno Użytkowy, z racji swojego ogólnego charakteru, może generować spory i konflikty konsorcjum Torpol z Miastem, a także pomiędzy konsorcjum Torpol, a jednym z trzech Inwestorów (Miasto, PKP PLK, PKP). Może być również powodem sporów pomiędzy Miastem, a pozostałymi Inwestorami, zwłaszcza w sytuacji wystąpienia robót dodatkowych. Ogólne zapisy PFU mogą powodować powstanie rozbieżnych oczekiwań Architekta Miasta i architekta konsorcjum Torpol. Wykonawca może wykorzystywać nieprzygotowanie Miasta w kwestii rozstrzygania detali. 5. Z uwagi na przyjętą formułę współpracy Miasta ze spółkami kolejowymi w oparciu o konsensus - co jest rozwiązaniem dobrym z punktu widzenia interesów Miasta, tym niemniej nie pozbawionym wad - powstaje ryzyko patów decyzyjnych. Nie istnieją rozwiązania przewidziane na okoliczność pojawienia się takich patów decyzyjnych. Współpraca Miasta z PKP PLK oraz PKP może być trudna. Rekomenduje się działania opisane w rozdziale Wykonawca tworzy projekt pod presją czasu, w oparciu o ogólny Program Funkcjonalno - Użytkowy. Rodzi to ryzyko przyjęcia błędnych rozwiązań projektowych i opracowanie projektu najprostszego, spełniającego wymogi PFU w minimalnym zakresie. 7. Zespół koordynacyjny pracuje od niedawna. Pomiędzy zebraniami zespołu nie istnieje kontynuacja. Może to rodzić ryzyko wynikające z nieciągłego działania, braku gradacji spraw i braku całościowego oglądu Programu NCŁ. 8. Działania typu projektowego w zetknięciu z działaniem Urzędu Miasta mogą rodzić ryzyko wadliwej komunikacji oraz nieadekwatnego reagowania na potrzeby projektu. 9. Liczne pytania zadawane PKP PLK na etapie wyłaniania wykonawcy Projektu Fabryczna wraz z udzielonymi odpowiedziami wskazują na całkowite przerzucenie odpowiedzialności za ryzyko projektu na konsorcjum Torpol. W przypadku kumulacji problemów, Torpol może zgłosić dodatkowe roszczenia. 10. Weryfikację projektów dotyczących węzła multimodalnego, w tym kubaturowych, powierzono Zarządowi Dróg i Transportu. W styczniu 2012 r. zmieniono statut ZDiT. Zadania powierzone ZDiT nie wiązały się z przyznaniem dodatkowych środków koniecznych na zatrudnienie pracowników z odpowiednimi uprawnieniami lub zlecenie weryfikacji podmiotom zewnętrznym. Istnieje ryzyko podejmowania decyzji błędnych pod presją czasu (tj. z uszczerbkiem dla jakości tych decyzji), bądź opóźnień w podejmowaniu decyzji. 196

197 11. Miasto nie oszacowało w pełni kosztów utrzymania obiektu już wybudowanego, który w czasie związania z celem nie może przynosić dochodu. W szczególności dotyczy to aspektów finansowania parkingów wielopoziomowych w fazie użytkowania. Temat ten opisano szczegółowo w rozdziale W opinii Wykonawcy, usytuowanie parkingów wielopoziomowych na poziomach poniżej poziomu -2 (poziom -2 odpowiada w PFU rzędnej -11,00 m), na poziomach -3 i -4 (co odpowiada rzędnym w PFU odpowiednio: - 14,00 m oraz -17,00 m) podnosi koszt utrzymania takich parkingów w stosunku do parkingów zlokalizowanych na poziomach nie niższych, niż -2. Wyższe koszty utrzymania parkingów mogą przekładać się na wyższe opłaty parkingowe skalkulowane celem pokrycia koszów utrzymania parkingów. Jednak wyższe opłaty parkingowe mogą zetknąć się z barierą popytu. Według wiedzy Wykonawcy, w krajach europejskich dominującym rozwiązaniem jest usytuowanie parkingów podziemnych wielopoziomowych sięgające do poziomu nie niższego niż Ryzykiem jest system wydawania pozwoleń na wyburzenia budynków wokół dworca. Istotna kwestia z punktu widzenia kosztów, jest czy wyburzenie będzie wykonane równolegle z pracami budowlanymi na dworcu, czy też po ich zakończeniu. 13. KTS. Na terenie budowy dworca przebiegają instalacje, którymi transferowane są wrażliwe dane, m.in. dane bankowe. Przeniesienie KTS jest w zakresie LOT B1. Jednak KTS znajduje się na terenie LOT B2. Likwidacja budynku KTS wchodzi w zakres LOT B2, natomiast przeniesienie instalacji w zakres LOT B1. Przerwanie instalacji KTS podczas prowadzenia prac związanych z likwidacją KTS może skutkować wysokimi karami. Odpowiedzialność (oraz związane z tym ryzyko) za przeniesienie KTS spoczywa na PKP. 14. Brak docelowego Inżyniera Kontraktu. Duża rozbieżność pomiędzy kwotą w budżecie i najniższą ofertą. Złożono osiem ofert z kwotami w przedziale od 19 do 123 milionów złotych netto. Inwestor dysponował budżetem w wysokości 60 milionów złotych netto. Według informacji Wykonawcy, największe szanse na zdobycie kontraktu posiadają oferenci najtańsi, pomimo istnienia także pozacenowych kryteriów oceny ofert. W przypadku realizacji takiego scenariusza istnieje ryzyko dostarczania usługi Inżyniera Kontraktu na poziomie odpowiadającym kwocie, za którą Inżynier Kontraktu taką usługę będzie świadczyć, czyli znacznie poniżej wyceny Zamawiającego. W takim przypadku rekomenduje się zaoszczędzone środki własne Miasta przeznaczyć na wzmocnienie zespołu w ZDiT zajmującego się nadzorem projektu Dworca Łódź Fabryczna ze strony Miasta. Zapewni to Miastu satysfakcjonujący nadzór nad kluczowym projektem dla Programu NCŁ. 15. W konsorcjum Torpol mogą pojawić się konflikty pomiędzy konsorcjantami, wpływające ujemnie na realizację projektu. 16. Brak docelowego kierownika projektu dworca Fabryczna po stronie Miasta 17. W oparciu o notatkę z dnia r. ze spotkania pomiędzy Sener Sp. z o.o., Sener Ingenieria y Sistemas, S.A oraz Systra w sprawie koordynacji styku projektu tuneli pod Łodzią i Stacji Łódź Fabryczna wynika prawdopodobieństwo błędu w koordynacji 197

198 projektów (rzędna główki szyny) naprawieniem. i dodatkowych kosztów związanych z jego (Zastrzeżenie: Firma Sener (wykonawca Studium Wykonalności) przekazała uzgodnienia głowicy zachodniej Stacji Łódź Fabryczna do Tymczasowego Inżyniera Projektu podając jednocześnie tę informację do wiadomości Instytucji Kultury EC1. Następnie Tymczasowy Inżynier Projektu przekazał uzgodnione rozwiązanie Dyrektorowy Kontraktu Konsorcjum Torpol w celu uwzględnienia rozwiązania układu torowego w projektach ścian szczelinowych, jednocześnie przypominając o konieczności uzgodnienia dokumentacji z wykonawcą Studium Wykonalności budowy dworca Łódź Fabryczna informacja uzyskana z pisma nr IRR13a-0815/POIiŚ7.1-26/TS/E6-83/2012 z dnia , pisma IRR21-IT POIiŚ B2-36/12 z dnia oraz pisma EC1/NCŁ/297/2012.) Na przyszłość rekomenduje się bardzo ścisłą współpracę wszystkich zamawiających przy udzielaniu odpowiedzi na pytania wykonawców. Rekomenduje się także uregulowanie w przyszłości warunków współpracy Miasta z pozostałymi zamawiającymi oraz uspójnienie używanej w przetargach terminologii. Rozbieżności interesów i słaba integracja pomiędzy trzema Inwestorami (Miasto, PKP, PKP PLK) będzie powodować konflikty i opóźnienia decyzyjne. Inżynier kontraktu nie będzie mieć w swoim zakresie prac rozwiązywania tych konfliktów. Może pojawić się konieczność podziału kontraktu na 3 części każdego z trzech Inwestorów i wyłonienia audytora pomagającego w rozstrzygnięciach. 18. Brak koncepcji finansowania części południowej dworca. 19. Istnieje ryzyko wzrostu kosztów związanych z realizacją projektu. 20. Wzrost kosztów finansowania projektów w przypadku obniżenia credit ratingu dla Miasta Łodzi przez Fitch lub inną agencję ratingową Zarządzanie harmonogramem w projekcie Fabryczna Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Kolejność wykonywania oraz stopień realizacji projektu, c) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektu w aspekcie terminów realizacji. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Stopień realizacji projektu Fabryczna Projekt Fabryczna w chwili obecnej znajduje się na etapie realizacji inwestycji ( r. została podpisana umowa z Wykonawcą). Ze względu na to, że inwestycja jest realizowana w trybie projektu wybuduj, zadanie Zatwierdzenia koncepcji zostało umieszczone w etapie wykonania. Według metodyki MPA aby możliwe było przystąpienie do realizacji projektu musi on przejść kolejno następujące oraz zakończone fazy: Opracowanie koncepcji polegające na identyfikacji celów projektu oraz konsultacje z zainteresowanymi stronami; 198

199 Sformalizowanie projektu podpisanie umów partnerskich, ocena wykonalności, opracowanie modelu finansowania oraz zaawansowane planowanie projektu; Organizacja finansowania projektu opracowanie struktury finansowania oraz uzyskanie zobowiązań finansowania; Zamówienia powołanie zespołów zarządzających, zdefiniowanie szczegółowych celów i opisów zamówień oraz przeprowadzenie przetargów. Rysunek 15. Realizacja faz w projekcie Fabryczna Koncepcja Sformułowanie Finansowanie Zamówienia Wykonanie Rozliczenie Operacje Identyfikacja programu i celów Identyfikacja sponsorów Konsultacje z zainteresowan ymi stronami i zawarcie umowy Wstępna ocena i badania Ocena wykonalności Wstępne planowanie i projektowanie Modelowanie finansowe i rentowne Ocena ryzyka Umowy partnerskie Ustalanie case ów biznesowych Wprowadzanie środków ograniczonego ryzyka Udoskonalenie kosztów projektu i planów dostawy Struktura finansowania Plan pozyskiwania finansowania Uzyskanie finansowania Wyznaczenie konsultantów Powołanie zespołu zarządzającego projektem Opracowanie struktury podziału pracy i planu działania Spotkanie rozstrzygające przetarg Sfinalizowanie szczegółów projektu, rozmiarów i specyfikacji Zatwierdzenie koncepcji z interesariuszami Szczegółowe planowanie i budżetowanie Monitorowanie wykonania Projektu Kluczowe decyzje i zarządzanie wyjątkami Zarządzanie roszczeniami Zarządzanie BHP i przepisami Przekazanie i dokumentacja Projektu Kontrakty indywidualne, zamknięcie Projektu Zamknięcie administracyjne Dzielenie się wiedzą Akceptacja właściciela Monitoring operacyjny i kontrolny Kontrola opinii i przychodów Opinie ryzyka (okresowe) oraz łagodzenie ryzyka Źródło: Opracowanie własne W projekcie Fabryczna fazy były realizowane w następujący sposób: Faza koncepcji identyfikacja celów projektu odbyła się m.in. poprzez uchwalenie Programu NCŁ; w fazie tej odbyły się także konsultacje z innymi zainteresowanymi stronami (spółkami PKP) oraz identyfikacja sponsorów projektu. Faza sformułowania projektu ze względu na komplementarność celów Miasta oraz spółek PKP zawarto wiele umów o partnerstwie; w fazie tej wykonano też studia wykonalności oraz dokumentację do wniosku o dofinansowanie (oddzielnie dla spółek kolejowych i Miasta). Nie została przeprowadzona dogłębna analiza i ocena ryzyka wraz z określeniem sposobów mitygacji i monitorowania ryzyka. Organizacja finansowania projektu spółki PKP oraz Miasto podpisały preumowy na dofinansowanie swoich części projektu. Umowy o dofinansowanie nie zostały jeszcze 199

200 podpisane, lecz w budżecie Miasta są zagwarantowane środki na realizację Projektu. Dlatego też fazę pozyskania finansowania można uznać za zakończoną. Zamówienia w fazie tej powołane zostały Komitet Sterujący oraz Kolegium w celu realizacji wspólnej inwestycji. Nie zostały jednak uchwalony dokumenty inicjujący projekt, w którym byłaby opisana struktura podziału prac stron oraz zintegrowany harmonogram. Zwieńczeniem tej fazy było podpisanie r. umowy z Wykonawcą. W chwili obecnej odbywa się zatwierdzenie koncepcji z Wykonawcą. Na powyższym rysunku kolorem czerwony oznaczone zostały poszczególne zadania, które nie zostały zrealizowane przed rozpoczęciem fazy wykonania. Na chwilę obecną nie został opracowany zintegrowany harmonogram, który swoim zakresem obejmowałby prace Wykonawcy, zobowiązania wynikające z umowy o dofinansowanie oraz prace zarządcze. Nie zostało opracowane podejście do zarządzania i aktualizacji zintegrowanego harmonogramu. Próbowaliśmy dokonać porównania obecnej fazy realizacji każdego projektu z jego oryginalnym, pełnym harmonogramem (od decyzji o koncepcji projektu), jednak było to niemożliwe ze względu na brak takiego harmonogramu. Zintegrowany harmonogram projektu powinien zostać opracowany na początku realizacji projektu i powinien być skorelowany z harmonogramem Programu znajdującym się w Master Planie Programu NCŁ (strategicznego dokumentu określającego ramy Programu). Harmonogram Programu powinien stanowić kluczowy dokument kontrolny tego przedsięwzięcia i powinien uwzględniać wszystkie projekty wchodząca w skład Programu oraz kamienie milowe i kluczowe terminy realizacji. Jedynym szerszym harmonogramem jest harmonogram zawarty w Studium Wykonalności. Poniższe zestawienie przedstawia harmonogram realizacji projektu Węzeł Multimodalny przy Dworcu Łódź Fabryczna przedstawiony we wniosku o dofinansowanie projektu. W kolumnie status został opisany aktualny na koniec stycznia 2012 r. stan danego etapu / zadania. Data rozpoczęcia Data ukończenia Status 1. Studium wykonalności 01/12/ /12/2009 Wykonane. Studium 2. Analiza kosztów i korzyści (włącznie 01/10/ /02/2010 Wykonalności wraz z z analizą finansową) analizą kosztów zostało opracowanie w ramach jednego zamówienia. 3. Ocena oddziaływania na środowisko 01/04/ /09/2010 Wykonane. Procedura naturalne oceny oddziaływania na środowisko została zakończona r. wydaniem decyzji o środowiskowych uwarunkowaniach realizacji inwestycji. 4. Studium projektowe 31/08/ /12/2013 W trakcie realizacji. 200

201 Data rozpoczęcia Data ukończenia Status 5. Opracowanie dokumentacji przetargowej 01/10/ /01/2010 Wykonane. 6. Procedura przetargowa * 04/12/ /08/2012 Wykonane r. Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 odcinek Łódź 4/12/ /08/2011 PLK (w imieniu własnym oraz w imieniu PKP i Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Miasta) wszczeła Łódź Fabryczna oraz budową części postępowania o podziemnej dworca Łódź Fabryczna udzielenie zamówienia przeznaczonej dla odprawy i przyjęć publicznego, które pociągów oraz obsługi podróżnych. zakończyło się Przebudowa układu drogowego i r. zawarciem infrastruktury wokół multimodalnego umowy z konsorcjum dworca Łódź Fabryczna budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową firm Torpol Sp. Z o.o. na zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji przedmiotowej inwestycji. Nadzór nad modernizacją linii kolejowych na odcinku Łódź Widzew Łódź Fabryczna wraz z budową węzła multimodalnego przy dworcu Łódź Fabryczna 15/09/ /12/2011 W trakcie realizacji r. został ogłoszony przetarg na nadzór nad modernizacją linii kolejowych na odcinku Łódź Widzew Łódź Fabryczna wraz z budową węzła multimodlanego przy dworcu Łódź Fabryczna. Postępowanie jest w końcowej fazie (stan na styczeń 2012). Pomoc Techniczna 12/12/ /03/2012 Nierozpoczęty. Przez Pomoc Techniczą będzie realizowane zarządzanie projektem. W ramach tego zadania zostanie wyłoniony podmiot wspomagający w procedurze prawidłowego wdrażania i realizacji projektu. Postępowanie nierozpoczęte. Działania informacyjno-promocyjne 18/06/ /08/2012 W trakcie realizacji. Działania informujące i promujące będą prowadzone osobno dla każdego przedsięwzięcia, w ramach osobnych zamówień publicznych. Zamówienie na przeprowadzenie działań informacyjnych i promujących jest planowane do przeprowadzenia w pierwszym kwartale 201

202 Data rozpoczęcia Data ukończenia Status 2012 r. 7. Nabycie gruntów Etap budowy/realizacji projektu ** 18/08/ /07/2015 W trakcie realizacji. Etap Modernizacja linii kolejowej Warszawa Łódź, etap II, Lot B2 odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Fabryczna oraz budową części podziemnej dworca Łódź Fabryczna przeznaczonej dla odprawy i przyjęć pociągów oraz obsługi podróżnych. Przebudowa układu drogowego i infrastruktury wokół multimodalnego dworca Łódź Fabryczna budowa zintegrowanego węzła przesiadkowego nad i pod ul. Węglową Nadzór nad modernizacją linii kolejowych na odcinku Łódź Widzew Łódź Fabryczna wraz z budową węzła multimodalnego przy dworcu Łódź Fabryczna 18/08/ /02/2015 został rozpoczęty wraz z podpisaniem umowy z Wykonawcą r. Do końca stycznia 2012 roku Wykonawca jest zobowiązany do opracowania koncepcji. 07/12/ /06/2015 Nierozpoczęty. Pomoc Techniczna 12/03/ /07/2015 Nierozpoczęty. Działania informacyjno-promocyjne 18/08/ /02/2015 Nierozpoczęty. 9. Etap operacyjny 27/02/2015 Nie dotyczy Nierozpoczęty. Podsumowując wykonane zostały następujące etapy / zadania: Opracowanie Studium Wykonalności, Wykonanie analizy kosztów i korzyści, Ocena oddziaływania na środowisko naturalne, Opracowanie dokumentacji przetargowej do przetargu na roboty budowlane, Przeprowadzenie procedury przetargowej na roboty budowlane. Następujące etapy / zadania są w trakcie realizacji: Opracowywanie studium projektowego, Przeprowadzanie procedury przetargowej na nadzór, Przeprowadzania procedury przetargowej na działania informacyjno-promocyjne. Etapy nierozpoczęte: Procedura przetargowe na pomoc techniczną, Nadzór nad modernizacją, Pomoc techniczna, Działania informacyjno-promocyjne, 202

203 Etap operacyjny. Nakłady inwestycyjne Na nakłady inwestycyjne projektu określone w Studium Wykonalności składają się głównie: Wydatki związane z nabyciem nieruchomości Wydatki na roboty budowalno-montażowe z projektowaniem Wydatki na nadzór inwestorski (inżynier kontraktu) Wydatki na działania informujące i promujące Wydatki związane z zarządzaniem projektem Łączne wydatki związane z inwestycją wynoszą 3,28 mln zł. tabela poniższe zestawienie przedstawia planowane w Studium Wykonalności zaawansowanie wydatków inwestycyjnych do końca 2011 roku. Wydatki do końca 2011 Procent do końca 2011 Wydatki ogółem (mln zł) ,73% Wykup gruntów ,00% Roboty budowlano-montażowe ,10% Inżynier ,14% Działania informujące i promujące ,67% Koszty zarządzania ,41% Podatek VAT 0 0 0,00% Do końca 2011 roku zaplanowano zaawansowanie wydatków inwestycyjnych wynoszące 6,73% (221 mln zł). Zaawansowanie wykupu gruntów na koniec 2011 powinno wynosić 100%, zawansowanie robót budowlano-montażowych - 6,1%, zaawansowanie wydatków dotyczących inżyniera kontraktu - 7,14%, zaawansowanie wydatków ponoszonych na działania informujące i promujące - 6,67%, a zaawansowanie kosztów zarządzania - 7,41%. Ze względu na to, że nie została jeszcze popisana umowa na dofinansowanie i nie są składane wnioski o płatność nie jest możliwe określenie realnych wydatków w projekcie. Powyższe zestawienie obrazuje zaawansowanie wydatków inwestycyjnych poniesionych zarówno przez spółki kolejowe, jak i przez Miasto. Zgodnie z wnioskiem o dofinansowanie Miasto przeznaczy na realizację projektu 462 mln zł brutto. Planowane wydatkowanie do końca 2011 roku powinny wynieść zł co stanowi 0,73% całkowitych wydatków planowych do poniesienia w przedmiotowym projekcie. Ze względu na to, że nie podpisano jeszcze umowy o dofinansowanie całość wydatków została pokryta z budżetu Miasta Łodzi. 203

204 Najwyższe wydatki są związane z wykonywaniem umowy na zaprojektowanie, wykonanie i oddanie do eksploatacji Dworca Łódź Fabryczna. Wartość umowy wynosi , 41 zł. PLK pokrywa 73,26% wydatków, PKP 3.27%, natomiast Miasto 23,47%. Umowa z konsorcjum Torpol została zawarta r. W chwili obecnej realizacja umowy znajduje się w fazie początkowej do końca stycznia 2012 r. zostanie opracowania koncepcja Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektu Fabrczyna w aspekcie terminów realizacji Tabela 36. Zagrożenia i ich wpływ na realizację projektu Fabryczna w wyznaczonym terminie Lp. Zagrożenie Wpływ zagrożenia na wykonanie projektu w ustalonym terminie 1 Postępowanie nr HW / B, w wyniku którego zawarto umowę z konsorcjum TORPOL. 2 Kwestie nabycia praw do nieruchomości. 3 Opóźnienia w realizacji prac Wykonawcy. 4 Brak uwzględniania w harmonogramie zależności pomiędzy terminem i zakresem wydawanych pozwoleń a wykonywanymi pracami budowlanymi. W przepadku nałożenia korekty finansowej w wysokości do 25% otrzymanego dofinansowania zagrożona jest realizacja projektu w wyznaczonym terminie (szczegółowy opis zagrożenia znajduje się w punkcie 4.4.1) Nieuregulowanie kwestii własnościowych może wpłynąć na realizację projektu w wyznaczonym terminie (szczegółowy opis zagrożenia znajduje się w punkcie ) Koncepcja budowy Dworca Łódź Fabryczna powinna zostać wykonana przez firmę Torpol do końca r. Termin ten jednak nie został dotrzymany, co rodzi ryzyko kolejnych opóźnień w pracach. W przypadku braku uwzględniania sezonowości wydawanych pozwoleń (np. wycinka drzew) bądź braku uwzględnienia wszystkich wymaganych do otrzymania pozwolenia uzgodnień zagrożona jest realizacja projektu w wyznaczonym terminie. Źródło: Opracowanie własne Prawo projekt Fabryczna Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: b) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w aspekcie zagadnień własnościowych d) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w problematyki pomocy publicznej f) Analiza i ocena projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji w aspekcie kwestii związanych z planowaniem przestrzennym.. Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej. 204

205 Kwestie związane z planowaniem przestrzennym: Dla części obszaru miasta Łodzi położonego w rejonie ulic Prezydenta Gabriela Narutowicza, Williama Lindleya, Wodnej, Juliana Tuwima i Henryka Sienkiewicza uchwałą Rady Miejskiej Nt XCIII/1704/10 z dnia r. przystąpiono do sporządzenia miejscowego plany zagospodarowania przestrzennego dla ww. obszaru. Obszar ten odpowiada Strefie 1 oraz części Strefy 2. Przy czym do dnia przedkładania Raportu, dla obszaru objętego Projektem nie uchwalono jeszcze miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego. W związku z brakiem ww. miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego, istnieje konieczność występowania o odpowiednie decyzje lokalizacyjne, w zależności od rodzaju Projektu będą to: decyzja o warunkach zabudowy, decyzja o ustaleniu lokalizacji celu publicznego lub decyzja o lokalizacji inwestycji kolejowej (dalej decyzje lokalizacyjne ). Zgodnie zaś z art. 65 ust. 2 w zw. z art. 65 ust. 1 ustawy z dnia r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym (Dz. U. Nr 80, poz. 17) jeżeli po wydaniu decyzji lokalizacyjnych a przed wydaniem ostatecznej decyzji o pozwoleniu na budowę na podstawie ww. decyzji zostanie uchwalony miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, którego ustalenia będą inne niż w ww. decyzjach lokalizacyjnych, to zostanie stwierdzone wygaśnięcie takich decyzji. Takie rozstrzygnięcie będzie miało bardzo negatywne przełożenie na realizowane Projekty, ponieważ w takim wypadku dany Inwestor będzie musiał wystąpić ponownie o pozwolenie na budowę, przedkładając projekt budowlany zgodny już nie z ww. decyzjami ale z postanowieniami nowo uchwalonego miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego. W celu uniknięcia ww. sytuacji, Miasto powinno dążyć do tego, aby miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego nie odbiegał od już wydanych decyzji. W przeciwnym wypadku realizacja Projektu, dla którego nie wydano jeszcze ostatecznych pozwoleń na budowę może zostać znacząco opóźniona lub wręcz uniemożliwiona w zaplanowanym kształcie, który okaże się niezgodny z nowo uchwalonym miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego. Z dokumentów uzyskanych przez Wykonawcę wynika ponadto, iż w odniesieniu do Projektu Fabryczna występują kolizje infrastruktury technicznej związane, między innymi, z przebudową sieci kanalizacyjnej, zapewnienia planowanej inwestycji dostęp do wody, ciepła, energii elektrycznej, gazu oraz sieci telekomunikacyjnej. Przy czym w zasadzie jedynym dokumentem, który w sposób kompleksowy identyfikuje istniejące kolizje infrastrukturalne oraz przedstawia poglądowe rekomendacje dla usunięcia ww. kolizji jest załącznik Kolizje z istniejącą infrastrukturą do dokumentu opracowywanego przez konsorcja spółek SENER, Kolprojekt oraz BPK: Studium wykonalności, dokumentacji przetargowej oraz materiałów przetargowych do wniosku o dofinansowanie z Funduszu Spójności w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko oraz uzyskanie niezbędnych decyzji administracyjnych dla realizacji projektu modernizacji linii kolejowej Warszawa Łódź, Etap II, Lot B, odcinek Łódź Widzew Łódź Fabryczna. Przy czym Studium Wykonalności dla Dworca Fabryczna opracowane przez Systera S.A. na stronie 331 oraz Program Funkcjonalno - Użytkowy również 205

206 opisują kwestie kolizji infrastrukturalnych, ale nie w tak kompleksowy sposób jak ww. załącznik. Niezależnie od powyższego opracowania w sprawie kolizji infrastrukturalnych, Wykonawca zwraca uwagę na kwestie kosztów związanych z usunięciem kolizji infrastrukturalnych. Zgodnie z informacjami pozyskanymi od Zamawiającego, gestorzy sieci uzależniają uzgodnienie dokumentacji projektowej dla Projektu od zaakceptowania pełnego poniesienia kosztów przeniesienia kolizji infrastrukturalnych. Co do zasady, jeżeli na danym gruncie Inwestor planuje realizację Projektu, który koliduje z istniejącymi, przykładowo, liniami energetycznymi lub też w inny sposób uniemożliwia wykorzystanie tego gruntu przez Inwestora, to gestor sieci powinien dokonać bądź zmiany przebiegu linii bądź dokonać zmian dotyczących urządzeń wskazanych w ww. załączniku Kolizje z istniejącą infrastrukturą. Taki obowiązek wynika wprost z uregulowań Rozporządzenia Ministra Transportu i Gospodarki Morskiej - z dnia r. w sprawie warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać budowle kolejowe i ich usytuowanie. (Dz. U. z dnia r.) Zgodnie bowiem z 8 ust 3 w zw. z 119 ust. 5 tego rozporządzenia skrzyżowanie sieci i instalacji z drogą szynową, lokalizacja tych skrzyżowań oraz szczegółowe warunki techniczne powinny być każdorazowo uzgadniane z zarządem kolei a budowle i urządzenia przesyłowe, powinny być usytuowane na obszarze kolejowym tak, aby: 1) nie powodowały utrudnień w czynnościach związanych z wykonywaniem przewozu, 2) nie kolidowały ze sobą, Wobec powyższego, gestorzy sieci nie mogą bezzasadnie odmówić uzgodnienia dokumentacji projektowych i dokonania zmian koniecznych dla usunięcia kolizji. Niemniej jednak otwartą pozostaje wciąż kwestia kosztów z tytułu dokonania tych zmian. O tym kto faktycznie ponosi koszty dokonania ww. modyfikacji może decydować fakt, jak zmieni się sposób korzystania przez gestora z jego sieci po ww. zmianach. Jeżeli w wyniku usunięcia kolizji infrastrukturalnych dojdzie do powstania ulepszeń po stronie gestora, to Inwestorzy mogą próbować podnosić, że zobowiązani są dokonać zwrotu jedynie wydatków koniecznych a nie ulepszeń. Z uwagi na to, że uwagi poczynione w ww. załączniku mają jedynie charakter poglądowy i Wykonawca nie zna jeszcze szczegółowych rozwiązań, to należy wskazać, że zmiany wynikające z usunięcia kolizji mogą doprowadzić do następujących sytuacji. Usunięcie kolizji polega na przebudowie przez gestora sieci kolidującego odcinka sieci elektroenergetycznej, co może się wiązać: z wybudowaniem nowego odcinka sieci elektroenergetycznej, który nie będzie kolidował z planowaną inwestycją oraz na wyłączeniu z eksploatacji odcinka, który przebiegał przez teren inwestycji, 206

207 z przesunięciem lub zmianą trasy linii elektroenergetycznej tak, aby nie kolidowała z planowaną inwestycją; przesunięcie lub zmiana trasy linii może się wiązać przy tym: z usunięciem lub wycofaniem z eksploatacji dotychczasowego odcinka linii elektroenergetycznej lub z zastąpieniem danego odcinka sieci elektroenergetycznej linii napowietrznej przez linię kablową (podziemną). Prace mające na celu usunięcie kolizji mogą prowadzić do: powstania nowej linii/odcinka linii elektroenergetycznej, bądź też faktycznego zwiększenia wartości użytkowej istniejącej sieci/odcinka sieci elektroenergetycznej, co wynika wyłącznie z tego, że materiały wykorzystywane do przebudowy kolidującego odcinka sieci elektroenergetycznej są materiałami nowszej generacji w stosunku od użytych uprzednio (postęp technologiczny); ponadto, przebudowa sieci często wiąże się z realną wymianą danego odcinka linii elektroenergetycznej (np. w przypadku zmiany trasy linii elektroenergetycznej). W zależności od rodzaju modyfikacji, każdorazowo należy ocenić wpływ takiej modyfikacji na stan majątkowy gestora sieci. W tym miejscu warto również, przez analogię, przywołać przepisy art. 32 ustawy z dnia 21 marca 1985 r. o drogach publicznych, który również reguluje kwestie ponoszenia kosztów usunięcia kolizji związanych z budową lub przebudową drogi. W przypadku gdy budowa lub przebudowa drogi w miejscu jej przecięcia się z inną drogą transportu lądowego - z wyjątkiem skrzyżowania z linią kolejową w poziomie szyn, o którym mowa w art. 28 ust. 1 - wodnego, korytarzem powietrznym w strefie lotniska lub urządzeniem typu liniowego (w szczególności linią energetyczną lub telekomunikacyjną, rurociągiem, taśmociągiem) powoduje naruszenie tych obiektów lub urządzeń albo konieczność zmian dotychczasowego ich stanu, przywrócenie poprzedniego stanu lub dokonanie zmiany należy do zarządcy drogi, z następującymi zastrzeżeniami. Koszty przełożenia urządzeń liniowych ale tylko w pasie drogowym - wynikające z naruszenia lub konieczności zmian stanu dotychczasowego urządzenia liniowego, w wysokości odpowiadającej wartości tych urządzeń i przy zachowaniu dotychczasowych właściwości użytkowych i parametrów technicznych pokrywa zarządca drogi o ile nie dojdzie do ulepszenia urządzeń. Koszty ulepszeń urządzeń pokrywa bowiem, zgodnie z ust. 4 ww. przepisu, właściciel tych urządzeń, czyli gestor odpowiedniej sieci. Wobec powyższego, Inwestor może argumentować podczas negocjacji z gestorami sieci, iż Inwestor zobowiązany jest wyłącznie do przywrócenia "dotychczasowej funkcjonalności" urządzeń związanych z linią przesyłową - a nie do wykonania ulepszeń oraz, iż ponosi wyłącznie koszt odtworzenia "dotychczasowej funkcjonalności" linii przesyłowej w pasie drogowym, a nie poza nim. Jeżeli więc w pasie drogowym zostaną dokonane jakiekolwiek ulepszenia w stosunku do dotychczasowej linii przesyłowej lub nastąpi odtworzenie 207

208 dotychczasowej funkcjonalności linii przesyłowej poza pasem drogowym - ich koszt obciążą właściciela lub użytkownika tej linii, a nie zarządcę drogi. Jeżeli chodzi o sprawne zarządzanie kwestiami związanymi z planowaniem przestrzennym, to powyższe uwagi znajdą również zastosowanie do kwestii uzyskiwania przez Inwestorów i ich wykonawców odpowiednich decyzji administracyjnych niezbędnych dla realizacji Projektu. W celu skrócenia czasu trwania postępowań administracyjnych mających na celu wydanie szeregu zezwoleń niezbędnych dla przeprowadzenia Projektu, konieczne jest opracowanie Master harmonogramu programu oraz szczegółowych harmonogramów projektów. Powinny one uwzględniać zadania współpracy i wymiany informacji między Miastem a podmiotami przygotowującymi wystąpienie o pozwolenie na budowę, decyzje środowiskowe, itp. przede formalnym wystąpieniem. Te nieformalne konsultacje pozwolą na unikniecie błędów i przedłużenia postępowania. W przeciwnym wypadku może dojść do nieuzasadnionych opóźnień w realizacji Projektu Pomoc publiczna - projekt Fabryczna Dokonując analizy i oceny projektu pod kątem wykonalności i istniejących zagrożeń dla realizacji projektu z punktu widzenia problematyki pomocy publicznej, w pierwszej kolejności należy zbadać, czy w ramach projektu mamy do czynienia z występowaniem pomocy publicznej. Źródłowym przepisem systemu prawnego w zakresie pomocy publicznej jest art. 107 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej (dawny art. 87 Traktatu ustanawiającego Wspólnotę Europejską). Stanowi on, iż zagadnienie pomocy publicznej ma zastosowanie, o ile spełnione są łącznie następujące warunki (tzw. test pomocy publicznej): dany środek jest pomocą przyznawaną przez państwo lub ze źródeł państwowych, pomoc jest selektywna uprzywilejowuje określone podmioty lub gałęzie produkcji, przyznanie pomocy wpływa lub grozi zakłóceniem konkurencji, przyznanie pomocy wpływa na wymianę handlową między krajami członkowskimi. Ustalenie, czy w konkretnym przypadku mamy do czynienia z pomocą publiczną polega na zbadaniu, czy kumulatywnie występują wszystkie wymienione powyżej przesłanki. W przeciwnym wypadku w danej sytuacji nie możemy mówić o występowaniu pomocy publicznej. Na dzień sporządzania niniejszego raportu projekt Budowa Dworca Łódź Fabryczna nie ma zagwarantowanego dofinansowania z EFRR. W przypadku przyznania dofinansowania spełniona zostanie pierwsza przesłanka testu pomocy publicznej polegająca na przyznaniu pomocy ze źródeł państwowych. Pomoc ma charakter selektywny, gdy kierowana jest do jednego przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw wskazanych enumeratywnie i skutkuje uprzywilejowaniem danych podmiotów. Zgodnie z utrwaloną praktyką Komisji Europejskiej finansowanie niektórych publicznych inwestycji w infrastrukturę nie spełnia warunku selektywności i tym samym nie stanowi 208

209 pomocy publicznej. Koncepcja ta opiera się na założeniu, zgodnie z którym środki państwowe wykorzystywane do budowy publicznie dostępnej infrastruktury, tzw. infrastruktury ogólnej, nie stanowią pomocy publicznej, albowiem przynoszą w równym stopniu korzyść wszystkim potencjalnym jej użytkownikom. Podkreślić należy, że koncepcja ta dotyczy jedynie publicznego finansowania infrastruktury spełniającej następujące kryteria: mogą z niej korzystać w sposób nieograniczony, na równych i niedyskryminacyjnych zasadach, wszyscy użytkownicy, jej budowa mieści się w ramach typowych zadań państwa, jej budowy nie jest w stanie zapewnić rynek, ze względu na zbyt duże ryzyko inwestycyjne lub brak możliwości prowadzenia przy jej wykorzystaniu rentownej działalności. Kumulatywne wystąpienie wszystkich wyżej wymienionych kryteriów automatycznie wyklucza spełnienie przesłanki selektywności ergo wystąpienie pomocy publicznej. Analiza powyższych kryteriów w odniesieniu do dofinansowania budowy nie tylko samego dworca, ale i parkingu wykorzystywanego w celach komercyjnych, wskazuje, iż trudno uznać, że przyznane dofinansowanie spełnia ostatnie spośród wyodrębnionych kryteriów. Podobna infrastruktura, polegająca na odpłatnym udostępnianiu miejsc parkingowych mogłaby zostać stworzona bez wsparcia państwa przez podmioty rynkowe. W wyniku braku spełnienia wszystkich kryteriów braku selektywności publicznych inwestycji w infrastrukturę, środek polegający na dofinansowaniu m.in. komercyjnej budowy parkingu spełnia warunek selektywności pomocy publicznej. Dodatkowo, działalność polegająca na odpłatnym udostępnianiu parkingu, prowadzona jest w warunkach konkurencji. W związku z tym, selektywne przyznanie dofinansowania, grozi zakłóceniem konkurencji na rynku oraz wpływa na wymianę handlową pomiędzy państwami członkowskimi, ze względu na fakt, iż inwestycje tego rodzaju mogą być podejmowane przez podmioty prywatne, w tym zagranicznego. Wobec powyższego, środek wsparcia przyznający dofinansowanie budowy dworca Łódź Fabryczna oraz komercyjnego parkingu stanowi pomoc publiczną w rozumieniu art. 107 TFUE. W celu zapewnienia zgodności przedmiotowego dofinansowania z prawem pomocy publicznej należałoby zrezygnować z wprowadzania opłat parkingowych lub ukształtować je na poziomie poniżej stawek rynkowych. W obu przypadkach publiczne finansowanie budowy parkingu nie spełniałoby przesłanki selektywności i byłoby zgodne z prawem pomocy publicznej. W związku z istnieniem ryzyka wystąpienia pomocy publicznej, Miasto Łódź złożyło do Centrum Unijnych Projektów Transportowych (CUPT) wniosek o dofinansowanie w celu analizy pod tym kątem. Ostatecznie to CUPT, jako instytucja udzielająca wsparcia finansowego, zadecyduje czy istnieje ryzyko wystąpienia pomocy publicznej czy też nie i zarekomenduje ewentualną korektę wniosku o dofinansowanie w zakresie opłat parkingowych. 209

210 Abstrahując od kwestii występowania pomocy publicznej i analizując zagrożenia wykonalności projektu pod kątem planowanego do pozyskania dofinansowania z EFRR, należy zwrócić uwagę na następujące zagrożenia realizacji projektu: W ramach obecnej perspektywy finansowej, projekt bezwzględnie powinien zostać zakończony i rozliczony do końca 2015 roku. Brak ukończenia projektu i rozliczenia przyznanego dofinansowania w powyższym termin, spowoduje, iż wydatki poniesione po tej dacie zostaną uznane za niekwalifikowane. Dodatkowo beneficjent może zostać zobowiązany do zwrotu z odsetkami dotychczas wypłaconych środków. Brak udokumentowanego wkładu własnego umożliwiającego pokrycie wszystkich kosztów realizacji projektu, w przypadku nie pozyskania dofinansowania, może stanowić czynnik uniemożliwiający podpisanie umowy o dofinansowanie projektu. 5.2 Projekt włączenia tunelu średnicowego do węzła multimodalnego Strategia, organizacja i administracja projektu Tunel Niniejszy rozdział omawia zagadnienia odnoszące się do następujących punktów zawartych w SIWZ: Cele projektu, Powiązania projektu z innymi projektami realizowanymi w ramach Programu, Rola projektu z punktu widzenia realizacji całości Programu, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury kontroli, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury nadzoru właścicielskiego, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury nadzoru właścicielskiego, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie struktury komunikacji, Analiza struktury podmiotów realizujących projekt w aspekcie stanu przygotowania do realizacji projektu podmiotów i jednostek uczestniczących w realizacji projektu, Analiza prawna i ekonomiczna możliwych rozwiązań powierzenia podmiotom trzecim zadań związanych z realizacją projektu u oraz związanych z tym zagrożeń, Określenie podstaw polityki właścicielskiej wobec projektu, w szczególności pod kątem zakupu i sprzedaży nieruchomości, Kolejność problemów wskazanych w poniższym rozdziale, co do zasady nie ma związku z istotnością tychże problemów, chyba, że wskazano inaczej Cele projektu Tunel Celem projektu jest budowa tunelu kolejowego linii średnicowej, co zapewni integrację dworców i przystanków na obszarze aglomeracji łódzkiej wraz z zapewnieniem przejazdu po całej trasie kolei aglomeracji, połączenie stacji Łódź Fabryczna ze stacją Łódź Kaliska oraz przejazd przez Łódź pociągów dużej prędkości linii Warszawa Łódź Wrocław Poznań. Budowa tunelu średnicowego przyczyni się do realizacji celów Programu NCŁ, do których zalicza się m.in. rewitalizacja obszarów poprzemysłowych i kolejowych, wzmocnienie funkcji metropolitalnych oraz stworzenie multimodalnego węzła komunikacyjnego (kolej dużych prędkości, kolej regionalna, komunikacja autobusowa oraz komunikacja miejska). 210

211 Realizacja celów projektu Tunel Realizacja celu projektu przebiega w następujący sposób: r. Miasto Łódź, PKP PLK oraz zawarło w obecności przedstawicieli Województwa Łódzkiego porozumienie w sprawie postępowania przetargowego na realizację studium wykonalności dla tunelu średnicowego. W porozumieniu tym zostały zawarte warunki i zasady przeprowadzenia wspólnego postępowania na studium wykonalności, dokumentacji geologicznej, raportu o oddziaływaniu na środowisko, dokumentacji przetargowej na w systemie projektu i buduj oraz przygotowanie wniosku o dofinansowanie ze środków unijnych. Przeprowadzenie powyższego postępowania powierzono Instytucji Kultur EC1. W wyniku przeprowadzonej procedury przetargowej r. podpisana została umowa z Konsorcjum firm SENER Sp. z o.o., SENER INGENIERIA Y SISTEMAS S.A. i PwC Polska Sp. z o.o. na wykonanie studium wykonalności wraz z opracowaniem wniosków aplikacyjnych o dofinansowanie inwestycji z funduszy UE oraz opracowanie projektów materiałów przetargowych dla realizacji inwestycji r. Instytucja Kultury EC1 podpisała umowę z firmą SYSTRA S.A. na usługi doradcze dotyczące oceny wyników prac konsorcjum SENER r. Rada Miejska w Łodzi przyjęła stanowisko w sprawie propozycji przebiegu tunelu średnicowego pod centrum miasta Łodzi. Rada Miejska uznała za najwłaściwszy taki wariant przebiegu tunelu średnicowego pod centrum Łodzi, który połączy możliwie jak najkrótszą trasą stacje Łódź Fabryczna i Łódź Kaliska. Jednocześnie zwróciła uwagę na niezrozumiałe wzmocnienie silnej pozycji centrum handlowego Manufaktura dzięki usytuowaniu tam jednego z przystanków. Wg Rady doprowadziłoby to do odpływu klientów z ul. Piotrkowskiej głównej arterii miasta r. został podpisany list intencyjny, którego sygnatariuszami byli przedstawiciele PKP PLK (Centrum Kolei Dużych Prędkości), Konsorcjum IDOM (firma realizująca Studium Wykonalności dla całej sieci KDP w Polsce), Konsorcjum SENER, Urzędu Marszałkowskiego, Urzędu Miasta Łodzi oraz Instytucji Kultury EC1. Na mocy tego listu strony rozpoczęły współpracę związaną z koordynacją realizacji dwóch zależnych od siebie kluczowych dla PKP PLK, Miasta Łodzi a także województwa łódzkiego opracowań Studium Wykonalności dotyczących budowy linii kolejowej dużych prędkości Warszawa Łódź Poznań / Wrocław oraz dotyczących budowy linii kolejowej na odcinku od dworca Łódź Fabryczna do dworca Łódź Kaliska. Na skutek prac Wykonawcy oraz konsultacji i zgłaszanych uwag przedstawiony wariant przebiegu trasy modyfikowano 14 razy celem znalezienia najbardziej optymalnego rozwiązania r. podpisano aneks do umowy z Wykonawcą, w którym przedłużono termin realizacji Zamówienia. Powodem były okoliczności związane z koniecznością 211

212 uwzględnienia uwag zgłaszanych przez instytucje zaangażowane w projekt oraz koordynacji z innymi planowanymi inwestycjami. Zgodnie z nowym aneksem termin realizacji upływał r r. Miasto Łódź, PKP PLK oraz Instytucja Kultury EC1 zawarły porozumienie w sprawie realizacji prac dodatkowych związanych z wykonaniem studium wykonalności dla tunelu średnicowego. Konieczność zlecenie prac dodatkowych wynikała z tego, że rekomendowana trasa przebiegu tunelu wykraczał poza zakres terytorialny ujęty w opisie przedmiotu zamówienia. Przedmiotem porozumienia było określenie warunków przeprowadzenia zamówienia z wolnej ręki na wykonanie prac dodatkowych r. Instytucja Kultury EC1 jako reprezentant stron zamówienia przekazał firmie Sener akceptację Stron przebiegu trasy tunelu średnicowego r. strony zawarły umowę z Wykonawcą studium wykonalności na prace dodatkowe. Całość wyników prac Wykonawca zobowiązał się przedstawić w terminie do dnia r. Rysunek 16. Najważniejsze wydarzenia w projekcie tunelu Odbiór i eksploatacja Realizacja inwestycji Przygotowanie do realizacji Program NCŁ Porozumienie ws. SW Umowa na wykonanie SW Zatwierdzenie przebiegu tunelu Stan obecny C z a s Źródło: Opracowanie własne Projekt tunelu znajduje się na etapie przygotowania do realizacji (w fazie formułowania projektu i organizacji finansowania). W chwili obecnej trwają prace nad skompletowaniem 212

213 dokumentacji do wniosku o dofinansowanie. Według wiedzy Wykonawcy pozyskanej podczas rozmów z osobami zajmującymi się projektem Tunelu, prowadzone są starania o otrzymanie dofinansowania jeszcze w obecnej perspektywie finansowej. Planowanie zakończenie prac nad Studium Wykonalności to I kwartał 2012 roku Powiązania projektu Tunel z innymi projektami realizowanymi z ramach Programu NCŁ Rysunek 17. Powiązania projektu budowy tunel z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami Interesariusze MRR Miasto Łódź Urząd Marszałkowski Instytucja Kultury EC1 Fundacja Sztuki Świata CUPT MKiDN Program NCŁ Mieszkaocy Łodzi PKP PLK Projekty PKP S.A. Fundacja Tumult Dworzec Tunel CFK SSS EC1 Wschód EC1 Zachód EC1 Południowy - Wschód Pozostali Źródło: Opracowanie własne Poniższa tabela przedstawia powiązania projektu budowy tunelu z innymi projektami, Programem NCŁ oraz interesariuszami. Bieżącym etapem realizacji projektu jest opracowywanie Studium Wykonalności, dlatego też wiele przykładów nawiązuje do tego zadania. Ze względu na to, że od tego etapu będzie zależała późniejsza realizacja projektu, powiązania te rozciągają się na cały projekt. 213

Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury"

Instytucja Kultury EC1 Łódź - Miasto Kultury Instytucja Kultury "EC1 Łódź - Miasto Kultury" Raport końcowy zgodnie z umową nr EC1/51/2011 z dnia 08/12/2011 dotyczącą wykonania usługi doradczej dotyczącej badania i analizy stanu realizacji Programu

Bardziej szczegółowo

NOWE CENTRUM ŁODZI M I E J S C O W E P L A N Y Z A G O S P O D A R O WA N I A P R Z E S T R Z E N N E G O LOKALIZACJA W STRUKTURZE MIASTA

NOWE CENTRUM ŁODZI M I E J S C O W E P L A N Y Z A G O S P O D A R O WA N I A P R Z E S T R Z E N N E G O LOKALIZACJA W STRUKTURZE MIASTA LOKALIZACJA W STRUKTURZE MIASTA HISTORIA ROZWOJU PRZESTRZENNEGO ROK 1840 NOWA DZIELNICA Źródło: Atlas Miasta Łodzi 2002 r. HISTORIA ROZWOJU PRZESTRZENNEGO ROK 1894 PLAN STARZYŃSKIEGO Źródło: http://gis.mapa.lodz.pl/

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Spotkanie Partnerów projektu. Biuro GOM, 10 kwietnia 2013 r.

Spotkanie Partnerów projektu. Biuro GOM, 10 kwietnia 2013 r. Spotkanie Partnerów projektu Zintegrowana Miejsce i data prezentacji Strategia Rozwoju Metropolii Biuro GOM, 10 kwietnia 2013 r. Dlaczego potrzebna jest strategia? Dostosowanie do wymogów UE w nowej perspektywie

Bardziej szczegółowo

Łódzki Węzeł Multimodalny MAJ 2012

Łódzki Węzeł Multimodalny MAJ 2012 Łódzki Węzeł Multimodalny MAJ 2012 Łódź Trzecie co do wielkości miasto w Polsce 740 tys. mieszkańców Aglomeracja 1,3 mln mieszkańców Region 2,6 mln mieszkańców Centrum Akademickie: 24 uczelnie wyższe 120

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach:

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach: Wytyczne MRR dotyczące partnerstw w ramach Programu Rozwój miast poprzez wzmocnienie kompetencji jednostek samorządu terytorialnego, dialog społeczny oraz współpracę z przedstawicielami społeczeństwa obywatelskiego

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r.

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r. Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego Warszawa, styczeń 2013 r. Przesłanki do utworzenia Forum Inwestycyjnego PKP Polskie Linie Kolejowe współpracują z ponad 14 tysiącami kontrahentów, głównymi

Bardziej szczegółowo

Inwestycje w infrastrukturę kolejową w Polsce. Ministerstwo Infrastruktury, 26 listopada 2010 r.

Inwestycje w infrastrukturę kolejową w Polsce. Ministerstwo Infrastruktury, 26 listopada 2010 r. Inwestycje w infrastrukturę kolejową w Polsce Inwestycje infrastrukturalne do 2015 r. Nakłady na 2010-2013 Łącznie 25 648 504,6 tys. zł POIiŚ 17 760 065,0 tys. zł RPO 1 751 125,0 tys. zł Inne programy

Bardziej szczegółowo

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan wdrożeń instrumentów współpracy finansowej w ramach koncepcji partycypacyjnej Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej Plan opracowany został w ramach projektu Wzmocnienie mechanizmów współpracy finansowej

Bardziej szczegółowo

Spółki Celowe i Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Spółki Celowe i Partnerstwo Publiczno-Prywatne Spółki Celowe i Partnerstwo Publiczno-Prywatne Zespół Prawa Samorządowego Zapewniamy pomoc prawną przy realizacji każdego przedsięwzięcia należącego do zadań samorządu terytorialnego oraz doradzamy przy

Bardziej szczegółowo

IDENTYFIKACJA PROBLEMU

IDENTYFIKACJA PROBLEMU PREZENTACJA IDENTYFIKACJA PROBLEMU Problematyka rewitalizacji terenów zdegradowanych dotyczy każdego regionu poprzemysłowego. Również władze Miasta Piekary Śląskie zauważyły, że problem terenów przekształconych

Bardziej szczegółowo

Analizy przedrealizacyjne w pilotażowych projektach ppp

Analizy przedrealizacyjne w pilotażowych projektach ppp Analizy przedrealizacyjne w pilotażowych projektach ppp Jak wybrać doradcę i określić zakres niezbędnych analiz Michał Piwowarczyk z-ca dyrektora Departament Wsparcia Projektów Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 651/XLIV/09 Rady Miasta Płocka z dnia 29 grudnia 2009 roku. Wieloletni Plan Inwestycyjny Miasta Płocka na lata 2010-2014

Załącznik do Uchwały Nr 651/XLIV/09 Rady Miasta Płocka z dnia 29 grudnia 2009 roku. Wieloletni Plan Inwestycyjny Miasta Płocka na lata 2010-2014 Załącznik do Uchwały Nr 651/XLIV/09 Rady Miasta Płocka z dnia 29 grudnia 2009 roku Wieloletni Plan Inwestycyjny Miasta Płocka na lata 2010-2014 Płock, grudzień 2009 Działy opracowania: I. Wprowadzenie.

Bardziej szczegółowo

Partnerstwo Publiczno-Prywatne budowa kolei duŝych predkości. www.plk-sa.pl

Partnerstwo Publiczno-Prywatne budowa kolei duŝych predkości. www.plk-sa.pl Partnerstwo Publiczno-Prywatne budowa kolei duŝych predkości xxxxxxxxx, xxxxxxx2011 Program budowy linii duŝych prędkości w Polsce PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. prowadzą obecnie: - prace przygotowawcze

Bardziej szczegółowo

Znaczenie projektu w Sopocie dla PKP S.A. w kontekście kolejowych inwestycji dworcowych

Znaczenie projektu w Sopocie dla PKP S.A. w kontekście kolejowych inwestycji dworcowych Znaczenie projektu w Sopocie dla PKP S.A. w kontekście kolejowych inwestycji dworcowych Paweł Olczyk Członek Zarządu PKP S.A. Dyrektor Zarządzania Nieruchomościami I Nadzoru Właścicielskiego Sopot, 2 luty

Bardziej szczegółowo

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana

Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja. Komplementarny proces. Kompleksowa zmiana Rewitalizacja to wyprowadzanie ze stanu kryzysowego obszarów zdegradowanych poprzez działania całościowe, obejmujące różne sfery życia. Sama definicja

Bardziej szczegółowo

ZAGOSPODAROWANIE TERENÓW DWORCA PKP W SOPOCIE ORAZ SĄSIADUJĄCYCH Z NIMI TERENÓW PRZY UDZIALE PARTNERA PRYWATNEGO. Warszawa 15 listopada 2011r.

ZAGOSPODAROWANIE TERENÓW DWORCA PKP W SOPOCIE ORAZ SĄSIADUJĄCYCH Z NIMI TERENÓW PRZY UDZIALE PARTNERA PRYWATNEGO. Warszawa 15 listopada 2011r. ZAGOSPODAROWANIE TERENÓW DWORCA PKP W SOPOCIE ORAZ SĄSIADUJĄCYCH Z NIMI TERENÓW PRZY UDZIALE PARTNERA PRYWATNEGO Warszawa 15 listopada 2011r. Zagospodarowanie terenów dworca PKP w Sopocie oraz sąsiadujących

Bardziej szczegółowo

Nasz znak: GP/2/2012 12.01.2012 r.

Nasz znak: GP/2/2012 12.01.2012 r. Wykonawcy w przetargu nieograniczonym na udzielenie kredytu długoterminowego z przeznaczeniem na pokrycie wkładu własnego na realizację przedsięwzięcia inwestycyjnego Nasz znak: GP/2/2012 12.01.2012 r.

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Wykaz skrótów Wprowadzenie Rozdział I. Organizowanie instytucji kultury

Wykaz skrótów Wprowadzenie Rozdział I. Organizowanie instytucji kultury Wykaz skrótów... Wprowadzenie... Rozdział I. Organizowanie instytucji kultury... 1 1. Kompetencje organizatora instytucji kultury... 1 1.1. Kompetencje w zakresie tworzenia instytucji kultury... 2 1.1.1.

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia Dla zamówienia publicznego poniżej 14 000 EUR brutto 1. Temat badania 2. Tło Ewaluacja komponentu wolontariatu długoterminowego wdrażanego w latach 2012-2013 w ramach

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016

PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016 - projekt PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU LESKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ INNYMI PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO NA ROK 2016 SPIS TREŚCI Rozdział I Rozdział II Rozdział III

Bardziej szczegółowo

Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020)

Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020) Samorządowa jednostka organizacyjna Dolnośląska Polityka Rowerowa 2014-2020 (Polityka równoważenia systemu transportowego na Dolnym Śląsku- PODSYSTEM ROWEROWY 2014-2020) ZAŁOŻENIA INSTYTUT ROZWOJU TERYTORIALNEGO

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Miejskie projekty transportowe realizowane w ramach POIiŚ problemy na etapie aplikowania i podczas realizacji

Miejskie projekty transportowe realizowane w ramach POIiŚ problemy na etapie aplikowania i podczas realizacji Miejskie projekty transportowe realizowane w ramach POIiŚ problemy na etapie aplikowania i podczas realizacji Centrum Unijnych Projektów Transportowych Legionowo, 16 lutego 2012 r. UNIA EUROPEJSKA FUNDUSZ

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY ROZWÓJ PRZEWORSKO- DYNOWSKIEGO OBSZARU WSPARCIA

ZINTEGROWANY ROZWÓJ PRZEWORSKO- DYNOWSKIEGO OBSZARU WSPARCIA ZINTEGROWANY ROZWÓJ PRZEWORSKO- DYNOWSKIEGO OBSZARU WSPARCIA projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna

Bardziej szczegółowo

Program budowy linii dużych prędkości

Program budowy linii dużych prędkości Program budowy linii dużych prędkości zachodnia część województwa łódzkiego Jan Raczyński Dyrektor Centrum Kolei Dużych Prędkości PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Warta, 12.11.2010 Program budowy linii

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceny merytorycznej i strategicznej projektów ZIT WOF

Kryteria oceny merytorycznej i strategicznej projektów ZIT WOF Kryteria oceny merytorycznej i strategicznej projektów ZIT WOF Przedsięwzięcia ZIT WOF Priorytet inwestycyjny UE Oś priorytetowa RPO WM Nazwa przedsięwzięcia ZIT Alokacja środków UE na ZIT (EUR) Tryb wyboru

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r.

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. PROCEDURA POZYSKIWANIA ŚRODKÓW FINANSOWANYCH W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO, EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Zasady realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce. Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej MRR

Zasady realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce. Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej MRR Zasady realizacji Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych w Polsce Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej MRR 1 Cele realizacji ZIT w Polsce Wynikają z projektu UP oraz Zasad realizacji ZIT w

Bardziej szczegółowo

Aktualny stan prac w zakresie budowy sieci Kolei Dużych Prędkości w Polsce

Aktualny stan prac w zakresie budowy sieci Kolei Dużych Prędkości w Polsce Aktualny stan prac w zakresie budowy sieci Kolei Dużych Prędkości w Polsce Zbigniew Ciemny Dyrektor PKP PLK S.A. Centrum Kolei Dużych Prędkości Warszawa 15.06.2011 r. 2008 Uchwała Rady Ministrów 276/2008

Bardziej szczegółowo

Metodyka oceny finansowej wniosku o dofinansowanie

Metodyka oceny finansowej wniosku o dofinansowanie Metodyka oceny finansowej wniosku o dofinansowanie Ocena finansowa przeprowadzana jest na podstawie części finansowej wniosku wraz z załącznikami. W zależności od kryteriów oceny finansowej zawartych w

Bardziej szczegółowo

Proponowany harmonogram współpracy w zakresie wdrażania instrumentu ZIT w ramach RPO WK-P 2014-2020

Proponowany harmonogram współpracy w zakresie wdrażania instrumentu ZIT w ramach RPO WK-P 2014-2020 Proponowany harmonogram współpracy w zakresie wdrażania instrumentu ZIT w ramach RPO WK-P 2014-2020 22 stycznia 2015 r. Departament Rozwoju Regionalnego Urząd Marszałkowski Województwa Kujawsko-Pomorskiego

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia z przygotowania projektu Program przebudowy i utrzymania dróg wojewódzkich na Dolnym Śląsku

Doświadczenia z przygotowania projektu Program przebudowy i utrzymania dróg wojewódzkich na Dolnym Śląsku www.pwc.com Doświadczenia z przygotowania projektu Program przebudowy i utrzymania dróg wojewódzkich na Dolnym Śląsku Utrzymanie dróg samorządowych w modelu ppp - korzyści dla strony publicznej 22 października

Bardziej szczegółowo

Plan zagospodarowania przestrzennego województwa stanowi podstawowe narzędzie dla prowadzenia polityki przestrzennej w jego obszarze.

Plan zagospodarowania przestrzennego województwa stanowi podstawowe narzędzie dla prowadzenia polityki przestrzennej w jego obszarze. Plan zagospodarowania przestrzennego województwa stanowi podstawowe narzędzie dla prowadzenia polityki przestrzennej w jego obszarze. Jej prowadzenie służy realizacji celu publicznego, jakim jest ochrona

Bardziej szczegółowo

Finansowanie projektów w PPP

Finansowanie projektów w PPP Finansowanie projektów w PPP Plan Prezentacji Przepływy finansowe w transakcji PPP Kryteria zastosowania róŝnych rodzajów finansowania kredyty obligacje leasing Wykorzystanie funduszy UE przy realizacji

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013

Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013 Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bardziej szczegółowo

Zespół Sterujący Platformy PPP. Departament Wsparcia Projektów Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

Zespół Sterujący Platformy PPP. Departament Wsparcia Projektów Partnerstwa Publiczno-Prywatnego II FORUM INNOWACJI TRANSPORTOWYCH Co z tym PPP? Czy i jak inwestować w przygotowanie projektów hybrydowych? Wsparcie dla projektów hybrydowych w ramach Platformy PPP Robert Kałuża Dyrektor Departamentu

Bardziej szczegółowo

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu

Bardziej szczegółowo

Najczęściej zadawane pytania

Najczęściej zadawane pytania Najczęściej zadawane pytania dotyczące konkursu nr POWR.02.19.00-IZ.00-00-004/15 Wzmocnienie procesu konsultacji społecznych i monitoringu społecznego w zakresie działań prowadzonych przez jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast

Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Zrozumieć zintegrowany rozwój filary zintegrowanego i zrównoważonego rozwoju miast Integracja systemu zarzadzania rozwojem Integracja : Od wizji rozwoju, planów zagospodarowania, przez sredniookresowe

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R.

PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. PROGRAM WSPÓŁPRACY POWIATU PISKIEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI, O KTÓRYCH MOWA W ART. 3 UST. 3 USTAWY Z DNIA 24 KWIETNIA 2003 R. O DZIAŁALNOŚCI POŻYTKU PUBLICZNEGO I O WOLONTARIACIE,

Bardziej szczegółowo

PLANY ZRÓWNOWAŻONEJ MOBILNOŚCI MIEJSKIEJ. Warszawa 23 czerwca 2015 r. Wsparcie JASPERS wprowadzenie

PLANY ZRÓWNOWAŻONEJ MOBILNOŚCI MIEJSKIEJ. Warszawa 23 czerwca 2015 r. Wsparcie JASPERS wprowadzenie PLANY ZRÓWNOWAŻONEJ MOBILNOŚCI MIEJSKIEJ Warszawa 23 czerwca 2015 r. Wsparcie JASPERS wprowadzenie François Cancalon Specjalista ds. transportu JASPERS Plac Piłsudskiego 1 00-078 WARSZAWA, POLSKA f.cancalon@eib.org

Bardziej szczegółowo

PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU MIASTA KATOWICE NA ROK 2006

PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU MIASTA KATOWICE NA ROK 2006 Urząd Miasta Katowice 40-098 Katowice ul. Młyńska 4 PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO URZĘDU MIASTA KATOWICE NA ROK 2006 Katowice, dn. 12.10.2005r. 1. Informacje o Urzędzie Miasta Katowice istotne dla przeprowadzenia

Bardziej szczegółowo

Jacy inwestorzy i na jakich warunkach mogą wejść w projekty MS pozyskując niezbędne finansowanie?

Jacy inwestorzy i na jakich warunkach mogą wejść w projekty MS pozyskując niezbędne finansowanie? Jacy inwestorzy i na jakich warunkach mogą wejść w projekty MS pozyskując niezbędne finansowanie? Bolesław Meluch Związek Banków Polskich Warunki powstawania projektów mieszkalnictwa senioralnego: Potrzebna

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe zarządzanie projektem inwestycyjnym

Kompleksowe zarządzanie projektem inwestycyjnym P R O J E C T & C O N S T R U C T I O N M A N A G E M E N T Kompleksowe zarządzanie projektem inwestycyjnym J e ś l i p r i o r y t e t y K l i e n t ó w n i e są naszymi p r i o r y t e t a m i, n i e

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

system publicznego zamawiania - teoria

system publicznego zamawiania - teoria Warszawa 10.12.2015 Rafał Sebastian Bałdys (PZPB/ZPBUI) system publicznego zamawiania - teoria PRAKTYKA: standardy; orzecznictwo; dobre praktyki PRAWO jest tak: PRAKTYKA: brak standardów; sprzeczne orzecznictwo;

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA NR... RADY MIASTA KATOWICE. z dnia... 2012 r.

UCHWAŁA NR... RADY MIASTA KATOWICE. z dnia... 2012 r. Projekt UCHWAŁA NR... RADY MIASTA KATOWICE z dnia... 2012 r. w sprawie trybu i szczegółowych kryteriów oceny wniosków o realizację zadań publicznych w ramach inicjatywy lokalnej Na podstawie art. 18 ust.

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016

ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 WSTĘP ZAŁOŻENIA PROCESU TWORZENIA WIELOLETNIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY ROZWOJOWEJ NA LATA 2012-2016 Projekt założeń projektu ustawy o współpracy rozwojowej nakłada na Ministra Spraw Zagranicznych obowiązek

Bardziej szczegółowo

Koncepcja funkcjonowania Parowozowni Wolsztyn

Koncepcja funkcjonowania Parowozowni Wolsztyn Koncepcja funkcjonowania Parowozowni Wolsztyn Podstawa prawna Zgodnie z treścią art. 13 ustawy o samorządzie województwa w sferze użyteczności publicznej województwo może tworzyć spółki z ograniczoną odpowiedzialnością,

Bardziej szczegółowo

Piotr Kukla. Katowice 28.08.2013r.

Piotr Kukla. Katowice 28.08.2013r. Omówienie zasad składania wniosku w zakresie ogłoszonego konkursu przez Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej konkursu w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura Środowisko 2007-2013,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM OPERACYJNY POLSKA WSCHODNIA

PROGRAM OPERACYJNY POLSKA WSCHODNIA PROGRAM OPERACYJNY POLSKA WSCHODNIA OŚ PRIORYTETOWA I Innowacyjna Polska Wschodnia Priorytet Inwestycyjny 1.2 Zwiększenie aktywności przedsiębiorstw w zakresie B+R. Przykładowe typy projektów: Wsparcie

Bardziej szczegółowo

Droga Regionalna. Stan przygotowań do realizacji inwestycji. Rybnik, 16 listopada 2015 r

Droga Regionalna. Stan przygotowań do realizacji inwestycji. Rybnik, 16 listopada 2015 r Droga Regionalna Racibórz - Pszczyna Stan przygotowań do realizacji inwestycji Rybnik, 16 listopada 2015 r Dlaczego niemożliwe stało się możliwe? do listopada 2014 dziś Budowa drogi nie jest możliwa z

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁPRACA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI

WSPÓŁPRACA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI /7 WSPÓŁPRACA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI Opracował: (imię i nazwisko, podpis) Zatwierdził: (imię i nazwisko, podpis) Stanisława Szołtysek Marek Fryźlewicz Data: 26 września 2007r. Data: 26 września

Bardziej szczegółowo

WNIOSEK ROK PROGRAM PARTNERSTWA LOKALNEGO

WNIOSEK ROK PROGRAM PARTNERSTWA LOKALNEGO Nazwisko i imię... Szczecin, dnia... Adres...... tel.:... BIURO DS. ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH URZĄD MIASTA SZCZECIN Pl. Armii Krajowej 1 70-456 Szczecin NA WNIOSEK ROK PROGRAM STWA LOKALNEGO TERMIN SKŁADANIA

Bardziej szczegółowo

MINISTERSTWO TRANSPORTU, BUDOWNICTWA I GOSPODARKI MORSKIEJ. Andrzej Massel Podsekretarz Stanu. Kraków, 16 X 2012 r.

MINISTERSTWO TRANSPORTU, BUDOWNICTWA I GOSPODARKI MORSKIEJ. Andrzej Massel Podsekretarz Stanu. Kraków, 16 X 2012 r. MINISTERSTWO TRANSPORTU, BUDOWNICTWA I GOSPODARKI MORSKIEJ Andrzej Massel Podsekretarz Stanu Kraków, 16 X 2012 r. Strategiczne podstawy podejmowanych działań sanacyjnych M a s t e r P l a n d l a t r a

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie koncepcji kontrolingu oraz zarządzania płynnością w PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Warszawa, lipiec 2012 r.

Wdrożenie koncepcji kontrolingu oraz zarządzania płynnością w PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Warszawa, lipiec 2012 r. Wdrożenie koncepcji kontrolingu oraz zarządzania płynnością w PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Warszawa, lipiec 2012 r. OBECNA SYTUACJA W PKP PLK JEST ŹRÓDŁEM KONIECZNEJ ZMIANY Zaburzenia pozyskiwania finansowania

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji

Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej. Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2. Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej Program Operacyjny Kapitał Ludzki Działanie 5.2 Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji Instytucja Pośrednicząca dla Priorytetu V PO KL Dobre Rządzenie

Bardziej szczegółowo

Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych

Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych Model administracji publicznej i organizacji Czym jest Model? Systemowe podejście do z organizacjami pozarządowymi 1 Kto jest odbiorcą Modelu? Poziom krajowy: organy administracji państwowej Poziom regionalny:

Bardziej szczegółowo

Rewitalizacja dworca w Sopocie z perspektywy instytucji finansującej

Rewitalizacja dworca w Sopocie z perspektywy instytucji finansującej Rewitalizacja dworca w Sopocie z perspektywy instytucji finansującej Michał Kopeć Ekspert w Departamencie Programów Europejskich Bank Gospodarstwa Krajowego Warszawa, 13 czerwca 2013 r. Bank Gospodarstwa

Bardziej szczegółowo

Regietów, 20 stycznia 2010

Regietów, 20 stycznia 2010 OPRACOWANIE STRATEGII ROZWOJU TRANSPORTU WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO NA LATA 2010-2030 2030 Regietów, 20 stycznia 2010 PLAN PREZENTACJI Część I: Rola Strategii Rozwoju Transportu w planowaniu systemu transportowego

Bardziej szczegółowo

1. Program współpracy Gminy Kaliska jest elementem lokalnego systemu szeroko

1. Program współpracy Gminy Kaliska jest elementem lokalnego systemu szeroko -projekt- Załącznik do uchwały nr.. Rady Gminy Kaliska z dnia... PROGRAM WSPÓŁPRACY GMINY KALISKA Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI ORAZ PODMIOTAMI PROWADZĄCYMI DZIAŁALNOŚĆ POŻYTKU PUBLICZNEGO W ROKU 2014

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje Załącznik do Zarządzenia nr 70/2015 Rektora UEP z dnia 27 listopada 2015 roku Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu 1 Definicje Określenia użyte w Polityce zarządzania

Bardziej szczegółowo

Ogłoszenie o konkursie na

Ogłoszenie o konkursie na Ogłoszenie o konkursie na Opracowanie koncepcji wykonania i wdrożenia pilotażowej e-usługi Elektroniczny Rekord Pacjenta w ramach projektu Dolnośląskie e-zdrowie I. Nazwa i adres zamawiającego Lider Konsorcjum,

Bardziej szczegółowo

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie (będące częścią Polityki zgodności stanowiącej integralną część Polityk w zakresie zarządzania ryzykami w Banku Spółdzielczym w

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Na podstawie 27 ust. 4 pkt 3, 45 i 46 Statutu UJ w związku z 12 ust. 1, 3 i 4 oraz 13 Regulaminu organizacyjnego UJ zarządzam, co następuje:

Na podstawie 27 ust. 4 pkt 3, 45 i 46 Statutu UJ w związku z 12 ust. 1, 3 i 4 oraz 13 Regulaminu organizacyjnego UJ zarządzam, co następuje: DO-0130/71/2013 Zarządzenie nr 71 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 1 lipca 2013 roku w sprawie: zmian w strukturze organizacyjnej Działu Rekrutacji na Studia UJ i w Regulaminie organizacyjnym UJ

Bardziej szczegółowo

Zintegrowane zarządzanie w aglomeracjach

Zintegrowane zarządzanie w aglomeracjach Zintegrowane zarządzanie w aglomeracjach 18-19 maja 2010 / ul. Śląska 11/13, 42-217 w projekcie Rola miast w zintegrowanym rozwoju regionu kwiecień 2008 r. kwiecień 2011 r. ul. Śląska 11/13, 42-217 Partnerzy

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Łódź, 4 października 2011 r. Dla rozwoju infrastruktury i środowiska

Łódź, 4 października 2011 r. Dla rozwoju infrastruktury i środowiska Łódź, 4 października 2011 r. Dla rozwoju infrastruktury i środowiska Projekty inwestycyjne na terenie regionu łódzkiego Modernizacja linii kolejowej Warszawa - Łódź na odcinku Warszawa Zachodnia Skierniewice

Bardziej szczegółowo

Urząd Miejski w Kaliszu

Urząd Miejski w Kaliszu Urząd Miejski w Kaliszu Jak skutecznie korzystać z możliwości współpracy wdrożenie Modelu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych w Kaliszu Barbara Bocheńska Biuro Obsługi Inwestora

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne województwem

Zarządzanie strategiczne województwem IV Warsztaty Strategiczne Zespołu ds. aktualizacji SRWM do 2020 Zarządzanie strategiczne województwem Zadania na lata 2010-2012 Jacek Woźniak Dyrektor Departamentu Polityki Regionalnej UMWM 4 września

Bardziej szczegółowo

Osie priorytetowe Gospodarka Innowacje Technologie Rozwój społeczeństwa informacyjnego Wsparcie gospodarki niskoemisyjnej

Osie priorytetowe Gospodarka Innowacje Technologie Rozwój społeczeństwa informacyjnego Wsparcie gospodarki niskoemisyjnej RPO WZ 2014-2020 Osie priorytetowe 1. Gospodarka Innowacje Technologie 2. Rozwój społeczeństwa informacyjnego 3. Wsparcie gospodarki niskoemisyjnej 4. Dostosowanie do zmian klimatu 5. Rozwój naturalnego

Bardziej szczegółowo

DATA: 15 marca 2010 r. DO: Izba Domów Maklerskich OD: Dewey & LeBoeuf DOTYCZY: Standardów regulacji podmiotów prowadzących działalność maklerską

DATA: 15 marca 2010 r. DO: Izba Domów Maklerskich OD: Dewey & LeBoeuf DOTYCZY: Standardów regulacji podmiotów prowadzących działalność maklerską Dewey & LeBoeuf Grzesiak sp.k. Centrum Giełdowe ul. Książęca 4 00-498 Warszawa MEMORANDUM DATA: 15 marca 2010 r. DO: Izba Domów Maklerskich OD: Dewey & LeBoeuf DOTYCZY: Standardów regulacji podmiotów prowadzących

Bardziej szczegółowo

Program współpracy Powiatu Miechowskiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na rok 2015

Program współpracy Powiatu Miechowskiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego na rok 2015 PROJEKT Załacznik do Uchwały Nr... Rady Powiatu Miechowskiego z dnia... Program współpracy Powiatu Miechowskiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego

Bardziej szczegółowo

Studium Wykonalnosci. Feasibility study

Studium Wykonalnosci. Feasibility study MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO Zalecenia do przygotowania Studium Wykonalności dla PO IG Priorytet 2 projekty inwestycyjne Krzysztof Mieszkowski Departament Funduszy Europejskich Studium Wykonalnosci

Bardziej szczegółowo

Lista niezbędnych elementów studium wykonalności oraz lista załączników

Lista niezbędnych elementów studium wykonalności oraz lista załączników Lista niezbędnych elementów studium wykonalności oraz lista załączników dla projektów informatycznych realizowanych w ramach 7. osi priorytetowej Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka Warszawa,

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wymiar miejski polityki spójno Zintegrowane Inwestycje Terytorialne. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r.

Wymiar miejski polityki spójno Zintegrowane Inwestycje Terytorialne. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r. Wymiar miejski polityki spójno jności Zintegrowane Inwestycje Terytorialne Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, 24 stycznia 2013 r. 1 Wymiar miejski częś ęścią wymiaru terytorialnego Wymiar miejski

Bardziej szczegółowo

Instrukcja do sporz dzania zał

Instrukcja do sporz dzania zał Instrukcja do sporządzania załączników do wniosku o dofinansowanie projektów ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach działania 8.4 Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko

Bardziej szczegółowo

Analiza wykonalności przedsięwzięcia

Analiza wykonalności przedsięwzięcia Analiza wykonalności przedsięwzięcia Kajakiem przez Pomorze - zagospodarowanie szlaków wodnych w województwie pomorskim dla rozwoju turystyki kajakowej 1.Wykonawca 2.Cele opracowania 3.Zakres prac Grzegorz

Bardziej szczegółowo

Typ projektu: Inwestycje infrastrukturalne 1 Dodatkowe kryteria formalne. Kryteria merytoryczne I stopnia

Typ projektu: Inwestycje infrastrukturalne 1 Dodatkowe kryteria formalne. Kryteria merytoryczne I stopnia Załącznik do Uchwały nr 26/2015 Komitetu Monitorującego Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko 2014 2020 z dnia 2 lipca 2015 r. w sprawie przyjęcia sektorowych kryteriów wyboru projektów dla działania

Bardziej szczegółowo

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

12.08.2014, Łódź. Szkolenie z zakresu krajowych Programów Operacyjnych na lata 2014-2020

12.08.2014, Łódź. Szkolenie z zakresu krajowych Programów Operacyjnych na lata 2014-2020 12.08.2014, Łódź Szkolenie z zakresu krajowych Programów Operacyjnych na lata 2014-2020 Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko 2014-2020 12.08.2014, Łódź PLAN PREZENTACJI 1. Opis Programu Operacyjnego

Bardziej szczegółowo

Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody

Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody Projekt: Inkubator liderów europejskiej ochrony przyrody Zarys projektu Celem projektu, którego pierwszy, opisywany tu etap planujemy zrealizować w okresie od stycznia do sierpnia 2006, jest przygotowanie

Bardziej szczegółowo