Elastyczność organizacji

Transkrypt

1 Natalia Potoczek Organizacja innowacyjna to organizacja elastycznie dostosowująca się do zmieniającego się rynku, niezmiennie poszukująca nowych możliwości pozyskiwania i utrzymywania klientów a tym samym zdobywania przewagi konkurencyjnej. Orientacja na klienta Orientacja procesowa Elastyczność organizacji Komunikacja horyzontalna Praca zespołowa 1

2 Dawna charakterystyka sukcesu Nowa charakterystyka sukcesu Nastawienie na sprawność albo na cel Wizja- długookresowa perspektywa Funkcjonalna Hierarchiczna Lokalna, regionalna, narodowa Integracja wertykalna Nastawiona na park maszynowy Nastawiona na akcjonariuszy Sztywna i sformalizowana Nastawiona na produkt Nastawiona na jakość produktu Opierająca się na mierniku monetarnym Sprawna i stabilna Struktura organizacji Zintegrowana Płaska i zdecentralizowana Globalna Integracja sieciowa Informacja technologiczna Nastawiona na wszystkich partnerów Elastyczna, adaptacyjna, podatna na zmiany Nastawiona na klienta Nastawiona na jakość całości Opierająca się na mierniku czasu Innowacyjna, przedsiębiorcza [W.Kieżun: 1999] IS ISTOTA ORGANIZACJI FUNKCJONALNYCH hierarchia, komunikacja wertykalna, kluczowe role kierowników, konformizm podwładnych, wąskie specjalizacje, zespoły jednorodne, awans pionowy, konkurowanie o stanowiska Zarząd Marketing Sprzedaż Produkcja Projektowanie produktów Administracja Konserwacja Dystrybucja Finanse Personel 2

3 koncentracja jedynie na celach cząstkowych działów i pionów przedsiębiorstwa i ustalanie celów niezależnie od siebie powstawanie skomplikowanych procedur i zawiłych ścieżek obiegu informacji zwiększanie znaczenia kontroli i nadzoru kosztem koordynacji i współpracy wykonywanie czynności i zadań dublujący się Jeden z 14-tu postulatów W.E.Deminga związanych z metodami zarządzania przedsiębiorstwem ( ) 85% przyczyn, z powodu których nie udaje się spełniać oczekiwań klienta jest związanych z brakami w systemie pracy i procesach a nie z pracownikami. Rola zarządu polega na usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym przypominaniu pracownikom aby lepiej pracowali. 3

4 MAPA RELACJI W ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ PROCESOW0 Marketing OBSŁUGA KLIENTÓW Projektowanie produktów Sprzedaż Klienci Przyszli klienci Personel Techniczne przygotowanie produktów ADMINISTRACJA Finanse Produkcja WYTWARZANIE Dystrybucja P R O D U K T Dostawcy [Rummler, Brache: 2000] Zasoby ludzkie Kontrola jakości Przepisy wewnętrzne Procesy główne Wprowadzanie nowych produktów Tworzenie zamówień Realizacja zamówień Obsługa klienta Klient Sprawy prawne Sprawy finansowe Sprawy techniczne konserwatorskie INNE [Adair, Murray: 2002] 4

5 Zarządzanie procesamizajmuje się przepływami pracy, od początku do końca, bez względu na podział i przyporządkowanie funkcji/zadań do obszarów działania, czy tez struktur organizacyjnych. Przedsiębiorstwo w podejściu procesowym traktowane jest jako wielowymiarowy system, tj. zbiór wzajemnie powiązanych i nakładających się na siebie warstw (podsystemów, obszarów funkcjonalnych) uczestniczących w różnych procesach (np. wymiany towarowo pieniężnej, wymiany informacji). Podejście procesowe do zarządzania zakłada, że łańcuch wartości organizacji jest procesem wzajemnie zależnych działań, które doprowadzają produkt do klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego) umożliwiając realizację celów przedsiębiorstwa. Podejście procesowe umożliwia: zdobycie wiedzy o sytuacji i efektywności działalności całego przedsiębiorstwa, kompleksowe monitorowanie stopnia realizacji celów przedsiębiorstwa formułowanie bieżących zadań służących realizacji celów określanie zakresu zmian pozwalających na dostosowanie się przedsiębiorstwa do przyszłych warunków na rynku 5

6 Działania jakie musi podjąć przedsiębiorstwo aby wdrożyć koncepcję zarządzania procesami: zidentyfikowanie, dokumentowanie oraz monitorowanie celów, procesów i działań przedsiębiorstwa (mapy i modele procesów) wyodrębnienie zespołów procesowych i właścicieli (koordynatorów) procesów oraz nadanie im specjalnych uprawnień (decentralizacja decyzji, empowerment) przeformułowanie pionowych struktur organizacyjnych w struktury poziome (procesowe) zastąpienie w opisie przedsiębiorstwa stanowisk pracy rolami organizacyjnymi określenie ról i informowanie pracowników zdefiniowanie kryteriów oceny procesów wdrożenie systemu gromadzenia i przetwarzania danych o stopniu realizacji procesu Lata 90-te XX wieku renesans podejścia procesowego. Terminy: Business Process Reengineering oraz Business Process Management wprowadzone pod koniec lat 80-tych. Nowe podejście do zarządzania procesami stanowi efekt rozwoju technologii informatycznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz upowszechnieniu komunikacji inter- i intranetowej. Pierwsze dyskusje w literaturze akademickiej: Gaitanides, Sceer, Porter, Davenport. Kluczowe nazwiska dla rozwoju orientacji procesowej: Hammer, Champy twórcy reengineeringu. [Becker, Kugeler, Rosemann: 2003] 6

7 Business Process Management = organization + people + technology Przedsiębiorstwa, które zastosowały nowoczesną technologię w zarządzaniu procesami, uzyskały w krótkim czasie zadawalający zwrot z inwestycji (short-term return on investment - ROI). Zastosowanie nowoczesnej technologii wymaga jednak dobrej organizacji i odpowiednio przygotowanych ludzi. [Jeston, Nelis: 2008] Menedżer procesu Menedżer ryzyk Architekt procesów Menedżer jakości Architekt oprogramowania Analityk biznesowy Właściciel procesu Koordynator testów 7

8 Organizacje funkcjonalne -Praca zespołowa w obrębie komórki organizacyjnej -Członkowie zespołu posiadającypodobne wąskie specjalizacje i kwalifikacje -Skład zespołu tożsamyz przynależnością do komórki organizacyjnej - Dostęp do wiedzy specjalistycznej -Niechęć do dzielenia się wiedzą mechanizm konkurencji Organizacje procesowe - Praca zespołowa o obrębie procesów -Członkowie zespołu odpowiedzialni za kolejne etapy procesu różne specjalizacje, szerokie kompetencje -Dobór członkówzespołu na podstawie rzeczywistych kompetencji -Swobodny dostęp do wiedzy interdyscyplinarnej -Wymuszone koniecznością współdziałania dzielenie się wiedzą Podporządkowanie struktury organizacyjnej realizowanym w przedsiębiorstwie procesom dojrzałość Cztery grupy firm wg Boston Consulting Group: 1) wertykalna organizacja funkcjonalna 2) organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami 3) organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym 4) horyzontalna organizacja procesowa 8

9 Cechy i fazy rozwoju organizacji procesowej Wertykalna organizacja funkcjonalna(zerowa faza zaawansowania procesowego): wyodrębnianie poszczególnych elementów organizacji na podst. podobieństwa realizowanych funkcji, koncentracja na funkcjonalnej strukturze organizacji, brak całościowego postrzegania i zarządzania procesami, brak wiedzy o przebiegu procesów, koncentracja na zadaniach realizowanych przez poszczególne obszary funkcjonalne. Organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami(faza inicjatyw procesowych): tradycyjna struktura funkcjonalna wzbogacona o elementy służące koordynacji działań współpraca pracowników z poszczególnych pionów funkcjonalnych przy realizacji celów wyodrębnionych procesów, opracowywanie map procesów na potrzeby wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego lub systemu zarządzania jakością i/lub reorganizacji procesów. Organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym(faza zarządzania procesami): łączenie zadań ze względu na ich wystąpienie w realizowanym procesie a nie na podst. podobieństwa funkcji, tworzenie elementów struktur organizacyjnych (działów) z uwagi na uczestnictwo w tym samym procesie, pozostawienie przydziału pracowników do tradycyjnego układu funkcjonalnego, ustalanie systemu mierników do oceny procesów, identyfikacja, dokumentowanie i monitorowanie procesów, powołanie koordynatorów procesów (właścicieli) i nadanie im uprawnień w zakresie doskonalenia i rozwoju procesów. Horyzontalna organizacja procesowa(faza procesowej struktury organizacyjnej): istniejące powiązania funkcjonalne służą wymianie informacji i koordynacji działań na potrzeby realizacji poszczególnych procesów, równowaga ról procesów i obszarów funkcjonalnych (działów, komórek), wyraźna decentralizacja decyzji, wdrożenie systemu informacyjnego na potrzeby zarządzania procesami. Aktualna dokumentacja procesów Procesowe stanowisko organizacyjne System informacji o procesach Cele i mierniki procesów System motywacyjny 9

10 Procesjest łańcuchem sekwencyjnych czynności, powiązanych zależnościami przyczynowo skutkowymi, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje). Procesma mierzalny cel najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania produkcie końcowym. Procesma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wytworu. Proces może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów. [Grajewski:2007] Jak zarządzać innowacyjnością w organizacji zorientowanej procesowo? Jak wyznaczyć obszary innowacyjności? Jak ukierunkować pracowników w poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań? Jak motywować do innowacyjności i jak wynagradzać za innowacyjność? 10

11 Sześć głównych atrybutów procesu: 1) Koszty procesu koszty wszystkich czynności/operacji 2) Długość czasu realizacji procesu średni czas wykonania wszystkich operacji procesu (wskaźnik poziomu organizacji, wykorzystanych technologii, kwalifikacji pracowników) 3) Elastyczność procesów zdolność procesu do: jego całkowitej zmiany, doskonalenia, przestawienia kolejności czynności, łączenia operacji; szybkość zmiany w odpowiedzi na życzenie klienta 4) Jakość procesu syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu (terminowość realizacji oczekiwanych efektów, liczba błędów i związana z nimi powtórnie wykonywana praca) 5) Znaczenie dla organizacji miara określająca wielkość przychodów, jakie generuje proces; związek pomiędzy procesem i klientem 6) Znaczenie dla klienta miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu procesu. Doskonalenie procesu wymaga poszukiwania innowacyjnych rozwiązań Wartość użytkowa wg Guaspariego i Croma = To, co klient OTRZYMAŁ Ile klienta to KOSZTOWAŁO To co OTRZYMAŁ oznacza wszystkie aspekty transakcji, fizyczny produkt lub usługę, aspekty niematerialne: wygoda, bezkonfliktowa współpraca, poczucie dumy, zaufanie i zadowolenie KOSZT klienta suma pieniędzy, także koszty niematerialne: frustracja, niepokój, strata czasu, zdenerwowanie, niewygoda. Przedsiębiorstwo może odnieść (już) sukces kiedy przekracza minimalną wartość użytkową produktu Konkurowanie na rynku oznacza podnoszenie wartości użytkowej produktu/usługi [Adair, Murray: 2002] 11

12 Indeks wartości Firma A Firma B Firma c Minimalna akceptowalna wartość Możliwości prawne Wygoda dostawy Możliwości płatnicze Różnorodność produktów Dostosowanie do klienta Kryteria wartości użytkowej wyznaczają obszary innowacyjnych działań oraz kierunki doskonalenia procesów Doświadczenia klienta związane z branżą, produktem, usługą Ogólne doświadczenia klienta związane z produktami i usługami Działalność konkurentów związana z branżą, produktem, usługą Ograniczenia technologiczne wpływające na wyznaczanie górnej granicy poziomu wartości użytkowej Ograniczenia organizacji w zakresie elastyczności i innowacyjności 12

13 Bibliografia: Adair Ch.B., Murray, B.A. (2002). Radykalna reorganizacja firmy, Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Becker J., Kugeler M., Rosemann M. (2003). Process management. A guide for the design of business processes., Berlin [u.a.] : Springer. Grajewski P. (2008). Organizacja procesowa. Warszawa: PWE. Jeston J., J.Nelis, J. (2008). Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations, Amsterdam: Elsevier/Butterworth-Heinemann. Rummler G., Brache, A. (2000). Podnoszenie efektywności organizacji. Warszawa: PWE. 13