Projekty pod presją czasu, czyli co naprawdę oznacza 'Dead Line'

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Projekty pod presją czasu, czyli co naprawdę oznacza 'Dead Line'"

Transkrypt

1 Projekty pod presją czasu, czyli co naprawdę oznacza 'Dead Line'

2 Cykl życia projektu

3 Cykl życia projektu

4 Cykl życia projektu

5 Cykl życia projektu /AGILE/

6 Cykl życia projektu /SCRUM/

7 Co zrobić aby dead line nas nie zabiło? 1. Dowiedz się czego oczekuje od ciebie sponsor i wyobraź sobie jak, co i kiedy jesteś w stanie dostarczyć. 2. Zakotwicz wyobrażenie projektu w rzeczywistości, na planie, którego można przestrzegać, i który można zrealizować. Bądź doskonałym obserwatorem. 3. Poznaj ludzi, z którymi będziesz pracował, stwórz zespół, rozstrzygaj spory stanowczo ale sprawiedliwie.

8 Co zrobić aby dead line nas nie zabiło? 4. Zarządzaj ryzykiem od pierwszych do ostatnich chwil projektu 5. Zarządzaj zmianą. Uwzględnij dynamiczną naturę projektów. 6. Uwzględnij wpływ otoczenia. 7. Nie ufaj ślepo w metodyki. Dostosuj metodykę zarządzania do potrzeb projektu.

9 Co zrobić aby dead line nas nie zabiło? 8. Bądź uczciwy i szczery w kontaktach międzyludzkich. 9. Nie trać wiedzy zdobytej w projekcie. 10. Nie stój w miejscu, podnoś swoje kompetencje w zakresie zarządzania projektem.

10 Podstawa to zbudowanie dobrej organizacji projektu WŁAŚCICIEL BIZNESOWY/ SPONSOR PROGRAMU Jan Kowalski Projekty Programu Biuro Projektu DYREKTOR PROGRAMU Zbigniew Iksiński Kierownik Projektu Jan Szalony Komitet Sterujący Projektu Członkowie stali: 1. Osoba 1, Przewodniczący KS, Sponsor Projektu 2. Osoba 2, czł. Zarządu Dostawcy, Sponsor Projektu Dostawcy 3. Osoba 3, Koordynator Umowy 4. Osoba 4, Koordynator Umowy Dostawcy 5. Osoba 5, Dyrektor Programu Członkowie opcjonalni: 1. WBS systemu integrowanego 2. Dyrektorzy Departamentów Pionu Operacji 3. Dyrektorzy Departamentów Pionu Rozwoju 4. Członkowie Biura Projektu Osoba A Główny Analityk Osoba B Architekt Techniczny Osoba C ABS, GAD Osoba D Service Desk Kierownik Projektu XYZ Osoba E Osoba F Architekt Systemu Koordynator Integracji Systemu n z X Osoba G Koordynator Dostawcy 2 Zespół Integrujący System n z X Zespół Projektowy Klienta Zespół Projektowy Dostawcy Przedstawiciel WBS Systemu n Analityk Biznesowy Systemu n Analityk Techniczny Systemu n Osoba H Analityk Osoba I Architekt Osoba J GAI Programista Osoba K Programista Arcihtekt Techczny Systemu n Dostawca, producent, integrator systemu n Osoba L Analityk Osoba M Analityk, Developer Programista Osoba N

11 Przykład Oś czasu dla projektu (Road Map)

12 Skuteczna realizacja projektu Zlecanie zadań Wykorzystanie Project Office Monitorowanie postępu prac, status projektu Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zmianą

13 Zlecanie zadań definicja pojęcia Zlecanie zadania to czynność polegająca na przekazaniu przez jedną osobę (Zleceniodawcę) drugiej osobie (Zleceniobiorcy) odpowiedzialności za wykonanie zadania zgodnie z oczekiwaniami Zleceniodawcy. Oczekiwania Zleceniodawcy zwykle możemy wyrazić: określoną jakością produktów terminem realizacji zadania budżetem (kosztem) wykonania zadania przez Zleceniobiorcę Czego chcę, jak wykorzystam Na kiedy, za ile, jakie produkty ZLECENIODAWCA ZLECENIOBOIORCA

14 Przyjęcie zadania przejęcie Małpy Kluczowym pojęciem określającym przejęcie odpowiedzialności jest tzw. Małpa. Przejęcie Małpy oznacza przejęcie odpowiedzialności za dane zadanie pilnowanie terminu jego realizacji, dbanie o zapewnienie wymaganej jakości, kontynuowanie realizacji zadania i troszczenie się, aby zadanie zostało wykonane. Zlecenie zadania

15 Odpowiedzialność podczas zlecania zadania Zleceniobiorca - odpowiada za wykonanie produktu, którego oczekuje Zleceniodawca. Obowiązkiem Zleceniobiorcy jest upewnienie się, że będzie w stanie w podanym terminie i budżecie wykonać produkt. Żeby wykonać produkt którego oczekuje Zleceniodawca Zleceniobiorca musi sam wydobyć wszystkie informacje, które są istotne do prawidłowego wykonania zadania. Zleceniodawca - 0% odpowiedzialności podczas zlecania zadania

16 Prawa podczas zlecania zadania Zleceniodawca - ma prawo wyboru osoby, która będzie realizowała zadanie, - ma prawo otrzymania od Zleceniobiorcy produktu w jakości jaką określił, w terminie i budżecie jaki przyjął/określił Zleceniobiorca. Zleceniobiorca - ma prawo do poinformowania Zleceniodawcy, że nie jest w stanie zagwarantować stworzenia produktu zgodnie z jego oczekiwaniami. Jeśli Zleceniobiorca nie zgłosi zagrożeń Zleceniodawcy odpowiednio wcześnie, obsługę ich bierze na siebie (gwarantuje, że poradzi sobie z tymi zagrożeniami). Jeśli Zleceniobiorca zgłosi zagrożenie Zleceniodawcy, powinien upewnić się kto obsłuży to zagrożenie.

17 Na co ma uważać Zleceniodawca podczas zlecania zadań? Zlecanie zadań przez telefon (jest duża szansa że osoba przejmująca zadanie nie zapamięta wszystkiego; takie zadania z natury traktowane są mniej poważnie); Zlecanie zadań jeśli nie mamy pewności że Zleceniobiorca będzie kompetentny do ich wykonania (lepiej wtedy monitorować na bieżąco postępy realizacji); Zlecenie zadania i brak kontroli jego realizacji (zwiększa się prawdopodobieństwo, że zostanie przekroczony budżet, zostanie wykonany niewłaściwy produkt, Zleceniobiorca nie wyrobi się w terminie); Zlecanie zadania grupie osób (jeśli nie wskażemy kto za co odpowiada, odpowiedzialność się rozmyje, Zleceniobiorcy będą doszukiwali się odpowiedzialności u drugiej osoby)

18 Zleceniodawcy się spieszy Zleceniodawca często ma pokusę, aby jak najszybciej i najprościej postawić zadanie. Wydaje mu się, że wszystko jest oczywiste i proste. Zleceniobiorca nie powinien ulegać tej pokusie i upewnić się, że dokładnie wie czego oczekuje Zleceniodawca. Jeśli nie uświadomi sobie dodatkowych wątpliwości i pojawią się one już po postawieniu zadania, Zleceniobiorca powinien skontaktować się ze Zleceniodawcą i wyjaśnić wszelkie wątpliwości. Jeśli tego nie zrobi bierze na siebie konsekwencje interpretacji i dopowiedzenia brakujących informacji. Trzeba pamiętać, że jeżeli Zleceniobiorca nie zapyta o coś, Zleceniodawca nie ma szansy domyślenia się że coś jest niejasne i będzie oczekiwał dobrego produktu.

19 Czy powinienem notować zlecane zadanie? Jak pokazuje praktyka warto w trakcie stawiania zadań notować nawet słowo w słowo to co mówi Zleceniodawca. Okazuje się, że sformułowania używane przez Zleceniodawcę są bardzo istotne i przemyślane, i dopiero drugie lub trzecie ich przeczytanie pozwoli właściwie zrozumieć intencję Zleceniodawcy. Dobrą praktyką jest upewnienie się czy dobrze zrozumieliśmy zadanie przeczytanie notatki lub wyrażenie jej treści swoimi słowami.

20 Zleceniodawca pyta Zleceniobiorcę ile czasu zajmie mu realizacja Co mam odpowiedzieć? Zleceniodawca w celu podjęcia decyzji czy stać go na dany produkt oraz czy termin jego dostarczenia będzie dla niego zadowalający z pewnością zapyta Zleceniobiorcę na kiedy może liczyć na gotowy produkt i ile ten produkt będzie kosztował. Zleceniobiorca musi pamiętać, że podane terminy i kwoty będą dla niego wiążące. Z tego zostanie rozliczony przez Zleceniodawcę. Jeśli Zleceniobiorca nie jest w stanie bezpośrednio podać odpowiedzi na tak zadane pytanie niech poprosi Zleceniodawcę o chwilę czasu na zastanowienie i oszacowanie. Jeśli Zleceniobiorca sam nie jest w stanie określić kosztu i terminu realizacji niech poradzi się osób, które są w tym doświadczone. Trzeba uważać, bowiem jeśli Zleceniobiorca nie jest w stanie samodzielnie określić kosztu i terminu realizacji zadania najprawdopodobniej nie ma jeszcze kwalifikacji do jego wykonania.

21 Zleceniodawca zmienił zdanie w trakcie wykonania zadania przez Zleceniobiorcę Bywa tak, że Zleceniodawca będzie zmieniał zdanie w trakcie realizacji zadania. Najczęściej jest to spowodowane uświadomieniem sobie faktycznych potrzeb, bądź problemów. Obowiązkiem Zleceniobiorcy jest uświadomienie Zleceniodawcy, że taka sytuacja właśnie ma miejsce i powiadomienie Zleceniodawcy o konsekwencjach takiej zmiany (potrzeba zmiany terminu, dodatkowego budżetu). Z reguły unikamy odpowiedzi Zleceniodawcy tego nie da się zrobić, ale przecież inne było zamówienie. Raczej należy to wyrazić: ok., w takim razie zmienimy zakres zadania.

22 Ktoś chce mi zlecić inne Zadanie, wg mnie dużo ważniejsze, ale mogę nie zdążyć zrobić pierwszego zadania Jeżeli Zleceniobiorca ma zlecone zadnie i zobowiązał się, że je zrealizuje to nie może samowolnie zmienić terminu. Gdy zdarza się, że przyjmuje coś jeszcze do zrobienia w tym czasie, to ma obowiązek ustalenia zmiany terminu, z tą osobą, której coś obiecał. O zmianie zakresu Zleceniobiorcę może poinformować tylko Zleceniodawca. Nie można samodzielnie decydować o priorytetach zadań. Dla Zleceniobiorcy to Zleceniodawca i jego zadania są najważniejsze. Obowiązuje zasada - nikt trzeci nie może zmienić ustaleń na linii Zleceniodawca - Zleceniobiorca.

23 Boję się, że nie dotrzymam zadeklarowanego terminu realizacji lub budżetu. Czy i kiedy mam zgłosić zagrożenie do Zleceniodawcy? Jak najwcześniej. Jeśli mamy choćby najmniejszy sygnał lub wątpliwość, która może zakłócić termin, budżet realizacji zadania należy zgłosić to Zleceniodawcy. Forma i sposób zgłaszania zagrożenia w projekcie powinna być uzgadniana z Kierownikiem Projektu i zwykle zależy ona indywidualnie od charakteru projektu i preferencji Zleceniodawcy.

24 Wykorzystanie Project Office Project Office to zespół współpracujących ze sobą osób, które podczas realizacji projektu wykonują głównie prace administracyjno/organizacyjno/biurowe takie jak m.in.: organizacja spotkań, drukowanie, kontakt z uczestnikami projektu itp.. Zespół ten stanowi wsparcie dla pozostałych członków Zespołu Projektowego, jest swego rodzaju centrum, któremu w bardzo szybki sposób można zlecić zadanie do realizacji i otrzymać na czas określony produkt. Project Office są zawsze do dyspozycji pozostałych członków Zespołu Projektowego i mają odpowiednie kwalifikacje, aby realizować powierzone im zadania.

25 Wykorzystanie Project Office Project Office: Zespół składający się z pracowników charakteryzujących się określonymi kwalifikacjami m.in.: umiejętnością przyjęcia na siebie odpowiedzialności za realizowane zadania, bardzo dobrą znajomością MS Office (PowerPoint, Visio, Word), precyzją, dbałością o szczegóły, skrupulatnością i solidnością. Charakteryzuje go: łatwość dostępu i dyspozycyjność każdego z członków zespołu, możliwość szybkiego przyjmowania zadań do realizacji.

26 Wykorzystanie Project Office typowe korzyści Specjalista nie musi sam sporządzać notatek ze spotkań. Kierownik Projektu otrzymuje na czas dokumentację projektową. Analityk nie poświęca czasu na rezerwację sal i rzutnika na warsztaty. Wszyscy członkowie Zespołu Projektowego mają pewność, że znajdą na serwerze aktualne repozytorium projektu.

27 Monitorowanie i Status projektu - kompleksowe i klarowne raportowanie statusu projektu. Co powinien zawierać status projektu? Wykorzystanie budżetu (plan bazowy, wykonanie, plan wykorzystania do końca projektu, odchylenie) Terminy realizacji dla projektu i głównych kamieni milowych (plan bazowy, planowany termin zakończenia, odchylenie) Informacje o wykorzystaniu rezerwy projektu (budżet, terminy) Status zagrożeń W razie potrzeby szczegóły dotyczące zadań, zagrożeń, budżetu, terminów

28 Zarządzanie ryzykiem Co się dzieje z projektami? Co robimy aby zapobiec porażkom? Czym jest zarządzanie ryzykiem? Kiedy jest potrzebne sformalizowane zarządzanie ryzykiem? Modele zarządzania ryzykiem Proces zarządzania ryzykiem Przykład i ćwiczenie

29 Co się dzieje z projektami? Sukces oznacza zakończenie projektu: w pełnym zakresie w założonym czasie bez przekroczenia budżetu z określoną jakością. 29

30 Co robimy, aby zapobiec porażkom? Tworzymy plany, harmonogramy i kosztorysy Analizujemy wymagania Projektujemy, realizujemy i testujemy Szkolimy i przygotowujemy do zmian odbiorców produktów Monitorujemy postęp prac Zarządzamy zmianą zakresu 30

31 Dlaczego nie zarządzamy ryzykiem w projekcie? Zarządzamy intuicyjnie i wierzymy, że intuicyjne zarządzanie ryzykiem wystarczy. Brak dedykowanych zasobów. Jeśli zarządzanie ryzykiem jest jednym z obowiązków kierownika projektu to często ma ono najniższy priorytet. Nie mamy wymaganych kompetencji. Liczymy na to, że zrobią to za nas inni. 31

32 Kiedy potrzebne jest sformalizowane zarządzanie ryzykiem zamiast intuicyjnego? Jeżeli zauważysz, że: Zespół projektowy jest duży (kilkadziesiąt osób) Członkowie zespołu pochodzą z różnych firm (kultur organizacyjnych) Znaczna część zespołu realizuje tego typu projekt po raz pierwszy Ten projekt jest zupełnie inny niż poprzedni Coś nieokreślonego Cię niepokoi Zakres, cel, korzyści, produkty nie są jasno zdefiniowane nie rozumiesz ich Duża liczba alternatywnych rozwiązań jest rozważana jako możliwa do realizacji Brakuje części lub całości danych technicznych Standardy wydajności nie są oparte na rzeczywistych danych, lub ich nie ma Brakuje prototypów kluczowych elementów Zadania się opóźniają, lub w ogóle nie ma kontroli odchyleń od planu bazowego Pojawiają się stwierdzenia: zrobimy co w naszej mocy może się uda zobaczymy jak się sprawy potoczą jakoś to będzie powinno być OK. powinieneś położyć szczególny nacisk na zarządzanie ryzykiem. 32

33 Zarządzanie Ryzykiem w kontekście Zarządzania Projektami zarządzanie integracją projektu zarządzanie kosztami projektu zarządzanie komunikacją projektu zarządzanie zakresem projektu zarządzanie jakością projektu zarządzanie ryzykiem projektu zarządzanie czasem projektu zarządzanie zasobami ludzkimi projektu zarządzanie kontraktami 33

34 Rola Kierownika Projektu Zadaniem KP jest przewidywać i planować odpowiednie działania zmierzające do usuwania barier, które mogą potencjalnie pojawić się na drodze do osiągnięcia celu projektu. Złożone zadania projektowe Problemy z ludźmi Opór i sabotaż Typowe bariery na drodze do wdrożenia Błędne oprogramowanie Długotrwałe podejmowanie decyzji Słabe wsparcie techniczne 34

35 Proces zarządzania ryzykiem Zidentyfikowanie potencjalnego problemu Określenie przyczyn Określenie prawdopodobienstwa wystąpienia problemu Określenie stopnia wpływu Określenie wagi ryzyka Zaplanowanie i monitorowanie działań zaradczych 35 35

36 Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia problemu Czy uważasz, że sytuacja problematyczna wystąpi? Prawdopodo bnie Tak 50% 50% Prawdopodo bnie Nie Czy jesteś prawie pewien że wystąpi czy masz wątpliwości? Czy na pewno nie wystąpi, czy masz wątpliwości? Wystąpi Mam wątpliwości Mam wątpliwości Nie wystąpi Zakres % Zakres 50 75% Zakres 25 50% Zakres 0 25% 36

37 Określenie stopnia wpływu Pkt. Stopień wpływu Opis stopnia wpływu na projekt/zadanie 1 Mały Konieczna będzie zmiana planu realizacji Zadania. 2 Średni Czas i koszt realizacji Zadania zwiększy się, ale nie wpłynie na cały Projekt. 4 Duży 8 Krytyczny 16 Niebezpieczny Czas i koszt realizacji Zadania zwiększy się lub pojawią się nowe Zadania i czas i koszt realizacji Projektu będzie większy niż planowano, ale w granicach rezerwy na Projekt. Cel Zadania nie zostanie osiągnięty i konieczna będzie zmiana ustaleń ze Zleceniodawcą. Czas i koszt realizacji Projektu zwiększy się w stopniu większym niż rezerwa dla Projektu. Negatywne skutki wystąpienia problemu znacznie przekroczą 37budżet i czas Projektu. 37

38 Zarządzanie zmianą HISTORIA ZMIAN Żądanie zmiany Przeprowadź ocenę wpływu Zatwierdź ocenę wpływu Zaktualizuj plan bazowy Wykonaj zmianę Zdecyduj jakie działania podjąć

39 Planowanie i organizacja pracy Najczęstsze problemy kierowników* Długość dnia pracy kierowników jest nadmierna i wynosi 8,48 14,43 godziny dziennie Struktura dnia pracy jest zbyt rozdrobniona, kierownicy wykonują do różnych czynności dziennie (powinno być 10 15), skutkiem tego jest dekoncentracja oraz spontaniczna skłonność do przepracowywania się. Kierownicy wolą spontaniczność i akcyjność działania zamiast zajmowania się poważnymi i zaplanowanymi działaniami. * Wyniki badań przeprowadzonych przez H. Minzberga w Kanadzie i W. Kieżuna w Polsce

40 Planowanie i organizacja pracy Najczęstsze problemy kierowników* Zaobserwowano bardzo niski stopień planowości pracy kierowników, czego wynikiem jest realizacja zaledwie 20% zaplanowanych czynności (powinno być 60 70%) praca ich jest bardzo żywiołowa, często ulegają naciskom zewnętrznym. Do menedżerów dociera zbyt wiele nieistotnych informacji, które nie są wczesnej selekcjonowane. Zbyt mało rutynowych zadań jest delegowanych do pracowników niższego szczebla, co prowadzi do przepracowania. * Wyniki badań przeprowadzonych przez H. Minzberga w Kanadzie i W. Kieżuna w Polsce

41 Planowanie i organizacja pracy Najczęstsze problemy kierowników* Nakłady czasu przeznaczone na samokształcenie wynoszą zaledwie 2 4%. Kierownicy poświęcają na zebrania i narady aż 20 60% swojego czasu. Z przeprowadzonych badań wynika, że czas pracy tej grupy zawodowej jest źle wykorzystywany, jego większość ulega zmarnowaniu na czynności jałowe i nieefektywne * Wyniki badań przeprowadzonych przez H. Minzberga w Kanadzie i W. Kieżuna w Polsce

42 Planowanie i organizacja pracy Prawa Murphy ego Wszystko zajmuje więcej czasu niż się sądzi Za dużo zostaje pracy, gdy skończy się czas

43 Planowanie i organizacja pracy Nadawanie priorytetów dla zadań Ważne Pilne Ważne Niepilne Nieważne Pilne Nieważne Niepilne

44 Planowanie i organizacja pracy Nadawanie priorytetów dla zadań choroba dziecka awaria systemu Ważne Pilne nagłe spotkanie z klientem kluczowym spotkania z zespołem (sytuacje alarmowe) Nieważne Pilne rozwiązywanie problemów innych osób przypadkowi goście Ważne Niepilne wykonanie określonej ilości wizyt w punktach sprzedaży systematyczne wykonywanie pewnych działań szkolenia rozwój własny kontrolowanie stanu zdrowia Nieważne Niepilne bezmyślne oglądanie telewizji palenie papierosów picie wódki

45 Planowanie i organizacja pracy Trzy zasady dobrego planowania Pamiętaj Oddzielaj Bądź realistą pamiętaj o zadaniach ważnych - nie pilnych - wybieraj je w pierwszej kolejności - następny tydzień nie będzie "luźniejszy" pamiętaj o wszystkich zadaniach, to wzmocni twoją asertywność oddzielaj rejestrowanie potrzeby działania do planowania zadań i tym bardziej ich realizacji - nigdy nie reaguj, zawsze działaj wg swojego planu oddzielaj planowanie zadań od ich realizacji estymuj czas trwania dla każdego zadania oddzielnie, nie myśl o tym ile masz czasu na zadanie, sprawdź ile ostatnio ci zajęło bądź szczery wobec samego siebie pamiętaj, że sprawy pilne są zazwyczaj ważne tylko dla innych nie zaczynaj działać zanim nie będziesz zadowolony z planu jeśli nie jesteś pewnien ile czasu potrzebujesz podziel zadanie na mniejsze jeśli podzielenie zadania na mniejsze nie jest łatwe zarezerwuj czas na zaplanowanie zadania

46 Ustalanie własnego rytmu działania Statystyczna, przeciętna sprawność fizjologiczna w ciągu dnia sprawność 100 % godziny

47 Podział dnia na 4 segmenty 09:00-11:00 JA 11:00-13:00 MY 13:00-15:00 ONI 15:00-17:00 Murphy praca własna / brak spotkań praca koncepcyjna planowanie zlecanie realizacji zadań Spotkania i warsztaty uzgadnianie koncepcji i stanowisk zadania rutynowe, spotkania kontrolne kontrola realizacji zadań, poczta, zadania nie przewidziane "wrzutki" analiza i wyciąganie wniosków burze mózgów telefony rezerwa

48 Kształtowanie się przykładowej krzywej wydajności na przestrzeni tygodnia poziom wydajności pn wt śr czw pt so nd dni tygodnia

49 Podział tygodnia na 3 segmenty

50 Eliminacja rozpraszaczy Telefony, maile, smsy mało ważne spotkania, z których mogę zrezygnować króciutkie pytanka Wartościowe informacje

51 Wartościowe podsumowanie projektu Przykład Best Practices Dyskusja nt. metod zarządzania wiedzą

52 Dziękuję za uwagę Marcin Stachura

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski 2011 Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski Projekt Projekt - to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem Opis ćwiczenia Ty i trójka Twoich przyjaciół decydujecie się przemalować Wasz salon. Aby zrealizować ten projekt, musicie

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH

ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH ZINTEGROWANE PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH Prezentacja europejskich doświadczeń Grupy Miebach Logistik Sukcesywne wdrażanie kompleksowych rozwiązań Pod pojęciem zintegrowanego projektowania kryją

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM Politechnika Wrocławska, Instytut Budownictwa Zakład Technologii i Zarządzania w Budownictwie C-7, p. 801, tel.:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o.

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. 1 Typowy model w zarządzaniu IT akceptacja problem problem aktualny stan infrastruktury propozycja

Bardziej szczegółowo

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Zdaję się na to Was. I zawsze się udaje. Specjalista w dziedzinie konstrukcji metalowych, Harry Schmidt, w rozmowie o terminach i planowaniu. Liczą się

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl. Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami. www.auta.wsiz.pl

Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl. Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami. www.auta.wsiz.pl Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami www.auta.wsiz.pl Plan zajęć Dzień 1 (04.10): Wprowadzenie do zarządzania projektami Rundy testowe Dzień

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Udane wdrożenie systemu IT

Udane wdrożenie systemu IT Udane wdrożenie systemu IT Maciej Guzek CMMS Department Marketing & Sales Manager mguzek@aiut.com.pl To nie takie proste Czego klient potrzebował Co klient zamówił Co zrozumiał analityk Co opisywał projekt

Bardziej szczegółowo

Data: 06-07 marzec 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16. Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8

Data: 06-07 marzec 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16. Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile) METRYCZKA: Szkolenie Scrum Data: 06-07 marzec 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Temat: Zwinne Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl 04--7 Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/04-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad7.pdf Budowa autostrady Możliwe sytuacje Projekt

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile)

Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile) METRYCZKA: Szkolenie Scrum Szkolenie Scrum w projektach IT (Agile) Data: 06-07 marzec 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Temat: Zwinne Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM Kraków 13 marca 2012 Globalny integrator i twórca innowacyjnych systemów informatycznych. Polski kapitał siedziba główna Kraków. Kilkadziesiąt

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Gliwice, 25 czerwca 2013

TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Gliwice, 25 czerwca 2013 C EP Centrum Energetyki Prosumenckiej Politechnika Śląska Wydział Elektryczny Klaster 3x20 TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Zofia Wawrzyczek Gliwice, 25 czerwca 2013 Agenda Główne przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center studium przypadku Mirek Piotr Szydłowski Ślęzak Warszawa, 17.05.2011 2008.09.25 WWW.CORRSE.COM Firma CORRSE Nasze zainteresowania zawodowe

Bardziej szczegółowo

Paweł Gurgul. Wojciech Gurgul

Paweł Gurgul. Wojciech Gurgul Paweł Gurgul Założyciel i Członek Zarządu PGS Software SA Absolwent PWr inżynieria oprogramowania Programista -> Project Manager - > Sprzedawca -> Zarząd 25 lat doświadczenia w IT. Z tego 20 w firmach

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

JAK TO DOBRZE ZROBIĆ 5-06-2013

JAK TO DOBRZE ZROBIĆ 5-06-2013 WDROŻENIA ROZWIĄZAŃ PROCESOWYCH: JAK TO DOBRZE ZROBIĆ 5-06-2013 Syndatis 2013 PLAN PREZENTACJI Trochę o Syndatis. Intensywność występujących zagrożeń w projekcie Wdrożenie rozwiązań procesowych - to nie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

dr inż. Sebastian Wilczewski Manager w Biurze Zarządzania Projektami ATENA S.A.

dr inż. Sebastian Wilczewski Manager w Biurze Zarządzania Projektami ATENA S.A. dr inż. Sebastian Wilczewski Manager w Biurze Zarządzania Projektami ATENA S.A. SKUTECZNE WERYFIKOWANIE STANU PROJEKTU. PRAKTYKA I NARZĘDZIA Dlaczego tu jestem? Manager w BZP w firmie ATENA S.A. Certyfikowany

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

FILM - SALON SPRZEDAŻY TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH (A2 / B1 )

FILM - SALON SPRZEDAŻY TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH (A2 / B1 ) FILM - SALON SPRZEDAŻY TELEFONÓW KOMÓRKOWYCH (A2 / B1 ) Klient: Dzień dobry panu! Pracownik: Dzień dobry! W czym mogę pomóc? Klient: Pierwsza sprawa: jestem Włochem i nie zawsze jestem pewny, czy wszystko

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Projekty IT w praktyce biznesowej

Projekty IT w praktyce biznesowej Projekty IT w praktyce biznesowej Wojciech Murzyn wojciech@murzyn.pl (501) 217 547 1 Korzyści z inwestycji w IT 10% szefów firm uważa, że inwestycje w IT przyniosły planowane, duże korzyści 10% 47% 43%

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

know 5 W, : filary wzrostu WHAT WHEN WHO WHY WHERE model biznesowy

know 5 W, : filary wzrostu WHAT WHEN WHO WHY WHERE model biznesowy nasza misja model biznesowy 5 W, : filary wzrostu know WHAT WHEN WHO WHY WHERE zwinne oprogramowanie, oparte o wybór właściwej technologii, outsourcing specjalistów odpowiednia strategia, wyprzedzanie

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka

Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka 2012 Mapa ryzyk w realizacji e-projektu - metody zapobiegania i scenariusze działań w przypadku wystąpienia ryzyka Jarosław Petz Piotr Biernat E-usługa utrzymanie Kraków, 23 października 2012 Trudna prawda

Bardziej szczegółowo

Prezentacja Kancelarii

Prezentacja Kancelarii Prezentacja Kancelarii WSTĘP 2 I. ZAKRES USŁUG 3 II. SUKCESY 4 III. ZASADY 5 IV. HONORARIUM 6 KONTAKT 7 1 S t r o n a Szanowni Państwo, Doświadczenie kancelarii w obsłudze podmiotów gospodarczych pozwoliło

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór.

DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór. Connecting the Dots DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór. Obniża koszty, eliminuje frustracje

Bardziej szczegółowo

Testujemy dedykowanymi zasobami (ang. agile testers)

Testujemy dedykowanymi zasobami (ang. agile testers) Testujemy dedykowanymi zasobami (ang. agile testers) - wspólne standupy; - ten sam manager; - duży przepływ informacji; - po pewnym czasie zanika asertywność; - pojawia się tendencja do nie zgłaszania

Bardziej szczegółowo

PRODUKCJA BY CTI. Opis programu

PRODUKCJA BY CTI. Opis programu PRODUKCJA BY CTI Opis programu 1. Opis produktu. Moduł Produkcja by CTI jest programem w pełni zintegrowanym z systemem Comarch ERP Optima. Program ten daje pełną kontrolę nad produkcją, co pozwala zmniejszyć

Bardziej szczegółowo

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Jerzy Nawrocki, Inżynieria oprogramowania II

Jerzy Nawrocki, Inżynieria oprogramowania II Jerzy Nawrocki, Jerzy Nawrocki Instytut Informatyki Politechnika Poznańska Etap przedprojektowy Etap przedprojektowy (2) Piąta zasada zwinności Cykl życia wg XPrince Osoby i interakcje O K Działające oprogr.

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników

Bardziej szczegółowo

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ Załącznik nr 1 do umowy Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia są usługi doradztwa technicznego,

Bardziej szczegółowo

UMOWA ZLECENIA nr 2012/IP.IN./.

UMOWA ZLECENIA nr 2012/IP.IN./. Projekt systemowy Program indywidualizacji procesu nauczania i wychowania uczniów klas I-III szkół podstawowych w Gminie Nysa Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja. Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian

Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja. Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian Organizacja obszarów technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego 5.4.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo