Rozdział 5. Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Rozdział 5. Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi"

Transkrypt

1 Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012 Jadwiga Dudzińska-Głaz Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży Rozdział 5. Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (strategic human resource management) to metoda podejmowania decyzji związanych z intencjami organizacji dotyczącymi ludzi. Zajmuje się ono zależnością pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem strategicznym w organizacji. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do ogólnego kierunku, w którym pragnie podążać organizacja chcąca osiągnąć swoje cele za pośrednictwem ludzi. Ponieważ to właśnie ludzie wdrażają plan strategiczny, uważa się, że kadra kierownicza najwyższego szczebla musi w pełni wziąć pod uwagę ten kluczowy czynnik przy opracowaniu strategii przedsiębiorstwa. Rozpatrywane w ten sposób strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest integralną częścią firmy. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje szeroki zakres problemów organizacji związanych ze strukturą i kulturą, zarządzaniem zmianą, efektywnością organizacji, skutecznością działania, kompetencjami, doborem zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy oraz ogólnym rozwojem pracowników. Ogólnie rzecz biorąc, pojęcie to odnosi się do wszystkich głównych zagadnień związanych z ludźmi, które mają wpływ lub są ujęte w planach strategicznych orga- 82

2 nizacji i przyczyniają się do wprowadzania harmonogramów zmian, które z kolei wyrażają intencje dotyczące sposobów rozstrzygania tych zagadnień. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stwarza ramy, w obrębie których można sformułować zintegrowane strategie zasobów ludzkich związane z podstawowymi zagadnieniami dotyczącymi pozyskiwania, rozwoju, wynagradzania pracowników oraz relacji pomiędzy nimi. Wright i Snell zasugerowali, że w danej firmie strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy 1. Inną definicję zorientowaną na przedsiębiorstwo podał Miller: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Walker zdefiniował strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jako sposób połączenia zarządzania zasobami ludzkimi ze strategicznymi aspektami działalności firmy, natomiast Boxall wyraził pogląd, że krytyczne elementy zarządzania zasobami ludzkimi są integralną częścią zarządzania strategicznego w każdym przedsiębiorstwie. Myślenie strategiczne to niezbędny, a może nawet najbardziej istotny składnik zarządzania zasobami ludzkimi. Zarysowuje on ramy, w obrębie których opracowuje się i przyjmuje konkretne rozwiązania problemów powstających w zespole pracowniczym 2. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkim obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem i personelem. Strategia dotycząca zasobów ludzkich powinna stanowić wyraz intencji właścicieli bądź zarządu przedsiębiorstwa odnośnie sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi. To właśnie na tych założeniach powinno się tworzyć plany i programy przydatne przy przeprowadzaniu wszystkich ewentualnych zmian. Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest dążenie do stanu, w którym wszystko (czyli tradycja, styl pracy i struktury orga- 1 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s

3 nizacyjne, a także jakość, zaangażowanie i motywacja zatrudnionych) zbliża przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu. Jak sugerują Hendry i Pettigrew, głównymi cechami strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są: 3 planowanie, jednolite podejście do kwestii modelu i systemu zarządzania personelem, oparte na określonej polityce zatrudniania siły roboczej, częstokroć popartej swego rodzaju filozofią, działania i zasady zarządzania zasobami ludzkimi pozostające w zgodności z jasno określoną strategią ekonomiczną zakładu, postrzeganie personelu jako strategicznego źródła osiągnięcia przewagi ekonomicznej. Zarządzanie kapitałem ludzkim jest ważnym elementem w zarządzaniu organizacją Definicje, pojęcia i podejścia badaczy z obszaru wiedzy o kompetencjach Współczesny rynek pracy i gospodarka oparta na wiedzy są światem stawiającym ludziom ogromne wymagania. Szanse na zatrudnienie na danym stanowisku pracy i odniesienie na nim sukcesów zależą głównie od kompetencji. Nowe wyzwania, przed którymi muszą stanąć ludzie zatrudniani w organizacjach na różnych stanowiskach wymuszają od nich posiadanie coraz to innych umiejętności, wiedzy i kompetencji. Kompetencje są definiowane w różnoraki sposób, na przykład jako uprawnienia do podejmowania decyzji, przypisane poszczególnym stanowiskom pracy lub osobom. Kolejne znaczenie kompetencji to wiedza, umiejętności, doświadczenie oraz inne elementy (materialne i niematerialne), charakteryzujące daną organizację, trwałe i odróżniające ją od konkurencji. Kompetencje mogą być i są czynnikiem kluczowym sukcesu dla danego przedsiębiorstwa, a przejawia się to w budowaniu przewagi konkurencyjnej w oparciu o nie. Pojęcie kompetencji jest związane z właściwościami osobowymi pojedynczych pracowników, które są niezbędne dla odpowiedniego wykonania pracy na danym stanowisku i właściwego funkcjonowania organizacji. W 3 Ibidem, s

4 nowoczesnych koncepcjach zarządzania kompetencje ujmuje się w znaczeniu wiedzy, umiejętności i doświadczenia oraz w właściwości osobowych pojedynczego człowieka zatrudnionego na danym stanowisku. Kompetencje przede wszystkim są miarą oceny przedsiębiorstwa pod względem organizacyjnym, ekonomicznym i społecznym oraz pewną właściwością, jeżeli są odpowiednio dobrane, rozwijane i wykorzystywane, mogą znacząco przyczynić się do poprawy sprawności i efektywności działania, realizacji celów oraz osiągania znaczącej przewagi konkurencyjnej przez firmę. Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny organizacji. Można rozróżnić i definiować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk tworzących chociażby komórkę organizacyjną np. pion, wydział danego przedsiębiorstwa. Kompetencje odnoszące się do całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości postrzegane przez ludzi w niej zatrudnionych. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencje istotne z punktu widzenia całej organizacji, jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku. Z pojęciem kompetencji wiążą się terminy takie jak: sprawność, umiejętność, kwalifikacje, uprawnienia, zdatność, zdolność, przygotowanie. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników, które pozwalają im prawidłowo wykonywać zadania na danym stanowisku w pracy. Kompetencja jest pewną ukrytą cechą, która przejawia się w określonych zachowaniach ludzi w organizacji. Niektóre zadania wymagają zaangażowania kilku kompetencji, a w innych przypadkach dla danego zadania wystarczy tylko jedna kompetencja. Zaś czasem jedna kompetencja jest związana z jedną kategorią zadań, a inna może być wykorzystywana w wielu różnych zadaniach. Nowością jest obecnie opieranie zasad wynagrodzenia na kompetencjach pracownika. Jednak ze względu na bardzo indywidualny charakter systemów zarządzania opartych na koncepcji kompetencji można mówić o wielu definicjach: 85

5 Kompetencje dotyczą tego: co pracownik powinien wiedzieć, co pracownik powinien zrobić, jak pracownik powinien to zrobić (Armstrong, Byron, 1995). Kompetencja stanowi sumę ogólnej wiedzy, motywacji, cech, wyobrażeń o sobie, ról społecznych i umiejętności, które są niezbędne do prawidłowego wykonania określonej pracy (Boyatzis, 1982). Kompetencje to cechy charakterystyczne, demonstrowane przez pracownika, zawierające wiedzę, umiejętności i zachowania umożliwiające mu właściwe wykonywanie zadań (Jahja, Kleiner, 1997). My kompetencjami nazywamy ogół wiedzy, zdolności do działania i postaw tworzących całość w zależności od celu i warunków działania (Thierry, Sauret, Monod, 1993). Kompetencje to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się (Montmollin, 1984). Kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa (Levy-Leboyer, 1996). 4 Kompetencje mogą dotyczyć ludzi i organizacji Zarządzanie kompetencjami pracowników Współczesne organizacje są polem eksperymentowania dla przeróżnych teorii, metod i narzędzi zarządzania. Nie zawsze teoria ma zastosowanie w praktyce. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie: Co ma na celu wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami dla organizacji? 1. Określenie właściwych standardów pracy na stanowiskach. Opracowywane standardy pracy na stanowiskach wiążą się ze standardami kwalifikacji zawodowych i z organizacją oraz podziałem pracy w konkretnej organizacji. Powszechne są sytuacje, w których system standardów kwalifikacji zawodowych funkcjonuje w skali wykraczającej poza poszczególne organizacje. System kompetencji zawodowych w pewnym stopniu biurokratyzuje zarządzanie zasobami ludzkimi 4 M. Juchnowicz, Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s

6 w organizacji. Ważną zaletą jest uzyskanie stałego i pożądanego poziomu jakości zasobów ludzkich w całej organizacji. Jest to szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw działających na konkurencyjnym rynku, przy płytkim rynku specjalistów oraz takim, na którym jakość pracy jest kluczowym czynnikiem sukcesu. 2. Badanie realnych kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej, umożliwiające dobór ludzi na stanowiska w ramach organizacji oraz ukierunkowujące rozwój zawodowy i przygotowanie ścieżki awansów. Określenie drogi rozwoju pracowników jest bardzo cenne zwłaszcza w trakcie zmian organizacyjnych. Pracownicy mogą w prosty sposób określić swój rozwój w zmieniającej się organizacji. System kompetencji jest łagodniejszą i skuteczną formą ukierunkowywania oraz skłaniania ludzi do rozwoju. 3. Przygotowanie pracowników w organizacji do bieżących i przyszłych zadań. Odpowiednie przygotowanie ludzi do sprawnej realizacji zadań bieżących, jak i zadań w przyszłości uzależnione jest od spełnienia następujących warunków: sprawne planowanie zatrudnienia, umiejętna rekrutacja i właściwa selekcja kadr, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, organizacja sprawnego procesu komunikacji, skuteczne przywództwo, środki finansowe oraz dyscyplina organizacyjna. Znacznie łatwiej zaplanować przyszłe kompetencje niż konkretne zadania, które w dynamicznie rozwijającej się technologii są trudno przewidywalne. 4. Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego - zazwyczaj odbywa się poprzez dobrą politykę personalną oraz umiejętne inwestycje w kapitał ludzki, przejawiające się poprzez wynagrodzenie, szkolenia, programy integracyjne, promowanie określonej kultury organizacji, która sprzyja rozwojowi kadr. Kapitał ludzki jest ważnym ogniwem rozwoju organizacji. To ludzie kreują i tworzą nowe technologie, zachowania, normy, zasady i wartości. Kapitał ludzki to najcenniejszy kapitał ze wszystkich kapitałów organizacji. Kapitał ludzki jest jednym z najcenniejszych zasobów organizacji. To jeden ze składników kapitału intelektualnego wraz z kapitałem społecznym i organizacyjnym. Zasoby intelektualne można transformować w wartość organizacji za pomocą kapitału społecznego. Kapitał ludzki jest bardzo cennym i niezastąpionym elementem tej transformacji. To ludzie są motorem działania każdej organizacji biznesowej, publicznej czy nonprofit. 87

7 5. Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy poprzez umożliwienie pracownikowi rozwoju zawodowego lub przekwalifikowania się. Pracownik może wykorzystywać system kompetencji zawodowych do prowadzenia własnego marketingu, planowania rozwoju zawodowego. Z tych powodów system kompetencji jest silnym narzędziem marketingu personalnego, ponieważ znacznie podnosi atrakcyjność pracy w organizacji posiadającej system kompetencji zawodowych oraz przyciąga do niej najlepszych specjalistów. 6. Maksymalne wykorzystanie silnych stron menedżerów i pracowników przy marginalizacji wpływu ich słabych stron na organizację. Istotną rolę odgrywa tu rozpoznanie i wykorzystanie silnych stron pracowników oraz bazowanie na ich uzdolnieniach, zaletach i zainteresowaniach. System kompetencyjny jest także jasnym określeniem pożądanej ścieżki rozwoju i wymagań organizacji wobec pracowników, co ukierunkowuje wysiłek wszystkich pracowników w pożądanych przez firmę kierunkach. 7. Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego efekty tych nakładów. Ze względu na wymogi współczesnego rynku warto jest realizować w przedsiębiorstwie koncepcje uczącej się organizacji. Przy tym pod uwagę trzeba brać nie tyle ponoszone koszty, ile relację nakładów do efektów. System kompetencji dodatkowo ułatwia określenie sensowności inwestycji w daną politykę personalną. Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną w perspektywie strategicznej Pracownicy i ich kompetencje w zarządzaniu wiedzą Świat globalnej gospodarki powoduje, że czynnik ludzki w zarządzaniu wiedzą staje się coraz bardziej istotny i aktualny, a zważywszy, na to, że żaden proces w przedsiębiorstwie nie odbywa się bez udziału człowieka, który przez cały czas życia przedsiębiorstwa wypełnia w nim rozmaite role i bierze na siebie odpowiedzialność za realizowane procesy, człowiek staje się kluczowym ogniwem w procesach zarządzania wiedzą. Oczywiste stało się stwierdzenie, że głównym zamiarem każdego przedsiębiorstwa i troską jego zarządu jest permanentne pomnażanie wiedzy swoich pracowników, motywowanie ich do efektywnego 88

8 jej wykorzystywania oraz nakłanianie do transferu i dzielenia się wiedzą z innymi (wewnątrz przedsiębiorstwa i w odniesieniu do partnerów zewnętrznych). W przedsiębiorstwie, zwłaszcza o globalnym znaczeniu, jest to zadanie trudne, zważywszy, że równocześnie trzeba czuwać nad realizacją pozostałych funkcji i procesów zarządzania adresowanych do wszystkich obszarów strategicznych przedsiębiorstwa. Z kolei funkcją wykorzystania wiedzy są postawy i zachowania pracowników, a ci ostatni, zainteresowani rozwojem własnej kariery oraz zapewnieniem sobie bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie (gdzie z reguły nie ma gwarancji stałego zatrudnienia), nie zawsze chcą utożsamiać się z jego celami, a często uważają je za sprzeczne z własnymi dążeniami. Stąd ocena roli człowieka w zarządzaniu wiedzą jest wieloznaczna, niełatwa i zależna od przyjętej perspektywy. Realizacja ścieżki zawodowej na ogół zakłada zajmowanie różnych stanowisk, wypełnianie rozmaitych ról i przyjmowanie zróżnicowanych funkcji. Przechodzenie przez wiele stanowisk powoduje narastanie doświadczenia i zwiększa zakres kompetencji pracownika. Nie wolno przy tym zapomnieć, że długotrwałe zatrudnienie na tym samym stanowisku rozwija umiejętności potrzebne w danej specjalności. Stąd, planując rozwój kompetencji konkretnego pracownika, przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę zarówno charakter obejmowanego stanowiska, jak i indywidualne cechy pracownika, a zwłaszcza zdolność do uczenia się. W dziedzinach wiedzy, które podlegają szybkiej ewolucji, na przykład na stanowiskach ekspertów technicznych, należy pozostawać dłużej, nieustannie się ucząc oraz prowadząc pracę badawczą. Eksperci wszystkich dziedzin tworzą kapitał wiedzy przedsiębiorstwa, są więc szczególnie ważni i perspektywicznie niezbędni w globalnym przedsiębiorstwie. Na niektórych stanowiskach kumulacja wiedzy szybko zbliża się do krzywej asymptotycznej i dalsze przedłużanie zatrudnienia jest nieuzasadnione, nie powoduje bowiem powiększania wiedzy w widoczny sposób. W odniesieniu do stanowisk kierowniczych przydatne okazują się doświadczenia nabywane wcześniej przez pracownika w ramach jednej specjalności funkcjonalnej z równoczesnym uczestnictwem wymuszającym podejmowanie różnorodnych decyzji jako jedna z najlepiej sprawdzających się form kształcenia. 89

9 W przedsiębiorstwie prowadzącym swoją aktywność na globalnym rynku szczególnie pożądane są kompetencje charakterystyczne dla liderów o najwyższych kwalifikacjach, zarówno w zakresie profesji, jak i w odniesieniu do zdolności menedżerskich, a więc najwyższe z możliwych. Jeśli przyjąć za punkt oceny wymagań kategorie mierzone kryteriami, które zaproponował K. Sveiby, który dzielił pracowników na cztery kategorie 5 : pracowników wspomagania (funkcji pomocniczych); profesjonalistów i ekspertów (specjaliści najlepsi wśród profesjonalistów); menedżerów o najwyższych kwalifikacjach z zakresu zarządzania; liderów o najwyższych kwalifikacjach zarówno zawodowych, jak i wynikający z posiadania kompetencji. Wydaje się, że takie ujmowanie potrzeb jest wynikiem właściwego rozumienia filozofii, zależności w obrębie łańcucha wartości i orientowania się przedsiębiorstw na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), pracę zespołową i projektową oraz ograniczanie liczby średnich szczebli zarządzania (spłaszczania struktur organizacyjnych), które doprowadziły do przeceniania roli menedżera i jego zdolności do zarządzania wszystkim oraz deprecjacji autorytetu kompetencji profesjonalnych. Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa globalnego powinien być lider posiadający zarówno kompetencje zawodowe, jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera, lecz równocześnie stwarza nowe możliwości awansu w ramach przedsiębiorstwa. Tym samym polityka awansowania nabiera nowego wymiaru, obejmuje bowiem wszystkich tych pracowników, którzy (oprócz umiejętności zawodowych) mają wizję rozwoju przedsiębiorstwa, znają klientów i ich potrzeby oraz potrafią identyfikować i wdrażać mechanizmy służące tworzeniu i utrzymywaniu przewagi swojego przedsiębiorstwa nad konkurentami globalnego rynku. Na podstawie doświadczeń przedsiębiorstw globalnych Intel i Microsoft należy uznać, że we właściwie rozumianym zarządzaniu kompetencjami pracowników można dostrzec kilka kluczowych zasad, których respektowanie powinno zarówno ułatwiać ich rozwój własny, 5 Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s

10 jak również służyć polityce zarządzania zasobami ludzkimi globalnego przedsiębiorstwa 6 : 1. Konieczne jest opracowanie i aktualizowanie tak zwanej księgi kompetencji (katalogu). W tym celu niezbędna jest stała analiza i bieżąca diagnoza aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa (wewnętrzna i względem otoczenia) z uwzględnieniem rozmaitych czynników strukturotwórczych wiedzy (wiek pracowników, ich wykształcenie, wskaźniki fluktuacji, poziom wynagrodzeń itp.), które w miarę możliwości należy porównywać z odpowiadającymi im wskaźnikami przedsiębiorstw konkurentów, jak i w odniesieniu do tych wskaźników, które są niewymierne i trudne w ocenie (analiza systemu ocen, bilans kompetencji, ocena polityki ścieżki zawodowej pracowników itp.). 2. Wymagane jest opracowanie planów zatrudniania, szkolenia i mobilności pracowników. Należy tego dokonać na podstawie wniosków wyprowadzonych z opracowań oraz wykonanych analiz. Te trzy rodzaje planów składają się na realne sposoby działania w zarządzaniu kompetencjami, niemniej jednak ich implementacja jest w praktyce trudna. Po pierwsze, polityka rekrutacji bywa osłabiana przez nadawanie priorytetu potrzebom krótkookresowym, co powoduje, że rekrutacja dokonywana jest zbyt późno, to jest dopiero wtedy, gdy pojawia się realne zagrożenie przeciążenia pracą lub nowe zadania, z którymi zatrudnieni nie będą w stanie sobie poradzić, bądź wskutek zatrudniania przez kierowników (funkcjonalnych i operacyjnych, którzy często bronią w ten sposób własnych pozycji) pracowników o kwalifikacjach niższych niż oni sami posiadają. Po drugie, polityka szkoleniowa nie zawsze jest nakierowana na poszukiwanie równowagi między przyswajaniem przez pracowników nowej wiedzy i inspirowaniem przez bieżące potrzeby a potrzebami, które ujawnią się w przyszłości. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie przekłada się szkolenia, z których wiedza wykorzystywana jest w bieżącej działalności, nad szkolenia przyszłościowe, które dostarczają wiedzy przydatnej w dalszej perspektywie. Po trzecie, zarządzanie mobilnością pracowników z zasady jest trudne, zwłaszcza w przedsiębiorstwach o niskim potencjale ludzkim. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw może to wynikać 6 Wykorzystano m.in. zasoby znajdujące się na stronach witryny internetowej przedsiębiorstw globalnych: oraz 91

11 z faktu, że fluktuacja kadr jest tam niższa, w dużych przedsiębiorstwach zaś barierą zarządzania mobilnością może okazać się brak zainteresowania zmianami ze strony samych pracowników, a często ich niechęć, a nawet wrogość wobec jakichkolwiek zmian. Problem braku mobilności pracowników może być także wynikiem obaw ze strony pracowników co do sprawdzenia się na nowym stanowisku pracy. Mobilność pracowników musi być umiejętnie wspierana przez kierownictwo i stymulowana przez odpowiednie działania motywacyjne. Dlatego zdobywaniu nowych kompetencji powinny towarzyszyć gratyfikacje, np. podwyżki płac oraz zmiana stanowisk (awans). W sposób szczególny powinno się zarządzać ekspertami, których (zgodnie z polityką zatrudnienia) chce się utrzymać w danej specjalności oraz w jej ramach doskonalić i rozwijać ich kompetencje Europejskie podejście do zarządzania zasobami ludzkimi Kapitał ludzki uznawany jest za główny element decydujący o sukcesie strategii organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie obietnicę, że kierowanie ludźmi i traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę konkurencyjną i doskonałe wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na możliwie najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w tworzeniu strategii i wdrażaniu jej w życie. Europejski management, który się kształtuje, zasadza się na dziesięciu głównych elementach, które powinny stanowić również podstawę naszego narodowego stylu zarządzania zasobami ludzkimi. Elementy te można sprecyzować następująco Ingerencja różnorodności w zarządzaniu Europejczycy rozumieją różnice narodowościowe, respektują je a nawet je lubią. Są po prostu nastawieni na różnorodność, uważają bowiem, że różnorodność kulturowa jest naturalną częścią życia, że właśnie w taki sposób jest skonstruowany cały świat. Euromenadżerowie w swoich działaniach uznają różnice i próbują integrować jedynie te, które rzeczywiście można połączyć i których integracja wymaga podejścia globalnego. Integrowanie różnorodności uważa się za zjawi- 7 H. Bloom, R. Calori, P. H. De Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa

12 sko ściśle europejskie i za poważny atut zarządzania, który traktuje się często jako czynnik pobudzający kreatywność. Uważa się, że Europejczycy posiadają know-how na zarządzanie różnorodnością, że biznes europejski jest bardziej otwarty na świat niż biznes amerykański czy japoński i że europejscy biznesmeni są lepiej przygotowani do radzenia sobie z kulturową i geograficzną różnorodnością. 2. Odpowiedzialność społeczna Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną część społeczeństwa. To oznacza, że: działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma ma moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj obywatelskiej roli do spełnienia, traktują zysk jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, do których zalicza się także zapewnienie przeżycia firmie i ciągłości zatrudnienia swoim pracownikom, podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne, coraz bardziej równoważąc priorytety ekonomiczne i społeczne. 3. Wewnętrzne negocjacje W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie tylko z partnerami zewnętrznymi, ale również wewnątrz przedsiębiorstwa. Prowadzi to do rozbudowy pionowych więzi komunikacyjnych w obu kierunkach pomiędzy kierownictwem różnych szczebli a pracownikami oraz między centralą a poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się z założenia, że społeczeństwa europejskie wychowane są w tradycji kartezjańskiej, której cechą jest dyskutować i dochodzić do racjonalnego rozwiązania. Euromenadżerowie starają się przekładać cele firmy na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni zrozumieć, jaka jest ich rola w organizacji i w przedsięwzięciach, które są podejmowane. Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w ramach których wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy, traktując pracowników jak jej współwłaścicieli. Liczne badania dowodzą, że style negocjacyjne są silnie kulturowo zróżnicowane. Stwierdzono na przykład, że Amerykanie unikają elementów emocjonalnych w negocjacjach, podczas gdy zarówno Japończycy, jak i Latynosi cenią je wysoko, z tą wszakże różnicą, że Japończycy skrywają swoje emocje, a Latynosi otwarcie je okazują. Japończycy podejmują decyzje grupowo po osiągnięciu pełnego konsensusu, w kulturze amerykańskiej zaś decyzje podejmowane są jednoosobowo z uwzględnieniem opinii wypowia- 93

13 danych w dyskusji grupowej, a w kulturze latynoskiej po prostu jednoosobowo. Wzajemna znajomość stylów negocjacji bardzo ułatwia i przyspiesza osiągnięcie porozumienia, ponieważ pozwala lepiej się zrozumieć, prawidłowo dobierać argumenty, unikać emocjonalnych zadrażnień i trafnie określać granice akceptowalnego dla obu stron kompromisu. Dlatego ważnym elementem szkolenia menadżerów jest dziś trening w zakresie negocjacji międzykulturowych. 4. Nastawienie na ludzi Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni czerpać korzyści z rozwoju firmy. Ta partycypacja w korzyściach powinna polegać nie tylko na uzyskiwaniu wyższych zarobków, ale też na podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu własnych aspiracji i osiąganiu samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia do procesów kierowania. W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie coraz częściej zwracają się ku Japonii, aby podpatrzeć procesy motywowania pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz firmy. Menadżerowie europejscy zdają jednak sobie sprawę, że swoje cele muszą osiągnąć innymi drogami niż Japończycy i Amerykanie. Kultura europejska nie przygotowuje ludzi do pracy w zespołach i nie uczy przywiązania do firmy. Europejczycy wskazują brak takiej skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolności i intuicję. Poza tym nie są tak wrażliwi na pieniądze jak Amerykanie, którzy skłonni są za nie poświęcić swój czas i na ogół bardziej bywają nastawieni na konsumpcję. Europejczyków nie można uszczęśliwić wyłącznie wysokimi zarobkami, albowiem chcą mieć większą swobodę działania, możności zaspokajania potrzeb wyższych, a także chcą utrzymać równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym i rodzinnym. Pieniądze nie przemawiają do nich tak silnie jak do Amerykanów. Menadżerowie europejscy muszą więc sami poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni wykorzystać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę działającą na korzyść pracowników a także firmy. 5. Ograniczenie stopnia formalizacji Menadżerowie europejscy są dość sceptycznie nastawieni do rozwiązań formalnych. Posługują się mniejszą liczbą reguł pisanych. Zarządzają raczej w sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu z nich ważniejsze jest samodzielne gromadzenie doświadczeń, a dopiero na ich podstawie stosowanie odpowiednich formalnych procedur. General- 94

14 nie uważa się, że europejski styl zarządzania jest bardziej oparty na doświadczeniu i uczeniu się niż na procedurach formalnych. Powoduje to, że europejscy menadżerowie często popełniają nawet poważne błędy, ale podejmują też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie zostałyby podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury. 6. Wrażliwość na zmiany Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany społeczne. Przemiany te to głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli kobiet (zwiększona ich aktywność w sektorze publicznym i prywatnym), zanik tradycyjnej struktury w sektorze publicznym (wzrost niezależności kobiet, partnerstwo w procesach wychowawczych), nowy stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują zatrudnienia, które będzie ich satysfakcjonować jako jednostki, celów, w realizację których będą osobiście zaangażowani, możliwości rozwijania samych siebie). Przemiany te mają głęboki wpływ na społeczeństwo europejskie. Zarówno sfera gospodarcza, jak i polityczna będą musiały na nie zareagować. Menadżerowie muszą je zatem uwzględnić w procesie zarządzania i wykorzystać jako siły ułatwiające jednoczenie i uzdrowienie europejskiej gospodarki. 7. Orientacja produktowa i marketingowa W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa klienta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwoju orientacji marketingowej. Globalizacja, niepewność i hiperkonkurencja występujące na rynkach wymagają zwiększonej elastyczności organizacyjnej i przyśpieszenia procesu uczenia się organizacji. Ukierunkowanie na klienta stanowi nieodzowny element trwałej przewagi konkurencyjnej 8. Domeną działalności przedsiębiorstwa powinno być zaspokojenie potrzeb klientów przez wyroby i usługi wysokiej jakości, dzięki powszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania jakością, kreującego m.in. wysoką jakość obsługi klienta. 8. Więcej przywództwa w zarządzaniu Europejscy menadżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej 8 G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purde, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg Sja, Warszawa

15 przewodzić niż rozkazywać. Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymalnych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do kreatywnych zachowań i większego wysiłku. Uważa się, że menadżerowie ci muszą równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego pochodu niż amerykańscy czy japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju przedsiębiorstwa. W większości przypadków zaleca się, aby pracownicy byli traktowani jak partnerzy, tzn. na równi z innymi pracownikami, partnerzy, którym się nie rozkazuje ale których przekonuje do swoich racji. Można więc powiedzieć, że kierowanie ludźmi to nic innego, jak praca marketingowa, w której głównym pytaniem nie jest Czego my chcemy?, ale Czego oczekuje druga strona?, Jakie są jej cele?, Jakie wartości i standardy, do których zmierza?. Może zwrot kierowanie pracą ludzką będziemy musieli zastąpić zwrotem kierowanie dla działania, który będzie się odnosił zarówno do teorii, jak i praktyki 9. Zadaniem organizacji będzie więc przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy. 9. Rozumienie kraju i rynku Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej arenie. Rozumieją swój kraj, rynek, na którym działają, i są w tym znakomite. Ich strategie globalne nie są tak dobre, jak firm amerykańskich czy japońskich, a to z powodu europejskiego rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania. Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi krajami, gdyż uważają, że reszta świata jest taka sama, jak Stany Zjednoczone i są przekonani, że co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre gdzie indziej. Japończycy zaś, zanim zdecydują się wejść na rynek zagraniczny, najpierw starają się go poznać. Wysyłają 9 P. F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku wyzwania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków

16 swoich pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą im otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają więc na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnice. Zarówno wielkie firmy amerykańskie, jak i japońskie bardzo dobrze się umiędzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do marketingu produktów na rynku. Firmy europejskie, aby odnieść sukces, będą musiały nie tylko dopasować zasady marketingu do potrzeb i wymagań poszczególnych rynków, ale dodać do swoich kwalifikacji nawyk stawiania klienta na pierwszym miejscu i umiejętność przynajmniej naśladowania jakości produktu i usług oferowanych przez firmy japońskie. Uważa się także, że będą się one musiały nauczyć rozróżniać sytuacje wymagające zróżnicowanego podejścia do sytuacji, w których lepiej zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć rozumienie złożonego świata ze strategią globalną. 10. Poszanowanie wartości środowiska Ochrona środowiska jest w firmach zachodnich powszechnie postrzeganym warunkiem wszelkich działań. Jej uwzględnienie w strategii firmy jest niezbędnym elementem odpowiedzialności społecznej, w którą firmy są bardzo zaangażowane. Zmierzają on do osiągnięcia równowagi między odpowiedzialnością społeczną a konkurencyjnością wewnętrzną. Także firmy europejskie działające w innych krajach uwzględniają gospodarcze, społeczne i ekologiczne kompromisy. Przedsiębiorstwa, które przyjęły podejście polegające na szanowaniu i docenianiu wartości środowiska, odczuwają płynące z tego korzyści, a zwłaszcza wyższą zdolność do pokonywania kolejnych wyzwań rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy. Zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie strategicznej odgrywa bardzo ważną rolę w rozwoju organizacji. Abstrakt W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej z zarządzaniem kompetencjami pracowników jako najważniejszego elementu strategicznego zarządzania ludźmi. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje szeroki zakres problemów organizacji związanych ze strukturą i kulturą, zarządzaniem zmianą, efektywnością organizacji, skutecznością działania, kompetencjami, doborem zasobów pod 97

17 kątem przyszłych wymagań firmy oraz ogólnym rozwojem pracowników. Na wstępie scharakteryzowano i zdefiniowano kompetencje oraz podejścia badaczy to tego obszaru wiedzy. Współczesny rynek pracy i gospodarka oparta na wiedzy są światem stawiającym ludziom ogromne wymagania. Szanse na zatrudnienie na danym stanowisku pracy i odniesienie na nim sukcesów zależą głównie od kompetencji. W następnej części artykułu przedstawiono, jak zarządzać kompetencjami pracowników. Trzecia część artykułu dotyczy rozważań nad kompetencjami pracowników w aspekcie zarządzania wiedzą. W części ostatniej przeprowadzono rozważania nad tym, jak wygląda zarządzanie ludźmi w europejskich organizacjach. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie obietnicę, że kierowanie ludźmi i traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę konkurencyjną i doskonałe wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na możliwie najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w formułowaniu strategii i wdrażaniu jej w życie. Słowa kluczowe: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, kompetencje pracowników, zarządzanie wiedzą Abstract This article attempts to describe the issues related to the management responsibilities of employees as the most important element of strategic human resource management. Strategic human resource management covers a wide range of problems related to organization structure and culture, change management, organizational efficiency, effectiveness, competence, choice of resources for future business requirements, and general development of employees. At the outset been characterized and defined the powers and approaches to research in this area of knowledge. Today s job market and knowledge-based economy is the world that puts people to extreme demands. Employment opportunities at the workplace and a reference to the success depend largely on the competence. The next section shows how to manage the competence of employees. The third part of the article concerns the consideration of the competence of employees in terms of knowledge management. In the last section were reflections on what 98

18 it is like managing people in the European organizations. Human resource management holds the promise that the administration of people and treating them as a strategic resource will help the company gain a competitive advantage and excellent results. Human resource management is therefore to the most effective use of people in formulating and implementing its strategy into effect. Keywords: strategic human resource management, employee competence, knowledge management Bibliografia 1. Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Bloom H, Calori R., De Woot P.H., Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku wyzwania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków Harasim W, Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future. (W:) Competitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets internal organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce Harasim W, Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage. (W:) Management under conditions of risk and uncertainty, edited by B. Domańska Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasoba- 99

19 mi ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwania świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi. (W:) Совершенствоавние экономического механизма функсионирования инвестиционно-строительного и жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных трудов, Москва Juchnowicz M., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość wyzwania XXI wieku. (W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja kierowanie ekonomika, Poltex, Warszawa Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purde T., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg Sja, Warszawa

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: ENERGETYKA Rodzaj przedmiotu: humanistyczny i w-f Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechatronika Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: wykład, ćwiczenia ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Organization and Management Forma studiów: studia stacjonarne Poziom kwalifikacji:

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej

Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej im. Króla Władysława Jagiełły w Zespole Szkół w Błażowej Nasza szkoła realizuje potrzeby i oczekiwania całej społeczności szkolnej i środowiska lokalnego. Kształci i

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA MIEJSKIEGO NR 12 W GORZOWIE WLKP. NA LATA 2013-2016

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA MIEJSKIEGO NR 12 W GORZOWIE WLKP. NA LATA 2013-2016 Przedszkole Miejskie nr 12 ul. Sportowa 2 66-400 Gorzów Wlkp. KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA MIEJSKIEGO NR 12 W GORZOWIE WLKP. NA LATA 2013-2016 Data obowiązywania: od 01.09.2013r. Zatwierdzono przez Radę

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

Do projektu przystąpiło 48 placówek z terenu powiatu głogowskiego i 1086 nauczycieli.

Do projektu przystąpiło 48 placówek z terenu powiatu głogowskiego i 1086 nauczycieli. Powiatowe Centrum Poradnictwa Psychologiczno Pedagogicznego i Doskonalenia Nauczycieli w Głogowie od dnia 01.08.2013 r. realizuje projekt pn. Kompleksowe wspomaganie rozwoju szkół i przedszkoli Powiatu

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku studiów SPORT II stopnia i ich relacje z efektami kształcenia dla obszarów kształcenia

Efekty kształcenia dla kierunku studiów SPORT II stopnia i ich relacje z efektami kształcenia dla obszarów kształcenia Załącznik nr 1 do uchwały Nr 24/2014/2015 Senatu Akademii Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie z dnia 20 stycznia 2015 roku Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ECTS) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA

KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ECTS) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA KATALOG PRZEDMIOTÓW (PAKIET INFORMACYJNY ) KIERUNEK ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA Legnica 2011/2012 Kierunek: Zarządzanie Zarządzanie przedsiębiorstwem Absolwenci specjalności zarządzanie przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE Specjalności

ZARZĄDZANIE Specjalności KIERUNEK ZARZĄDZANIE Specjalności - MenedŜerska, - Zarządzanie marketingowe w usługach profesjonalnych, turystyce i mediach, - Zarządzanie projektami międzynarodowymi, - Zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Podyplomowe Studia Menedżerskie

Podyplomowe Studia Menedżerskie Podyplomowe Studia Menedżerskie Efektywne prowadzenie biznesu warunkowane jest w nie tylko aktualną, rzeczową wiedzą menedżerską, ale także wiedzą eksperymentalną oraz umiejętnościami zawodowymi i osobowościowymi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa

Wstęp... 7. 3. Technologie informacyjne wpływające na doskonalenie przedsiębiorstwa Spis treści Wstęp.............................................................. 7 1. Przedsiębiorstwo w dobie globalizacji.............................. 11 1.1. Wyzwania globalnego rynku....................................

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU

KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU KONCEPCJA PRACY ZESPOŁU NIEPUBLICZNYCH SZKÓŁ SPECJALNYCH KROK ZA KROKIEM W ZAMOŚCIU Koncepcja pracy Zespołu Niepublicznych Szkół Specjalnych Krok za krokiem w Zamościu nakreśla podstawowe cele i zadania

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Model walidacji i uzupełniania kompetencji zawodowych osób 50+

Model walidacji i uzupełniania kompetencji zawodowych osób 50+ Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Model walidacji i uzupełniania kompetencji zawodowych osób 50+ Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Realizatorzy projektu Lider Partner

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE. KIERUNEK: POLITOLOGIA 3. POZIOM STUDIÓW: I STOPNIA. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: III/ 5 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 6. LICZBA GODZIN: 30h (WY), 30h

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo