Bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich firm teoria a praktyka

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich firm teoria a praktyka"

Transkrypt

1 Dr inż. Alberto Lozano Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Katedra Organizacji i Zarządzania Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytet Szczeciński Bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich firm teoria a praktyka The development barriers in life cycle of the small and medium enterprises theory and practice Summary The interest in the small and medium enterprises (SMEs) is dated from the energy crisis in the 70s. Before that the economists were not concentrated on this research area. The role and significance of this sector as the motor of economic growth, was appreciated in the 90., especially in the high-developed economies. That has become the beginning of empirical researches intensification in the SME s area and also verification of many economical and management theories. The purpose of the article is presenting an important research problem (particularly in time of economic crisis) undertaken by authors, that is searching for reasons and solutions of diminishing number of SMEs, that are the base of building of permanent economic growth in last few years. Moreover, the presentation of answers to authors inquiries basing on the current knowledge in the field of organization and management theory. Streszczenie Zainteresowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami datuje się od czasu kryzysu naftowego lat 70- tych. We wcześniejszym okresie ekonomiści nie koncentrowali się na tym obszarze badawczym. Docenienie, szczególnie w latach 90-tych, roli i znaczenia tego sektora jako motoru rozwoju gospodarczego w gospodarkach wysokorozwiniętych stało się początkiem nie tylko wzmożonych badań empirycznych tej grupy przedsiębiorstw, ale także weryfikacji wielu teorii ekonomicznych i zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie ważnego, szczególnie w okresie kryzysu gospodarczego, problemu badawczego podjętego przez autorów, jakim jest poszukiwanie przyczyn i rozwiązań malejącej w ostatnich latach liczby małych i średnich przedsiębiorstw, będących podstawą budowania trwałego wzrostu gospodarczego kraju, oraz jego prezentacja na tle aktualnej wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania wykazującej potrzebę poszukiwania odpowiedzi na nurtujące autorów pytania.

2 Wprowadzenie Zainteresowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami datuje się od czasu kryzysu naftowego lat 70- tych. We wcześniejszym okresie ekonomiści nie koncentrowali się na tym obszarze badawczym. Docenienie, szczególnie w latach 90-tych, roli i znaczenia tego sektora jako motoru rozwoju gospodarczego w gospodarkach wysokorozwiniętych 1 stało się początkiem nie tylko wzmożonych badań empirycznych tej grupy przedsiębiorstw, ale także weryfikacji wielu teorii ekonomicznych i zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie ważnego, szczególnie w okresie kryzysu gospodarczego, problemu badawczego podjętego przez autorów, jakim jest poszukiwanie przyczyn i rozwiązań malejącej w ostatnich latach liczby małych i średnich przedsiębiorstw 2, będących podstawą budowania trwałego wzrostu gospodarczego kraju, oraz jego prezentacja na tle aktualnej wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania wykazującej potrzebę poszukiwania odpowiedzi na nurtujące autorów pytania. Bariery rozwoju małych i średnich firm - problem badawczy i jego przyczyny w praktyce gospodarczej Rynkowy staż 58% małych i ponad 42% średnich firm nie przekracza w Polsce 5 lat 3. Podobne relacje kształtują się co prawda w krajach rozwiniętych, ale w Polsce mają swoje szczególnie niekorzystne konsekwencje objawiające się wyhamowaniem w drugiej połowie lat 90-tych wysokiej dynamiki: 1. powstawania nowych firm małych i średnich, które w znacznej mierze oraz względnie trwale absorbują wolne zasoby istniejące na rynku pracy, 2. rozwoju istniejących firm małych i średnich problem ten dotyczy: przechodzenia w cyklu życia od firm mikro do małych i od małych do średnich - widoczna jest od kilku lat w polskiej rzeczywistości gospodarczej wyraźna tendencja spadkowa liczby małych, średnich, a w konsekwencji i dużych firm, a wzrost liczby podmiotów mikro (patrz tab. 1). Analiza danych wskazuje jednak, że znaczne rezerwy potencjału rozwojowego gospodarki tkwią nie w podmiotach mikro (ich udział w tworzeniu PKB wykazuje tendencję ustabilizowaną pomimo wzrostu liczby podmiotów) czy, jak zwykło się twierdzić w dużych, ale przede wszystkim w małych i średnich, 1 W Unii Europejskiej sektor małych i średnich przedsiębiorstw (<250 pracowników) reprezentuje 99,8% wszystkich przedsiębiorstw i tworzy około 2/3 PKB. W USA sektor MSP (<500 pracowników) stanowi 99%, podobnie jak w Japonii (<300 pracowników). Pomioty te tworzą od 40% (USA) do 80% (Japonia) ogółu miejsc pracy oraz posiadają znaczący potencjał w kreowaniu nowych, szczególnie w dziedzinach innowacyjnych o wysokim przyroście wartości dodanej. W Polsce z kolei sektor ten wytwarza w ponad 48% PKB. W nim także znajduje zatrudnienie około 60% ogółu pracujących w przedsiębiorstwach sektora rynkowego. Nie podważalna jest także istotna rola tego sektora w rozwoju społeczno-gospodarczym regionów. Outlook of Small and Medium Enterprise, OECD G. Brycki, Kryzys wymusza bankructwa, Rzeczpospolita z dn , s.1. 3 Por. P. Stefaniak, Kryzys małych przedsiębiorstw, BOSS-GOSPODARKA nr 40 (299) z dn r., s.33; J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa Kraków 1998, s. 13.

3 malejącego potencjału rozwojowego firm - zdecydowana większość małych i średnich firm nie zalicza się do potentatów w swoich segmentach rynkowych ponad 60% małych firm osiąga obroty poniżej 400 tys. zł rocznie, a tylko 7% powyżej 1,6 mln zł rocznie. Ponad połowa średnich firm nie przekracza progu 5 mln zł obrotów rocznie, a tylko 15% przekroczyło próg 15 mln zł 4. Tabela 1 Tendencje kształtowania się struktury przedsiębiorstw polskich wg wielkości zatrudnienia i ich potencjału na tle dynamiki PKB w latach Udział w Udział w Udział w Udział w Udział w 1995 tworzeniu 1996 tworzeniu 1997 tworzeni 1998 tworzeniu 1999 tworzeni PKB PKB u PKB PKB u PKB Duże (ponad 250) 0, , , , ,18 22,2 Średnie (50-249) 0,98 7 0, ,81 9,1 0,77 9,6 0,78 10,2 Małe (10-49) 7,83 9 7, ,14 11,2 5,89 12,8 3,73 13 Mikro (1-9) 90, , , ,14 25,7 95,31 25 Udział w tworzeniu PKB: - sektor przedsiębiorstw ,3 71,1 70,4 - MSP ,3 48,1 48,2 Dynamika wzrostu PKB Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS u oraz PARP u. Badania empiryczne 5 dowodzą, że przyczyn wskazanych problemów należy poszukiwać nie tylko w niekorzystnych uwarunkowaniach makroekonomicznych czy wzroście i zmianie charakteru konkurencji, ale także w braku zdolności kadry zarządzającej do zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa rozwoju firmy dzięki identyfikacji, oszacowaniu i zagospodarowaniu we właściwym momencie jej luki rozwojowej 6. Z prowadzonych prac badawczych wynika, że kadra kierownicza: 1. ma trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów rozwoju, 2. nie ma narzędzi wspomagających ją w identyfikacji, analizie i wyborze odpowiedniego momentu dokonania zmian rozwojowych, 4 P. Stefaniak, op.cit., s Raport z badań pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, grudzień 2001, kierownicy projektu dr inż. Alberto Lozano i dr Sylwia Sysko-Romańczuk. 6 Zgodnie z podejściem I. Ackoffa luka rozwojowa jest traktowana jako różnica pomiędzy potencjałem działania (np. kultura organizacji, umiejętności kierownicze, umiejętności logistyczne, posiadane zasoby, czyli siły pasywne), a potencjałem wpływu (np. aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy przywództwa strategicznego, czyli siły wyzwalające działania i mające wpływ na zachowania organizacyjne). J. Machaczka, op.cit., s. 14.

4 3. często traktuje wzrost firmy jako substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu zadowalającego poziomu wzrostu, do petryfikacji przedsiębiorstwa, zamykania się na zmiany oraz zaniku umiejętności przedsiębiorczych. Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu wprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki rozwojowej, coraz większych trudności z jej zagospodarowaniem, a w konsekwencji obniżenia skuteczności działania, mającej swój wymierny wyraz między innymi we wzrostu kosztów i spadku przychodów, oraz stabilizacji ukierunkowanej na schyłek i upadek. Pojawia się zatem pytanie czy teoria organizacji i zarządzania dostarcza nam wiedzy i narzędzi umożliwiających ex ante identyfikację, analizę i prognozę nie tylko luki rozwojowej, ale w szczególności punktów zwrotnych rozwoju oraz sposobów ich mierzenia? Bariery rozwoju małych i średnich firm - problem badawczy i jego perspektywa teoretyczna Rosnące zmiany w otoczeniu wymagają takiego podejścia do zarządzania organizacją gospodarczą, które poradzi sobie z niepewnością i obniży ryzyko jej działania 7. Warunki takie spełnia zarządzanie strategiczne, które M. Romanowska definiuje jako kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu 8. Podstawowym elementem tego procesu jest strategia narzędzie zachowania równowagi pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, natomiast sztuka kierowania rozwojem przedsiębiorstwa polega z jednej strony na wydłużaniu okresu zmian pozytywnych, a z drugiej strony na skracaniu lub eliminowaniu zmian negatywnych (Pohl 1995, s.229) 9 składających się na ten proces. Według M. Croziera, najważniejsze jest podążanie w określonym kierunku, nieustanny rozwój, a nie zmierzanie do wyraźnie, z góry określonego celu czy wizji (...), epoka naukowych modeli planowania i zarządzania się kończy 10. Myślenie strategiczne jest więc podstawą trwałego rozwoju przedsiębiorstwa, u podstaw którego leży możliwość jego wielokrotnego odradzania się. Rozwój i wzrost to warunki sine qua non istnienia każdego przedsiębiorstwa w przyszłości. Analiza literatury przedmiotu w zakresie ogólnych prawidłowości rozwoju organizacji umożliwia przede wszystkim 7 Powinno ono opierać się na obserwacji skutecznych rozwiązań, nie na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach traktowanych jako prawdy uniwersalne. W zarządzaniu tym o sukcesie organizacji w głównej mierze decydują niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły, a nie struktura, słuszne zasady i reguły czy najnowsze metody i instrumenty. J. Penc, Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa 1994, s. 123; A.K. Koźmiński, Zarządzanie w przyszłości, Przegląd Organizacji 1986, nr 2, s M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa 1995, s B. Pohl, Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania, Zeszyt Naukowy nr 3, TNOiK, Poznań 1995, s M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 162.

5 uzyskanie odpowiedzi na pytania: jak zdefiniować pojęcie rozwoju (także wzrostu) organizacji, jakie są charakterystyki tego procesu (fazy, etapy, modele, czynniki) oraz co to jest zdolność rozwojowa firmy 11 oraz jak ją mierzyć. Rozwój jest traktowany w literaturze z jednej strony jako likwidacja luki rozwojowej 12, a z drugiej jako proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w otoczeniu. Przykładem drugiego ujęcia jest podejście Z. Pierścionka, który definiuje rozwój przedsiębiorstwa jako celowe, skuteczne i skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, polegające na wprowadzaniu doń nowych elementów, poprawy jakości już istniejących, zmiany struktur tych systemów, wzrost wielkości przedsiębiorstwa oraz zmiany otoczenia zapewniające mu przewagę konkurencyjną w długim okresie 13. Rozwój i wzrost są traktowane jako pojęcia komplementarne, przy czym pierwsze jest traktowane jako kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa. Relację między wzrostem a rozwojem najlepiej wyjaśnia związek pomiędzy celem nadrzędnym a celem podrzędnym organizacji. Ogólnym celem przedsiębiorstwa jest jego rozwój, natomiast celem-środkiem wiodącym do jego realizacji jest jego wzrost 14. Głównymi przejawami wzrostu organizacji są: zwiększenie wielkości zatrudnienia, udziału w rynku, kapitału, rentowności, zysku, itp., a za najważniejsze uznaje się wskaźniki dotyczące potencjału ekonomicznego, pozycji rynkowej i finansowej 15. Wzrost organizacji może mieć dwojaki charakter: zewnętrzny lub wewnętrzny. Ogólny rozwój gospodarczy świata spowodował, że obecnie wiele rynków to rynki wzrostowe. Przedsiębiorstwo na takim rynku musi stale powiększać swoją skalę działania, gdyż jest to podstawą jego siły konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwo nie wzrasta w tempie co najmniej takim jak tempo wzrostu rynku, to konsekwencją może być jego bankructwo. W przypadku przedsiębiorstwa działającego w stabilnej niszy rynkowej lub na dojrzałym rynku jego wzrost nie będzie polegał na wzroście skali działania w danej dziedzinie, lecz, na przykład, na zwiększaniu liczby nowych dziedzin działalności, czyli na procesie dywersyfikacji organizacji jako całości (wzrost zewnętrzny) 16. Wysoki potencjał ekonomiczny i finansowy przedsiębiorstwa jest jego istotnym atutem w walce konkurencyjnej - możliwość 11 Przez zdolność rozwojową A. Stabryła rozumie taki potencjał wytwórczy w firmie (całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, umiejętności, itp.), który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Uproszczonym narzędziem analizy jest ocena generalnego stanu systemu (GSS) będąca przykładem agregatowej zdolności rozwojowej oraz miernikiem pozycji strategicznej firmy. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s np. J. Machaczka, J. Tchórzewski, K. Fabiańska, J. Rokita 13 Według Z. Pierścionka otoczenie organizacji możemy podzielić na sterowalne i niesterowalne. Organizacja ma więc możliwość kształtowania elementów otoczenia sterowalnego. Natomiast zmiany systemów przedsiębiorstwa mogą się wyrażać wprowadzaniem innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w obszarze organizacji i zarządzania. R. Beckhard dodaje, iż owe zmiany funkcjonowania organizacji mają charakter planowy, a przy ich projektowaniu wykorzystuje się dorobek nauk behawioralnych, ponieważ to nie organizacja sama w sobie, lecz jej pracownicy pragną wzrostu i rozwoju. Ludzie są najlepszym czynnikiem stymulującym te procesy. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 11; R. Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading Mass. 1969, s Z. Pierścionek, op.cit. s Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa 1997, s Dywersyfikacja to poszukiwanie optymalnej struktury ze względu na efektywność działania przedsiębiorstw przy danym stanie otoczenia. Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996, s. 23.

6 wykorzystania zjawiska ekonomii skali, inwestowania w wielkie programy badawcze i promocyjne, tworzenia nowych zdolności produkcyjnych w wyniku inwestycji rzeczowych, pokonywania wysokich barier wejścia na nowe rynki, a także, dzięki dywersyfikacji, wspierania wybranych produktów kosztem innych (wzrost wewnętrzny). Wzrost i rozwój firmy są osiągane w wyniku opracowywania i wdrażania określonych strategii, polegających na celowych, skutecznych, skoordynowanych i dostosowanych do warunków działania przedsiębiorstwa oraz otoczenia sposobach dojścia do wyznaczonych celów 17. Bez nich podejmowane działania przypominają grę hazardową o wysokim stopniu ryzyka i niepewności. Nie ma jednak uniwersalnej strategii, którą można zastosować w każdej sytuacji. Regułą jest brak reguł. Wielu autorów 18 traktuje rozwój organizacji jako proces składający się z logicznie uporządkowanych faz i etapów, przez które przechodzą normalnie rozwijające się organizacje. Operuje się pojęciem cyklu życia organizacji, który oznacza ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy organizacji w pewnym okresie 19. Następstwo jego kolejnych form rozwojowych wykazujących ilościowe i jakościowe różnice jest stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne, których poznanie ma istotne znaczenie dla skuteczności działań w obszarze kierowania rozwojem. Charakteryzuje się on następującymi cechami: istnieją trudności z dokładnym zinterpretowaniem kolejności faz lub form rozwojowych; organizacje rozwijają się nie tylko przez adaptację do otoczenia, lecz również aktywnie oddziałują na otoczenie sterując nim w mniejszym lub większym zakresie; organizacje to systemy otwarte i dlatego mają zdolność przeciwdziałania kryzysom, które mogą się pojawiać po każdej fazie; końcowa faza rozwoju organizacji to schyłek i śmierć, lecz mogą one wielokrotnie odnawiać się 20. Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w życiu organizacji: narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga) oraz kryzys (schyłek i rozpad) 21. Koncepcja ta została zaprezentowana na rysunku 1.1. Punkty A, B, C to punkty zwrotne w rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych faz cyklu życia. Punkt A to moment zakończenia pierwszej fazy wzrostowej i rozpoczęcia fazy stabilizacji, którą dzieli punkt B na dwa etapy: uporządkowanie działalności po etapie wzrostowym oraz jej doskonalenie i przygotowanie do 17 Skuteczne strategie..., op.cit., s Por. A. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (motywacja wzrostu 1967r.), G. L. Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), B. R. Scott (rozwój jako integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji 1972r.), D. Katz, R. L. Kahn (model rozwoju struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi procesami społecznymi oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmian dominujących funkcji 1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.) oraz R. Quinn, K. Cameron (zintegrowany model rozwoju 1983r.). 19 J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s J. Machaczka, op.cit., s. 45. Nieco odmienny pogląd prezentuje M. Czerska twierdząc, że fazy cyklu życia organizacji mają charakter sekwencyjny; pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić; przejście organizacji do następnej fazy uniemożliwia jej powrót do poprzedniej; trudno jest przewidzieć czas trwania poszczególnych faz i wreszcie w poszczególnych fazach życia organizacji zmieniają się charakterystyki jej sprawności. M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s np. F. Coffey a, A.G. Athos a, E.A. Reynolds a czy J. H. Jackson i C. P. Morgan. Koncepcje te przytoczyli B. Wawrzyniak w B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142 oraz J. Machaczka w J. Machaczka, op. cit., s. 43.

7 podwyższenia poziomu sprawności działania (wzrost wartości dodanej). Punkt C to moment rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostowej, zdefiniowania luki rozwojowej lub, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się zjawisk kryzysowych. Badania empiryczne dowodzą, że skracanie lub przedłużanie poszczególnych faz grozi zaistnieniem kryzysu w poszczególnych punktach zwrotnych. Wartość dodana A B C Formowanie się i wstępny rozwój Stabilizacja Zmiana (rozwój odrodzenie) i/lub kryzys, rozpad lub schyłek Czas Rys Etapy i punkty zwrotne rozwoju organizacji Źródło: Opracowanie własne. Kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji 22. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy dotychczasowy model organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania. Kryzys polega na ujawnieniu rozbieżności między dotychczasowym - statycznym z natury rzeczy - modelem organizacyjnym a zmienionymi - dynamicznymi ze swej natury - zewnętrznymi warunkami jego funkcjonowania 23. Zjawisko to jest zwykle wynikiem błędów decyzyjnych popełnianych przez kadrę zarządzającą w bieżących i przeszłych interakcjach z otoczeniem. B. Wawrzyniak i Z. Dworzecki twierdzą, że organizacja znajdująca się w stanie kryzysu charakteryzuje się zwykle obniżonymi i zdolnościami likwidowania zaistniałej sytuacji, którą cechuje duża niepewność i ryzyko, istotne zagrożenie podstawowych funkcji i możliwości realizacji celów przedsiębiorstwa, ograniczenie czasu reakcji, 22 Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. B.Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985, s M. Czerska, op.cit., s. 10.

8 zaskoczenie, przełom między dwoma fazami jakościowo różnego procesu o skutkach negatywnych i / lub pozytywnych 24. J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, charakteryzując kryzys, dodają, że: a) należy rozróżnić dwa rodzaje schyłku: stagnację i cofnięcie się; przy stagnacji źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest zbyt długie utrzymywanie błędnych rozwiązań organizacyjnych, natomiast utrzymywanie w organizacji takich rozwiązań, których pierwotna sprawność już się wyczerpała powoduje jej cofnięcie się; b) sposób postrzegania sytuacji schyłkowej i jej przyczyn przez kierownictwo determinuje kształt przyszłych rozwiązań organizacyjnych; c) presja natychmiastowego zwiększenia efektywności wywierana na kierowników w sytuacji schyłkowej powoduje powielanie w przedsiębiorstwie skutecznych w przeszłości rozwiązań organizacyjnych, a tym samym brak czasu na twórcze poszukiwanie nowych rozwiązań; d) schyłek w organizacji jest przyczyną wielu sytuacji konfliktowych między jednostkami organizacyjnymi i poszczególnymi osobami co dodatkowo obniża jej sprawność funkcjonowania 25. Skutkiem kryzysu, według J. Gościńskiego, jest zaprzestanie istnienia organizacji, co nie oznacza, że każdy schyłek (kryzys) prowadzi do śmierci 26. Odmienne podejście do kryzysu prezentuje K. Obłój, uznając że: a) kryzysy w organizacjach są zjawiskami nieuniknionymi, ponieważ mają swoje miejsce w ogólnym zbiorze zjawisk, których przedsiębiorstwo doświadcza w całej swojej historii; b) kryzysy są potrzebne organizacjom, ponieważ umożliwiają systemowe uporządkowanie przedsiębiorstwa (usprawnienie organizacji dotkniętej kryzysem wywołuje konieczność poszukiwania przyczyn takiego stanu rzeczy we wszystkich obszarach jej funkcjonowania, opracowania programu działań antykryzysowych pozwalających na przezwyciężenie sytuacji schyłkowej i uporządkowanie organizacji); c) kryzys w organizacji łatwiej odczuć niż opisać i zinterpretować 27. Odpowiednio wczesne dostrzeżenie przyczyn, zakresu i przejawów sytuacji kryzysowej, skupienie się na rozwiązywaniu problemów długofalowych oraz dokonanie niezbędnych zmian w podstawowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa daje szanse zahamowania tendencji schyłkowej i przekształcenia cyklu życia w cykl wzrostu. W niektórych organizacjach działających w sprzyjającym otoczeniu stopniowe, ewolucyjne zmiany mogą zapewnić jej rozwój w długim okresie. Dzieje się tak jednak bardzo rzadko. Większość współczesnych przedsiębiorstw działa w zmiennym otoczeniu określanym jako burzliwe i już nie wystarcza stopniowe dostosowywanie się do niego. Konieczna jest skokowa, radykalna zmiana, która ponownie 24 B. Wawrzyniak, Z. Dworzecki, Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s J. Gościński, op.cit., s K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 148.

9 doprowadzi przedsiębiorstwo do stanu równowagi wewnętrznej i/lub zewnętrznej z otoczeniem. Restrukturyzacja jest właśnie taką zmianą o charakterze radykalnym 28. Według H. Singha restrukturyzacja jest gwałtowną zmianą w aktywach firmy, strukturze kapitałowej czy strukturze organizacyjnej w celu dostosowania ich do otoczenia. Obejmuje szeroki zakres transakcji, takich jak sprzedaż części organizacji, pozyskanie nowych dziedzin działalności, zmianę struktury kapitałowej przez zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację czy zmianę wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa 29. Zgodnie z definicją rozwoju organizacji, restrukturyzacja jest jednym z jej elementów, podobnie jak wzrost, i dlatego nie może go zastępować. Proces restrukturyzacji odbywa się w przedsiębiorstwie w dwóch następujących sytuacjach: a) jeśli następuje poważny spadek wyników działania lub kryzys w organizacji, ponieważ w sytuacji kryzysowej skala zjawisk negatywnych jest bardzo duża i tylko radykalna zmiana może przynieść konkretne rezultaty, co uzasadnia podjęcie procesu restrukturyzacji; przy znacznym spadku wyników radykalną zmianę wprowadza się wówczas, gdy utrzymują się tendencje spadkowe, a doraźne zabiegi nie przynoszą poprawy sytuacji w przedsiębiorstwie (restrukturyzacja naprawcza); b) jeśli przedsiębiorstwo chce znacząco poprawić warunki rozwoju, co może zrobić przez ciągłą restrukturyzację i/lub ciągłe innowacje; zapewnienie przedsiębiorstwu lepszych warunków rozwoju nie zawsze wiąże się z koniecznością podjęcia procesu restrukturyzacji (restrukturyzacja dynamiczna) 30. Według koncepcji L.R. Jaucha radykalna zmiana konieczna jest, gdy zidentyfikowano lukę strategiczną 31, która jest znaczna; podejmujący decyzję o wprowadzeniu tej zmiany mają motywację do zredukowania tej luki; decydenci wierzą, że luka może być zlikwidowana; zmiana musi obejmować całą organizację lub znaczną jej część 32. Wówczas celem restrukturyzacji jest usytuowanie przedsiębiorstwa na drodze rozwoju zgodnej z kierunkiem zmian zachodzących w otoczeniu oraz wyposażenie go w mechanizmy pozwalające utrzymać się na tej drodze (zapewnienie możliwości elastycznego działania) 33. Charakterystyka procesu restrukturyzacji wskazuje, że jest to działanie w większym stopniu ilościowe niż jakościowe. Stanowi pierwszą fazę kolejnych działań strategicznych, które polegają na opracowaniu i implementacji strategii rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa, które to dwa terminy stanowią zatem ogólne strategie przedsiębiorstwa, generalne zasady strategiczne każdego przedsiębiorstwa 34, które rozpatruje się z punktu 28 Z. Sapijaszka, op.cit., s E.H. Bowman, H. Singh, Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequenses, in: Corporate Restructuring, ed. M. Rock, R. Rock, McGraw-Hill, New York 1990, cyt. za ibidem, s Ibidem, s Analiza luki strategicznej jest metodą analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji, a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s L.R. Jauch, W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1988, s Z. Sapijaszka, op.cit., s Z. Pierścionek, op.cit., s. 17.

10 widzenia całościowego i holistycznego spojrzenia na firmę. Przez wybór określonych strategii, organizacje starają się maksymalizować szanse tkwiące w ich otoczeniu i własnym potencjale strategicznym, a minimalizować zagrożenia i słabości.. Podsumowanie Rozwój organizacji wskazuje, zgodnie z istniejącymi w literaturze koncepcjami cyklu życia, na pewną logikę i ustrukturalizowanie. Istotne zatem jest określenie co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować. Funkcjonowanie każdej organizacji, także małych i średnich przedsiębiorstw, na poziomie zapewniającym im przetrwanie oraz rozwój determinują, zgodnie z klasyczną koncepcją strategii, warunki związane z otoczeniem firmy oraz zarządzaniem nią. Dlatego też wiele badań i koncepcji z zakresu nauk ekonomicznych i nauk o zarządzaniu próbuje zidentyfikować obszary, regiony i warunki funkcjonowania podmiotów oraz odnieść je do skali działalności. Przegląd teorii ekonomicznych oraz teorii organizacji i zarządzania w odniesieniu do mniejszych podmiotów napotyka wiele luk. Literatura przedmiotu daje ograniczone możliwości wykorzystania modeli cyklu życia organizacji, bowiem większość z nich z jednej strony odnosi się przede wszystkim do dużych firm stanowiąc zapis ich przeszłego rozwoju (perspektywa ex post), a z drugiej nie ułatwia podejmowania decyzji o momencie i formie przyszłego, efektywnego rozwoju (perspektywa ex ante). Odniesienie powyższych modeli życia do aktualnych etapów rozwoju małych i średnich podmiotów pozwoliłoby wysnuć wniosek o ich zatrzymaniu na pierwszym lub drugim etapie, albo przechodzeniu od pierwszego do drugiego oraz wzrostu specjalizacji działań. Opinia ta nie zgadza się z wynikami badań N. Churchila i V. Levisa 35 przeprowadzonymi na próbie 83 małych i średnich firm, którzy stwierdzili, że rozwój ich przebiega inaczej niż w dużych korporacjach. Sposób funkcjonowania małych i średnich firm nie wynika z przeskalowania w dół dużych podmiotów. Nie istnieją zatem uniwersalne sposoby zarządzania dające równie dobre rezultaty w małej, jak i dużej skali działania. Pojawiają się pytania: Jak przebiegają procesy rozwoju (cykl życia) małych i średnich firm w Polsce i na świecie? Jakie są różnice i podobieństwa? Jakie są główne źródła, przejawy oraz parametry poszczególnych etapów rozwoju małych i średnich firm? Jakie czynniki determinują decyzje rozwojowe w przypadku firm małych i średnich? Jakie są racjonalne przesłanki i kryteria determinujące wybór odpowiedniego momentu (punktu zwrotnego) kolejnych faz rozwoju firmy? Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego, zatem w polskiej literaturze przedmiotu istnieje potrzeba w formułowaniu twierdzeń naukowych w tym zakresie oraz dyrektyw praktycznych. 35 N. Churchill, V. Levis., The Five Stages of Small Business Growth, Harward Business Review, May June, 1983.

11 Literatura 1. Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. 2. Brycki G., Kryzys wymusza bankructwa, Rzeczpospolita z dn Outlook of Small and Medium Enterprise, OECD Stefaniak P. (1999), Kryzys małych przedsiębiorstw, BOSS-GOSPODARKA nr 40 (299) 5. Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa Kraków. 6. Raport z badań pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, grudzień 2001, kierownicy projektu dr inż. Alberto Lozano i dr Sylwia Sysko-Romańczuk. 7. Penc J. (1994), Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa. 8. Koźmiński A.K. (1986), Zarządzanie w przyszłości, Przegląd Organizacji, nr Churchill N., Levis V. (1983), The Five Stages of Small Business Growth, Harward Business Review, May June. 10. Romanowska M. (1995), Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa. 11. Pohl B. (1995), Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania, Zeszyt Naukowy nr 3, TNOiK, Poznań. 12. Crozier M. (1993), Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa. 13. Stabryła (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków. 14. Pierścionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa. 15. Beckhard R. (1969), Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading Mass. 16. Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa Sapijaszka Z. (1996), Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa. 18. Gościński J.W. (1989), Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa. 19. Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. Wawrzyniak B. (1985), PWE, Warszawa. 20. Jauch L.R., Glueck W.F. (1988), Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, New York.

12 21. Bowman E.H., Singh H. (1990), Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequenses, in: Corporate Restructuring, ed. M. Rock, R. Rock, McGraw-Hill, New York. 22. Obłój K. (1986), Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa. 23. Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1996), Kierowanie, PWE, Warszawa. 24. Wawrzyniak B., Dworzecki Z. (1985), Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa.

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Plan wykładu

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Plan wykładu Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Wahania koniunktury gospodarczej Konrad Walczyk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 22 maja 2013 r. Plan wykładu Co to jest koniunktura gospodarcza? W jaki sposób ją mierzyć?

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia V. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia V. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia V Restrukturyzacja Gwałtowna zmiana w aktywach przedsiębiorstwa, strukturze kapitałowej lub organizacyjnej w celu poprawy efektywności działania, wzrostu wartości i dostosowania

Bardziej szczegółowo

1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18

1. Przedsiębiorstwo typu Startup a model biznesu...18 WSTĘP... 11 MODELE I STRATEGIE BIZNESU JAKO FUNDAMENTY KREOWANIA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA...15 ROZDZIAŁ 1 Metoda lean startup a koncepcja modelu biznesu Marek Jabłoński... 17 Wstęp...17 1. Przedsiębiorstwo

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem

Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem

Bardziej szczegółowo

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA

Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI

Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem SPIS TREŚCI Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem Frank K. Reilly, Keith C. Brown SPIS TREŚCI TOM I Przedmowa do wydania polskiego Przedmowa do wydania amerykańskiego O autorach Ramy książki CZĘŚĆ I. INWESTYCJE

Bardziej szczegółowo

Dr inż. Alberto Lozano Platonoff Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Uniwersytet Szczeciński ?????????????

Dr inż. Alberto Lozano Platonoff Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Uniwersytet Szczeciński ????????????? Dr inż. Alberto Lozano Platonoff Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Uniwersytet Szczeciński????????????? Wprowadzenie Od listopada ubiegłego roku Zespół Badawczy, złożony z pracowników i studentów Uniwersytetu

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy OŜywienie i recesja w gospodarce Wahania koniunktury gospodarczej prof. ElŜbieta Adamowicz Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 9 października 2012 r. Program wykładu Co

Bardziej szczegółowo

WIZJA I STRATEGIA JAKO PODSTAWA OPTYMALIZACJI KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI TRANSPORTOWEJ I BUDOWY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ. dr inż. Rajmund K.

WIZJA I STRATEGIA JAKO PODSTAWA OPTYMALIZACJI KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI TRANSPORTOWEJ I BUDOWY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ. dr inż. Rajmund K. WIZJA I STRATEGIA JAKO PODSTAWA OPTYMALIZACJI KOSZTÓW DZIAŁALNOŚCI TRANSPORTOWEJ I BUDOWY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ dr inż. Rajmund K. Szulc Na podstawie: A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje.

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics

M. Dąbrowska. K. Grabowska. Wroclaw University of Economics M. Dąbrowska K. Grabowska Wroclaw University of Economics Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży produkującej napoje JEL Classification: A 10 Słowa kluczowe: Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Rozdział 1 EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM... 15 1.1. Zasady naukowej organizacji szkoła klasycznej teorii organizacji... 15 1.1.1. Szkoła naukowej organizacji

Bardziej szczegółowo

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy.

dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. dr Piotr Żuber Środki UE jako koło zamachowe rozwoju regionalnego czy hamulec zmian? Dylematy u progu nowej perspektywy. VI konferencja Krakowska, Kraków 17-18.06.2013 r. Dlaczego trzeba szukać nowej nazwy

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Systematyka ryzyka w działalności gospodarczej

Systematyka ryzyka w działalności gospodarczej Systematyka ryzyka w działalności gospodarczej Najbardziej ogólna klasyfikacja kategorii ryzyka EFEKT Całkowite ryzyko dzieli się ze względu na kształtujące je czynniki na: Ryzyko systematyczne Ryzyko

Bardziej szczegółowo

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Joanna Jasińska ZMIANY w organizacjach sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Recenzent prof. zw. dr hab. Janusz Soboń Opracowanie redakcyjne i korekta Jolanta Sierakowska

Bardziej szczegółowo

Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów.

Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. Elżbieta Adamowicz Instytut Rozwoju Gospodarczego Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. W badaniach koniunktury przedmiotem analizy są zmiany

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020

Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Inteligentne Mazowsze w ramach RPO WM 2014 2020 Wydział Innowacyjności i Rozwoju Departament Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie 1 Siedlce,

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Marketing dr Grzegorz Mazurek

Marketing dr Grzegorz Mazurek Marketing dr Grzegorz Mazurek Orientacja rynkowa jako podstawa marketingu Orientacja przedsiębiorstwa określa co jest głównym przedmiotem uwagi i punktem wyjścia w kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki

Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki Prezentacja wyników badań Michał Zdziarski Tomasz Ludwicki Uniwersytet Warszawski PERSPEKTYWA PREZESÓW Badanie zrealizowane w okresie marzec-kwiecień 2014. Skierowane do prezesów 500 największych firm

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym

Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym OCENA EFEKTYWNOŚCI I FINANSOWANIE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO WSPÓŁFINANSOWANYCH FUNDUSZAMI UNII EUROPEJSKIEJ Autor: Jacek Sierak, Remigiusz Górniak, Wstęp Jednostki samorządu

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia (problemy) na egzamin dyplomowy

Zagadnienia (problemy) na egzamin dyplomowy Zagadnienia (problemy) na egzamin dyplomowy kierunku ZARZĄDZANIE, I 0 licencjat Wiedza o zarządzaniu 1. Przegląd funkcji kierowniczych. 2. Teorie motywacyjne i przywódcze. 3. Współczesne koncepcje zarządzania.

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA. CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: EKONOMIA STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Ekonomia pytania podstawowe 1. Cele i przydatność ujęcia modelowego w ekonomii 2.

Bardziej szczegółowo

Innowacyjny model aktywizacji

Innowacyjny model aktywizacji Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ Temat innowacyjny: "Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9 SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Klub Polska 2025+, Klub Bankowca 30.09.2015 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci - znawcy systemów

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I

Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r.

Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski. Kraków, 9 marca 2012 r. Analiza strategiczna SWOT innowacyjności gospodarki Małopolski Kraków, 9 marca 2012 r. Etap diagnostyczny Diagnoza pogłębiona (załącznik do RSI WM 2012-2020) Synteza diagnozy część 2 dokumentu RSI Analiza

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiot "Podstawy ekonomii" Dział I Gospodarka, pieniądz. dopuszczający

Wymagania edukacyjne przedmiot Podstawy ekonomii Dział I Gospodarka, pieniądz. dopuszczający Wymagania edukacyjne przedmiot "Podstawy ekonomii" Dział I Gospodarka, pieniądz. wyróżnić potrzeby ekonomiczne, wymienić podstawowe rodzaje środków zaspokajających potrzeby, rozróżnić podstawowe zasoby

Bardziej szczegółowo

CEL GŁÓWNY BADANIA CELE SZCZEGÓŁOWE BADANIA

CEL GŁÓWNY BADANIA CELE SZCZEGÓŁOWE BADANIA Załącznik nr 1 do SIWZ SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Analiza efektywności inicjatywy JEREMIE na terenie województwa wielkopolskiego wraz z oceną jej oddziaływania na sytuację gospodarczą regionu,

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Wpływ integracji europejskiej w obszarze rynków finansowych na dostępność sektora MSP do finansowania zewnętrznego

Wpływ integracji europejskiej w obszarze rynków finansowych na dostępność sektora MSP do finansowania zewnętrznego Wpływ integracji europejskiej w obszarze rynków finansowych na dostępność sektora MSP do finansowania zewnętrznego Artykuł wprowadzający do e-debaty Sektor małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) ma istotne

Bardziej szczegółowo

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014

Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 Anna Ober Aleksandra Szcześniak 09.05.2014 http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/2014_2020/strony/ glowna.aspx 2 I Wsparcie prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa oraz konsorcja naukowoprzemysłowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

Aktualizacja Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza wraz z inteligentną specjalizacją regionu. Warszawa, 26 listopada 2013 r.

Aktualizacja Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza wraz z inteligentną specjalizacją regionu. Warszawa, 26 listopada 2013 r. Aktualizacja Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza wraz z inteligentną specjalizacją regionu 1 Regionalna Strategia Innowacji dla Mazowsza (RSI) horyzontalny dokument strategiczny, uszczegółowienie

Bardziej szczegółowo

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5

Strategia Lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy, UKIE, Warszawa 2002, s. 11. 5 O autorze Tomasz Bartosz Kalinowski ukończył studia w 2003 r. na Uniwersytecie Łódzkim. W tym samym roku został zatrudniony jako asystent w Katedrze Zarządzania Jakością tej uczelni oraz rozpoczął studia

Bardziej szczegółowo

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek Kontroler powinien być profesjonalistą, w urzędach oczekuje się, że będzie to ekspert w każdej dziedzinie działania administracji, umiejący odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania. W dzisiejszej rzeczywistości

Bardziej szczegółowo

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców

dr Grzegorz Mazurek racjonalna reakcja konkurencji celowy zintegrowanym orientacji rynkowej zidentyfikowaniu i przewidywaniu potrzeb odbiorców Sprawy organizacyjne Literatura B. Żurawik, W. Żurawik: Marketing usług finansowych, PWN, Warszawa, 2001 M. Pluta-Olearnik: Marketing usług bankowych, PWE, Warszawa, 2001 Marketing na rynku usług finansowych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Rozdział I ELEMENTARNE POJĘCIA I PRZEDMIOT EKONOMII

Spis treści. Rozdział I ELEMENTARNE POJĘCIA I PRZEDMIOT EKONOMII Spis treści Rozdział I ELEMENTARNE POJĘCIA I PRZEDMIOT EKONOMII Wstępne określenie przedmiotu ekonomii 7 Ekonomia a inne nauki 9 Potrzeby ludzkie, produkcja i praca, środki produkcji i środki konsumpcji,

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji. III. Międzynarodowe porównania aktywności przedsiębiorczej. Polska na tle Europy i świata

Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji. III. Międzynarodowe porównania aktywności przedsiębiorczej. Polska na tle Europy i świata Przedsiębiorczość w warunkach globalizacji III. Międzynarodowe porównania aktywności przedsiębiorczej. Polska na tle Europy i świata Definicja przedsiębiorczości a jej pomiar Czy skupić się na ambitnym

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Temat: System finansowy firmy

Temat: System finansowy firmy Temat: System finansowy firmy I. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo powinno dysponować kapitałem umożliwiającym prowadzenie działalności gospodarczej. W początkowej fazie działalności

Bardziej szczegółowo

ANALIZA SYSTEMOWA TYPOWE ZADANIA ANALIZY SYSTEMOWEJ:

ANALIZA SYSTEMOWA TYPOWE ZADANIA ANALIZY SYSTEMOWEJ: ANALIZA SYSTEMOWA ANALIZA SYSTEMOWA: zbiór metod i technik analitycznych, ocenowych i decyzyjnych, służących racjonalnemu rozwiązywaniu systemowych sytuacji decyzyjnych, badanie wspomagające działania

Bardziej szczegółowo