Bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich firm teoria a praktyka

Transkrypt

1 Dr inż. Alberto Lozano Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Katedra Organizacji i Zarządzania Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytet Szczeciński Bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich firm teoria a praktyka The development barriers in life cycle of the small and medium enterprises theory and practice Summary The interest in the small and medium enterprises (SMEs) is dated from the energy crisis in the 70s. Before that the economists were not concentrated on this research area. The role and significance of this sector as the motor of economic growth, was appreciated in the 90., especially in the high-developed economies. That has become the beginning of empirical researches intensification in the SME s area and also verification of many economical and management theories. The purpose of the article is presenting an important research problem (particularly in time of economic crisis) undertaken by authors, that is searching for reasons and solutions of diminishing number of SMEs, that are the base of building of permanent economic growth in last few years. Moreover, the presentation of answers to authors inquiries basing on the current knowledge in the field of organization and management theory. Streszczenie Zainteresowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami datuje się od czasu kryzysu naftowego lat 70- tych. We wcześniejszym okresie ekonomiści nie koncentrowali się na tym obszarze badawczym. Docenienie, szczególnie w latach 90-tych, roli i znaczenia tego sektora jako motoru rozwoju gospodarczego w gospodarkach wysokorozwiniętych stało się początkiem nie tylko wzmożonych badań empirycznych tej grupy przedsiębiorstw, ale także weryfikacji wielu teorii ekonomicznych i zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie ważnego, szczególnie w okresie kryzysu gospodarczego, problemu badawczego podjętego przez autorów, jakim jest poszukiwanie przyczyn i rozwiązań malejącej w ostatnich latach liczby małych i średnich przedsiębiorstw, będących podstawą budowania trwałego wzrostu gospodarczego kraju, oraz jego prezentacja na tle aktualnej wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania wykazującej potrzebę poszukiwania odpowiedzi na nurtujące autorów pytania.

2 Wprowadzenie Zainteresowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami datuje się od czasu kryzysu naftowego lat 70- tych. We wcześniejszym okresie ekonomiści nie koncentrowali się na tym obszarze badawczym. Docenienie, szczególnie w latach 90-tych, roli i znaczenia tego sektora jako motoru rozwoju gospodarczego w gospodarkach wysokorozwiniętych 1 stało się początkiem nie tylko wzmożonych badań empirycznych tej grupy przedsiębiorstw, ale także weryfikacji wielu teorii ekonomicznych i zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie ważnego, szczególnie w okresie kryzysu gospodarczego, problemu badawczego podjętego przez autorów, jakim jest poszukiwanie przyczyn i rozwiązań malejącej w ostatnich latach liczby małych i średnich przedsiębiorstw 2, będących podstawą budowania trwałego wzrostu gospodarczego kraju, oraz jego prezentacja na tle aktualnej wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania wykazującej potrzebę poszukiwania odpowiedzi na nurtujące autorów pytania. Bariery rozwoju małych i średnich firm - problem badawczy i jego przyczyny w praktyce gospodarczej Rynkowy staż 58% małych i ponad 42% średnich firm nie przekracza w Polsce 5 lat 3. Podobne relacje kształtują się co prawda w krajach rozwiniętych, ale w Polsce mają swoje szczególnie niekorzystne konsekwencje objawiające się wyhamowaniem w drugiej połowie lat 90-tych wysokiej dynamiki: 1. powstawania nowych firm małych i średnich, które w znacznej mierze oraz względnie trwale absorbują wolne zasoby istniejące na rynku pracy, 2. rozwoju istniejących firm małych i średnich problem ten dotyczy: przechodzenia w cyklu życia od firm mikro do małych i od małych do średnich - widoczna jest od kilku lat w polskiej rzeczywistości gospodarczej wyraźna tendencja spadkowa liczby małych, średnich, a w konsekwencji i dużych firm, a wzrost liczby podmiotów mikro (patrz tab. 1). Analiza danych wskazuje jednak, że znaczne rezerwy potencjału rozwojowego gospodarki tkwią nie w podmiotach mikro (ich udział w tworzeniu PKB wykazuje tendencję ustabilizowaną pomimo wzrostu liczby podmiotów) czy, jak zwykło się twierdzić w dużych, ale przede wszystkim w małych i średnich, 1 W Unii Europejskiej sektor małych i średnich przedsiębiorstw (<250 pracowników) reprezentuje 99,8% wszystkich przedsiębiorstw i tworzy około 2/3 PKB. W USA sektor MSP (<500 pracowników) stanowi 99%, podobnie jak w Japonii (<300 pracowników). Pomioty te tworzą od 40% (USA) do 80% (Japonia) ogółu miejsc pracy oraz posiadają znaczący potencjał w kreowaniu nowych, szczególnie w dziedzinach innowacyjnych o wysokim przyroście wartości dodanej. W Polsce z kolei sektor ten wytwarza w ponad 48% PKB. W nim także znajduje zatrudnienie około 60% ogółu pracujących w przedsiębiorstwach sektora rynkowego. Nie podważalna jest także istotna rola tego sektora w rozwoju społeczno-gospodarczym regionów. Outlook of Small and Medium Enterprise, OECD G. Brycki, Kryzys wymusza bankructwa, Rzeczpospolita z dn , s.1. 3 Por. P. Stefaniak, Kryzys małych przedsiębiorstw, BOSS-GOSPODARKA nr 40 (299) z dn r., s.33; J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa Kraków 1998, s. 13.

3 malejącego potencjału rozwojowego firm - zdecydowana większość małych i średnich firm nie zalicza się do potentatów w swoich segmentach rynkowych ponad 60% małych firm osiąga obroty poniżej 400 tys. zł rocznie, a tylko 7% powyżej 1,6 mln zł rocznie. Ponad połowa średnich firm nie przekracza progu 5 mln zł obrotów rocznie, a tylko 15% przekroczyło próg 15 mln zł 4. Tabela 1 Tendencje kształtowania się struktury przedsiębiorstw polskich wg wielkości zatrudnienia i ich potencjału na tle dynamiki PKB w latach Udział w Udział w Udział w Udział w Udział w 1995 tworzeniu 1996 tworzeniu 1997 tworzeni 1998 tworzeniu 1999 tworzeni PKB PKB u PKB PKB u PKB Duże (ponad 250) 0, , , , ,18 22,2 Średnie (50-249) 0,98 7 0, ,81 9,1 0,77 9,6 0,78 10,2 Małe (10-49) 7,83 9 7, ,14 11,2 5,89 12,8 3,73 13 Mikro (1-9) 90, , , ,14 25,7 95,31 25 Udział w tworzeniu PKB: - sektor przedsiębiorstw ,3 71,1 70,4 - MSP ,3 48,1 48,2 Dynamika wzrostu PKB Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS u oraz PARP u. Badania empiryczne 5 dowodzą, że przyczyn wskazanych problemów należy poszukiwać nie tylko w niekorzystnych uwarunkowaniach makroekonomicznych czy wzroście i zmianie charakteru konkurencji, ale także w braku zdolności kadry zarządzającej do zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa rozwoju firmy dzięki identyfikacji, oszacowaniu i zagospodarowaniu we właściwym momencie jej luki rozwojowej 6. Z prowadzonych prac badawczych wynika, że kadra kierownicza: 1. ma trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów rozwoju, 2. nie ma narzędzi wspomagających ją w identyfikacji, analizie i wyborze odpowiedniego momentu dokonania zmian rozwojowych, 4 P. Stefaniak, op.cit., s Raport z badań pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, grudzień 2001, kierownicy projektu dr inż. Alberto Lozano i dr Sylwia Sysko-Romańczuk. 6 Zgodnie z podejściem I. Ackoffa luka rozwojowa jest traktowana jako różnica pomiędzy potencjałem działania (np. kultura organizacji, umiejętności kierownicze, umiejętności logistyczne, posiadane zasoby, czyli siły pasywne), a potencjałem wpływu (np. aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy przywództwa strategicznego, czyli siły wyzwalające działania i mające wpływ na zachowania organizacyjne). J. Machaczka, op.cit., s. 14.

4 3. często traktuje wzrost firmy jako substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu zadowalającego poziomu wzrostu, do petryfikacji przedsiębiorstwa, zamykania się na zmiany oraz zaniku umiejętności przedsiębiorczych. Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu wprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki rozwojowej, coraz większych trudności z jej zagospodarowaniem, a w konsekwencji obniżenia skuteczności działania, mającej swój wymierny wyraz między innymi we wzrostu kosztów i spadku przychodów, oraz stabilizacji ukierunkowanej na schyłek i upadek. Pojawia się zatem pytanie czy teoria organizacji i zarządzania dostarcza nam wiedzy i narzędzi umożliwiających ex ante identyfikację, analizę i prognozę nie tylko luki rozwojowej, ale w szczególności punktów zwrotnych rozwoju oraz sposobów ich mierzenia? Bariery rozwoju małych i średnich firm - problem badawczy i jego perspektywa teoretyczna Rosnące zmiany w otoczeniu wymagają takiego podejścia do zarządzania organizacją gospodarczą, które poradzi sobie z niepewnością i obniży ryzyko jej działania 7. Warunki takie spełnia zarządzanie strategiczne, które M. Romanowska definiuje jako kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu 8. Podstawowym elementem tego procesu jest strategia narzędzie zachowania równowagi pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, natomiast sztuka kierowania rozwojem przedsiębiorstwa polega z jednej strony na wydłużaniu okresu zmian pozytywnych, a z drugiej strony na skracaniu lub eliminowaniu zmian negatywnych (Pohl 1995, s.229) 9 składających się na ten proces. Według M. Croziera, najważniejsze jest podążanie w określonym kierunku, nieustanny rozwój, a nie zmierzanie do wyraźnie, z góry określonego celu czy wizji (...), epoka naukowych modeli planowania i zarządzania się kończy 10. Myślenie strategiczne jest więc podstawą trwałego rozwoju przedsiębiorstwa, u podstaw którego leży możliwość jego wielokrotnego odradzania się. Rozwój i wzrost to warunki sine qua non istnienia każdego przedsiębiorstwa w przyszłości. Analiza literatury przedmiotu w zakresie ogólnych prawidłowości rozwoju organizacji umożliwia przede wszystkim 7 Powinno ono opierać się na obserwacji skutecznych rozwiązań, nie na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach traktowanych jako prawdy uniwersalne. W zarządzaniu tym o sukcesie organizacji w głównej mierze decydują niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły, a nie struktura, słuszne zasady i reguły czy najnowsze metody i instrumenty. J. Penc, Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa 1994, s. 123; A.K. Koźmiński, Zarządzanie w przyszłości, Przegląd Organizacji 1986, nr 2, s M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa 1995, s B. Pohl, Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania, Zeszyt Naukowy nr 3, TNOiK, Poznań 1995, s M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 162.

5 uzyskanie odpowiedzi na pytania: jak zdefiniować pojęcie rozwoju (także wzrostu) organizacji, jakie są charakterystyki tego procesu (fazy, etapy, modele, czynniki) oraz co to jest zdolność rozwojowa firmy 11 oraz jak ją mierzyć. Rozwój jest traktowany w literaturze z jednej strony jako likwidacja luki rozwojowej 12, a z drugiej jako proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w otoczeniu. Przykładem drugiego ujęcia jest podejście Z. Pierścionka, który definiuje rozwój przedsiębiorstwa jako celowe, skuteczne i skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, polegające na wprowadzaniu doń nowych elementów, poprawy jakości już istniejących, zmiany struktur tych systemów, wzrost wielkości przedsiębiorstwa oraz zmiany otoczenia zapewniające mu przewagę konkurencyjną w długim okresie 13. Rozwój i wzrost są traktowane jako pojęcia komplementarne, przy czym pierwsze jest traktowane jako kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa. Relację między wzrostem a rozwojem najlepiej wyjaśnia związek pomiędzy celem nadrzędnym a celem podrzędnym organizacji. Ogólnym celem przedsiębiorstwa jest jego rozwój, natomiast celem-środkiem wiodącym do jego realizacji jest jego wzrost 14. Głównymi przejawami wzrostu organizacji są: zwiększenie wielkości zatrudnienia, udziału w rynku, kapitału, rentowności, zysku, itp., a za najważniejsze uznaje się wskaźniki dotyczące potencjału ekonomicznego, pozycji rynkowej i finansowej 15. Wzrost organizacji może mieć dwojaki charakter: zewnętrzny lub wewnętrzny. Ogólny rozwój gospodarczy świata spowodował, że obecnie wiele rynków to rynki wzrostowe. Przedsiębiorstwo na takim rynku musi stale powiększać swoją skalę działania, gdyż jest to podstawą jego siły konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwo nie wzrasta w tempie co najmniej takim jak tempo wzrostu rynku, to konsekwencją może być jego bankructwo. W przypadku przedsiębiorstwa działającego w stabilnej niszy rynkowej lub na dojrzałym rynku jego wzrost nie będzie polegał na wzroście skali działania w danej dziedzinie, lecz, na przykład, na zwiększaniu liczby nowych dziedzin działalności, czyli na procesie dywersyfikacji organizacji jako całości (wzrost zewnętrzny) 16. Wysoki potencjał ekonomiczny i finansowy przedsiębiorstwa jest jego istotnym atutem w walce konkurencyjnej - możliwość 11 Przez zdolność rozwojową A. Stabryła rozumie taki potencjał wytwórczy w firmie (całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, umiejętności, itp.), który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Uproszczonym narzędziem analizy jest ocena generalnego stanu systemu (GSS) będąca przykładem agregatowej zdolności rozwojowej oraz miernikiem pozycji strategicznej firmy. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s np. J. Machaczka, J. Tchórzewski, K. Fabiańska, J. Rokita 13 Według Z. Pierścionka otoczenie organizacji możemy podzielić na sterowalne i niesterowalne. Organizacja ma więc możliwość kształtowania elementów otoczenia sterowalnego. Natomiast zmiany systemów przedsiębiorstwa mogą się wyrażać wprowadzaniem innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w obszarze organizacji i zarządzania. R. Beckhard dodaje, iż owe zmiany funkcjonowania organizacji mają charakter planowy, a przy ich projektowaniu wykorzystuje się dorobek nauk behawioralnych, ponieważ to nie organizacja sama w sobie, lecz jej pracownicy pragną wzrostu i rozwoju. Ludzie są najlepszym czynnikiem stymulującym te procesy. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 11; R. Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading Mass. 1969, s Z. Pierścionek, op.cit. s Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa 1997, s Dywersyfikacja to poszukiwanie optymalnej struktury ze względu na efektywność działania przedsiębiorstw przy danym stanie otoczenia. Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996, s. 23.

6 wykorzystania zjawiska ekonomii skali, inwestowania w wielkie programy badawcze i promocyjne, tworzenia nowych zdolności produkcyjnych w wyniku inwestycji rzeczowych, pokonywania wysokich barier wejścia na nowe rynki, a także, dzięki dywersyfikacji, wspierania wybranych produktów kosztem innych (wzrost wewnętrzny). Wzrost i rozwój firmy są osiągane w wyniku opracowywania i wdrażania określonych strategii, polegających na celowych, skutecznych, skoordynowanych i dostosowanych do warunków działania przedsiębiorstwa oraz otoczenia sposobach dojścia do wyznaczonych celów 17. Bez nich podejmowane działania przypominają grę hazardową o wysokim stopniu ryzyka i niepewności. Nie ma jednak uniwersalnej strategii, którą można zastosować w każdej sytuacji. Regułą jest brak reguł. Wielu autorów 18 traktuje rozwój organizacji jako proces składający się z logicznie uporządkowanych faz i etapów, przez które przechodzą normalnie rozwijające się organizacje. Operuje się pojęciem cyklu życia organizacji, który oznacza ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy organizacji w pewnym okresie 19. Następstwo jego kolejnych form rozwojowych wykazujących ilościowe i jakościowe różnice jest stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne, których poznanie ma istotne znaczenie dla skuteczności działań w obszarze kierowania rozwojem. Charakteryzuje się on następującymi cechami: istnieją trudności z dokładnym zinterpretowaniem kolejności faz lub form rozwojowych; organizacje rozwijają się nie tylko przez adaptację do otoczenia, lecz również aktywnie oddziałują na otoczenie sterując nim w mniejszym lub większym zakresie; organizacje to systemy otwarte i dlatego mają zdolność przeciwdziałania kryzysom, które mogą się pojawiać po każdej fazie; końcowa faza rozwoju organizacji to schyłek i śmierć, lecz mogą one wielokrotnie odnawiać się 20. Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w życiu organizacji: narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga) oraz kryzys (schyłek i rozpad) 21. Koncepcja ta została zaprezentowana na rysunku 1.1. Punkty A, B, C to punkty zwrotne w rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych faz cyklu życia. Punkt A to moment zakończenia pierwszej fazy wzrostowej i rozpoczęcia fazy stabilizacji, którą dzieli punkt B na dwa etapy: uporządkowanie działalności po etapie wzrostowym oraz jej doskonalenie i przygotowanie do 17 Skuteczne strategie..., op.cit., s Por. A. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (motywacja wzrostu 1967r.), G. L. Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), B. R. Scott (rozwój jako integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji 1972r.), D. Katz, R. L. Kahn (model rozwoju struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi procesami społecznymi oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmian dominujących funkcji 1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.) oraz R. Quinn, K. Cameron (zintegrowany model rozwoju 1983r.). 19 J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s J. Machaczka, op.cit., s. 45. Nieco odmienny pogląd prezentuje M. Czerska twierdząc, że fazy cyklu życia organizacji mają charakter sekwencyjny; pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić; przejście organizacji do następnej fazy uniemożliwia jej powrót do poprzedniej; trudno jest przewidzieć czas trwania poszczególnych faz i wreszcie w poszczególnych fazach życia organizacji zmieniają się charakterystyki jej sprawności. M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s np. F. Coffey a, A.G. Athos a, E.A. Reynolds a czy J. H. Jackson i C. P. Morgan. Koncepcje te przytoczyli B. Wawrzyniak w B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142 oraz J. Machaczka w J. Machaczka, op. cit., s. 43.

7 podwyższenia poziomu sprawności działania (wzrost wartości dodanej). Punkt C to moment rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostowej, zdefiniowania luki rozwojowej lub, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się zjawisk kryzysowych. Badania empiryczne dowodzą, że skracanie lub przedłużanie poszczególnych faz grozi zaistnieniem kryzysu w poszczególnych punktach zwrotnych. Wartość dodana A B C Formowanie się i wstępny rozwój Stabilizacja Zmiana (rozwój odrodzenie) i/lub kryzys, rozpad lub schyłek Czas Rys Etapy i punkty zwrotne rozwoju organizacji Źródło: Opracowanie własne. Kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji 22. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy dotychczasowy model organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania. Kryzys polega na ujawnieniu rozbieżności między dotychczasowym - statycznym z natury rzeczy - modelem organizacyjnym a zmienionymi - dynamicznymi ze swej natury - zewnętrznymi warunkami jego funkcjonowania 23. Zjawisko to jest zwykle wynikiem błędów decyzyjnych popełnianych przez kadrę zarządzającą w bieżących i przeszłych interakcjach z otoczeniem. B. Wawrzyniak i Z. Dworzecki twierdzą, że organizacja znajdująca się w stanie kryzysu charakteryzuje się zwykle obniżonymi i zdolnościami likwidowania zaistniałej sytuacji, którą cechuje duża niepewność i ryzyko, istotne zagrożenie podstawowych funkcji i możliwości realizacji celów przedsiębiorstwa, ograniczenie czasu reakcji, 22 Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. B.Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985, s M. Czerska, op.cit., s. 10.

8 zaskoczenie, przełom między dwoma fazami jakościowo różnego procesu o skutkach negatywnych i / lub pozytywnych 24. J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, charakteryzując kryzys, dodają, że: a) należy rozróżnić dwa rodzaje schyłku: stagnację i cofnięcie się; przy stagnacji źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest zbyt długie utrzymywanie błędnych rozwiązań organizacyjnych, natomiast utrzymywanie w organizacji takich rozwiązań, których pierwotna sprawność już się wyczerpała powoduje jej cofnięcie się; b) sposób postrzegania sytuacji schyłkowej i jej przyczyn przez kierownictwo determinuje kształt przyszłych rozwiązań organizacyjnych; c) presja natychmiastowego zwiększenia efektywności wywierana na kierowników w sytuacji schyłkowej powoduje powielanie w przedsiębiorstwie skutecznych w przeszłości rozwiązań organizacyjnych, a tym samym brak czasu na twórcze poszukiwanie nowych rozwiązań; d) schyłek w organizacji jest przyczyną wielu sytuacji konfliktowych między jednostkami organizacyjnymi i poszczególnymi osobami co dodatkowo obniża jej sprawność funkcjonowania 25. Skutkiem kryzysu, według J. Gościńskiego, jest zaprzestanie istnienia organizacji, co nie oznacza, że każdy schyłek (kryzys) prowadzi do śmierci 26. Odmienne podejście do kryzysu prezentuje K. Obłój, uznając że: a) kryzysy w organizacjach są zjawiskami nieuniknionymi, ponieważ mają swoje miejsce w ogólnym zbiorze zjawisk, których przedsiębiorstwo doświadcza w całej swojej historii; b) kryzysy są potrzebne organizacjom, ponieważ umożliwiają systemowe uporządkowanie przedsiębiorstwa (usprawnienie organizacji dotkniętej kryzysem wywołuje konieczność poszukiwania przyczyn takiego stanu rzeczy we wszystkich obszarach jej funkcjonowania, opracowania programu działań antykryzysowych pozwalających na przezwyciężenie sytuacji schyłkowej i uporządkowanie organizacji); c) kryzys w organizacji łatwiej odczuć niż opisać i zinterpretować 27. Odpowiednio wczesne dostrzeżenie przyczyn, zakresu i przejawów sytuacji kryzysowej, skupienie się na rozwiązywaniu problemów długofalowych oraz dokonanie niezbędnych zmian w podstawowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa daje szanse zahamowania tendencji schyłkowej i przekształcenia cyklu życia w cykl wzrostu. W niektórych organizacjach działających w sprzyjającym otoczeniu stopniowe, ewolucyjne zmiany mogą zapewnić jej rozwój w długim okresie. Dzieje się tak jednak bardzo rzadko. Większość współczesnych przedsiębiorstw działa w zmiennym otoczeniu określanym jako burzliwe i już nie wystarcza stopniowe dostosowywanie się do niego. Konieczna jest skokowa, radykalna zmiana, która ponownie 24 B. Wawrzyniak, Z. Dworzecki, Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s J. Gościński, op.cit., s K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 148.

9 doprowadzi przedsiębiorstwo do stanu równowagi wewnętrznej i/lub zewnętrznej z otoczeniem. Restrukturyzacja jest właśnie taką zmianą o charakterze radykalnym 28. Według H. Singha restrukturyzacja jest gwałtowną zmianą w aktywach firmy, strukturze kapitałowej czy strukturze organizacyjnej w celu dostosowania ich do otoczenia. Obejmuje szeroki zakres transakcji, takich jak sprzedaż części organizacji, pozyskanie nowych dziedzin działalności, zmianę struktury kapitałowej przez zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację czy zmianę wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa 29. Zgodnie z definicją rozwoju organizacji, restrukturyzacja jest jednym z jej elementów, podobnie jak wzrost, i dlatego nie może go zastępować. Proces restrukturyzacji odbywa się w przedsiębiorstwie w dwóch następujących sytuacjach: a) jeśli następuje poważny spadek wyników działania lub kryzys w organizacji, ponieważ w sytuacji kryzysowej skala zjawisk negatywnych jest bardzo duża i tylko radykalna zmiana może przynieść konkretne rezultaty, co uzasadnia podjęcie procesu restrukturyzacji; przy znacznym spadku wyników radykalną zmianę wprowadza się wówczas, gdy utrzymują się tendencje spadkowe, a doraźne zabiegi nie przynoszą poprawy sytuacji w przedsiębiorstwie (restrukturyzacja naprawcza); b) jeśli przedsiębiorstwo chce znacząco poprawić warunki rozwoju, co może zrobić przez ciągłą restrukturyzację i/lub ciągłe innowacje; zapewnienie przedsiębiorstwu lepszych warunków rozwoju nie zawsze wiąże się z koniecznością podjęcia procesu restrukturyzacji (restrukturyzacja dynamiczna) 30. Według koncepcji L.R. Jaucha radykalna zmiana konieczna jest, gdy zidentyfikowano lukę strategiczną 31, która jest znaczna; podejmujący decyzję o wprowadzeniu tej zmiany mają motywację do zredukowania tej luki; decydenci wierzą, że luka może być zlikwidowana; zmiana musi obejmować całą organizację lub znaczną jej część 32. Wówczas celem restrukturyzacji jest usytuowanie przedsiębiorstwa na drodze rozwoju zgodnej z kierunkiem zmian zachodzących w otoczeniu oraz wyposażenie go w mechanizmy pozwalające utrzymać się na tej drodze (zapewnienie możliwości elastycznego działania) 33. Charakterystyka procesu restrukturyzacji wskazuje, że jest to działanie w większym stopniu ilościowe niż jakościowe. Stanowi pierwszą fazę kolejnych działań strategicznych, które polegają na opracowaniu i implementacji strategii rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa, które to dwa terminy stanowią zatem ogólne strategie przedsiębiorstwa, generalne zasady strategiczne każdego przedsiębiorstwa 34, które rozpatruje się z punktu 28 Z. Sapijaszka, op.cit., s E.H. Bowman, H. Singh, Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequenses, in: Corporate Restructuring, ed. M. Rock, R. Rock, McGraw-Hill, New York 1990, cyt. za ibidem, s Ibidem, s Analiza luki strategicznej jest metodą analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji, a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s L.R. Jauch, W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1988, s Z. Sapijaszka, op.cit., s Z. Pierścionek, op.cit., s. 17.

10 widzenia całościowego i holistycznego spojrzenia na firmę. Przez wybór określonych strategii, organizacje starają się maksymalizować szanse tkwiące w ich otoczeniu i własnym potencjale strategicznym, a minimalizować zagrożenia i słabości.. Podsumowanie Rozwój organizacji wskazuje, zgodnie z istniejącymi w literaturze koncepcjami cyklu życia, na pewną logikę i ustrukturalizowanie. Istotne zatem jest określenie co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować. Funkcjonowanie każdej organizacji, także małych i średnich przedsiębiorstw, na poziomie zapewniającym im przetrwanie oraz rozwój determinują, zgodnie z klasyczną koncepcją strategii, warunki związane z otoczeniem firmy oraz zarządzaniem nią. Dlatego też wiele badań i koncepcji z zakresu nauk ekonomicznych i nauk o zarządzaniu próbuje zidentyfikować obszary, regiony i warunki funkcjonowania podmiotów oraz odnieść je do skali działalności. Przegląd teorii ekonomicznych oraz teorii organizacji i zarządzania w odniesieniu do mniejszych podmiotów napotyka wiele luk. Literatura przedmiotu daje ograniczone możliwości wykorzystania modeli cyklu życia organizacji, bowiem większość z nich z jednej strony odnosi się przede wszystkim do dużych firm stanowiąc zapis ich przeszłego rozwoju (perspektywa ex post), a z drugiej nie ułatwia podejmowania decyzji o momencie i formie przyszłego, efektywnego rozwoju (perspektywa ex ante). Odniesienie powyższych modeli życia do aktualnych etapów rozwoju małych i średnich podmiotów pozwoliłoby wysnuć wniosek o ich zatrzymaniu na pierwszym lub drugim etapie, albo przechodzeniu od pierwszego do drugiego oraz wzrostu specjalizacji działań. Opinia ta nie zgadza się z wynikami badań N. Churchila i V. Levisa 35 przeprowadzonymi na próbie 83 małych i średnich firm, którzy stwierdzili, że rozwój ich przebiega inaczej niż w dużych korporacjach. Sposób funkcjonowania małych i średnich firm nie wynika z przeskalowania w dół dużych podmiotów. Nie istnieją zatem uniwersalne sposoby zarządzania dające równie dobre rezultaty w małej, jak i dużej skali działania. Pojawiają się pytania: Jak przebiegają procesy rozwoju (cykl życia) małych i średnich firm w Polsce i na świecie? Jakie są różnice i podobieństwa? Jakie są główne źródła, przejawy oraz parametry poszczególnych etapów rozwoju małych i średnich firm? Jakie czynniki determinują decyzje rozwojowe w przypadku firm małych i średnich? Jakie są racjonalne przesłanki i kryteria determinujące wybór odpowiedniego momentu (punktu zwrotnego) kolejnych faz rozwoju firmy? Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego, zatem w polskiej literaturze przedmiotu istnieje potrzeba w formułowaniu twierdzeń naukowych w tym zakresie oraz dyrektyw praktycznych. 35 N. Churchill, V. Levis., The Five Stages of Small Business Growth, Harward Business Review, May June, 1983.

11 Literatura 1. Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. 2. Brycki G., Kryzys wymusza bankructwa, Rzeczpospolita z dn Outlook of Small and Medium Enterprise, OECD Stefaniak P. (1999), Kryzys małych przedsiębiorstw, BOSS-GOSPODARKA nr 40 (299) 5. Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa Kraków. 6. Raport z badań pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, grudzień 2001, kierownicy projektu dr inż. Alberto Lozano i dr Sylwia Sysko-Romańczuk. 7. Penc J. (1994), Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa. 8. Koźmiński A.K. (1986), Zarządzanie w przyszłości, Przegląd Organizacji, nr Churchill N., Levis V. (1983), The Five Stages of Small Business Growth, Harward Business Review, May June. 10. Romanowska M. (1995), Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa. 11. Pohl B. (1995), Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania, Zeszyt Naukowy nr 3, TNOiK, Poznań. 12. Crozier M. (1993), Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa. 13. Stabryła (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków. 14. Pierścionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa. 15. Beckhard R. (1969), Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading Mass. 16. Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa Sapijaszka Z. (1996), Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa. 18. Gościński J.W. (1989), Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa. 19. Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. Wawrzyniak B. (1985), PWE, Warszawa. 20. Jauch L.R., Glueck W.F. (1988), Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, New York.

12 21. Bowman E.H., Singh H. (1990), Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequenses, in: Corporate Restructuring, ed. M. Rock, R. Rock, McGraw-Hill, New York. 22. Obłój K. (1986), Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa. 23. Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1996), Kierowanie, PWE, Warszawa. 24. Wawrzyniak B., Dworzecki Z. (1985), Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa.