Zarządzanie operacyjne: serwis wyzwania strategiczne i operacyjne. dr Witold B. Jankowski

Transkrypt

1 Zarządzanie operacyjne: serwis wyzwania strategiczne i operacyjne dr Witold B. Jankowski 1

2 Wszyscy wiemy, jak dostarczyć znakomity serwis i stracić na tym pieniądze. Wiemy takŝe, jak dostarczyć kiepski serwis Frances Frei 2

3 Konkurowanie obsługą i serwisem 3

4 Co to jest Customer Service? Nowoczesne pojęcie obsługi klienta (Customer Service lub Customer Care) obejmuje całą gamę działań i kontaktów pomiędzy klientem a firmą. NaleŜą do nich: komunikowanie się dwu stron w trakcie dostarczania usługi lub produktu oraz wszelkie działania związane ze składaniem zamówienia, jego realizacją oraz kontaktami pomiędzy stronami po zakończeniu transakcji, takimi jak reklamacja, czy naprawa gwarancyjna. 4

5 Customer Service nie jest działem, ale funkcją, która obejmuje róŝne działy firmy. 5

6 KaŜda firma oferuje serwis Produkt lub usługa uga Interface z klientem Klienci 6

7 Co my sprzedajemy? Dobra Jakość produktu / usługi Dobry produkt (usługa) + dobry sposób dostarczenia Zła Zła Jakość obsługi Dobra 7

8 Gdzie i jak konkurować? Produkt / Usługa podstawowa Produkt / Usługa towarzysząca Innowacja w produkcie / usłudze podstawowej jest trudna (np. kiedy ostatnio pojawiła się innowacyjna zmiana w produkcie podstawowym, takim jak: lot samolotem, hotel, usługa finansowa) MoŜliwości innowacji (a zatem i konkurowania) istnieją w produkcie / usłudze towarzyszącej 8

9 Ubezpieczenie samochodu: usługa podstawowa i towarzysząca ocena szkody przygotowanie dokumentacji informacja podanie porada prawna Zarządzanie ryzykiem dokumentacja polisy rekompensata naprawa płatność dokumentacja 9

10 10 Jak konkurować posługując się usługą towarzyszącą Oferuj albo skurczysz się (do or decline) Oferuj to samo, co oni (match them) Pokonaj ich (beat them)

11 RóŜnicowanie produktów/ usług: osiem grup usług uzupełniających Informacja Płatności Wystawianie rachunków Core Konsultacje Przyjmowanie zamówień Indywidualizacja Gościnność Bezpieczeństwo 11

12 Ćwiczenie Jakimi dodatkowymi usługami moglibyście odróŝnić się od konkurencji?

13 Inna strategia: zmniejszaj ryzyko dla klientów Transfer ryzyka od klientów do firmy moŝe tworzyć nową wartość. Hyundai oferuje nabywcom obawiającym się recesji zmniejszenie ryzyka (Przez 12 miesięcy moŝna zwrócić zakupiony nowy samochód jeśli klient doświadczy niedobrowolnej utraty przychodów). 13

14 14 Nowoczesna funkcja Customer Service w firmie integruje działania róŝnych działów, pracowników i technologii w celu obsługi i zaspokojenia potrzeb klienta.

15 Przykład wideo: Ritz Carlton Od wartości klienta do strategii serwisu. Serwis jako system. Rola głosu klienta i punktów nasłuchu. 15

16 RóŜne strategie Customer Service 16

17 Czy kaŝda firma jest firmą usługową? Interfejs klienta Firma produktowa lub usługowa ugowa Firma obsługuj ugująca kontakty z klientami Klienci Elementarna strategia: - Niskie koszty - ZróŜnicowanie - Koncentracja (bliska więź z klientem lub nisza rynkowa) 17

18 Klienci oczekują wyjątkowych przeŝyć w kontaktach z firmą Najlepsze doświadczenia powstają w wyniku współtworzenia pomiędzy firmą, a klientem A nie pasywnie, kiedy firma wykonuje całą pracę Outsourcing aktywności do klienta to układ na którym kaŝdy wygrywa Doświadczenie Jest Wartością Obie strony są odpowiedzialne za wynik 18

19 19

20 20

21 21

22 22

23 Apple wewnątrz-sklepowe otoczenie edukacyjne 23

24 Doświadczenia konsumenckie Związki transformacyjne Transformacje Indywidualizacja Doświadczenia Indywidualizacja Indywidualizacja Towary Artykuły Usługi Utowarowienie Utowarowienie Źródło:IT&CA. Joseph Pine Utowarowienie 24

25 Jakość serwisu ma kluczowy wpływ na doświadczenie klienta 25

26 Tradycyjne wybory strategiczne Produkt lub usługa Interface z klientem Klienci Elementarna strategia: - Niskie koszty - ZróŜnicowanie - Koncentracja (bliska więź z klientem lub nisza rynkowa) 26

27 ZłoŜone strategie konkurowania serwisem Strategia kontaktu z klientem Niskie koszty ZróŜnicowanie Koncentracja (Nisza) Minimalne koszty (1) Przeciwwaga (2) Anielscy klienci (3) Minimalizacja wydatków Wydaj nieco więcej na Inwestuj, Ŝeby lepiej Strategia elementarna (Strategia zamknięta ta) Niskie koszty ZróŜnicowanie Koncentracja (Nisza) w duŝej mierze w skutek zastępowania kapitału ludzkiego Po pierwsze: nie szkodzić (4) Wydawaj tylko tyle, Ŝeby utrzymać markę i osiągać wysoką sprzedaŝ po niskich kosztach Opłacalność (7) ObniŜ koszty za pomocą technologii, Ŝeby stworzyć nowe, bardziej opłacalne nisze zrównowaŝenie efektów strategii zamkniętej niskich kosztów Wyraźne zróŝnicowanie (5) Zadbaj o wyróŝniające się doświadczenie klienta będące dopełnieniem odmienności oferty Obrona i ekspansja (8) ZróŜnicuj sposoby interakcji z klientami, Ŝeby pokrzyŝować szyki konkurencji i stworzyć identyfikować i obsługiwać najbardziej rentowne segmenty Prawdziwa lojalność (6) Inwestuj w rozwój relacji z klientami, którzy cenią twoją odmienność Pełna koncentracja (9) Inwestuj, Ŝeby lepiej identyfikować, obsługiwać i rozwijać relacje z docelowymi bariery wejścia klientami 27 Source: Accenture Analysis

28 Minimalne koszty (1) Cel i otoczenie konkurencyjne Utrzymanie i wzmocnienie strategii i pozycji niskich kosztów. Otoczenie: Wysoce konkurencyjne rynki/wielu rywali DuŜy stopień utowarowienia Zdecydowana przewaga operacyjna Wysoka wraŝliwość klienta na cenę Przykłady Najwięksi detaliści Tanie linie lotnicze Pecety i rutery 28

29 Przeciwwaga (2) Cel i otoczenie konkurencyjne ZrównowaŜenie głównej strategii i pozycji niskich kosztów Przykłady Detaliści na rynkach masowych Otoczenie: Silna przewaga kosztowa w głównej strategii Wysoka niezróŝnicowana konkurencja kosztowa Tanie linie lotnicze 29 29

30 Po pierwsze: nie szkodzić (3) Cel i otoczenie konkurencyjne Utrzymanie opłacalności głównej strategii Otoczenie: Ochrona marŝy zysków podstawowej oferty (np. patentowa) Silna, zróŝnicowana marka klasy premium Unikalne zdolności produkcyjne Eksploatacja Ŝyły gotówki Przykłady Producenci samochodów na rynek masowy Zintegrowane zarządzanie serwisem dla przemysłu 30 30

31 Wyraźne zróŝnicowanie (4) Cel i otoczenie konkurencyjne Wzmocnienie unikalności Otoczenie: Wielu silnych rywali Wyraziste znaczenie marki MoŜliwość zróŝnicowania segmentów rynkowych Przykłady Producenci samochodów luksusowych Producenci cięŝkiego sprzętu 31 31

32 Opłacalność (5) Cel i otoczenie konkurencyjne Przykłady Zamiana coraz węŝszych segmentów rynku w opłacalne źródła działalności Otoczenie: Początkowy segment docelowy jest zbyt mały do obsługi w inny sposób Główna strategia jest bardzo łatwa do naśladowania Firmy internetowe Firmy katalogowe 32

33 Jak naleŝy róŝnicować produkt lub usługę przez obsługę? RóŜnicowanie: 1. musi być trwałe. 2. musi przynieść korzyść klientowi. 3. firma ma osiągnąć większy zysk 33

34 34 Arytmetyka sukcesu: oceń jak znakomita obsługa klienta moŝe Ci pomóc w osiąganiu celów sprzedaŝowych

35 Trzy sposoby zwiększenia sprzedaŝy 1. Zwiększyć liczbę klientów 2. Zwiększyć wielkość przeciętnej transakcji 3. Zwiększyć częstotliwość ponownej sprzedaŝy przypadającą na kaŝdego klienta 35

36 Reguła wzajemności: Znakomity serwis pozwala więcej sprzedać w momencie transakcji. 36

37 Znakomity serwis pozwala budować relację z klientem, która pozwala więcej sprzedać w przyszłości. To zwiększa zysk uzyskany z relacji z danym klientem. 37

38 38 Przykłady firm, które zbudowały strategię firmy wokół doskonałości w Customer Service

39 Jak daleko moŝe się posunąć lojalność klienta? Bardzo daleko. Przykład: testament klientki 39

40 40 Kiedy jakość obsługi klienta daje większe moŝliwości odróŝnienia się od konkurencji?

41 1. Gdy relacja z klientem ma charakter jednorazowy 41

42 2. Gdy relacja z klientem ma charakter powtarzalny + 42

43 Marketing jest sztuką pozyskania, utrzymania i wzrostu wartości (zyskowności) klientów. Obsługa klienta moŝe przyczynić się do realizacji kaŝdego z tych celów. 43

44 praca z klientem Relacja 4 R marketingu prowadzi do Retencji-lojalności powoduje Rekomendacje innym łatwiejsze Reklamacje 44

45 Kreowanie wartości Powtórne zakupy Lojalność Retencja Rekomendacje Większy portfel klienta Satysfakcja Wartość 45

46 Wybrane modele konkurowania przy pomocy obsługi klienta: Zwiększyć skłonność klientów do płacenia za obsługę Zwiększyć sprzedaŝ przypadającą na kaŝdą transakcję Zwiększyć lojalność klientów Zaoszczędzić na całościowych kosztach, oferując atrakcyjny element obsługi: Progressive Insurance. Zapewnić klientowi doskonałą obsługę, ale sprawić aby klient nigdy nie musiał z niej korzystać 46

47 Fundamentalne pytanie Jak naleŝy róŝnicować produkt lub usługę przez serwis? - Tak, aby zróŝnicowanie było trwałe. - Tak, aby przyniosło to korzyść klientowi. - Tak, aby firma osiągnęła większy zysk. Jak skłonić klienta do działania w najlepiej pojętym interesie firmy? 47

48 Trzy historie i trzy róŝne strategiczne wyzwania Commerce Bank jak uŝyć lepszego serwisu jako narzędzia odróŝnienia się od konkurencji. Progressive Insurance jak konkurować serwisem w branŝy, gdzie klienci odmawiają płacenia za lepszy serwis. Intuit jak oferować wspaniały serwis, kiedy cena produktu jest niska i kiedy nas na to nie stać. 48

49 Commerce Bank Sektor bankowy: - dojrzały sektor - bank musi zaoferować najwyŝszeoprocentowanie lub przejąć inny Czy nie moŝna działać w inny sposób? 49

50 Commerce Bank Oferuje najniŝsze oprocentowanie na lokalnych rynkach Nie dokonuje przejęć innych firm Najszybciej rozwijający się bank w Stanach Zjednoczonych 50

51 Commerce Bank Zawsze otwarty Automaty do bilonu w oddziałach śyczliwi pracownicy Tylko kilka rodzajów rachunków Szkoli pracowników w zakresie obsługi, a nie procedur i specyfikacji produktów Kultura obsługi klienta 51

52 Commerce Bank Klienci zrezygnują z korzystnego oprocentowania w zamian za rzeczywiście wyjątkową obsługę Jak nakłonić klientów do płacenia za obsługę 52

53 Commerce Bank: budowanie kultury serwisu Pierwszego dnia pracy nowi pracownicy dostają pakiet wizytówek banku. Osobie, która wyjątkowo dobrze cię obsłuŝy gdziekolwiek daj taką karteczkę. KaŜdemu, kto dobrze wykona usługę. I poproś, Ŝeby przyszedł pracować w Commerce. W dziesiątej minucie pierwszego dnia przeznaczonego na ogólną orientację w nowej pracy kaŝdy pracownik ma zakodowaną w umyśle kulturę obsługi klienta. 53

54 Commerce Bank: budowanie kultury serwisu, czy kultury hipokryzji? Większość firm serwuje pracownikom pierwszej linii, zwłaszcza personelowi telefonicznych biur obsługi klienta taką oto formułkę: My naprawdę dbamy o swoich klientów. Bardzo nam zaleŝy, Ŝebyś zapewnił naszym klientom doskonałą obsługę... Aha, i jeszcze jedno: będziemy mierzyć czas twoich rozmów z klientami. Commerce Bank mówi inaczej: Nie będziemy cię oceniać na podstawie czasu rozmów telefonicznych z klientami. Ocena twojej pracy zaleŝy od jakości obsługi klienta. Od tego, czy i jak bardzo klient będzie zadowolony z tej obsługi. 54

55 55 Wideo: Lukas Bank

56 Ćwiczenie Czy według Ciebie jest moŝliwe zastosowanie modelu Commerce Bank w Polsce? Jakie ewentualnie modyfikacje sugerujesz?

57 Czy coś takiego jest moŝliwe w Polsce? Przedstawiamy: 57

58 Klient: centralny punkt strategii Daj klientowi lepszy serwis Daj lepszy serwis ale w tańszy sposób niŝ jest to normą w branŝy Lepszy serwis moŝe prowadzić do wyŝszych zysków 58

59 Zaoferuj więcej niŝ inni w podstawowych elementach oferty wartości Szybkość: eliminacja papierowej roboty i biurokracji Automatyzacja procesów decyzyjnych Uproszczona ocena ryzyk kredytowego Wygląd ma znaczenie: sympatyczne i nowocześnie wyglądające oddziały Miła obsługa i darmowa kawa Promocje 59

60 Zredukuj i uprość ofertę produktową Zatrudniaj dla osobowości, trenuj dla umiejętności Byli pracownicy banków nie są mile widziani Deleguj uprawnienia ale monitoruj i sprawdzaj Mierz satysfakcję klienta Wykorzystuj informację od klienta do stałej poprawy 60

61 Znajdź tańsze substytuty drogich komponentów oferty wartości: Ograniczona liczba oddziałów: aby zredukować tłok i kolejki, skłoń klientów do spłat rat kredytów na poczcie lub przez inne banki Lukaslinia przeniesienie zapytań klienta z oddziałów do tańszego medium. 61

62 Zredukuj koszty i popraw efektywność SprzedaŜ bezpośrednia: wykorzystaj pracowników w okresach mniejszego ruchu do zwiększenia sprzedaŝy Bankowość internetowa Eliminacja back-office z oddziałów 62

63 Progressive Insurance Sektor ubezpieczeń komunikacyjnych: klienci nie zapłacą za lepszą obsługę sektor wyczulony na wysokość cen 63

64 Progressive Insurance Sektor ubezpieczeń komunikacyjnych: klienci nie zapłacą za lepszą obsługę sektor wyczulony na wysokość cen towarzystwa tracą pieniądze na ubezpieczeniach komunikacyjnych towarzystwa zarabiają pieniądze na inwestowaniu składek ubezpieczeniowych 64

65 Progressive Insurance Zarabia na ubezpieczeniach Oferuje kosztowne elementy obsługi 65

66 Video clips: Progressive Insurance 2, 5, 16, 21 66

67 Progressive Insurance Furgony z ekipami szybkiego reagowania pierwsze docierają na miejsce wypadku: zmniejszenie kosztów obsługi prawnej zmniejszenie liczby wyłudzeń Stawki porównawcze oferowane klientom: analiza danych lepsza niŝ w innych towarzystwach szacuje rzeczywiste ryzyko lepiej niŝ konkurenci 67

68 Dlaczego konkurencyjne firmy nie stworzyły takiego systemu analizy danych? 68

69 Progressive Insurance Ma długoletnią tradycję analizy danych Utrzymuje się o krok przed konkurencją Przeprowadza bardziej szczegółowy podział klientów 69

70 70

71 71

72 Intuit: software Tanie Do osobistego uŝytku (podatki, finanse domowe) Mały biznes 72

73 Konkurenci uwaŝają nas za szaleńców... Gdyby klienci dzwonili do nas tak często, jak do nich, poszlibyśmy z torbami. Scott Cook, prezes firmy Intuit 73

74 Darmowy serwis od kolebki po grób dla produktów o wartości trzydziestu-pięćdziesięciu dolarów Minimalizacja zapotrzebowania na obsługę klienta Zasada: za drugim razem zrób to jak naleŝy Personel obsługi klienta jest częścią zespołu rozwoju produktu Pracownicy są lepiej opłacani Proste rozwiązania techniczne 74

75 Przykład wideo: Intuit Od wartości klienta do strategii serwisu. Serwis jako element badań i rozwoju. 75

76 Wyzwania konkurowania Customer Service 76

77 77 Przypowieść o róŝnicach między męŝczyznami a kobietami i co z niej wynika dla oceny jakości serwisu.

78 Większość męŝczyzn myśli, Ŝe wygląda lepiej niŝ w rzeczywistości 78

79 Większość kobiet myśli, Ŝe wygląda gorzej niŝ w rzeczywistości

80 JeŜeli myślisz o poprawie obsługi klienta nie zachowuj się jak męŝczyzna! Jest ona zapewne duŝo gorsza niŝ się Tobie wydaje! 80 80

81 Klienci: źródło problemów w jakości usług i serwisu Klienci są źródłem zmienności, która utrudnia dostarczanie najwyŝszej jakości usług. Przykłady zmienności: czas zakupu, gotowość do współpracy, gusta, zdolności. 81

82 Pięć rodzajów zmienności 1. Zmienność czasu zakupu (arrival variability) 82

83 Pięć rodzajów zmienności 2. Zmienność Ŝyczeń (request variability) 83

84 Pięć rodzajów zmienności 3. Zmienność zdolności (capability variability) 84

85 Pięć rodzajów zmienności 4. Zmienność własnego wkładu pracy (effort variability) 85

86 Pięć rodzajów zmienności 5. Zmienność osobistych preferencji (subjective preference variability) 86

87 Klienci: źródło problemów w jakości usług Gdy powodowana przez klientów zmienność stwarza problemy operacyjne, menedŝerowie stają przed alternatywą: dostosować się do zmienności, czy ją zmniejszyć? 87

88 Klasyczne sposoby dostosowania serwisu do zmienności generowanej przez klienta Wysoki Poziom zadowolenia z zakupionej usługi/serwisu Dostosowanie po niskim koszcie Bezwzględne - bezkompromisowe zmniejszenie Klasyczne zmniejszenie Klasyczne dostosowanie Niski Koszt obsługi Wysoki 88

89 W poszukiwaniu wyjścia poza tradycyjny kompromis MenedŜerom przedsiębiorstw usługowych najczęściej wydaje się, Ŝe mają do wyboru tylko dwa rozwiązania: albo dostosują się do rozmaitych Ŝyczeń i zachowań klientów, ryzykując wzrost kosztów, albo odmówią dostosowania się do zmienności wymagań, ryzykując utratę klientów. Nic bardziej błędnego. Istnieją równieŝ inne opcje znajdujące się powyŝej przekątnej macierzy. UmoŜliwiają one dostosowanie się do wymagań klienta przy niskich kosztach albo zmniejszenie zmienności bez szkody dla jego zadowolenia. 89

90 90 Ćwiczenie: Soup Nazi (Zupny Nazista)

91 Co składa się na sukces w customer service? 91

92 Przykład wideo: Od wartości klienta do strategii serwisu. Serwis jako element badań i rozwoju. 92

93 Co to jest Customer Service i jak osiągnąć sukces? 1. Ludzie 2. Procesy 3. Struktura 93

94 Wymiary Customer Service Kierownictwo kultura organizacyjna Rekrutacja właściwy personel Struktura Technologia Trening Retencja personelu, Zarządzanie Zadowolony Klient właściwie wyszkolony personel Procesy zarządzania 94

95 Przyczyna poraŝki? Kierownictwo Czegoś brak! Nam szkolenia nie potrzebne. Wydatek. Prezes wydaje się ignorować customer service Rekrutacja Nie mamy czasu na pracochłonny wybór kandydatów Trening Struktura Technologia Retencja personelu, Zarządzanie Zadowolony Klient Procesy zarządzania 95

96 96 Rola przywódcy w Customer Service

97 There must be fire. Musi być ogień. Kierownictwo musi wierzyć w filozofię Customer Service ( Customer Service to nie dział, to metoda na zarabianie pieniędzy w naszej firmie ). Kierownictwo musi przewodzić procesom niezbędnym do zbudowania Customer Service. 97

98 Kierownictwo musi: komunikować WSZYSTKIM, Ŝe celem firmy jest Customer Service budować systemy zarządzania wspomagające Customer Service łączyć strategie firmy i miary strategiczne z Customer Service budować standardy Customer Service i rozliczać z wyników dawać przykład swoim zachowaniem (role modeling) 98

99 Sztuka rekrutacji personelu kontaktu z klientem 1. Właściwi ludzie rekrutują. 2. Dobre zrozumienie, jakich pracowników poszukujemy Kogo musimy zatrudnić vs. czego moŝna nauczyć (zazwyczaj celem rekrutacji powinno być znalezienie pracowników o określonych cechach osobowości, poniewaŝ z pewnymi cechami trzeba się urodzić raczej niŝ wykształcić w trakcie treningu). 99

100 Filozofia rekrutacji Hire for attitude, train for skills Wybieraj osobowości, umiejętności dostarczaj w treningu 1-2 1/ 2/ 100

101 Model kompetencji góry lodowej pracownika obsługi klienta trening wiedza umiejętności rekrutacja status socjalny cechy osobowości motywacja Cechy, które są poniŝej linii wody są szczególnie istotne i decydują o sukcesie pracowników liniowych 101

102 Sztuka szkolenia personelu ds. kontaktu z klientem 1. Selekcja właściwych metod. 2. Właściwa inwestycja czasowa (większość programów szkoleniowych jest zbyt wąska i uboga). 3. Właściwe warunki szkoleniowe (call centre - infrastruktura) (centrum z atrapą miejsca kontaktu). 102

103 Sztuka retencji personelu ds. kontaktu z klientem 1. Personel ds. kontaktu z klientem jest niewłaściwie opłacany, źle motywowany i zarządzany. 2. NaleŜy umiejętnie posługiwać się technologią celem uczynienia pracy bardziej interesującą. 3. Nadawanie uprawnień pracownikom jest kluczem do zadowolenia klienta, poniewaŝ decyzje trzeba podejmować na miejscu w zaleŝności od sytuacji. 4. Konieczna jest właściwa postawa kierownictwa, kultura organizacyjna typu Klient jest królem. 5. Wysoka retencja personelu prowadzi do wysokiej retencji (lojalności) klienta. 103

104 Łańcuch obsługa-zysk MoŜliwości pracownika Zysk Zadowolony pracownik Lojalny klient Lojalny pracownik Zadowolony klient 104

105 Konsekwencje dla zarządzania HR rekrutacja jakość szkolenie lojalność wsparcie satysfakcja nagroda 105

106 Powiązania niskiej satysfakcji klienta z polityką HR niska lojalność brak relacji z klientem niska retencja kadry Niezadowolenie kadry znudzona kadra niska retencja klientów mierna jakość usługi brak dobrej selekcji brak dobrego treningu niska satysfakcja klienta niska zyskowność niskie płace Ciągła akwizycja klienta 106

107 Powiązania wysokiej satysfakcji klienta z polityką HR wysoka lojalność relacja z klientem wysoka retencja kadry satysfakcja kadry zmotywowana kadra wysoka retencja klientów wysoka jakość usługi dobry trening dobra selekcja wysoka satysfakcja klienta duŝa zyskowność wysokie płace 107

108 Koszty Rotacji Pracowniczej PoniŜszy arkusz jest raczej ogólny. Oszacuj dane i wprowadź je do odpowiednich kolumn poniŝej.. Czynniki Przeciętny Pracownik Nowy Pracownik RóŜnica Przychody na tydzień per week Koszt tygodniowy Wkład tygodniowy Średni szacowany koszt zatrudnienia nowego pracownika Średni szacowany koszt wyszkolenia nowego pracownika Średnie przychody utracone ze względu na wolne stanowisko Koszt wspierania pracownika w pracy, włączywszy osobę bezpośredniego kierownika Koszt rotacji pojedynczego pracownika (Dodaj zatrudnienie, szkolenie, wynagrodzenie, koszty pomocy) Liczba odejść (zwolnień) pracowników w ciągu roku Roczny koszt rotacji pracowniczej (Koszt pracownika przemnoŝony przez liczbę odejść (zwolnień) pracowników w ciągu roku) 108

109 Kalkulator Kosztu Rotacji Pracowników UŜyj poniŝszego formularza dla obliczenia rocznego kosztu rotacji pracownika na jednym stanowisku lub rozpiętości wynagrodzenia. Oblicz tylko koszt wymiany pracownika. Nie obliczaj kosztu dla pracowników zatrudnianych na nowych stanowiskach.. Stanowisko: Poziom miesięcznego wynagrodzenia: Koszty Zatrudnienia Bezpośrednie koszty zatrudnienia jednego pracownika Reklama Średnia opłata dla agencji rekrutacyjnej Premia za podpisanie dokumentów Premia za wpisowe dla innych, polecających pracowników PodróŜe i wydatki (włączywszy w to Twoje wydatki oraz pieniądze, które zwracasz kandydatom) Inne koszty bezpośrednie Całkowity Bezpośredni Koszt Zatrudnienia Koszty pośrednie zatrudnienia jednego nowego pracownika Oszacuj koszty poniesione przez wszystkich obecnych pracowników wykonujących poniŝsze czynności związane z zatrudnieniem nowego pracownika: Przeprowadzanie wywiadów (koszty obecnych pracowników na wszystkich etapach rozmów począwszy od wstępnej rozmowy telefonicznej, na ostatecznym wywiadzie zakończywszy) Sprawdzanie referencji Utracone przychody (włączywszy koszty czasu spędzonego poza pracą) Pozostałe koszty pośrednie (telefon, kserokopiarka, fax) Koszty Szkolenia Bezpośrednie koszty szkolenia jednego nowego pracownika Całkowity Pośredni Koszt Zatrudnienia Czas spędzony przez osobę (osoby) bezpośrednio odpowiedzialną za przeszkolenie nowego pracownika do wykonywania zawodu. Koszt na godzinę przemnoŝony przez liczbę godzin. Koszt jednostkowy (na uczestnika) ogólnego programu szkoleniowego, materiałów szkoleniowych, seminariów dla nowo-zatrudnionych. Wyjazdy i wydatki związane ze szkoleniami w ujęciu jednostkowym (na uczestnika) Inne koszty bezpośrednie Całkowite Bezpośrednie Koszty Szkolenia Pośrednie koszty szkolenia jednego, nowego pracownika Oszacuj czas spędzony przez wszystkich aktualnych pracowników zaangaŝowanych w szkolenia nowego kandydata: Ogólne szkolenia z zakresu technologii, procedur, procesów itp. Koszty szkoleń w miejscu pracy do momentu osiągnięcia pełnej produktywności przez pracownika. Całkowite Pośrednie Koszty Szkolenia 109

110 Technologia w Customer Service przykłady wykorzystania 110

111 Pojawiają się nowe moŝliwości w momencie, gdy technologia zmienia sposób, w jaki nabywcy spędzają czas podejmują decyzje zakupowe dokonują transakcji uŝytkują / zarządzają kontami i usługami Zmiany w codziennym korzystaniu z mediów reklamowych w USA ( ): Telewizja +25% Radio +23% Magazyny -18% Dzienniki -12% Internet +505% Kioski w sklepach 6 milionów wyszukań tygodniowo Kioski przynoszą o 50% wyŝsze wydatki na 1 odwiedziny i 20% wyŝsze zamówienia specjalne Rynek internetowy: 54% rynku turystycznego w USA Tanie linie sprzedają większość biletów przez Internet: Southwest 74%, easyjet ponad 95% Nabywcy usług finansowych pięćsześć razy częściej korzystają z kanałów samoobsługowych niŝ z kanałów obsługiwanych przez ludzi Gry +118% 111 Źródło: Veronis Suhler Stevenson

112 Wraz z rozpowszechnianiem się metod komunikacji z klientem, wzrosły złoŝoność, koszty powiązane oraz zarządzanie relacjami z nabywcą Rozmowa telefoniczna Call center i przedstawiciele telefoniczni Telewizja Strona internetowa firmy Przedstawiciele handlowi Druk Radio Kioski i bankomaty Sklepy/ oddziały 112

113 Internet staje się coraz waŝniejszym elementem mieszanki metod kontaktu z klientem Całkowita sprzedaŝ detaliczna w USA ( ) Udział w rynku bankowości internetowej wg liczby kont bankowych, 2007 r. Banki całkowicie Internetowe 5% bln USD Banki o wielu kanałach 95% 113 Źródło: Forrester Research, Jupiter Research, emarketer, Marketspace LLC

114 Istniejące trendy stworzyły moŝliwość zmiany kształtu usług stanowiących element obsługi klienta Substytucja Technologia, a nie ludzie Komplementarność Ludzie plus technologia, technologia plus ludzie Przemieszczanie się Przenoszenie ludzi lub technologii 114

115 Pomimo bogatej róŝnorodności permutacji interfejsowych, dostrzegamy trzy podstawowe elementy systemów obsługi klientów które nazywamy archetypami obsługi klienta Ludzie Interakcja i uczucia Rozwiązywanie problemów Usługi fizyczne Hybrydy Indywidualizacja produktów Produktywność Usługi fizyczne i informacyjne Technologia Transakcja Prędkość i dokładność Usługi informacyjne 115

116 Systemy samoobsługowe wspomagane technologią. 116

117 117 Apple Store w internecie

118 Apple Store w internecie - zamawianie komputera online - wybór opcji konfiguracyjnych - personalizacja niektórych produktów - płatność online Kogo zastępuje: - pracowników tradycyjnego sklepu 118

119 119 Internetowe Centrum Abonenta Cyfry Plus

120 Internetowe Centrum Abonenta Cyfry Plus - samodzielna zmiana usług - zamawianie nowych usług - obsługa programu lojalnościowego Kogo zastępuje: - pracownika infolinii 120

121 121 Konfigurator samochodu

122 Konfigurator samochodu - samodzielna konfiguracja wszystkich zmiennych elementów auta - wizualizacja 3D wybranych opcji - moŝliwość złoŝenia zapytania ofertowego - kalkulacja ceny Kogo zastępuje: - dealera samochodowego 122

123 123 Obsługa Klientów Microsoft

124 Obsługa Klientów Microsoft - samodzielne rozwiązywanie problemów z oprogramowaniem - rozwiązywanie problemów krok po kroku - moŝliwość ściągania aktualizacji oprogramowania Kogo zastępuje: - pracownika infolinii 124

125 125 Bankowość internetowa

126 Bankowość internetowa - bieŝąca obsługa rachunku - zakup produktów bankowych - zmiany parametrów usług Kogo zastępuje: - pracownik placówki banku - pracownik infolinii banku 126

127 127 IKEA - planowanie kuchni

128 128 IKEA - planowanie kuchni

129 IKEA - planowanie kuchni - program dostępny na stronie producenta - zawiera wszystkie meble kuchenne, katalogowe ceny mebli i podzespołów - wprowadzenie danych o pomieszczeniu (wymiary, lokalizacja okien, kranów, gniazdek elektrycznych, etc.) - projektowanie kuchni (drag&drop) - generowanie wizualizacji 3D i kosztorysu Kogo zastępuje: - dekorator wnętrz - doradca w sklepie IKEA 129

130 130 Internetowe Biuro Obsługi Abonenta Era

131 Internetowe Biuro Obsługi Abonenta Era - samodzielna zmiana parametrów usług - zamawianie nowych usług - płatności (sprawdzanie salda i wydruk faktur) - przedłuŝanie kontraktu z operatorem - obsługa programu lojalnościowego (takŝe zamawianie nagród) Kogo zastępuje: - szeregowego pracownika BOA - sprzedawcę w sklepie tradycyjnym - pracownika infoliniii specjalizującego się w przedłuŝaniu kontraktów - redukcja działu windykacji naleŝności (drukowanie faktur przez klienta eliminuje problem z dostarczaniem papierowych wersji pocztą) 131

132 Serwis skupujący puste tonery i pojemniki na tusz do drukarek 132

133 Serwis skupujący puste tonery i pojemniki na tusz do drukarek 133

134 Serwis skupujący puste tonery i pojemniki na tusz do drukarek Cechy: - klient samodzielnie określa, jakie pojemniki przekazuje - system sam wylicza wartość zamówienia - klient drukuje specjalny protokół i umieszcza w przesyłce Kogo zastępuje: - cały punkt skupu pojemników (zwykle w 1 punkcie pracuje 2 pracowników) 134

135 135 Aplikacje na iphone

136 136 Aplikacje na iphone

137 Aplikacje na iphone - składanie zamówienia przez aplikację w telefonie - transmisja zamówienia przez internet do najbliŝszego punktu sprzedaŝy - moŝliwość personalizacji zamówienia - klient nie czeka w kolejce (odbiera zamówienie w oddzielnym okienku) - oszczędność czasu Kogo zastępuje: - kasjera przyjmującego zamówienie 137

138 138 SprzedaŜ biletów do teatru

139 SprzedaŜ biletów do teatru - przeglądanie repertuaru wielu teatrów w jednym miejscu - zakup biletu przez internet - moŝliwość wyboru miejsca na widowni Kogo zastępuje: - kasjera w teatrze - concierge 139

140 140 Zamawianie biletów lotniczych

141 Zamawianie biletów lotniczych - porównywanie róŝnych ofert cenowych - płatność przez internet - wybór dodatkowych opcji (ubezpieczenie, nadbagaŝ, etc.) - wybór miejsca w samolocie - moŝliwość realizacji części procedury przed odlotem w internecie Kogo zastępuje: - pracownika biura podróŝy / linii lotniczych - pracownika infolinii - pracownika lotniska 141

142 142 Paczkomaty InPost

143 Paczkomaty InPost - odbiór zamówionego w internetowym sklepie towaru w paczkomacie - wiele paczkomatów w duŝych miastach - zlokalizowane na stacjach benzynowych - dostępne 24 godziny na dobę - nie trzeba czekać na listonosza/kuriera - czasami niŝsze koszty dostawy Kogo zastępuje? - listonosza / kuriera / pracownika poczty obsługującego awizowane przesyłki 143

144 Elektroniczny Wydział Obsługi Mieszkańców - ewom 144

145 Elektroniczny Wydział Obsługi Mieszkańców - ewom - załatwianie całych procedur urzędowych online - załatwianie niektórych etapów procedur - oszczędność czasu dla petenta - oszczędność czasu dla urzędu (nie trzeba ręcznie wprowadzać danych do systemu) Kogo zastępuje? - urzędnika 145

146 146 Wirtualny Doradca InPost

147 Wirtualny Doradca InPost Cechy: - zautomatyzowany system informacyjny - naśladuje rozmowę z konsultantem - elementy sztucznej inteligencji (rozpoznawanie intencji wpisującego zapytanie) Kogo zastępuje? - pracownika infolinii 147

148 Kasy automatyczne Self checkout 148

149 Kasy automatyczne Self checkout Cechy: - klient samodzielnie skanuje produkty - klient samodzielnie dokonuje płatności - mniejsze kolejki do kas - kllient jest obsłuŝony szybciej Kogo zastępuje? - kasjera (4 kasy automatyczne obsługiwane przez 1 pracownika) 149

150 150 Bankomat / wpłatomat

151 Bankomat / wpłatomat - wypłata gotówki - wpłata gotówki - sprawdzanie salda - wykonywanie niektórych operacji (np. zasilenie telefonu) Kogo zastępuje: - kasjer - pracownik infolinii 151

152 AED - Automatyczny Defibrylator Elektryczny 152

153 AED - Automatyczny Defibrylator Elektryczny - moŝe być obsługiwany przez laika - dostępny w miejscach publicznych (metro, lotnisko, urząd) - wydaje instrukcje (głosowe, graficzne) Kogo zastępuje: - ratownika / lekarza / policjanta 153