CZĘŚĆ I Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania

Transkrypt

1 Spis treści Od Autora Zakres i układ książki CZĘŚĆ I Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów 1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań Sprawność ma wiele wymiarów Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 1.2. Mierniki sprawności działań i procesów Kilka uwag ogólnych Mierniki muszą uwzględniać różne konteksty Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych Należy wybrać odpowiednią skalę pomiarową Uniwersalne mierniki skuteczności Mierniki zgodności -jak skuteczny jest proces? Mierniki zdolności -jak skuteczny może być proces? "Poziom Sigma" -jak blisko procesowi do doskonałości? Jaki miernik skuteczności wybrać? Uniwersalne mierniki efektywności Wskaźnik wydajności pracy - wykorzystanie czasu pracy Wskaźnik efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń Wskaźnik efektywność procesu Mierniki finansowe i kosztowe Mierniki dedykowane do procesów W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność i skuteczność W sprzedaży należy zwracać uwagę na dynamikę W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów Utrzymanie ruchu to przede wszystkim dostępność do infrastruktury W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności Mierniki satysfakcji klienta Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania 2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania Nowe spojrzenie Propozycja uporządkowania Strategie i praktyki mają źródła biznesowe i naukowe Ewolucja zamiast rewolucji 2.2. Strategie sprawnego działania TQM - powszechne zaangażowanie

2 Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie Fundamentem są zasady Deminga Klient, procesy i dostawcy są centrum uwagi Klient wyznacza wymagania Podejście procesowe - patrz na proces oczami klienta Udział w konkursach o nagrodę jakości - ważną praktyką TQM Kaizen - wykorzystanie każdej okazji do poprawy sprawności działań Sposób myślenia i działania na co dzień i odwoływanie się do pozytywnych emocji Doskonalenie małymi krokami Wynagradzanie aktywności Lean Manufacturing - sprawny przepływ wartości dodanej Marnotrawstwo i wartość dodana - woda i ogień sprawności Aby "być Lean", trzeba mieć szeroko otwarte oczy W procesach usługowych i biurowych Lean może być szczególnie potrzebny Six Sigma - dążenie do doskonałości procesów Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć Stopnie wtajemniczenia budują kulturę Six Sigma Metodyka DMAIC jest siłą napędową projektów Six Sigma TOC - zarządzanie ograniczeniami Proces nie może być silniejszy niż jego najsłabsze ogniwo Ograniczenia są ukryte - trzeba je znaleźć w modelach myślowych Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki Znormalizowane systemy zarządzania - zarządzanie przez przestrzeganie standardów Nie tylko ISO wyznacza standardy Porządkuje i uspokaja Różne strategie -jeden cel Są różne, ale się przenikają Lean i Six Sigma tworzą silną parę 2.3. Praktyki sprawnego działania Zasady Są werbalnym orężem strategii Metodyki działania PDCA i inne modyfikacje cyklu organizacyjnego Metody i narzędzia CZĘŚĆ II Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu Rozdział 3 Zapewnianie Planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań 3.1. Budowanie zaufania Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 3.2. Cele i wartości - określanie tożsamości przedsiębiorstwa

3 Misja, wizja i strategia Misja i wizja budują tożsamość Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania Misja i strategia to nie slogany Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i procesy operacyjne muszą być spójne Wartości W codziennych działaniach drogowskazem są wartości podstawowe Wartości tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa Na wartości podstawowe wptyw ma otoczenie przedsiębiorstwa 3.3. Ludzie - kluczowy zasób Przywódcy i kierownicy Przywódca wie, co jest dobre dla przedsiębiorstwa Kierownik wie, jak sprawnie działać Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji Pracownicy O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja Jak znaleźć tych najlepszych? Motywacja ma wiele wymiarów Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie Dobra komunikacja pozwala unikać błędów Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 3.4. Produkty - narzędzie konkurowania Zrozumienie klienta Zrozumieć klientów i ich wymagania Klient i producent mają różne oczekiwania - konieczny jest kompromis Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów Metody rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów Projektowanie równolegle - warunek sprawnego wdrażania produktów Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień FMEA - przewidywanie potencjalnych problemów W procesie projektowania łatwo wpaść w pułapki 3.5. Dostawcy - zewnętrzne oddziały przedsiębiorstwa Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych Dylemat - produkować czy kupować? 3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych Trochę definicji Procesy produkcyjne Technologia wymaga wsparcia organizacyjnego Technologia jest oparta na wiedzy specjalistycznej Formy organizacji produkcji muszą być dobrane do produktów i zapotrzebowania Lay-out musi pomagać - nie może przeszkadzać Organizacja procesów zorientowana na cel "dokładnie na czas" Dokładnie na czas, czyli dobry produkt w ustalonym terminie Dążyć do przepływu jednej sztuki

4 Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu Pchać czy wyciągać? Współdzielenie zasobów Supermarket panaceum na nieciągłości przepływu Mapowanie procesów Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować Najlepiej przekonują sukcesy 3.7. Praktyki zapewniania dostępności zasobów Bogactwo praktyk daje duże możliwości Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie TPM zapewnia dostępność maszyn Poka Yoke zapobiega popełnianiu prostych błędów SMED - skraca czas tracony na przezbrojenia Yisual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 3.8. Zarządzanie jakością - zapewnienie spójności Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami produkcyjnymi Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji Rozdział 4 Sterowanie Spełnianie wymagań 4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków Zmienność wymagań i warunków Zmienność ma różną naturę Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań Obwód sterownia 4.2. Kontrola - pozyskiwanie danych do sterowania Wielkości kontrolowane Wielkości kontrolowane to mierniki sprawności w działaniu Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie Łączą cele operacyjne i strategiczne Formy kontroli Kontrola ma wiele wymiarów Kontrolę trzeba starannie planować Kontrola procesu jest lepsza niż kontrola odbiorcza Wiarygodność kontroli Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością Błędy oceny mają różne skutki Za dużo kontroli może być kosztowne Statystyczna kontrola odbiorcza W statystycznej kontroli odbiorczej dostawca i odbiorca ponoszą ryzyko Plan kontroli musi być kompromisem Statystyczna kontrola procesu - karty kontrolne Nadzorowanie stabilności procesu

5 Linie kontrolne to granice przedziału ufności W praktyce wystarczy znać kilka wzorców Audyt Audyt powinien być ukierunkowany O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów Badanie wymagań i satysfakcji klientów Wiele źródeł danych Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 4.3. Obwody sterowania w praktyce Stanowiskowe obwody sterowania - przede wszystkim samokontrola Narzędzia samokontroli są podstawą stanowiskowych obwodów sterowania Statystyczne sterowanie procesem Międzywydziałowe obwody sterowania - łączą ludzi i procesy Podejście procesowe podstawą międzywydziałowych obwodów sterowania Planowanie i harmonogramowanie pozwala pokonać zmienność Równomierne obciążenie wszystkich zasobów Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów Oceniać dostawców i utrzymywać racjonalne zapasy Obserwować i oceniać, czy system jest spójny Rynkowe obwody sterowania - sięgają poza przedsiębiorstwo Rozdział 5 Doskonalenie Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 5.1. Doskonalenie - sztuka zauważania i wykorzystywania okazji Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia Zamiana problemu na okazję Cele i obszary doskonalenia Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych - prowadzone jest przede wszystkim na poziomie operacyjnym Koncentracja na zmianach w istniejących zasobach Cele doskonalenia muszą być SMART Zarządzanie projektami doskonalącymi Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt Nie popełnić falstartu - zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy Przyjąć sekwencję działań Rozpoczynać od doskonalenia ludzi Przywództwo, struktura organizacyjna, motywowanie Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia Karta projektu - informuje i mobilizuje Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale Chwalić się osiągnięciami 5.2. Narzędzia i metody doskonalenia Proste narzędzia - pomagają więcej zauważyć Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać "gołym" okiem Umiejscowić w czasie i otoczeniu Zbierać i wizualizować dane

6 Znajdować podobieństwa Koncentrować się na czynnikach najważniejszych Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami Zadawać pytania Narzędzia logicznego wnioskowania Eksperymentowanie - poznawanie zależności Wiedzieć, "czym" można skutecznie wpływać na sprawność procesu Interakcje mogą być krytyczne - pełny eksperyment czynnikowy Zamiana czynników między lepszym a gorszym Porównywanie "lepszego z gorszym" 5.3. Studia przypadków Porządkowanie Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu Praktyki 5S w laboratorium Skracanie czasu przezbrajania Usprawnianie przepływu Zmiana lay-outu Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego Skracanie taktu linii montażowej Poprawa zdolności jakościowej Dobranie optymalnych parametrów procesu Małe, lokalne usprawnienia Gemba-MTM Umieć zauważać 5.4. Wybór i ocena efektywności projektów Należy korzystać z różnych źródeł inspiracji Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa Kryterium wyboru projektów mogą być wskaźniki kosztów jakości Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa Ważyć nakłady i korzyści Zakończenie Literatura Indeks ISBN: