Stanisław KAJZER ISO MODA, METODA, KONIECZNOŚĆ CZY KONIEC?

Transkrypt

1 Stanisław KAJZER ISO MODA, METODA, KONIECZNOŚĆ CZY KONIEC? Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice

2 2

3 Stanisław KAJZER ISO MODA, METODA, KONIECZNOŚĆ CZY KONIEC? Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice

4 Opiniodawcy Prof. dr inż. Roman WUSATOWSKI Prof. dr hab. inż. Wilhelm GORECKI Kolegium redakcyjne Redaktor naczelny Redaktor działu Sekretarz redakcji Redakcja Redakcja techniczna Projekt graficzny okładki Łukasz SZEFLIŃSKI PODRĘCZNIK AKADEMICKI ISBN. Copyright by Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 4

5 Spis treści SPIS TREŚCI... 5 WSTĘP EWOLUCJA POJĘCIA JAKOŚCI POWSTANIE I ROZWÓJ POJĘCIA JAKOŚCI WSPÓŁCZESNE POJĘCIE JAKOŚCI WILLIAM EDWARDS DEMING ( ) I SUKCES JAPONII ZASADY DEMINGA NAGRODA DEMINGA ZASADA PRZEWIDYWALNEJ NIERÓWNOWAGI, KRZYWA PARETA, REGUŁA 80/ KRZYWA LOGISTYCZNA KRZYWA S KRZYWA UCZENIA SIĘ SYTUACJA KRYZYSOWA CZŁOWIEK I PRACA, ZAANGAŻOWANIE I KOMUNIKACJA BRZYTWA OCKHAMA SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ SYSTEM ZARZĄDZANIA PROCESEM, OPTYMALIZACJA ŁAŃCUCHA TWORZENIA WARTOŚCI RYNEK STALI I MOŻLIWOŚCI RESTRUKTURYZACJI HUTY ŁABĘDY MOŻLIWOŚCI TECHNOLOGICZNE PODSTAWOWE ELEMENTY PROCESU TECHNOLOGICZNEGO PRODUKCJI STALI SKŁADOWISKO ZŁOMU OBSZAR PRZYGOTOWANIA WSADU ELEKTRYCZNY PIEC ŁUKOWY PIEC KADZIOWY URZĄDZENIE DO CIĄGŁEGO ODLEWANIA STALI ODPYLNIA SPALIN Z PIECA ŁUKOWEGO I PIECA KADZIOWEGO ZINTEGROWANY KOMPUTEROWY SYSTEM ZARZĄDZANIA (STEROWANIA) PRODUKCJĄ PROGRAM ROZWOJU TECHNICZNO-TECHNOLOGICZNEGO ŁAŃCUCH TWORZENIA WARTOŚCI WIELOWYMIAROWA MACIERZ KOSZTÓW NARZĘDZIEM OPTYMALIZACJI TECHNOLOGII WARUNKI SPROSTANIA KONKURENCJI KOSZTY W UKŁADZIE RODZAJOWYM KOSZTY W UKŁADZIE STANOWISKOWYM STANOWISKA KOSZTÓW KOSZTY W UKŁADZIE KALKULACYJNYM I FUNKCJONALNYM KOSZTY STAŁE I ZMIENNE KOSZTY JEDNOSTKOWE DODATKOWE INFORMACJE UMOŻLIWIAJĄCE ANALIZĘ PROCESÓW GOSPODARCZYCH I CO Z TEGO WYNIKA? PRZEGLĄD PODSTAWOWYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Koło Deminga Spirala Jakości Jurana Koła Jakości (KJ) (quality circle) Wytwarzanie bez braków (zero defects) Sterowanie jakością totalną (TQC) Macierz Crosby'ego Zarządzanie w oparciu o filozofię KAIZEN Zarządzanie według filozofii 6 sigma (Six Sigma) TOTALNE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) ZASADY TQM DEFINICJE TQM KROKÓW JURANA PROWADZĄCYCH DO TQM WYMAGANIA JAKIE MUSI SPEŁNIAĆ DOJRZAŁY SYSTEM TQM KULTURA TOTALNEJ JAKOŚCI

6 3.5. WYMAGANY ZAKRES ZMIAN KULTURY ORGANIZACJI POZIOM ZADOWOLENIA KLIENTÓW BENCHMARKING JAKO PROCES POSZUKIWANIA NAJLEPSZYCH WZORCÓW KOSZTY JAKOŚCI DEFINICJE KOSZTÓW JAKOŚCI PODZIAŁ KOSZTÓW JAKOŚCI CELE ANALIZY KOSZTÓW JAKOŚCI KORZYŚCI ANALIZY KOSZTÓW JAKOŚCI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNY Z NORMAMI ISO CHARAKTERYSTYKA NORM ISO ISO 8402 TERMINOLOGIA, JAKOŚĆ ISO 9004 ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I ELEMENTY SYSTEMU JAKOŚCI. WYTYCZNE ISO 9000 WYTYCZNE WYBORU I STOSOWANIA TERMINOLOGIA PODSTAWOWE POJĘCIA I DEFINICJE WYMAGANIA W STOSUNKU DO KAŻDEGO ZATRUDNIONEGO PROGNOZA KIERUNKÓW ZMIAN IDEA I ELEMENTY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA ELEMENTY ZINTEGROWANEGO SYSTEM ZARZĄDZANIA UJĘCIE KLASYCZNE STRATEGIA PROGRAM ROZWOJU PLAN RZECZOWO - FINANSOWY BIZNES PLAN JAKO PODSTAWOWY DOKUMENT ZARZĄDCZY STRATEGICZNA ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁAŃ PRZYKŁADOWE ZASADY OCENY SPÓŁEK GRUPY KAPITAŁOWEJ WIELOWYMIAROWA BAZA DANYCH SYSTEM CONTROLLINGU ZALEŻNOŚĆ POMIĘDZY CONTROLLINGIEM A KONTROLĄ PRZYKŁADOWE RODZAJE CONTROLLINGU ORGANIZACJA FUNKCJI CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE BUDOWA I WDRAŻANIE SYSTEMU CONTROLLINGU KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z WDROŻENIA CONTROLLINGU ZINTEGROWANY SYSTEM INFORMATYCZNY KWESTIONARIUSZ DO OCENY POZIOMU ZARZĄDZANIA I WYSTĘPUJĄCYCH TENDENCJI ZMIAN INTEGRACJA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W OPARCIU O NORMY SERII ISO ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG NORM ISO SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001: SYSTEM ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM WG ISO SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY WG PN-N ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNIE Z DYREKTYWĄ 96/61 UNII EUROPEJSKIEJ MIĘDZYNARODOWY STANDARD QS HACCP HAZARD ANALYSIS AND CRITICAL CONTROL POINT AQAP ALLIED QUALITY ASSURANCE PUBLIKATION (NATO) ISO/IEC 17799:2005 STANDARDY ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM INFORMACJI IDEA I ZASADY ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU FORMUŁOWANIE SIĘ PIERWSZYCH ZASAD ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU ISTOTA ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU DEFINICJA ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU STRATEGIE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU - TEORIA I PRAKTYKA BUDOWA I WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANA JAKOŚCIĄ WG PN ISO PRACA I WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

7 EFEKT FACYLITACJI EFEKT SYNERGII ZROZUMIENIE ISTOTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, BIZNES PLAN PROJEKTU ROZPOCZĘCIE PROCESU BUDOWY I WDRAŻANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WDRAŻANIE PRAKTYK 5S I ZASAD 3R JAKO PODSTAWA SYSTEMU I FILOZOFIA DZIAŁANIA Praktyki 5S: selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina S: Selekcja - oddziel i usuń rzeczy niepotrzebne S: Systematyka - stwórz system ułożenia rzeczy S: Sprzątanie posprzątaj u siebie i wokół siebie S: Schludność utrzymuj w porządku samego siebie i otoczenie S: Samodyscyplina dawaj własny przykład ucz praktyki 5S Zasada 3R Zasady 5W2H Cechy Celu Korzyści ze stosowania praktyk 5S i 3R PRACA NAD DOKUMENTAMI SYSTEMU JAKOŚCI PRACA NAD WDRAŻANIEM SYSTEMU JAKOŚCI PRACA NAD UTRZYMYWANIEM I DOSKONALENIEM SYSTEMU JAKOŚCI WIZJA, MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI WIZJA CO ZROBIĆ BY JĄ MIEĆ? MISJA KONKRETYZACJA WIZJI, PRZYKŁADY CELE JAKOŚCIOWE, PRZYKŁADY POLITYKA JAKOŚCI JAKA MA BYĆ? DOKUMENTACJA SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI WG ISO POLITYKA JAKOŚCI KSIĘGA JAKOŚCI PROCEDURA INSTRUKCJA ROLA PRACOWNIKÓW W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ROLA PEŁNOMOCNIKA DS. SYSTEMU JAKOŚCI ROLA KADRY WYŻSZEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO ROLA KADRY ŚREDNIEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO ROLA KADRY NIŻSZEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO ROLA WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW FIRMY AUDITY - ANALIZA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA TECHNIKI I METODY BADAŃ PRZEGLĄDY ZARZĄDZANIA CERTYFIKACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRZYKŁADOWA OCENA POZIOMU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ PRZEPROWADZONA W OPARCIU O KWESTIONARIUSZ MALCOLMA BALDRIGE A ZAŁOŻENIA OCENY PRZYWÓDZTWO INFORMACJA I ANALIZA PLANOWANIE STRATEGICZNE ROZWÓJ I ZARZĄDZANIE KADRAMI ZARZĄDZANIE PROCESAMI REZULTATY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ KONCENTRACJA NA KLIENTACH I ZADOWOLENIE KLIENTÓW OCENA OGÓLNEGO POZIOMU ZARZĄDZANIA W TYM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ JAKOŚCIĄ ORGANIZACJI IMERATYWY MORALNE PRZYWÓDCY WYMIAR JAKOŚCIOWY MENADŻERA WYMIAR JAKOŚCIOWY PRZYWÓDCY IMPERATYWY MORALNE ZARZĄDZANIA ZAKOŃCZENIE

8 14.1. ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ, ZARZĄDZANIE WIEDZĄ POST SCRIPTUM LITERATURA ZAŁĄCZNIKI SPIS ZAŁACZNIKÓW PARETO, SPRAWDŹ CZY ROBISZ RZECZY WAŻNE I POTRZEBNE UKAZ CARA PIOTRA I DEKLARACJA WARTOŚCI I ZASAD FONTANNA POMYSŁÓW? PRZYKŁAD HONDY MACIERZ KOSZTÓW PRZYKŁADOWE TABLICE KOSZTÓW NAJWAŻNIEJSZE PROCESY WYSTĘPUJĄCE W ORGANIZACJI PRZYKŁADOWA ANKIETA POZIOMU ZADOWOLENIA KLIENTA PRZYKŁADOWY ALGORYTM ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW PRACY BIURA STRATEGII PRZYKŁADOWE KIERUNKI DOSKONALENIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ JAK NAJLEPSZE GRUPY KAPITAŁOWE HOLDINGI BUDUJĄ SWOJĄ WARTOŚĆ? JAK PRZETRWAĆ W WARUNKACH OSTREJ KONKURENCJI RYNKOWEJ? MISJA MOJA MISJA MISJA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ POLITYKA JAKOŚCI INSTYTUTU MATERIAŁÓW INŻYNIERSKICH I BIOMEDYCZNYCH POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ POLITYKA JAKOŚCI ZAKŁADU PRODUKCYJNO-REMONTOWEGO KWB BEŁCHATÓW PRZYKŁAD PROGRAMU ZAJĘĆ SEMINARYJNYCH DLA KIEROWNICTWA URZĘDU MIEJSKIEGO W GLIWICACH Z ZAKRESU SYSTEMU STEROWANIA JAKOŚCIĄ POLITYKA JAKOŚCI URZĘDU MIEJSKIEGO W GLIWICACH POLITYKA JAKOŚCI STALEXPORT S.A CELE JAKOŚCI, CELE STRATEGICZNE, STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW STALEXPORT S.A EWALUACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRZYKŁADOWY CERTYFIKAT DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ POLITYKA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKIEM POLITYKA ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JSW S.A PRZYKŁADOWA PROCEDURA KONTAKT Z KLIENTEM PRZYKŁADOWE PROCEDURY POSTĘPOWANIA W SYTUACJACH KONTAKTU Z MEDIAMI I INWESTORAMI PRZYKŁADOWA INSTRUKCJA NADZÓR NAD KOMPUTERAMI, SIECIĄ I OPROG OKREŚLENIE POTRZEB INFORMACYJNYCH TWÓRCZE ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW - METODOLOGIA WYMAGANIA DOTYCZĄCE SYSTEMU JAKOŚCI WG ISO 9001: SOFIZMATY MCNAMARY PRZYKŁADOWY WYKAZ RAPORTÓW SPORZĄDZANYCH DLA CELÓW ZARZĄDCZYCH STARA KOBIETA CZY MŁODA KOBIETA? UPROSZCZONA DYDAKTYCZNA METODA ANALIZY STANU PRZEDSIĘBIORSTWA PRZYKAZAŃ PRZYWÓDCY, 10 PRZYKAZAŃ MENEDŻERA PODSTAWOWE WSKAŹNIKI EKONOMICZNE: WYJAŚNIENIE, ŹRÓDŁO KOŁO NAUKOWE TYGRYSKI ISO MODA CZY METODA? I JAK POŁKNĄĆ TĘ ŻABĘ? CERTYFIKAT A MOŻE POWRÓT DO KONKURSU O ZŁOTA KREDĘ? OCENA STANU ORGANIZACJI WEDŁUG KRYTERIÓW NAGRODY MALCOLMA BALDRIGE'A

9 WSTĘP Umysł nie jest naczyniem, które należy napełniać, lecz ogniem, który trzeba rozniecić Plutarch Żaden problem nie oprze się frontalnemu atakowi myślenia Wolter Gdy po kolejnym, dramatycznym stwierdzeniu, iż niezależnie od ilości prowadzonych szkoleń, przyznanych certyfikatów, przeprowadzanych auditów i związanych z tym kosztami, chodzi o to, aby uzyskać, lub potwierdzić posiadany certyfikat, a nie o to, aby system stanowił element doskonalenia pracy organizacji, należy dać temu wyraz, dokonując podsumowania zdobytych doświadczeń. Stąd, jako wyraz desperacji i świadectwo tego, że nie wszystko jest przysłowiowym PR-em,(Public Relations) pojawił się pomysł napisania niniejszej pracy. Stanowi ona próbę zwrócenia uwagi i położenia akcentów na tym co istotne, a nie na pozorach, tak chętnie akcentowanych przez licznych audytorów, widzących literę normy, a nie to, skąd się wzięła, czemu ma służyć, i jakie przynosi lub ma przynosić efekty. Dzisiaj, gdy ustawienie krzyżyka w złej rubryce może zatrzymać skomplikowaną procedurę restrukturyzacji firm, przekazanie niesprzedanego chleba ośrodkowi pomocy społecznej doprowadzić do bankructwa firmę, a pomoc wzajemna ma znamiona przestępstwa podatkowego, bo pomoc wzajemna, międzyludzka ma znamiona darowizny, i podlega opodatkowaniu, to musimy krzyczeć DOŚĆ! O co tu chodzi? Dokąd nas to prowadzi i zaprowadzi? Jak wygląda nasz proces wychowania i kształcenia skoro takie rzeczy mają miejsce? A najważniejsze to jaka jest tendencja występowania tych zjawisk czy one są wyjątkami, czy stanowią narastającą falę absurdów, która musi doprowadzić do katastrofy. Stąd trochę szalona i naiwna myśl, że skoro wydajemy takie pieniądze na wdrażanie systemów jakości, doskonalenie pracy własnej i pracy firm, szkolenia, dyplomy, nagrody, to czy wracając do źródeł, nie da się w większym stopniu przybliżyć systemów do życia naszych firm podnosząc w większym, niż to jest obecnie ich konkurencyjność? Na to pytanie, każdy w własnym sumieniu musi udzielić sobie odpowiedzi. Bo tylko tą drogą można zmienić siebie, a przez to, może trochę otoczenie na lepsze. Trwa wyścig o ekonomiczną supremację. Coraz więcej krajów i firm zmuszane jest do działania zespołowego. Uczymy się zastępować lokalne nacjonalizmy dążeniem do wspólnego dobra. Obserwujemy huśtawkę nastrojów pomiędzy współzawodnictwem a współpracą. Dziś polem konkurencji jest JAKOŚĆ. Ci którzy zwyciężają, w swej strategii postępowania nastawieni są na przyszłość. Przegrani szukają zaspokojenia chwilowych potrzeb. Nie jesteśmy w stanie utrzymać swojego poziomu życia jeżeli nie będziemy inwestowali w siebie, w swój rozwój. Nie zdołamy utrzymać swojego poziomu życia, jeżeli nie będziemy inwestować w badanie i rozwój tych dziedzin, które zapewnią nam towary i usługi o odpowiednim poziomie jakości. Nie jesteśmy w stanie dalej się rozwijać, jeżeli coraz więcej naszych sił poświęcać będziemy na tworzenie nowych barier i przepisów, uciążliwej biurokracji, nowych regulacji. 9

10 Produkowanie towarów i świadczenie usług wysokiej jakości jest niemożliwe bez wykształconej i dobrze motywowanej kadry i pracowników. A wszystko zaczyna się od zrozumienia idei Karty Pracy jako narzędzia służącego w pierwszej kolejności każdemu pracującemu, do rzetelnej, indywidualnej oceny efektywności własnej pracy, i jej optymalizacji. Parafrazując prawo Pareta, można arbitralnie stwierdzić, iż około 20% naszego czasu pracy przynosi około 80% efektów tej pracy. No to jak zarządzamy naszym pozostałym czasem pracy (około 80%) skoro przynosi tylko około 20% efektów? Uzmysłowienie sobie tego faktu na początku naszych rozważań, pokazuje potencjał, jaki jest do wykorzystania przed każdym z nas. I to w układzie indywidualnym, a szczególnie w układzie organizowania pracy zespołowej, uzyskiwanie tzw. efektu synergii o którym dużo mówimy, a którego działania nie dostrzegamy na co dzień, a tym bardziej nie umiemy, nie możemy go wymiernie finansowo określić. Wspomnienie podziału etyki jakiej dokonał Max Weber, na: etykę obowiązku, która jest w moim przypadku dominująca i na etykę dania świadectwa, która w tym przypadku przeważyła, spowodowała napisanie tej pracy. Nie było by jej, gdyby nie inspiracja Profesora Romana Wusatowskiego, który w latach 80 ubiegłego wieku, z jednej z swoich podróży przywiózł materiały o systemie sterowania jakością w Japonii. Były one podstawą opracowanego przez profesora, a następnie kontynuowanego przez inne osoby, pierwszego cyklu wykładów z zarządzania jakością na Wydziale Mechanicznym Technologicznym Politechniki Śląskiej. Tam też problem uzmysłowienia sobie istoty jakości został przedstawiony na przykładzie osoby kupującej na własny rachunek SPADOCHRON przed swoim pierwszym skokiem. Jeżeli każdy wyobrazi sobie, siebie w tej roli, to będzie musiał udzielić sobie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jak ja definiuję słowo JAKOŚĆ spadochronu? 2. Jaką miarą JAKOŚCI się posługuję? 3. Czy jestem gotowy zainwestować swój czas i pieniądze w celu osiągnięcia określonej JAKOŚCI nabywanego spadochronu? 4. Ile będzie mnie kosztować przyjęcie tego standardu JAKOŚCI już teraz, i czy mnie na to stać? 5. Ile, co, mogę stracić jeżeli nie kupię SPADOCHRONU o tym standardzie teraz, za pierwszym razem? 6. Czy próbuję ukryć niewystarczającą jakość za pomocą działań o charakterze kosmetycznym, szukając wymówki, wewnętrznego usprawiedliwiania się? A w ujęciu bardziej ogólnym, 7. Czy oczekuję dobrej JAKOŚCI nie tylko SPADOCHRONU, ale również pracy od moich współpracowników, poddostawców, podwykonawców? 8. Czy wszyscy z którymi współpracuję z zaangażowaniem dążą do uzyskania jak najlepszej JAKOŚCI? 9. Co mogę zrobić by JAKOŚĆ leżała w interesie wszystkich z którymi współpracuję? 10.Co mogę zrobić już dziś, by poprawić JAKOŚĆ przysparzając korzyści sobie, swoim współpracownikom, a w szczególności klientom? 10

11 Odpowiedzi na te pytania mogą okazać się równie cenne jak np. program restrukturyzacji i rozwoju, program obniżki kosztów, wdrożenie systemu informatycznego, budowa zintegrowanego systemu zarządzania, zarządzanie wiedzą. Wynika z tego, iż: muszę myśleć tak, jakbym był instytucją prowadzącą badania nad najnowocześniejszą technologią, a postępować tak, jak firma usługowa, dla której sprawą największej wagi jest zaspokojenie potrzeb klienta. Bo jak mówił Sam WALSON, charyzmatyczny szef IBM, klient jest moim rzeczywistym pracodawcą. Prowadzi to prostą drogą do stwierdzenia, iż istotnym podmiotem kształtującym rzeczywistość swoją i najbliższego otoczenia jestem ja, a w ujęciu szerszym pracownik. Bez zaangażowania osobistego, bez zaangażowania pracowników nie da się wykrywać i usuwać błędów, braków, marnotrawstwa, niegospodarności, wad organizacji, usterek w maszynach, a tym samym podnosić konkurencyjność firmy. Istotą ZARZĄDZANIA jest umiejętność mobilizacji i jednoczenia potencjału intelektualnego i wykonawczego wszystkich pracowników ORGANIZACJI. Wydaje się, iż jest to jedyny sposób by sprostać gwałtownym zmianom zachodzącym na rynku. Mobilizacji i jednoczeniu potencjału, a tym samym podnoszeniu konkurencyjności kolejno służyły i służą normy wywodzące się z norm wojskowych (Military Standards, 1959 r.) to jest: wydane w wersji cywilnej przez BSI (British Standard Institution) jako BS 5750 obejmujące swym zakresem sterowanie jakością, normy ISO (International Organization for Standardization, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna) Serii 9001/2/3 obejmujące swym zakresem zapewnienie jakości, oraz normy ISO 9001:2000 dotyczące zarządzania jakością. Celem książki, poza tym wyrażonym dość emocjonalnie na wstępie, jest przedstawienie w sposób uproszczony, niemniej jak najszerszy idei i koncepcji zarządzania przez jakość. W rozdziale pierwszym zawarto podstawowe informacje związanie z powstaniem i rozwojem pojęcia jakości, jego wieloznaczności pojęciowej dzisiaj oraz zasad Deminga będących podstawą nowoczesnych systemów zarządzania jakością. W rozdziale drugim przedstawiono ideę zarządzania procesem jako optymalizację łańcucha tworzenia wartości. Punktem wyjściowym rozważań jest przykładowy proces produkcji stali realizowany w mini hucie. Podstawą działań optymalizacyjnych jest pełna wiedza o ponoszonych kosztach procesu, oraz jego organizacji. Stąd w opracowaniu przedstawiono koncepcję wielowymiarowej bazy danej macierzy kosztów, jako narzędzia pozwalającego w sposób uporządkowany zbierać wszelkie informacje o kosztach, grupować je wg stanowisk i rodzajów, w odpowiednich przedziałach czasowych, oraz poddawać je analizie i optymalizacji. Wynikiem tego jest posiadanie wiedzy i możliwość zarządzania procesami innowacyjnymi oraz oszczędnościowymi. Dysponując takim spojrzeniem - narzędziem przedstawiono podstawowe koncepcje zarządzania jakością, które a-priori mają prowadzić do obniżenia kosztów związanych z jakością, a tym samym całkowitych kosztów działalności przedsiębiorstwa. 11

12 W rozdziale trzecim omówiono zasady, definicję oraz wymagania jakie musi spełniać dojrzały system TQM, a w rozdziale czwartym, kategorię kosztów jakości, jako elementu macierzy kosztów. W rozdziale piątym przedstawiono system zarządzania jakością zgodny z normami ISO Natomiast w rozdziale szóstym przedstawiono idee oraz podstawowe części składowe zintegrowanego systemu zarządzania w ujęciu klasycznym, to jest zawierającym takie elementy jak: strategię rozwoju, planowanie operacyjne, strategiczną zrównoważoną kartę wyników, uproszczony system controllingu, wielowymiarową bazę danych, zintegrowany system informatyczny W rozdziale siódmym, omówiono zintegrowany system zarządzania, w którym integratorem są normy serii ISO 9001 jako podstawowe, oraz ISO 14000, PN-N Przedstawiono również międzynarodowy standard QS 9000, HACCP, AQAP, ISO/IEC 17799:2005. Pojęcie zintegrowanego systemu zarządzania, niezależnie z jakich wychodzimy przesłanek wiąże się ideą i zasadami zrównoważonego rozwoju, które w formie skrótowej przedstawiono w rozdziale ósmym. W rozdziale dziewiątym książki zawarte są informacje praktyczne, dotyczące podstawowych aspektów budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością wg norm serii ISO 9000 ze szczególnym zaakcentowaniem roli kierownictwa i pracowników, efektu synergii, praktyk 5S, 3R i innych narzędzi wspomagających. Kolejne rozdziały: dziesiąty przedstawia misję, cele, polityki jakości natomiast rozdział jedenasty przedstawia podstawowe dokumenty systemu zarządzania jakością, to jest między innymi księgę jakości, procedury, instrukcje oraz role pracowników w systemie zarządzania jakością. W rozdziale dwunastym przedstawiono przykładową ocenę poziomu zarządzania organizacją przeprowadzoną w oparciu o kwestionariusz Malcolma Baldrige`a, zawierający między innymi takie kategorie jak: przywództwo, planowanie strategiczne, rozwój i zarządzanie kadrami, rezultaty działalności gospodarczej, koncentracje na klientach i ich zadowoleniu. Rozdział trzynasty stanowi próbę zasygnalizowania ważnego dla zarządzania jakością problemu kierownictwa, przywództwa i podstawowych zasad w oparci o które budowana jest ich skuteczność działania. Rozdział czternasty to zakończenie z próbą podsumowania, a piętnasty to literatura. W rozdziale szesnastym załączniku, przedstawiono przykładowe dokumenty, do których odwoływano się w treści książki. Wspólnym mianownikiem tych dokumentów jest ich praktyczny charakter, pokazujący jak poszczególne zagadnienia były rozwiązywane w firmach w których systemy zarządzania jakością były wdrażane, lub też stanowią swego rodzaju materiał dydaktyczny, przydatny w studiowaniu i praktycznym systemowym wdrażaniu rozwiązań pro-jakościowych. 12

13 Autor, dziękując wszystkim, mającym dość wytrwałości by zapoznać się z treścią książki i zaproponować poprawki i przedyskutować wątpliwości, liczy iż spowodowana lekturą autorefleksja wpłynie na większy komfort życia osobistego i zawodowego oraz podniesie skuteczność co najmniej pracy własnej, może nawet pracy firm, w których jest się zatrudnionym. Gliwice, październik 2009 r. 13

14 1. EWOLUCJA POJĘCIA JAKOŚCI Możecie powiedzieć, że wiecie coś na określony temat, jeżeli to, o czym mówicie możecie zmierzyć lub wyrazić przy pomocy liczby, o ile nie jesteście tego w stanie zmierzyć czy wyrazić przy pomocy liczby, wówczas trzeba stwierdzić, że wasza znajomość owego problemu jest miernej jakości i nie może zadowalać. Galileusz Nie ma nic bardziej nieefektywnego, jak robienie efektywnie to czego nie powinno się robić w ogóle Peter F. Drucker Pojęcie jakości na przestrzeni wieków ewoluowało. Będąc zmienną w czasie dziś obejmuje wszystkie dziedziny naszego życia. W najprostszym ujęciu jakość produktu to brak jakichkolwiek jego wad. Wadą produktu jest każda negatywna cecha, której klient ma prawo nie oczekiwać. Klient nabywając produkt oczekuje, aby nie był on wadliwy, zepsuty. Jest niezadowolony jeśli kupi wadliwy produkt, gdyż wówczas nie spełnia jego oczekiwań. Jakość to ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do zaspokojenia wyraźnie określonych bądź przewidywalnych potrzeb. 1 Jakość to pojęcie interdyscyplinarne, funkcjonujące na wielu szczeblach aktywności ludzkiej, obejmujące jakość wyrobu, usługi, decyzji, pracy i życia. W potocznym rozumieniu jakość jest najczęściej oceną określającą, w jaki sposób dany obiekt odpowiada wymaganiom oceniającego. 2 Ocenianym obiektem może być prawie każdy przedmiot, narzędzie, maszyna, nawet człowiek. Mówiąc o jakości nie bierzemy pod uwagę takich parametrów jak koszt czy cenę, które nie będąc cechami jakości są z nią bezpośrednio związane. Wyższa jakość wiąże się z wyższym kosztem poniesionym na jej zapewnienie osiągnięcie. Również niezawodność oraz trwałość nie zaliczane są do cech które można określić jakościowo. Świadectwem określonej jakości towaru jest znak towarowy podlegający prawnej ochronie i świadczący o jego pochodzeniu. Jakość w towaroznawstwie i technice - to stopień, w jakim określona klasa obiektów ma odpowiadać potrzebom określonej społeczności użytkowników (konsumentów). Jakość towaru w sensie opisowym (użyteczność) to zdolność towaru do zaspokajania potrzeb. Z wielu definicji jakości dwie przedstawiają najbardziej przeciwstawne punkty widzenia: producentów: określa jakość jako zespół cech immanentnie tkwiących w wyrobie, konsumentów: określa jakość wyrobu jako zdolność do zaspokojenia potrzeb. Według pierwszej definicji producent przedstawia swoją ofertę wyrobu o takim poziomie jakości, jaki w zależności od swej pozycji na rynku narzuca do zaakceptowania konsumentowi. Definicja druga oparta jest na ocenie wyrobu z punktu widzenia subiektywnych potrzeb użytkowania. Dominacja producenta wynikająca z tak pojętej jakości, może być ograniczona w warunkach podporządkowania zarówno producenta, jak 1 Wolniak R., Skotnicka B.: Metody i narzędzia zarządzania jakością. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Kiliński A.: Jakość. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa s. 2 14

15 i konsumenta nadrzędnym celom gospodarczym. Ukształtowany model konsumpcji będzie wówczas określał wymogi odbiorcy, zaś przepisy prawa przemysłowego takie jak normy i warunki techniczne, będą skłaniały producenta do uzyskiwania odpowiednich cech wyrobów. 3 Jakość ta stosowana była w gospodarce socjalistycznej, nazywana jakością optymalną, jako kompromis pomiędzy wymaganiami klienta, a możliwościami producenta. Jakość jest często kojarzona z wydatkiem. Każdego dnia spotykamy się z określeniem, że jakość jest ważniejsza od ilości i że to ona jest gwarantem sukcesu - dotyczy to w szczególności produkcji. Trzeba jednak pamiętać, że nie zawsze tak było. W czasach rewolucji przemysłowej stawiano na masowość produkcji, w celu obniżenia kosztów. Była to konsekwencja wprowadzenia nowych technik wytwarzania, czego z kolei konsekwencją zaczęła stawać się masowość konsumpcji. Płace zaczęły ulegać obniżeniu, czas pracy wydłużeniu, a jakość produktów znacznie się pogorszyła. Z czasem sytuacja ta doprowadziła do ogromnego marnotrawstwa. Często niszczono nadwyżki towarów w celu utrzymania cen na tym samym poziomie lub nawet doprowadzano do zaborczych wojen, by zdobyć surowce lub nowe rynki zbytu. W celu obrony interesów robotników pojawiły się związki zawodowe, które dążyły do ograniczenia wyzysku pracowników, a przez to podwyżek płac. Kolejne cięcia kosztów prowadziły do coraz gorszej jakości wyrobów. Tu pojawił się problem marnotrawienia nakładów pracy, gdyż organizacje konsumenckie utrudniały przedostanie się na rynek tandetnych towarów. Sprawa jakości stała się problemem, który wymagał niezwłocznego rozwiązania. Pojawiły się skłonności do kompleksowego rozwiązania problemu produkcji w stosunku do potrzeb konsumentów. Wiemy z własnych doświadczeń, że za rzecz lepszą jakościowo zapłacimy więcej. Tym co najbardziej cieszy klienta, jest lepsza jakość za tę samą albo jeszcze lepiej niższą cenę. W tym między innymi tkwi sukces japońskich producentów samochodów, małych angielskich browarów czy też warsztatów samochodowych na cichych uliczkach, aby wymienić tylko niektóre dowody na to, iż dobre jakościowo towary i usługi kosztują w produkcji mniej, a nie więcej. 4 Tym samym Jakość to między innymi: zgodność z wymaganiami użytkowników (K.Ishikawa,1980) coś, czego brak oznacza straty dla wszystkich (G.Taguchi,1980) zero braków (P.B.Crosby,1985) 3 Chojecki H.: Optymalizacja jakości, Metody psychologiczne, Wydawnictwo PWE, Warszawa s.73 4 Drummond H.: W pogoni za jakością, TQM. Dom Wyd. ABC, Warszawa s.19 15

16 produkty / usługi Jakość dostawcy odbiorcy / klienci Rys.1. Schemat wzajemnych powiązań pomiędzy produktem/usługą a dostawcą i odbiorcą (klientem). Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych Powstanie i rozwój pojęcia jakości Przeglądając stare dokumenty, oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach możemy stwierdzić, iż ludzie zawsze dążyli do posiadania przedmiotów o wysokiej jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Grecji czy Rzymu. A normy prawne dotyczące jakości znajdują się już w Kodeksie Hammurabiego (Babilon) z ok r. p.n.e. Mówią one: Jeśli budowniczy buduje dom i nie zrobi wystarczająco mocnej konstrukcji, tak że zawali się ściana, wówczas powinien na własny koszt odbudować ścianę wzmacniając ją. Poglądy dotyczące pojęcia jakości zmieniały się poprzez wieki i ukształtowały spojrzenie na jakość w kontekście nie tylko zbioru cech, które odróżniają przedmioty od siebie, ale również w kontekście pewnej doskonałości odczuwalnej subiektywnie. O pojęciu jakości można już mówić odwołując się do ok. V/III w p.n.e. kiedy to chiński uczony Laozi (Lao Tse), który uważał, iż jakość jest pojęciem względnym. Jednocześnie uważał, że jakość to coś co można ciągle doskonalić. W swej pracy Teo Te Cing (Złota Księga) zdefiniował jakość jako ideał do którego należy dążyć, a którego nie da się osiągnąć. Jakość to sposób myślenia, który powoduje, że stosuje się i bez przerwy poszukuje najlepszych rozwiązań. Wadą jest to co wystąpiłoby gdyby wszystko było idealne. Słowo jakość wprowadził do filozofii Platon ( p.n.e.). Nazwał ją poiotes. Uważał On, iż jakości nie można zdefiniować. Zrozumieć ją można wyłącznie przez doświadczenie. Jakość przedmiotu to stopień jego doskonałości do której ów przedmiot dąży. Platon twierdził, iż: "Jakość jest to pewien stopień doskonałości" analizując to zdanie można stwierdzić, że jakość jest nastawiona na wysoką wartość 16

17 produktu, wartość spełnienia oczekiwań klienta. 5 Uważał, że orzeczenia oparte na kryteriach wymiernych nie mogą w pełni opisać rzeczy i zjawisk. 6 W wersji uwspółcześnionej platońska definicja jakości jest formułowana następująco: jakość, to stopień prawdopodobieństwo, ogół właściwości w jakim wyrób/usługa spełnia wymagania odbiorcy. Rozważania kontynuował Arystoteles ( p.n.e.). Określał On jakość poprzez cechy przedmiotu. Jakość według niego to zespół swoistych cech odróżniających dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju. 7 Uważał, że jakość należy do zbioru dziesięciu kategorii filozoficznych opisujących rzeczy i zjawiska. Pozostałe dziewięć kategorii Arystotelesa to: ilość, czas, dobro, relacja, miejsce, substancja, położenie, dyspozycja, czynność. Cyceron ( p.n.e.) jako pierwszy użył łacińskiego wyrazu qualitas. Qualitas oznacza cechę, właściwość. Słowo to zostało przyjęte przez niektóre języki germańskie i romańskie w niezmiennym zapisie. Stąd też został zaczerpnięty symbol wysokiej jakości Q, choć w wielu językach jakość pisze się przez k lub c. W XVII wieku R. Descartes (Kartezjusz ) i J. Locke ( ) przedstawili dualistyczne ujęcie jakości rozróżniające jakości pierwotne (tkwiące obiektywnie w przedmiocie) i jakości wtórne (emitowane przez przedmiot), będące rozwinięciem myśli Descartesa o dualności ducha i materii 8. Wartości wtórne w odróżnieniu od pierwotnych są niemierzalne i zależą od zmysłów. Do wartości pierwotnych możemy zaliczyć np. ciężar, kształt, a do wtórnych np. zapach, smak, kolor. Rozwinięciem tych rozważań zajmował się również Immanuel Kant ( ). Wprowadził on twierdzenie o subiektywnym charakterze poznania jakości jednocześnie uznając obiektywny charakter poznawanej rzeczywistości. Dla wielu osób jego filozofia była niezrozumiała, gdyż została oparta o nowy język filozoficzny. Aby wyrazić swoje poglądy: Zaczął od teorii poznania i teorii moralności, które wynikać miały z jego własnej metafizyki. W tych dziedzinach sformułował kilka zasadniczych idei. Po pierwsze, świat zmysłowy jest zjawiskiem ujmowanym przez formy czasu i przestrzeni, a świat umysłowy poznajemy przez nasze pojęcia. Stąd też jednoznaczny rozdział matematyki i metafizyki. Ta ostatnia jest bowiem produktem czysto umysłowym. Dalej stwierdził, że człowiek jest wolny wewnętrznie, każdy indywidualnie nosi w sobie prawo, któremu jest posłuszny, a podlega tylko koniecznością przyrody. Było to niezwykle ważkie stwierdzenie: człowiek sam w sobie jest wolny, jako człowiek zaś jest zdeterminowany przez przyrodę! Ale nie jest on tylko integralną częścią natury, dlatego też wolność metafizyczna jednostki staje się wolnością praktyczną. Człowiek musi być wolny, gdyż jest rozumny i ma możliwość moralnego wyboru. Jedno zatem warunkuje drugie Kiliński A.: Jakość. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa s Borys T.: Elementy teorii jakości. Państwowe Wydawnictwo Naukowe. Warszawa s Ibidem s

18 To uwikłanie człowieka w elementy metafizyczne co mogę wiedzieć?, moralne co czynić?, religijne na co mogę mieć nadzieję?, oraz antropologiczne czym jest człowiek? w sposób schematyczny przedstawiono na rys. 2. Rys.2. Wzajemne powiązanie podstawowych kwestii filozoficznych podejmowanych przez Immanuela Kanta. Źródło: Peter Kunzmann, Franz-Peter Burkard, Franz Wiedman: Atlas filozofii. Wydawnictwo Prószyński I S-ka. Warszawa 1999, s.10-11, Jego imperatyw kategoryczny bezwzględna zasada etyczna, dzieło rozumu praktycznego mówi, że człowiek jest celem, a nie tylko środkiem w naszych życiowych przedsięwzięciach. Przekłada się to bezpośrednio na działanie. Obowiązkiem jest czynić dobro wszędzie tam, gdzie to możliwe 10. Prowadzi to bezpośrednio do zasady będącej najwyższym prawem: postępuj zawsze według tej maksymy, której powszechności jako prawa możesz równocześnie chcieć 11. Zajmując się pojęciami intelektualnymi, stanowiącymi podstawę aktywności poznawczej wyróżniał dwanaście podstawowych kategorii, które podzielił na cztery grupy. Podział kategorii na grupy przedstawiono w tablicy 1. Tablica 1. Podział kategorii podstawowych na grupy L.p. Grupy Kategorii ILOŚĆ JAKOŚĆ STOSUNEK MORALNOŚĆ Jedność Twierdzenie Substancja Możliwość 2 Wielość Przeczenie Przyczyna Istnienie 3 Całość Ograniczenie Wzajemne oddziaływanie konieczność Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Jana Zomkowskiego: Historia myśli od starożytności do XX wieku. Grupa Wydawnicza Bertelsmann Media. Warszawa s.102. Jedną z tych podgrup jest jakość zawierająca w sobie takie kategorie jak: twierdzenie, przeczenie, ograniczenie. Prawie wszystkie wyżej wymienione określenia jakości mogą być wyrażone wymienionymi kategoriami. Mówiąc o I.Kancie, należy przytoczyć najczęściej cytowaną sentencję filozoficzną: Dwie rzeczy napełniają moje serce wciąż nowym i wciąż rosnącym podziwem i szacunkiem: niebo gwieździste nade mną i prawo moralne we mnie. Ów pierwszy widok, widok nieskończonej masy światów unicestwia zarazem moją ważność jako istoty zwierzęcej, która po krótkiej chwili, kiedy (nie wiadomo jak) była obdarzona siłą żywotną, zwróci planecie (zwykłemu punktowi we wszechświecie) materię z jakiej powstała. Ale ów drugi widok podnosi nieskończenie moja wartość jako inteligencji dzięki osobowości, w której prawo moralne objawia mi życie niezależne od świata zwierzęcego, a nawet od całego świata zmysłowego; przynajmniej tyle, ile daje się pojąć z owego celowego powołania mojego istnienia dzięki owemu prawu, z owego powołania nie zawężonego przez warunki i granice tego życia, ale biegnącego w nieskończoność. 10 Kant Immanuel: Ugruntowanie metafizyki moralności. Wydawnictwo Zielona Sowa, Kraków 2005, s Ibidem s

19 Przedstawione myśli w sposób prawie całkowity stanowią fundament na którym można zbudować podstawy systemów wzajemnej współpracy ludzi, organizacji, państw, świata, w tym systemy zarządzania jakością. Czy temu podołamy? Nie wiadomo, ale nie możemy tego nie robić! Podsumowując można stwierdzić, iż pojęcie jakość nie ma dotychczas jednej ogólnie przyjętej definicji. Spowodowane to jest tym, że problemami jakości zajmują się badacze z różnych dziedzin wiedzy. Jakość jest obiektem zainteresowań zarówno ekonomistów i inżynierów, jak również filozofów, psychologów, pedagogów i prawników. Każdy z nich postrzega ją inaczej, przez pryzmat własnych specjalności i potrzeb. W dalszej części rozważań posługiwać się będziemy pojęciami i definicjami będącymi w zgodzie z filozoficznym punktem widzenia Kanta, wypracowanymi dla potrzeb nauk przyrodniczych i techniki Współczesne pojęcie jakości Za ojca współczesnego pojęcia i rozumienia jakości można uznać Walter A. Shewharta, wynalazcę jednego z głównych narzędzi sterowania jakością: - karty kontrolnej. 12 Shewhart utworzył tzw. Cykl Shewharta czyli zespół działań, polegający na wykrywaniu i usuwaniu poszczególnych czynników zakłócających przebieg procesu technologicznego. Od niego uczyli się następni mistrzowie: E. Deming, J. Juran czy Taguchi. Jakość w ich ujęciu to przede wszystkim zadowolenie klienta William Edwards Deming ( ) i sukces Japonii W.E. Deming przypisuje jakość wyrobu do określonych produktów, zależnie od użyteczności dla klienta. Wysiłki firmy zmierzają w kierunku dostosowania wymagań technicznych produktów do określonych grup klientów. Od klienta, jego wyborów przy zakupie, jego zadowolenia zależy los firmy na rynku. Filozofia Deminga oparta jest na trzech podstawowych zasadach: ukierunkowaniu całości działań na maksymalne zaspokojenie oczekiwań klientów, ciągłym doskonaleniu wszystkiego: produktu/usługi, procesu, decyzji itp., jakości wynikającej z działania systemu. 13 Deming był przeciwnikiem kontroli, twierdził, że jakość to jest to, co zadowala, a nawet zachwyca klienta. Deming odrzuca pogląd, że wysoka jakość to wysokie ceny. Według niego wytrwałość w dążeniach połączona ze statystyczną kontrolą jakości i radością pracy prowadzi do ciągłej poprawy jakości i obniżenia kosztów. Podkreśla on, jak bardzo ważne jest zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla zarządzania w procesy jakościowe. Według niego kadra kierownicza jest odpowiedzial Drummond H.: W pogoni za jakością, Total Quality Management. Dom Wydawniczy. ABC, Warszawa 1998, s.25 19

20 na za 85% problemów jakościowych, dlatego od niej trzeba rozpocząć zmiany w systemie i procesach tworzących te problemy (niektóre źródła podają nawet 94%). Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do swojej codziennej praktyki. Po II wojnie światowej Japońska gospodarka znajdowała się w depresji, towary oznaczone jako Made in Japan były znane z marnej jakości. Przemysłowcy japońscy byli podatni na idee Deminga i oświadczyli, że będą wcielać je w życie. 14 Podczas swojego wyjazdu do Japonii w 1950 roku Deming pomógł odbudować tamtejszą gospodarkę, która już w połowie lat 70- tych wyprzedziła w niektórych branżach Stany Zjednoczone w rozwoju gospodarczym. Początkowo dotyczyło to przemysłu samochodowego, a z czasem wielu innych np. produkcji sprzętu wideo, hi-fi i komputerów. Po zdobyciu przez firmy japońskie tak ogromnych sukcesów eksperci do spraw biznesowych w Stanach Zjednoczonych zaczęli doszukiwać się przyczyn. Pierwszą ważną różnicą, której się doszukano jest indywidualność oraz rywalizacja w pracy Amerykanów, podczas gdy Japończycy wybierają pracę w zespole. W Japonii często ludzie pracują całe życie w jednej firmie, a dla ludzi, którzy nie mają pracy, bo zostali zwolnieni, wręcz nie ma się szacunku. Amerykanie nie potrafią sobie przyswoić wszystkich cech Japończyków. Jest między nimi olbrzymia różnica kulturowa. Inna mentalność Amerykanów odróżniająca ich od Japończyków przejawia się między innymi tym, że: oczekują w pracy pochwał, awansu, własna satysfakcja to dla nich za mało, są ludźmi sukcesu, dla których ważna jest kariera zawodowa oraz pozycja społeczna, podczas gdy w Japonii ludzie nie są przyzwyczajeni do takich przywilejów, ich cele są indywidualne, osobiste, a w Japonii grupowe, pracownicy wyższych szczebli planują politykę firmy, w Japonii pracownicy wszystkich szczebli są aktywni, przedstawiając swoje propozycje zmian i usprawnień, planowanie jest nastawione na odniesienie szybkiego sukcesu, krótkotrwałe, w Japonii jest długotrwałe (5 10 lat), szkolenie jest u nich o wiele krótsze, nastawione na objęcie konkretnego stanowiska, w Japonii szersze, perspektywiczne, amerykańskie przedsiębiorstwa często prowadzą bezlitosną walkę konkurencyjną między sobą, a wielu kierowników koncentruje swą uwagę tylko na wynikach. W zależności od kraju, ale także od firmy reguły wpływające na sukces mogą się znacznie od siebie różnić. Ale to Firma musi wybrać, wypracować taki rodzaj kultury, który będzie najlepiej dla niej pracował Zasady Deminga Podstawy rewolucji jakościowej zostały sformułowane przez Deminga, a opierały się na statystycznej kontroli procesu (statistical process control). W.E. Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Rów- 14 Ibidem s Maciąg Z.: Kultura organizacji, Identyfikacja kultur znanych firm. Wydawnictwo PWN, Warszawa s

21 nocześnie uważał, że kierownictwo, w tym szczególnie Zarząd powinien podejmować decyzje w sprawach jakości wspólnie z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do FILOZOFII JAKOŚCI przedstawiał w czternastu zasadach - zobowiązaniach, których nigdy formalnie nie spisał. Przedstawione poniżej, ze względów dydaktycznych odbiegają nieco od zawartych i uzupełnionych komentarzami w książce: Latzko W.J., Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa s ale oddają istotę problemu akcentując element motywacji indywidualnej i całych zespołów pracowniczych 16. I tak w sposób konsekwentny przyjmij, przekonaj się co do słuszności i: 1. Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy dążyć będą do ciągłego doskonalenia produktu lub usługi, do generowania i wprowadzania innowacji w każdej sferze, po to by jak najlepiej służyć klientom. Ogłoś to i realizuj. 2. Ucz każdego nowej filozofii i nie akceptuj niczego co jest niedobre. 3. Uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli (nie jest nim wyłapywanie braków lecz doskonalenie procesów i redukcja kosztów). 4. Skończ z praktyką prowadzenia handlu wyłącznie w oparciu o oferowane ceny. Cena nie ma znaczenia gdy oddzielimy ją od jakości tego co kupujemy. Zaopatrzenie musi mieć statystyczne narzędzie kontroli i oceny nabywanych partii materiałów i półproduktów. Przetarg ofert powinien uwzględniać inne profity, w tym zalety własnych dostawców. Kupujący i sprzedający winni znać sposób wykorzystania swoich produktów w dalszym procesie produkcji oraz przez finalnego nabywcę. 5. Wciąż doskonal system produkcji i świadczenia usług. Polepszaj jakość w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu, produkcji, dystrybucji, sprzedaży, itp., itd. Poprawa jakości nie bierze się ze studiowania braków - efektów kontrolowanego procesu, lecz jest wynikiem analizy samego procesu. 6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia. Podstawą oceny skuteczności działań (szkoleń) są dane statystyczne. 7. Wprowadź nowoczesne metody nadzoru - przywództwa i je wzmacniaj. 8. Wypędź strach - buduj zaufanie do zadawania pytań i sygnalizowania problemów - klimat dla innowacji, 9. Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki zespołów i grup do oczekiwań i celów firmy. 10. Usuwaj bariery między poszczególnymi częściami i zespołami firmy. Należy przejść od myślenia kategoriami wąskiego odcinka pracy do wizji pracy całej firmy. 11. Zrezygnuj z określania ścisłych norm wykonania (nie ilość a jakość - lepiej mniej a lepiej) bez narzucania robotnikom norm w postaci wskaźników liczbowych. Firma musi koncentrować się na ciągłym usprawnianiu swojej działalności i wykorzystywaniu potencjalnych możliwości tkwiących w ludziach i procesach. 16 Latzko W.J., Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa s

22 12. Usuń wszystkie przeszkody które utrudniają ludziom osiąganie satysfakcji i dumy z dobrze wykonanej pracy. 13. Przygotuj i realizuj z pełną energią urozmaicony program szkoleniowy nastawiony na samodoskonalenie i podwyższanie kwalifikacji. 14. Stwórz taki system na szczeblu kierownictwa, który będzie codziennie wywierał presję na realizację powyższych 13 zasad Nagroda Deminga Zdobyte przez Deminga doświadczenia wskazywały, że skuteczność działań na rzecz jakości zależy od stopnia zaangażowania się w nie naczelnego kierownictwa i sprawowanie przez nie prawdziwego przywództwa. Jakość nie zależy od poszczególnych osób, ale od całego systemu. Dlatego też patrząc na problem systemowo, Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (ang. Union of Japanese Scientist and Enginers; JUSE) opracował założenia oraz ustanowił w 1951 r. nagrodę Deminga. Od 1965 roku staje się ona najbardziej pożądaną i prestiżową nagrodą w Japonii, która przyznawana jest dorocznie wybranym japońskim firmom, grupom pracowniczym i osobom wyróżniającym się w dziedzinie Zarządzania Przez Jakość (ZPJ). 18 Była to pierwsza nagroda projakościowa na świecie i do dziś stanowi wzór dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych takich jak:. Nagroda im. Malcolma Baldridge'a, Europejska Nagroda Jakości, Polska Nagroda Jakości. Zasługi Deminga zostały docenione na całym świecie. W czterodniowych seminariach poświęconych doskonaleniu i efektywności zarządzania, organizowanych przy poparciu George Washington University, rocznie bierze udział około 20 tys. osób. Sławnym stał się w 1980 roku, kiedy to w telewizji NBC wystąpił, zwracając się do amerykanów ze słowami: Jeśli Japonia potrafi, to dlaczego nie my? 19 Od tamtej pory zwiększa się liczba jego zwolenników, zarówno w Ameryce, jak i w innych krajach świata. Do końca swojego życia był aktywny naukowo, pisał i publikował artykuły oraz prowadził seminaria naukowe. Często nazywany jest ojcem trzeciej fali rewolucji przemysłowej. Chcąc przejść w naszych rozważaniach od ogółu do szczegółu należy zwrócić uwagę i zastanowić się, jakie zasady, reguły, i techniku należy sobie przypomnieć/powtórzyć, aby podejmowane działania były skuteczne oraz stanowiły odzwierciedlenie dzisiejszego stanu wiedzy o podejmowanych problemach. Doświadczenie wskazuje, iż pomocne w dalszej pracy będzie przypomnienie sobie o: zasadzie przewidywalnej nierównowagi (krzywa Pareta), krzywej logistycznej, krzywej S, krzywej uczenia się, podejściu do sytuacji kryzysowej, zjawisk towarzyszących pracy człowieka i jego sposobów komunikowania się, oraz o brzytwie Ockhama. 17 Kajzer S.: ISO moda czy metoda. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn nr 2/29. Gliwice, s J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Wyd. Gebethner&Ska, Warszawa, s Latzko W.J., Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa, s. 3 22

23 1.6. Zasada przewidywalnej nierównowagi, krzywa Pareta, reguła 80/20 Vilfred Pareto ( ), włoski ekonomista, dyrektor katedry ekonomii politycznej Uniwersytetu w Lozannie, układając kumulacyjne szeregi rozdzielcze zawierające ilości osób posiadających dochody nie niższe od pewnych określonych w szeregu sum, w 1897 r. odkrył pewną prawidłowość. Wynikało z niej, iż analizując rozdział dochodów ludności w określonych krajach, około 80% pieniędzy trafiało do około 20% ludzi. W większości przypadków, krzywe obrazujące przedstawioną tendencję mają zbliżony do siebie kształt. Są one hiperbolami, których równanie da się przedstawić zależnością (1): y = A : (x a) α 20 (1) gdzie: y (rzędna) liczba osób o dochodach nie niższych, od pewnych określonych w szeregach sum, x (odcięta) wielkości dochodów. A, α parametry. Gdy a = 0 to równanie krzywej Pareta ma postać: y = A x α która najczęściej stosowane jest w praktyce. Odkryte prawo ma charakter empiryczny. Do tej pory nie ma teoretycznego uzasadnienia. Nazywane jest prawem Przewidywalnej Nierównowagi lub Regułą Kilku Najważniejszych. Wykres tak opisanej krzywej, zwanej krzywą Pareta przedstawiono na rys. 3. Rys.3. Krzywa Pareta. Źródło: Oskar Lange: Wstęp do ekonometrii. Wydawnictwo PWN, Warszawa s Pareto V.: Cours d`ekonomie politique. Lausanne 1897, t.2, część 1, rozdział I. 23

24 Pareto starał się wyprowadzić z empirycznie przez siebie ustalonej prawidłowości pewne ogólne prawo socjologiczne, które uważał za prawo naturalne obowiązujące w każdym czasie i we wszystkich ustrojach społecznych. Uważał, iż wszelkie reformy społeczne zmierzające do równomiernego podziału np. dochodu narodowego z góry skazane są na niepowodzenie, gdyż prawo natury będzie działać w każdych warunkach zgodnie z podaną przez niego zależnością. W 1949 r. Georga K. ZIPF odkrył zasadę najmniejszego wysiłku która mówi, że zasoby (ludzie, dobra, czas, umiejętności i wszystko co produktywne mają skłonność do organizowania się w taki sposób, by minimalizować ilość pracy tak, by około procent każdego zasobu odpowiadało procent aktywności związanej z tym zasobem. Natomiast w 1951 r. Joseph Moses Juran publikując regułę kilku najważniejszych wprowadził zasadę Pareta do rewolucji jakości przyczyniając się do rozwoju Japonii. Jego pomysł polegał na wykorzystaniu zasady 80/20 wraz z innymi metodami statystycznymi do usuwania niedociągnięć w zakresie jakości oraz poprawy niezawodności dóbr konsumpcyjnych i przemysłowych. Zasad Pareta dotycząca nierównej dystrybucji bogactwa stosowała się również w przypadku dystrybucji strat spowodowanych niską jakością. Dopiero po roku 70, kiedy japoński rozwój spowodował zagrożenie dla przemysłu amerykańskiego, Juran powrócił do USA, aby robić dla przemysłu amerykańskiego to co zrobił dla Japończyków. Zasada 80/20 stanowi istotę globalnej rewolucji jakości. Wydaje się, iż zasada 80/20 ma charakter antyintuicyjny. Bo intuicja, a raczej wykształcenie techniczne z jego teorią prawdopodobieństwa opartą o rzut monetą powoduje, iż myślimy, że 50% nakładów będzie odpowiadało za 50% efektów. Jedną z pierwszych firm, które zauważyły zasadę 80/20 i zrobiły z niej praktyczny użytek była IBM. W roku 1963 kierownictwo odkryło, że około 80% czasu pracy komputera przypada na obsługę około 20% kodu operacyjnego. Firma natychmiast przerobiła system operacyjny w taki sposób, by najczęściej wykorzystywane 20% było bardzo łatwo dostępne i przyjazne dla użytkownika, dzięki czemu komputery IBM w większości zastosowań stały się wydajniejsze i szybsze niż urządzenia konkurencji. Firmy Apple, Lotus czy Microsoft pracując nad komputerami i oprogramowaniem, zasadę 80/20 stosowali nagminnie, przez co urządzenia stawały się tańsze i łatwiejsze w obsłudze. 21 Tym samym każda firma może zwielokrotnić swoje zyski jeżeli w sposób świadomy będzie wykorzystywać zasadę przewidywalnej nierównowagi, a każdy rząd może spowodować, aby ludzie otrzymywali więcej korzyści z jego istnienia. Na rys.4. przedstawiono przykładową analizę Pareta, zastosowaną dla zagadnienia identyfikacji problemów jakościowych. Na osi rzędnych naniesiono wartości procentowe przyczyn powstawania usterek. Na osi odciętych kolejno wg malejących wartości nanoszone są poszczególne kategorie problemów, od największej, jaką jest kategoria zanieczyszcze- 21 Koch Richard: Zasada 80/20 lepsze efekty mniejszym nakładem sił i środków. Wydawnictwo Medium, 2003, s

25 nia w farbie mająca 56% udział w całości problemów do kategorii inne, z udziałem 1 % w całości problemów. Linia ciągła łącząca punkty wartości procentów skumulowanych wskazuje, iż jeżeli wyeliminuje się pierwsze dwa z nich, możliwe stanie się wyeliminowanie 74% problemów jakościowych. Próbuje się również wyjaśnić zasadę 80/20 w oparciu o teorię chaosu. Problem praktyczny sprowadza się do pytania, jak z niej zrobić klucz do sprawowania kontroli nad własnym życiem, pracą, biznesem itp.? Ekonomia klasyczna mówi, iż w warunkach konkurencji doskonałej firmy nie osiągają zysków nadzwyczajnych, a ich rentowność jest równa 0 lub równa kosztowi kapitału. Mimo, że zdaniem ekonomistów, teoria ta jest spójna, nie może być zastosowana w opisie rzeczywistej działalności. Natomiast zasada 80/20 jest sprawdzalna, stanowi wskazówkę do działań praktycznych. A więc: 1. Sukces odnoszą firmy działające na rynkach umożliwiających uzyskanie największych przychodów przy najmniejszym wysiłku. (Uwaga: to często stosowane, popularne wyrażenie jest nieprawdziwe logicznie ze względu na kryteria optymalizacji). 2. Zawsze jest możliwość zwiększenia zysków, przez skoncentrowanie się na najefektywniejszych segmentach i klientach. 3. Każda firma jest w stanie podnieść poziom zysku rozpoznając te elementy, które przynoszą największe nadwyżki wzmacniając je poprzez przekazanie im większych zasobów. Rys.4. Analiza Pareto w zastosowaniu do problemów jakościowych. Źródło: Bank John: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Gebethner &Spółka. Warszawa s.211 Nauczeni jesteśmy myślenia relacjami przyczyna skutek, większy wysiłek większy efekt. Ale to nie jest prawdziwy obraz świata. Praktyka mówi co innego. Około 20% naszych wysiłków przynosi około 80% efektów. 25

26 Stąd fundamentalne pytanie: Które to 20% naszych wysiłków jest tak cenne i skuteczne dla nas, że przynosi nam 80% efektów? Dlaczego często większe firmy tracą udziały w rynku na rzecz mniejszych. Dlaczego w praktyce inaczej niż w teorii przewaga korzyści skali i przewaga udziału w rynku nie przekłada się na większy zysk? Może przyczyną jest koszt złożoności? W spirali rozwoju mamy do czynienia z malejącymi kosztami produkcji, które przekładają się na możliwość zaoferowania niższej ceny sprzedaży, to powoduje, że produkt staje się dostępny dla większej grupy konsumentów, co pociąga za sobą konieczność wzrostu produkcji, a więc wzrostu zatrudnienia, przez co rośnie siła nabywcza społeczeństwa. Większa siła nabywcza społeczeństwa to większa konsumpcja, większa produkcja, mniejsze koszty stałe, a tym samym jednostkowe, co spowoduje obniżenie ceny, a dalej w konsekwencji większą konsumpcję i tak dalej aż coś tej spirali nie przerwie np. kryzys finansowy, wojna. W orientacji marketingowej stawiamy na zadowolenie klienta, zachwycanie klienta, obsesję na punkcie klienta powodującą przewidywanie kolejnych potrzeb klienta. A co na to zdrowy rozsądek i zasada 80/20? Marketing powinien wprawiać 20% najlepszych klientów w zachwyt. Może to przynieść firmie nawet 95% zysku. Obsługa tych klientów powinna być obsesją firmy. Analiza funkcjonowania organizacji wskazuje na 10 najważniejszych, rekomendowanych obszarów stosowania zasady 80/20. Są to: 1. strategia, 2. zarządzanie jakością, 3. obniżka kosztów jako efekt optymalizacji technologii i poprawa obsługi, 4. marketing, 5. sprzedaż, 6. wsparcie informatyczne wynikające z analiz baz danych, 7. analiza i podejmowanie decyzji, 8. zarządzanie zapasami, 9. zarządzanie procesami, 10. negocjacje. Dlatego też nie traćmy sił na walkę z rynkiem! Uciekajmy od średniej, od myślenia kategoriami 50/50. Szukajmy rzeczy i czynników istotnie znaczących i na nich koncentrujmy nasz wysiłek intelektualny i środki materialne. One przyniosą największą efektywność zgodnie z prawem przewidywalnej nierównowagi Krzywa logistyczna Obserwacja dynamiki przebiegu zdarzeń np. z związanych z tendencjami rozwojowymi różnych procesów i zjawisk, pozwoliła na postawienie tezy, iż najczęściej, w 26

27 formie najogólniejszej przebiegają one zgodnie z krzywą przedstawioną schematycznie na rys. 5. Nosi ona nazwę krzywej logistycznej. Rys. 5. Krzywa logistyczna Krzywa logistyczna opisana jest funkcją logistyczną, której wzór jest następujący (2): gdzie: a, b, c są parametrami funkcji. y = (a) : (1 + be ct ) 22 (2) Jak wynika z wykresu wartość funkcji w początkowej fazie wzrasta, przy wzrastającym kącie nachylenia stycznej do osi t, następnie wzrost ten maleje, ustając niemal całkowicie, zbliżając się asymptotycznie do pewnej prostej równoległej do osi odciętych t. W celu zobrazowania problemu przedstawiono trzy przykłady szeregów chronologicznych dotyczących zjawisk których rozwój może być przedstawiony za pomocą krzywej logistycznej. Pierwszym z nich jest rozwój ludności w USA przedstawiony na rys.6. która dopasowana została do szeregu chronologicznego liczby ludności w latach Przez ekstrapolację tej krzywej ustalono prognozy rozwoju ludności do 2100 roku. Występujące odchylenia świadczą, iż rzeczywisty przebieg zdarzeń jest zawsze bardziej złożony, a proces prognozowania obarczony jest znacznym poziomem błędu. Rys.6. Rozwój ludności w USA. Źródło: Lange Oskar: Wstęp do ekonometrii. Wydawnictwo PWN. Warszawa s Antoniewicz Jerzy: Tablice funkcji dla inżynierów. Wydawnictwo PWN, Warszawa, s.32,

28 Obok źródeł energii, zasobów posiadanych informacji i środków jej przekazu, materiały stanowią podstawowe bogactwo cywilizacyjne ludzkości. W tej grupie materiałów szczególne znaczenie mają materiały, z których wykonywane są narzędzia. Postęp cywilizacyjny zależy od poziomu i stopnia specjalizacji stosowanych narzędzi. Uproszczony schemat przedstawiający człowieka i stosowane przez niego narzędzia w okresie od prehistorii (7000 lat p.n.e.) do czasów współczesnych pokazano na rys. 6. Poszukiwanie tworzyw do zrealizowania koncepcji wydajniejszych i bardziej złożonych narzędzi stanowiło siłę napędową rozwoju cywilizacyjnego. Gwałtowne przyspieszenie, jakie nastąpiło w XIX wieku, będące wynikiem głównie usprawnienia sposobów komunikowania się i wymiany informacji, tak charakterystyczne dla epoki wiedzy, przełamało elegancką koncepcje przewidywanego rozwoju wg. krzywej logistycznej. Gdy z całego zbioru materiałów wydzielimy podzbiór materiałów narzędziowych, sytuacja wygląda jeszcze bardziej interesująca. Zestawiając zmiany szybkości skrawania (w m/min) z latami w których wchodziły do zastosowania różne materiały narzędziowe (rys.7), widzimy, iż zmiany tendencji wzrostowej (punktu krytycznego przedstawionego na rys.6.) nie da się jeszcze wyodrębnić. A więc jesteśmy w początkowej fazie procesu doskonalenia materiałów narzędziowych. Rys.7. Człowiek i jego narzędzia w rozwoju cywilizacyjnym. Źródło: Maciejny Adolf: Materiały nowej generacji, kierunki rozwoju i zastosowanie. Wykład inauguracyjny roku akademickiego 1994/95 w Politechnice Śląskiej. Gliwice, październik s

29 Rys.8. Rozwój materiałów narzędziowych w okresie ostatnich 200 lat. Źródło: Maciejny Adolf: Materiały nowej generacji, kierunki rozwoju i zastosowanie. Wykład inauguracyjny roku akademickiego 1994/95 w Politechnice Śląskiej. Gliwice, październik s Krzywa S Wyżej przedstawione rozważania oparte są o filozofię zarządzania zakładającą ciągłość procesów. W rezultacie, w długim okresie czasu, organizacje działające w taki sposób nie są w stanie dokonać zmian w tempie i zakresie narzuconym przez dzisiaj zmieniające się rynki. W tym występujące procesy kontroli hamują ciągłą potrzebę zmiany. Stąd, jako przeciwwagę Richard Foster i Sarah Kaplan proponują w miejsce dotychczasowych, raczej rutynowych korekt zastosować w firmach twórcza destrukcję realizowaną w oparciu o dynamiczną analizę wyników. Punktem wyjścia jest analiza krzywej S i pojawiających się nieciągłości. Krzywa S przedstawia sobą związek między nakładami (np. zasobów lub czasu), a wynikami (np. wydajnością produkcji, sprzedażą czy dochodami). Kluczowymi kwestiami pozostającymi do rozwiązania są 23 : Jakie są granice obecnego podejścia? Jaka jest alternatywa, która mogłaby wykraczać poza obecną granicę? Kto dysponuje siłą pozwalającą wprowadzić te podejścia? Kiedy prawdopodobnie wykorzysta tę siłę? Matematykę krzywej S opisali w 1971 roku Fisher i Pry, którzy twierdzili, że wszystkie produkty rozwijają się w drodze substytucji już istniejących. Potem tezę tę rozszerzano na inne obszary. Gałęzie przemysłu powstają, potem rozwijają się zgodnie z wzorcem, początkowo powoli, następnie chwilowo gwałtownie przyspieszają aż do osiągnięcia maksymalnego 23 Foster Richard, Kaplan Sarah: Twórcza destrukcja. Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o. Łódź s

30 wskaźnika rozwoju, i wreszcie zwalniają, osiągając poziom równowagi (statycznej lub dynamicznej np. cyklicznej) w miarę zbliżania się do granic swoich możliwości 24. Rys.9. Krzywa S i odpowiadający jej przebieg zmian wydajności. Źródło: Foster Richard, Kaplan Sarah: Twórcza destrukcja. Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o. Łódź s.309. Jak wynika z przedstawionego rys.9. kluczowy parametr sukcesu organizacji jakim jest wydajność, definiowana jako stosunek wartości produkcji do poniesionych nakładów zmienia się w sposób regularny, aczkolwiek nieoczekiwany. W punkcie, w którym wydaje się, że jeszcze powinna rosnąć (patrz punkt krytyczny jak w krzywej logistycznej rys. 5.) wydajność zaczyna spadać. Można powiedzieć, iż w tym punkcie, łatwe problemy zostały rozwiązane, wyczerpano tzw rezerwy proste, a trudne problemy pozostały do rozwiązania. Dodatkowo stopień ich trudności rośnie szybciej, niż szybkość z jaką uczy się kadra zarządzająca mająca te problemy rozwiązywać. Efektem tego jest, jak uważają Foster i Kaplan, gwałtowny spadek możliwości rozwojowych. Otwiera to drogę wejścia do organizacji, branży, napastnikowi, inwestorowi potrafiącemu znaleźć lepszy, często całkowicie odmienny sposób działania. Gdy rozwój zbliża się do fazy dojrzałości, może pojawić się nieciągłość, zmieniająca podstawową strukturę konkurencji w branży, segmencie. Działo się tak wielokrotnie w branży elektronicznej, farmaceutycznej, artykułów konsumpcyjnych, transportowej i innych. Nieciągłości są okiem cyklonu twórczej destrukcji opisanej przez Schumpetera pół wieku temu. Schematyczne przedstawienie nieciągłości pomiędzy krzywymi S pokazano na rys Ibidem s

31 Rys.10. Nieciągłość pomiędzy krzywymi S. Źródło: Foster Richard, Kaplan Sarah: Twórcza destrukcja. Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o. Łódź s.310. Analiza nieciągłości próbuje odpowiedzieć na pytanie, gdzie zaczyna się nowa krzywa S, oraz oszacować, w jaki sposób oraz kiedy wejdzie ona w iterakcję ze starą. Nieciągłości mogą wynikać z wielu przyczyn. Może pojawić się nowa technologia, jak np. Internet, może nastąpić połączenie dwóch graczy na rynku, interwencja rządu, utworzenie kartelu (np. OPEC w latach siedemdziesiątych). Nieciągłości stwarzają duże ryzyko, ale też dużą szansę na dalszy rozwój. Generalnie stwarzają sytuację kryzysową. Stąd wiedząc to co napisano powyżej, analizując otoczenie i monitorując poczynania organizacji, stwarzamy warunki, do wykorzystania oka cyklonu na swoją korzyść, na korzyść dalszego rozwoju organizacji Krzywa uczenia się Z prostej obserwacji wynika, że im więcej razy wykonuje się jakąś czynność, tym lepsze osiąga się wyniki. Można wręcz postawić tezę, iż jeżeli dwa razy wykonujemy jakąś czynność, a drugi raz wykonujemy ją tak samo jak za pierwszym razem, wtedy wykonujemy ją źle. Nie wykorzystujemy w drugim przypadku doświadczenia i nauki wynikającej z pierwszego wykonania czynności. Tak więc naturalnym staje się oczekiwanie, że wraz ze wzrostem skumulowanego doświadczenia kadra zarządzająca potrafi poznać i wdrożyć lepsze metody produkcji oraz organizacji i zarządzania, lepszy przepływ informacji i wynikającej z niej wiedzy, które powinny zapewnić obniżenie się kosztów. Zależność pomiędzy kosztami przeciętnymi, a skumulowaną ilością produkcji nosi nazwę krzywej uczenia się, a jej przebieg przedstawiono na rys

32 Rys.11. Krzywa uczenia się. Źródło: Samuelson William F., Marks Stephen G.: Ekonomia menedżerska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa s.295. Z przebiegu krzywej wynika, że wraz ze wzrostem skumulowanej produkcji następuje spadek kosztów przeciętnych. Największe możliwości obniżki kosztów występują w początkowej fazie życia produktu, przy niskim poziomie produkcji skumulowanej. Gdy produkt jest dojrzały, spadek krzywej jest wolniejszy. Od pewnej wartości produkcji skumulowanej, koszt przeciętny staje się równoległy do osi odciętych, co oznacza, że możliwości dalszej obniżki kosztów zostały wyczerpane. Na tym etapie należy pracować nad nową, innowacyjną technologią produkcji, pozwalającą na wykreślenie nowej krzywej, plasującej się poniżej już istniejącej. W tym miejscu należy również pamiętać o tzw. efekcie korzyści skali, który w ogólnym przypadku ma postać litery U (krzywa U). Rys.12. Krzywa długookresowego kosztu przeciętnego (efektu korzyści skali, U). Źródło: Samuelson William F., Marks Stephen G.: Ekonomia menedżerska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa s.289. Przy takim kształcie krzywej istnieje punkt minimum kosztów (Q min ), dla pewnej optymalnej wielkości produkcji. Po przekroczeniu tego minimum możemy mówić o tzw. efekcie niekorzyści skali. 32

33 1.10. Sytuacja kryzysowa Najgroźniejszym elementem sytuacji kryzysowej jest blokada kulturowa. Jej podstawą jest specyficzne, w miarę podobne u większości osób reagowanie na kryzys. W sposób schematyczny reakcja ta jest przedstawiona na rys. 13. Rys.13. Przebieg reakcji na zachodzące zmiany o charakterze kryzysowym. Jak wynika z rysunku, najczęstsza reakcją na kryzys jest szok i kołatająca się w głowie myśl, iż to jest nie możliwe. Towarzyszy temu emocjonalna huśtawka, strach, gniew i cały inny zestaw odczuć i reakcji o charakterze indywidualnym, przekładającym się na pracę, jej efektywność i skuteczność działania powodując jej radykalne obniżenie. Do efektywnego działania najczęściej przechodzi się po pewnym, różnym dla poszczególnej jednostki czasie. Następuje to po akceptacji tego co się stało. Wtedy pojawiają się nowe idee i strategie powodujące w efekcie na poziomie jednostkowym ponowną integracje osobowości. Najczęściej rozpoczynamy funkcjonowanie w nowych warunkach wzmocnieni. Ten stan rzeczy, ducha, najlepiej oddaje stwierdzenie Nietzchego: wszystko co mnie nie zabija, mnie wzmacnia. Wyżej przedstawiony charakter zmian oraz towarzyszące mu fazy odnieść można do większych grup społecznych, w tym organizacji. Na uwagę zasługuje nietypowe podejście do kryzysu Chińczyków oraz Japończyków. W ich piśmiennictwie wyraz kryzys przedstawiany jest za pomocą dwóch ideogramów pokazanych na rys.14. Pierwszy z nich oznacza niebezpieczeństwo, a drugi szansę. Stąd też dalekowschodni sposób pojmowania kryzysu jako jedności niebezpieczeństwa i szansy stanowi wyraźne wyzwanie dla każdego zarządzającego jako proponowany sposób aktywnego podejścia do jego pokonania. 33

34 Rys.14. Koncepcja pojmowania kryzysu jako jedności niebezpieczeństwa i szansy. Źródło: Waters Dan: Zarządzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa s.14. Praktyka działania pokazuje, najczęściej stosowanym rozwiązaniem w warunkach kryzysowych, pozwalającym przełamać pojawiający się impas jest wymiana kierownictwa i dokonanie zdecydowanego zwrotu. Wtedy prawie natychmiast cała energia nowego kierownictwa nastawiona jest na przyszłość i wypracowanie strategii wyjścia z kryzysu. Dokonanie zwrotu, niezależnie od rodzaju organizacji (związek zawodowy, uczelnia, firma) zawsze wymaga wykonania tych samych trzech kroków: 25 Zaniechania spraw, które się nie sprawdzają i nigdy się nie sprawdziły, które przestały być użyteczne i utraciły zdolność tworzenia wkładu. Skoncentrowania się na ideach, które sprawdzają się, na sprawach, które przynoszą rezultaty oraz na poczynaniach, które podnoszą zdolność działania organizacji. Wymaga to działań sprawdzonych, które okazały się być sukcesem. Analizowania połowicznych sukcesów i porażek. Dokonanie zwrotu wymaga zaniechania wszystkiego tam, gdzie nie uzyskuje się pożądanych wyników i aktywności w tym, co przynosi efekty. Drucker przestrzega przed zaangażowaniem w system i kierowaniem najzdolniejszych ludzi do rozwiązywania problemów, a nie do uzyskiwania rezultatów. Ale ruch do przodu zwrot jest możliwy tylko wtedy, gdy dokonując zaniechania zwolnimy zasoby i przesuniemy je do działań przynoszących rezultaty Człowiek i praca, zaangażowanie i komunikacja W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku socjolodzy reprezentowali pogląd, że praca zarobkowa w społeczeństwie przemysłowym traci u ludzi na znaczeniu. Praca będąc środkiem do zapewnienia materialnych podstaw życia ustępuje miejsca pracy stanowiącej pole do samodzielnego rozwoju. Już Arystoteles zauważył, że: skoro tylko człowiek zaspokoił głód i ugasił pragnienie, szuka przede wszystkim szczęścia. Stąd część naukowców uważa, że różne potrzeby człowieka dają się przedstawić w formie 25 Drucker Peter F.: Społeczeństwo prokapitalistyczna. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa s

35 pewnej struktury hierarchicznej. Popularność zyskała piramida motywacji wg Masłowa. Z takiego założenia wychodząc można przedstawić w sposób schematyczny jak na rys.15. rozwój systemów społecznych towarzyszących rozwojowi produkcji i organizacji. Rys.15. Schemat rozwoju systemów społecznych w produkcji i organizacji. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.40. Wynika z niego, iż w podejściu całościowym najważniejsza jest kreatywność i samoorganizacja. Wynika z niej atmosfera zaangażowanie jako podstawa do przyjmowania wyzwań. Towarzyszyć temu musi wzajemne komunikowanie się i zrozumienie, pozwalające przełamać blokadę kulturową, nakierować wysiłki na rozwiązywanie problemu a nie poszukiwanie winnych, wprowadzić ducha nadziei do organizacji. W trakcie tego procesu należy mieć świadomość, iż nie wszystko na co patrzymy, tak samo widzimy i nie wszystko co słyszymy tak samo rozumiemy. Dobrym dydaktycznym przykładem jest zamieszczony w załączniku rysunek Starej czy młodej kobiety, oraz rys.16. pokazujący w sposób humorystyczny etapy budowy systemu informatycznego dla przedsiębiorstwa i związane z nim problemy we wzajemnej komunikacji. 35

36 Rys.16. Etapy budowy systemu informatycznego jako uogólnienie problemów związanych z wzajemnym komunikowaniem się i zrozumieniem. Źródło: Internet z informacją autor nieznany. Należy zwrócić uwagę, szczególnie na rysunek pierwszy to co klient zamówił, i na rysunek ostatni, to czego klient potrzebował. Uogólniając problem, widać jak wiele zależy od wzajemnego zrozumienia się związanego z potwierdzaniem, czy widzimy to samo i czy pod potokiem słów rozumiemy to samo. Parafrazując to co napisano wcześniej, można stwierdzić, iż dobrobyt jest wtedy, kiedy małe wysiłki dają wielkie rezultaty, a bieda jest wtedy, kiedy wielkie wysiłki dają małe rezultaty Brzytwa Ockhama Niezależnie od tego, do jakich wniosków i teorii będziemy dochodzić w trakcie studiowania zagadnienia jakości, jakie będziemy tworzyć teorie i wyjaśnienia, bezwzględnie musimy pamiętać o filozofie Wilhelmie Ockhamie ( ) i jego tzw. zasadzie ekonomii znanej jako brzytwa Ockhama. Brzmi ona: Nie należy przyjmować wielości bez konieczności 26. Oznacza to, iż nie należy tworzyć (mnożyć) bytów ponad potrzebę, czyli nie należy tworzyć nowych pojęć ogólnych, jeśli dla wyjaśnienia zjawiska wystarczą już istniejące. Co więcej, źródeł i wyjaśnienia każdego zjawiska należy szukać w nim samym. Wszelkie uzasadnienia niekonieczne do wyjaśnienia jakiejś rzeczy są zbyteczne i dlatego trzeba je odrzucić. Na uwagę zasługuje również jego zasada omnipotencji. Wynika z niej, iż żadne zdarzenia A nie implikuje z siebie w sposób konieczny zdarzenia B. Można jedynie stwier- 26 Peter Kunzmann, Fanz-Peter Burkard, Franz Wiedmann: Atlas Filozofii. Wydawnictwo Prószyński I S- ka, Warszawa 1999, s

37 dzić, że B w sposób naturalny regularnie występuje po A (np. dym i ogień). A zatem świat stanowi dla ludzi zbiór pewnej liczby faktów. Dlatego ich poznanie nie jest możliwe na podstawie wcześniej przyjętych założeń, lecz wynika z doświadczenia i studiowania tego, co faktycznie jest i co się dokonuje. Należy pamiętać, iż większość wypadków i katastrof spowodowane jest przez nieuwagę i błędy człowieka, czasem przez jego elementarny brak wyobraźni i poczucia odpowiedzialności, których przyczyn należy szukać w procesie wychowania i kształcenia oraz w procesie szkoleń. Stąd studiując zagadnienie, rozwijając teorię i praktykę zarządzania jakością miejmy stale na uwadze zasady Ockhama: ekonomii oraz omnipotencji. 37

38 2. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wzrost udziału w rynku, wzrost satysfakcji klientów ze współpracy z nami, obniżka kosztów nie jest celem bezpośrednim, lecz ubocznym efektem doskonalenia procesów W.E. Deming Jest tylko jeden szef KLIENT, on może zwolnić każdego w Firmie, od Prezesa w dół, wydając swe pieniądze gdzieś indziej Sam WALSON Albo znajdziemy drogę do KLIENTÓW, albo oni pójdą swoją drogą Dick LEE Proces: to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie i powiązanych przyczynowo, prowadzących do określonego wyniku. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę poprzednią albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system. Z punktu widzenia najbardziej ogólnego, tzn. systemowego, rozróżniamy procesy ciągłe i dyskretne. Procesy ciągłe to takie gdzie na dowolnym skończonym odcinku czasu możemy wyróżnić nieskończoną liczbę zmian, a różnice między nimi są dowolnie małe. Takie procesy opisują wiele podstawowych zjawisk fizycznych. Procesy dyskretne to takie w których możemy wyróżnić skończoną liczbę zdarzeń/stanów. Sterowanie: (regulacja) polega na takim oddziaływaniu na obiekt sterowania, (proces) za pomocą sygnałów wejściowych, aby jego sygnały wyjściowe osiągnęły pożądaną wartość. Sterowanie może być realizowane przy pomocy człowieka sterowanie ręczne, lub za pomocą specjalnie skonstruowanego urządzenia (regulatora) sterowanie automatyczne. Sterowanie może odbywać się w układzie otwartym lub zamkniętym, ze sprzężeniem zwrotnym. Zarządzanie: to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji (wg Griffina). Zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. System: rzecz złożona jakikolwiek obiekt fizyczny lub abstrakcyjny, w którym można wyróżnić jakieś wzajemnie powiązane dla obserwatora elementy. W tym sensie podział czegoś na systemy jest względny i zależy od tego kto, przy pomocy czego i do czego poklasyfikował jakiś zbiór na systemy. Podejście procesowe: to identyfikacja procesów (głównych, pomocniczych i zarządczych) oraz identyfikacja ich powiązań pomiędzy sobą (systemu procesów) i zarządzanie nimi w celu osiągnięcia zamierzo- 38

39 nych wyników zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. 27 System Jakości : to całościowo rozumiane metody działania i przedsięwzięcia podejmowane w celu spełnienia wymagań jakości. Planowanie jakości: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowane na ustalenie celów dotyczących jakości, kluczowych procesów oraz niezbędnych zasobów do osiągnięcia celów dotyczących jakości. Sterowanie jakością: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości. Zapewnienie jakości: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowaną na zapewnienie zaufania, że wymagania jakości są spełnione. Doskonalenie jakości: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości. Zarządzanie Jakością: to wszystkie działania z zakresu zarządzania obejmujące: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ: to FILOZOFIA ZARZĄDZANIA obejmująca STRATEGIĘ, STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ, KULTURĘ, a w tym podział odpowiedzialności, procesy, procedury, instrukcje, których realizacja gwarantuje podnoszenie jakości pracy tj. DECY- ZJI, PROCESU, WYROBU/USŁUGI, organizacji. Istotą Systemu Zarządzania Jakością jest ciągła poprawa jakości świadczenia usług (decyzji, postępowania, wyrobów-usług). Punktem wyjścia jest klient a celem optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników efektywności: jakości, kosztu, i terminu realizacji. Wprowadzanie tych systemów zwiększa wiarygodność firmy w oczach klientów, a tym samym podnosi ich konkurencyjność rynkową. Podejmowanie błędnych decyzji, realizacja nieprawidłowych procedur postępowania a w konsekwencji produkcja wyrobów o złej jakości jest nieopłacalna ze względów społecznych, ekonomicznych, ekologicznych i etycznych. Globalizacja warunków życia i pracy oraz nabierający coraz większego tempa postęp techniczny (nie mylić z kulturowym) wywołuje rosnące zapotrzebowanie na usługi i wyroby o coraz większym stopniu złożoności, a tym samym wyższej jakości oraz niezawodności. Spektakularnym, wręcz akademickim przykładem jest realizacja programu kosmicznego Apollo w wyniku którego podejmowano decyzje, realizowano sposoby postępowania oraz produkowano wyroby super odpowiedzialne, współtworząc, a zarazem wykorzystując najnowsze osiągnięcia techniki i technologii oraz organi- 27 Norma EN ISO 9001:2008, s.7 39

40 zacji współpracy tysięcy ludzi i firm. Wszystko to realizowano, praktycznie stosując zasady zawarte w tzw. Spirali Jakości, spirali rozwoju (rys.17). Wtedy zrozumiano, że wykrywanie błędów, wad i niezgodności w trakcie zaawansowanego stadium organizacyjnego i wykonawczego, jest bardzo kosztownym mankamentem. Prowadzone analizy pozwoliły na sformułowanie reguły I tak przykładowo, zapobieganie nieprawidłowości przed podjęciem działań wykonawczych kosztuje 1, wykrycie i wyeliminowanie błędu w trakcie realizowanego procesu np. produkcyjnego kosztuje 10 razy więcej, natomiast wykrycie i wyeliminowanie błędu poza procesem produkcyjnym, np. u klienta kosztuje 100 razy więcej. Graficznie regułę przedstawiono na rys.18. Tym samym sformułowano pytanie: JAK STWORZYĆ JEDNOLITY SYSTEM STEROWANIA, ZAPEW- NIENIA, ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ DECYZJI, POSTĘPOWANIA, WYRO- BÓW/USŁUG DLA WSZYSTKICH ZAINTERESOWANYCH PRZEDSIĘ- WZIĘCIEM, BY RYZYKO WYSTĄPIENIA BŁĘDÓW BYŁO BLISKIE ZE- RO? Przykładowo jakość na poziomie 99% oznacza między innymi: 4 razy w roku brak dostawy prasy do kiosków, 1,7 miliona zagubionych przesyłek pocztowych każdego dnia, noworodków upuszczonych przez personel medyczny w szpitalach. Pytanie to było praktycznym impulsem do narodzenia się nowej koncepcji jakości, polegającej na zastąpieniu dotychczas obowiązującej zasady kontroli jakości wyrobu na końcu cyklu produkcyjnego u dostawcy, kontrolą zdolności dostawcy do spełnienia określonych potrzeb klienta przed rozpoczęciem realizacji przedsięwzięcia. Dostawca, aby posiadać ową zdolność musi sterować (zarządzać) jakością w całym cyklu realizacji przedsięwzięcia obejmującym decyzje, procesy, wyroby-usługi System zarządzania procesem, optymalizacja łańcucha tworzenia wartości Systemy zarządzania procesami technologicznymi są przedmiotem ciągłych badań. 28 W sposób systemowy poszukuje się nowych, innowacyjnych sposobów na obniżenie kosztów, poprawę jakości, skrócenie cyklów produkcyjnych, obniżenie stanów magazynowych, lepszej obsługi klientów. Podstawą systematyzującą poszukiwania jest analiza przebiegu procesu oraz wynikająca z niej identyfikacja elementów istotnych ze względu na efekty procesu i ich usprawnienie pozwalające wpłynąć pozytywnie na satysfakcję klientów i osiągnięcie pozytywnych, zakładanych celów finansowych. 29 Sam proces rozumiemy jako ciąg czynności pod względem rzeczowym logicznie ze sobą powiązanych. Według ISO 28 Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali. Projektowanie technologii. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa s

41 9000:2000 pojęcie procesu definiuje się w sposób następujący: Zestaw wzajemnie związanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy. CZAS D BU J2 KJ P KU PP S K J1 BiR Rys.17. Spirala jakości spirala rozwoju (sekwencyjność i równoległość działań) Źródło: Opracowanie własne Całość działań realizowana w ramach spirali jakości spirali rozwoju nakierowana jest na ciągły proces poprawy i doskonalenia. J1 Identyfikacja wymagań klienta stawianych wyrobowi lub usłudze, BiR Prace badawczo rozwojowe dla osiągnięcia wymagań, K Koncepcje sposobu realizacji wymagań klienta wstępny projekt technologii wyrobu lub usługi, S Strategia rozwoju produktu lub usługi, badania rynku, koszty uruchomienia, PP Programowanie produkcji, usługi, KU Kompletowanie i uruchomienie ciągu technologicznego, P Produkcja realizacja produktu lub usługi, KJ Kontrola jakości produktu i usługi rozumiana jako jeden z elementów funkcjonującego SYSTEMU STEROWANIA JAKOŚCIĄ, D Dystrybucja z wykorzystaniem odpowiednich (konwencjonalnych lub zintegrowanych) kanałów, BU Badanie opinii użytkowników, J2 Identyfikacja wymagań klientów stawianych wyrobowi lub usłudze. 41

42 Rys.18. Schematyczne przedstawienie reguły Źródło: Materiały szkoleniowe ISO Klasycy organizacji i zarządzania (np. Taylor, Emerson, Gilbreth, Ford, Adamiecki) w swych pracach i praktyce organizatorskiej często odwoływali się do doświadczeń i sposobów pracy występujących w hutnictwie. Były one na tyle ważne i charakterystyczne, ponieważ tam skupiały się wysiłki innowacyjne i technologiczne wieku stali. Dlatego optymalizacja procesu hutniczego, a w szerszym ujęciu optymalizacja pracy huty o pełnym cyklu produkcyjnym, był w centrum zainteresowania teoretyków i praktyków organizacji i zarządzania i jest dobrym przykładem dydaktycznym pozwalającym na pokazanie szerszego kontekstu zarządzania procesem technologicznym i jego optymalizacji. Uproszczony, dydaktyczny schemat Huty pozwalający na jej prace patrzeć w sposób systemowy, trochę metaforyczny przedstawiono na rys.14. W oparci o schemat, każdy zatrudniony wykonując swoją prace widzi ją w powiązaniu z pracą innych, łącznie kilku tysięcy osób, których wspólny harmonijny wysiłek pozwala na otrzymanie produktu gotowego, blachy stalowej o odpowiednich wymiarach i właściwościach Rynek stali i możliwości restrukturyzacji Huty Łabędy Zmiany ustrojowe i wprowadzenie gospodarki rynkowej spowodowały konieczność modernizacji przestarzałych hutniczych procesów technologicznych. Przykładem podjęcia śmiałej decyzji restrukturyzacyjnej, stwarzającej przesłanki dalszego rozwoju przemysłu hutniczego w Gliwicach była budowa nowoczesnej stalowni elektrycznej w Hucie Łabędy. Inwestycja pozwoliła na zastąpienie przestarzałego, niskowydajnego i ekonomicznie nieefektywnego procesu martenowskiego, procesem elektrycznym, charakteryzującym się najniższymi jednostkowymi kosztami produkcji stali, przy równoczesnym zapewnieniu wysokiej jakości. Wyeliminowano również konwencjonalne odlewanie stali do wlewnic i wprowadzono technologię ciągłego odlewania stali, wpływającego na znacznie zmniejszenie jednostkowych kosztów produkcji stali surowej. 42

43 Rys.19. Uproszczony, dydaktyczny schemat Huty jako Systemu. Źródło: Materiały reklamowe firmy Vest Alpine. 43

44 Przedsięwzięcie inwestycyjne realizowane było wspólnie przez Stalexport S.A. i Hutę Łabędy S.A. które dla tego celu utworzyły w lipcu 1993 r. Spółkę Elstal Łabędy. Ze względu na proekologiczny charakter inwestycji, wydatnej pomocy, poprzez przyznanie kredytu udzielił Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska w Warszawie. W dniu 15 grudnia 1995 roku Elstal Łabędy uruchomił produkcję stali Możliwości technologiczne Analiza istniejącego rynku stali i prognozy kierunków zmian, jak również istniejącego otoczenia przetwórczego pozwoliły na określenie optymalnego, elastycznego asortymentu produkcji stali w zakresie gatunkowym oraz wymiarowym. Lokując swe produkty na rynku stalowych wyrobów hutniczych w sektorze wyrobów gorącowalcowanych długich możliwości technologiczne najnowocześniejszej w tym okresie elektrostalowni określono następująco: Tablica 2 Możliwości technologiczne stalowni elektrycznej Produkt Wymiary Charakterystyka i przeznaczenie Elektrostalownia kęsy z COS Przetwórstwo pręty walcowane na gorąco: Kwadrat:100, 120, 140, 160 mm; Prostokąt:140x165; Okrągłe: Ø 170 mm stale do ulepszania cieplnego i hartowania powierzchniowego stale do nawęglania stale do pracy przy podwyższonych temperaturach stale sprężynowe (resorowe) stal na walcówkę i pręty walcowane na gorąco do wyrobów górniczych łańcuchów ogniwowych stale na walcówkę i pręty na wyroby śrubowe i nity produkowane spęczaniem na zimno i na gorąco stale na wyroby specjalnego przeznaczenia i wyroby specjalne stale niestopowe do utwardzania powierzchniowego i ulepszania cieplnego stale niestopowe konstrukcyjne ogólnego przeznaczenia stale dla kolejnictwa stale określonego zastosowania - stale na rury stal określonego zastosowania - stal niskowęglowa zwykłej jakości stale niestopowe przeznaczone na walcówkę do produkcji drutu stale niskostopowe o podwyższonej wytrzymałości stale określonego zastosowania - stale do zbrojenia betonu stale ogólnego zastosowania - stale niskowęglowe wyższej jakości stale niestopowe konstrukcyjne na wyroby walcowane na gorąco stale na odkuwki oraz walcowane lub kute pręty pręty okrągłe żebrowane do zbrojenia betonu ø 6,0-16,0 mm długość prętów m, dostarczane w wiązkach o masie ok. 2,5 Mg stal konstrukcyjna do zbrojenia betonu pręty okrągłe gładkie ø8,0-16,0 mm długość prętów m dostarczane w wiązkach o masie ok. 2,5 Mg stal konstrukcyjna ogólnego przeznaczenia stal do zbrojenia betonu Źródło: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. 44

45 Wyroby Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. produkowane są wg standardów zawartych w polskich i międzynarodowych normach przedmiotowych. Dążąc do poprawy swojej pozycji konkurencyjnej, obniżając koszty, produkcję kęsów uzupełniono produkcją prętów gładkich i prętów do zbrojenia betonu. Tym samym stworzono klasyczny ciąg technologiczny produkujący stal, kęsiska, a następnie wyroby gotowe, który składa się z elektrostalowni i walcowni, które mogą być w miarę potrzeby zintegrowane komputerowym systemem sterowania i zarządzania produkcją. Spółka wprowadziła i stosuje system zarządzania jakością w zakresie produkcji kęsisk stalowych odlewanych na maszynie COS, prętów żebrowanych i gładkich walcowanych na gorąco. Wdrożenie tego systemu zostało potwierdzone uzyskaniem w 1999 roku certyfikatu przez Elstal potwierdzającego spełnienie wymagań według normy ISO 9001:2000. Schemat tego nowoczesnego procesu technologiczny produkcji kęsisk stalowych w elektrostalowni przedstawiono na rys.20. Rys.20. Uproszczony schemat procesu technologicznego produkcji kęsisk stalowych w elektrostalowni. Opracowanie własne na podstawie: Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali. Projektowanie technologii. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice Podstawowe elementy procesu technologicznego produkcji stali Proces technologiczny produkcji stali realizowany jest na wydziale elektrostalowni w ciągu technologicznym, w skład którego wchodzi: składowisko złomu, obszar przygotowania wsadu, elektryczny piec łukowy o pojemności 70 Mg (EAF), piec kadziowy (LHF), urządzenie do ciągłego odlewania stali (COS) pozwalające na produkcję w sposób ciągły kęsisk: - kwadratowych o wymiarach boków 100, 120, 140 i 160 mm, - prostokątnych o wymiarach boków 140 x 165 mm i - okrągłych o średnicy 170 mm ze stali konstrukcyjnych, niskostopowych i stali z mikrododatkami, odpylnia spalin z pieca łukowego i pieca kadziowego, 45

46 urządzenia gospodarki wodnej stalowni, tlenownia. Istotnymi elementami świadczącymi o nowoczesności stosowanej technologii jest ciągłość odlewania stali gwarantująca otrzymanie uzysku w granicach 95-98% (przy odlewaniu stacjonarnym nie przekracza 70%), duża elastyczność produkcji oraz spełnianie norm ekologicznych Składowisko złomu obszar przygotowania wsadu Podstawowym materiałem wsadowym dla elektrostalowni jest złom. Asortyment, skład chemiczny oraz jego czystość w decydującej mierze określają jakość uzyskiwanego produktu. Podczas rozładunku złom podlega segregacji i jest magazynowany selektywnie wg klas Elektryczny piec łukowy Elektryczny piec łukowy o pojemności 70 Mg (EAF) jest urządzeniem, w którym następuje zmiana stanu skupienia przetapianie złomu i ewentualnie wstępne kształtowanie składu chemicznego stali płynnej. Całość działań metalurgicznych, zmierzających do nadania ostatecznego składu chemicznego wytopu realizowana jest w piecu kadziowym Piec kadziowy W piecu kadziowym (LHF) realizowane są wszystkie procesy zapewniające odpowiedni, precyzyjny skład chemiczny, czystość, eliminowanie niepożądanych składników kąpieli (tlen, azot, wodór, siarka, fosfor) oraz osiąga się odpowiednią temperaturę stopu. Ten typ procesu technologicznego pozwala każdą porcję metalu (70 Mg) dostosować do wymagań klienta, co zwiększa elastyczność produkcji Urządzenie do ciągłego odlewania stali Urządzenie do ciągłego odlewania stali (COS) stosowane w miejsce stacjonarnego odlewania wlewków, znacznie obniżyło koszty wytwarzania, głównie dzięki zwiększeniu uzysku. Uzysk stali przy stacjonarnym odlewaniu nie przekracza średnio 70%. Przy zastosowaniu ciągłego odlewania stali, uzysk wzrasta do 95 98%. Dodatkowe oszczędności osiągnięto poprzez ograniczenie strat cieplnych oraz na zgorzelinie Odpylnia spalin z pieca łukowego i pieca kadziowego Zaprojektowana i wybudowana odpylnia spalin z pieca łukowego i pieca kadziowego stanowi o poziomie nowoczesności technologii. Piec łukowy zabudowany jest w obudowie tzw. ELEPHANT HOUSE, która oprócz funkcji odprowadzania pyłów i gazów jest także obudową dźwiękoszczelną. Dzięki temu elektrostalownia jest jedną z najnowocześniejszych i najbardziej ekologicznych stalowni w Europie. Na dzień dzisiejszy spełnia ona wszystkie techniczne i środowiskowe wymagania wg standardów europejskich. Przykładowe porównanie wielkości emisji pyłowo-gazowej stalowni martenowskiej z elektrostalownią przedstawiono w tablicy 3. 46

47 Tablica 3 Przykładowe porównanie wielkości emisji pyłowo gazowej stalowni martenowskiej z elektrostalownią. Wielkość emisji (Mg/rok) Rodzaj Dawna stalownia martenowska (dane za 2001 r.) Elektrostalownia zanieczyszczenia Krotność zmniejszenia Pył Dwutlenek siarki Tlenki azotku Źródło: Informacja ELSTAL za rok 2001r. opracowana w oparciu wyniki pomiarów ciągłego monitorowania emisji wykonana dla potrzeb Śląskiego Urzędu Wojewódzkiego Przedstawiony ciąg technologiczny pozwala na produkcję około 350 tys. Mg stali na rok. Natomiast walcownia prętów do zbrojenia betonu produkuje pręty w zakresie średnic ø 6-16 mm osiągając zdolność około 100 tys. Mg/rok. Stanowi on przykład tzw. Mini Huty Atrakcyjność Mini Huty polega na jej dużych możliwościach jakościowych, wielkiej elastyczności produkcji oraz dobrej lokalizacji. Zastosowane technologie oraz urządzenia powodują, iż posiada ona duże możliwości produkcji wielu gatunków stali w krótkich seriach. Jako jedna z niewielu mini hut w Europie, Ferrostal produkuje półwyroby o wysokich parametrach jakościowych dzięki zastosowaniu wylewów zanurzeniowych oraz mieszalników elektromagnetycznych. Obserwując tendencje rozwojowe stwierdzono, iż rynek wyrobów stalowych musi orientować się na rosnące jakościowe wymagania odbiorców oraz coraz większe zróżnicowanie zastosowań stali. Taki kierunek zmian rynkowych stwarza szansę na funkcjonowanie i rozwój nowoczesnej stalowni elektrycznej charakteryzującej się dużą elastycznością pracy i konkurencyjnymi kosztami jednostkowymi. Wizja zakładu koncentruje się na technologiach i rozwiązaniach organizacyjnych stwarzających warunki maksymalnej elastyczności produkcji zarówno w sensie metalurgicznym jak i wymiarowym. Ciągle unowocześniana, elastyczna stalownia sterowana komputerowo na wszystkich poziomach w czasie rzeczywistym, wydajna i o dużym wskaźniku wykorzystania dająca w efekcie różnorodne, coraz bardziej złożone gatunki stali stanowi podstawę do otrzymania wyrobów wysokiej jakości i o konkurencyjnych kosztach. Misją Mini Huty jest dążenie do maksymalnego spełniania oczekiwań klientów aktualnych i pozyskiwaniu nowych poprzez jak najwyższą jakość produkowanej stali przy zapewnieniu efektywności ekonomicznej procesu produkcyjnego. Spółka wprowadziła i stosuje system zarządzania jakością w zakresie produkcji kęsisk stalowych odlewanych na maszynie COS, prętów żebrowanych i gładkich walcowanych na gorąco. Wdrożenie tego systemu zostało potwierdzone uzyskaniem odpowiednich certyfikatów. Całość realizowanych procesów technologicznych jest monitorowana i sterowana zintegrowanym komputerowo systemem zarządzania produkcją Zintegrowany komputerowy system zarządzania (sterowania) produkcją Warunkiem efektywnego zarządzania układem elektrostalownia - walcownia jest posiadanie aktualnych i wiarygodnych danych opisujących proces produkcyjny w czasie rzeczywistym oraz posiadanie systemu zarządzania technologią. Tradycyjne systemy 47

48 sterowania posiadają trzy poziomy. Ciągi technologiczne Spółki posiadają funkcjonujący I i II poziom sterowania produkcją. Obejmują one sterowanie oraz monitoring zużycia energii elektrycznej, gazu i wody oraz emisji zanieczyszczeń. Automatyzacja procesu produkcji poszczególnych urządzeń pozwoliła na podniesienie jakości wytwarzanych wyrobów przez ścisłe, zgodne z nastawami i programami przestrzeganie reżimów procesu technologicznego. Poziom II systemu pozwala na śledzenie i dokumentowanie procesu produkcyjnego oraz poszczególnych wyrobów, półwyrobów niezależnie gdzie się w danej chwili znajdują. Jest on ściśle powiązany z poziomem I. Wizualizacja procesu i raporty generowane przez ten poziom spełniają wymagania odpowiednich norm np. ISO Do poziomu II zaliczamy również systemy optymalizacji pracy poszczególnych urządzeń technologicznych. Pozwalają one na dalsze obniżanie kosztów dzięki racjonalizacji zużycia energii i optymalizacji pracy urządzeń jak również na poprawę jakości i spełnienie wymagań dokumentacyjnych. Dzięki monitorowaniu na bieżąco pracy ciągu technologicznego dają możliwość śledzenia stanów zapasów wyrobów gotowych, półwyrobów i surowców, stopnia realizacji poszczególnych zamówień, stanu technicznego i awaryjności poszczególnych urządzeń. Wynikiem monitorowania jest możliwość generowania niezbędnych dla celów zarządzania raportów. Aktualnie realizowane są prace zmierzające do wprowadzenia Poziomu III integracji komputerowej procesu technologicznego i zarządzania. Będzie wykorzystywał on dane z poziomu II pozwalające na automatyczne planowanie pracy całego zakładu, lub jego części np.: oddzielnie stalowni i walcowni Program rozwoju techniczno-technologicznego W celu poprawy rentowności produkcji, Zarząd Spółki stale poszukuje nowych możliwości na rynku stali. Jedną z nich jest przystosowanie linii ciągłego odlewania stali do produkcji okrągłych kęsów z przeznaczeniem na wsad dla walcowni rur. Duża elastyczność produkcji, dokonane modernizacje oraz położenie stalowni stanowią o jej przewadze nad innymi potencjalnymi dostawcami wsadu dla walcowni rur. Z przeprowadzonych badań wynika, iż po uruchomieniu Walcowni Rur Jedność, Spółka mogłaby dostarczać tam około 85 tys. Mg wsadu, co stanowiło by 60% zapotrzebowania walcowni na wsad. 48

49 Rys.21. Trzystopniowa struktura zintegrowanego komputerowo systemem sterowania i zarządzania produkcją. Źródło: Bednarski A.: Pułapy i pułapki globalizacji. Wyd. TNOiK Toruń 1998 r. s

50 2.4. Łańcuch tworzenia wartości Wyżej przedstawiony uproszczony proces technologiczny produkcji stali jest niczym innym, jak przy większym poziomie uogólnienia, procesem tworzenia wartości. W najogólniejszym ujęciu transformację procesu technologicznego na łańcuch wartości przedstawiono schematycznie na rys.22. Łańcuch wartości Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Procesy obsługi posprzedażnej Zidentyfikowania potrzeb klienta Tworzenie rynku Zarządzanie rynkiem Tworzeninicja Określe- Dystrybu- i produktu kanałów obsługa dystrybucji Zarządzanie przedsiębiorstwem Wzmocnione relacje Zaspokojenie potrzeb klienta Motywy strategiczne Dotarcie do rentownych segmentów Dopasowanie klienta do kanału dystrybucji Wysoka jakość obsługi Sprzedaż wzajemna Mierniki strategiczne - Jakość udziału rynkowego (rentowność segmentów) - Procent przychodów z nowych produktów - Struktura kanałów dystrybucji - Zadowolenie klienta - Ślad Troli - Miernik sprzedaży wzajemnej - Liczba zawartych umów przez każdego sprzedawcę - Przychody ze sprzedaży nowych produktów na każdego sprzedawcę Rys.22. Procesy wewnętrzne i łańcuch wartości firmy. Źródło: Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r. s.112. Proces tworzy wartość poprzez zaspakajanie potrzeb klientów tj.: dostarczanie i obsługę produktu oraz klienta po koszcie niższym od uzyskiwanej na rynku ceny sprzedaży. Wyróżnienie w nim elementu innowacyjnego zwraca myślenie o procesie w kierunku przyszłości, a połączenie tego myślenia z procesami operacyjnymi gwarantuje uzyskanie efektów bieżących niezbędnych dla realizacji procesu. Poprawa efektywności procesów i działań jest podstawowym celem usprawnienia pracy organizacji. Zaostrzająca się walka konkurencyjna w sposób bezwzględny wyeliminuje wszystkie procesy nie będące w stanie dostosować się do coraz wyższych wymagań klientów. Podstawą istnienia na rynku, co dostrzegają Zarządy i Rady Nadzorcze jest: bezwzględne nastawienie na spełnienie oczekiwań i wymagań klienta, 50

51 konieczność oferowania ceny za produkt lub usługę, najczęściej niższa np. o 1 zł od konkurencji, przy spełnieniu porównywalnych kryteriów satysfakcji klienta, wysoka jakość produktu lub usługi, coraz częściej dokumentowana odpowiednimi certyfikatami w tym np. certyfikatem Systemu Zarządzania Jakością serii ISO 9001:2000. Spełnienie tych wymagań na dziś i w dalszej perspektywie czasowej wymusza systemowe podejście do Zarządzania Techniką i Technologią rozpatrywaną łącznie z Cyklem Życia Produktu. Podstawą takiego zarządzania musi być śledzenie tendencji światowych oraz nadążanie, jeżeli nie samodzielne kształtowanie zmian w każdym z następujących obszarów: procesie technologicznym, wyposażeniu technicznym, systemie kierowania i zarządzania. Śledzenie wyżej wymienionych tendencji musi być powiązane z tzw. ciągłym informacyjnym podtrzymywaniem cyklu życia produktu, którego zasadę w sposób schematyczny przedstawiono na rys.23. Rys.23. Schemat cyklu życia produktu z naniesionymi zakresami poszczególnych rodzajów wsparcia informatycznego, od systemów sterowania produkcją, do tzw. systemu ciągłego informacyjnego podtrzymywania cyklu życia produktu technologia CALS (Continuous Acqusition and Cycle Suport). CAD - Computer Aide Design, CAM Computer Aide Manufacturing, CIM Computer Integrated Manufacturing, 51

52 Zmiany w wymienionych obszarach pojawiają się w wyniku konsekwentnie prowadzonych programów strategicznego rozwoju Firm, które powinny być obiektem szczegółowej analizy nastawionej na szybkie praktyczne zastosowanie. Czynnikiem kluczowym w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej jest całkowity koszt własny okryty największą tajemnicą, trudny do oszacowania, a przy znanych cenach rynkowych i publikowanych wielkościach produkcji, niedoceniany przez analityków. Publikowane w raportach rocznych wielkości zysku przez firmy i korporacje, nie są najlepszym miernikiem (a może nawet nie powinny być miernikiem) sytuacji firmy. Miernikiem stanu techniki, technologii i zarządzania, są i będą nabierać na znaczeniu, koszty wytwarzania. Koszty wytwarzania są podstawowym kryterium optymalizacyjnym systemów wytwarzania w dłuższej perspektywie czasowej. Uznając ich rosnącą wagę, coraz częściej są przedmiotem analiz i podstawą usprawnień procesów restrukturyzacyjnych firm. Wg Druckera 30 tylko działalność innowacyjna oraz marketingowa jest działalnością przynoszącą firmie efekty, reszta to tylko koszty. Stąd ich dokładna znajomość ma decydujące znaczenie dla działalności innowacyjnej i marketingowej rozumianej jako element procesu samodoskonalenia i dostosowywania się do wymagań rynku i klienta. We współczesnym świecie konkurują ze sobą firmy mające porównywalny dostęp do surowców, kapitału, technologii, maszyn i urządzeń, do tych samych dostawców i odbiorców, do porównywalnych pracowników oraz klientów. Różnią się pomiędzy sobą głównie efektywnością realizowanych procesów i podejmowanych działań. Efektywność procesów i działań bywa jedynym źródłem przewagi konkurencyjnej. Nawet liderzy rynku muszą ciągle doskonalić swoje działania i procesy, jeżeli chcą utrzymać swoją pozycję. Elementem podstawowym dla procesów gospodarczych jest zdolność generowania wartości dodanej, która w języku ekonomii określana jest kategorią zysku. Cechą charakteryzującą działalność gospodarczą jest jej sprawność większa od 1. Pojęcie sprawności większej od jeden ma sens tylko w ekonomii. Mówi ona, iż zrealizowany proces produkcyjny lub usługowy w którym zaangażowany był kapitał w wysokości np. 1 zł, spowodował przyrost wartości, która zrealizowana na rynku spowodowała przychód w wysokości 1,2 zł, a więc pozwoliła na osiągnięcie zysku w wysokości 0,20 zł przy nie uwzględnianiu zmiany wartości pieniądza w czasie. Celem stosowania różnych systemów optymalizacji kosztów, przykładowo w sposób syntetyczny przedstawionych w opracowaniu Zarządzanie kosztami działań 31 oraz np. w koncepcji Macierzy Kosztów i jej zastosowaniu w procesie optymalizacji technologii i transferze technologii 32 jest przedstawienie metodologii systemowego podejścia do analiz oraz ocen kształtowania się kosztów produkcji. 30 Drucker P.F.: Praktyka zarządzania. Wydawnictwo Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1994r. s John A. Miller, Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski: Zarządzanie kosztami działań. Wydawnictwo WIG-Pres Warszawa 2000r. 32 Kajzer S.: Macierz kosztów i jej zastosowanie w procesie optymalizacji technologii i transferze technologii. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn nr2/97. Gliwice

53 Wielowymiarowa macierz kosztów narzędziem optymalizacji technologii Należy pamiętać, iż obsesja Henriego Forda ciągłego obniżania kosztów własnych i poprawy technologii, pozwoliła na wyprodukowanie pierwszego samochodu na który było stać zwykłych ludzi. Koszty własne są jednym z najważniejszych obok przychodów ze sprzedaży mierników charakteryzujących efektywność gospodarczą przedsiębiorstwa. W kosztach własnych znajduje odzwierciedlenie jakość pracy i gospodarność we wszystkich obszarach działalności. Szczególnie ważna rola kosztów własnych w procesie zarządzania powoduje, że koniecznym jest systematyczne ich analizowanie. Instrumentem kontroli gospodarności i podstawą podejmowania decyzji jest Wielowymiarowa Macierz Kosztów stanowiąca Arkusz Ewidencji i Rozliczenia Kosztów Warunki sprostania konkurencji Wymóg sprostania rosnącej konkurencji wymusza działania w kierunku rozwijania własnych i pozyskiwania nowych technologii produkcji. Nowa lub ulepszona technologia to najczęściej: większa wydajność, lepsza jakość, niższe koszty wytwarzania. Optymalizacja istniejącej lub pozyskiwanie nowych technologii może być realizowane poprzez: rozwój technologii w ramach firmy, rozwój technologii w ramach firmy połączony z zakupem, zakup nowej technologii z zewnątrz firmy. Sposób postępowania jest funkcją wielu czynników. Głównym z nich jest zdolność firmy do inwestowania w badania i rozwój (Research and Development R&D). Analiza rozwoju technologii wskazuje, iż w przeważającej części dokonuje się ona poprzez rozwój połączony z zakupem. Rozwój technologii jest wynikiem procesu optymalizacyjnego. Podstawowe pytania optymalizacji brzmią: jak przy danych nakładach osiągnąć maksymalne efekty?, jak przy danych efektach zminimalizować nakłady? Odpowiedzi na te pytania są podstawą przy poszukiwaniu ze zbioru możliwych rozwiązań, rozwiązania optymalnego dla przyjętych kryteriów optymalizacji 33, 34. Dobrym praktycznym przykładem ilustrującym zagadnienie jest przedstawiony wcześniej proces produkcji stali z wykorzystaniem technologii Ciągłego Odlewania Stali. W uproszczeniu stosowanie COS-u, zamiast klasycznego odlewania do wlewnic przynosi następujące korzyści: 33 Hilmar J. Vollmuth: Controlling - instrumenty od A do Z. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Davies David: Sztuka zarządzania finansami. PWN, Warszawa

54 prowadzi do zmniejszenia kosztów wytwarzania w stalowni i kosztów przerobu w walcowni, poprawia uzysk średnio o ok. 15%, poprawia jakość w wyniku zachowania jednakowych, powtarzalnych warunków produkcji, stwarza możliwość do pełnej mechanizacji i automatyzacji odlewania, poprawia warunki pracy i kulturę wytwarzania. Praktycznym efektem jego stosowania jest obniżka całkowitego kosztu własnego produkcji stali. Tym samym w pierwszej kolejności problem sprowadza się do identyfikacji źródeł powstawania kosztów. Analiza stosowanych w praktyce rozwiązań wskazuje, na brak wzajemnych powiązań rodzajów kosztów często pełniących funkcje tylko sprawozdawczą z technologią (rys. 20) tworzącą faktyczne koszty, możliwą do zgrupowania w stanowiska kosztów. Koszty i ich podziały, są domeną pionów finansowych przedsiębiorstw, stanowiska kosztów częściej traktowane jako linia technologiczna są domeną inżynierów realizujących i kontrolujących procesy technologiczne. Uzmysłowienie sobie konieczności wzajemnego powiązania tych dwóch obszarów działalności przedsiębiorstwa w formie Macierzy Kosztów jest początkiem procesu stanowiskowego identyfikowania kosztów oraz stwarza narzędzie optymalizacji kosztów. Przypisanie kosztu do stanowiska a tym samym do osoby pokazuje jak on powstaje i jest początkiem refleksji na temat możliwości jego ograniczenia. Temu celowi służy Arkusz Ewidencji i Rozliczenia Kosztów zbudowany w formie wielowymiarowej macierzy kosztów. Takie ujęcie pozwala kierować procesem innowacyjno jakościowym stanowiącym najważniejszy czynnik rozwoju technologii, techniki, a tym samym przedsiębiorstwa. Pozwala praktycznie realizować zasadę Forda. Koszty własne, obok przychodów ze sprzedaży, są najważniejszym miernikiem charakteryzującym efektywność gospodarczą przedsiębiorstwa. W kosztach własnych znajduje odzwierciedlenie jakość pracy i gospodarność we wszystkich obszarach działalności. Szczególnie ważna rola kosztów własnych w procesie zarządzania powoduje, że koniecznym jest systematyczne ich analizowanie. Zadaniem analizy kosztów własnych jest dostarczanie kierownictwu przedsiębiorstwa szczegółowych informacji o kształtowaniu się kosztów w różnych przekrojach klasyfikacyjnych odpowiadających charakterowi produkcji przedsiębiorstwa. Dane składające się na Macierz Kosztów, Arkusz Ewidencji i Rozliczania Kosztów oraz ich szczegółowa analiza porównawcza powinna dostarczać informacji, nie tylko dla Zarządu, ale również dla osób odpowiedzialnych za efektywne funkcjonowanie poszczególnych komórek organizacyjnych (stanowisk kosztów). Aby cel ten skutecznie realizować w opracowanej macierzy kosztów przyjęto klasyfikację kosztów według: 1. rodzajów kosztów (zużywanych rodzajów czynników produkcji), 2. miejsc ich powstawania (układ stanowiskowy kosztów), 3. układu kalkulacyjnego kosztów i funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie Koszty w układzie rodzajowym 54

55 Układ rodzajowy kosztów grupuje pierwotne, jednorodne (proste) składniki kosztów. Dzięki temu można stwierdzić jaki jest udział, wpływ i znaczenie poszczególnych czynników produkcji, oraz na które pozycje kosztów powinny być skierowane działania racjonalizujące. W tym celu szczególnie przydatne jest rozpoznanie struktury procentowej kosztów. Analiza całkowitych kosztów własnych w układzie rodzajowym umożliwia ponadto: porównywanie kosztów rzeczywiście poniesionych w analizowanym okresie z kosztami postulowanymi (np. planowanymi) oraz poniesionymi w poprzednich okresach, porównanie dynamiki całkowitych kosztów własnych z dynamiką produkcji oraz z dynamiką poszczególnych rodzajów kosztów, ocenę struktury kosztów okresu analizowanego ze strukturą tych kosztów w okresach poprzednich, bądź planowanych, rozpoznanie czynników powodujących zmiany w poziomie i strukturze kosztów. Przyjęty w Macierzy Kosztów, Podział Kosztów w Układzie Rodzajowym przedstawiono w Załączniku tablica1. w miarę szczegółowy, ułatwia rozeznanie i analizę, to jednak dla potrzeb prawidłowego zarządzania jego przydatność jest ograniczona. Wynika to z przyjętych zasad klasyfikacji kosztów, których decydującym momentem jest rodzaj nie zaś cel jego zużycia. Stąd koniecznym jest również rozliczenie kosztów z uwzględnieniem miejsc ich powstawania Koszty w układzie stanowiskowym Rozliczenie kosztów według miejsc ich powstawania (Stanowiska Kosztów) ma na celu m.in. zwiększenie odpowiedzialności za wysokość ponoszonych kosztów na danym stanowisku oraz usprawnienie planowania i kontrolę celowości ponoszenia kosztów. Przyjęty podział kosztów w układzie stanowiskowym przedstawiono w Załączniku w tablicy Stanowiska kosztów A) Koszty Działalności Podstawowej W ramach Kosztów Działalności Podstawowej (produkcyjnej) wynikającej z charakteru procesu technologicznego (rys.20.) wyodrębniono następujące stanowiska kosztów: PRZYGOTOWANIE WSADU, PIEC ELEKTRYCZNY Z ODPYLNIĄ, PIEC KADZIOWY, LINIA COS. Bardzo ważne znaczenie ma w analizie kosztów określenie czynników kształtujących ich wysokość. W nich bowiem tkwią przyczyny zmian dynamiki i struktury kosztów. Oprócz norm zużycia materiałów bezpośrednich, pomocniczych, paliw i energii ważną rolę odgrywa poziom wysokości cen zakupu, a w konsekwencji kształtowanie się kosztu jednostkowego. Stąd też każde stanowisko kosztów działalności podstawowej (produkcyjnej) obejmuje: Ilość zużytych ton, Cenę jednostkową (zł/t), 55

56 Koszt całkowity w zł (ilość x cena), Norma (wskaźnik) zużycia (kg/t produkcji), Koszt jednostkowy (zł/tonę produkcji). Koszty zużycia surowców, materiałów pomocniczych, energii i paliw w dużym stopniu zależą od wielkości produkcji i jej zmian w strukturze asortymentowej oraz od intensywności procesów technologicznych. Przykładowe zestawienie źródłowe Kosztów Działalności Podstawowej przedstawiono w Załączniku, w tablicy 3. B) Koszty Działalności Pomocniczej W ramach Kosztów Działalności Pomocniczej wyodrębniono stanowiska poszczególnych działów utrzymania ruchu: MECHANIKA, ENERGETYKA, AUTOMATYKA, ELEKTRYKA, WSPÓLNE. Koszty utrzymania ruchu należą do tego typu kosztów, na które wywiera głównie wpływ realizacja przedsięwzięć techniczno organizacyjnych racjonalizujących (optymalizujących) ich poziom. Zmiany w rozmiarach (ilości) produkcji wpływają w mniejszym stopniu na wahania poziomu kosztów całkowitych. Tym niemniej celowym jest uchwycenie wpływu zmian kosztów będących skutkiem zmian wielkości produkcji. Stąd też poszczególne stanowiska kosztów utrzymania ruchu podzielono na: Koszty stałe, Koszty zmienne, Sumę kosztów stałych i kosztów zmiennych, Koszt jednostkowy w zł/t produkcji. Przykładowe zestawienie źródłowe Kosztów Działalności Pomocniczej przedstawiono w Załączniku, w tablicy 4. Koszty Stałe Do kosztów stałych zaliczane są te koszty, które niezależnie od zmian występujących w wielkości produkcji pozostają na mniej więcej stałym poziomie w pewnych granicach. Koszty Zmienne Do kosztów zmiennych zaliczane są te koszty, które w miarę wzrostu produkcji rosną, a w miarę spadku produkcji maleją. Koszty Jednostkowe Koszty jednostkowe liczone są w zł/t produkcji mają tu najważniejsze znaczenie, gdyż pozwalają na porównanie z przyjętą bazą odniesienia i analizę odchyleń jako podstawy w ocenie realizacji produkcji. Do ostatniej grupy Stanowisk Kosztów omawianego ARKUSZA EWIDENCJI i ROZLICZENIA KOSZTÓW należą scharakteryzowane poniżej: 52 Koszty Wydziałowe, 53 Koszty BHP i ochrony środowiska, 54 Koszty zakupu (zaopatrzenia), RAZEM KOSZTY PRZEROBU, 55 Koszty Sprzedaży, 56 Koszty Ogólnozakładowe, 56

57 oraz Koszty ISO. Dodatkowego wyjaśnienia wymaga kolumna 18 Razem Koszty Przerobu. Obejmuje ona sumę kosztów od kol. 5 do 7 oraz od kol. 14 do 17 lub kol. 22 minus kolumny 4, 19 i 20. Koszt jednostkowy przerobu otrzymujemy dzieląc sumę kosztów przerobu przez ilość ton przerobionego wsadu (złomu), bądź przez ilość ton produkcji w zależności od potrzeby i celu jaki chcemy uzyskać. Każde z tych Stanowisk Kosztów, podobnie jak i stanowiska Kosztów Utrzymania Ruchu podzielono na: koszty stałe, koszty zmienne, sumę kosztów stałych i zmiennych, koszty jednostkowe zł/t produkcji Koszty w układzie kalkulacyjnym i funkcjonalnym Z punktu widzenia sposobu odniesienia kosztów na odpowiednie przedmioty kalkulacji oraz sposobu ich kontroli, wszystkie koszty można podzielić na bezpośrednie i pośrednie. Do kosztów bezpośrednich zaliczamy te koszty, które dotyczą jednostki produkowanego wyrobu i mogą być na podstawie dokumentów źródłowych odniesione na właściwy wyrób. Do kosztów pośrednich zaliczamy te koszty, które nie mogą być odniesione na odpowiednie przedmioty kalkulacji i są rozliczane za pomocą odpowiednich kluczy podziałowych. Typowym przykładem kosztów pośrednich są Koszty Wydziałowe, Koszty Ogólnozakładowe, Koszty BHP i Ochrony Środowiska. W warunkach każdej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wyodrębnia się dla celów sprawozdawczo kontrolnych koszty określonych funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo, takich jak: koszty zakupu (zaopatrzenia), koszty sprzedaży oraz inne jeżeli uzna się je za istotne w działalności gospodarczej. Do kosztów zakupu zaliczamy koszty bezpośrednio związane z zakupem surowców, materiałów, paliwa np. koszty transportu, załadunku, wyładunku itp. obciążające nabywcę. Do kosztów sprzedaży zaliczamy koszty związane z załadunkiem, opakowaniem, przewozem, reasekuracją itp. obciążające dostawcę Koszty stałe i zmienne Do wcześniej określonej definicji kosztów stałych i zmiennych należy dodać, iż ścisły podział na wyżej wymienione grupy nie jest możliwy, gdyż część kosztów stałych ma charakter kosztów względnie stałych, reagujących nieznacznie na zmiany wielkości produkcji. Jednocześnie część kosztów zmiennych ma charakter kosztów względnie zmiennych, zmieniających się tylko w pewnym stopniu wraz ze wzrostem wielkości produkcji. Jako przykład kosztów stałych można wymienić płace Zarządu, czynsze, amortyzację itp. Typowym przykładem kosztów zmiennych jest zużycie surowców, materiałów i paliw bezpośrednio na cele produkcyjne. 57

58 Podział kosztów na stałe i zmienne wymaga ponadto poznania związków zachodzących pomiędzy poziomem poszczególnych rodzajów kosztów, a stopniem wykorzystania zdolności produkcyjnych. Brak odpowiedniej wiedzy w tym zakresie może utrudnić dokonanie prawidłowego podziału kosztów, jak również może mieć wpływ na prawidłową kontrolę kosztów, realizację zadań w zakresie obniżki kosztów i poprawy wyniku ekonomicznego. W praktyce przedsiębiorstw brak jest ewidencji kosztów uwzględniającej podział na stałe i zmienne. Dlatego też niezbędnym staje się dokonanie takiego podziału kosztów przy wykorzystaniu dobrej znajomości procesu technologicznego, schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa i jego specyfiki. Tak opracowany schemat podziału kosztów na stałe i zmienne powinien być podstawą do bieżącego sporządzania MACIERZY KOSZTÓW, ARKUSZA EWIDENCJI I ROZLICZANIA KOSZTÓW (rys.24) w okresach miesięcznych, stanowiąc jednocześnie bazę do prowadzenia wnikliwej analizy występujących zmian i ich tendencji. Równocześnie dysponując dziennymi sprawozdaniami o wielkości sprzedaży danych produktów, np. oprogramowania firmy Microsoft, możemy na bieżąco kontrolować, czy dany dzień przyniósł zysk, czy stratę. Uproszczony sposób określania punktu zerowej rentowności przedstawiono na rys.25. Takie podejście umożliwia bardzo szybkie reagowanie na zmiany rynkowe. 58

59 Rys. 24. Macierz Kosztów Arkusz Ewidencji i Rozliczania Kosztów. Źródło: Opracowanie własne. 59

60 Rys.25. Wyznaczenie punktu zerowej rentowności (Break Even Point) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sierpińska Maria, Jachna Tomasz: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa s Koszty jednostkowe Wszystkie stanowiska kosztów w Macierzy Kosztów przewidują kolumnę Koszty jednostkowe w zł/t produkcji. Ten syntetyczny miernik jest szczególnie ważnym i przydatnym instrumentem analizy kosztów w układzie stanowiskowym. Pozwala ona na: porównanie osiągniętego kosztu jednostkowego i jego składników z przyjętą bazą odniesienia (np. okresy poprzednie, plany, wyniki innych konkurencyjnych form itp.), ocenę struktury jednostkowego kosztu i jej zmian w czasie, określenie i ocenę czynników wpływających na odchylenia jednostkowych kosztów w stosunku do przyjętej bazy odniesienia Dodatkowe informacje umożliwiające analizę procesów gospodarczych 60

61 Każde z wyodrębnionych w Macierzy Kosztów, Stanowisko Kosztów, uwzględniające pełny przekrój kosztów układu rodzajowego, ma na celu dostarczenie informacji dla osób bezpośrednio odpowiedzialnych za daną komórkę organizacyjną odcinek procesu technologicznego, jak i dla zarządu, do analiz i ocen. Celem analizy kosztów jest bowiem ustalenie i ocena czynników oddziałujących na poziom, dynamikę i strukturę kosztów. Ich znajomość służy do określania kierunków i środków umożliwiających zwiększenie odpowiedzialności i efektywności gospodarowania poprzez racjonalne wykorzystanie czynników produkcji i systematyczne obniżanie kosztów własnych. Ponadto wyniki systematycznie przeprowadzanych analiz kosztów powinny służyć nie tylko kierownictwu, które na tej podstawie podejmuje decyzje co do dalszej, przyszłej działalności gospodarczej, ale również niższym szczeblom zarządzania, a zwłaszcza pracownikom dozoru technicznego i technologicznego, gdyż wtedy będą oni mogli na bieżąco oddziaływać na proces kształtowania się kosztów własnych. Macierz Kosztów Arkusz Ewidencji i Rozliczenia Kosztów powinien zawierać dodatkowo następujące dane umożliwiające szersze spojrzenie na całość procesów gospodarowania firmy tj: 1. Wielkość przerobu złomu (wsadu) w tonach, 2. Wielkość produkcji w tonach, 3. Wielkość sprzedaży (przychodu) w zł, 4. Koszty uzyskania przychodu w zł, 5. Wynik na sprzedaży (poz. 3 poz. 4) w zł, 6. Rentowność w %, 7. Wskaźnik poziomu kosztów w % (poz. 4 / poz. 3 x 100), 8. Średnia cena sprzedaży w zł/t, 9. Średni koszt własny produkcji w zł/t, 10. Stan zapasów: a) wyrobów gotowych, b) materiałów i paliw ogółem. Przykładowo Macierz Kosztów wraz z danymi dodatkowymi może stanowić podstawę do dalszych jego modyfikacji w miarę potrzeb i zdobywanych doświadczeń. Nie jest ona zamknięciem problemu optymalizacji kosztów działalności, ale jest początkiem i punktem odniesienia w ciągłym procesie ich minimalizacji. W każdym przedsiębiorstwie powinien przybierać odpowiednią, właściwą dla jego specyfiki formę. W przedstawionej wersji stanowi model narzędzia optymalizacji, planowania, kontroli i sterowania technologią oraz organizacją I co z tego wynika? Przedstawione podejście ma charakter uniwersalny i po odpowiednich, indywidualnych modyfikacjach może być stosowane do analizy i monitorowania każdego procesu. Transfer technologii rozumiany jest jako zakup i adaptacja do warunków danego przedsiębiorstwa rozwiązania, które powstało w innym miejscu i funkcjonowało w innych warunkach kulturowych. Dobrymi historycznymi przykładami skutecznego transferu technologii dysponuje japońskie Ministerstwo Przemysłu i Handlu Zagranicznego (MITI), które w latach zakupiło, wdrożyło, a następnie rozwinęło około 61

62 42000 rozwiązań (patentów i licencji) technicznych. Tego typu polityka jest szczególne korzystna dla małych firm, których nie stać na samodzielny rozwój techniki i technologii. Najczęściej zakup nowej techniki i technologii wpływa na obniżenie kosztów własnych produkcji realizowanej wg starej technologii. Optymalizacja kosztów działalności jest początkiem i punktem odniesienia w ciągłym procesie ich minimalizacji. Proces ten w każdym przedsiębiorstwie powinien przybierać odpowiednią, właściwą dla jego specyfiki formę. W przedstawionej w opracowaniu 35 wersji stanowi przykład narzędzia optymalizacji, planowania, kontroli i sterowania technologią oraz organizacją. Umożliwia szersze, systemowe spojrzenie na całość procesów gospodarowania firmy. Stosowanie Systemów Zarządzania Jakością opartych o normy serii ISO 9000 i wynikająca z tego konieczność analizowania korzyści i kosztów jego funkcjonowania spowodowała, że macierz kosztów zawiera kolumnę umożliwiającą prowadzenie analizy również tego obszaru działalności. W macierzy tej można umieszczać inne, istotne dla działania przedsiębiorstwa obszary, np. koszty wdrażania programu Czystszej Produkcji, i będące jego następstwem wdrożenie sformalizowanego systemu zarządzania środowiskiem w oparciu o wymagania międzynarodowej normy ISO czy też koszty związane z szeroko rozumianą problematyką Bezpieczeństwa i Higieny Pracy. Tak opracowany schemat podziału kosztów jest podstawą do bieżącego sporządzania Arkusza Ewidencji i Rozliczania Kosztów w okresach miesięcznych, stanowiąc jednocześnie bazę do prowadzenia wnikliwej analizy występujących zmian i ich tendencji. Podsumowując można stwierdzić, iż przykładowo przedstawiona metoda stanowi narzędzie do bieżącej analizy kosztów realizacji procesów pod kątem optymalizacji łańcucha tworzenia wartości/jakości Przegląd podstawowych koncepcji zarządzania jakością Na filozofię i poszczególne koncepcje zarządzania jakością nie można patrzeć jako na cel, ale jak na narzędzie wspomagające realizację celów strategicznych. Prowadzone badania wykazują, iż w większości przypadków mamy jednak do czynienia z jakością, jako celem. To podejście skutkuje pojawianiem się jakości jako autonomicznego podsystemu firmy, dodanego do innych modułów zarządzania. Takie usytuowanie jest sprzeczne z istotą jakości. Jakość, praca i efektywność są jedynie środkami służącymi do realizacji celów. Właściwie pojęta jakość i jej pochodne - to potężne i jeszcze nie wyeksploatowane pole potencjalnych możliwości. Jednak często jeszcze, pojawia się w dokumentach sformułowanie: jakość jest naszym celem - co jest oczywiście błędne. Jakość nie może bowiem być celem samym w sobie, podobnie jak praca nie była, nie jest i nie może być celem firmy. 35 Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa s Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali - projektowanie technologii. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice

63 Poprawnie sformułowany cel związany z jakością to np.: maksymalna satysfakcja klienta. W tym przypadku, kierownictwo firmy musi jednak udzielić odpowiedzi na pytanie: Do czego jest potrzebna jakość i jakie strategiczne korzyści chce się przy pomocy tego narzędzia osiągnąć? Wzrost satysfakcji klientów, wzrost udziału w rynku i obniżka kosztów - nie są celami bezpośrednimi, lecz efektem doskonalenia procesów. Doświadczenia ostatnich lat wskazują, iż cel strategiczny, jakim jest np. osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, którą jest np. bycie pierwszym na rynku pod względem jakości produktów pojawia się między innymi, jako wynik realizacji celów jakościowych. Głównymi twórcami filozofii i praktyki zarządzania jakością są: Edward W. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Philip B. Crosby Koło Deminga Jak wspomniano, podstawy rewolucji jakościowej zostały sformułowane przez Edwarda W.Deminga i bazują na statystycznej kontroli procesu (statistical process control). Deming uważał 37, że aż 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Równocześnie stał na stanowisku, że kierownictwo, w tym szczególnie Zarząd powinien podejmować decyzje w sprawach jakości wspólnie z pracownikami. Koncepcja Deminga zasadza się na sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych Kołem Deminga". Zawiera ono w sobie chronologicznie uporządkowane działania, typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w następującej kolejności: Rys.26. Schemat Koła Deminga. Źródło: William J. Latzko, David M. Saunders: Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo Naukowo Techniczne. Warszawa s William J. Latzko, David M. Saunders: Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo Naukowo Techniczne. Warszawa

64 Spirala Jakości Jurana Kontynuatorem koncepcji zarządzania jakością jest Joseph M. Juran Pojęcie jakości utożsamia on z przydatnością użytkową, co prowadzi do umiejscowienia klienta w centrum procesu kształtowania jakości. Juran wprowadza wyraźne rozróżnienie na pojęcie jakości projektowej i jakości wykonania. Uwzględnia i analizuje koszty jakości, zarówno dla użytkownika, jak i dla producenta. Zajmuje się organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań tzw. spirali jakości. Koncepcja spirali jakości zakłada rozpoczęcie prac od badania potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii, zaopatrzenie, produkcję i sprzedaż, aż po obsługę posprzedażową, a następnie kontynuowanie spirali na wyższym poziomie. Juran dostrzega i rozwija problem zapewniania jakości, a całość działań w obszarze jakości dzieli na dwie, następujące grupy: działania o charakterze kierowniczym i ekonomicznym (ogólna polityka, planowanie, organizowanie, dobór personelu, stymulowanie itd.), działania o charakterze technicznym (projektowanie, specyfikacja wymagań, procesy produkcji, oprzyrządowanie, kontrola techniczna, próby itd.). Syntetyczne zestawienie funkcji zarządzania znajduje odzwierciedlenie w postaci tzw. trójkąta Jurana, w skład którego wchodzi: PLANOWANIE JAKOŚCI KONTROLA JAKOŚCI POPRAWA JAKO- ŚCI Rozwinięcie funkcji zarządzania jakością następuje w postaci ciągu kolejnych działań takich, jak: ustalenie ogólnych zasad i wytycznych, zwanych polityką jakości, ilościowe określenie celów w dziedzinie jakości, sporządzenie zestawu czynności i harmonogramów, potrzebnych do osiągnięcia celów, stworzenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, zdolnej do prowadzenia działań i osiągania celów, odpowiedni dobór i szkolenie personelu do wykonywania zadań, stosowanie systemu bodźców do motywowania pracowników, porównywanie wyników z celami, ustalanie i usuwanie rozbieżności (to działanie Juran nazywa sterowaniem) Ścierski J.: Zarządzanie jakością. Wprowadzenie do modelu zawartego w normach ISO 9000:2000. Materiały szkoleniowe. Tarnowskie Góry John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & Ska. Warszawa A.Hamrol, Wł. Mantuia: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Warszawa - Poznań, s

65 Koła Jakości (KJ) (quality circle) Koncepcja kół jakości powstała w Japonii, z dążenia do tworzenia ruchu samokształcenia się pracowników w zakresie jakości. Samokształcenie stwarzało możliwość twórczego rozwiązywania problemów technicznych i organizacyjnych oraz bezpośredniego udziału w podnoszeniu jakości produkcji. Działania dobrowolne, bez przymusu kierownictwa, oparte na współpracy i procesie grupowego uczenia się, wymiany doświadczeń, oceny, stwarzały klimat do powstawania nowych rozwiązań i wdrażania innowacji. Efekty osiągano w produkcji, jak i w rozwoju stosunków międzyludzkich, opartych na współdziałaniu. Pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w KJ wymaga ciągłego podnoszenia kwalifikacji wszystkich biorących udział w przedsięwzięciu i pracy zespołowej. Cykl pracy koła jakości przedstawiono na rys.27. Rys.27. Cykl pracy koła jakości. Źródło: Mikuła B., Potocki A.: Humanizacja pracy. Akademia Ekonomiczna, Kraków s Wytwarzanie bez braków (zero defects) Koncepcja wytwarzania bez braków P.B. Crosby ego 41 obejmuje wszystkie fazy wytwarzania od projektowania do usług posprzedażnych. Zakłada ona wyeliminowanie wszystkich braków i błędów. Kierowana jest do menedżerów najwyższego szczebla. Program podnoszenia jakości obejmuje następujące przedsięwzięcia: 1. Wytworzenie pro-jakościowych postaw menedżerów i ich osobiste zaangażowanie w realizacje poprawy jakości. 2. Utworzenie zespołu doskonalenia jakości. 3. Pomiar jakości, przyjęcie kryteriów, ich ocena i analiza. 4. Ocena kosztów jakości. 5. Uświadomienie pracownikom znaczenia jakości i działań na rzecz jej poprawy. 41 Crosby P.B.: The Eternally Successful Organization. Wydawnictwo McGraw-Hill Book Company New York

66 6. Działania korygujące w zakresie np. punktów 3 i Trening kierownictwa. 8. Dzień bez braków - uruchomienie systemu. 9. Formowanie celów indywidualnych i zespołowych. 10. Błąd uruchamia działania naprawcze. 11. Uznanie dla osób zaangażowanych i osiągających efekty. 12. Rady ds. jakości - wymiana doświadczeń, problemów, idei. 13. Rozpoczęcie cyklu od nowa Sterowanie jakością totalną (TQC) Twórcą koncepcji sterowania jakością totalną (ang. Total Quality Control-TQC) jest Armand V. Feigenbaum. Koncepcja TQC obejmuje całe przedsiębiorstwo, którego wszystkie jednostki organizacyjne uczestniczą w kształtowaniu jakości produktów. Realizacja koncepcji TQC przebiega w pięciu poniższych obszarach działań: 1) formułowanie strategii przedsiębiorstwa, w której jakość produktów stanowi cel główny, związany z oczekiwaniami nabywców i odpowiednią alokacją zasobów, 2) transformowanie strategii jakości na szczegółowe specyfikacje techniczne i marketingowe, odpowiadające potrzebom i wymaganiom nabywców, 3) rozłożenie obowiązków i odpowiedzialności za jakość produktów w całym przedsiębiorstwie, a nie tylko w służbie zarządzania jakością, 4) objaśnianie i przestrzeganie zasad pracy obwiązujących kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa i służbę sterowania jakością, 5) ciągłe motywowanie pracowników do osiągania i oceny jakościowych wyników przedsiębiorstwa. Prowadzenie wymienionych działań powinno odbywać się z uwzględnieniem następujących zasad: jakość nie jest wyłącznie funkcją techniczną i celem służby sterowania jakością, lecz kompleksowym procesem obejmującym całe przedsiębiorstwo, w pracy nad jakością muszą być widoczne i docenione osiągnięcia poszczególnych pracowników oraz jednostek organizacyjnych, jakość produktu należy rozpatrywać, jako wartość dla nabywcy, poprawa jakości wymaga stosowania nowoczesnych technik w badaniu, projektowaniu, wytwarzaniu, mierzeniu i regulowaniu jakości produktu, a także zaangażowania i współpracy określonych jednostek i pracowników, jakość produktu stanowi podstawę doboru technik wytwórczych, głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości produktów jest postawa, wiedza i umiejętności kadry kierowniczej (brygadzistów, mistrzów). W swojej koncepcji Feigenbaum podkreśla rolę nabywcy, etapy prac nad jakością produktów, znaczenie niższych poziomów zarządzania i powiązań horyzontalnych. Dostrzega możliwości wykorzystania kosztów jakości dla oceny skuteczności sterowania jakością. 66

67 Macierz Crosby'ego Koncepcja zarządzania jakością Philipa B. Crosby'ego 42 opiera się na idei systemu pracy bezusterkowej, nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu jakości jako zgodności z wymogami. Założenia koncepcji są zawarte w czterech następujących zasadach: 1) jakość jest rozumiana, jako spełnienie przez produkt określonych wymagań, w tym głównie wymagań nabywców, 2) pierwszorzędne jest znaczenie profilaktyki w osiąganiu jakości, a nie procesów kontroli i oceny, 3) standardem jakości oraz wzorcem działań powinno być zero błędów", 4) jakość należy mierzyć i oceniać wielkością kosztów braku zgodności ze specyfikacją wymagań. Crosby podkreśla, że tworzenie jakości produktu to nie jedna czy wiele akcji, lecz ciągły proces wymagający nowej kultury, opartej na rzetelności, profesjonalizmie, współpracy i etyce wszystkich pracowników. Crosby opracował czternastopunktowy standard programu doskonalenia jakości, zawierający zagadnienia świadomości i zaangażowania kierownictwa, organizacji i zadań powoływanych zespołów, przepływu informacji i stymulacji pracowników, projektowania produkcji wolnej od błędów i wad, prowadzenia działań naprawczych oraz promocji systemu pracy bezusterkowej. Do diagnozowania i oceny istniejącego w przedsiębiorstwie systemu zarządzania jakością, a następnie opracowania kierunków jego doskonalenia służy macierz Crosby- 'ego. Kolumny tej macierzy wyznaczają pięć typów i stopni doskonałości tego systemu, określonych hasłami: 1) niepewność, 2) przebudzenie, 3) uświadomienie, 4) mądrość, 5) i pewność. Wiersze macierzy zawierają następujące kryteria diagnozy i oceny: 1) świadomość kierownictwa znaczenia jakości, 2) rozwiązania organizacyjne, 3) podejście do rozwiązywania problemów jakości, 4) udział kosztów jakości w wartości sprzedaży, 5) doskonalenie jakości, 6) i samoocena działań w zakresie jakości. Pola macierzy określają stany kryteriów, odpowiadające poszczególnym etapom rozwoju systemu zarządzania jakością ibidem s ibidem, s.155 Mimo zachodzących procesów globalizacji i uniwersalizacji podejść, dają się 67

68 zauważyć różnice między japońskim a zachodnim traktowaniem zarządzania jakością. Model zachodni zawiera elitarne podziały społeczne w przedsiębiorstwie, budowane na zasadzie ciągłej rywalizacji oraz stymulacji indywidualnych wyników pracowników, zaś w model japoński wbudowany jest egalitaryzm, oparty na zbiorowym działaniu w małych grupach. Zachodnie systemy wynagradzania opierają się na wartościowaniu wyników pracy i zasług indywidualnych dla przedsiębiorstwa, są dynamiczne i silnie różnicują wynagrodzenie. Systemy japońskie stosują zasadę stażu pracy, powolnego awansu pionowego oraz słabo różnicują wynagrodzenie. Firmy zachodnie preferują zawężanie profilu specjalizacji oraz silną fluktuację kadr, podczas, gdy firmy japońskie popierają wielozawodowość pracowników i zatrudnianie na całe życie. Różnice występują także w ocenie pracowników. W modelu zachodnim oceny takiej dokonuje się na podstawie dyscypliny wykonywania poleceń służbowych, przy szerokim stosowaniu systemu nagród i kar; model japoński preferuje ocenę zaangażowania, pomysłowości, aktywności grupowej czy uczestnictwa w szkoleniach. Wreszcie w firmach zachodnich postęp techniczny ma charakter skokowy, dynamiczny podczas, gdy w firmach japońskich jest to strumień ciągłych zmian wzbudzany okresowo znaczniejszymi innowacjami Zarządzanie w oparciu o filozofię KAIZEN Filozofia KAIZEN określana w języku angielskim jako continuous improvement, czyli ciągłe doskonalenie. Jej twórcą jest Masaaki Imai, założyciel instytutu Kazein, w tym jego oddziału we Wrocławiu. Uważa, iż praktyki zarządzania odnoszą sukces w sytuacji, gdy kierownictwo podejmuje przywództwo w ich promowaniu 44 Jego sposób zarządzania znalazł zastosowanie w budowaniu Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT), a dokładniej w przebudowie tradycyjnego systemu produkcji wsadowej w system ciągnący. Dlatego też Toyota, ratując się przed bankructwem, odeszła - w myśl zasad KAIZEN - od planowania na podstawie przewidywań rynkowych, zastępując to produkcją bezpośrednio na zamówienie klienta. W tym celu należało radykalnie skrócić czas realizacji zamówienia, zapewnić ciągły, nieprzerwany przepływ materiału przez wszystkie kolejne etapy przetwarzania i montażu. Ponadto należało wyeliminować w możliwie najprostszy sposób z procesu niepotrzebne marnotrawstwo określane jako MUDA a więc to wszystko, co nie przynosi wartości dodanej oraz ograniczyć do minimum interwencję kierownictwa w proces, który w myśl KAIZEN ma być samoczynny, a nie popychany z góry. Istotne okazały się bardzo tanie, proste oraz niewielkie maszyny, dodatkowo powoli pracujące w celu ich synchronizacji w takcie 45 dyktowanym przez klienta. Równie istotnym było obniżanie progu rentowności firmy w sytuacji recesji lub stagnacji na rynku gospodarczym, a jednocześnie bycie nadal przedsiębiorstwem zyskownym. W efekcie tego nawet przy mniejszej niż 60% zdolności produkcyjnych najlepiej przemyślane firmy mogą osiągać próg rentowności, bo przecież siłę do przetrwania daje tak charakterystyczna dla KAIZEN skromność Imai M.: Kaizen: The Key To Japan s Competitive Succes, McGraw-Hill/Irwin, 1986 (1 edition). 45 Takt stanowi cykl przetwarzania, w którym konieczne jest nie tylko wykonanie operacji, ale również sprawdzenie jakości operacji poprzedniej, a następnie w zależności od wyniku kontroli przyjąć albo odrzucić to, co przetwarzamy. Jak mówi Masaaki Imai z punktu widzenia sterowania procesem inspekcja następcza jest zatem skróconym do minimum sprzężeniem zwrotnym pomiędzy błędem a odkryciem błędu. 46 Ibidem. 68

69 Aby proces ciągłego doskonalenia mógł być skutecznie realizowany, nieodzownym jest zaangażowanie kierownictwa, stąd jego najistotniejszym zadaniem jest po prostu angażować się. Należy zwrócić uwagę, iż w procesie nieustannie doskonalonym aż do granic możliwości, dobra jakość jest jego nieodłącznym elementem jakość warunkowana stabilnością procesu jest już ściśle wbudowana w tenże proces. Istotne są również harmonijne stosunki społeczne, co stanowi nieodzowny element procesów Ciągłego Ulepszania. Jego zdaniem sukces idei KAIZEN zależy wprost od stosunków społecznych w firmie, od przywództwa kierownictwa i od zaangażowania od dołu 47. Ponieważ funkcją organizacji jest wykorzystywanie do pracy wiedzy: do nowych narzędzi, do procesów, produktów, do działań, musi ona być przygotowana do nieustannej zmiany, musi być przygotowana do wprowadzania innowacji. A innowacja, jak powiedział austriacko-amerykański ekonomista, Joseph Schumpeter ( ), jest twórcza destrukcją. 48 Rys.28. Wzorzec organizacji uczącej się opracowany na podstawie pomysłu Davida Buffina. Źródło: Gordon Dryden, Jeannette Vos: Rewolucja w uczeniu. Wydawnictwo Moderski i S-ka. Poznań s.208. KAIZEN, stanowiący klucz do japońskiego sukcesu konkurencyjnego, to zatem filozofia i praktyka Ciągłego Ulepszania miejsca pracy, procesu pracy, a nawet i życia codziennego. Według instytutu, za trzy podstawowe zasady KAIZEN uznaje się: 1. orientację na procesy i rezultaty w przeciwieństwie do zachodniej koncepcji zorientowanej na rezultaty, 47 Zaangażowanie od dołu rozumiane jest jako swoisty styl komunikacji, oparty na otwartym dialogu, w którym każdy głos wysłuchiwany jest z uwagą. 48 Drucker F. Peter: Społeczeństwo prokapitalistyczne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa s

70 2. myślenie systemowe, 3. kierowanie się zasadą wyrażoną hasłem: Nie szukaj winnych tylko przyczyn. Można postawić tezę, iż KAIZEN jest najważniejszą koncepcją japońskiego stylu zarządzania. Stanowił klucz do sukcesu Japonii odniesionego w warunkach rosnącej konkurencji rynkowej. Oznaczając ciągłe udoskonalanie, w które zaangażowani są wszyscy: całe kierownictwo i pracownicy angażuje w nie całą wiedzę i doświadczenie. Rys.29. Efekt stosowania różnych koncepcji zarządzania jakością na generowanych przez nie zmian. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych. Z przedstawionego schematu wynika, iż metoda Kazein w swej filozofii jest elementem stymulującym innowacyjność w firmie. Pod pojęciem innowacyjności będziemy rozumieć ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. To nastawienie na współpracę w sieci wzajemnych powiązań z innymi elementami systemu zawierającego w sobie uczelnie, laboratoria, konkurentów, klientów, dostawców i innych interesariuszy. To również, a może przede wszystkim poszukiwanie nowej wiedzy, technologii, rozwiązań, ludzi o innowacyjnym stylu myślenia i działania. To poznanie oraz umiejętność stosowania takich technik poprawy jak: burza mózgów, diagram Pareta, schemat przebiegu procesu, formularz, diagram przyczyny i skutku, koła Deminga, ścieżki krytycznej, metody Taguchi, just in time, Kanban, reengineering, benchmarking itp Zarządzanie według filozofii 6 sigma (Six Sigma) 49 Aby stać się konkurencyjnym w dłuższym horyzoncie czasowym nie wystarczy być dobrym. Klienci oczekują zawsze najwyższej jakości i zwrócą się do tego, kto im ją zapewni. Naszym obowiązkiem musi być ciągłe dążenie do bycia lepszym, niż jesteśmy obecnie. Aby spełnić wymagania Klientów w pełni, musimy najpierw je poznać i zrozumieć, uczynić mierzalnymi i koncentrować się na ich spełnianiu. Jedno jest pewne: to nasz Klient decyduje o jakości. Korzystając z naszych usług oczekuje od nas sprawności, właściwej relacji miedzy ceną i własnościami użytkowymi, terminowych dostaw oraz prawidłowych rozliczeń. 49 Materiały programowe I Forum Six Sigma. Warszawa 10 grudnia

71 W jakości tak naprawdę chodzi o: podejście, czyli orientację na Klienta, spoglądanie na jakość z jego perspektywy, dyscyplinę, czyli wypełnianie wszystkich zobowiązań wobec Klienta oraz oparty na faktach niekończący się proces usprawniania. W oparciu o te zasady w przedsiębiorstwach coraz częściej wdrażana jest metodologia pracy 6 sigma. Opiera się ona na usprawnianiu procesów w oparciu o analizę statystyczną danych, skupianiu się na problemach organizacji i sposobie działania przedsiębiorstwa, wytwarzaniu produktów i podejściu do klientów. Dąży się do zdecydowanej redukcji poziomu odchyleń procesów i minimalizacji kosztów wad. W wyniku wdrożenia procedur 6 sigma uzyskujemy: większą skuteczność działania, lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich i środków trwałych, efektywniej działające przedsiębiorstwo. Bezpośrednimi korzyściami z wdrożenia programu 6 sigma są między innymi: redukcja kosztów złej jakości, zwiększenie udziału w rynku, redukcja czasów cykli procesów i zmniejszenie poziomu zapasów oraz wzrost niezawodności produktów. Generalnie uważa się, iż 6 sigma stwarza możliwość długotrwałego wzrostu, poprawia zyskowność i zwiększa satysfakcje klientów. Równocześnie nie powinno być rozumiane jedynie jako robienie oszczędności. Priorytetem metody jest skupienie się na klientach, zajmując się tymi zagadnieniami, które są krytyczne dla zbudowania z nimi silnej i trwałej relacji. Zaspakajając oczekiwania klienta staramy się oferować więcej niż klient się spodziewa. Tak samo jak redukując braki 6 sigma dąży do kontroli procesów. Częste zmiany w procesach powodują powstanie złych produktów i złej jakości. Brak zaufania do trwałości i powtarzalności, może prowadzić do zwiększenia czasów realizacji zamówień i wzrostu zapasów. Celem 6 sigma jest stworzenie stabilnych, przewidywalnych i kontrolowanych procesów i operacji. Filozofia 6 sigma może wspomagać opracowanie nowych wyrobów i procesów. Metodologia definiowania, pomiaru, analizy, tworzenia, weryfikacji procesów (Define, Measure, Analyse, Design, Verify DMADV) wspomaga tworzenie wszystkich nowych produktów i procesów w sposób maksymalnie perfekcyjny. Opracowanie nowych wyrobów przy użyciu metody 6 sigma (Design for Six Sigma-DFSS) powoduje poprawę ich jakości. Ma miejsce redukcja strat i skupienie się na oczekiwaniach klientów. Tym samym 6 sigma (Six Sigma) jest narzędziem ciągłego poszukiwanie sposobów poprawy długoterminowej efektywności działania, a więc tworzy dodatkową wartość w przedsiębiorstwach poprzez: wzrost zaufania inwestorów i udziałowców co do słuszności dokonanej inwestycji, rozwój przedsiębiorstwa które przejawia się w usprawnieniach, zwiększających efektywność działania, prowadzący do redukcji strat i znacznego wzrostu sprzedaży, wzrost korzyści dla klientów przez poprawę jakości produktów, krótsze czasy dostaw, dostępność, czasy reakcji, dokładność. Wszystkie procesy mające związek z klientami zostają usprawnione, wzrost korzyści dla pracowników którzy wzmocnieni wiarą w sukces, przeszkoleni i zmotywowani do wprowadzania zmian i usprawnień w działaniu przedsiębiorstwa identyfikują się z wartościami i celami przedsiębiorstwa. 71

72 Doświadczenia wskazują, iż przedsiębiorstwa, które z sukcesem wdrożyły program 6 sigma zachęcają swoich klientów i dostawców do głębokiej wzajemnej współpracy 50. Zainteresowanie udziałowców, rynków i klientów prowadzi do zwiększenia wartości firmy, elementu szalenie istotnego dla analityków rynkowych, którzy widzą aktywne podejście do bieżących usprawnień i przyszłego wzrostu. Osiągnięte korzyści można przedstawić w następujących głównych grupach dotyczących: Zainicjowania i wprowadzenia usprawnień zidentyfikowane, monitorowane możliwe do oceny cele, stworzona kultura firmy i procesy dla ciągłych usprawnień. Zmotywowane i dopasowane kierownictw i pracowników do wspólnego osiągania celów 6 sigma wprowadza wspólną wizję i język, którym porozumiewają się wszyscy pracownicy. Każdy może zostać przeszkolony i mieć wpływ na działanie przedsiębiorstwa. Pracownicy rozumieją wizję, cele, ograniczenia i kluczowe mierniki sukcesu, liderzy rozumieją na czym polega właściwe podejście do osiągania sukcesu, delegują uprawnienia. Wyłanianie i szkolenie liderów organizacji rekrutacja i szkolenia tworzą grupy wykwalifikowanych pracowników rozumiejących biznes. Wiele przedsiębiorstw szuka rozwiązań szybkich i dających efekty. Wydaje się, iż stosując narzędzia i metodologię 6 sigma ten cel jest osiągany. Identyfikując błędy szybko naprawialne uzyskujemy szybkie mierzalne korzyści i długotrwałe oszczędności. Podstawowe projekty trwająca do 3 miesięcy powinny objąć wszystkie obszary przedsiębiorstwa. W ich efekcie: ograniczamy koszty surowców redukując straty w produkcji, poprawiamy przepływy gotówkowe redukując zapasy i zwiększając rotację, poprawiamy wykorzystanie zasobów redukując błędy procesu, skracamy czasy trwania procesów np. realizacja zamówienia redukując czas wykonywania zadań. Osiągamy je unikając (na początku) kosztownych zmian wymagających głębokiej analizy i decyzji bazujących na długiej weryfikacji hipotez. Demonstrujemy aktywne podejście do redukcji kosztów i długotrwałego wzrostu. Adaptując i wdrażając z sukcesem 6 sigma pokazujemy udziałowcom i klientom, że przedsiębiorstwo dąży do odniesienia sukcesu. Podsumowując można stwierdzić, iż 6 sigma to filozofia i program działania wspomagany zestawem narzędzi służących do jej wdrożenia, obejmująca i zawierająca w sobie 51 : strategiczną inicjatywę, a nie jest tylko jeszcze jednym program poprawy jakości, 50 Materiały programowe II Forum Six Sigma. Warszawa, 28 maja Komicz T.: Droga do 6 sigma. Prezentacja przedstawiona w ramach I Forum six sigma. Warszawa,

73 fundamentalną zmianę: o procesów, systemów, struktur, o produktów, usług, o kultury przedsiębiorstwa i pracowników, systematyczne i kompleksowe podejście do redukcji błędów, mających wpływ na zadowolenie klienta, zwartą, opartą na efektach metodologią używającą jakościowe, statystyczne narzędzia do rozwiązania problemów działania przedsiębiorstwa, proces, który charakteryzuje coś więcej niż ciągłe usprawnienia. Celem 6 Sigma jest dokonanie usprawnień dotyczących niezawodności, produktywności i kosztów złej jakości. Przykładowe szacunkowe koszty złej jakości przedstawiono w tablicy 4. Tablica 4. Koszt złej jakości można zmniejszyć przez osiąganie doskonałych wyników Sigma Ilość błędów na milion operacji Koszt 6 sigma 3.4 <10% sprzedaży 5 sigma % sprzedaży 4 sigma % sprzedaży 3 sigma % sprzedaży 2 sigma % sprzedaży Źródło: Komicz T.: Droga do 6 sigma. Prezentacja przedstawiona w ramach I Forum six sigma. Warszawa, Czym jest wartość sigma dla produktu lub procesu przedstawiono na rys.30. Wielkości standardowych odchyleń, które może się znajdować między średnią a odchyleniem procesu Dolna granica specyfikacji Górny limit specyfikacji <8 >12 2s 2s Wartość średnia = 10 Standardowe odchylenie Sigma =2 USL = 12 LSL = σ -5σ -4σ µ -3σ -2σ -1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ Zakres Procent Defekty w Miliardzie ± 1 sigma ± 2 sigma ± 3 sigma 68,3 % 95,4 % 99,7 % Sigma dla procesu Wsk. defektów: 4,6% ± 4 sigma 99,997 % ± 5 sigma 99, % 57 ± 6 sigma 99, % 2 Rys.30. Czym jest wartość sigma dla produktu lub procesu. Źródło: Komicz T.: Droga do 6 sigma. Prezentacja przedstawiona w ramach I Forum six sigma. Warszawa,

74 Oczywistym warunkiem systemu jest jego elastyczność oraz dynamiczność. Dotyczyć ona musi wszystkich działań przyczyniających się bezpośrednio lub pośrednio do spełnienia wymagań jakościowych. Osiągnięcie odpowiedniej jakości w sposób optymalny ekonomicznie wymaga uwzględnienia wszystkich etapów postępowania przedstawionych w Spirali Jakości będącej modelem współzależnych działań obejmujących np. pomysł, marketing, projekt, produkcję, sprzedaż, eksploatację serwis, utylizację. 3. TOTALNE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) Najnowocześniejszą i najdoskonalszą współcześnie formą zarządzania jakością jest zarządzanie przez jakość (TQM - Total Quality Management). Jego idea sprowadza się do uznania, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa wpływają, zarówno na jakość produktów, jak i procesów wewnętrznych i zewnętrznych. W odróżnieniu od japońskiego modelu zarządzania jakością, europejska droga do TQM wiedzie przez doskonalenie i rozwój koncepcji zawartych w normach ISO Zarządzanie przez jakość jest udoskonaloną wersją systemu zarządzania jakością. Główne elementy TQM zostały przedstawione na rys , 53 1 Zasada antropocentryzmu 2 Zasada kompleksowości 3 Zasada wartościowania 4 Zasada optymalizacji PODEJŚCIE JAKOŚCIOWE 5 Zasada ekonomiki 6 Zasada synergii 7 Zasada kinetyki 8 Zasada probabilistyki Rys.31. Metodyczne zasady podejścia jakościowego. Źródło: ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania. Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa Zasady TQM Pierwszą z zasad stanowiących podstawę TQM jest zasada antropocentryzmu, która prowadzi do gromadzenia wiedzy o systemie potrzeb i wartości człowieka. Z tych potrzeb i celów wynikają specyfikacje wymagania odniesione do przedmiotów i usług 52 ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania. Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa J.M. Juran, F. Gryna: Jakość - projektowanie, analiza, WNT Warszawa

75 służących zaspokajaniu potrzeb i osiąganiu celów ludzkich. Ze stosowania tej zasady wynikają następujące zadania główne: badanie obiektywnych i subiektywnych przesłanek i mechanizmów powstawania, występowania oraz przejawiania się potrzeb, badanie skuteczności zaspokojenia potrzeb oraz jakości oferowanych usług, przeciwdziałanie powstawaniu negatywnych skutków w środowisku społecznym i przyrodniczym w związku z nieodpowiednią jakością oferowanych usług i przedmiotów. Kolejną zasadą jest zasada kompleksowości. Przykładem tej zasady w odniesieniu do produktów i usług jest przyjęte w TQM założenie, że każdy pracownik przedsiębiorstwa ma wpływ na jakość usług. Inną z zasad jest zasada wartościowania jakości wyrobów i usług. Jej stosowanie ułatwiają wzorce jakości, będące modelami hipotetycznych przedmiotów. Wyróżnia się dwie odmiany wzorców: funkcjonalne, przedmiotowe. Spośród wielu źródeł informacji przydatnych w tworzeniu wzorców jakości produktów i usług na uwagę zasługują: normy ponadpaństwowe, państwowe, branżowe i zakładowe, dokumentacja techniczna, warunki rękojmi i gwarancji, świadectwa patentowe, warunki odbioru jakościowego, rozwiązania licencyjne, wymagania w atestacji i nadawaniu znaków jakości, wyniki badań doświadczalnych, orzeczenia ekspertów, fachowa literatura naukowa 54. Inną z zasad stanowiących podstawę TQM jest zasada optymalizacji, wynikająca logicznie z zasady wartościowania. W wyniku jej stosowania otrzymuje się optymalną jakość usługi lub produktu, zaś istotą tej zasady jest porównywanie dopuszczalnych rozwiązań na podstawie kryterium decyzyjnego oraz wybór najlepszego rozwiązania. Dysponowanie wzorcem jakości ułatwia minimalizację różnicy cech oraz odchyleń zbioru stanu cech wspólnych projektowanego produktu i wzorca już na etapie generowania dopuszczalnych wariantów projektowanej jakości produktu lub usługi. Działanie podmiotów w warunkach gospodarki rynkowej wywołuje potrzebę rozpatrywania jakości na płaszczyźnie ekonomicznej. Służy do tego zasada ekonomiki, której praktyczny sens sprowadza się do uzupełnienia procesów badania i kształtowania jakości o cechy ekonomiczne takie, jak: koszt, strata, cena, przychód, zysk, dochód, wynagrodzenie, rentowność, premia i podatek. Pozostałymi zasadami leżącymi u podstaw TQM, są: 54 ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania. Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa

76 zasada synergii, opierająca się na przeświadczeniu, że jakość wyrobu lub usługi złożonej jest odmienna, niż suma jakości składników go tworzących, zasada kinetyki, uwzględniająca obiektywne i powszechne zjawisko zmienności jakości w czasie. Procesy zmian jakości przedmiotu lub usługi można opisać dwojako: procesy zmian jakości (pojawianie się lub zanikanie określonych cech) lub procesy zmian stanu jakości (przechodzenie jednych stanów cech w inne). Ze względu na celowy udział człowieka w przebiegu zmian jakościowych można podzielić na zmiany naturalne wywołane przyczynami i prawami naturalnymi, oraz zmiany sztuczne wywołane celową działalnością człowieka, a podlegające wartościowaniu i optymalizacji, zasada probabilistyki, u której podstaw leży zjawisko losowości zdarzeń jakościowych. Polega ona na wykorzystaniu metod rachunku prawdopodobieństwa i statystki w poznawaniu i kształtowaniu jakości przedmiotów i usług. Zasada probabilistyki jest coraz powszechniej wykorzystywana w praktyce, w formie zaleceń wykorzystywania metod statystycznych w kontroli jakości, sterowania procesami i w zarządzaniu jakością. Przykładami zadań projektowych o charakterze probabilistycznym są wyznaczanie niezawodności wyrobu, będącej z definicji prawdopodobieństwem jego bezawaryjnego funkcjonowania w danych warunkach i w przyjętym czasie; określanie tolerancji w pasowaniach i łańcuchach pomiarowych; zapewnienie zamienności elementów wyrobu Definicje TQM Istnieje w literaturze przedmiotu kilka definicji pojęcia TQM, według których: 1. TQM to filozofia zarządzania stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów firmy na zasadzie przywódczej roli kierownictwa w organizacji, w którym każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swojego środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy spełniania oczekiwań klienta, celem osiągnięcia przez firmę następujących korzyści: zwiększenia jej wiarygodności na rynku oraz wzrostu zaufania u klientów, zwiększenia sprzedaży, obniżenia kosztów nie tworzących wartości dodanej, wzrostu zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy i zwiększenia produktywności. 2. TQM to model kierowania (zarządzania), który wynika z ciągłego rozwoju i stałej poprawy, a opiera się na pięciu podstawach: kierowaniu, gospodarności, udziale pracowników, zarządzaniu procesami, partnerstwie w kontaktach z klientami i dostawcami. 76

77 3. TQM to strategia kierowania (zarządzania) integrująca całe przedsiębiorstwo (wszystkie obszary działania i wszystkich pracowników) i uwzględniająca jego otoczenie, mające na pierwszym miejscu wypełnienie celów jakościowych wynikających z wymagań klienta. 4. TQM to metoda zarządzania, stawiająca na naczelnym miejscu jakość, opierającą się na współdziałaniu wszystkich pracowników, skierowana na społeczeństwo przez zadowolenie klientów i zaspokojenie potrzeb pracowników. 5. TQM to sposób zarządzania, charakteryzujący się: podejściem systemowym, zorientowaniem na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i na zawsze poprawy, aktywnym, zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa, który ma na celu spełnienie potrzeb klientów w danej chwili i w przyszłości, realizowany poprzez wykorzystanie ludzi i stosowanych przez nich metod ilościowych, do: a) oceny i usprawnienia wszystkich procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, b) poprawy dostaw (materiałów i usług) kupowanych z zewnątrz przez przedsiębiorstwo. 6. TQM to system wszechstronnego oddziaływania na jakość wyrobu lub usługi przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich i materiałowych w procesach wytwórczych, z ukierunkowaniem na klienta. 7. TQM to proces ciągłego doskonalenia: a) przejawiający się w skupieniu uwagi na: kliencie, ciągłych procesach poprawy, powszechnym i pełnym współdziałaniu wszystkich zainteresowanych, b) zapewniający jakość: kwalifikacji pracowników, przedmiotów pracy, urządzeń i narzędzi, pracy, konstrukcji, technologii, organizacji, wyrobów i usług, użytkowania, naprawy, celów, informacji, decyzji, zarządzania, a w konsekwencji - jakości życia kroków Jurana prowadzących do TQM Obecnie mamy do czynienia z procesem globalizacji zarządzania jakością 56. Wyrazem tego jest przechodzenie do TQM-u jako podstawy do formułowania misji, celów i zadań i obejmujących wszystkie obszary działalności tj.: STRATEGII, STRUKTURY i KULTURY. Juran sformułował dziesięć kroków prowadzących, a jednocześnie charakteryzujących TQM. Są to: 1. uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości, 2. ustalanie celów ciągłego doskonalenia, 3. tworzenie organizacji, która realizuje cele np. poprzez powołanie rady do spraw jakości, określanie problemów, wybieranie odpowiednich projektów, powołanie zespołów i wybór koordynatorów, 55 Kłas Z.: TQM definicje, zakres. Problemy Jakości, nr 2/1999 r. 56 Yip G.: Strategia Globalna. Światowa przewaga konkurencyjna. PWN Warszawa 1996 r. 77

78 4. systematyczne szkolenie wszystkich pracowników, 5. przydzielanie zadań problemowych do rozwiązania, 6. informowanie o przebiegu realizowanych prac, 7. okazywanie uznania, 8. ogłaszanie wyników, 9. odnotowywanie sukcesów, 10. włączanie opracowanych usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co powinno zapewniać podtrzymywanie zapału pracowników. Tym samym problem sprowadza się do zaplanowania i zintegrowania procesów i działań tak, by osiągać cele jakościowe przy: efektywniejszym wykorzystywaniu informacji o jakości dla celów ciągłego doskonalenia jakości, ścisłym określaniu zależności pomiędzy kompetencjami, a odpowiedzialnością, lepszej współpracy jako podstawie osiągania efektu synergii, lepszej motywacji stwarzającej warunki do uczciwszej i rzetelniejszej pracy, sprawiedliwszym systemie wynagradzania pracowników, szerszym współudziale pracowników w procesach planowania i zarządzania organizacją. Schematyczną wizję organizacji fabryki przyszłości pracującej na poziomie 6sigma która w formie plakatu stanowi jeden z sposobów komunikowania prowadzonego procesu budowy systemu TQM przedstawiono na rys Wymagania jakie musi spełniać dojrzały system TQM Kompleksowe zarządzanie jakością stawia przed systemem zadanie spełnienia następujących wymagań: Jakość musi być postrzegana przez Klientów. Praca nad jakością zaczyna się od analizy potrzeb klienta. Polepszenie jakości jest znaczące, jeżeli jest spostrzegane przez klientów. Tym samym opinie klientów muszą być uwzględniane przy projektowaniu, produkcji, dystrybucji. Jakość musi znaleźć odbicie w każdym działaniu, nie tylko w produkcji i usługach. Poza produkcją i usługami zajmujemy się również jakością naszych reklam, informacji, dystrybucji, serwisem posprzedażnym. Jakość wymaga zaangażowania wszystkich zatrudnionych Odpowiednia Jakość może być osiągnięta w firmach, w których wszyscy zatrudnieni zaangażowani są w produkowanie i dostarczanie jakości. Jakość wymusza również jakość u partnerów Firmy nastawione na jakość muszą wziąć na siebie odpowiedzialność za wyłonienie i związanie się z wysokiej jakości dostawcami i sprzedawcami. 78

79 Konkurencyjność Zarządzanie i organizacja Jakość Przywództwo w technologii Koszty Niezawodność dostaw Zarządzanie Rozwój pracowników Rozwój obszarów przedsiębiorstwa Wyodrębnione jednostki produkcyjne Organizacja projektów " 6 Sigma " 1 Kultura Totalnej Jakości Zadowolenie klientów S = odchylenie standardowe -6s -5s -4s -3s -2s -1s 1s 2s 3s 4s 5s 6s 68,62% 95,44% 99,73% 99,9937% 99,999943% 99, % Rys.32. Schematyczna wizja organizacji fabryki przyszłości pracującej na poziomie 6 sigma, Źródło: Steinbeck H.H.: Total quality management, Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa 1998 r. s

80 Jakość zawsze można polepszyć Postępując zgodnie z Spiralą Jakości możemy stale polepszać wszystko przez wszystkich. Obowiązkowo należy porównywać się z najlepszymi w danej branży rywalami. Polepszanie jakości wymaga stopniowego, a czasem zdecydowanego działania Małe ulepszenia są możliwe dzięki ciężkiej i uporczywej pracy. Wielkie ulepszenia wymagają jednak nowych, czasem rewolucyjnych rozwiązań (10%, 10 razy). Jakość nie kosztuje więcej Jakość nie może być elementem nadzoru wewnętrznego. Jakość musi być wmontowana w produkt/usługę. Kiedy rzeczy robione są dobrze, eliminuje się koszty serwisu, napraw, nie obniża się reputacji firmy. Jakość jest konieczna, ale może być niewystarczająca Ciągłe polepszanie jakości jest wymuszane przez klientów. Jednak wyższa jakość może nie być tak wysoka jak zapewnia konkurencja. Poprawa jakości nie uratuje słabych produktów i usług. Polepszenie jakości nie może zrekompensować braków produktów Wymagany zakres zmian Kultury organizacji Realizacja wyżej wymienionych wymagań wiąże się z koniecznością przebudowy Kultury całej organizacji. W najprostszym ujęciu dla potrzeb dydaktycznych organizację postrzegamy jako: Strategię, Strukturę i Kulturę. W literaturze przedmiotu organizację schematycznie określa się wg tzw. modelu 7-S zaproponowanego przez firmę konsultingową McKinsey. Ujęcie firmy wg modelu 7-S przedstawiono na rys.33. Rys.33. Schematyczne ujęcie firmy wg modelu 7-S McKinsey`a. Źródło: John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa s

81 Przykłady koniecznych zmian kulturowych niezbędnych do wprowadzenia w organizacji chcącej pracować zgodnie z filozofią TQM przedstawiono w tablicy 5. Tablica 5 Przykłady koniecznych zmian kulturowych dla organizacji chcących pracować zgodnie z filozofią TQM L.p. Od Do Niepełne lub niewłaściwe zrozumienie wymagań klienta. Systematycznej pracy w celu zrozumienia i zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych 2 Nastawienie na doraźne cele i ograniczona perspektywa działań. Świadome równoważenie celów doraźnych i długofalowych. 3 Dopuszczalna granica błędu i późniejsze działania naprawcze jako norma postępowania. Dążenie do ciągłego doskonalenia, wyeliminowania usterek oraz dobrego wykonania już za pierwszym razem. 4 Niezorganizowane, indywidualne rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Zorganizowane, grupowe i wspólne rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. 5 Zarządzanie bez jasno sprecyzowanych celów, strach przed popełnianiem błędów. Otwarty styl, jasno określający cele, zachęcający do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji grupowych Źródło: John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa s.137. Zapoczątkowane przez Eltona Mayo, psychologa ze Szkoły Zarządzania Harvardu badania stosunków międzyludzkich (warsztaty Hawthorene, ), do dzisiaj kontynuowane w różnych ośrodkach naukowych, o wnioskach oczywistych dla każdego inteligentnego menedżera, że warto zwracać uwagę na pracowników, bo mimo pogarszających się warunków pracy np. wzrasta produkcja, gdyż kierownictwo dało pracownikom do zrozumienia, że są ważni, że się liczą. Dzisiaj nie chodzi już tylko o skuteczne motywowanie kadry i pracowników do pracy, ale o ich inspirowanie do twórczego podejścia do pracy, do aktywnej innowacyjności Poziom zadowolenia klientów Najważniejszym czynnikiem warunkującym sukces w TQM jest zadowolenie klientów. Bo tylko klient zadowolony, ponownie złoży zamówienie. Uważa się, iż jeden klient niezadowolony ma większy wpływ na sprzedaż, niż dziewięciu zadowolonych. W dobie internetu rzeczą codzienną jest wymiana informacji na różnych forach co do firm, produktów i usług. Wystarczy obserwować rynek usług turystycznych, by przekonać się, iż w poszczególnych biurach istnieją listy pilotów i ich oceny pracy. Do niektórych urlopowicze się garną, przed innymi się ostrzegają. Generalnie, czynnik zadowolenia klienta zyskuje na znaczeniu jako najważniejszy element planowania strategicznego. Jeżeli klient opłaca wynagrodzenie każdego z nas, to najważniejszą rzeczą jest by pomiędzy sprzedającym, a kupującym istniał permanentny dialog. A więc nie chodzi już tylko o badania rynku, jak w marketingu, dlaczego dany produkt jest kupowany, lub co w nim należy zmienić aby był lepszy, ale o bezpośrednią rozmowę w momencie, czy tuż po fakcie dokonywania zakupu na temat satysfakcji dzięki przeprowadzonej transakcji. Jest to ważne o tyle, że po dokonaniu zakupu, cena nie gra już tak istotnej roli jak się powszechnie uważa, a na plan pierwszy wysuwają się inne czynniki takie jak jakość, zakres i okres gwarancji, termin dostawy. Model procesu analizy zadowolenia klientów przedstawiono na rys

82 Rys.34. Model procesu analizy zadowolenia klienta. Źródło: Steunbeck Hans H.: Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa s.49. Proces ten zaczyna się od wyboru klientów, którzy zostaną wzięci pod uwagę przy ocenie. Kryteriami wyboru mogą być np. wielkość zakupów, lub znaczenie strategiczne, a następnie określenia sposobu zbierania informacji. W następnej kolejności przeprowadza się wartościowanie i porządkowanie uzyskanych informacji, i przedstawianie ich kierownictwu najwyższego szczebla. Po przedyskutowaniu materiałów na szczeblu zespołu kierowniczego ustalane są kierunki działań. Skuteczność podjętych działań z punktu widzenia klientów musi być kontrolowana na bieżąco. Stad tak istotne jest przedstawione na schemacie sprzężenie zwrotne. Wynika z niego, iż informujemy klienta o naszych spostrzeżeniach i przedkładamy mu propozycje poprawy, i ponownie pytamy o wynik i jego zadowolenie. Powyższy sposób pracy ma duże znaczenie w procesie budowy wzajemnego zaufania, które jest szczególnie ważne, w przypadku pojawienia się sytuacji kryzysowej. W załączniku przestawiono przykładową ankietę zadowolenia klientów, stosowaną przez jedną z firm Benchmarking jako proces poszukiwania najlepszych wzorców Z pojęciem TQM bardzo blisko związane jest pojęcie benchmarking. Pod tym pojęciem w wolnym przekładzie rozumie się poszukiwanie najlepszych procesów i sposobów organizacji produkcji w przemyśle, zmierzającym do osiągnięcia najwyższej wydajności 57. Pojęcie benchmarkingu często mylone jest z analizą konkurencji. Problem dobrze ilustruje przykład z zakresu sportu. Analiza konkurencji bada, kto jest najszybszym kierowcą Formuły 1. Natomiast benchmarking pyta o to, co należy zrobić by jeździć jak najszybciej. Analizie poddawane są parametry i rozwiązania konstrukcyjne silników, ogumienia, organizacja pracy punktów serwisowych, itp. 57 Steunbeck Hans H.: Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa s

83 Proces benchmarkingu składa się z następujących etapów 58 : planowania obejmującego takie elementy jak: 1. zdefiniowanie przedmiotu benchmarkingu, 2. wyboru partnera benchmarkingu, 3. ustalenie metody zbierania informacji i ich gromadzenie, analizy obejmującej: 4. określenie luk konkurencyjnych, 5. prognoza przyszłej wydajności, integracji (syntezy) obejmującej: 6. komunikowanie wyników i zapewnienie akceptacji, 7. wyznaczanie celów, oraz realizacji obejmującej: 8. zdefiniowanie planów działania, 9. wdrożenie działań i kontrola wyników, 10. zdefiniowanie nowych przedmiotów benchmarkingu. Najważniejszym elementem procesu jest wybór odpowiedniego partnera wzorca benchmarkingu. Nie ma przedsiębiorstwa, które jest dobre we wszystkich dziedzinach. Stad tak ważne jest znalezienie partnera wzorca dla naszych porównań. Najczęściej stosowaną metodą jest zbieranie i analizowanie ogólnie dostępnych informacji (roczniki statystyczne, raporty roczne, materiały seminaryjne, artykuły w pismach). Przykłady wzorców punktów odniesienia rozwiązań akceptowanych w USA przedstawiono w tablicy 6. Tablica 6 Przykładowe wzorce benchmarketingowe dla wybranych procesów L.p. Funkcja/proces Wzorzec Metody badawcze benchmarkingu AT&T, Digital Equipment, Hewlett Packard, IBM, Motorola, Xerox, 2 Analiza konkurencji British Telecom, IBM, Ford Motor, Xerox 3 Controlling Hewlett Packard, Motorola, Tektronix 4 Kształcenie pracowników Disney,Ford Motor, Polaroid 5 Zarządzanie jakością IT&T, IBM, Motorola, Solectron, Westinghouse, Xerox 6 Zarządzanie środowiskiem Ben &Jerry`s, Du Pont, 3M, Weyerhaeuser5 7 Zarządzanie transferem technologii 3M, Square D 8 Projektowanie i engineering Apple Komputer, AT&T, Hewlett Packard Źródło: Dataquest, April 1993 Zarządzanie zmianami jest największym wyzwaniem dla dzisiejszych menedżerów. A punktem wyjścia musi być znajomość własnej pozycji z jej mocnymi i słabymi stronami. Stąd proces benchmarkingu, poszukiwania wzorców i poprawa swojego funkcjonowania nie może być działaniem jednorazowym. Musi stać się elementem normalnego planowania i usprawniania pracy. Proces benchmarkingu pozwala również na wykrycie zastosowanych rozwiązań innowacyjnych. Na rys.35 przedstawiono schematycznie zmianę w poziomie jakości jaka pojawiła się pomiędzy dwoma firmami, gdy jedna z nich w swej działalności zastosowała nowe, innowacyjne rozwiązanie. Zmiana tego typu musi spowodować uruchomienie działań naśladowczych, pozwalających na odzyskanie utraconej pozycji. 58 Campa Robert C.: Benchmarking. The Serach for Industry best Practices that Lead to Superior Performance s

84 Rys.35. Benchmarketing jako narzędzie pozwalające wykryć zastosowaną innowację. Źródło: Na podstawie materiałów szkoleniowych. 84

85 4. KOSZTY JAKOŚCI Twórcą koncepcji kosztów jakości był Juran. W kategoriach ekonomicznych, jakość lub jej brak jest jednym z najważniejszych warunków sukcesu rynkowego. Nowoczesna koncepcja zarządzania jakością opiera się na zapobieganiu, kompleksowości oraz filozofii zarządzania akcentującej współodpowiedzialność za jakość wszystkich pracowników ze szczególnym uwzględnieniem najwyższego kierownictwa, dającego przykład konsekwencji i determinacji w dążeniu do doskonałości. Zarządzanie jakością ma sens tylko wówczas, gdy choćby w przybliżeniu dadzą się zmierzyć koszty jakości w przedsiębiorstwie. W wielu przedsiębiorstwach brakuje świadomości wysokości kosztów jakości w całej organizacji, a także w przekroju poszczególnych produktów, procesów czy komórek funkcyjnych struktury organizacyjnej. System ewidencji kosztów w wielu przypadkach nie jest podporządkowany celom optymalizacji zarządzania, w tym zarządzania jakością w szczególności, który powinien być elementem zintegrowanego systemu zarządzań. Jeżeli koszty jakości są przedmiotem ciągłego monitorowania, będącego elementem kontrolingu, który dostarcza podstawowe informacje zarządcze kierownictwu firmy, wtedy mamy do czynienia z dojrzałym systemem zarządzania jakością Definicje kosztów jakości Koszty jakości nie zostały precyzyjnie zdefiniowane, a różnice dotyczą zakresu, treści i sposobów podziału kosztów. I tak przykładowo: John Bank przez koszt jakości rozumie sumę kosztów poniesionych przy uzyskaniu dobrej jakości, w tym kosztu profilaktyki, kosztu błędów wewnętrznych i zewnętrznych, przekroczenia wymaganego poziomu jakości oraz kosztu utraconych korzyści na wskutek złej jakości 59, J.M. Juran i F.M. Gryna uważa, iż koszty jakości to pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku, a ich systematyczna analiza dostarcza dużych możliwości obniżki kosztów własnych produkcji, F. Nixon uważa iż koszty jakości to ponoszone nakłady lub utracone korzyści wynikające z niedoskonałości działania, natomiast w systemowym podejściu do jakości (TQM) Koszt Jakości to: suma kosztów zgodności, braku zgodności, kosztów utraconych możliwości Podział kosztów jakości Jak wspomniano wcześniej, podstawą analitycznego podejścia do kosztów i ich optymalizacji (minimalizacji) jest przyjęcie i stosowanie w praktyce podziału kosztów jakości. 59 Bank J: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997 r. 85

86 I tak przykładowo J.M. Juran proponuje przyjąć następujący podział kosztów jakości, dzieląc je odpowiednio na: koszty prewencji obejmujące koszty administracyjne kontroli jakości, inżynierię kontroli jakości, planowanie jakości, szkolenie, koszty oceny obejmujące kontrolę, badania, kontrolę dostaw, kontrolę aparatury kontrolno-pomiarowej, materiały zużyte, audity, koszty braków wewnętrznych obejmujące braki nienaprawialne, naprawy, poprawki, straty w dostawach, analizę braków, koszty braków zewnętrznych obejmujące koszty braków produkcji, technologii, koszty związanie z działaniami gwarancyjnymi, analizę braków. Często stosowany jest również podział kosztów jakości na: koszty dostawcy, w tym wewnętrzne, zewnętrzne, oceny i prewencji, koszty odbiorcy, w tym eksploatacji wyrobu, napraw, usuwania usterek, likwidacji oraz korzystania ze środowiska, koszty społeczne, w tym sądowe i ubezpieczenia wad, wycofania wyrobów nieodpowiedniej jakości oraz koszty konsekwencji reklamacji. Koszty społeczne określane są także jako te koszty, które ponosi gospodarka narodowa, w tym bezpośredni użytkownicy, w związku z produkcją i użytkowaniem wyrobów o określonym poziomie jakości wykonania. Każdy z przykładowo podanych sposobów podziału kosztów jakości może ulegać dalszemu podziałowi w sposób schematycznie przedstawiony w tablicy 7. Natomiast norma ISO 9004 uwzględnia następujący podział kosztów: 1. Koszty prewencji (zapobiegania). 2. Koszty oceny. 3. Koszty wadliwości. Odpowiednio do normy ISO 9004 koszty jakości można również podzielić na następujące dwa bloki: 1. Koszty zewnętrznej prezentacji zapewnienia jakości, obejmujące: zewnętrzne koszty na: usługi konsultantów, certyfikację, monitoring i powtarzalny audit, wewnętrzne koszty na: przygotowanie i udział w audicie, eliminację słabych ogniw i niedostatków, przygotowanie dokumentów. 86

87 Tablica 7. Przykładowy podział kosztów jakości na rodzaje i ich składowe Źródło: 87

88 2. Operacyjne koszty jakości. Przykładowy podział operacyjnych kosztów jakości przedstawiono w tablicy 8. Tablica 8. Przykładowy podział operacyjnych kosztów jakości. Koszty prewencji i oceny Koszty wadliwości Lp. Prewencja Koszty oceny Wewnętrznych Zewnętrznych 1. Kierownictwo działu Kwalifikacja Braki Odpowiedzialność jakości 2. Planowanie jakości Rozwój badań próbek Powtórna obróbka Gwarancja 3. Kontrole i planowanie badań Badanie towarów przychodzących 4. Badanie projektów Badania międzyoperacyjne 5. Śledzenie zdolności procesu Badania ostateczne 6. Zatwierdzanie dostawców Badania zatwierdzające 7. Utrzymanie wyposażenia Dokumentacja badań do badań 8. Audit jakości Sprawdzanie wyposażenia 9. Szkolenie w zakresie zapewnienia jakości 10. Wymagania jakościowe Źródło: Przyczyny konstrukcyjne Badania klasyfikujące Powtórne badania Rozwiązywanie problemów Korekty Obniżenie wartości Reputacja Serwis posprzedażny jako konsekwencja niedostatków jakości Grupa kosztów 1 Grupa kosztów 2 Grupa kosztów 3 Grupa kosztów 4 Koszty planowane Koszty nieplanowane 4.3. Cele analizy kosztów jakości Rachunek kosztów jakości stanowi część systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Prawidłowo prowadzony umożliwia optymalizację zarządzania jakością. Jako bardzo istotne narzędzie zarządzania, rachunek kosztów jakości obejmuje: ewidencję kosztów, oszacowanie optymalnego poziomu jakości wyrobu, stanowi podstawę do analizy przedsięwzięć, służących osiągnięciu optymalnego poziomu jakości, który uwzględnia i kształtuje udział w rynku, a także efektywność gospodarowania. Zasadniczym celem rachunku kosztów jakości jest określenie zadań, które winny doprowadzić do obniżki kosztów jakości. Koszty jakości muszą być źródłem informacji istotnych dla polityki jakości i szczegółowych problemów związanych z jakością. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno wykorzystywać je do oceny własnych decyzji. jest: Głównym celem prowadzenia rachunku kosztów jakości w przedsiębiorstwie 88

89 określenie tych kosztów, które należy zaliczyć do kosztów jakości, sterowanie kosztami, obejmujące planowanie oraz kontrolowanie poziomu kosztów jakości w celu racjonalizacji działań służących zapewnieniu odpowiedniej jakości wyrobów, usług, prowadzenie porównań, w celu uświadomienia sobie, w jaki sposób kształtują się koszty jakości w danym przedsiębiorstwie w porównaniu z kosztami innych przedsiębiorstw tej samej branży, (benchmarking), pomoc przy określaniu polityki jakości przedsiębiorstwa, analiza kosztów pod kątem optymalizacji działań w zakresie jakości, stworzenie bazy danych (informacji) dla obliczania oraz planowania kosztów w zakładowym rachunku kosztów, wskazywanie słabych punktów procesu technologicznego w ujęciu jakościowo - kosztowym, umożliwienie planowania jakości z uwzględnieniem kosztów, dostarczanie danych do raportów jakościowych przeznaczonych dla kierownictwa, optymalne pod względem kosztów planowanie kontroli jakości, ujawnianie zawyżonych kosztów jakości, które powstają wskutek przyjęcia nieodpowiednich kryteriów jakościowych, które nie są wymagane przez rynek Korzyści analizy kosztów jakości Analiza kosztów jakości będąca np. częścią składową raportów powstających w wyniku corocznego Przeglądu Kierowniczego pozwoli określić stan aktualny i występujące tendencje zmian, a tym samym będąc elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem spełnia następujące funkcje: tworzy szansę podniesienia efektywności systemu zapewnienia jakością i wzrostu zaufania klientów, pozwala, poprzez mierzenie kosztów jakości i publikowanie rezultatów, w sposób ciągły monitorować i wspomagać procesy decyzyjne stanowiąc bazę dla podejmowania przez menedżerów stosownych działań, poprzez prowadzenie analiz uwzględnia nie tylko koszty własne (producenta), ale także użytkownika uwzględniając satysfakcję klienta. Tym samym prawidłowo zaprojektowany oraz wdrożony system podziału, ewidencjonowania oraz analizy kosztów jakości musi wpłynąć na: obniżenie kosztów ogólnych działalności przedsiębiorstwa, zwiększenie zaufania klientów do produktu, usługi i firmy, jakości i wiarygodności danych liczbowych będących Bazą Danych dla podejmowania decyzji przez kierownictwo, koncentrowanie się na sprawach najważniejszych, podejmowanie działań usprawniających i zapobiegawczych, uświadamianie kierownikom wszystkich szczebli i pracownikom skutków finansowych ich działań, rzetelną ocenę efektywności systemu zarządzania jakością z punktu widzenia skutków ekonomicznych, tworzenie podstawy dla programów obniżki kosztów i stałej poprawy jakości w przedsiębiorstwie, 89

90 a poprzez to na zwiększenie zysku, wartości dodanej i wzrostu poziomu satysfakcji klienta. W warunkach gospodarki rynkowej obniżenie kosztów działalności przedsiębiorstwa to zasadniczy czynnik decydujący o wzroście jego efektywności, rozumianej jako relacja między nakładami (nakłady wyrażone w pieniądzu przyjmują postać kosztów) i efektami. Wprowadzenie rachunku kosztów jakości przyczynia się do zmniejszenia kosztów zapobiegania wadliwości i oceny, a także powoduje spadek strat na brakach i obniża ilość braków. Spadek kosztów jakości i obniżenie kosztów własnych produkcji w wyniku wprowadzonego rachunku kosztów jakości prowadzi do wzrostu poziomu jakości, ilości i wartości produkcji oraz zysków przedsiębiorstwa. Ogólną tendencję kształtowania się kosztów jakości w funkcji czasu funkcjonowania systemu zarządzania jakością przedstawiono na rys. 36. Rys.36. Ogólna tendencja kształtowania się kosztów jakości jako funkcja czasu działania systemu zarządzania jakością. Źródło: John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa s.111. Rys.36. przedstawia dwie grupy krzywych. Pierwsza, spowodowana błędami, to spadek kosztów jakości (straconych korzyści, przekroczonych wymagań, całkowitych kosztów jakości), które zdążają do pewnej wartości minimalnej, granicznej określonej asymptotą linią przerywaną. Druga, związana z oceną to rosnące z biegiem czasu koszty działań profilaktycznych. Prowadząc taką analizę, w sposób planowy można wyznaczać cele obniżki kosztów, np. o 50% w określonym horyzoncie czasowym. Ciekawą informacją jest porównywanie kategorii kosztów jakości z sumą przychodów firmy. Z danych literaturowych wynika, iż koszty jakości mogą wachać się aż w granicach % wielkości przychodów. Ciągłą analizę kosztów jakości nie należy postrzegać w kategoriach narzędzia księgowego, biurokratycznej procedury realizowanej przez działy administracyjne, ale jako cenne źródło informacji dla celów strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i doskonalenia jakości. Tym samym w ujęciu ogólnym koszty jakości będące kwintesencją wszystkich kosztów związanych z tworzeniem jakości stanowią sprawdzianem skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. 90

91 5. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNY Z NORMAMI ISO Charakterystyka Norm ISO Ogólnie uważa się, iż system zarządzania jakością podnosi konkurencyjność rynkową Firmy. Stąd, zaostrzająca się konkurencja i konieczność jej sprostania, w tym przede wszystkim poprzez podniesienie jakości oferowanych produktów i usług, powoduje, opracowywanie i wdrażanie Systemów Zarządzania / Zapewnienia Jakości. Ogólnie uznawanym, zwłaszcza w skali międzynarodowej, wyznacznikiem jakości jest stosowanie systemu zgodnego z normami ISO serii Strukturę norm systemu jakości wg ISO przedstawiono na rys.37. Aby osiągnąć cele jakie stawiają wspomniane normy należy zorganizować firmę w taki sposób, aby wszystkie czynniki: ludzkie, techniczne i ekonomiczne, wpływające na jakość produktu i usługi, były objęte nadzorem. Nadzór ten powinien eliminować uchybienia w dziedzinie jakości, a przede wszystkim zapobiegać ich powstawaniu. ISO 9001 od projektu do obsługi po zamontowaniu, ISO 9002 produkcja, dostawa, zabudowa, ISO 9003 kontrola wyrobu Rys.37. Struktura norm systemu jakości wg ISO Źródło: Norma ISO ISO 8402 Terminologia, Jakość Norma została opracowana na podstawie istniejących norm i publikacji z dziedziny jakości w celu ustalenia terminów i definicji z dziedziny jakości dotyczących wyrobów i usług. Wiele terminów stosowanych w tych publikacjach ma specjalne znaczenie i zastosowania, różniące się od ogólnych definicji podawanych w słownikach. Terminy zdefiniowane w normie mają bezpośrednie zastosowanie w serii norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości: ISO ISO Norma zawiera następujące terminy i definicje; jakość, klasa (jakości), pętla jakości, polityka jakości, system jakości, plan jakości, audit jakości, nadzorowanie jakości, przegląd systemu jakości, przegląd projektu, kontrola, identyfikowalność, zezwolenie na wykorzystanie, zezwolenie na produkcję z odstępstwami, niezawodność, odpowiedzialność za wyrób lub usługę, niezgodność, wada, specyfikacja. 91

92 5.3. ISO 9004 Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne. Stanowi podstawę dla opracowania i wdrożenia systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie. Dobór odpowiednich elementów zawartych w tej normie i zakres w jakim te elementy są zaadoptowane i stosowane przez konkretne przedsiębiorstwo, zależy między innymi od takich czynników jak: rynek na jakim firma działa lub zamierza działać, rodzaj wyrobu, charakter procesu produkcyjnego, potrzeby odbiorcy. W normie wyraźnie podkreśla się, że osiągnięcie pożądanej jakości wymaga zaangażowania się i udziału wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, jednak odpowiedzialność za zarządzanie jakością spoczywa na kierownictwie przedsiębiorstwa. Zarządzanie jakością powinno obejmować planowanie strategiczne, rozmieszczanie zasobów oraz planowanie jakości, wykonanie i ocenę. Efektywne zarządzanie jakością jest uzależnione od stworzenia odpowiedniego systemu jakości rozumianego jako struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby. System jakości odnosi się do wszystkich czynności związanych z jakością wyrobu lub usługi i obejmuje wszystkie etapy aż do ostatecznego zaspokojenia wymagań i oczekiwań odbiorcy. W normie szczególnie mocno akcentuje się znaczenie marketingu i projektowania dla określenia potrzeb odbiorcy, jego oczekiwań i wymagań dotyczących wyrobu oraz opracowania koncepcji wytwarzania wyrobu lub usługi zgodnie z określonymi specyfikacjami przy optymalnym koszcie ISO 9000 Wytyczne wyboru i stosowania. Na system jakości organizacji mają wpływ cele organizacji, specyfika działalności oraz sam wyrób lub usługa. W konsekwencji systemy jakości poszczególnych organizacji różnią się między sobą. Celem normy PN ISO 9000 jest wyjaśnienie różnic oraz wzajemnych powiązań pomiędzy podstawowymi pojęciami dotyczącymi jakości oraz przedstawienie wytycznych wyboru i stosowania norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości, które mogą być użyte do celów wewnętrznego zarządzania jakością ISO 9004, oraz zewnętrznego zapewnienia jakości: ISO 9001, ISO 9002, ISO Po zapoznaniu się z treścią tej normy nabywca i dostawca powinni ustalić, które z norm ISO 9001, ISO 9002 lub ISO 9003 najbardziej odpowiadają potrzebom wynikającym z umowy oraz który model powinien być zastosowany. Wybór modelu powinien być dokonany przede wszystkim w oparciu o zdolność funkcjonalną lub organizacyjną wymaganą od dostawcy w odniesieniu do wyrobu lub usługi, tzn.: PN-ISO 9001: stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę na kilku etapach mogących obejmować projektowanie, produkcję, instalowanie i serwis. Przeznaczony jest dla firm opracowujących konstrukcję produkowanych przez siebie wyrobów oraz samodzielnie zapewniających serwis. 92

93 PN-ISO 9002: stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę w produkcji, instalowaniu i serwisie. Odpowiednia jest dla firm produkujących wyroby i świadczących usługi. PN-ISO 9003: stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę jedynie w kontroli i badaniach końcowych. Przeznaczona jest dla firm pośredniczących, hurtowni, gdzie sama kontrola powinna gwarantować spełnienie określonych wymagań. Po wyborze modelu należy opracować i wdrożyć System Zarządzania Jakością, który powinien łączyć: potrzeby i interes firmy (osiąganie i utrzymanie pożądanej jakości przy optymalnym koszcie), potrzeby i oczekiwania odbiorcy - zapewnienie pożądanej Jakości i stałe jej utrzymywanie i podnoszenie. System Zarządzania Jakością powinien określać cele i zadania dla poszczególnych komórek organizacyjnych i obejmować wszystkie etapy, od wstępnego określenia, do ostatecznego zaspokojenia potrzeb i oczekiwań odbiorcy. Oczekuje się, iż wprowadzenie wymagań norm ISO 9000 może między innymi: poprawić ład organizacyjny we wszystkich sferach działalności, m.in. poprzez skonstruowanie procedur obiegu dokumentacji i informacji, wpłynąć na udoskonalenie struktury organizacyjnej, podnieść efektywność systemu zarządzania zmniejszając ilość czasu potrzebną na wykonywanie określonych działań, podnieść poziom obsługi klienta, usprawnić obieg dokumentacji i informacji, zmniejszyć koszty, w tym szczególnie koszty zapewnienia jakości, podnieść wartość rynkową firmy, zmniejszyć poziom ryzyka za produkt/usługę przy występowaniu prawa odpowiedzialności za produkt/usługę, spowodować dotrzymanie kroku konkurencji, która posiada już ISO 9000, podnieść silę przetargową w negocjacjach, wpłynąć na koszt uzyskanego kredytu bankowego. Ogólną strukturę systemu zarządzania jakością przedstawiono na rys

94 Ustanawianie systemu Ustalenie strategii Wizja Misja Organizacja Nadzór nad systemem ZARZĄD Pełnomocnik ds. Systemu Jakości Cele Polityka Jakości Księga jakości Dyrektorzy Kierownicy Procedury Autorzy procedur Auditorzy Średni personel kierowniczy Działania korygujące i zapobiegawcze Instrukcje systemu jakości Instrukcje technologiczne Dozór Personel wykonawczy Zapisy jakości Rys.38. Ogólna struktura systemu zarządzania jakością Źródło: Materiały szkoleniowe. 94

95 5.5. Terminologia podstawowe pojęcia i definicje Terminologia stosowana w systemach jakości przedstawiona jest w następujących normach: PN-EN , PN-ISO , PN-EN ISO W celu jednoznacznej interpretacji terminów, poniżej przedstawiono i powtórzono najczęściej stosowane pojęcia i definicje takie jak: ISO: skrót od angielskich słów: International Organization for Standarization (Międzynarodowa Organizacja ds. Normalizacji) zrzeszająca narodowe organizacje normalizacyjne, w tym Polski Komitet Normalizacji (PKN). ISO 9000: zbiór norm międzynarodowych dotyczących zarządzania organizacją pod kątem doskonalenia jakości i wzrostu zadowolenia klientów. Organizacja: grupa osób posiadająca wspólną strategię, strukturę i kulturę, i ją realizującą. Proces: to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie i powiązanych przyczynowo, prowadzących do określonego wyniku (przekształcają wejścia w wyjścia). Podejście procesowe: to identyfikacja procesów (głównych, pomocniczych i zarządczych) oraz identyfikacja ich powiązań pomiędzy sobą (systemu procesów) i zarządzanie nimi w celu osiągnięcia zamierzonych wyników zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. 63 Proces pomiarowy: zbiór operacji niezbędnych do określenia wartości mierzonej wielkości. Sterowanie: (regulacja) polega na takim oddziaływaniu na obiekt sterowania, (proces) za pomocą sygnałów wejściowych, aby jego sygnały wyjściowe osiągnęły pożądaną wartość. Zarządzanie: to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. System: zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących na siebie elementów. System zarządzania: system służący do ustanawiania polityki, celów i osiągania tych celów, System zarządzania jakością: to całościowo rozumiane system zarządzania - metody działania i przedsięwzięcia podejmowane w celu spełnienia wymagań jakości Zarządzanie jakością: to FILOZOFIA ZARZĄDZANIA obejmująca STRATEGIĘ, STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ, KULTURĘ, a w tym podział odpowiedzialności, procesy, procedury, instrukcje, których realizacja gwarantuje pod- 60 Norma PN-EN Jakość. Terminologia, PKNMiJ, Warszawa Norma PN-ISO Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia, PKN, Warszawa Norma PN-EN ISO 9000 System Zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN Warszawa Norma EN ISO 9001:2008, s.7 95

96 noszenie jakości pracy tj. DECYZJI, PROCESU, WYROBU/USŁUGI, organizacji. Jakość: to pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych. Jakość: to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujący o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb i wymagań odbiorcy przy minimalnych kosztach własnych. Zapewnienie Jakości: wszystkie planowane i systematyczne działania prowadzone w ramach systemu jakości, niezbędne do stworzenia odpowiedniego zaufania co do tego, że wyrób lub usługa spełni ustalone wymagania jakościowe. System Jakości: struktura organizacyjna, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością. Polityka Jakości: deklaracja organizacji, ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji precyzujących sposoby osiągania celów jakościowych, w sposób formalny wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji. Polityka BHP: deklaracja organizacji, ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji precyzujących jej intencje i zasady dotyczące ogólnych efektów działalności w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, określająca ramy do działania i ustalania celów organizacji dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Polityka środowiskowa: deklaracja organizacji dotycząca jej intencji i zasad odnoszących się do ogólnych efektów działalności środowiskowej, określający ramy do działania i ustalania celów oraz zadań środowiskowych organizacji. Cel dotyczący jakości: parametr jakościowy do osiągnięcia. Pełnomocnik: Pełnomocnik Zarządu ds. zintegrowanego systemu zarządzania, osoba wyznaczona przez najwyższe kierownictwo Spółki do nadzorowania funkcjonowania i doskonalenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania. Osoba ta powinna mieć odpowiedzialność i uprawnienia obejmujące: Zapewnienie, że procesy potrzebne w zintegrowanym systemie zarządzania są wdrożone i utrzymywane, Przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem, Zapewnienie upowszechnienia w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta. Najwyższe kierownictwo: grupa osób, które kierują organizacją i ją nadzorują np. Rada Nadzorcza, Zarząd. Projektowanie i rozwój: zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone właściwości lub na specyfikę wyrobu, procesu lub systemu. 96

97 Przedsięwzięcie: jednostkowy proces składający się ze zbioru skoordynowanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów. Przegląd: działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych celów. Skuteczność: stopień w jakim planowane działania są realizowane i planowane wyniki są osiągane. Specyfikacja: dokument, w którym podano wymagania. Stanowisko pracy: przestrzeń pracy wraz z wyposażeniem w środki i przedmioty pracy, w której pracownik lub zespół pracowników wykonuje pracę. Środowisko: otoczenie, w którym działa organizacja, z uwzględnieniem powietrza, wody, ziemi, zasobów naturalnych, flory, fauny, ludzi i ich wzajemnych zależności. Środowisko pracy: warunki w jakich praca jest wykonywana. Struktura organizacyjna: przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań między ludźmi. System: zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów. System zarządzania: system do ustanawiania polityki, celów i osiągania tych celów. System Zarządzania BHP: część ogólnego systemu zarządzania, który obejmuje strategię, strukturę organizacyjną, kulturę planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrożenia, realizowania, przeglądu i utrzymania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy. System zarządzania jakością: system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. System zarządzania środowiskowego: część ogólnego systemu zarządzania, który obejmuje strategię, strukturę organizacyjną, kulturę planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrożenia, realizowania, przeglądu i utrzymania polityki środowiskowej. Księga Jakości: dokument w którym opisano system zarządzania jakością zawierający między innymi politykę jakości, procedury, instrukcje. Procedura: dokument systemu zarządzania jakością zawierający ustalony sposób przeprowadzenia procesu, wykonania pracy. 97

98 Instrukcja: dokument systemu opisujący szczegółowo czynności dla realizacji określonego celu (instrukcje systemowe dotyczące elementów systemu jakości, instrukcje technologiczne). Dostawca: organizacja, która dostarcza produkt klientowi. Poddostawca: dostawca organizacji (dostawcy) na zasadach kontraktowych. Klient: organizacja lub osoba, odbiorca wyrobu lub usługi dostarczonej przez dostawcę. Plan Jakości: dokument wyszczególniający specyficzne sposoby postępowania, środki i kolejność postępowania związane z jakością wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia. Działania zapobiegawcze: działania powzięte w celu wyeliminowania przyczyn potencjalnej niezgodności, wady lub innej niepożądanej sytuacji oraz niedopuszczenia do jej wystąpienia. Działania korygujące: działania powzięte w celu wyeliminowania przyczyn istniejącej niezgodności, wady lub innej niepożądanej sytuacji oraz niedopuszczenia do ponownego jej wystąpienia. Audit Jakości: systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów. Auditor: osoba mająca kompetencje do przeprowadzenia auditu. Zespół auditujący: jeden lub więcej audytorów przeprowadzających audit. Auditowany: organizacja, która jest auditowana. Badanie: określenie jednej lub więcej właściwości zgodnie z procedurą. Kompetencje: udokumentowane cechy osobowości oraz udokumentowane zdolności stosowania wiedzy i umiejętności. Wyrób: wynik procesu, usługa, decyzja, dzieło twórcze np. książka. Identyfikowalność: możliwość prześledzenia historii powstania, zastosowania lub lokalizacji najczęściej wyrobu. Zgodność: spełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność: niespełnienie ustalonych wymagań. Wada: niespełnienie wymagania odnoszące się do zamierzonego lub wyspecyfikowanego użytkowania. 98

99 Walidacja: potwierdzenie poprzez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego, zamierzonego użycia lub zastosowania. Weryfikacja: potwierdzenie poprzez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wyspecyfikowane wymagania. Wymaganie: potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo, lub jest obowiązkowe. Wyposażenie pomiarowe: przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec jednostki miary, materiał odniesienia lub aparatura pomocnicza lub ich kombinacja, niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiarowego. Wyrób: wynik procesu. Zapis: dokument zawierający uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań. Zadowolenie klienta: percepcja klienta, jego odczucie dotyczące stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione. Zagrożenie: stan środowiska pracy mogący spowodować wypadek lub chorobę. Zapis: dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań. Dokument: informacja umieszczona na nośniku. Certyfikat: dokument nadany przez uznaną instytucję, która po przeprowadzonym audicie stwierdza swoim autorytetem, że wprowadzony System Zarządzania Jakością odpowiada wymaganiom np. norm ISO serii 9000 i jest stosowany w praktyce. Notyfikacja: uprawnienie instytucji do przeprowadzania procesu certyfikacji i nadawania certyfikatu. Bezpieczeństwo i Higiena Pracy: stan warunków i organizacji pracy oraz zachowań pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. Cel ogólny BHP: cel dotyczy zadań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy wynikający z polityki bezpieczeństwa i higieny pracy, który organizacja ustaliła do osiągnięcia. Cel szczegółowy BHP: cel wyrażony ilościowo, zawsze gdy jest to możliwe, wynikający z celów ogólnych zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy organizacji, do zrealizowania, aby osiągnąć cele ogólne. Aspekt środowiskowy: element działań organizacji, jej wyrobów lub usług, który może wzajemnie oddziaływać ze środowiskiem. 99

100 Cel środowiskowy: ogólny cel wynikający z polityki środowiskowej, który organizacja ustaliła do osiągnięcia, i który jest określany ilościowo tam gdzie jest to możliwe. Ciągłe doskonalenie: proces usprawniania systemu zarządzania, który ma na celu doskonalenie efektów działalności, zgodnie z polityką organizacji. Identyfikowalność: zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego co jest przedmiotem rozpatrywania. Infrastruktura: system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do działania organizacji. Kompetencje: wykazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności. Najwyższe kierownictwo: osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu kierują organizacją i ją nadzorują. Niezawodność: termin ogólny stosowany do opisu gotowości obiektu i wpływających na nią czynników np.: nieuszkadzalności, obsługiwalności i zapewnienia środków obsługi. Ocena ryzyka zawodowego: proces analizowania ryzyka zawodowego i wyznaczania jego dopuszczalności. Organizacja: to strategia, struktura, kultura, to grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań. Z systemem jakości bezpośrednio wiąże się pojęcie efektywności i produktywności. Efektywność: to relacja pomiędzy osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami. Produktywność: to skuteczne i wydajne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji. Wyróżniamy produktywność ludzi, kapitału finansowego i produkcyjnego. Pojęcia jakości i produktywności muszą być traktowane łącznie. Ale nie można zapomnieć o takim, wszechogarniającym nas stanie, określanym jako: Marnotrawstwo: którym jest wszystko, co w oczywisty sposób nie jest potrzebne do wykonania właściwej pracy, a jest wykorzystywane. Pracą: jest tylko to, co powoduje przyrost wartości, za co klient jest gotowy zapłacić 64. Poza oczywistymi oznakami marnotrawstwa, z którym każdy z nas ma do czynienia na co dzień: zapalone światło gdy jest jasno, cieknąca woda z kranu, nie podniesiony z 64 Minoru Tominaga: Strategie osiągania sukcesu dla niemieckich przedsiębiorców. Wydawnictwo ECON,

101 ziemi chleb, za duża śruba do wykonywanego połączenia, nie segregowane odpady, nierozsądne, wręcz demoralizujące przepisy, itp., itd. mamy do czynienia na co dzień z niewyobrażalnym marnotrawstwem wiedzy, umiejętności i zaangażowania pracowników. W japońskiej filozofii zarządzania widzi się całego człowieka razem z jego głową. Często słyszy się pogląd, że automatyzacja i robotyzacją spowoduje, iż roboty mogą zastąpić ludzi. Jednak robot nie będzie miał nowych pomysłów, nie zgłosi wniosku innowacyjnego, nie przedstawi nowej wizji. A jakimże demoralizującym marnotrawstwem jest wykonywać pracę zbędną, nikomu nie potrzebną, nie tworzącą żadnej wartości, a związanej np. z wypełnianiem jakichś nikomu nie potrzebnych formularzy, ich ewidencjonowaniu, segregowaniu, sprawdzaniu, gdy firma na przykład dzięki temu może upaść, bo poprzez formalności nie zdołano dotrzeć do istoty problemu związanego np. z realizowanym procesem restrukturyzacji Wymagania w stosunku do każdego zatrudnionego Stąd pojawiają się wymagania w stosunku do każdego zatrudnionego. Elementem podstawowym funkcjonowania każdego systemu byli i są ludzie z ich inwencją i zaangażowaniem w pracę. Systemy zarządzania jakością stawiają w stosunku do każdego zatrudnionego, będącego integralnym podmiotem systemu, między innymi następujące podstawowe wymagania: by rozumiał co robi, posiadał wiedzę i był przeszkolony, dysponował odpowiednimi narzędziami, mógł mierzyć jakość, wiedział co robić w przypadku awarii, był motywowany do jakości, był otwarty na otoczenie, dzielił się swoją wiedzą szczególnie z przełożonymi, nie tracił ostrości widzenia spraw i problemów. W potocznym rozumieniu wymaga się, by każdy pracujący nie przyjmował do dalszej obróbki elementu z błędem (decyzji, postępowania, produktu, usługi), sam nie zrobił niczego błędnego, a gdy zrobił, to błąd zgłasza przełożonemu uruchamiając procedurę naprawczą, minimalizującą straty, nie przekazał niczego z błędem do dalszego etapu procesu pracy. W takiej sytuacji pojawia się klimat sprzyjający znaczącej redukcji błędów, który powinien stanowić podstawę fizycznej budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością. W wyniku praktycznego stosowania takiego podejścia zrodzi się i ukształtuje kultura rozwiązywania problemów, a nie szukania winnych Prognoza kierunków zmian Z dotychczas przedstawionych rozważań wynika, iż doskonalenie jakości będące jednym z celów działalności innowacyjnej, optymalizacji wydajności i kosztów produkcji, jakości wyrobów i usług, jest procesem, który po jego uświadomieniu sobie możemy uruchomić np. poprzez wdrożenie odpowiedniego systemu pracy, ale nigdy go nie możemy skończyć w przeświadczeniu że osiągnęliśmy stan idealny. Istotą innowacyjności jest ciągłe dążenie do podnoszenia jakości produktu, postępowania oraz decyzji. 101

102 Przykładem ilustrującym tę filozofię jest Spirala Jakości. Wysokie parametry jakościowe usług, wyrobów, procesów produkcyjnych i decyzyjnych zależą od ciągłej poprawy organizacji pracy, która jest wynikiem szeroko rozumianego systemu zarządzająco - motywacyjnego. Stosowana praktycznie filozofia zmierza do takiego kształtowania warunków pracy, w których następuje włączanie pracowników w proces wypracowywania oraz podejmowania decyzji i ich realizacji, ponieważ uważa się, iż współudział w procesie podejmowania decyzji w sposób znaczący wpływa na sam proces jakości pracy i zaangażowania pracownika w wykonywaną prace. Obserwując otoczenie odnosi się wrażenie, że Jakość traktowana jest coraz częściej (prawie powszechnie?) jako strategiczny problem zarządzania. Podstawą tego sposobu myślenia jest założenie, że jakość wyrobu jest jednym z głównych źródeł zadowolenia klientów i musi odpowiadać ich wymaganiom. Rewolucję w jakości zapoczątkowała japońska ekspansja gospodarcza lat siedemdziesiątych. Okazało się, że u podstaw japońskich osiągnięć gospodarczych, niezależnie od specyfiki kulturowej i mistrzostwa w zakresie naukowej organizacji produkcji, leży umiejętność kojarzenia nowoczesności konstrukcji z wysoką jakością i niezawodnością oraz konkurencyjnie niskim kosztem wytwarzania, który pozwala na osiąganie efektywności ekonomicznej firmy przy niższych niż rynkowych cenach. Schematyczną wizję organizacji - Fabryki przyszłości pracującej na poziomie 6 Sigma przedstawiono na rys.32. Po przemyśle kosmicznym, stosuje ją przemysł zbrojeniowy, motoryzacyjny, a dzisiaj już każdy, który chce w sposób skuteczny istnieć na rynku. Efektem występującej tendencji było opracowanie międzynarodowych norm ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004, oraz ich ewolucja, od koncepcji sterowania jakością, poprzez zapewnienie jakości do zarządzania jakością i TQM u, ujednolicających podejście do ocen i postępowań, by w coraz większym zakresie mieć pewność, że dany dostawca jest zdolny do osiągania, utrzymania i podnoszenia poziomu wymagań jakościowych. Zgodnie z prawem, producent odpowiada za produkt w całym okresie krzywej życia to jest od jego powstania do bezpiecznej utylizacji. Tym samym jest odpowiedzialny za jakość oraz podejmowanie wielokierunkowych działań organizacyjnych, technicznych, ekonomicznych, motywacyjnych i szkoleniowych składających się na System Zarządzania Jakością. Jego istnienie i prawidłowe działanie potwierdza Certyfikat Systemu Jakości. Certyfikat podnosi wiarygodność i konkurencyjność Firmy. Przykładowo certyfikat zgodny z wymaganiami ISO 9001:2000 potwierdza, iż firma zarządza jakością w pełnym zakresie cyklu tj. od projektowania, produkcji, serwisu po utylizację, zgodnie z wymaganiami jakości wyrobu, ustalonymi w dokumentacji technicznej z zamawiającym. Zadaniem systemu jest ujawnienie wad i nieprawidłowości w całym cyklu realizacji produktu lub usługi oraz stosowanie środków zapobiegających ponownemu ich występowaniu. Działania te muszą być realizowane w trzech obszarach umownie nazwanych: przedprodukcyjnych, (przed usługowych), produkcyjnych, (usługowych), poprodukcyjnych, (po usługowych). Działania te również powinny charakteryzować się między innymi: udziałem zaplecza naukowo - badawczego w kształtowaniu i rozwoju jakości, 102

103 ciągłym ulepszaniem metod badań i kontroli jakości, tworzeniem i wykorzystywaniem baz danych o jakości decyzji, postępowania i wyrobów opartych na sprawnie działających układach sprzężeń zwrotnych, współpracą z wszystkimi biorącymi udział w przedsięwzięciu (marketing, projektant, konstruktor, wytwórca, handlowiec, użytkownik), ścisłym powiązaniem wysokości wynagrodzeń z wynikami jakościowymi na każdym stanowisku pracy. Każda FIRMA działająca w warunkach gospodarki rynkowej powinna, a obecnie musi mieć własny, indywidualny System Zarządzania Jakością spełniający następujące warunki: koncepcje rozwiązań systemowych muszą być inicjowane i rozpoczynane od zaangażowania się kierownictwa, kierownictwo powinno sterować całością prac, a każdy pracownik musi być świadom tego zaangażowania, cele i zadania poszczególnych elementów systemu muszą być dokładnie sprecyzowanie w skali firmy, opisane procedury stanowiące podstawę systemu muszą odpowiadać na pytania: kto i co?, po co?, kiedy?, gdzie?, jak?, za ile? Oczywistym warunkiem systemu jest jego elastyczność oraz dynamiczność. Dotyczyć ona musi wszystkich działań przyczyniających się bezpośrednio lub pośrednio do spełnienia wymagań jakościowych. Osiągnięcie odpowiedniej jakości w sposób optymalny ekonomicznie wymaga uwzględnienia wszystkich etapów Spirali Jakości będącej modelem współzależnych działań obejmujących np. pomysł, marketing, projekt, produkcję, sprzedaż, eksploatację serwis, utylizację. Wymienione określenia i definicje można przedstawić w formie syntezy. TQM jest filozofią zarządzania, obejmującą wszystkie przedsięwzięcia i procesy przebiegające w firmie, realizowane na zasadach przywództwa, w których każdy pracownik współpracuje z zespołem, stosując narzędzia ciągłej poprawy jakości decyzji, procesu, produktu i usługi, spełnia lub przekracza oczekiwania klientów w celu osiągnięcia przez firmę takich korzyści, jak: zwiększenie wiarygodności firmy na rynku oraz wzrostu zaufania klientów, ich przywiązania do firmy, zwiększenie sprzedaży, obniżenie kosztów nie tworzących wartości dodanej, wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy i zwiększenie produktywności przez wykorzystanie ich inwencji i innowacyjności w poprawie cykli, kosztów i parametrów przebiegów procesów. W praktyce należy umieć odpowiedzieć między innymi na takie pytania, jak: o ile wzrośnie sprzedaż, ile wynoszą koszty nie tworzące wartości i o ile je można zmniejszyć, ilu sceptyków i osób obojętnych czy wręcz przeciwnych uda się pozy- 103

104 skać dla poprawy jakości itp. W każdym przypadku kierownictwa podejmujące próbę wdrażania w przedsiębiorstwie Systemu Zarządzania Jakością muszą sobie odpowiedzieć na pytanie: Czy podstawowe przesłanie tych systemów zmierzających do: DOSKONALE- NIA PRACY WŁASNEJ I PRACY PRZEDSIĘBIORSTWA Z WYKORZYSTA- NIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ to ma być w naszym, konkretnym przypadku metoda na sukces, czy podejmujemy temat, bo jest taka moda? Przeprowadzona powyżej analiza wskazuje, iż może to być, (jest to) metoda oparta na: filozofii systematycznego lub skokowego (innowacyjnego) usprawniania funkcjonowania organizacji i jej optymalizacji we wszystkich obszarach, przez działanie całego personelu z naczelnym kierownictwem w szczególności, której wynikiem jest między innymi podniesienie sprawności ekonomicznej działalności firmy. 104

105 6. IDEA I ELEMENTY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA Aby realizować zasadę jednolitego zarządzania w dużej i różnorodnie powiązanej Grupie Kapitałowej, niezbędna jest określona Idea, wokół której będą prowadzone działania gospodarcze. Taką ideę tworzą: Wizja i Misja, a uzupełniają Cele. Konieczność realizacji celów każdej Spółki wymusza budowę Zintegrowanego Systemu Zarządzania Firmą i Grupą Kapitałową, określenia celów rzeczowych, finansowych, społecznych, a następnie opracowanie Strategii spółek zależnych. Integralny element Zintegrowanego Systemu Zarządzania Grupą Kapitałową jest System Nadzoru Właścicielskiego Elementy Zintegrowanego System Zarządzania ujęcie klasyczne Podstawowymi elementami Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ) wspierającymi zarządzanie strategiczne (o horyzoncie 5-letnim) i zarządzanie operacyjne (o horyzoncie 1-rocznym) są: Strategia, program rozwoju, Plan rzeczowo-finansowy, Biznes plan jako podstawowy dokument zarządczy, Strategiczna zrównoważona karta wyników, Wielowymiarowa baza danych, System controlingu, System informatyczny integrujący wszystkie obszary działalności spółki oraz Kwestionariusz do oceny poziomu zarządzania. Kwestionariusz stanowi element wstępny systematycznie przeprowadzanej analizy poziomu zarządzania będącej podstawą jego doskonalenia Strategia Program Rozwoju Strategia Programu Rozwoju firmy tworzona jest najczęściej z horyzontem czasowym 5 letnim. Ukierunkowany na wzrost udziału w rynku, wzrost wielkości sprzedaży (masy marży) oraz systemowego obniżania kosztów funkcjonowania. Przykładowo dokument Strategia - Program Rozwoju powinien zawierać: 1. Informacje i analizy dotyczące aktualnego i przyszłego rynku na usługi CEN- TRUM, występujące tendencje zmian, nowe produkty, nowe usługi, udział w rynku, aktualnie realizowaną strategię marketingową, propozycję strategii marketingowej na przyszłość, 2. Informacje o europejskich i polskich kosztach, jakości i stopniu zadowolenia klientów z usług będących w programie sprzedaży konkurencji, 3. Informacje i analizy o rzeczywistym poziomie kosztów, jakości i stopniu zadowolenia klientów z usług będących w programie działalności Firmy, 4. Propozycje przedsięwzięć koniecznych do realizacji w celu osiągania konkurencyjnego poziomu kosztów, jakości, stopnia zadowolenia klientów oraz efektów korzyści skali oraz synergii wynikających z np. przynależności do Grupy Kapitałowej. 105

106 Integralnym elementem Strategii - Programu Rozwoju powinien być: 1. Program sprzedaży wynikający z optymalizacji wymagań rynku i możliwości, 2. Program zdobywania nowych klientów (w tym odbierania ich konkurentom), 3. Program rozwoju i modernizacji technologii i majątku, 4. Program rozwoju kadrowego, 5. Program badań i wdrożeń nowych pomysłów, 6. Program inwestycji, 7. Program optymalizacji działalności CENTRUM (sprzedaż majątku zbędnego: ruchomego, nieruchomego i finansowego, outsourcing, obniżenie kosztów kupowanych usług u podwykonawców). Tak sformułowane zadania i cele powinny znajdować swoje odzwierciedlenie w Planie Rzeczowo - Finansowy na dany rok działalności Plan Rzeczowo - Finansowy Podstawowym dokumentem operacyjnym w działalności Firmy jest Plan Rzeczowo- Finansowy, który powinien zawierać: 1. Podstawowe założenia makro i mikro ekonomiczne oraz inne założenia mające istotny wpływ na warunki funkcjonowania CENTRUM, 2. Charakterystykę pozycji konkurencyjnej CENTRUM w zakresie kosztów, jakości oraz poziomu zadowolenia klientów, 3. Charakterystykę pozycji marketingowej, chłonność rynku, tendencje zmian, udział w rynku, założenia strategii marketingowej. 4. Projekcje finansowe, które wynikają i uwzględniają takie podstawowe elementy jak: 5. Plan sprzedaży dla poszczególnych segmentów działalności, 6. Plan zatrudnienia, w tym analiza i plan podnoszenia kwalifikacji i poprawy wydajności, 7. Plan obniżki kosztów sprzedaży, kosztów ogólnego zarządu, (zmiennych, stałych) i kosztów finansowych, w tym plan poprawy wykorzystania posiadanego majątku (wykorzystanie powierzchni oraz urządzeń, dzierżawa, itp.), 8. Plan inwestycji w ujęciu rzeczowo - finansowym, (żadna z inwestycji nie powinna być realizowana bez biznes planu, przygotowywanego przez osobę, jednostkę organizacyjną korzystającą z jego efektów), 9. Analiza i plan zagospodarowania majątku zbędnego, 10. Plan remontów i utrzymania ruch w ujęciu rzeczowo - finansowym. Zamieszczone w punkcie 4 Projekcje Finansowe powinny zawierać między innymi: rachunek zysków i strat, bilans, rachunek przepływów pieniężnych, analizę wrażliwości np. na spadek przychodów, wzrost kosztów. Dzisiaj każda firma posiada wyżej przedstawione dokumenty. Ich poziom szczegółowości jest różny. Ale mogą one stanowić podstawę do ich ulepszania pod kątem kierunku rozwoju firmy jak również zarządzania bieżącego. Plan rzeczowo-finansowy w wersji roboczej powinien być co najmniej w formie arkusza kalkulacyjnego stano- 106

107 wiącego jednocześnie model symulacyjny do analizy warunków działalności firmy w różnych, zmieniających się warunkach zewnętrznych np. zmian oprocentowania kredytów, zmian cen energii, materiałów, zmian wysokości wynagrodzeń, zmian wielkości sprzedaży itp. W oparciu o wyżej przedstawione dokumenty zarządcze wypracowuje się parametry oraz wdraża Strategiczną Zrównoważoną Kartę Wyników Biznes plan jako podstawowy dokument zarządczy Biznes plan umożliwia kierownictwu ekonomicznie uzasadnione inwestowanie środków finansowych w przedsięwzięcia przynoszące zwrot nakładów przy oszacowanym poziomie podejmowanego ryzyka. Jest podstawowym narzędziem planowania rozwoju, restrukturyzacji, dostosowywania się do przewidywanych kierunków zmian na rynku. Biznes plan ma zasadnicze znaczenie jako niezbędny dokument służący pozyskiwaniu środków finansowych zewnętrznych na rozwój organizacji. Musi być narzędziem wspierającym budowę systemu zarządzania jakością, choćby dlatego, że musi dokonać oceny ponoszonych nakładów w stosunku do korzyści finansowych jakie przyniesie wdrożony i funkcjonujący system. Zgodnie z przesłaniem książki, ISO jest metodą podnoszenia efektywności gospodarowania, a nie modą. Tym samym musi się bronić rzetelnie prowadzonym rachunkiem ekonomicznym. W ujęciu ogólnym, dobry biznes plan powinien zawierać między innymi następujące punkty: 1. Założenia makro i mikroekonomiczne, 2. Prognozę sprzedaży 2.1. Ocenę kierunków zmian wymagań rynku, 2.2. Ocenę chłonności rynku na wyroby lub usługi. 3. Założenia realizacyjne przedsięwzięcia, 3.1. Opis stanu obecnego, zasoby materialne, 3.2. Charakterystyka technologii, 4. Organizacja i zatrudnienie, 5. Zasady kalkulacji i prognozowania przychodów, 6. Zasady kalkulacji i prognozowania kosztów, 6.1. Założenia ogólne, 6.2. Koszty stałe, 6.3. Koszty zmienne, 7. Założenia analizy finansowej przedsięwzięci, 8. Nakłady inwestycyjne i źródła finansowania, 9. Harmonogram realizacji inwestycji, 10. Bilans pro - forma, rachunek zysków i strat, zestawienie przepływów pieniężnych, 11. Określenie efektywności ekonomicznej przedsięwzięcia (IRR, NPV), 12. Analiza ryzyka, 13. Wnioski i rekomendacje. Biznes plan powinien być opracowany w formie modelu matematycznego, umożliwiającego przeprowadzanie symulacji zmian parametrów rynkowych na efektywność eko- 65 Kaplan R.S., Horton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

108 nomiczną przedsięwzięcia 66. Dzisiaj dąży się do tego, aby każdy absolwent uczelni ekonomicznych i technicznych opuszczając mury uczelni, umiał samodzielnie opracować biznes plan dla każdego planowanego przedsięwzięcia jako warunek podstawowy pozwalający mu przekuwać pomysły i koncepcje na realne, mające podstawy ekonomiczne przedsięwzięcia. To jest konieczność czasu Strategiczna Zrównoważona Karta Wyników Firma, która chce odnosić sukcesy na konkurencyjnym rynku, musi posiadać nie tylko dobrą strategię, ale przede wszystkim zdolność do jej rzeczywistej realizacji. A im większa organizacja, tym trudniej to osiągnąć. Podstawowymi problemami do rozwiązania to: jak nadać wspólny kierunek działaniom wszystkich jednostek organizacyjnych? Jak sprawić, aby pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji robili to, co jest optymalne dla całej firmy? Jak zmierzyć stopień realizacji strategii? 67 A więc w każdym przypadku firmy które chcą stosować strategiczną kartę wyników muszą wykonać dwa zadania: zaprojektować kartę wyników, a następnie ją konsekwentnie stosować. Tym samym po zdefiniowaniu wizji, misji, celów oraz strategii, pojawia się potrzeba, definiowania i komunikowania kierunku rozwoju firmy matki oraz poszczególnych spółek Grupy Kapitałowej posługując się ideą Strategicznej Zrównoważonej Karty Wyników poprzez identyfikację i zdefiniowanie celów i mierników w każdej z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Przykładowo w poszczególnych perspektywach tymi miernikami mogą być: Tablica 9. Perspektywy i przykładowe mierniki Strategicznej Zrównoważonej Karty Wyników L.p. Perspektywa Podstawowe mierniki Finansowa Osiągnięcie zysku netto na poziomie określonym przez właściciela, stopa zwrotu z inwestycji, ekonomiczna wartość dodana 2 Klienta Wzrost satysfakcji klienta, zwiększenie udziału w rynku, 3 Procesów wewnętrznych obniżania kosztów do poziomu przewidzianego w strategicznej karcie wyników, podnoszenia jakości świadczonych usług, rozwój i doskonalenia organizacji pracy 4 Rozwoju, pracowników Podnoszenie efektywności pracy, kwalifikacji i kompetencji pracowników Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Robert S.Kaplan, Dawid P.Norton: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa W oparciu o cele i mierniki do osiągnięcia przez firmę formułowane są cele do osiągnięcia przez poszczególne segmenty biznesowe, w zależności od istniejącej struktury kapitałowej i organizacyjnej Grupy Kapitałowej. Dążąc do wzrostu efektywności funkcjonowania należy w oparciu o parametry strategicznej karty wyników wypracować i wdrożyć system premiowania Zarządu, kadry kierowniczej i pracowników. Jest to problem niezmiernie trudny do wypracowania i wdrożenia tak, aby stanowił siłę napędową pracy firmy. 66 Blackwell E.: Biznes plan od podstaw. Wydawnictwo Helion. Gliwice Ibidem s

109 Tym samym można przyjąć, iż: wizja, misja, cele znajdujące swoje odzwierciedlenie w Strategicznej Karcie Wyników stanowią podstawę do opracowania pięcioletniej Strategii - Programu Rozwoju, a w części wykonawczej podstawę opracowania rocznego Planu Rzeczowo - Finansowego firmy. W celu wprowadzania Kultury Zmian jako niezbędnego elementu realizowanego procesu restrukturyzacji i związanego z nią Wspólnego Języka oraz porównywalności danych i wyników należy wypracować i przyjąć schemat opracowywania wyżej omówionych dokumentów zarządczych Efektywność działań Jedno z pierwszych sformułowań efektywności przedstawił Adam Smith. Stwierdził iż: Każda jednostka stara się tak zatrudnić swój kapitał, by jego produkt osiągnął największą wartość. Tym samym określenie celów do osiągnięcia i przyjęcie mierników efektywności działań jest podstawowym warunkiem osiągania sukcesu ekonomicznego na konkurencyjnym rynku. Powszechnie stosowane są następujące mierniki efektywności działań: produktywność, jakość, czas wykonania, zadowolenie klientów. Żaden z tych mierników analizowany oddzielnie nie jest pełną miarą efektywności działania. Chcąc posługiwać się pełniejszą oceną efektywności działania, wymienione mierniki należy analizować łącznie. Równocześnie wymienione mierniki efektywności nie mają specjalnego znaczenia, jeżeli nie istnieje możliwość porównywania ich z osiąganymi przez inne firmy. Tym samym, aby móc oceniać efektywność procesów gospodarczych, działań i pojedynczych czynności należy porównywać efektywność swojej organizacji z wynikami innych organizacji. Stąd konieczność stosowania benchmarkingu. Praktyka zarządzania pokazuje, iż najlepsze wyniki uzyskujemy, jeżeli umiemy łączyć w sposób innowacyjny teorię z praktyką. Dysponując strategią problem sprowadza się do przełożenia jej na działanie. Dobrym przykładem może być Strategiczna Karta Wyników opracowana i stosowana w okresie restrukturyzacji przez Stalexport S.A Przykładową graficzną prezentację STRATEGII GRUPY KAPITAŁOWEJ STALEXPORTU, uwzględniającą wymagania wynikające ze Strategicznej Karty Wyników przedstawiono na rys.39. Strategiczna Karta Wyników ( zrównoważona bo w sposób maksymalnie harmonijny wymusza równoważenie odmiennych, często sprzecznych ze sobą celów widzianych z czterech perspektyw) koncentrując się na strategii pozwala zarządzać procesem jej realizacji. 68 Kajzer S.: Efektywność ekonomiczna w strategicznej karcie wyników na przykładzie restrukturyzującej się Grupy Kapitałowej. Problemy ekonomicznej efektywności gospodarowania w procesach transformacji polskiej gospodarki. Praca zbiorowa pod redakcją Limańskiego Andrzeja. Wydawnictwo WSZMiJO w Katowicach. 2002, t.2, s Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r. 109

110 Rys.39. Graficzna prezentacja STRATEGII GRUPY KAPITAŁOWEJ STALEXPOR- TU. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r. 110

111 Koncepcja karty 70 to przede wszystkim proces, w którym strategia jest: dopracowywana w obszarze wizji, misji, celów i strategii, komunikowana poprzez wyjaśnianie, integrowana z systemem zarządzania firmą, a następnie monitorowana i weryfikowana. Wychodzi z założenia, iż nie można zarządzać tym, czego się nie mierzy. Schemat strategicznej karty wyników jako metody wdrożenia strategii przedstawiono na rys Rys.40. Schemat strategicznej karty wyników jako metoda wdrożenia strategii. Źródło: Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r. Cechą charakterystyczną takiego podejścia jest mierzenie zdarzeń przyszłych, a nie przeszłych, ma na celu kreowanie przyszłości, a nie rejestrowanie zdarzeń przeszłości. Opiera się na informacji jako fundamencie procesu zarządzania. Perspektywa finansowa Strategiczna Karta Wyników zawiera perspektywę finansową, ponieważ mierniki finansowe bardzo dobrze oddaję ekonomiczne efekty przyszłych działań. Pozwalają śledzić, czy wdrożenie i realizacja strategii poprawia sytuację firmy w stopniu oczekiwanym, a jeżeli nie, to dlaczego. Cele finansowe mogą odnosić się do zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału, utrzymania płynności ekonomicznej. 70 Jak wyżej s Jak wyżej, s

112 Perspektywa klienta Perspektywa klienta zawiera najczęściej między innymi takie mierniki realizacji strategii jak: satysfakcja, utrzymanie, zdobycie, rentowność klientów oraz ilościowy i wartościowy udział w rynku docelowym. Dla klienta ważnymi elementami decydującymi o współpracy z firmą może być czas realizacji zlecenia, terminowość dostaw, jakość świadczonych usług. Perspektywa rynkowa umożliwia formułowanie strategii rynkowej, która przyniesie w przyszłości doskonałe wyniki finansowe. Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa procesów wewnętrznych pozwala analizować ich przebieg i identyfikować oraz doskonalić te jego elementy które mają decydujący wpływ na satysfakcję klienta i osiągnięcie celów finansowych. Przykładowy łańcuch wartości i odpowiadający mu proces przedstawiono schematycznie na rys.22. Organizacja tworzy wartość poprzez produkcję dostawę i obsługę produktu oraz klienta po koszcie niższym od uzyskanej ceny sprzedaży. Wyróżnienie elementu innowacyjnego kieruje firmę ku przyszłości, a procesy operacyjne gwarantują uzyskiwanie efektów bieżących. Perspektywa rozwoju Perspektywa rozwoju identyfikuje zasoby, które organizacja musi posiadać, by tworzyć podstawy rozwoju i doskonalenia. Najważniejszym elementem, decydującym o przetrwaniu i rozwoju na szybko zmieniającym się rynku jest zdolność do uczenia się. Posiadając ludzi, systemy i procedury, ocenia stan aktualny i wymagania oraz potrzeby przyszłości, identyfikuje różnicę, a jednocześnie pozwala zdefiniować zadania jakie trzeba wykonać, by tę różnicę zmniejszać. Służyć temu może: program podnoszenia kwalifikacji pracowników, doskonalenia technologii, systemów informatycznych, procedur organizacyjnych itp. Ogólny przykład Strategicznej Karty Wyników przedstawia Tablica 10. Realizując cel nadrzędny jakim jest np. utrzymanie płynności finansowej, wzrost wartości firmy, finansowo uzasadniony wzrost udziału w rynku handlu wyrobami stalowymi przekładający się na wzrost efektywności zainwestowanych kapitałów poprzez optymalne wykorzystanie i synergiczne powiązanie podmiotów grupy w układzie: klient rynek, Zarząd Spółki Nadrzędnej, stawia podmiotom Grupy Kapitałowej w podstawowych obszarach działalności następujące zadania: finansów: uzyskania i utrzymania płynności i niezależności finansowej, zwrotu z kapitałów, klientów: utrzymania i powiększenia udziału w rynku, procesów: wzrostu zadowolenia klientów ze współpracy z FIRMĄ, obniżania kosztów we wszystkich obszarach działalności do poziomu, gwarantującego zachowanie konkurencyjności i możliwości rozwoju (inwestycji), podnoszenia jakości produkcji i usług, rozwoju Firmy i doskonalenia jego organizacji, pracowników: podnoszenia efektywności pracy, podnoszenia kwalifikacji i kompetencji pracowników. Przedstawione podejście, aby przynosiło oczekiwane rezultaty musi być połączone z kryteriami oceny oraz stanowić podstawę systemu premiowania. 112

113 Cele strategiczne 1. Perspektywa finansowa F1 Zwiększyć zwrot z kapitału F2 Zróżnicować strukturę przychodów F3 Zredukować koszty Perspektywa klienta K1 Zwiększyć stopień zadowolenia klientów z naszych produktów i pracowników K2 Zwiększyć stopień zadowolenia po sprzedaży Perspektywa procesów wewnętrznych W1 Zrozumieć potrzeby klientów W2 Rozwijać innowacyjne produkty W3 Rozwijać sprzedaż wzajemną W4 Przesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji W5 Zminimalizować błędy operacyjne W6 Zwiększyć szybkość obsługi Perspektywa rozwoju U1 Rozwijać strategiczne umiejętności U2 Zapewnić dostęp do informacji strategicznych U3 Uzgodnić cele osobiste z celami organizacji Ogólny przykład Strategicznej Karty Wyników Tablica 10. Mierniki strategiczne Wskaźniki przeszłości Wskaźniki przyszłości Stopa zwrotu z inwestycji Wzrost przychodów Redukcja kosztów obsługi depozytów Udział w segmencie rynku Lojalność klientów Przychody z nowych produktów Wskaźnik sprzedaży wzajemnej Zmiana struktury dystrybucji Wskaźniki błędów obsługi Czas realizacji wniosku Zadowolenie pracowników Przychody na pracownika Struktura przychodów Intensywność relacji z klientem Badanie stopnia zadowolenia Cykl rozwoju produktów Ilość godzin spędzonych z klientami Wskaźnik obsady strategicznych stanowisk Wskaźnik dostępu do informacji strategicznych Zbieżność celów osobistych z celami organizacji (%) Źródło: Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r Przykładowe zasady oceny spółek Grupy Kapitałowej Przyjęto, iż podstawowym kryterium oceny pracy Spółek Grupy Kapitałowej jest realizacja zatwierdzonych przez Rady Nadzorcze Planów Rzeczowo finansowych, w tym realizacja parametrów zawartych w Strategicznych Kartach Wyników Spółek. Przykładową Strategiczną Kartę Wyników dla Spółki CENTROSTAL przedstawiono w tablicy 11. Natomiast przyjęto, iż podstawowym kryterium oceny i premiowania pracy ZA- RZĄDÓW SPÓŁEK są następujące parametry Strategicznych Kart Wyników Zarządów: 1. Stopień konsumpcji marży, który zdefiniowano jako: ((koszty sprzedaży + koszty ogólne zarządu)/ zysk brutto na sprzedaży), 2. Przychody ze sprzedaży, 3. Suma cykli: (cykl obrotu należnościami handlowych + cykl obrotu zapasami). W celu uzyskania porównywalności poszczególnych parametrów kosztowych przyjęto w ramach grupy wspólny podział kosztów rodzajowych na: Koszty Sprzedaży (koszty związane z działalnością magazynowo-handlową), Koszty Ogólnego Zarządu rozumiane jako wsparcie działalności podstawowej. 113

114 Przykładowa Strategiczna Karta Wyników Spółki Centrostal Segment działalności: Dystrybucja Krajowa Tablica 11. Perspektywa Cel strategiczny, kluczowe Miernik realizacji Wartość Wartość Wartość Wartość Dopuszczalne Termin czynniki sukcesu, kluczowe historyczna historyczna oczekiwana docelowa odchylenie osiągnięcia działania strategiczne miernika miernika miernika miernika wartości wartości w 2000 r. W 2001 r. W 2002 r. Miernika docelowej FINANSE Zwiększyć wartość dla właścicieli Zysk netto (tys. zł.) 758,02 296,9 603, ,00 10,00% 2005 r. Obniżyć koszty ogólne Udział kosztów operacyjnych w przychodach 96,31% 98,34% 97,22% 96,50% 1 p.p r. ze sprzedaży Uzyskać samodzielność finansową Wartość gwarancji i poręczeń oraz ,00% 2005 r. Pożyczek od podmiotów Grupy KLIENT Umocnić pozycję lidera w - Udział w rynku stali w regionie 8% 9% 10% 11% 2 p.p r. sprzedaży wyrobów stalowych na rynku polskim - Udział w rynku prętów zbrojeniowych w regionie 15% 15% 15% 15% 2 p.p r. Poszerzyć gamę oferowanych Liczba nie zrealizowanych zamówień ze 25% 22% 20% 17% 3 p.p r. wyrobów względu na brak asortymentu Zapewnić poprawę obsługi klienta Wartość reklamacji (tys. zł.) ,00% 2005 r. Liczba reklamacji ,00% 2005 r. PROCESY Zoptymalizować wykorzystanie - Wartość sprzedaży magazynowej na 4,49 4,18 4,18 4,97 10,00% 2005 r. WEWNĘTRZ- NE Majątku jednostkę powierzchni magaz. (tys. zł./m2) - Wartość sprzedaży na jednego 621,3 589, ,00% 2005 r. zatrudnionego (tys. zł.) PRACOWNICY Poprawić efektywność działania Procent pracowników objętych systemem 100% 100% 100% 100% 0,00% 2005 r. Pracowników wyznaczania celów 114

115 Przykładowa Strategiczna Karta Wyników Zarządu Spólki Centrostal na rok 2002 Tablica 12. Dochody/koszty Sprzedaż Zadanie Miernik Waga miernika Plan 2002 spółki Cel roczny 2002 Dozwolone odchylenie Modelowo Maksymalizować dochody i Stopień konsumpcji marży brutto = 60% 83% 82% nie dot <70% obniżać koszty koszty ogólne i sprzedaży / marża brutto na sprzedaży mln zł Maksymalizować wartość Przychody ze sprzedaży 20% 131,0 mln zł 140,0 mln zł -5%/+15% sprzedaży Finanse Minimalizować zapotrzebowanie na kapitał w działalności handlowej Suma cykli rotacji należności handlowych i zapasów (w dniach) 20% 92 dni* dni nie dot dni * cel roczny równa się średniej z wyników czterech kwartałów CELE KWARTALNE - (zatwierdzane przez Rady Nadzorcze spółek) Dochody/koszty Zadanie Miernik Waga miernika Cel I kw Cel II kw Cel III kw Cel IV kw Maksymalizować dochody i Stopień konsumpcji marży brutto = 60% 82,7% 81,7% 82,9% 80,6% obniżać koszty koszty ogólne i sprzedaży / marża brutto na sprzedaży Sprzedaż Maksymalizować wartość sprzedaży Przychody ze sprzedaży (mln zł) 20% 31,9 36,2 36,2 35,8 Finanse Minimalizować zapotrzebowanie na kapitał w działalności handlowej Suma cykli rotacji należności handlowych i zapasów (w dniach) 20%

116 ISO moda czy metoda? Przedstawione parametry zatwierdzone przez Zarząd Spółki dominującej stanowią wytyczną dla Zarządów Spółek Dystrybucyjnych przy opracowaniu Planów Rzeczowo - Finansowych, które w następnej kolejności są zatwierdzane przez Rady Nadzorcze Spółek i podlegają ciągłemu monitorowaniu przez Nadzór Właścicielski. Przykładową Strategiczną Kartę Wyników Zarządu, dla Spółki CENTROSTAL na rok 2002 przedstawiono w tablicy 12. Z perspektywy czasu można stwierdzić, iż przyjęty sposób pracy pozwalał, poza bieżącym kontrolowaniem i monitorowaniem dokonywać kwartalnych ocen i analiz warunków realizacji strategii restrukturyzacji Grupy Handlowej. Zastosowane rozwiązanie w sposób spójny wiązało strategiczne cele FIRMY będącej w okresie restrukturyzacji z celami koniecznymi do zrealizowania przez Zarządy Spółek Zależnych Grupy Kapitałowej. Poprzez przyjęte parametry pozwalały monitorować, diagnozować, oceniać i porównywać oraz przewidywać osiągane wyniki przez poszczególne spółki i podobne w otoczeniu. Przykładowy wykaz raportów i analiz sporządzanych dla potrzeb zarządczych, stanowiących klamrę spinającą zintegrowany w oparciu Zrównoważoną Strategiczną Kartę Wyników przedstawiono w załączniku (załącznik 15.17). W celu zachowania maksymalnej przejrzystości i porównywalności zawartych w nich informacji, sporządzane były one wg wcześniej ustalonego, jednolitego formatu. Podstawą ich sporządzania był zintegrowany system informatyczny pracujący na wspólnej Bazie Danych. Wyżej przedstawiony, wdrożony i doskonalony Zintegrowany System Zarządzania Spółką Nadrzędną Holdingiem i Grupą Kapitałową pozwolił, z korzyścią dla wierzycieli przeprowadzić proces restrukturyzacji firmy. Niewątpliwie, konsekwentnie stosowany podnosił efektywność ekonomiczną działania w warunkach braku dostępu do zewnętrznych źródeł finansowania zapewniał kierownictwu możliwość utrzymania płynności i systematycznego, zgodnego z harmonogramem spłacania rat Sądowego Postępowania Układowego Wielowymiarowa Baza Danych Wielowymiarowa Baza Danych w której rejestrujemy prawie wszystkie zdarzenia związane z prowadzoną działalnością tak, aby można było w układzie wielowymiarowym np. procesy, projekty, pracownie, pracownicy, analizować i oceniać efektywność prowadzonych działań. Ponieważ wyżej wymienione działania muszą mieć charakter systemowy, co w zakresie operacyjnym wiążę się z monitorowaniem (kontrolingiem) w układzie miesięcznym, kwartalnym, rocznym połączonym z weryfikacją pięcioletniej strategii rozwoju firmy (organizacji) w układzie kroczący, należy wypracować i wprowadzić uzgodnione formaty raportów dla właściciela, zarządu, dyrektorów, kierowników, jak również system informacji wewnętrznej dla każdego pracującego. Schematycznie przedstawioną wielowymiarową bazę danych, zbudowaną w oparciu o Macierz Kosztów przedstawiono na rys

117 ISO moda czy metoda? Rys.41. Schematyczne przedstawienie wielowymiarowej Bazy danych zbudowanej w oparciu o Macierz Kosztów. Źródło: Opracowanie własne. Dodatkowo, jako punkt odniesienia dla potrzeb zarządzania strategicznego proponuje się przeprowadzać Coroczną Ocenę Poziomu Zarządzania. Jako podstawę do analizy i dyskusji może stanowić przykładowa ankieta Malcolma Baldrige`a Kajzer S.: Czy tak rozwiązujesz problemy swoje i swojej organizacji. Materiał wydrukowany do użytku wewnętrznego dla potrzeb badania organizacji z wykorzystaniem ankiety Malcolma Baldrige`a wg. Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L.Koźmińskiego. Warszawa 1998, s

118 ISO moda czy metoda? Ostatnie trzy dekady dwudziestego wieku upłynęły pod znakiem dominacji relacyjnych baz danych jako najlepszych struktur służących do komputerowego przechowywania danych w przedsiębiorstwach. W modelu relacyjnym dane gromadzone są w postaci tabel, podobnie jak ma to miejsce na przykład podczas tworzenia arkuszy w programie Microsoft Excel. Przykładowo baza danych składa się z Kategorii produktów i z Typów Produktów. Przykład relacji z których zbudowane są relacyjne bazy danych przedstawiają tablice 13 i Tablica 13. Kategorie Produktów L.p. Kategoria produktu Uwagi Produkty spożywcze 2 Produkty RTV 3 Produkty AGD Tablica 14. Typy Produktów L.p. Typy produktów Kategoria Uwagi Owoce 1 2 Telewizory 2 3 Warzywa 1 4 Kamery 2 5 Lodówki 3 6 Zmywarki 3 Ten sposób przechowywania danych sprawdzał się znakomicie w większości zastosowań, jednakże ze względu na szybki wzrost ilości informacji, które przedsiębiorstwa chciałyby przechowywać, coraz częściej odchodzi się od tego modelu. Relacyjne bazy danych nie są w dzisiejszych czasach wystarczającym narzędziem do przeprowadzania skomplikowanych, wielowymiarowych analiz. Obecnie coraz częściej można się spotkać z wielowymiarowymi bazami danych, w których informacje przechowywane są w postaci tzw. hipersześcianu. Struktura taka oparta jest na dwóch podstawowych składnikach : faktach będącymi reprezentacją elementarnych komórek danych (np. ilość sprzedanego towaru), wymiarach będących wartościami, które tworzą pewną hierarchię i w funkcji których rozpatrujemy fakty (np. czas). Najpopularniejszymi systemami wykorzystywanymi do wielowymiarowych analiz są narzędzia typu OLAP ( On-Line Analytical Processing ). Siła analizy OLAP tkwi przede wszystkim w możliwości wygodnego i szybkiego dokonywania analiz finansowych i tworzeniu prognoz dotyczących trendów w przyszłości. Dzięki takim systemom można uzyskać na przykład odpowiedź na pytanie jaki wpływ na koszty produktu będzie mieć fakt podwyżki cen benzyny o pewną kwotę oraz obniżki cen jednego z półproduktów. 73 Kajzer A.: Relacyjne bazy danych. Praca magisterska pt.: Gliwice, 2008 r. Promotor 118

119 ISO moda czy metoda? 6.7. System Controllingu 74 Pojęcie controllingu, podobnie jak inne pojęcia omawiane w opracowaniu, nie jest jednoznacznie definiowane w literaturze. Najogólniej przez controlling rozumie się proces sterowania, zarządzania zyskiem przedsiębiorstwa wyrażonym w pieniądzach. Zysk jest jedynym syntetycznym, praktycznie możliwym do zastosowania wspólnym mianownikiem do którego można sprowadzić takie niejednorodne elementy procesu produkcji i usług jak: ilość i jakość pracy, ilość, jakość i rodzaj materiałów, wielkość i jakość produkcji, a następnie powiązać je i porównać. W controllingu wykorzystywane jest wiele innych mierników służących kompleksowej ocenie jak np. przedstawione powyżej w Strategicznej Zrównoważonej Karcie Wyników (Balanced Scorecard). W sensie operacyjnym controlling realizowany jest gównie poprzez planowanie i kontrolę. Natomiast zależność pomiędzy księgowością finansową, a controllingiem w sposób poglądowy przedstawia rys. 42. W bardziej kompleksowym ujęciu - controlling to system wzajemnie określonych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie założonego wyniku. Często też powtarza się w literaturze określenie controllingu jako zintegrowanego podsystemu kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierającego adaptację i koordynację całego systemu zarządzania bądź jako procesu nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu 75. Rys.42. Schematyczna zależność pomiędzy księgowością finansową a controllingiem. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych. 74 Punkt 6.7. stanowi fragment materiałów Pani Prof. dr hab. Sierpińskiej M.: Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Materiały te stanowiły podstawę szkolenia poświęconego wypracowaniu i wdrożeniu systemu controlingu w Centrum Projektowym Polimex Mostostal. Lipiec/sierpień 2009 r. 75 Sierpińska M.: Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Materiały seminaryjno szkoleniowe poświęcone wypracowaniu i wdrożeniu systemu controlingu w Centrum Projektowym Polimex Mostostal. Lipiec/sierpień 2009 r. 119

120 ISO moda czy metoda? Controlling traktowany jest także jako system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania, orientujący decyzje i działania kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa. Według R. Manna i E. Mayera, controlling sprowadza się do zbioru reguł ułatwiających: osiągnięcie celów przedsiębiorstwa, eliminowanie przypadkowych zdarzeń, budowanie systemu wczesnego ostrzegania przed niebezpieczeństwami dla przedsiębiorstwa, podejmowanie działań eliminujących zakłócenia w procesie sterowania, sterowanie działaniami w przyszłości. Jak stwierdza Pani Prof. Maria Sierpińska pod pojęciem controllingu rozumie się również w literaturze doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie, co w działalności praktycznej przejawia się przygotowaniem i oddaniem do dyspozycji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa metod, technik, instrumentów, modeli, schematów interpretacyjnych oraz informacji zasilających planowanie i nadzorowanie procesów realizacji planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych. Celem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz podniesienie zdolności dopasowania się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa". Dobrze zorganizowany i funkcjonujący controlling stanowi podstawę do sporządzania różnego rodzaju analiz finansowych stanowiących i bazę do podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji zarządczych przez najwyższe kierownictwo Zależność pomiędzy controllingiem a kontrolą Controllingu często rozumiany jest i kojarzony z kontrolą. Wynika to głównie z mylnego tłumaczenia słowa controlling, które oznacza w języku angielskim między innymi sterowanie. A więc zadaniem controllingu, a tym samym np. controllera pracownika działu controllingu, jest takie sterowanie procesami, aby pracownicy sami się kontrolowali. Różnica między controllingiem, a kontrolą dotyczy nie tylko zakresu merytorycznego ale przede wszystkim czasu branego pod uwagę. O ile kontrola skierowana jest na zdarzenia przeszłe, o tyle wykorzystanie controllingu jest w swym zamiarze ukierunkowane na przyszłość, ma umożliwiać unikanie problemów nie zaś (tylko) ich bezpośrednie rozwiązywanie. Uproszczone porównanie kontroli i controllingu przedstawiono w tablicy 15. Controlling ma zapobiegać nie leczyć, gdyż w dłuższym okresie czasu profilaktyka jest tańsza niż leczenie schorzeń. Nie da się jednak zaprzeczyć, że kontrola stanowi część składową controllingu. Ideą controllingu jest przecież permanentna kontrola osiąganych celów poprzez ustalenie rzeczywiście uzyskiwanych rezultatów, a następnie porównanie ich z wielkościami zaplanowanymi. Wynikiem tego porównania są odchylenia oraz ustalenie ich przyczyn. Są one podstawą zainicjowania odpowiednich decyzji korekcyjnych i dostosowawczych Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa wg standardów światowych. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2004 r. 77 Niedbała B.: Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty. Wydawnictwo: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2008 r. 120

121 ISO moda czy metoda? Kontrola Kontrola a controlling Controlling Tablica stwierdza błędy - koordynuje - wnioskuje naprawienie błędów - nadzoruje - szuka winnych - doradza - wnioskuje pokrycie szkód - pomaga metodycznie - wnioskuje nałożenie kary - proponuje rozwiązania i środki zaradcze - wnioskuje zmiany personalne i organizacyjne - wskazuje na doświadczenia obce - kieruje sprawę do właściwych - inspiruje organów administracji lub ścigania - przestrzega Źródło: K. Wierzbicki, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", 1994, nr 3, s.8. Natomiast kontrola może pełnić: funkcję obserwacyjną - uzyskanie informacji o osiągniętych w rzeczywistości wielkościach, funkcję oceny - porównanie wartości rzeczywistej z planowaną i określenie wielkości odchylenia, funkcję prewencyjną - istnienie instytucji kontroli wpływa na zachowanie się osób odpowiedzialnych za dany obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najczęściej funkcję kontroli umiejscawia się w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem kierowniczym, ani funkcjonalnym. Zatem działania kontrolne nie muszą obejmować jakiejś większej całości. Natomiast controlling w wyżej przedstawionym znaczeniu jest zorganizowany zadaniowo i obejmuje swoim zasięgiem całą strukturę organizacyjną. Tablica 16. Podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy controllera i menedżera. Controller Menedżer Koordynuje podstawy planowania Określa wielkości do budżetu, i decyzji, "zarządza" procesem cele i środki do ich realizacji budżetowania oraz podejmuje decyzje Informuje periodycznie o wielkości Stosuje środki sterowania i przyczynach odchyleń od celu w przypadku odchyleń od celu Informuje periodycznie o zmianach Działa i reaguje, aby dopasować cele w otoczeniu przedsiębiorstwa i środki do zmieniających się warunków Dostarcza porad ekonomicznych Zasięga porad ekonomicznych Wdraża ekonomiczne metody Ustala wymagania dla określonego i instrumenty, jak również celowo sterowania przedsiębiorstwem uzgodnione decyzje Współtworzy rozwój przedsiębiorstwa Zarządza dążąc do realizacji celów (np. jako innowator) bazując na planowaniu i kontroli Jest nawigatorem i doradcą menedżera Rozumie controllera jako niezbędnego partnera w procesie zarządzania Źródło: R. Eschenbach, R. Niedermayer, Die Konzeption des Controlling, w: Controlling, praca zbiorowa pod red. R. Eschenbach, Schaffer-Poeschel Verlag, wydanie 2., Stuttgart 1996, s. 91. Controlling będąc systemem sterowania - zarządzania organizacją, zorientowanym na wynik i realizowanym poprzez planowanie i kontrolę jest instrumentem zarządzania, którego zadaniem jest zintegrowanie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Decyzje zaś w tych obszarach podejmowane są przez menedżera. 121

122 ISO moda czy metoda? Przykładowy podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy menedżera i controllera przedstawiono w tablicy Przykładowe rodzaje controllingu W praktyce, z punktu widzenia horyzontu zarządzania rozróżnia się: controlling strategiczny, obejmujący planowanie strategiczne i kontrolę stopnia realizacji strategii czyli analizę odchyleń w przekroju pełnego zakresu systemu planów - od planu strategicznego do operacyjnego. Pomaga on kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych. controlling operacyjny, obejmujący niepełny zakres systemu planów - od planu rocznego do planów operacyjnych, krótkookresowych. Jest on ukierunkowany na osiągnięcie bieżących celów w zakresie zyskowności wykorzystując do tego dane ilościowe, przede wszystkim koszty, przychody i wyniki. W celu prawidłowego rozróżnienia obu rodzajów controllingu należy uchwycić różnicę pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Celem zarządzania strategicznego jest stworzenie długookresowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw oraz korzystnej pozycji rynkowej dzięki zachowaniu lub wzrostowi określonych czynników sukcesu (potencjałów sukcesu). W zarządzaniu taktyczno-operacyjnym chodzi o stopniowe przekształcenie tych warunków w sukces przedsiębiorstwa. Zarządzanie operacyjne jest łącznikiem pomiędzy jakościowymi zadaniami planowania strategicznego a konkretnymi planami dotyczącymi bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Cele globalne, strategiczne są konkretyzowane na szczegółowe i cząstkowe zadania, które można wyrazić w wielkościach mierzalnych. Stąd zarządzanie operacyjne odznacza się większą szczegółowością wielkości ekonomicznych, które służą procesowi podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie i zabezpieczają realizację ustalonej w przedsiębiorstwie strategii. Tak wyznaczone cele określają zakres działań dla każdego szczebla zarządzania i ramy dla obydwu typów controllingu strategicznego i operacyjnego. Controlling może być również rozpatrywany funkcjonalnie. Przy wykorzystaniu tego kryterium możemy wyróżnić między innymi: controlling działu badań i rozwoju, controlling projektów, controlling marketingu, controlling zasobów ludzkich, eko-controlling, controlling inwestycji, controlling finansowy itp Organizacja funkcji controllingu w przedsiębiorstwie Rozwiązania organizacyjne controllingu w przedsiębiorstwie mogą być zróżnicowane. Podstawą różnic są indywidualnie definiowane oczekiwania i odpowiadające im zakresy zadań oraz występujące procesy zarządcze w przedsiębiorstwie. Stąd konkretne rozwiązania zawsze mają charakter indywidualny, specyficzny dla danego przed- 122

123 ISO moda czy metoda? siębiorstwa. Elementami wpływającymi na organizację controllingu w firmie są między innymi: strategia przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna - organizacja controllingu zawsze nadąża za strategią i strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, czyli dowolne w niej zmiany powodują także zmiany w organizacji controllingu, wielkość przedsiębiorstwa, poziom i stan infrastruktury informatycznej, innowacyjność przedsiębiorstwa w tym zapotrzebowanie na innowacje. Uwzględnienie dodatkowych czynników wyrażających indywidualne, specyficzne warunki funkcjonowania firmy jest konieczne. Warunki te dotyczą zarówno: obszaru wewnętrznego czyli posiadanych zasobów, których stopień wykorzystania kształtuje wyniki firmy, procesy zarządzania kulturą organizacji, rodzaj realizowanych procesów produkcyjnych, technikę i technologię wytwarzania itp., obszaru zewnętrznego - zmienność otoczenia, konkurencyjność produktu, wielkość przedsiębiorstwa na tle branży itp. Wielkość przedsiębiorstwa jest podstawowym kryterium wyboru rozwiązań organizacyjnych controllingu. W małych przedsiębiorstwach jedna osoba odpowiada za realizację wielu funkcji. Zadania controllingu realizowane są zazwyczaj przez prezesa firmy lub dyrektora finansowego jeśli pion taki jest wyodrębniony. W przedsiębiorstwach średnich również rezygnuje się z tworzenia specjalnego działu controllingu, a zadania controllingu są realizowane przez specjalistów umiejscowionych w działach ekonomicznych, finansowych lub rachunkowości zarządczej. W dużych przedsiębiorstwach funkcja controllingu najczęściej realizowana jest przez kilka, a czasami nawet kilkanaście stanowisk/osób, zazwyczaj podporządkowany wprost dyrektorowi przedsiębiorstwa. Możliwe jest również umiejscowienie controllerów w poszczególnych centrach kosztów, bądź przypisanie im kontroli realizacji wybranych funkcji Budowa i wdrażanie systemu controllingu Na etapie budowy i wdrażania systemu controllingu istnieje potrzeba powołania silnego działu/zespołu controllingu usytuowanego wysoko w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wdrażanie controllingu to proces stopniowy, który musi być rozłożony w czasie. Należy go traktować w sposób systemowy, kompleksowo, rozpatrując wszystkie istotne elementy wraz z występującymi zależnościami wewnętrznymi oraz powiązaniami z otoczeniem. Takie podejście zapewni, że kolejne zasady controllingu zaczną obowiązywać na wszystkich szczeblach hierarchii decyzyjnej przedsiębiorstwa. Zakres systemu controllingu jest bardzo szeroki, a jego ostateczny kształt i sposób wdrożenia musi być dostosowany do specyfiki poszczególnych przedsiębiorstw. Zatem nie ma jednego rozwiązania, wypracowanego modelu czy schematu, który udało by się przenieść na grunt konkretnego przedsiębiorstwa oraz do z góry założonych celów. Niemniej istnieją pewne reguły i zasady, które należy brać pod uwagę przeprowadzając procesy wdrożeniowe. Zarząd musi być świadomy co to jest controlling, jakie są jego zalety i wady oraz konsekwencje wdrożenia. Bez silnego i wykazywanego poparcia dla wdrożenia controllingu ze strony zarządu będzie on odbierany jako kolejny wyższy poziom biurokratyzowania przedsiębiorstwa". 123

124 ISO moda czy metoda? Wdrożenie systemu controllingu może być przeprowadzone według następującego schematu: przekonanie zarządu co do potrzeby wdrożenia controllingu - powołanie stanowiska controllera, wybór zadania priorytetowego, np. opracowanie i wdrożenie kart pracy wspólnie z opracowaniem planu rzeczowo-finansowego na okres następnego roku, jego przeprowadzenie i zaprezentowanie wyników, wprowadzanie zadań controllingu do bieżącej działalności przedsiębiorstwa, rozszerzanie metod pracy controllingu na całe przedsiębiorstwo. Celowym jest korzystanie z usług specjalisty controllera spoza przedsiębiorstwa. Jako osoba zewnętrzna ma inne spojrzenie na organizację co umożliwia mu omijanie różnych wewnętrznych tarć i problemów kompetencyjnych. Pomocne w procesie wdrażania będzie zapoznanie się z również z takimi pozycjami literaturowymi jak: 78, 79, 80, 81. W początkowej fazie wdrażania systemu należy: wypracować lub poprawić procedurę tworzenia planu rzeczowofinansowego i sposobu jego realizacji przez centra zysków i centra kosztów, zidentyfikować związki kooperacyjne między komórkami produkcyjnymi i pomocniczymi oraz opracować procedury wzajemnego, rzeczowego i finansowego rozliczania się w zakresie świadczonych sobie usług, ustalić zakres i sposób ewidencji zadań rzeczowych, finansowych i kosztowych przez poszczególne komórki organizacyjne oraz zaprojektować system przepływu informacji oraz szablony umożliwiające bezpośrednie przekazywanie danych do komórki controllingu i zwrotnie do wszystkich interesariuszy, doprowadzić do obiektywizacji systemu oceny wyników poszczególnych komórek w celu identyfikowania odchyleń i nieprawidłowości oraz przyczyn ich powstania wraz ze wskazaniem osób za nie odpowiedzialnych, oraz wprowadzić system wynagradzania kierownictwa i załogi, w szczególności system premiowania zawierającego zdefiniowane zasady powiązania płac ze stopniem wykonania zadań rzeczowych i efektywnościowych. Wdrożenie controllingu, jak każdego systemu wspomagającego zarządzanie wymaga olbrzymiej konsekwencji i determinacji w testowaniu rozwiązań, ich doskonaleniu oraz doskonaleniu zasad i warunków współpracy pomiędzy poszczególnymi komórkami, a szczególnie poszczególnymi osobami Korzyści wynikające z wdrożenia controllingu Wdrożenie systemu controllingu w przedsiębiorstwie przynosi szereg korzyści. Najważniejszymi z nich to: 78 Łada M., Kozakiewicz A.: Rachunkowość zarządcza i controlling projektów. Wydawnictwo C.H.Beck. 79 Frame J.D.: Zarządzanie projektami w organizacjach. Wydawnictwo: Management Training & Development Center. 80 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. Wydawnictwo: Management Training & Development Center. 81 Praca zbiorowa pod redakcją Sobańskiej I.: Rachunkowość w przedsiębiorstwie budowlanym. Wydawnictwo Delfin. 124

125 ISO moda czy metoda? zwiększenie elastyczności i szybkości reagowania firmy na zmiany zachodzące na rynku, wzrost wielkości sprzedaży i obniżenie kosztów działalności, a co za tym idzie, poprawę płynności finansowej przedsiębiorstwa, możliwość dysponowania pełniejszą i bardziej szczegółową informacją, korzyści wynikające z szybszego wykorzystania zdobytych informacji, wykorzystanie przez kierownictwo firmy różnych technik zarządzania, większą trafność podejmowanych decyzji przez zarząd, usprawnienie i poprawę systemu rejestracji zdarzeń w przedsiębiorstwie, lepsze zabezpieczenie funkcji planistycznej i kontrolnej w przedsiębiorstwie. Na podkreślenie zasługuje fakt współudziału pracowników we wdrażaniu, co przyczynia się do pogłębienia wiedzy o controllingu, o jego korzyściach i rozproszenia obaw o własną pozycję zawodową w firmie. Podsumowując można stwierdzić, iż System Controllingu oparty o procesowy sposób planowania i monitorowania realizacji poszczególnych projektów (zleceń) oraz o indywidualne Karty Pracy stanowią podstawowy element optymalizacji i doskonalenia pracy własnej, komórki organizacyjnej - biura i całej firmy. Rys.43. Metaforyczny stan organizacji bez wdrożonego systemu controllingu. Źródło: Kerzner H.: Project management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Van Nostrand Reinhold Company, New York s.761. Mataforyczny stan organizacji bez wdrożonego Systemu Controllingu najlepiej obrazuje rys.43. Systemami wspierającymi tak rozumiany controlling jest system informatyczny współpracujący z wielowymiarową bazą danych zawierającą miarodajne informacje kosztowe, jak również informacje o kalkulacji kosztów realizacji projektów i funkcjonowania firmy. A więc podstawą wdrażanego Systemu Controllingu na poziomie oceny osiąganych rezultatów jest Wielowymiarowa Baza danych. 125

126 ISO moda czy metoda? 6.8. Zintegrowany System Informatyczny Całość wymienionych wyżej procesów musi być realizowana w oparciu o wysoką jakość informacji, dostępnej w przyjaznej formie dla wszystkich uczestników, interesariuszy firmy. Tym samym podstawowym elementem infrastruktury organizacyjnej firmy, umożliwiającym realizację wszystkich zadań biznesowych oraz wsparcie zarządcze, podnoszącym konkurencyjność na rynku i stwarzającym możliwość budowania Bazy Wiedzy jako podstawowego czynnika przyszłej możliwości rozwoju musi być: Zintegrowany System Informatyczny. Stanowi on podstawę operacyjnej (projektowej) strony funkcjonowania np. Centrum Projektowego realizującego prace projektowe w standardzie 3D połączone z wizualizacją, przy pełnym wsparciu obliczeniowym (np. MATLAB, STATISTCA, optymalizacyjnym (MES) i symulacyjnym wspomagający proces zarządzania co najmniej na poziomie EXCELA. Początek historii Zintegrowanych Systemów Informatycznych sięga końca lat pięćdziesiątych ubiegłego stulecia. Wtedy to powstało pierwsze oprogramowanie ułatwiające zarządzanie produkcją. Powodem powstania oprogramowania tego typu był fakt, iż produkcja w tym okresie nie była zbyt mocno efektywna, a w magazynach zalegała masa materiału, przy czym tak samo jak w dzisiejszych czasach utrzymywanie stanów magazynowych było bardzo kosztowne. Starano się zatem minimalizować ogólno pojęte koszty produkcji, w czym pomóc miały komputery wraz z odpowiednim oprogramowaniem. Oprogramowanie tego typu rozwijane jest do dnia dzisiejszego. Obecnie najpopularniejszymi Zintegrowanymi Systemami Informatycznymi wspomagającymi zarządzanie przedsiębiorstwem są systemy klasy ERP. Skrót ten pochodzi z języka angielskiego i oznacza Enterprise Resource Planning czyli Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa. Głównymi obszarami tematycznymi, które wspiera ten typ oprogramowania są: magazynowanie i zarządzanie zapasami, planowanie produkcji, zaopatrzenie w półprodukty i sprzedaż produktu końcowego, księgowość i finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi zarówno w obszarze płac jak i kadr, kontakty z klientami. Systemy ERP mogą także wspomagać takie obszary działalności przedsiębiorstwa jak na przykład zarządzanie jakością. Wraz z rozwojem technologii komputerowych stało się także możliwe wykorzystanie Internetu jako medium przekazujące informacje gromadzone przez oprogramowanie klasy ERP. Głównym celem rozwoju systemów tego typu jest zintegrowane wspomaganie zarządzania wszystkimi etapami produkcji od zamówienia od klienta, poprzez uzyskanie surowców niezbędnych w procesie produkcji, wytworzenie docelowego produktu, aż do sprzedaży gotowego produktu klientowi i usług posprzedażnych. Systemy wszystkich przedstawionych klas cechuje bardzo duża złożoność. Oprogramowanie wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwami dzieli się więc zazwyczaj na kilka modułów, z których każdy realizuje pewien zakres funkcjonalności. Moduły takie niekoniecznie muszą ze sobą współpracować. Część z nich może działać samodzielnie, nie wymieniając informacji z innymi modułami w obrębie systemu. Nie- 126

127 ISO moda czy metoda? odzownym elementem związanym z tymi systemami jest baza danych, przechowująca wszelkie dane dotyczące przedsiębiorstwa. Są to zarówno dane aktualnie wykorzystywane na przykład w procesie produkcji, jak i dane historyczne na przykład zestawienie faktur z zeszłego roku. Rozmiary bazy danych przechowującej wszystkie niezbędne informacje może sięgać kilkudziesięciu gigabajtów, a liczba przechowujących te informacje tablic może przekraczać nawet tysiąc. Projektanci systemów klasy ERP muszą zadbać o ich odpowiednią wydajność. Ilość danych oraz skomplikowanie obliczenia na nich wykonywane powodują, że pewne operacje mogą być bardzo czasochłonne. Jednym z ważniejszych zadań projektantów oprogramowania wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem jest więc skrócenie czasu, w jakim program wykonuje skomplikowane obliczenia. Dane, na których operują systemy zarządzania przedsiębiorstwem są w większości wypadków bardzo cenne i ich utrata grozi poważnymi konsekwencjami. Użytkując oprogramowanie opisywanego typu należy dbać o jak najczęstsze wykonywanie kopii zapasowych gromadzonych przez system danych Kwestionariusz do oceny poziomu zarządzania i występujących tendencji zmian Coroczną ocenę poziomu zarządzania można przeprowadzać wg specjalnie do tego celu opracowanego kwestionariusza. Dobrze sprawdzającym się w praktyce, a więc zalecanym sposobem oceny jest wykorzystanie ogólnie znanej ankiety stosowanej w amerykańskiej nagrodzie jakości Malcolma Baldrige`a (adaptowanej do innych, w tym Polskiej Nagrody Jakości), którą dla potrzeb oceny każdej firmy można odpowiednio przystosować, zachowując ogólną ideę, przez co uzyskujemy możliwość porównywania naszych wyników z wynikami innych firm które są często publikowane. Przykładowa ocena poziomu zarządzania organizacją przeprowadzona w oparciu o zmodyfikowany kwestionariusz Malcolma Baldrige`a została przedstawiona w rozdziale 12 niniejszej książki. Wyżej przedstawiony Zintegrowany System Zarządzania stanowi swego rodzaju ujęcie klasyczne. W większym lub mniejszym zakresie stosowały go i stosują największe firmy światowe. Postępujący proces Globalizacji wymusił, aby firmy będące na niższym poziomie rozwoju, a chcące się włączyć do współzawodnictwa na rynku światowym, podniosły i ustandaryzowały swój poziom produkcji w pierwszej kolejności. Następnie poziom usług i w konsekwencji poziom zarządzania wprowadzając do systemów zarządzania element oceny i samodoskonalenia. Narzędziem uruchamiającym i wspomagającym ten proces okazały się normy serii ISO. 127

128 ISO moda czy metoda? 7. INTEGRACJA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W OPARCIU O NORMY SERII ISO Jak wspomniano powyżej, narzędziem (swego rodzaju FENOMENEM) uruchamiającym ten proces było przyjęcie norm serii ISO. Doprowadziło to do sytuacji, w której większość kadry zarządzającej sformułowanie Zintegrowany System Zarządzania utożsamia z modnym dziś i szeroko rozwijanym, dzięki wymogom certyfikacji, Zintegrowanym Systemem opartym o System Zarządzania Jakością wg ISO Tym samym wychodząc uwzględniając aspekt Jakościowy i konieczność posiadania certyfikatów kolejnym etapem budowy Zintegrowanego Systemu Zarządzania jest opracowanie i wdrożenie systemu pracy uwzględniającego wymogi (adaptacji): Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2008, Systemu Zarządzania Środowiskiem wg PN-EN ISO 14001:2005 oraz, Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg PN-N :2004. Tym samym w ujęciu praktycznym obejmuje to konieczność wypracowania: Polityki Zintegrowanego Systemu Zarządzania, Księgi Zintegrowanego Systemu Zarządzania, odpowiednich procedur i instrukcji, oraz ich wdrożenie i uzyskanie odpowiedniego certyfikatu. Podstawą wprowadzenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania w oparciu o Jakość jest przekonanie wszystkich pracujących o tym, że System stanowi narzędzie Ciągłego Doskonalenia Pracy Własnej i Pracy organizacji. To wiąże się z zmianą Kultury Organizacji i będzie stanowiło istotny czynnik powodzenia realizowanej Strategii Rozwoju Firmy. Przedstawione podejście stanowi wyzwanie na każdym etapie jego realizacji, a szczególnie jego wdrażania. Procesowi budowy Zintegrowanego Systemu Zarządzania musi towarzyszyć intensywny proces szkoleniowy obejmujący wszystkich zatrudnionych w firmie. Od tego w głównej mierze, oraz od indywidualnego zaangażowania w szczególności, w tym przykładu naczelnego kierownictwa zależy powodzenie przedsięwzięcia oraz uzyskiwane rezultaty Zintegrowany System Zarządzania Jakością wg norm ISO 82 Zintegrowane systemy zarządzania to głównie trzy współdziałające ze sobą i uzupełniające się nawzajem podsystemy przedsiębiorstwa obejmujące: zapewnienie jakością, zarządzanie środowiskiem, oraz zarządzanie bezpieczeństwem pracy. 82 Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Helion. Gliwice

129 ISO moda czy metoda? Obszary te początkowo postrzegane jako oddzielne, nie związanie z sobą wprost, w miarę upływu czasu coraz bardziej się wzajemnie przenikały i zazębiały. Dlatego powstała koncepcja zintegrowanych systemów zarządzania, która je łączy ze sobą. Schemat idei i podstawowe elementy składowe zintegrowanego systemu zarządzania opartego na normach serii ISO przedstawiono na rys. 44. Jakość Środowisko Bezpieczeństwo Rys.44. Schemat idei i elementy zintegrowanego systemu zarządzania opartego na normach serii ISO. Źródło: opracowanie własne na podstawie Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Helion. Gliwice System Zarządzania Jakością wg ISO 9001: Systemy jakości zgodne z normami serii ISO 9000 zostały wdrożone w tysiącach przedsiębiorstw. Najwięcej jest ich w Wielkiej Brytanii, aczkolwiek od kilku lat obserwuje się wzrost liczby firm wdrażających te systemy w Stanach Zjednoczonych i Japonii. W Polsce również kilkaset przedsiębiorstw uzyskało już certyfikaty zgodności z normą ISO 9001, 9002 lub Na początku certyfikat dawał przedsiębiorstwu przewagę nad konkurencją; dziś jego posiadanie staje się warunkiem kontynuowania współpracy z dotychczasowymi odbiorcami. Korzyści z wdrożenia systemu jakości nie ograniczają się do efektu zwiększenia możliwości sprzedaży. W rzeczywistości podstawowe korzyści uzyskuje się wewnątrz firmy. Odpowiednie dopasowanie struktury organizacyjnej, opisanie procedur działania i precyzyjne określenie i podział zasobów przyczyniają się do polepszenia działania organizacji. W ankiecie przeprowadzonej w 1997 roku wiele firm, pisząc o tym, co zyskano na wdrożeniu systemu jakości, wspomniało o znacznym polepszeniu obiegu do- 83 Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Helion. Gliwice

130 ISO moda czy metoda? kumentacji oraz poprawie komunikacji wewnątrz organizacji. Oprócz tego uzyskano szerszy dostęp do rynków zagranicznych oraz większą satysfakcję klientów. System zapewnienia jakości zgodny z normami serii ISO 9000 posiada niestety swoje poważne ograniczenia, które powodują, ze przedsiębiorstwo tak naprawdę nie musi podnosić jakości wyrobów, alby otrzymać certyfikat. Norma nakazuje bowiem opisanie tego, do czego się zobowiązujemy i następnie sprawdzanie czy się z obowiązku wywiązujemy. Stało się to jednym z głównych zarzutów krytyków normy. Niedawno zatwierdzona wersja normy jest pozbawiona tego błędu i zawiera w sobie model ciągłej poprawy jakości. Przedsiębiorstwa, które zdają sobie sprawę ze skutków niedoskonałości normy, dążą do osiągnięcia kolejnego celu, jakim jest zarządzanie przez jakość (Total Quality Mamagement). Wieloletnia masowa produkcja bez zwracania uwagi na niszczenie środowiska naturalnego sprawiła, iż pod koniec dwudziestego wieku stajemy przed bardzo trudnymi problemami ochrony tego, co jeszcze pozostało. Organizacje ekologiczne wymogły na rządach wprowadzenie opłat i kar za zanieczyszczanie środowiska. Okazuje się, że to jednak nie wystarcza konieczna jest świadomość wśród pracowników przedsiębiorstwa (a przede wszystkim wśród najwyższego kierownictwa), jakie są rzeczywiste koszty niszczenia naszego otoczenia. Zwiększaniu tej świadomości miała służyć norma ISO 14001, która opisuje system zarządzania środowiskiem. Została ona opracowana na podstawie normy brytyjskiej BS 7750 w 1996 roku. Uzupełnieniem do dwu wspomnianych systemów, jest zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy, które z racji zróżnicowanych zapisów w przepisach krajowych, nie doczekało się jeszcze swojej normy międzynarodowej. Nie ustają jednak próby tworzenia standardów krajowych, np. polska norma PN-N-18001:1999 czy system ISRS System zarządzania środowiskiem wg ISO Sukces, jaki odniosły systemy jakości zgodne z ISO 9000 sprawił, że rozpoczęto próby stworzenia podobnego systemu, który ułatwiłby przedsiębiorstwom zarządzanie działalnością mającą wpływ na środowisko naturalne. Bezpośrednią przesłanką do stworzenia normy była Karta Roterdamska opublikowana w 1991 roku oraz opracowana i wydana w 1992 roku przez Wielką Brytanię norma BS Kolejny rok przyniósł rozporządzenie EMAS 836/93. Dzięki tym dokumentom stało się możliwe opublikowanie w roku 1996 międzynarodowej serii norm ISO Normy tej serii zdobywają sobie rosnącą popularność, gdyż dzięki ich wdrożeniu przedsiębiorstwa mogą łatwiej i lepiej nadzorować swój wpływ na środowisko naturalne oraz świadomie go ograniczać. Celem jest uzyskanie czystej produkcji, czyli takiej, która nie szkodzi otoczeniu. W Polsce istnieje kilka firm, które taki program już wprowadziły. Aktywne dbanie o środowisko daje przedsiębiorstwom korzyści nie tylko w postaci niższych kar za zanieczyszczanie. Rosnąca wśród społeczeństwa świadomość potrzeby ochrony przyrody sprawia, że produkty firm posiadających certyfikaty ISO 84 Ibidem 130

131 ISO moda czy metoda? są chętniej kupowane. Trend ten nie jest w Polsce tak wyraźnie widoczny, jak w krajach Unii Europejskiej. Analizując przyczyny wdrażania systemów zarządzania środowiskiem przez przedsiębiorstwa, można wyłonić trzy ich grupy: stworzenie wizerunku organizacji przyjaznej dla środowiska, wymagania przepisów prawnych, chęć poprawy środowiska i warunków pracy. System zarządzania środowiskiem ISO został tak zaprojektowany, aby łatwo można było go zintegrować z systemem zarządzania jakością oraz BHP. Integracja ta była dotychczas utrudniona przez odmienne struktury norm serii ISO 9000, które nie były jeszcze zorientowane procesowo. Od roku 2001 integracja systemów powinna sprawiać więc znacznie mniej problemów przedsiębiorstwom i konsultantom. Wymagania ogólne. Od organizacji wymaga się, aby ta ustanowiła i utrzymywała system zarządzania środowiskowego. Dane wejściowe do systemu tworzy polityka środowiskowa, natomiast wyjściem ma być przegląd dokonywany przez kierownictwo. Ten schemat znajduje swoje odzwierciedlenie w strukturze normy. Polityka środowiskowa. Polityka środowiskowa jest odpowiednikiem polityki jakości w normy ISO Jest to deklaracja najwyższego kierownictwa dotycząca strategii działań organizacji w zakresie ochrony środowiska. Wymagane jest, alby kierownictwo zobowiązało się do ciągłego doskonalenia systemu, zapobiegania zanieczyszczeniom oraz przestrzegania odpowiednich wymagań prawnych. Polityka jest podstawą dla określenia celów i zadań środowiskowych. Pracownicy powinni znać politykę środowiskową. Należy ją także podać do wiadomości publicznej. Planowanie. Jest to pierwszy z trzech najważniejszych punktów normy. Pierwszym etapem planowania jest ustalenie aspektów środowiskowych występujących w organizacji. Aspekty te powinny być nadzorowane. Należy także prowadzić stałą identyfikację w obszarach działalności organizacji w celu znalezienia nowych. Powinny one zostać zhierarchizowane tak, aby można było określić te, które mają szczególne znaczenie dla środowiska. Na ich podstawie określa się cele środowiskowe. W obszarze zarządzania środowiskiem niezmiernie istotna jest znajomość wszystkich przepisów prawnych dotyczących środowiska, obowiązujących i mających zastosowanie w organizacji. Dlatego norma nakazuje utworzenie procedury identyfikacji oraz dostępu do wymagań prawnych, które dotyczą przedsiębiorstwa lub aspektów środowiskowych. Na tej podstawie powinny zostać określone wymagania dla działalności, produktów oraz usług świadczonych przez organizację. Znając aspekty środowiskowe oraz przepisy prawne, można przystąpić do ustalania celów i zadań środowiskowych. Zadania powinny być przypisane do konkretnych stanowisk pracy, dlatego konieczne jest dokonanie przeglądu istniejących stanowisk w systemie. Cele środowiskowe powinny być regularnie przeglądane pod kątem wymagań prawnych, wymagań procesów technologicznych, wymagań eksploatacyjnych, możli- 131

132 ISO moda czy metoda? wości finansowych przedsiębiorstwa, zapobiegania zanieczyszczeniom. Efektem planowania jest program zarządzania środowiskowego, który obejmuje: cele i zadania, stanowiska odpowiedzialne za osiąganie celów, środki finansowe, harmonogram działań. Programy takie powinny być modyfikowane w przypadku zmian w procesach wytwórczych lub w parametrach produktów. Wdrażanie i funkcjonowanie. Wdrażając system zarządzania środowiskowego, należy określić i udokumentować zadania, uprawnienia i odpowiedzialności w zakresie systemu na poszczególnych stanowiskach. Podobnie jak w systemie zarządzania jakością, kierownictwo powinno zapewnić odpowiednie zasoby dla wdrożenia u utrzymania systemu oraz wyznaczyć pełnomocnika ds. systemu. Pracownicy powinni być wyszkoleni, kompetentni oraz świadomi swojej roli w systemie. W tym calu należy określać potrzeby szkoleniowe i planować szkolenia. Powinny być także prowadzone stałe działania edukacyjne sprzyjające podnoszeniu świadomości wśród pracowników. Personel powinien być przygotowany do działań w przypadku awarii poprzez odpowiednie szkolenia. Kompetencje pracowników realizujących działania zagrażające środowisku powinny być sprawdzane, aby zmniejszyć ryzyko zanieczyszczeń. Struktura dokumentacji systemu jest podobna jak w przypadku systemu zarządzania jakością. Podstawowymi dokumentami są polityka środowiskowa, księga systemu zarządzania środowiskiem, procedury oraz instrukcje. Pełnomocnik ds. systemu powinien znać miejsca przechowywania dokumentów. Ich aktualne wersje powinny być dostępne, a nieaktualne wycofywane. Norma wymaga opracowania procedury obiegu informacji dotyczących aspektów środowiskowych i samego systemu. Procedura taka powinna uwzględniać również kontakty z organizacjami zewnętrznymi. Działania związane ze znaczącymi aspektami środowiskowymi powinny być planowane i prowadzone w warunkach nadzorowanych. Maszyny i urządzania powinny być konserwowane i remontowane w sposób planowany, aby zapobiegać awariom. Należy także utrzymywać kontakty z dostawcami, aby informować ich o dodatkowych wymaganiach dotyczących wyrobów mogących spowodować zagrożenie dla środowiska. Mimo sprawnego działania systemu, może się zdarzyć awaria. Dlatego należy ustanowić procedury identyfikowania potencjalnych sytuacji awaryjnych i określić sposób zmniejszenia wpływu na środowisko w przypadku ich wystąpienia. Trzeba wykorzystywać doświadczenia płynące z poprzednich wypadków. Powinny być prowadzone testy procedur mających zastosowanie w wypadku awarii. Sprawdzanie i działania korygujące. Punkt ten jest odpowiednikiem pomiarów, analiz i doskonalenia z normy ISO Również wymagania są zbliżone. Należy prowadzić pomiary i monitorować operacje i działania, które mogą mieć znaczący wpływ na środowisko. Dodatkowo okresowo powinny być przeprowadzane oceny zgodności działania z przepisami prawnymi. Wyposażenie do pomiarów ma być utrzymywane w stałej sprawności. Na wypadek niezgodności powinny zostać opracowane odpowiednie procedury, w których określone zostaną osoby odpowiedzialne za działa- 132

133 ISO moda czy metoda? nia korekcyjne. Powinny być również prowadzone działania korygujące i zapobiegawcze. Ich skala powinna być odpowiednia do problemu. Oznacza to, że nie trzeba ponosić wielkich nakładów. Przegląd wykonywany przez kierownictwo. Przeglądy powinny być prowadzone, aby zapewnić stałą przydatność oraz skuteczność systemu. Przeglądy są prowadzone przez kierownictwo i służą ocenie wykonania zobowiązań zawartych w polityce środowiskowej. Dane wyjściowe z przeglądu powinny tworzyć wejście dla planowania. W ten sposób realizuje się pętlę ciągłego doskonalenia System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg PN-N Bezpieczeństwo i higienę pracy można zdefiniować jako stan warunków pracy i jej organizacji oraz zachowań pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. System zarządzania BHP jest podsystemem systemu zarządzania organizacją. Obejmuje on cele, strukturę, odpowiedzialność, zasady postępowania, procesy wraz z opisującymi je procedurami oraz metody i narzędzia niezbędne dla wdrożenia i utrzymania systemu. Norma PN-N18001 wydana w 1999 roku opisuje system zarządzania BHP zgodny z polskimi przepisami. Model ten jest wzorowany na brytyjskiej normie BS Analizując wymagania normy, trzeba opierać się o kodeks pracy, przepisy szczegółowe oraz dyrektywy Unii Europejskiej. Jak dotychczas nie powstała norma międzynarodowa. Prace nad nią postępują bardzo wolno i były wielokrotnie wstrzymywane. Obszar, który miałby być objęty systemem, ma zupełnie różne uregulowania prawne w krajach samej UE, nie mówiąc już o pozostałych krajach. Dlatego zalecono stworzenie narodowych standardów, które byłyby zgodne z duchem przyświecającym pracom ISO. Takim standardem jest właśnie PN Norma ta jest zbliżona strukturą do systemu zarządzania środowiskiem ISO Składa się również z czterech rozdziałów, przy czym w czwartym zamieszczono w sześciu podpunktach wymagania systemu. Autorzy jako jej cel określili wspomaganie działań na rzecz poprawy BHP, poprzez sformułowanie wymagań dotyczących skutecznego zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Model ciągłego doskonalenia, charakterystyczny dla norm zintegrowanych systemów zarządzania, jest w PN bardzo podobny do modelu z pozostałych norm Zintegrowany system zarządzania jakością zgodnie z dyrektywą 96/61 Unii Europejskiej 86 Pozwolenia zintegrowane są jednym z nowoczesnych instrumentów formalnoprawnych, ustanowionych i stosowanych w krajach Unii Europejskiej. Dyrektywa Rady 96/61/WE w sprawie zapobiegania i ograniczania zanieczyszczeń, zwaną potocznie Dyrektywą IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control), jest podstawą prawną regulującą to zagadnienie w krajach UE. Na gruncie polskiego prawa termin pozwoleń zintegrowanych został wprowadzony przez Ustawę z dnia 27 kwietnia 2001r. 85 ibidem 86 IPPC Pozwolenia zintegrowane. Informator opracowany przez Hutniczą Izbę Przemysłowo Handlową dla członków izby. Katowice, 21 marzec 2003 r. 133

134 ISO moda czy metoda? Celem wprowadzenia pozwoleń zintegrowanych jest doprowadzenie do znaczącej i systematycznej poprawy stanu środowiska jako całości. W związku z Akcesją Polski do Unii Europejskiej konieczne jest dostosowanie prawa polskiego do regulacji Unii Europejskiej. Koncepcja zintegrowanych pozwoleń określa warunki prowadzenia pewnych rodzajów działalności, a właściwie instalacji zwanych instalacjami typu IPPC. Ustawa Prawo Ochrony Środowiska stanowi, że pozwolenie, ze względu na rodzaj i skalę prowadzonej w niej działalności, może powodować znaczne zanieczyszczenie poszczególnych elementów przyrodniczych, albo środowiska jako całości. Uzyskanie pozwolenia zintegrowanego będzie miało wpływ na działalność instalacji typu IPPC poprzez: zapobieganie, a w następnej kolejności dopiero ograniczenie emisji zanieczyszczeń, stałą poprawę technik służących zapobieganiu zanieczyszczeniom środowiska, tworzenie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania środowiskiem w zakładzie, nowe metody współpracy z władzami środowiskowymi. Zakłady, które wdrożyły dla swoich instalacji system IPPC uzyskały następujące korzyści: większą znajomość i możliwość kontroli substancji zanieczyszczających emitowanych przez instalacje oznacza to zmniejszenie ryzyka związanego z działaniem zakładu, co czyni zakład bardziej atrakcyjnym dla inwestorów, lepszą kontrolę zarządzania i znajomość strumieni przepływu zasobów zakładu takich jak np. energia, woda, stosowane surowce, pomoże prowadzić do oszczędności w zużyciu zasobów i oszczędności finansowych, lepsze stosunki z udziałowcami firmy poprzez dostępność do pełnej informacji o problemach środowiskowych, możliwość marketingu na rynkach międzynarodowych w oparciu o zalety środowiskowe zakładu. Instalacje objęte Dyrektywą IPPC wymienione są w Rozporządzeniu Ministerstwa Środowiska z dnia 26 lipca 20002r (Dz.U. 2002, nr 122 poz. 1055). Poza wyżej wymienionymi systemami istnieją również inne, z których najważniejsze to: 7.6. Międzynarodowy Standard QS 9000 Został ustanowiony przez koncerny: Chrysler Corporation, Ford Motor Company i General Motors Corporation na bazie normy ISO 9001 z roku 1994 rozszerzonej o wymagania specyficzne dla sektora motoryzacyjnego. Standard QS 9000 obejmuje następujące wymagania: Normy ISO 9001, Wymagania charakterystyczne dla branży motoryzacyjnej, 134

135 ISO moda czy metoda? Wymagania Wielkiej Trójki: (Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation). Standard QS 9000 znajduje zastosowanie dla wszystkich dostawców i poddostawców przemysłu motoryzacyjnego (materiałów produkcyjnych, części zamiennych i międzyoperacyjnych, prac wykończeniowych) stając się gwarantem wysokiej jakości. Wymagania QS 9000 są coraz powszechniej adoptowane przez dostawców części dla przemysłu samochodowego na całym świecie, również w Europie HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point Zapewnieniu jakości żywności będącym zadaniem dużo bardziej skomplikowanym, niż zapewnieniem jakości produktu nieożywionego służą normy zwane HACCP - Hazard Analysis And Critical Control Point (Analiza Ryzyka i Krytycznych Punktów Kontrolnych). HACCP jest zapobiegawczym systemem którego głównym celem jest zapewnienie konsumentowi bezpiecznych produktów żywnościowych. Wyodrębnia on tzw. punkty krytyczne procesu produkcyjnego i wprowadza ich monitorowanie. Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwa jest identyfikacja i ocena zagrożeń zdrowotnych związanych ze wszystkimi etapami produkcji żywności. Zapewnia to możliwość kontroli produkcji na każdym etapie, a nie tak jak w przypadku systemów tradycyjnych- kontrole tylko produktu końcowego. HACCP wspiera systemy zarządzania jakością funkcjonujące w firmie. Jednym z wymogów integracji Polski z Unią Europejską jest dostosowanie polskiego prawodawstwa do wymogów Wspólnoty. Przemysł spożywczy, tak jak i każda z pozostałych dziedzin gospodarki, stoi przed koniecznością dostosowania swoich produktów i sposobów wytwarzania do wymagań i potrzeb rynku europejskiego. Dyrektywa Unii Europejskiej 93/94/EEC w sprawie higieny środków spożywczych zaleca stosowania systemu HACCP w sektorze żywnościowym. Podstawowe korzyści z wdrożenia HACCP Podstawowe korzyściami wynikające z wdrożenia systemu HACCP to: Ochrona interesów konsumenta przez zwiększenie bezpieczeństwa zdrowotnego nabywanych produktów, Ochrona interesów producenta, który prowadząc w odpowiedni, udokumentowany sposób proces produkcyjny może udowodnić, ze zrobił wszystko, aby wytworzyć produkt bezpieczny dla zdrowia. Zapewnia efektywne gospodarowanie środkami w zakładzie produkcyjnym. Przyczynia się do uniknięcia strat dzięki ograniczeniu ilości reklamacji. Powoduje większe zaangażowanie załogi w proces produkcyjny. We wrześniu 2005 r. opublikowano pierwsze wydanie normy ISO 22000: System zarządzania bezpieczeństwem żywności wymagania dla wszystkich organizacji w łańcuchu żywnościowym. Stanowią one globalnie zharmonizowane standardy w zakresie bezpieczeństwa i higieny żywności ułatwiając implementację systemu HACCP oraz integrację z normami ISO 9001 i ISO

136 ISO moda czy metoda? 7.8. AQAP Allied Quality Assurance Publikation (NATO) AQAP - Allied Quality Assurance Publication - są przepisami NATO-wskimi dotyczącymi jakości (Publikacja Standaryzacyjna dotycząca Zapewnienia Jakości). Podstawą prawną wymagań AQAP są dokumenty standaryzacyjne NATO - STANAG Dokumenty standaryzacyjne NATO określają wymagania dotyczące systemu jakości dostaw dla przedsiębiorstw i firm zajmujących się dostawami dla wojska. Nie określają one wymagań dla wyrobu i procesu. Dokumenty AQAP są uzupełnieniem i rozszerzeniem norm jakości serii ISO 9000: AQAP uzupełnia normę ISO 9001, AQAP uzupełnia normę ISO 9002, AQAP uzupełnia normę ISO ISO/IEC 17799:2005 Standardy Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji Norma ISO/IEC 17799:2005 zatwierdzona w czerwcu 2005 roku zawiera wytyczne dla każdej organizacji, która chce zapewnić bezpieczeństwo przetwarzanych informacji. Ma to szczególne znaczenie w kontaktach i współpracy z firmami trzecimi, rozwijającym się outsourcingiem, zarządzaniem przenośnymi urządzeniami do przetwarzania danych, bezpieczeństwem bezprzewodowych technik przesyłania danych, bezpieczeństwem związanym z zasobami ludzkimi. 136

137 ISO moda czy metoda? 8. IDEA I ZASADY ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU Bez względu na to, czy człowiek jest tego świadomy, czy też nie, uczestniczy poprzez swoją działalność w eksploatowaniu ograniczonych zasobów Ziemi. Świadomość ograniczoności zasobów Ziemi staje się coraz pełniejsza, w miarę posiadania coraz pełniejszej informacji. Współczesna cywilizacja, oparta na obiegu informacji, po raz pierwszy umożliwiła człowiekowi skumulowanie wiedzy o skutkach jego działalności i koordynację działań zapobiegających degradacji środowiska. Twórca, organizator i pierwszy prezydent Klubu Rzymskiego (międzynarodowej organizacji zrzeszającej naukowców i przemysłowców - praktyków) Aurelio Paccei, sformułował tezę: Współczesny humanizm winien objawiać się w przemyślanej, naukowej, technologicznej i socjalno - politycznej rewolucji światowego społeczeństwa. Stwierdził, że podstawowym problemem, z którym musi zmierzyć się ludzkość, jest przestawienie dalszego rozwoju na tory uwzględniające skończoność zasobów naturalnych. Ten sposób myślenia powinien objąć nie tylko elity naukowe, ale także miliardy obywateli planety. Idee te łączące w sobie między innymi filozofię, socjologię i ekonomię oparte na fundamencie etyki są przekładane na język praktyczny w formie zasad zrównoważonego rozwoju Formułowanie się pierwszych zasad zrównoważonego rozwoju Pierwsze zasady zrównoważonego rozwoju zostały sformułowane na konferencji ONZ w Sztokholmie w roku W 1975 roku, określono nadrzędność wymogów ekologicznych, które nie mogą być zakłócone przez wzrost cywilizacji oraz rozwój gospodarki. Koncepcja ta zakłada, że rozwój powinien być sterowany tak, by utrzymać stan względnej równowagi i symbiozy z przyrodą. Oznacza to stosowanie racjonalnych procesów w produkcji i konsumpcji z zagospodarowaniem odpadów, tak aby aspekty ekonomiczne, ekologiczne i społeczne życia zbiorowego i indywidualnego były traktowane równoprawnie. Ostatecznie sformułowano zasady trwałego i zrównoważonego rozwoju na Szczycie Ziemi w Rio de Janeiro w 1992 roku. Punktem wyjścia był postulat poprawy stanu środowiska przyrodniczego i dążenie do zachowania go w dobrym stanie dla przyszłych pokoleń. Istotą zrównoważonego rozwoju jest jednak nie tylko jednostronnie traktowana, ortodoksyjnie chroniona struktura środowiska naturalnego Istota zrównoważonego rozwoju Istotą zrównoważonego rozwoju jest taka filozofia myślenia i pragmatyka postępowania, która pozwala nierozerwalnie wiązać i godzić interesy ochrony zasobów Ziemi dla przyszłych pokoleń z koniecznością zapewnienia rozwoju indywidualnego i społecznego w tym wzrostu jakości życia związanego ze wzrostem (rozwojem) gospodarczym. Tym samym zrównoważony rozwój w ujęciu praktycznym oznacza: - zachowanie szansy dla przyszłych pokoleń na realizację ich aspiracji i potrzeb, - poszanowanie zasobów ze względu na ich ograniczoność, 87 Mikroelektronika i społeczeństwo. Na dobre czy na złe? Raport dla Klubu Rzymskiego. Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1987r. 137

138 ISO moda czy metoda? - harmonizowanie ekologicznych, społecznych i ekonomicznych celów rozwoju, - długookresowe podejście do analizowania, planowania i urzeczywistniania celów rozwoju 88. Filozofia Etyka Środowisko Rozwój Gospodarka Postęp Rys.45. Idea zrównoważonego rozwoju. Źródło: Kajzer Tomasz: Praca magisterska pt.: opracowanie własne w oparciu o prace magisterską Definicja zrównoważonego rozwoju Na konferencji ONZ w 1983 roku, w Raporcie Brundtland (nazwa pochodzi od nazwiska przewodniczącej Światowej Komisji Środowiska i Rozwoju) zdefiniowano zrównoważony rozwój jako:...prawo do zaspokajania aspiracji rozwojowych obecnej generacji, bez ograniczania praw przyszłych pokoleń do zaspokajania ich potrzeb rozwojowych.... W raporcie tym zwrócono też uwagę na integrację spraw ekonomicznych i ekologicznych w procesach decyzyjnych, tak aby nie koncentrować się na odbudowie środowiska po szkodach, lecz by prewencyjnie im przeciwdziałać poprzez odpowiedzialne podejmowanie decyzji. W 1992 roku Szczyt Ziemi, z udziałem przywódców wielu krajów, przyjął Agendę 21, która jest planem działań mających na celu stymulowanie postępu w kierunku zrównoważonego rozwoju i w której zarekomendowano rządom opracowanie narodowych strategii zrównoważonego rozwoju. Przyjęto jako termin ich opracowania rok Szczyt Ziemi w Johannesburgu w 2002 roku poświęcony zrównoważonemu rozwojowi w Planie działań ponowił wezwanie do opracowania narodowych strategii zrównoważonego rozwoju i rozpoczęcia ich realizacji do 2005 roku. 88 Jaśkiewicz J., Kurdziel W.: Czym jest zrównoważony rozwój? Materiał niepublikowany. 138

139 ISO moda czy metoda? 8.4. Strategie zrównoważonego rozwoju - teoria i praktyka Strategia zrównoważonego rozwoju Unii Europejskiej pt. Zrównoważona Europa dla lepszego Świata została przyjęta przez Szczyt UE w 2001 roku w Gothenburgu. Do pojęcia trwałego i zrównoważonego rozwoju odwołują się dokumenty Unii Europejskiej, a także art. 5 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, który mówi: Rzeczpospolita Polska strzeże niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium, zapewnia wolnośc i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwa obywateli, strzeże dziedzictwa narodowego oraz zapewnia ochronę środowiska, kierując się zasadą zrównoważonego rozwoju 89. Polska stara się realizować strategie zrównoważonego rozwoju od początku wielkich przemian społeczno- gospodarczych. Po roku 1989 powstała pierwsza polska Polityka ekologiczna państwa. Dokument ten został zatwierdzony przez Sejm RP w 1991 roku i odegrał zasadniczą rolę w kształtowaniu obecnego, polskiego systemu ochrony środowiska, opartego na zasadach zrównoważonego rozwoju i gospodarki rynkowej. Warte podkreślenia jest, że wprowadzenie w nim zasady zrównoważonego rozwoju nastąpiło jeszcze przed pierwszym Szczytem Ziemi, po którym dopiero idea ta została szeroko rozpowszechniona. Konstytucyjny zapis, powołując się na zasadę zrównoważonego rozwoju, traktuje sprawy środowiska systemowo dostrzegając ich ścisłe powiązane z wszelkimi formami aktywności ludzkiej zarówno w sferze społecznej, jak i gospodarczej. Każde współczesne działanie musi uwzględniać dobro obecnego ale i przyszłych pokoleń i kierować się integralnością tych interesów. Tym samym nie można np. problemów gospodarczych rozpatrywać w oderwaniu od problemów społecznych, bez analizy skutków podejmowanych działań, zarówno w bliskiej, jak i dalekiej przyszłości. W 2000 roku rząd RP przyjął Długookresową strategię trwałego i zrównoważonego rozwoju Polska Dokument ten precyzuje cele polityki w zakresie wszystkich trzech podstawowych filarów zrównoważonego rozwoju: społecznego, gospodarczego i środowiskowego. Celem nadrzędnym tej strategii jest zapewnienie polskim rodzinom wzrostu dobrobytu, umocnienie ich samodzielności materialnej oraz poczucia bezpieczeństwa. Obecnie Polska, podobnie jak inne kraje, jest na początku drogi do zrównoważonego rozwoju. Zasada ta jeszcze nie znajduje pełnego społecznego zrozumienia. Stąd musi stanowić między innymi ważny element systemu edukacyjnego obejmującego wszystkich obywateli w całym zakresie wiekowym. W ujęciu praktycznym w poszczególnych obszarach życia społeczno - gospodarczego, w ramach strategii zrównoważonego rozwoju, określono bardziej lub mniej szczegółowe cele. Strategia jest realizowana przez włączanie tych celów do wieloletnich programów i dokumentów wytyczających założenia polityki sektorowej oraz regionalnej. Wdrożenie tej zasady musi skutkować rozbudową całego systemu zarządzania coraz częściej postrzeganego i rozumianego jako zarządzania zintegrowanego. W tym celu muszą powstawać zintegrowane: instytucje, procedury i system monitoringu realizacji strategii. Podstawą będą rozwijane 89 Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej, Art.5. Warszawa, 6 kwietnia

140 ISO moda czy metoda? w Polsce prace nad określeniem najbardziej miarodajnych wskaźników zrównoważonego rozwoju, opierające się na dorobku Unii Europejskiej oraz organizacji międzynarodowych. W praktyce społeczno - gospodarczej ostatnich lat ma miejsce wprowadzanie zasad zrównoważonego rozwoju w obszarze ochrony i odbudowy pożądanego stanu środowiska. Redukcja emisji dwutlenku siarki (prawie 50%), związków azotu (prawie 37%), zmniejszenie zużycia wody (prawie 25%), czy zmniejszenie energochłonności, zużycia surowców mineralnych, wzrost obszarów chronionych - to tylko niektóre wyniki realizowanej polityki państwa zgodnej z zasadą zrównoważonego rozwoju w ostatnich latach. Trwająca obecnie dyskusja nad założeniami Narodowego Planu Rozwoju na lata musi także uwzględniać tę zasadę, jako kierunek wszelkich planowanych działań tak na poziomie regionalnym, jak i krajowym. Zrównoważony rozwój winien kierunkować działania na każdym szczeblu zarządzania i w każdym segmencie państwa. Wykaz wybranych dokumentów programowych, w których ma zastosowanie zasada zrównoważonego rozwoju przedstawiono w przypisach 90. Należy podkreślić, iż praktyczna realizacja idei zrównoważonego rozwoju jest tym skuteczniejsza, im nadawany przez nią kierunek przyjmowany jest na najniższym możliwym poziomie zarządzania. Szczególnie ważne jest stosowanie tej zasady przez każdego człowieka, rodzinę, organizację, przedsiębiorstwo, społeczeństwo. Dlatego też, tak ważne jest zrozumienie jej podstawowego założenia, konieczności myślenia i działania innowacyjnego, optymalizowania każdej decyzji i każdego działania, z uwzględnieniem skutków gospodarczych, ekologicznych i społecznych, jednocześnie. Stąd też w ujęciu praktycznym rozwijane są nowe narzędzia zarządzania stanowiące podsystemy zarządzania zintegrowanego w skład których możemy zaliczyć: 90 Wykaz dokumentów programowych, w których ma zastosowanie zasada zrównoważonego rozwoju: II Polityka ekologiczna państwa, przyjęta przez Sejm RP w 2000 roku Strategia rozwoju energetyki odnawialnej, przyjęta przez Sejm RP w 2000 roku Strategia gospodarowania wodami w Polsce opracowana przez Ministerstwo Środowiska w 2000 roku Narodowa strategia edukacji ekologicznej Przez edukację do zrównoważonego rozwoju, opracowana przez Ministerstwo Środowiska w 2001 roku Krajowy plan gospodarki odpadami, przyjęty przez Radę Ministrów w 2001 roku Wytyczne dotyczące zasad i zakresu uwzględniania zagadnień ochrony środowiska w programach sektorowych, przyjęte przez Radę Ministrów w 2002 roku Polityka ekologiczna państwa na lata z uwzględnieniem perspektywy na lata , przyjęta przez Sejm RP w 2002 roku Polityka klimatyczna Polski - strategie redukcji emisji gazów cieplarnianych do roku 2020 przyjęta przez Radę Ministrów w 2003 roku Zobowiązania Polski wynikające z postanowień zawartych w Planie działań Szczytu Ziemi w Johannesburgu. Program wdrażania, przyjęte przez Radę Ministrów w 2003 roku Krajowa strategia ochrony i umiarkowanego użytkowania różnorodności biologicznej wraz z programem działań, przyjęta przez Radę Ministrów w 2003 roku Krajowy program oczyszczania ścieków komunalnych, przyjęty przez Radę Ministrów w 2003 roku Krajowy program zwiększania lesistości aktualizacja w 2003 roku, opracowana w Ministerstwie Środowiska Strategia zmian wzorców produkcji i konsumpcji na sprzyjające realizacji zasad trwałego, zrównoważonego rozwoju, opracowana przez Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej i przyjęta przez Radę Ministrów w 2003 roku. 140

141 ISO moda czy metoda? systemy zarządzania jakością w oparciu o normy wg ISO 9001:2000, obejmujące szeroko rozumiane procesy produkcji i świadczenia usług, systemy zarządzania środowiskiem w oparciu o normy wg ISO obejmujące szeroko rozumiane działania pro-ekologiczne, systemy zarządzania BHP w oparciu o normy wg PN-N obejmujące szeroko rozumiane oddziaływania i współzależności społeczne. Podstawą opracowywanych i wdrażanych podsystemów zarządzania jest podejście procesowe oznaczające konieczność analizy i uwzględniania wzajemnych oddziaływań i interakcji pomiędzy poszczególnymi składnikami (elementami) czynnościami tworzącymi tzw. łańcuch wartości. Ponieważ w poszczególnych podsystemach występują te same lub podobne elementy, system zintegrowany ze swej natury powinien być prostszy, a poprzez to sprawniejszy operacyjnie i tańszy w eksploatacji. Uzyskane stąd oszczędności mogą być wykorzystanie na działania innowacyjne w obszarach techniki i technologii, ekologii stosunków społecznych w kierunku podnoszenia poziomu zarządzania. Takie myślenie i działanie wyzwoli efekt synergii odczuwalny na każdym poziomie, a w efekcie odczuwany globalnie. Każde doraźne rozwiązywanie - załatwianie jednego z trzech wymienionych problemów kosztem pozostałych odbije się na jakości życia, począwszy od zrzutu ścieków obniżającego koszty produkcji w lokalnym zakładzie wytwórczym, skończywszy na wyrębie lasów deszczowych w dorzeczu Amazonii i na wyspie Borneo. 141

142 ISO moda czy metoda? 9. BUDOWA I WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANA JAKOŚCIĄ wg PN ISO 9000 Należy pamiętać, że nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej niepewnego jeżeli chodzi o osiągnięcie sukcesu, oraz bardziej niebezpiecznego w prowadzeniu, niż tworzenie nowego porządku rzeczy. Ten kto to inicjuje, natychmiast ma wrogów we wszystkich, którzy mają korzyści w zachowaniu starych instytucji. (Machiavelli, Książę, 1513) Pojęcia jakości i produktywności muszą być traktowane łącznie. Nabiera to szczególnego znaczenia na etapie przygotowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością. Jakość i produktywność przekłada się na czas, ponoszone koszty i uzyskiwane wyniki. W takim ujęciu system zarządzania jakością optymalizuje te elementy. Ramowy proces budowy, skutecznego wdrażania i rozwoju systemu zarządzania jakością polega na zrealizowaniu kilku następujących po sobie przedsięwzięć, ze szczególnym uwzględnieniem pracy i współpracy w zespole-która jest niezbędnym elementem sukcesu Praca i współpraca w zespole Zespół jest czymś więcej niż grupa ludzi. Zespół ma zwykle jasno określone cele, jego członkowie mają przydzielone konkretne zadania oraz współdziałają ze sobą na mniej lub bardziej konkretnych zasadach 91. Powszechnie wiadomo, że dobrze współdziałający zespół wypracuje więcej i lepiej, niż wszyscy jego członkowie z osobna, gdyby zmierzyć ich wyniki i dodać. Kiedy i w jakich warunkach tak się dzieje oraz dlaczego dzieje się tak nie zawsze? Zagadnienie to jest przedmiotem intensywnych badań. Najistotniejszym elementem wpływającym na efektywność pracy zespołu jest koordynacja pracy i motywacja. Jeśli w zespole brakuje osoby, która nadaje pracy tempo i rytm, lub przydziela zadania i z nich rozlicza - z zespołu robi się luźna grupa, której mniejsza lub większa część nie wie, co, oraz jak ma robić. Robią więc cokolwiek, bezładnie i bez większego zaangażowania, albo "podczepiają się" pod to, co robią inni i jedynie udają, że coś robią. Zjawisko to, znane pod nazwą próżniactwa społecznego, rozkwita szczególnie intensywnie w następujących sytuacjach, gdy: efekt pracy jest rozliczany wspólnie i nie wiadomo (nikt nie sprawdza) jaki jest wkład poszczególnych osób, zakresy obowiązków nie są jednoznaczne, ostre, nie wiadomo dokładnie co do kogo należy, 91 Podpunkt 8.1. opracowano na podstawie materiału Doroty Marczuk trenera w Dziale Metod i Technik Handlowych Peugeot Polska Sp. z o.o. oraz: Oyster Carol K.: Grupy. Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2002 r. 142

143 ISO moda czy metoda? odpowiedzialność jest rozproszona - nie wiadomo dokładnie, kto za co odpowiada, brak jest zauważalnego wpływu wysiłków jednostek na wynik ogólny ponieważ na wynik ogólny składa się również wiele innych czynników leżących poza sferą działania zespołu. W wyniku badań stwierdzono, że efekt próżniactwa społecznego nie występuje w zespołach, w których ludziom osobiście zależy na tym, aby wynik pracy zespołu był jak najlepszy. Wydaje się więc, że w interesie organizacji nastawionych na zysk leży takie organizowanie ludziom pracy, aby zależność pomiędzy ich osobistym wkładem, a realizacją celów osobistych oraz wynikami pracy zespołu była co najmniej zauważalna Efekt facylitacji Wyniki badań nad zachowaniami grupowymi dowodzą, że wystarczy już sama obecność innych, aby podnieść ogólną wydajność pracy indywidualnej. Występuje to zjawisko podczas prac prostych - tzn. nie wymagających koncentracji uwagi, czynności, które możemy wykonywać mechanicznie, bez zastanowienia się. Typowym tego przykładem jest np. praca przy taśmie produkcyjnej. Zjawisko to nazwano efektem facylitacji. Równocześnie badania wykazały, iż efekt ten nie występuje w przypadku prac złożonych, wymagających uwagi i skupienia np. w trakcie nauki gry na fortepianie, czy też wykonywania skomplikowanych obliczeń matematycznych, itp. Podczas wykonywania takich prac dzieje się wręcz odwrotnie. Nadzór nad pracą lub wykonywanie jej w obecności innych powoduje, iż uzyskuje się słabsze efekty. Ale tak jest tylko do czasu, gdy nabywamy wprawy. Gdy już nową, skomplikowaną czynność opanujemy w stopniu doskonałym, tak że nie musimy koncentrować się na niej samej, znów rosną wyniki pracy zespołowej - grupowej. Innymi słowy: obecność innych poprawia wyniki w dwóch przypadkach: gdy mamy do czynienia z pracami prostymi, oraz gdy wykonujemy prace złożone, które opanowaliśmy już perfekcyjnie. Wyniki pogorszą się znowu, gdy pracujemy w obecności innych nad nowymi, złożonymi zadaniami, które wymagają skupienia i uwagi. Przykładem może być osoba, która uczy się grać na fortepianie. Może mieć na przykład bardzo dobre efekty, gdy ćwiczy sama w domu. Należy spodziewać się jednak, że przed publicznością, podczas koncertu wypadnie ona gorzej, niż ktoś, kto daje koncerty od lat i w ogóle nie musi skupiać się na technice gry. Dla pierwszej osoby obecność innych oznacza stres i dezorganizację, dla drugiej - dodatkowy bodziec motywujący Efekt synergii Słowo synergia pochodzi od greckiego synergos i oznacza pracując razem. Można postawić tezę, iż zasadniczym celem każdej współpracy jest wytworzenie wywołanie synergii, czyli efektu wynikającego z połączenia jednego elementu z innymi w taki sposób, że ostateczny wynik jest większy niż prosta suma składowych elementów, czyli 1+1>2. Efekt synergii odkrył i po raz pierwszy opisał amerykański psycholog R.B. Cattell. Zauważył on, że "jednostka przy wykonywaniu zadania ma do dyspozycji 143

144 ISO moda czy metoda? jedynie własną energię, wiedzę, umiejętności i zdolności natomiast grupa generuje SPECJALNY RODZAJ ENERGII...", później nazwany synergią. Cattell zauważył również, że synergia pojawia się w specyficznych warunkach, uzależnionych przede wszystkim od PROCESU KOMUNIKOWANIA SIĘ. W toku dalszych badań odkryto, że efekt synergii można wywołać np. podczas burzy mózgów (pod warunkiem, że zostanie ona przeprowadzona w prawidłowy sposób). Występuje on w fazie tzw. zielonego światła, gdy pozwalamy uczestnikom swobodnie wypowiadać się i rejestrujemy (zapisujemy) najbardziej nawet absurdalne pomysły. Dotyczy to również dalszej fazy, podczas której uczestnicy wspólnie analizują i oceniają wygenerowanie pomysły. Aby w zespole zaistniała synergia, każdy z jego członków zobowiązany jest do postawienia sobie pytania: na ile jestem gotowy do współpracy? Z perspektywy osobistej praca razem oznacza szereg konkretnych postaw i zachowań oraz nieformalnych zobowiązań. Najważniejszymi z nich to: Otwartość bycie otwartym na nowe, niekoniecznie zgodne z moimi informacje, działania, eksperymenty, a także gotowość do dzielenia się informacjami, wiedzą, pomysłami, spostrzeżeniami, które SA moim udziałem. Uczestniczac w pracy zespołu nie tylko biore ale i daję. Refleksja gotowość do analizy, rozważenie tego, co mówią inni i traktowanie ich wypowiedzi z szacunkiem i ciekawością. Sprawdzanie czy to, czego ty doświadczasz jest tym samym czego doświadczają inni. Wypełnienie przestrzeni niejasnej pewnymi informacjam,zamiast domysłów konkrety. Pokora świadomość tego, iż wyrażając konstruktywną krytykę wobec innych, musisz być otwarty na krytykę wobec siebie. Wzajemność korzystanie z przestrzeni innych członków zespołu do tworzenia nowych propozycji. Cierpliwość danie sobie i innym czasu na rozmowę, dyskusję, poszukiwania. Nie zgadzaj się zbyt szybko na kompromis w procesie podejmowania decyzji, miej wystarczająco dużo cierpliwości aby nie wywierać presji na innych członkach zespołu. Zaufanie dawanie innym powodów do tego, by wiedzieli, że mogą na nas polegać. Efekt przeciwny do synergii: utrwalenie sztywnych, konserwatywnych, zachowawczych postaw, ograniczenie zdolności twórczych oraz brak współdziałania podczas pracy nad pomysłem występują, gdy ktoś z zespołu, lub co gorsza prowadzący, bojkotuje pomysły innych w fazie ich powstawania. Oznacza to, że burzy mózgów i podobnych metod nie warto stosować w sposób niewłaściwy ponieważ stracimy czas i uzyskamy efekt odwrotny do zamierzonego. Z drugiej strony warto - być może - szkolić menedżerów w technikach brainstormingu, aby mogli korzystać z nich podczas kierowania zespołami. Efekty, które można uzyskać (działając wszakże w sposób nieszkodliwy) mogą wielokrotnie przewyższać normalną wydajność i efektywność grupy. Uwzględniając powyższe należy stwierdzić, że przewaga zespołu nad jednostką wcale nie jest taka oczywista i muszą być spełnione konkretne warunki, związane z: rodzajem zadania, (proste, czy złożone, perfekcyjnie opanowane, czy doskonalone), postawami członków grupy i kierowników (akceptacja, czy krytyka), oraz sytuacją (obecność innych lub jej brak). Na tym nie koniec. Wystarczy zwykły brak koordynacji 144

145 ISO moda czy metoda? działań lub zwykły brak motywacji pojedyńczych osób, aby obniżyć lub wręcz zniszczyć efekty wysiłku grupowego i nie uzyskać Efektu synergii Zrozumienie istoty systemu Zarządzania Jakością, biznes plan projektu Rozpoczęcie procesu budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością musi być poprzedzone zrozumieniem istoty systemu jakości, pełnym przekonaniem i zaangażowaniem się w proces najwyższego kierownictwa nie poprzez deklaracje ( mantrowanie ), ale poprzez indywidualny przykład. Podstawą przystąpienia do pracy jest szczegółowy biznes planu tego przedsięwzięcia, będący jednocześnie narzędziem kierowania procesem oraz monitorowania osiąganych rezultatów w stosunku do założeń. Myślę, że dziś jest już rzeczą oczywistą, iż każdy wydatek w firmie szczególnie tego typu projekt musi podlegać kryteriom oceny efektywności stosowanym w projektach inwestycjach Rozpoczęcie procesu budowy i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością Proces budowy i wdrażania systemu jakości należy rozpocząć od: 1. Określenia początkowego 0 STANU JAKOŚCI organizacji i jej pracy poprzez samoocenę w oparciu o specjalnie opracowane testy kwestionariusze. Celem analizy jest zidentyfikowanie stanu organizacji poprzez np. ocenę zachodzących w niej procesów, przepływu informacji, integralności działań, poziomu zadowolenia klientów i pracowników. Uzyskane wyniki należy odnieść do działalności innych organizacji w tej samej branży. 2. Zaakceptowania i stosowania praktyki 5S tj.: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Schludności, Samodyscypliny oraz praktyki 3R (Right item, Right place, Right time) co znaczy: właściwa rzecz na właściwym miejscu w właściwym czasie, jako podstawy w procesie samodoskonalenia siebie i organizacji. 3. Pracy z Kierownictwem mającej na celu wypracowanie podstawowych dokumentów systemu tj.: WIZJI, MISJI, CELÓW i POLITYKI JAKOŚCI, jej ogłoszenie oraz powołanie pełnomocnika ds. Systemu Jakości. Ustrukturalizowany proces uzgadniania celów w ramach organizacji przedstawiono na rys W trakcie jednego z dwudniowych seminariów poświęconych ocenie sytuacji i (analizie SWOT) oraz wypracowaniu założeń programu restrukturyzacyjnego, na końcowym spotkaniu podsumowującym jego wyniki, w którym uczestniczył Zarząd, jeden z asystentów, w imieniu zespoły referował ustalenia i wnioski. Były one krytyczne w stosunku do Zarządu. W pewnym momencie Prezes zwrócił się do dyrektora HR z pytaniem o nazwisko referującego. Dyrektor odpowiedział, iż nie znam go, u nas nie pracuje. No to przyjąć go - i zwolnić! Firma upadła. 145

146 ISO moda czy metoda? Dyrekcja Określenie wizji i celów przedsiębiorstwa Obszar funkcjonalny Wydział Dział Pracownik Uzgodnienie wskaźników dla obszarów funkcjonalnych Uzgodnienie celów dla wydziału Uzgodnienie celów dla działu Uzgodnienie celów dla pracowników Technologia Koszty Jakość Niezawodność dostaw i terminy Zarządzanie i organizacja Plan czasowy: 2 tygodnie 2 tygodnie 1 tydzień 1 tydzień 2 tygodnie Rys. 46. Ustrukturalizowany proces uzgadniania celów. Źródło: IBM Steinbeck H.H.: Total quality management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa 1998 r. s

147 9.4. Wdrażanie praktyk 5S i zasad 3R jako podstawa systemu i filozofia działania 1. Uczestnicz w szkoleniach i pracy zespołów oceniających i wdrażających praktyki wynikające z zasad 5S i 3R we wszystkich obszarach działalności organizacji. 2. Zachęcaj ludzi i pomagaj im w innowacyjnym myśleniu i działaniu. Uznawaj i doceniaj ich pomysłowość i kreatywność. Strukturalnie wprowadzane ulepszenia opierają się na pojedynczych sekwencyjnych krokach procesu polepszania, schematycznie przedstawionych na rys Sprawdzaj osiągane postępy, pozwalaj na eksperymentowanie, wprowadzaj zmiany, dokumentuj wyniki. 4. Zidentyfikuj, która z norm ISO 9000 jest najbardziej zbliżona i pożądana dla aktualnych, a szczególnie przyszłych planów i wymagań. 5. Przedstaw jej wymagania pracownikom. Pojedyncze ulepszenia Osiągnięcie najwyższej efektywności pracy dzięki ciągłemu ulepszaniu 7. Kontrola Wyznaczenie nowych celów 5. Kfantyfikacja 6. Wprowadzenie 1. Wyznaczanie celów 2. Organizacja i czas 3. Analiza 4. Gromadzenie pomysłów Zastosowanie odpowiednich środków na zasadzie interakcji prowadzi do procesu ciągłego polepszania Faza początkowa Analiza kosztów procesu Faza kreatywna Faza realizacji Przebieg projektu Rys.47. Schematyczne przedstawienie procesu ciągłego ulepszania. Źródło: IBM Steinbeck H.H.: Total quality management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa 1998 r. s

148 Podstawowymi, najczęściej stosowanymi technikami poprawy są np.: formularze, schematy przebiegów procesów, burze mózgów, diagramy Pareta, koło Deminga, benchmarking, reengineering Praktyki 5S: selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina Praktyka 5S pochodzi od pięciu słów japońskich, które następnie przetłumaczone na język angielski i polski przyjęły następujące znaczenia 93 : Tablica 17. Praktyka 5S zestawienie znaczeń Lp. J. japoński J. angielski J. polski Znaczenie S seiri sort selekcja posortowanie i wyselekcjonowanie rzeczy niepotrzebnych, i ich pozbycie się 2S seiton systematize systematyka Poukładanie rzeczy potrzebnych w systematyczny i uporządkowany sposób 3S seiso sweep sprzątanie sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpadków, brudu itp. 4S seketsu sanitize schludność Ciągłe utrzymywanie w porządku, czystości i schludności miejsca pracy, pobytu, i samego siebie, 5S shitsuke selfdiscipline samodyscyplina Stosowanie i utrzymywanie dyscypliny postępowania w stosunku do siebie i współpracowników, Źródło: Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka. Warszawa, Ogólna wymowa przedstawionych słów to: DBAŁOŚĆ O PORZĄDEK I SKRZĘTNE GOSPODAROWANIE w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie 94. Pierwsze trzy zasady służą do wprowadzenia systemu Praktyk 5S, zaś kolejne dwie do jego utrzymania, dalszej poprawy i rozwoju. W celu uzyskania efektu, należy je stosować łącznie. Tym samym w ogólnym znaczeniu Praktyka 5S jest swego rodzaju metodologią tworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i dobrze zarządzanego stanowiska pracy. Dotyczy każdej osoby (pracownika) jak i całego przedsiębiorstwa czy instytucji (organizacji). Jest warunkiem wstępnym dla wdrożenia kontroli wizualnej. W krótkim czasie od ich właściwego wprowadzenia można spodziewać się wzrostu produktywności nawet o 30% 95. Wdrażanie Praktyki 5S należy rozpocząć od przeszkolenia pracowników bezpośrednio produkcyjnych w zakresie elementów składowych 5S oraz korzyści z jej zastosowania. Ważne jest aby wszyscy uczestnicy szkolenia zrozumieli potrzebę zastosowania zasady 5S na swoim stanowisku pracy i zgodzili się na zmiany. W trakcie szkolenia dobrze jest przećwiczyć zastosowanie zasady na jasnym dla wszystkich przykładzie, tak aby każdy z uczestników rozumiał metodologię realizacji elementów 5S. Ważny pod- 93 Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka. Warszawa, 2000r. 94 Ibidem s.3 95 Ibidem s.5 148

149 kreślenia jest fakt, że zasady te nie dotyczą tylko stanowisk produkcyjnych, ale odnoszą się także do magazynów, stanowisk biurowych zasadniczo każdego miejsca pracy i otoczenia. Bo czyż, jak zauważa R.Pawlak 96 : Nie lubimy czystego i schludnego środowiska (otoczenia) wśród miłych, uprzejmych i życzliwych współpracowników? Nie odczuwamy zadowolenia, gdy my sami i wokół nas wszystko funkcjonuje i jest znakomicie zorganizowane? Nie czujemy się dumni, gdy określone działania nam wychodzą ku satysfakcji zewnętrznego i wewnętrznego odbiorcy (współpracownika, przełożonego, podwładnego)? Nie pragniemy by działania, które realizujemy wychodziły nam jeszcze lepiej, myśląc również o premii, pochwale, nagrodzie i wyróżnieniu? Nie pragniemy zwyczajnie dobrze pracować razem i mieć z tego powodu satysfakcję i odczuwać dumę? Ale to wszystko nie może odbywać się kosztem kogoś, bo w takim przypadku prowadzi to do zadrażnień, sprzeczek, intryg, donosów, manipulacji, zdenerwowania, agresji itd., tak że w ostateczności wynik zbiorowy będzie zupełnie odwrotny. Tym samym system i filozofia Praktyk 5S są punktem wyjścia do wspólnego sukcesu organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji itp.) na określonym rynku, gdzie gospodarcza i społeczna konkurencyjność stanowią o możliwości przetrwania i dalszego rozwoju. W praktyce stosowanie zasad 5S może wyglądać następująco: S: Selekcja - oddziel i usuń rzeczy niepotrzebne SELEKCJA: W tym celu należy odpowiedzieć na następujące pytania kontrolne: Czy na stanowisku pracy znajdują się rzeczy niepotrzebne stwarzające bałagan? Czy na stanowisku pracy znajdują się niepotrzebne resztki materiałów rzucone gdziekolwiek? Czy na podłodze (przy stanowisku pracy) leżą narzędzia lub resztki materiałów do produkcji? Czy wszystkie niezbędne rzeczy są posortowane, sklasyfikowane, opisane i posiadają własne miejsce? Czy wszystkie narzędzia pomiarowe są właściwie sklasyfikowane i przechowywane? Na podstawie odpowiedzi na powyższe pytania możliwa jest ocena stanowiska pracy pod kątem zasady 1S czyli zaśmiecenia stanowiska. Jeśli na którekolwiek pytanie odpowiedź brzmiała tak, należy dokonać selekcji rzeczy znajdujących się na stanowisku 96 Ibidem s.9 149

150 (p.2).2. Dokonać przeglądu wszystkich rzeczy znajdujących się na stanowisku pracy i pogrupować je według układu przedstawionego w tablicy 18. Przykładowa tablica selekcji rzeczy na stanowisku pracy Tablica 18. Źródło: Zgodnie z przeprowadzoną selekcją należy dokonać eliminacji ze stanowiska pracy rzeczy, które znalazły się w kolumnie niepotrzebne. Do systematycznego stosowania zasady 1S pomocna jest tzw Czerwona Etykieta wg wzoru jak na rys. 48. Oznacza ona, że przedmiot rzecz której ją nadamy, nie jest potrzebna na stanowisku pracy. Etykieta ta umożliwi nie tylko wyeliminowanie danej rzeczy ale poprzez swoją formułę umożliwi likwidację przyczyn pojawiania się na stanowisku danej rzeczy. 150

151 Rys.48. Przykładowy wzór tzw. Czerwonej etykiety Źródło: S: Systematyka - stwórz system ułożenia rzeczy SYSTEMATYKA: zorganizuj przestrzeń roboczą w sposób, który ułatwi jej użytkowanie. Na tym etapie należy dokonać segregacji rzeczy i oznaczyć miejsca ich przechowywania. Rzeczy używane zawsze powinny być podzielone na te, które powinny być: w bliskim dostępie, dostępne, w zasięgu ręki. W zależności od dokonanego podziału należy ustalić miejsca przechowywania rzeczy w strefach odpowiednio I stopnia, II stopnia i w strefie referencyjnej (rys. 49). 151

152 Rys.49. Ergonomiczne poziome strefy obsługi stanowiska pracy Rzeczy używane okazjonalnie i rzadko powinny znajdować się w obrębie stanowiska jednak poza bezpośrednią strefą użytkowania. Ich odległość i umiejscowienie od miejsca pracy powinno być uzależnione od częstości stosowania tych materiałów czy narzędzi. Miejsca przechowywania powinny zostać oznakowane w sposób umożliwiający ich szybką identyfikację. Można tu zastosować kolorowe linie, znaki czy tablice narzędziowe. Raz określone miejsca i metody przechowywania powinny być niezmienne. Do oceny stanowiska pracy pod kątem zasady 2S czyli uporządkowania stanowiska służą następujące Pytania Kontrolne: Czy pozycja (umiejscowienie) głównych przejść i miejsc przechowywania jest jasno oznaczona? Czy narzędzia są posegregowane na te do regularnego użytkowania i na narzędzia specjalistyczne? Czy wszystkie palety transportowe są składowane na właściwych wysokościach? Czy cokolwiek jest przechowywane w okolicach urządzeń p.poż.? Czy podłoga ma jakiekolwiek nierówności, pęknięcia czy stwarza inne utrudnienia dla ruchu operatora? S: Sprzątanie posprzątaj u siebie i wokół siebie SPRZĄTANIE: wyczyścić wszystko co znajduje się na stanowisku pracy. Sprzątaj codziennie. Pierwszym krokiem realizacji zasady 3S jest odnowienie stanowiska. Zakłada się, że to pierwsze sprzątanie wymusza niejako dokładne sprawdzenie zastosowania dwóch poprzednich zasad. Zastosowanie zasady 3S polega na codziennym utrzymywaniu w nienagannej czystości stanowiska pracy. Dokonuje tego operator danego stanowiska. Do oceny stanowiska pracy mogą służyć następujące Pytania Kontrolne: Czy wokół stanowiska pracy, maszyny, urządzenia, na podłodze znajdują się plamy oleju, kurz, śmieci czy opiłki metalu? Czy maszyna, komputer jest czysta? Czy szafy, półki, przewody, rury itp. są czyste, czy nie wymagają naprawy? Czy ujścia wody, olejów nie są zatkane brudem? 152

153 Czy źródła światła są sprawne i czyste? S: Schludność utrzymuj w porządku samego siebie i otoczenie Wprowadzone wcześniej trzy zasady S należy uczynić codziennym zwyczajem, nawykiem. Pomocne może tu być włączenie tych zasad do obowiązków pracownika, które musi wykonywać w ramach dotychczasowej pracy. Z czasem czynności te zostaną zintegrowane z obowiązującymi do tej pory obowiązkami. Jednak by mogło to mieć miejsce należy dokonać budowy standardów, procedur Selekcji, Systematyki, Sprzątania polegających na opisie zasad kierujących tymi czynnościami, ich terminów, czasów trwania, umiejscowienia w dziennym harmonogramie pracownika, operatora itd. Wychodząc z zasad wychowania domowego, można powiedzieć, iż jest to oczywistość. Ale jak widać w systemach zarządzania jakością znajdują formalne proceduralne odzwierciedlenie. Jak każda z zasad i ta wymaga kontroli: Czy pracownik stosuje zasady Selekcji, Systematyki, Sprzątania? Czy na stanowisku znajdują się procedury dotyczące w/w. zasad? S: Samodyscyplina dawaj własny przykład ucz praktyki 5S Wprowadzenie standardów nie zawsze musi skutkować ich zastosowaniem czy wręcz nawykową ich realizacją. Dlatego też należy zaangażować pracowników w tworzenie standardów i ich rozwój. Ważne jest także zrozumienie potrzeby przeprowadzania rutynowych kontroli stosowania praktyk 5S. Kontroli tej można dokonać przy pomocy tzw. Listy Kontrolnej i tworzonego na jej podstawie wykresu radarowego 5S służącego ocenie stanowiska pracy. Kontroli realizacji praktyk 5S może dokonywać np. raz w miesiącu wytypowany, przez zespół wdrażający praktyki 5S, zespół kontrolny. Przykładowa lista kontrolna 5S jest inne nazewnictwo. Uwaga Tablica

154 Źródło: UWAGA TABLICE NALEŻY PRZEPISAĆ 154

155 Rys.50. Przykładowy wykres oceny wdrożenia zasad 5S w przedsiębiorstwie. Źródło: Wykres radarowy umożliwia przedstawienie wyników oceny stanowiska pracy pod kątem zastosowania PRAKTYK 5S. Tabela znajdująca się pod wykresem służy do obserwacji postępu I zmian w związku z wdrażaniem praktyk w ciągu 12 miesięcy w comiesięcznych odstępach. Wykres ten może służyć ciągłej kontroli doskonalenia praktyk 5S na stanowiskach pracy, jednak oceny wdrożenia i obserwacji osiągniętych efektów dokonuje się najczęściej po 6 i 12 miesiącach. Efektem zastosowania (wdrożenia) praktyk 5S będzie podniesienie wydajności pracy poprzez lepszą organizację stanowiska, a tym samym skrócenie czasu poszukiwania narzędzi, materiałów i innych wykorzystywanych w trakcie realizowanych operacji Zasada 3R Określenie 3R pochodzi z języka angielskiego i oznacza: Tablica 20. Zasada 3R zestawienie znaczeń Lp. J. angielski Znaczenie R Right item Właściwa rzecz, 2R Right place Właściwe miejsce, 3R Right time Właściwy czas Źródło: Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka. Warszawa,

156 Łącznie zasadę 3R tłumaczy się jako: WŁAŚCIWA RZECZ na WŁAŚCIWYM MIEJSCU i we WŁAŚCIWYM CZASIE 97. Zasady 3R mają zastosowanie zarówno w zakresie działań wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Uzupełniają one Praktyki 5S o elementy przygotowania, dostarczania, transportu i odbioru odpowiednich rzeczy, przedmiotów, dokumentów, akt, kopii, wyposażenia wysyłki itp Zasady 5W2H Zasady 5W2H 98 stanowiące określenie nie w pełni zrozumiałe, ale oddające przebieg klasycznego postępowania menedżerskiego, ogromnie przydatnego w prowadzeniu praktyk 5S, również dotyczącego każdej działalności organizacyjnej i wykonawczej na każdym poziomie działań: indywidualnych, zespołowych, instytucjonalnym. Pochodzi jak poprzednie od słów anglosaskich. Są to pytania, z których 5 rozpoczyna się na W, a dwa na H. Wymagają one bardzo konkretnych odpowiedzi, jeżeli chcemy zrealizować założone zadanie w rozsądny sposób i we właściwym terminie. Tablica 21. Zasady 5W2H zestawienie znaczeń. Lp. Pytanie Pytanie Znaczenie What? Co? Co jest do wykonania? Jaki jest cel postępowania? 2 Why? Dlaczego? Dlaczego trzeba to zrealizować? Skąd się bierze taka potrzeba? 3 Who? Kto? Kto, jaka osoba, zespół lub instytucja (organizacja) ma to wykonać? 4 Where? Gdzie? Gdzie, w jakim obszarze lub miejscu należy to zrobić? 5 When? Kiedy? Kiedy, czyli jaki okres czasowy lub moment jest najwłaściwszy? W jakim czasie lub terminie należy to rozpocząć i zakończyć? 1 How? Jak? W jaki sposób ma być to wykonane? Jaki jest tok postępowania? 2 How Ile? much? Ile to może kosztować? Ile środków trzeba zaangażować? Ile czasu i osób potrzebujemy na przygotowanie i realizację? Jakie i ile korzyści nam to przyniesie? Źródło: Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka. Warszawa, Jak widać, pytania są proste, ale rzetelne odpowiedzi w konkretnych sytuacjach wymagają dobrego przemyślenia, przygotowania, a nawet konsultacji. Jest to jednak najprostsza forma systemowego podejścia do problemów i zagadnień stojących do rozwiązania. W odpowiedziach na stawiane pytania, w przypadku braku wszystkich danych, a pracujemy zawsze w warunkach niepełnej informacji, koniecznie jest kierowanie się pewnego rodzaju konserwatyzmem, a nie hura optymizmem, oraz zdrowym rozsądkiem Cechy Celu Ponieważ wszystkie te działania zmierzają do realizacji określonego Celu, to aby on był zrozumiały i zrealizowany, powinien być 99 : 97 Ibidem s Ibidem s Ibidem s

157 KONKRETNY: MIERZALNY: ISTOTNY: OSIĄGALNY: TERMINOWY: ogólnikowość nie przynosi dobrych efektów, bo stwarza dowolność interpretacji, pozwala na liczbowe i graficzne określenie postępów i ocenę wyników, oznacza ważność dla zainteresowanego oraz hierarchię w grupie innych celów, musi być osiągalny w danych warunkach lub przewidywaniach, co oznacza określenie rozsądnych terminów realizacyjnych. Przedstawione zasady uzupełniają się z tzw. Kołem Deminga, zwanym też kołem PD- CA (Plan, Do, Check, Act) lub kołem postępowego zarządzania zawierającego takie działania jak: zaplanowanie, wykonanie, sprawdzenie czy wykonano wszystko zgodnie z planem, oceń osiągnięte rezultaty, pomyśl, czy można coś poprawić i ulepszyć, nastaw się na kreatywne i innowacyjne myślenie, zaplanuj nowe postępowanie i rozpocznij jego realizację ponownie zadziałaj Korzyści ze stosowania praktyk 5S i 3R Najważniejszymi korzyściami jakie wynikają ze stosowania praktyk 5S, zasad 3R oraz Koła Deminga jest zharmonizowanie działań organizacji. Efektem powninno być: rozwój każdego pracownika, zwiększenie się zaangażowania i chęci do poprawy i innowacyjności, wzrasta jakość i produktywność indywidualna, zespołowa i całej organizacji 100. Pamiętajmy, iż Jakość określa się jako spełnienie stwierdzonych i oczekiwanych wymagań oraz potrzeb klientów bieżących i potencjalnych, przyszłych. Natomiast Produktywność na poziomie organizacji to skuteczne i wydajne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji (materialnych i niematerialnych), a szczególnie jej zasobów ludzkich, zgodnie z określonymi celami przy uwzględnieniu troski o otoczenie i zrównoważony rozwój. Dlatego o ekonomicznej i społecznej wartości pojęcia produktywność stanowi: postęp, partnerstwo, pewność pracy, pozytywny poziom płac, prawidłowy podział profitów. Dlatego nie szukaj winnych poszukuj rozwiązań! Podstawą efektów jest postawa kierownictwa i zespołowe działanie! 100 Ibidem s

158 9.5. Praca nad dokumentami SYSTEMU JAKOŚCI Uważając, by system był jak najprostszy i funkcjonalny, należy unikać niepotrzebnej biurokracji. Pracę nad dokumentami systemu jakości należy rozpocząć od wypracowania i przyjęcia zasad i metodologii, w tym harmonogramu wdrażania systemu jakości. Należy dążyć do samodzielnego budowania systemu przez pracowników organizacji, przy pomocy i współpracy z specjalistami z zewnątrz. Praktyka pokazuje, iż nie da się przynieść systemu zarządzania jakością z zewnątrz. Praca nad dokumentami systemu jakości rozpoczyna się od zajęć szkoleniowych. Najczęściej realizuje się następujący tok postępowania: 1. ZAJĘCIA SZKOLENIOWE - WPROWADZAJĄCE - przeznaczone dla wszystkich pracowników organizacji, 2. ZAJĘCIA SZKOLENIOWE - PRZYGOTOWUJĄCE ZESPÓŁ AUTORÓW DO- KUMENTÓW SYSTEMU JAKOŚCI - przeznaczone dla zespołów tworzących system, 3. ZAJĘCIA SZKOLENIOWE - PRZYGOTOWUJĄCE AUDITORÓW WE- WNĘTRZNYCH SYSTEMU JAKOŚCI - przeznaczone dla osób wytypowanych, mających stanowić podstawową grupę dbającą o ocenę skuteczności i efektywności systemu jakości, 4. PRACA W ZESPOŁACH PROBLEMOWYCH PRZY TWORZENIU SYSTEMU JAKOŚCI I JEGO OCENA POD KĄTEM SPEŁNIANIA WYMAGAŃ NORM ISO to jest redakcji procedur, instrukcji, księgi jakości oraz ich wdrażaniu. Wydanie dokumentacji 0 systemu jakości i ogłoszenie zarządzenia o jego wdrażaniu, zaznajomienie się z nią przez wszystkich pracowników i przyjęcie ich do stosowania potwierdzone odpowiednimi zapisami, stanowi początek procesu jego wdrażania Praca nad wdrażaniem SYSTEMU JAKOŚCI Praca nad wdrożeniem systemu jakości sprowadza się do praktycznego stosowania zasady: my nie mówimy o jakości my ją realizujemy. Ocena stopnia wdrożenia systemu polega głównie na ocenie zgodności zapisów zawartych w systemie z praktyką codziennej działalności organizacji. Ocena ta realizowana jest między innymi poprzez: 1. Planowe i pozaplanowe AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU JAKOŚCI, 2. Oceny stopnia zadowolenia klientów, ilości i wagi reklamacji itp., 158

159 3. Oceny będące wynikiem Przeglądów Kierowniczych dokonywanych w trakcie wdrażania systemu, 4. Zewnętrzne audity systemu jakości np. audity przedcertyfikacyjne. Decydujące znaczenie dla oceny osiąganych wyników w zakresie wdrażania systemu jakości ma ocena dokonywana przez klientów. Służy ona do analizy osiąganych wskaźników jakościowych definiowanych jako stopień zadowolenia klientów. Przykładową, graficzną prezentację stopnia zadowolenia klientów przedstawiono na rys.51. Ten sposób prezentacji pozwala śledzić poziom zadowolenia klientów, jak również występujące zmiany. Jakość wykonanej usługi 100 Perspektywa dalszej współpracy Rzetelność Dostosowanie do indywidualnych potrzeb Zaangażowanie pracowników Poziom kwalifikacji pracowników Terminowość realizacji zadań Poziom formalny 0 Dokładność Poziom merytoryczny Poziom cenowy Przydatność do użytku Zgodność z umową Sprawność sympatyczność obsługi Zgodność z oczekiwaniami Stopień zadowolenia klientów Rys.51. Przykładowa graficzna prezentacja poziomu (stopnia) zadowolenia klientów. Źródło: opracowanie własne Pozytywne wyniki ocen mogą być podstawą do wystąpienia o certyfikację systemu jakości. Tym samym, końcowym etapem wdrażania w ujęciu formalnym, a nie w ujęciu przyjętej filozofii jakości jest nadanie: CERTYFIKATU SYSTEMU JAKOŚCI Praca nad utrzymywaniem i doskonaleniem SYSTEMU JAKOŚCI Nadanie certyfikatu nie zamyka, lecz rozpoczyna proces utrzymywania i ciągłego doskonalenia systemu jakości. Polega on na sprawdzaniu: 159

160 1. czy i w jakim zakresie realizujemy przyjętą i ogłoszoną POLITYKĘ JAKOŚCI, 2. czy i w jakim stopniu osiągamy założone cele jakościowe, 3. czy przyjęta praktyka postępowania jest skuteczna. Odpowiedzi na te pytania wymagają bieżącego analizowania wszystkich sygnałów pochodzących z wewnątrz i z zewnątrz organizacji. Wynikiem doskonalenia systemu powinien być wzrastający stopień zadowolenia klientów z pracy i świadczonych usług. Bezpośrednimi narzędziami utrzymywania i doskonalenia systemu jakości są: 1. AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU JAKOŚCI, 2. Oceny stopnia realizacji celów jakościowych, zadowolenia klientów, ilości reklamacji, itp., 3. Oceny będące wynikiem Przeglądów Kierowniczych dokonywanych w trakcie wdrażania systemu, 4. Zewnętrzne audity systemu jakości. System zarządzania jakością BUDOWANY i UTRZYMYWANY (ROZWIJA- NY) wg wyżej opisanego schematu, jak wskazują doświadczenia praktyczne, można wdrożyć w ciągu jednego roku i w praktyce jest systemem ŻYJĄCYM. W warunkach bieżącej działalności firmy potwierdza swoją użyteczność. Warunkiem osiągnięcia takiego stanu rzeczy, a w efekcie wejścia w fazę rozwoju organizacji jest pełne zaangażowanie naczelnego kierownictwa i sprawowanie przez nie prawdziwego przywództwa. JAKOŚĆ (jak podkreślał Deming) NIE ZALEŻY OD POSZCZEGÓLNYCH OSÓB, LECZ OD CAŁEGO ZAPROJEKTOWANEGO, WDROŻONEGO I W SPOSÓB CIĄGŁY DOSKONALONEGO SYSTEMU. 10. WIZJA, MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI Podstawowym elementem KAMIENIEM WĘGIELNYM procesu budowy i wdrażania systemu jakości jest wypracowanie WIZJI i ogłoszenie MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI ORGANIZACJI. Najlepiej temu celowi służą zajęcia seminaryjne kadry kierowniczej Wizja co zrobić by ją mieć? Wszystkie wielkie organizacje powstały jako praktyczne ucieleśnienie wizji, jaką posiadali jej założyciele. Na potwierdzenie tej tezy, każdy może podać przykład. Dzisiaj do zagadnienia podchodzimy w sposób pragmatyczny gdy wizji nie mamy, należy ją wypracować. Najlepiej udaje się to poprzez zorganizowanie i przeprowadzenie Seminarium dla kadry kierowniczej. Dobrze przygotowane i przeprowadzone, poprzez współuczestnictwo w jej wypracowaniu wszystkich osób o kluczowym znaczeniu w organizacji, stanowi punkt odniesienia i podstawę do poprawy sposobu funkcjonowania zgodnie z wymaganiami norm ISO

161 W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne, ale niezbędne. Wizję dla celów zarządzania definiujemy jako odpowiedź na pytanie o sens istnienia firmy w długim okresie czasu. Istotę wizji oddaje tytuł obrazu Paula Gauguina pt.: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy? Odpowiedzi na te pytania są strategicznymi wyborami tworzącymi wg. P. Druckera teorię firmy. Nie zawsze zdefiniowaną i zapisaną ma ją każda osoba podejmująca na własne ryzyko działalność gospodarczą Misja konkretyzacja wizji, przykłady Natomiast przykładowa MISJA może mieć postać: "Naszą misją jest: Zadowolić Klienta dotychczasowego i pozyskać nowego poprzez jak najwyższą jakości usług, zapewniającą efektywność ekonomiczną firmy" Cele jakościowe, przykłady Przykładowe CELE JAKOŚCIOWE mogą być następujące: 1. Być najlepszym spośród dostawców pod względem: terminowości, zgodności z określonymi wymaganiami, rzetelności świadczonych usług, 2. Stale minimalizować koszty świadczenia usług tak, by w układzie JA- KOŚĆ/CENA zająć pozycję lidera na rynku lokalnym, 3. Podnosić jakość świadczenia usług zgodnie z rosnącymi wymaganiami naszych klientów, 4. Podnosić kwalifikacje personelu, w tym szczególnie osób bezpośrednio obsługujących klientów Polityka jakości jaka ma być? Tym samym przykładowa POLITYKA JAKOŚCI może być następująca: 1. Na bieżąco, dla każdej zrealizowanej usługi badać stopień zadowolenia klienta ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień wynikających z CELÓW JAKO- ŚCIOWYCH, 2. Dostosowywać struktury i organizację pracy do zmieniających się, a nawet indywidualnych potrzeb klientów, 3. Informować na bieżąco klientów o stosowanych metodach podnoszenia jakości świadczonych usług, 4. Wdrożyć, a następnie doskonalić Systemu Zarządzania Jakością oparty o normy serii PN ISO W ujęciu ogólnym polityka jakości najczęściej ukierunkowana jest na: rozwój działalności marketingowej, rozwój asortymentu produktów, 161

162 szybkie dostosowywanie się do potrzeb rynku poprzez realizację zamówień jednostkowych, eksport myśli technologicznej i wyrobów na rynki wschodnioeuropejskie, stawianie wysokich wymagań jakościowych naszym poddostawcą, minimalizacja liczby wadliwych produktów poprzez ciągłe udoskonalanie techniczno-organizacyjne, systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia, zapewnienie terminowych dostaw produktów o oczekiwanej jakości do odbiorcy wewnętrznego i zewnętrznego, stosowanie materiałów proekologicznych i utylizacja odpadów, postrzeganie znaku firmowego naszych produktów jako świadectwa solidnego wykonania i bezpiecznej eksploatacji. Przykładowe misje, cele oraz polityki jakości powstałe wypracowane poprzez zajęcie seminaryjne z udziałem autora zostały zamieszczone w załączniku. Ułożone w kolejności powstawania, pokazują, jak zmieniało się również podejście do tych dokumentów z punktu widzenia firm auditujących. 162

163 Umiejętności dopotąd są jeszcze próżnym wynalazkiem, może czczym tylko rozumu wywodem, albo próżniactwa zabawą, dopokąd nie są zastosowane do użytku narodów. Stanisław Staszic 11. DOKUMENTACJA SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI wg ISO 9000 Ogólną strukturę SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ przedstawiono na rys.38. Natomiast na dokumentację systemu zapewnienia jakości składają się: Polityka Jakości, Księga Jakości, Plany Jakości, Procedury, Instrukcje. Przykładowy schemat struktury dokumentacji Systemu Jakości przedstawiono na rys. 52. Rys.52. Schemat struktury dokumentacji Systemu Jakości. Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o Polityka Jakości Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa zapewnia, że wdrożony System Zarządzania Jakością będzie doskonalony i rozwijany tak, aby zwiększyć stopień zadowolenia klientów. Opracowana i ogłoszona POLITYKA JAKOŚCI ukierunkowana na 163

164 klienta stanowi zobowiązanie do prowadzenia pracy zgodnie z jej zapisami. Mówi ona, iż: Podstawowym celem Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. jest utrzymanie i ciągłe doskonalenie jakości produkowanych wyrobów w postaci kęsisk stalowych i prętów zbrojeniowych, tak aby spełnione były wymagania i oczekiwania naszych Klientów, a nasze wyroby były konkurencyjne w stosunku do najlepszych producentów światowych. Realizacja Polityki Jakości następować będzie poprzez: spełnianie uzgodnionych i oczekiwanych wymagań Klientów, utrzymanie konkurencyjnych cen naszych wyrobów, terminową realizację zamówień, rozwój i podnoszenie kwalifikacji naszych pracowników, podnoszenie jakości naszych wyrobów, doskonalenie Systemu Jakości. Chcąc realizować tak zdefiniowaną Politykę Jakości wdrożyliśmy System Jakości zgodny z wymaganiami normy ISO W imieniu całej załogi Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. deklaruję nasze pełne zaangażowanie w sprawy jakości, doskonalenia i rozwoju Systemu Jakości, tak aby możliwa stała się realizacja w/w celów, a poprzez to naszej Polityki Jakości 101. Aby zapewnić skuteczną realizację Polityki Jakości firma, jak również poszczególni kierownicy komórek organizacyjnych ustalają pomocnicze cele jakościowe. Określanie celów następuje w ostatnim kwartale mijającego roku na rok następny. Proces ustalania celów i zadań oraz nadzorowania ich realizacji dokumentowany jest na odpowiednim formularzu stanowiącym załącznik do Procedury Systemowej PS: Cele jakościowe. Cele jakościowe i poziom ich osiągania oceniany jest w trakcie przeglądów wykonywanych przez Kierownictwo Księga Jakości Księga Jakości to dokument systemu jakości, który prezentuje politykę jakości, informuje o stosowanych wymaganiach, procedurach i instrukcjach. Pomaga w wdrażaniu systemu, jego nadzorowaniu, jak również prezentowaniu systemu w kontaktach z klientami. Księga jakości charakteryzuje się: celowym podziałem kompetencji i odpowiedzialności, jest wyrazem zaangażowania całej załogi i jednostek kooperujących w problemy jakości, dokumentowaniem znaczącej działalności w sprawach jakości. System jest kontrolowany przez procedury i instrukcje. Ich efektywność jest regularnie sprawdzana. 101 ibidem 164

165 Przykładowy Układ Księgi Jakości (spis treści) przedstawiony w tablicy 22. W Księdze Jakości nie zawarto procedur i instrukcji. Dokumenty te są przywoływane w odpowiednich rozdziałach Księgi i stanowią oddzielny integralny zbiór pt.: Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością. Należy zaznaczyć, iż wszystkie przewidziane normami i warunkami technicznymi badania stali surowej, kęsisk, prętów, w tym badania metaloznawcze wykonuje się w Laboratorium Zakładowym. Prezentowany system jakości został opracowany w oparciu o normę ISO 9001 (Systemy zarządzania jakością Wymagania) oraz normę ISO 9004 (Systemy Zarządzania Jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania). Spis treści Księgi Jakości. Nr rozdziału Temat Wydanie Tablica 22. Data wydania Rozdział 1 WSTĘP V Rozdział 1.1 Prezentacja Organizacji Rozdział 2 TERMINY I DEFINICJE V Rozdział 3 PODEJŚCIE PROCESOWE V Rozdział 4 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ V Rozdział 4.1 Wymagania ogólne Rozdział 4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji Rozdział 5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA V Rozdział 5.1 Zaangażowanie kierownictwa Rozdział 5.2 Ukierunkowanie na Klienta Rozdział 5.3 Polityka Jakości Rozdział 5.4 Planowanie Rozdział 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia, komunikacja Rozdział 5.6 Przegląd wykonywany przez kierownictwo Rozdział 6 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI V Rozdział 7 REALIZACJA WYROBU V Rozdział 7.0 Wyłączenia Rozdział 7.1 Planowanie realizowania wyrobu Rozdział 7.2 Procesy związane z klientem Rozdział 7.3 Projektowanie i rozwój Rozdział 7.4 Zakupy Rozdział 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi Rozdział 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów Rozdział 8 POMIARY I ANALIZA I DOSKONALENIE V Rozdział 8.1 Ocena zadowolenia klienta Rozdział 8.2 Wewnętrzne audity jakości Rozdział 8.3 Monitorowanie i pomiary procesów i wyrobów Rozdział 8.4 Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami Rozdział 8.5 Analiza danych Rozdział 8.6 Ciągłe doskonalenie Rozdział 8.7 Działania korygujące Rozdział 8.8 Działania zapobiegawcze Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. s.1/4. Funkcjonujący System Jakości oparty jest na podejściu procesowym. Model podejścia procesowego wraz z zidentyfikowanymi procesami przedstawiono na rys

166 Przeprowadzona identyfikacja procesów pozwoliła na zgrupowanie ich w trzech grupach: procesy główne, procesy pomocnicze, oraz procesy zarządzające. Do procesów głównych zaliczono te, które: tworzą wartość i mają bezpośrednie oddziaływanie i powiązanie z klientem. Do procesów pomocniczych pozostałe procesy, a do procesów zarządzających zaliczono te, które mają charakter regulacyjno-decyzyjny. Zestawienie procesów oraz odpowiadające im dokumenty opisujące zarządzanie i nadzorowanie procesów przedstawiono w tablicy 23. Natomiast w tablicy 24 przedstawiono realizację auditów poszczególnych procesów w powiązaniu z komórkami organizacyjnymi odpowiedzialnymi za realizację procesów. Rys.53. Model podejścia procesowego wraz z zidentyfikowanymi procesami. Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. 166

167 Zarząd Pełnomocnik ds.. Systemu Zarządzania Jakością Wydział Stalowni Wydział Walcowni Główny Inżynier Dział Plan. Produkcji Sprzedaży i Wysyłki Dział Kontroli Jakości Laboratorium Kierownik Biura Zarządu Dział Zaopatrzenia ISO moda, metoda, konieczność czy koniec? Tablica 23. Wyniki kwalifikacji procesów oraz odpowiadające im dokumenty opisujące zarządzanie i nadzorowanie procesów. Lp Nazwa procesu Rodzaj procesu G P Z Dokument zarządzający 1 Nadzorowanie dokumentacji i zapisów - - X Procedura Systemowa PS: Planowanie celów i systemu zarządzania X jakością Procedura Systemowa PS: Zasoby ludzkie - X - Księga Jakości Procedura Systemowa PP: Nadzorowanie maszyn i urządzeń - X - Procedura Pracy PP: , PP: Obsługa klienta X - - Procedura Systemowa PS:7.2-01, PS: Zakupy - X - Procedura Systemowa PS: Proces Stalowniczy X - - Procedura Systemowa PS: Proces Walcowniczy X - - Procedura Systemowa PS: Nadzorowanie wyposażenia do badań i kontroli - X - Procedura Systemowa PS: Audity wewnętrzne - X - Procedura Systemowa PS: Działania korygujące i zapobiegawcze - - X Procedura Systemowa PS: , PS: Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. Tablica 24. Realizacja auditu procesów w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Lp Nazwa jednostki auditowanej Nazwa procesu 1 2 Nadzorowanie dokumentacji i zapisów Planowanie celów i systemu zarządzania jakością X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 3 Zasoby ludzkie X X X X X X X X X X 4 Nadzorowanie maszyn i urządzeń X X 5 Obsługa klienta X X X X X X X X 6 Zakupy X X X X X 7 Proces Stalowniczy X X X X X 8 Proces Walcowniczy X X X X X 9 Nadzorowanie wyposażenia do badań i kontroli X X X X X 10 Audity wewnętrzne X X X X X X X X X X 11 Działania korygujące i zapobiegawcze Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. X X X X X X X X X X 167

168 PKT NORMY ISO moda, metoda, konieczność czy koniec? W Księdze Jakości w rozdziale 4.2. przedstawiono strukturę i wymagania dotyczące dokumentacji Systemu. Strukturę dokumentacji Systemu Jakości w sposób schematyczny przedstawiono na rys. 52. W strukturze tej ważne miejsce zajmuje Księga Jakości Laboratorium dokument zawierający zwięzły opis systemu pomiarów i badań zgodny z PN-EN ISO/IEC Przewidywane jest również stosowanie Planów Jakości, które mogą być sporządzane w przypadku wymagań klienta lub specyficznych zadań wykraczających poza ramy istniejącego systemu jakości. Natomiast w procedurach systemowych zawarto wymagania niezbędne do prawidłowego przebiegu i kontroli osiąganych wyników dla poszczególnych elementów systemu. Równocześnie osiąganie celów wymaga sprawnego kierownictwa opartego na zrównoważonym podziale odpowiedzialności i uprawnień oraz prawidłowym przepływie informacji. Stosowaną w Przedsiębiorstwie macierz odpowiedzialności i kompetencji przedstawiono w tablicy 25. Tablica 25. Macierz odpowiedzialności i kompetencji. Symbol komórki organizacyjnej NAZWA PROCESU WYMAGANIA NORMY Pion DN Pion DP Pion DL DN DI KJ DB DP PS PW GI HS DL HZ KZ Nadzorowanie dokumentacji i zapisów Nadzorowanie dokumentacji i zapisów SZJ Nadzorowanie dokumentacji technologicznej Nadzorowanie dokumentacji handlowej 4.2 W L L L L L L L L L L L Planowanie celów i systemu Zarządzania Jakością Zasoby ludzkie Nadzorowanie dokumentacji prawnej Zaangażowanie kierownictwa 5.1 Orientacja na klienta 5.2 Polityka jakości 5.3 Planowanie jakości 5.4 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.5 Przegląd zarządzania 5.6 Zapewnienie zasobów 6.1 Zasoby ludzkie 6.2 W L U U U U U U U U U U W U U L U U U U U U U U Nadzorowanie maszyn i urządzeń Środowisko pracy 6.4 Nadzorowanie maszyn i urządzeń produkcyjnych 6.3 U U U U W U U L U U U U Infrastruktura Obsługa klienta 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy związane z klientem Zadowolenie klienta 8.4 U U U U W U U U L U U U Zakupy Proces Stalowniczy Proces zakupu Informacje dotyczące zakupów Weryfikacja zakupionego wyrobu 7.4 U U U U U U U U U W L L Wytop w piecu EAF Nadzorowanie produkcji Obróbka stali w piecokadzi LHF Walidacja procesów produkcji Odlewanie kęsisk na maszynie Identyfikacja i identyfikowalność 7.5 Proces Walcowniczy Własność klienta U U U U W L L U U U U U Produkcja prętów gładkich Zabezpieczenie wyrobu Produkcja prętów żebrowych Monitorowani i pomiery wyrobu 8.3 Monitorowanie i pomiary procesów

169 Nadzór nad wyrobem niezgodnym Nadzorowanie wyposażenia do badań i kontroli Nadzorowanie wyposażenie kontrolnopomiarowego 7.6 W U L U U U U L U U U U Audity wewnętrzne Audit wewnętrzny W L U U U U U U U U U U Działania korygujące i zapobiegawcze Działania korygujące Działania zapobiegawcze Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. gdzie: W właściciel procesu, L lider procesu, U Uczestnik procesu. DN Dyrektor Naczelny, DP Dyrektor ds. Produkcji i Handlu, DL Dyrektor Logistyki, DI Pełnomocnik ds. Systemu Zarządzania Jakością, KJ Szef Kontroli Jakości i Technologii, PS Kierownik Wydziału Stalowni, PW Kierownik Wydziału Walcowni, GI Główny Inżynier, HS Starszy Specjalista ds. Planowania Produkcji i Wysyłki, DB Kierownik Biura zarządu, HZ Starszy specjalista ds. Zaopatrzenia, KZ Koordynator Dostaw Złomu. W L L L L L L L L L L L Podstawą systemu wewnętrznego komunikowania się niezbędnego w zarządzaniu są: Przeglądy Kierownictwa przeprowadzane przynajmniej raz w roku, narady jakościowe organizowane najczęściej raz na miesiąc, a poświęcone omawianiu uzyskiwanych wyników oraz planowaniu zadań jakościowych, opracowania statystyczne jeżeli pojawia się takie zapotrzebowanie, odprawy produkcyjne organizowane codziennie przez Kierownika Stalowni i Kierownika walcowni, tablice informacyjne oraz szkolenia pracowników. Zasady Przeglądów wykonywanych przez kierownictwo oraz zasady prowadzenia szkoleń przedstawiono w odpowiednich Procedurach Systemowych PS: oraz PS: W rozdziale 6 Księgi Jakości przedstawiono Zarządzanie zasobami gdzie na pierwszym miejscu wymieniono zasoby ludzkie, a następnie infrastrukturę oraz środowisko pracy jako niezbędne elementy pozwalające uzyskać zgodność realizowanych usług z wymaganiami, a w szczególności doskonalenia skuteczności systemu oraz zwiększania stopnia zadowolenia klientów 102. Najistotniejszym rozdziałem w analizowanej Księdze Jakości jest rozdział 7 Realizacja wyrobu obejmujący procesy związane z klientem: procedura Systemowa PS: Przegląd umowy, procedura Systemowa PS: Zakupy, w tym w szczególności Procedura Pracy PP: Przyjmowanie złomu, PP: Przyjmowanie materiałów ogniotrwałych oraz dodatków metalicznych i niemetalicznych, PP: Przyjmowanie wsadu. 169

170 Dokonywane zakupy podlegają sprawdzaniu w laboratorium, którego działania i tryb pracy przedstawiono w procedurze systemowej PSL: Wyposażenie pomiarowe i badawcze oraz wzorce. Szczególną wagę i nacisk położono na rozdział poświęcony produkcji i dostarczeniu usługi. Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. będąc minihutą dokładnie określiła procesy produkcyjne które podlegają planowaniu, a ich realizacja prowadzona jest w warunkach kontrolowanych zgodnie z ustaleniami procedur systemowych. Wszystkie operacje produkcyjne prowadzone są w sposób chronologiczny zgodnie z ustaleniami następujących procedur systemowych: PS:7-01 Proces Stalowniczy, na który składają się następujące podprocesy (procesy specjalne podlegające walidacji): Wytop na piecu EAF, Obróbka stali w piecokadzi LHF, Odlewanie kęsisk w maszynie COS, PS:7-02 Proces Walcowniczy, w którym najważniejszym podprocesem jest nagrzewanie wsadu. Zdolność do osiągania zaplanowanych wyników wykazywana jest poprzez badania wyrobów prowadzonych okresowo przez niezależne jednostki badawcze takie jak: Lloyd`s Register, Det Norske Veritas, Germanischer Lioyd, Polski Rejestr Staktów, ABS EUROPE A Division of The American Bureau of Shipping, Bureau Veritas, ZE- TOM Katowice. Badania te są potwierdzane odpowiednimi certyfikatami i dopuszczeniami. Walidacja realizowana jest również poprzez wyniki prac badawczych oraz wyniki badań wykonywanych przez Laboratorium Zakładowe. Równocześnie poprzez nadzorowanie odpowiednich parametrów prowadzi się ciągłe monitorowanie i rejestracje odpowiednich parametrów np.: temperatur, prędkości prowadzenia procesów, wielkości poboru mocy, gazu wody itp. Równocześnie Przedsiębiorstwo stosuje system oznaczania zapewniający pełną identyfikowalność materiałów wprowadzonych do produkcji z wyrobem gotowym obejmujący: oznaczenie złomu, materiałów ogniotrwałych, dodatków stopowych i innych materiałów stosowanych w procesach produkcji. W rozdziale 8 Księgi Jakości przedstawiono stosowany w Przedsiębiorstwie system pomiarów, analiz i doskonalenia. Jest on nakierowany na szeroko rozumianą ocenę zadowolenia klientów poprzez regularną analizę i ocenę: reklamacji klientowskich, prowadzenie badań ankietowych zadowolenia klienta, bezpośrednie kontakty z klientami. Procedura Systemowa PS: Ocena zadowolenia klienta, która realizowana jest w Dziale Handlu i Logistyki stanowi podstawę działań usprawniających produkcje i obsługę klientów. W przypadku niskiej oceny prowadzone są działania korygujące i zapobiegawcze mające na celu zmienić nastawienie klienta poprzez eliminację przyczyn problemów. Uzupełnieniem działań służących w efekcie podnoszeniu satysfakcji klientów z usług Ferrostalu są Wewnętrzne Audity Jakości przedstawione w Procedurze Systemowej PS: Można stwierdzić, iż wszystkie zidentyfikowane istotne procesy realizowane w firmie podlegają pomiarom. Wykaz procesów, wymagania normy oraz wskaźniki podlegające monitorowaniu przedstawiono w tablicy ibidem 170

171 PKT NORMY ISO moda, metoda, konieczność czy koniec? Tablica 26. Wykaz procesów, wymagania normy oraz wskaźniki podlegające monitorowaniu. NAZWA PROCESU WYMAGANIA NORMY WSKAŹNIK PROCESU Nadzorowanie dokumentacji i zapisów SZJ Nadzorowanie dokumentacji i zapisów Nadzorowanie dokumentacji technologicznej Nadzorowanie dokumentacji handlowej 4.2 Ilość niezgodności dotyczącej nadzorowania dokumentacji/zapisów Nadzorowanie dokumentacji prawnej Planowanie celów i systemu Zarządzania Jakością Zaangażowanie kierownictwa 5.1 Orientacja na klienta 5.2 Polityka jakości 5.3 Planowanie jakości 5.4 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.5 Przgląd zarządzania 5.6 Rentowność sprzedaży Wielkość sprzedaży-przyrost do okresu proprzedniego i poprzedniego roku Zasoby ludzkie Zapenienie zasobów Zasoby ludzkie 6.1 Realizacja Planu szkoleń Środowisko pracy 6.2 Wypadkowość 6.4 Nadzorowanie maszyn i urządzeń Nadzorowanie maszyn i urządzeń produkcyjnych Infrastruktura 6.3 Czas przestoju urządzeń wynikających z awarii 7.1 Obsługa Klienta Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Wielkość sprzedaży Procesy związane z klientem Realizacja Planu szkoleń Zadowolenie klienta 8.4 Zadowolenie klienta Zakupy Proces zakupu Informacje dotyczące zakupów 7.4 Ilość reklamacji dostaw (reklamacje własne) Weryfikacja zakupionego wyrobu Proces Stalowniczy wytopu w piecu EAF Nadzorowanie produkcji Wielkość sprzedaży obróbki stali w piecokadzi LUF Walidacja procesó produkcji Uzysk odlewania kęsisk na maszynie COS Identyfikacja i idnetyfikowalność 7.5 Koszt wytrworzenia wyrobu Proces Walcowniczy Własność klienta produkcja prętów gładkich Zabezpieczanie wyrobu Ilość i wartość reklamacji produkcja prętów żebrowanych Monitorowanie i pomiary procesów 8.3 Ilość wybraków Monitorowanie i pomiary ryobów 8.4 Ilość wyrobów niezgodnych i odchyłkowych Nadzór nad wyrobem niezgodnym Nadzorowanie wyposażenie do badań i kontroli Nadzorowanie wyposażenia kontronopomiarowego 7.6 Ilość niezgodności dotyczącej nadzorowania narzędzi pomiarowych Koszt nadzorowania Ilość stwierdzonych niezgodnośći Audity wewnętrzne Audit wewnętrzny Ilość skutecznie wprowadzonych działań korygujących Działania korygujące i zapobiegawcze Działania korygujące Działania zapobiegawcze Ilość skutecznie wprowadzonych działań korygujących i zapobiegawczych Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. Księga Jakości kończy się zobowiązaniem do ciągłego doskonalenia skuteczności Systemu Zarządzania Jakością, a tym samym organizacji pracy ludzi oraz procesów poprzez wykorzystanie: 171

172 Polityki Jakości i Celów dotyczących jakości, wyników auditów, analizy procesów, analizy danych z Przeglądu zarządzania, działań korygujących, i działań zapobiegawczych. Ciągłe doskonalenie realizowane jest między innymi poprzez szkolenie personelu realizowane przez sprawdzone jednostki szkoleniowe przy współudziale pracowników Instytutu Metalurgii Żelaza. Prowadzone analizy oraz wyniki badań stanowią podstawę działań zapobiegawczych i korygujących przedstawionych odpowiednio w Procedurach Systemowych PS: Działania Korygujące i w PS: Działania zapobiegawcze. W ramach systemu znajdują się również Procedury Pracy oraz Instrukcje szczegółowo opisujące problemy objęte Procedurami Systemowymi Procedura Procedura to dokument systemu jakości, który opisuje ogólne zasady postępowania udzielając odpowiedzi na pytania: kto?, co?, czym?, gdzie?, kiedy? Procedura zawiera: cel, zakres stosowania, kompetencje, terminologię (definicje, skróty), opis procesu (postępowania), dokumenty związane, dokumentację załączniki, rozdzielnik, dokumentację nadzorowania (np. w egzemplarzu nr1), ewidencję użytkowników oraz kartę rejestru zmian. Opisuje: co musi być wykonane i przez kogo, kiedy, gdzie i jak musi być to wykonane, jakie materiały, wyposażenie i dokumenty muszą być zastosowane, jak to musi być nadzorowane i rejestrowane Instrukcja Instrukcja to dokument systemu, który jest uzupełnieniem procedury i podaje szczegółowe wytyczne przeprowadzania określonej czynności. Generalnie instrukcja odpowiada na pytanie: jak? Instrukcja zawiera: 172

173 Opisuje: przedmiot instrukcji, zakres stosowania, kompetencje, terminologię (definicje, skróty), opis procesu (postępowania), dokumenty związane, załączniki, rozdzielnik, dokumentację nadzorowania (np. w egzemplarzu nr1), ewidencję użytkowników oraz kartę rejestru zmian. jak ma być wykonane i przez kogo, jakie materiały, wyposażenie i dokumenty muszą być zastosowane, jak to musi być nadzorowane i rejestrowane. Praktyczne stosowanie zapisów zawartych w księdze jakości, procedurach i instrukcjach jest sprawdzane między innymi poprzez realizowane audity. Generalnie zawartość, zasady redagowania, opiniowania, zatwierdzania i wdrażania procedur i instrukcji systemu jakości oraz wprowadzania do nich zmian, sformułowane są w procedurze 4.2. opisującej system jakości. Pisanie procedur i instrukcji powinno być poprzedzone sformułowaniem algorytmów postępowania, które stanowią podstawę do opisu postępowania. Algorytmizacja procesów ma szczególe znaczenie w dużych organizacjach. Praca nad tworzeniem algorytmu oraz jego weryfikacja jest okazją do szerszego ogólnego, wykraczającego poza indywidualne obszary kompetencji i odpowiedzialności spojrzenia na omawiany problem. Tym samym zawiera w sobie elementy szkolenia opartego na współuczestnictwie w kreowaniu i wdrażaniu zmian, których głównym celem jest poprawa jakości pracy Rola Pracowników w Systemie Zarządzania Jakością Istotą systemów jakości jest praktyczne stosowanie w sposób konsekwentny wszystkiego tego, co zostało wcześniej przedstawione. Tym samym filozofia jakości i wynikające z niej praktyczne zachowanie musi być przyjęte i realizowana od najwyższego kierownictwa do szeregowego pracownika organizacji Rola Pełnomocnika ds. Systemu Jakości Rolą Pełnomocnika ds. Systemu Jakości jest: tworzenie systemu zapewnienia jakości wg modelu ISO 9001, nadzór nad wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu, nadzór nad auditami systemu zapewnienia jakości Rola kadry wyższego szczebla kierowniczego Rolą kadry wyższego szczebla kierowniczego jest: 173

174 modyfikowanie celów funkcjonowania przedsiębiorstwa w aspekcie prawidłowego funkcjonowania systemu zapewnienia jakości i zaspokojenia potrzeb klienta, rozwijanie oceny jakości, podejmowanie działań korygujących, upowszechnianie odpowiedzialności za jakość wśród wszystkich pracowników Firmy, motywowanie pracowników do wprowadzania zmian związanych z wdrażaniem Systemu Zapewnienia Jakości Rola kadry średniego szczebla kierowniczego Rolą kadry średniego szczebla kierowniczego jest: współuczestnictwo w tworzeniu systemu, jego dokumentacji; procedur, instrukcji stanowiskowych, załączników, wdrażanie systemu zapewnienia jakości i nadzór nad jego funkcjonowaniem, szkolenie i instruowanie pracowników z zakresu systemu jakości wg modelu ISO Rola kadry niższego szczebla kierowniczego Rolą kadry niższego szczebla kierowniczego jest: nadzór nad prawidłowym wypełnianiem przez pracowników instrukcji stanowiskowych i instrukcji kontroli jakości, nadzór nad zapisami jakości, instruowanie pracowników w zakresie ich obowiązków związanych z funkcjonowaniem systemu zapewnienia jakości Rola wszystkich pracowników Firmy Rolą wszystkich pracowników Firmy poza ciągłą realizacją zasad 5S i 3R jest: dokładne wypełnianie instrukcji stanowiskowych i instrukcji kontroli jakości odpowiednich dla danego stanowiska pracy, dokonywanie zapisów jakości przynależnych dla danego stanowiska pracy, zgłaszanie ewentualnych wniosków dotyczących zmian procedur, instrukcji stanowiskowych do Pełnomocnika ds. Jakości Audity - Analiza Systemów Zarządzania techniki i metody badań Właściciele, Zarząd oraz klienci powinni otrzymywać od audytorów oraz certyfikatorów informacje na temat przebiegu i wyników przeprowadzanych auditów. Norma ISO 19011:2002 zawiera wytyczne do przeprowadzania auditu systemu zarządzania jakością oraz systemu zarządzania środowiskiem. Jej polskim odpowiednikiem jest PN- EN ISO 19011:2003. Pod pojęciem Auditu Jakości rozumie się metodyczne i niezależne badanie mające na celu określenie, czy działania i wyniki dotyczące jakości są zgodne z wcześniej ustalonymi np. celami polityki jakości, czy ta polityka jest skutecznie realizowana i osiąga zakładane parametry. 174

175 A więc Audit jest przede wszystkim sprawdzeniem zgodności systemu zarządzania z jedną lub kilkoma normami jakości. Głównym nieporozumieniem jest traktowanie auditorów jako kontrolerów lub inspektorów sprawdzających firmę/organizację. Zasadnicza różnica sprowadza się do tego, że kontroler zjawia się w firmie, bo ma do tego tytuł i prawo, zaś auditor odwiedza firmę w celu zrealizowania usługi, którą firma zamówiła i za którą płaci. Praca audytora powinna być ukierunkowana na potwierdzenie zgodności systemu z wymaganiami normy, nie zaś na poszukiwaniu niezgodności. Auditor może wskazać ewentualne niezgodności i potencjałów doskonalenia. Nie może jednak narzucać sposobów usunięcia niezgodności ani prowadzić działań doradczych. Po audicie należy oczekiwać tzw wartości dodanej, która oznacza wzbogacenie organizacji o nową wiedzę bezpośrednio pomocną w prowadzeniu biznesu. Rosnąca konkurencja nakłada na wszystkich obowiązek ciągłego doskonalenia swojej pracy, oraz pracy swojej organizacji. Istotą ciągłego podnoszenia jakości pracy, a co za tym idzie podnoszenia konkurencyjności Organizacji, do której powinien przyczynić się dobrze zaplanowany, przeprowadzony i podsumowany audit jest: dostrzeganie problemów w pracy własnej i organizacji, zbieranie odpowiednich danych o istocie problemu, postawienie hipotezy odnośnie przyczyny i sposobu jej usunięcia, poprawienia stanu aktualnego, sprawdzenie jej doświadczalnie w wybranym obszarze, wdrożenie rozwiązania w skali całej organizacji. Chcąc monitorować, kontrolować i analizować procesy zarządzania jakością, jak również w ujęciu szerszym, np. procesy restrukturyzacji, stosuje się różne techniki i metody badań oraz sposoby oceny stanu aktualnego i występujących tendencji zmian. Uproszczony schemat stosowanych technik i metod badania przedstawiono na rys

176 Rys.54. Uproszczony schemat technik i metod badania jakości. Źródło: Steinbeck H.H.: Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1998r. W celu prawidłowego przygotowania auditu należy: powołać zespół auditorów, określić cel cząstkowy auditu wynikający z realizowanej polityki jakości, opracować plan auditu, opracować listę pytań kontrolnych, przeprowadzić audit i opracować uzyskane wyniki, opracować i przedstawić wnioski i zalecania poauditowe. 176

177 Przykładową listę pytań kontrolnych można opracować wg schematu przedstawionego na rys. 55. Rys.55. Przykładowy schemat listy pytań kontrolnych. Źródło: Dayan A.: Badania rynku. Wydawnictwo Assimil Polska, 1999 str Należy podkreślić, iż audit nie jest działaniem, które można jednorazowo ustalić. Audit jest wtedy dobrym narzędziem analizy i zarządzania, gdy jest stosowany tam gdzie to niezbędne, tak często jak potrzeba i w zakresie niezbędnym w danych okolicznościach. Natomiast główne zadania auditu Zintegrowanego Systemu Zarządzania przedstawiono w tablicy

178 Główne zadania auditu Zintegrowanego Systemu Zarządzania. L.p. Zakres System Zarządzania Produkt pożądany (1) Proces Produkt niepożądany (2,3) Sprawa Cel auditowania 2 Auditowane przedmioty 3 Analizowane atrybuty audytowanego przedmiotu 4 Materiały źródłowe do auditowania Wyjaśnienie, czy dany element funkcjonuje zgodnie z wymaganiami systemowymi Księgi, procedury, instrukcje, rejestry, zapisy, inne dokumenty Dostępność, jednoznaczność, komunikatywność, adekwatność, aktualność, koherentność Dokumentacja systemu, dokumentacja operacyjna, dokumenty zewnętrzne, sformalizowane normy zarządzania Źródło: nie wiem skąd to mam 1) Wyjaśnienie, czy produkt pożądany posiada wymagane właściwości, 2) Wyjaśnienie, czy działalność jest zgodna z indywidualnymi standardami oraz celami i zadaniami firmy, 3) Wyjaśnienie, czy działalność jest zgodna z indywidualnymi kryteriami akceptacji firmy 1) Wyroby finalne, 2) emisje, ścieki, odpady nadmierne strumienie surowcowe, materiałowe i energetyczne, 3) Wypadki, awarie 1) Specyfikacja techniczna i handlowa wyrobu, 2) Indywidualne normy i wskaźniki, 3) Statystyczne wskaźniki chorób, wypadków i awarii 1) Normatywny opis wyrobu, protokoły badań wyrobu, 2) Decyzje administracyjne, regulacje zewnętrzne, zapisy środowiskowe, 3) Przyjęte kryteria akceptacji, zapisy dotyczące stanu bezpieczeństwa i higieny pracy Tablica 27. Wyjaśnienie, czy analizowanie procesów jest poprawne, Operacje wytwórcze, gospodarka surowcowomateriałowa, gospodarka mediami energetycznymi, gospodarka odpadami, transport wewnątrz i na zewnątrz zakładu, usługi zewnętrzne, działalność biurowa Zgodność proceduralna, występujące stany operacyjne, wskaźniki parametryczne, wydajność/sprawność operacyjna, efektywność ekonomiczna Opisy technologiczne, instrukcje stanowiskowe, zapisy operacyjne, plany operacyjne, instrukcje wypadkowo-awaryjne, zapisy okołowypadkowe i powypadkowe Punktem wyjścia do tworzenia zintegrowanych systemów zarządzania jest system zarządzania jakością wg ISO 9001:2008. Uwzględniając najczęściej wdrażane kolejne systemy np. zarządzania środowiskiem lub/i zarządzania BHP, to przy ich integrowaniu należy kierować uwagę proporcjonalnie do korzyści jakich spodziewamy się uzyskać w wyniku ich połączenia. Na rys.56 w sposób poglądowy przedstawiono główne elementy systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy wraz z możliwymi siedmioma poziomami integracji. Najbardziej ogólny, pierwszy poziom integracji obejmuje ogólne strategie firmy, strategie konkurencyjności, zobowiązania w stosunku 178

179 do klientów, obowiązujące przepisy prawne. Najbardziej szczegółowy poziom siódmy integracji obejmuje procedury w których uwzględniane są wymagania dotyczące jakości, środowiska i BHP. Rys.56. Główne elementy systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy wraz z możliwymi siedmioma poziomami integracji. Źródło: Dayan A.: Badania rynku. Wydawnictwo Assimil Polska, 1999 str Przeglądy zarządzania Przeglądy systemu zarządzania, stanowią podstawowy element jego doskonalenia. Przeprowadzane są przez Kierownictwo co najmniej raz do roku. Służą do określania skuteczności funkcjonowania systemu oraz jego podstawę do modyfikacji. Przegląd jest zaplanowaną i uprzednio przygotowaną analizą następujących obszarów działalności organizacji: Działań podjętych w następstwie poprzednio przeprowadzonych przeglądów, Wyników auditów, Informacji zwrotnej od klientów, 179

180 Niezgodności i spostrzeżeń ujawnionych w funkcjonującym systemie (w realizowanych procesach zarządzania zasadniczych i pomocniczych np. relacji z klientami, realizacji wyrobu lub niezgodności stwierdzonych podczas auditów itp.), Skuteczności osiągania wyznaczonych celów jakościowych, środowiskowych i BHP, Możliwości i celowości dokonania zmian w systemie w celu jego doskonalenia. Zasady realizacji przeglądów zarządzania są zawsze elementem systemu zarządzania i przedstawiane są w procedurze najczęściej nazywanej Przeglądem systemu zarządzania. Przystępując do przeglądu zarządzania należy dokonać krótkiego podsumowania pozwalającego stwierdzić, czy w celu osiągnięcia zadowolenia klienta i celów organizacji, które stanowią podstawowe kryterium oceny systemu jakości Kierownictwo wykonało wszystkie czynności za które bezpośrednio odpowiada to jest: Określiło, ogłosiło, zaktualizowało politykę jakości, i czy ta polityka wynika z misja, celów i strategii przedsiębiorstwa i czy odnosi się do klientów, poddostawców, podwykonawców, pracowników, otoczenia. Czyli, czy kierownictwo dysponuje aktualną Strategią rozwoju organizacji, Stworzyło, zmodyfikowało odpowiednio do strategii Organizacji (Strukturę organizacyjną poprzez podzielenie obowiązków i uprawnień w układzie procesowym i funkcjonalnym. Czyli, czy Kierownictwo posiada adekwatną do strategii Strukturę organizacyjną wspierającą realizację tejże strategii, Zapewniło zasoby materialne w tym finansowe, a szczególnie ludzkie dobór odpowiednich ludzi, ich szkolenie i rozwój jako podstawę tworzenia odpowiedniej Kultury organizacji, Powołało pełnomocnika odpowiedzialnego za dokumentowanie, wdrożenie, utrzymanie, nadzorowanie Systemu Jakości oraz programowanie i kierowanie auditami oraz monitorowaniem działań korygujących. Czyli, czy kierownictwo powołało odpowiedniego Pracownika do tak określonego zadania, I realizuje w sposób systematyczny, np. jeden raz w roku Przeglądy Zarządzania w celu oceny spójności i osiąganych efektów działań w stosunku do strategii i celów organizacji, w tym celów jakościowych. Jeżeli na powyższe pytania problemy uzyskujemy odpowiedzi pozytywne, możemy zaryzykować postawienie tezy, iż kierownictwo uruchomiło i nadzoruje system zarządzania jakością Certyfikacja Systemu Zarządzania Jakością Myślenie tylko kategoriami posiadania Certyfikatu Systemy Jakości stwarza poważne zagrożenie. Budowa i wdrażanie systemów jakości wg norm ISO 9001 może stwarzać przekonanie, iż jakość jest czymś, co można produkować. A uwieńczeniem tej produkcji jest właśnie dokumentacja systemu jakości to jest: Polityka Jakości, 180

181 Księga Jakości, Procedury i Instrukcje, od której się zaczyna i na której się kończy biurokratyczne podejście do jakości. Wdrożenie systemu jakości w organizacji, bez zrozumienia i akceptacji ze strony pracowników nie prowadzi do faktycznego wdrożenia systemu, lecz do deklaratywnego podejścia do założeń systemu i nie przynosi - pomimo posiadanego certyfikatu - spodziewanych efektów ekonomicznych czy też organizacyjnych. Aby uniknąć trudności z ustanawianiem, a w szczególności wdrażaniem systemu istotnym jest aby wprowadzenie systemu zarządzania jakością związane było z uruchomieniem programu, który system jakości traktowałby jako element strategii zarządzania organizacją, a nie jako sposób na wyegzekwowanie pożądanych zachowań pracowników organizacji poprzez narzucenie trybu postępowania w formie procedur i instrukcji. Opisane i definiowane w idealny sposób procesy kontrolne i wzorce standardów oraz zachowań nie mówią wprost o jakości. Jakość jawi się poprzez nie jako: procedura, instrukcja, dokumentacja i niesie za sobą ryzyko pozornej jakości, jakości systemu jakościowego. Istnieje również pewne ryzyko psychologiczne, wynikające z faktu, iż posiadam certyfikat - a więc o jakość nie muszę się martwić - jestem zwolniony z odpowiedzialności za nią. Często pojawia się pytanie, czy ten kto stosuje TQM (Total Quality Management), - stosuje ISO. Szczegółowość procedur i instrukcji nie może oduczać myślenia. Praktyczne stosowanie nowej filozofii zmian i doskonalenia wszystkiego i wszędzie, nakłada na każdego obowiązek twórczego niepokoju i poszukiwania nowych rozwiązań. Zawsze należy pamiętać, iż System Jakości zbudowany w oparci o normy serii ISO nie nakłada ograniczeń na myślenie i nie zdejmuje odpowiedzialności z własnych działań. Nikt nie może zasłaniać się jak tarczą Certyfikatem ISO Norma mówi co ma być ale nie mówi jak. A więc gdy mamy zły system, to mamy go dlatego, że go źle zrobiliśmy. Krytyka systemu zarządzania jakością świadczy, że popełniono elementarne błędy przy jego opracowywaniu i jego wdrażaniu. Bo to nie system jest zły, tylko ci co go tworzyli źle to zrobili. Równocześnie należy pamiętać, iż norma ISO 9001 podaje wymagania w wymiarze minimalnym. W wytycznych ISO 9004 zawierają się informacje, jak stosować wymagania ISO 9001 i jak można przekraczać to minimum. Tym samym normy ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 są spójną parą norm i wzajemnie się uzupełniają. Każda organizacja jest w stanie samodzielnie, bez konsultantów zewnętrznych, stosować jej wytyczne. Podstawą jest, aby organizacja (Zarząd, Właściciele) wiedzieli czego chcą. Norma zawiera wytyczne specyficzne dla innych systemów zarządzania, jak systemy zarządzania środowiskowego, zarządzania bezpieczeństwem pracy i ochroną zdrowia, zarządzania finansami, zarządzania ryzykiem. Należy pamiętać, iż norma ISO 9004 nie stanowi podstawy certyfikacji gdyż nie zawiera wymagań, tylko wytyczne. Norma ISO 9001 powinna być traktowana jako podstawa do certyfikacji. Nie zmusza natomiast do stosowania przyjętej w niej terminologii. Na polskim rynku jakościowym działa około 40 jednostek certyfikujących. Tym samym organizacje mają wybór, jak również mogą podejmować decyzje o zmianie firmy certyfikującej. W celu wyboru najbardziej odpowiedniej firmy certyfikującej często stosuje się metodę zapytania ofertowego na certyfikację systemu ISO 9001:2008. Na ewentualną cenę certyfikacji wpływa między innymi wielkość firmy, lokalizacja, struktura, zakres systemu, a także w jakimś sensie tzw. dojrzałość systemu zarządzania jakością. 181

182 To już gdzieś jest? Rosnąca konkurencja nakłada na wszystkich obowiązek ciągłego doskonalenia SWOJEJ PRACY, oraz pracy SWOJEJ ORGANIZACJI. Istotą ciągłego podnoszenia jakości pracy, a co za tym idzie podnoszenia konkurencyjności ORGANIZACJI jest: dostrzeganie problemów w pracy własnej i organizacji, zbieranie odpowiednich danych o istocie problemu, postawienie hipotezy odnośnie przyczyny i sposobu jej usunięcia, poprawienia stanu aktualnego, sprawdzenie jej doświadczalnie w wybranym obszarze, wdrożenie rozwiązania w skali całej organizacji. Chcąc na bieżąco kontrolować i analizować procesy restrukturyzacji w ich najszerszym ujęciu, stosuje się różne formy i sposoby oceny stanu aktualnego i występujących tendencji zmian. Najczęściej stosowaną jest metoda indywidualnej oceny stanu ORGANIZACJI w oparciu o zestawy pytań, na które odpowiedzi są zarazem formą autorefleksji o pracy własnej i pracy firmy. Ocena taka może być początkiem procesu samodoskonalenia SIEBIE I ORGANIZACJI. Z takim założeniem została przygotowana i jest stosowana w bieżącej działalności diagnostycznej i zarządczej ankieta stosowana np. w nagrodzie Malcolma Baldrige. Układ kategorii objętych oceną stanu ORGANIZACJI przedstawiono schematycznie na rys

183 12. PRZYKŁADOWA OCENA POZIOMU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ PRZEPROWADZONA W OPARCIU O KWESTIONARIUSZ MAL- COLMA BALDRIGE A W przyszłości będą dwa rodzaje przedsiębiorstw: Przedsiębiorstwa, które wdrożyły systemy sterowania jakością oraz przedsiębiorstwa które wypadły z rynku (E.W. Deming) Ocena systemu zarządzania jakością według wymagań rodziny norm ISO ma charakter jednostronny. Audit odpowiada wyłącznie na pytanie: czy system jest zgodny z wymaganiami odpowiedniej normy, czy nie. Ale praktyka pokazuje, iż systemy zarządzania w poszczególnych firmach różnią się znacznie przede wszystkim sprawnością. Stąd pojawiła się koncepcja porównywania sprawności systemów zarządzania jakością w firmach jako elementu rywalizacji. Stworzono reguły gry i metody mierzenia różnic osiąganych przez poszczególne firmy 103. Pierwszym konkursem stwarzającym podstawę do rywalizacji o miano najlepszych w zarządzaniu jakością był japoński konkurs o Nagrodę Deminga przeprowadzony po raz pierwszy w 1951r. Prowadzony jest do dziś - zgromadził potężny materiał doświadczalny w budowaniu i kwantyfikowaniu kryteriów porównawczych. W roku 1987 w Stanach Zjednoczonych, z inspiracji Sekretarza Stanu ds. Handlu (tragicznie zmarłego w wypadku samochodowym) wprowadzono, nazwaną jego imieniem, Nagrodę Malcolma Baldrige`a, wzorowaną na doświadczeniach Nagrody Deminga, zorientowaną na promowanie wrażliwości na jakość, zrozumienie wymagań jakości doskonałości, a także w celu upowszechnienia informacji o skutecznych strategiach jakości i płynących z niej korzyści. Dziś szacuje się, iż co najmniej dwie trzecie firm amerykańskich stosuje kryteria Malcolma Baldrige`a do samooceny stanu dojrzałości systemów jakości i do programowania procesów ich rozwoju. Stały się one poważnym narzędziem szkolenia firm o zasięgu i skuteczności przekraczającej możliwości najlepszych podręczników akademickich. W roku 1988 zainicjowano, wzorowaną na amerykańskiej, Europejską Nagrodę Jakości sponsorowaną przez Komisję Europejską Założenia oceny Badania stanu organizacji i występujących tendencji zmian w skali indywidualnej, jak również szerszej, branży, sektora wynika z potrzeby utrzymania i podnoszenia konkurencyjności. Są one podstawą procesu samodoskonalenia. Globalna konkurencja sprawia, że szczytowe osiągnięcia dnia wczorajszego, stanowią dziś próg wymagań umożliwiających zaistnienie na rynku. Organizację stanowią ludzie, którzy współpracując ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dążą do osiągnięcia wyznaczonego sobie celu. Tym samym doskonalenie organizacji, a co za tym idzie doskonalenie doskonalenia pracy każdego z nas jest zadaniem decydującym o naszym dalszy być albo nie być. 103 Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego. Warszawa 1998 r. s

184 W 1995r. z inicjatywy Krajowej Izby Gospodarczej utworzono Polską Nagrodę Jakości. Wspólną cechą wszystkich nagród jest podejście systemowe do oceny stanu zarządzania oraz wykorzystanie oceny do doskonalenia systemu zarządzania. Schematyczny układ kategorii objętych oceną przedstawiono na rys. 57. W oparciu o zestawy pytań, na które odpowiedzi są zarazem formą autorefleksji o pracy własnej i pracy firmy przeprowadza się ocenę, która może być początkiem procesu samodoskonalenia ORGANIZACJI. Każda kategoria dzieli się na kilka pozycji badań. Każda pozycja badań dzieli się na obszary odniesienia. Jest ich łącznie 49. Do oceny służą listy pytań kontrolnych szczegółowo przedstawione w opracowaniu Czy tak rozwiązujesz problemy swoje i swojej organizacji stanowiącym kwestionariusz badawczy. Dokonywanie systematycznych, np. co rocznych ocen stanu zarządzania organizacją wg przedstawionego schematu pozwala na ciągłe, bieżące analizowanie występujących tendencji zmian, będących podstawą do ciągłego usprawniania procesów realizowanych przez organizacje. 1. Przywództwo 5. Zarządzanie procesami 4. Rozwój i zarządzanie kadrami 3. Planowanie strategiczne 2. Informacje i analiza 7. Orientacja na klienta 6. Wyniki działalności Cele: zadowolenie klienta, powiększenie udziału w rynku, Miary postępu: jakość produktu i usługi, poprawa wydajności, redukcja strat, jakość dostawców, MOTOR SYSTEM OSIĄGNIĘCIA Rys.57. Zestaw kryteriów uwzględnianych przy nagrodzie Malcolma Baldrige a. Źródło: Kotler P.: Marketing. Analiza planowanie wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1994r. s.51. Analiza stosowanego w ramach nagrody Malcolma Baldrig a kwestionariusza z pytaniami diagnostyczno kontrolnymi pozwala, przy zastosowaniu odpowiednich, indywidualnych uzupełnień i modyfikacji, na zastosowanie go do potrzeb każdej firmy i organizacji pod kątem jej badania i może stanowić podstawę do formułowania wniosków i przedsięwzięć doskonalących sposób jej zarządzania. Istota wprowadzanych modyfikacji może sprowadzać się do dwóch kwestii: 1. Nadania większego znaczenia procesowi Zarządzania poprzez położenie nacisku na Przywództwo, które jest w stanie kreować i realizować procesy zmian. 184

185 2. Uwzględniać dynamikę zmian jako cechę umożliwiającą wprowadzanie działań korygujących i zapobiegawczych. Przykładowo, wagi przypisywane poszczególnym kategoriom w kwestionariuszu Nagrody Malcolma Baldrige a, a wagi zastosowanie w badaniach przedstawiono w tablicy 28. Natomiast coraz większa szybkość zmian oraz wymóg przystosowania się do coraz trudniej przewidywalnej przyszłości wymaga zapytania o to: Czy w oparciu o przeprowadzoną autorefleksję (badanie) można stwierdzić, iż sytuacja w omawianym obszarze działalności przedsiębiorstwa, w okresie np. ostatniego roku ulega pogorszeniu? nie ulega zmianie? ulega poprawie? Odpowiedzi na te pytania muszą stanowić podstawę do podejmowania dalszych działań innowacyjnych, naprawczych, restrukturyzacyjnych i rozwojowych. Tablica 28. Wagi przypisywane poszczególnym kategoriom podlegającym ocenie wg Malcolma Baldrige a i zastosowane w kwestionariuszu badawczym. Lp. Kategorie podlegające ocenie Waga znaczenie kategorii wg M.B. (%) Waga znaczenie kategorii wg kwestionariusza badawczego (%) Zarządzanie / Przywództwo 9,0 20,0 2 Informacja i analiza 7,5 17,0 3 Planowanie strategiczne 5,5 10,0 4 Rozwój i zarządzanie kadrami 14,0 18,0 5 Zarządzanie procesami 14,0 11,0 6 Rezultaty działalności gospodarczej 25,0 7,0 7 Koncentracja na klientach i zadowolenie klientów 25,0 17,0 Źródło: Opracowanie własne na podstawie Razem 100 % 100 % Bez dających się zmierzyć usprawnień realizowanych w dłuższych okresach czasu i bez konsekwentnych porównań w ramach własnej firmy oraz z innymi firmami (benchmarking), nie da się skutecznie osiągać zakładanych celów. Zamiast ROZWOJU będzie występował DRYF. Dokonując wyboru kwestionariusza jako przykładowego, mogącego znaleźć zastosowanie w procesie ciągłego usprawniania zarządzania firmą kierowano się również możliwością porównywania uzyskiwanych wyników z wynikami firm zgłaszających się do oceny w ramach nagrody Malcolma Baldrige a we wszystkich jej odmianach, w tym europejskiej i polskiej. Przykładowo tak przygotowany kwestionariusz może stanowić podstawę do zbierania danych o organizacji, jak również może stanowić podstawę auto refleksji, a 185

186 tym samym stanowić będzie element samodoskonalenia pracowników i kadry kierowniczej firm. Przykładową ocenę poziomu zarządzania organizacją, zawierającą w sobie funkcjonujący system zarządzania jakością dla firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. przeprowadzono w oparciu o zmodyfikowany kwestionariusz Malcolma Baldrige`a. Założono, iż metoda indywidualnej oceny stanu zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o przedstawiony zestaw pytań, na które odpowiedzi są zarazem formą autorefleksji, stanowi początek doskonalenia procesów. Punktem wyjścia było przeprowadzenie bezpośrednich wywiadów z pracownikami, lub po odpowiednim omówieniu problemu, poprzez przekazanie ankiety i indywidualne jej wypełnienie przez pracownika. W praktyce wypełnione ankiety zebrano od 4 osób w każdej z następujących grup pracowników: w grupie Zarząd, Dyrekcja - 4 ankiety, w grupie średni poziom kierowniczy - kierownicy komórek funkcjonalnych - 4 ankiety, oraz w grupie pracownicy 4 ankiety. Do analizy wybrano po trzy ankiety z każdej grupy odrzucając po jednej z każdej grupy, najbardziej odbiegającą od pozostałych. Zastosowana metodologia pozwoliła na przeprowadzenie analizy poziomu zarządzania minihutą oraz określenia występujących tendencji zmian na poziomie: każdego pracownika, a po odpowiednim zsumowaniu na: poszczególnych szczeblach zarządzania, całej organizacji. Uzyskane wyniki badań wprowadzono do Bazy Danych zbudowanej w oparciu o program Microsoft Excel i poddano analizie. W oparciu o nią sporządzono tablice analityczne oddzielnie dla każdej z kategorii wchodzącej w skład systemu zarządzania, to jest: tablica 8/29 - Przywództwo, tablica 9/30 - Informacja i analiza, tablica 10/31 - Planowanie strategiczne, tablica 11/32 - Rozwój, zarządzanie kadrami, tablica 12/33 - Zarządzanie procesami, tablica 13/34 - Wyniki działalności gospodarczej, tablica 14/35 - Orientacja na klienta, oraz tablica 15/36 -Zbiorcze zestawienie wyników badań podsumowujące poziom zarządzania organizacją. Na podstawie tablic sporządzono wykresy słupkowe przedstawiające: rys.a zbiorcze zestawienie wyników badań ankietowych, rys.b. wyniki badań w grupie pracownicy, rys.c. wyniki badań w grupie średni poziom kierowniczy, rys.d. wyniki 186

187 badań w grupie zarząd, dyrekcja oraz dwa wykresy radarowe przedstawiające: rys.e. porównanie ocen, oraz rys.f. wartość średnią ocen. Tak przygotowane tablice wraz z rysunkami stanowią podstawę do opisu i formułowania wniosków Przywództwo Zachowanie się przywódcy jest zmienną, mającą bardzo duże znaczenie dla osiągania jakichkolwiek celów, w tym celów przedsiębiorstwa. Dowodzi tego między innymi istnienie kierunków badań, które próbują wyjaśnić wzajemne związki między różnymi stylami kierowania, zachowaniem się podwładnych, a osiąganymi wynikami. Zgodnie z koncepcją TQM do działań podnoszących efektywność pracy organizacji powinni włączyć się wszyscy zatrudnieni. Z przeprowadzonego badania wynika, iż pracownicy Ferrostalu zajmujący różne pozycje w strukturze przedsiębiorstwa w sposób różny oceniają mocne i słabe strony przywództwa. I tak np. pracownicy poziom przywództwa oceniają najniżej bo na 39%, najwyżej poziom przywództwa ocenia średni poziom kierowniczy (69%). Grupa najwyższego kierownictwa oceniła poziom swego przywództwa jako średni (64%) tablica 36. Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom przywództwa składa się 6 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 8) najlepiej wypadły kategorie 1.2.b. dokonywanie przeglądów działalności całej organizacji i jej poszczególnych jednostek (69%) co związane jest z dobrze funkcjonującym systemem auditów, oraz kategoria 1.1.a. urzeczywistnia przywództwo, ukierunkowuje tworzenie i rozwój zdolności konkurencyjnych, możliwości i osiągnięć co odpowiada poszukiwaniom nowych rozwiązań konstrukcyjnych i technologii produkcji (patrz np. załącznik 7 Wykaz patentów). Z przeprowadzonej analizy wynika, iż najniższą ocenę bo tylko 51% otrzymała kategoria 1.3.a. odpowiedzialność firmy za sprawy publiczne przy doskonaleniu swojej działalności co świadczyło by o tym, iż udzielający odpowiedzi na pytania nie dostrzegają w działalności firmy akcentów publicznych społecznych. Należy zaznaczyć iż Ferrostal Sp. z o.o. jest firmą prywatną nastawioną na zysk właścicieli, a nie publiczną nastawioną na satysfakcje pracowników. W tej kategorii wystąpiło największe zróżnicowanie ocen: pracownicy 27%, a średni poziom kierowniczy 72%. Generalnie można stwierdzić, iż pracownicy oceniają istniejący stan przywództwa gorzej niż naczelne kierownictwo. Najwyżej stan przywództwa oceniają pracownicy średniego poziomu kierowniczego. Taki wynik świadczy o dobrej samoocenie Zarządu, który dostrzega w swojej działalności więcej mankamentów niż średnie kierownictwo. Może to być dobrym prognostykiem w dalszej perspektywie działalności firmy ponieważ najwyższe kierownictwo widząc, że są jakieś niedociągnięcia będzie starało się je poprawić. Natomiast w przypadku średniego kierownictwa możemy mówić o zbyt dobrym samopoczuciu co może ograniczać dynamikę dalszego rozwoju. 187

188 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod 101 Tablica 29. Przywództwo Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Przywództwo % ,3 1.1.a % % % % 1.1.b % 59 66% 52 58% % 1.2.a % % % % 1.2.b % 97 72% 93 69% % 1.3.a % 76 72% 54 51% % 1.3.b % 10 67% 9 60% 23 60% Razem

189 12.3. Informacja i analiza Skuteczność zarządzania, zwłaszcza strategicznego, za pomocą, którego można kierować firmą w sposób celowy, planowany i kontrolowany, w dużej mierze zależy od posiadanych informacji. Odpowiednie informacje i właściwy ich przepływ w firmie wywiera duży wpływ na zachowanie się kierownictwa i pracowników, a szczególnie na jakość podejmowanych decyzji. Umożliwiają uchwycenie zachodzących zmian, formułowanie w miarę prawidłowych założeń, opracowywanie alternatyw w celu wykorzystania przyszłych możliwości oraz wybór odpowiednich strategii dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju wydarzeń w przyszłości. Odpowiednie informacje i ich przepływ pozwalają integrować marketing, handel i produkcję, a tym samym stanowią podstawę rozwoju każdej nowocześnie zarządzanej firmy. Pracownicy poziom informacji i analizy oceniają najniżej bo na 50%, najwyższą ocenię stawia średni poziom kierowniczy (78%). Grupa najwyższego kierownictwa oceniła poziom swego wsparcia informacyjnego jako średni (63%) tablica 36. Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom Informacji i analizy składa się 6 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 9) najlepiej wypadły kategorie 2.1.b. Ocena i dobór danych analizy oraz integrowanie informacji i danych w celu dostosowania ich do kluczowych kierunków i przedsięwzięć firmy (77%), oraz 2.1.a. gromadzenie i zarządzanie danymi i informacjami potrzebnymi do wspomagania decyzji i operacji wykorzystywanych do całościowego doskonalenia działalności firmy (68%). Taka ocena wiąże się być może z dobrze funkcjonującą komórką planowania i analizy danych, posługującą się dobrymi technikami zbierania i przetwarzania informacji. Zdecydowanie najgorzej oceniane przez badanych pracowników w kategorii Informacja i analiza są punkty: 2.2.b. ocena i doskonalenie procesów selekcji i wykorzystywania studiów porównawczych oraz informacji i danych z benchmarkingu do poprawy planowania i doskonalenia całokształtu (44%) i punkt 2.2.a. dobór informacji z badań porównawczych i benchmarkingu, oraz ich wykorzystanie dla wypracowania kierunków doskonalenia działalności firmy (53%). Może to świadczyć o nieumiejętności wykorzystania posiadanych danych do poprawy pozycji konkurencyjnej na rynku. Nasuwa się pytanie, czy i jak często wyniki opracowywanych analiz są omawiane w szerszym gronie specjalistów z różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wydaje się oczywiste, iż w ramach prowadzonych analiz i dyskusji powinny pojawić się spostrzeżenia i sugestie co do usprawnień jakie można wprowadzić do stosowanej technologii organizacji firmy. Ponadto tym dwóm pytaniom (2.2.b. i 2.2.a.) grupa pracownicy jak widać na rys. b, przyznała najmniejsze ilości punktów (odpowiednio 20% i 39%) co nasuwa wniosek, że mogły one nie zostać do końca zrozumiane, ze względu na pojawiające się w tych pytaniach słowa benchmarking. 189

190 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod 102 Tablica 30. Informacja i analiza Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Informacja i analiza % ,7 2.1.a % % % % 2.1.b % 40 89% 37 82% % 2.2.a % 98 73% 64 47% % 2.2.b % 22 73% 12 40% 40 44% 2.3.a % 44 73% 37 62% % 2.3.b % 75 83% 54 60% % Razem

191 Podsumowując można stwierdzić, iż mimo dobrych i pewnych źródeł gromadzenia i analizowania danych w badanym przedsiębiorstwie nie w pełni wykonuje się profesjonalne badania porównawcze. To samo dotyczy również wykorzystania posiadanych informacji do poprawy sposobu funkcjonowania firmy, przez co spory potencjał możliwości, może być niewykorzystany Planowanie strategiczne Istota zarządzania strategicznego polega na patrzeniu i planowaniu rozwoju przedsiębiorstwa w dłuższym, np. 5-cio letnim horyzoncie czasowym. Jeżeli nie chcemy postępować metodą prób i błędów działania należy odpowiednio ukierunkować. Jak wskazuje praktyka, sukces osiągają te przedsiębiorstwa, które mają wyraźnie określone cele, są dobrze zorganizowane, elastyczne, otwarte na nowe rozwiązania i zdecydowanie, konsekwentnie realizujące swoją strategię. Z przeprowadzonego badania wynika, iż pracownicy poziom planowania strategicznego oceniają najniżej bo na 46%, a najwyższą ocenę stawia średni poziom kierowniczy (84%). Grupa najwyższego kierownictwa oceniła poziom swego planowania strategicznego jako średni (74%) tablica 36. Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom Planowania strategicznego składa się 5 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 10) najlepiej i niemalże identycznie wypadły kategorie 3.1.a. rozwój strategii i budowa biznesplanów działalności bieżącej (plany rzeczowo finansowe) wzmacniające związki z klientami, działalność operacyjną, wyniki finansowe oraz pozycję konkurencyjną (73%), oraz 3.1.c. ocena i doskonalenie procesów planowania strategicznego i procedur dekomponowania planów (72%). Świadczy to o tym, iż nie tylko na bieżąco monitorowana jest sytuacja na rynku stali, ale także nakreślane są plany dotyczące dalszego funkcjonowania i rozwoju minihuty, w dalszej perspektywie czasu, jak również szukani są nowi kontrahenci i partnerzy do współpracy. Najgorzej został oceniony przez pracowników w kategorii planowanie strategiczne punkt 3.2.b. prognozy o horyzoncie od dwóch do pięciu lat kluczowych wskaźników operacyjnych działalności firmy na rzecz klientów (58% wartości średniej). Mówi to o tym, iż mimo że opracowywane są strategiczne plany rozwoju firmy to pracownicy nie dostrzegają wprost dbałości o klienta. Przyglądając się bardziej szczegółowo temu punktowi, można zauważyć, że wyniki badań w grupie średni poziom kierowniczy oraz Zarząd i dyrekcja są na podobnym poziomie odpowiednio 73% i 71%, natomiast wyniki badań w grupie pracownicy znacznie od nich odbiegają i wynoszą tylko 29%. Oznacza to, że mimo iż planowanie strategiczne funkcjonuje na dobrym, wysokim poziomi i plany przyszłościowe są nakreślane to albo nie są one przedstawiane pracownikom, albo pracownicy mimo ich znajomości o wiele sceptyczniej do owych planów podchodzą. 191

192 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod: 103 Tablica 31. Planowanie strategiczne Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Planowanie strategiczne % ,3 3.1.a % % 91 76% % 3.1.b % 64 85% 51 68% % 3.1.c % 41 91% 33 73% 97 72% 3.2.a % 79 75% 83 79% % 3.2.b % 33 73% 32 71% 78 58% Razem

193 Na uwagę zasługuje również punkt 3.2.a. zbiór podstawowych wskaźników działalności gospodarczej wynikających ze strategicznych kierunków działań firmy i jak te wskaźniki przekształcają się na plan działań, w którym grupa zarząd, dyrekcja (79%) ocenia wyżej od średniego poziomu kierowniczego (75%). Jest to sytuacja odmienna, od pozostałych czterech punktów w których średni poziom kierowniczy oceniał planowanie strategiczne najwyżej. Wynika z tego, że zarząd, dyrekcja jest przekonana co do poprawności przyjętych podstawowych wskaźników działalności gospodarczej wynikających ze strategicznych kierunków działania firmy. Podsumowując można stwierdzić, że również w tej kategorii oceny stawiane przez pracowników są dużo niższe od ocen kadry kierowniczej. Odpowiedzi wskazują na wysoki poziom realizowanego w firmie planowania strategicznego. Nawet najgorzej oceniane obszary działania osiągnęły poziom odpowiadający 58% wartości średniej. Podobnie jak w poprzednich, najbardziej sceptycznie poziom planowania strategicznego osiągnęli pracownicy Rozwój i zarządzanie kadrami Pracownicy stanowią jeden z najcenniejszych zasobów firmy. Sukces zależy od kwalifikacji, a przede wszystkim od możliwości wykorzystania istniejącego w każdym pracowniku z osobna i w całej załodze potencjału możliwości. Z tego powodu staranny dobór personelu oraz praca nad maksymalnym rozbudzeniem i wykorzystaniem potencjału stanowi podstawowy czynnik sukcesu firmy. Przebiegający równolegle rozwój pracowników ma na celu, oprócz zdobywania specyficznych kwalifikacji fachowych potrzebnych do wykonania zadań, pobudzenie własnej inicjatywy. I tak np. pracownicy oceniają poziom rozwoju i zarządzania kadrami najniżej bo na 38%, a grupy średni poziom kierowniczy i Zarząd, dyrekcja oceniają poziom rozwoju i zarządzania kadrami tak samo, czyli na 63% (tablica 36). Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom Rozwoju i zarządzania kadrami składa się 9 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 11) zdecydowanie najlepiej wypadła kategoria 4.4.a. zapewnienie bezpieczeństwa i higienicznych warunków pracy (74%). Wynika stąd, że firma dba o bezpieczeństwo i dobre warunki pracy swoich pracowników. Stara się zapewnić niezbędne narzędzia pracy, przeprowadzać przeglądy urządzeń w odpowiednich terminach, jak również przeprowadzać szkolenia związane z ich obsługą. Wpływ na ten stan rzeczy na pewno ma funkcjonująca norma ISO 9001:2000. W porównaniu ze średnim poziomem kierowniczym i zarządem, dyrekcją które oceniają BHP na odpowiednio 84% i 81%, pracownicy oceniają go tylko na 56%. Sytuacja ta na pewno uległa by poprawie, gdyby firma wprowadziła w życie normę dotyczącą przepisów BHP. Zdecydowanie najgorzej został oceniony przez pracowników punkt 4.4.c. Zadowolenie, dobrobyt i motywacja pracowników (27% wartość średnia), a w zestawieniu wyników badań w poszczególnych grupach: zarząd, dyrekcja najwyżej, bo 42%, natomiast średni poziom kierowniczy ocenił ten punkt na równi z pracownikami czyli na 20%. Taki stan rzeczy może wynikać min. z różnicy zarobków miedzy Dyrekcją, a pozostałą częścią załogi. Poza tym wpływ na taki stan rzeczy może 193

194 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod: 104 Tablica 32. Rozwój i zarządzanie kadrami Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Rozwój i zarządzanie kadrami % ,7 4.1.a % 61 68% 55 61% % 4.1.b % 40 67% 32 53% 89 49% 4.2.a % 91 76% 70 58% % 4.2.b % 46 61% 52 69% % 4.3.a % 30 50% 40 67% 95 53% 4.3.b % 47 63% 52 69% % 4.4.a % 76 84% 73 81% % 4.4.b % 24 53% 29 64% 65 48% 4.4.c % 12 20% 25 42% 49 27% Razem

195 mieć niski poziom świadczeń socjalnych, nie do końca skuteczny system motywacyjny w obszarze wynagrodzeń, nagród i pochwał. Możliwe jest, że pracownicy są mniej zadowoleni, ponieważ mają ograniczony wpływ na podejmowane decyzje, bądź też nie pyta się ich o zdanie. Z przeprowadzonych badań wynika, iż w niewielkim stopniu prowadzi się analizy stopnia zadowolenia i satysfakcji z pracy. Potwierdza to niska ilość otrzymywanych punktów w obszarze satysfakcji z wynagrodzenia za pracę. Natomiast wysoko są oceniane systemy szkolenia pracowników oraz dążenie do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Dla dobrego funkcjonowania organizacji nie wystarcza zapewnienie tylko dobrych warunków pracy. Należy również zastanowić się w jaki sposób sprawić, żeby pracownicy czuli się ważnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa co w znacznym stopniu podnosi motywację i polepsza wyniki pracy Zarządzanie procesami Właściwe zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie wpływa na końcową jakość wyrobów i usług, a tym samym efektywność działania. Istotne są wszystkie elementy składowe procesów. Jak przedstawiono w rozdziale 2.2 pracy mówiącym o systemie zarządzania procesem technologicznym pod kątem optymalizacji łańcucha tworzenia wartości (rys.2), każde zaniedbanie odbija się na końcowym wyniku. W ten obszar wchodzi również właściwy dobór i współpraca z dostawcami, działalność wewnątrz firmy, jak również współpraca z końcowymi bezpośrednimi odbiorcami klientami. Z przeprowadzonego badania wynika, iż oceniając zarządzanie procesami podobnie jak w poprzednich przypadkach pracownicy ten poziom oceniają najniżej bo na 59%, natomiast kadra kierownicza, tj.: średni poziom kierowniczy i Zarząd, dyrekcja oceniają zarządzanie procesami niemal na takim samym poziomie, bo odpowiednio na 73% i 72% (tablica 36). Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom zarządzania procesami składa się z 8 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 12) najlepiej wypadła kategoria 5.3.a. zbiory wymagań firmy i sposób ich prezentacji dostawcom (83%) w ramach której oceniano: posiadanie listy dostawców kwalifikowanych, wskaźniki jakości oraz standardy wymagań dla dostawców, współpracę z dostawcami przy ustalaniu tych standardów, system regularnych pomiarów jakości dostaw w celu umożliwienia ich poprawy. Świadczy to o przestrzeganiu wysokich standardów dostaw, które stanowią podstawę do uzyskania produktu stali dobrej, wymaganej przez klienta jakości. Bezpośrednim narzędziem przestrzegania standardów jakościowych jest laboratorium zakładowe, którego funkcjonowanie i prace opisuje procedura systemowa. Również wysoką ocenę uzyskała kategoria 5.3.b. ocena i usprawnienia systemu zarządzania powiązaniami z dostawcami (80%) w ramach którego ocenia się: dowody istnienia powiązań pomiędzy firmą a dostawcami oraz że dobór dostawców przebiega w oparciu o kryteria jakości i sprawnego działania a nie tylko na podstawie 195

196 ceny. Taki stan rzeczy wynika ze stosowania w Ferrostalu listy kwalifikowanych podwykonawców i poddostawców. Na podstawie uzyskanych wyników badań można 196

197 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod: 105 Tablica 33. Zarządzanie procesami Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Zarządzanie procesami % ,3 5.1.a % 73 70% 70 67% % 5.1.b % 61 68% 59 66% % 5.1.c % 20 67% 14 47% 48 53% 5.2.a % 18 60% 24 80% 62 69% 5.2.b % 11 73% 12 80% 35 78% 5.2.c % 23 77% 21 70% 59 66% 5.3.a % 63 84% 66 88% % 5.3.b % 26 87% 26 87% 72 80% Razem

198 stwierdzić, iż Ferrostal Łabędy dobrze współpracuje z poddostawcami i podwykonawcami. Współpraca taka stanowi warunek podstawowy dobrej jakości wyrobu. Najgorzej został oceniony przez pracowników punkt 5.1.c. - ocena procesów projektowania oraz doskonalenie ich dla uzyskania wyższej jakości wyrobów i usług, skrócenia cyklu wprowadzania na rynek i poprawy sprawności dystrybucji (53%). Uwagę tutaj zwraca fakt, iż punkt ten jest tak samo oceniany przez pracowników jak i zarząd, dyrekcję (47%), kiedy średni poziom kierowniczy ocenia tę kategorię na 67%. Stan taki świadczy o tym, iż nie istnieje systematyczny plan przeglądu procesów projektowania wyrobu i usług z uwzględnieniem sprzężenia zwrotnego z użytkownikiem, oraz, że nie przekłada się należytej uwagi do cykli skracania procesu projektowania nowych gatunków stali. Taki stan rzeczy może wynikać z faktu, iż dzisiaj mamy do czynienia z rynkiem na którym brak jest zapotrzebowania na nowe gatunki stali. Na uwagę zasługuje punkt 5.2.b. ocena i sprawdzanie procesów pod kątem doskonalenia wyrobów i usług oraz poprawy działalności firmy w ramach której uwzględniono takie elementy jak: kontrola kluczowych zmiennych związanych z jakością produktów, wskaźnikami jej oceny oraz zapewnieniem ciągłości doskonalenia jakości w służbach pomocniczych. Oceny tego punktu przez pracowników jest taki sam jak zarządu dyrekcji (80%), natomiast ocena średniego poziomu kierowniczego jest niższa (73%). Ponieważ zasadniczo za zarządzanie procesami (w tym procesami produkcyjnymi) odpowiedzialna jest średnia kadra kierownicza, która poziom tego zarządzania ocenia gorzej niż zarząd i pracownicy jest dobrym prognostykiem doskonalenia tych procesów. Podsumowując, można stwierdzić iż system zarządzania procesami oceniany jest jako dobry. Przedstawione uwagi wskazują miejsca, w których należy go udoskonalić Rezultaty działalności gospodarczej Ten obszar działalności jest poddawany szczególnej ocenie. Na tym poziomie uwidacznia się syntetyczny wskaźnik efektywności działalności każdego przedsiębiorstwa. Otrzymuje się informację, czy w minionym, określonym przedziale czasowym np. 1 roku został wygenerowany zysk, czy strata. Należy pamiętać, iż podstawowym warunkiem prowadzenia działalności gospodarczej, jest spełnienie fundamentalnej, prostej, jakże często ignorowanej, szczególnie w Spółkach nad którymi nadzór właścicielski sprawuje Skarb Państwa zależności: s - k > 0 (1) gdzie: s wartość sprzedaży, k koszty poniesione przez firmę dla osiągnięcia przedmiotowej wartości sprzedaży, gdy zależność jest większa( > 0) mamy do czynienia z kategorią zysku generujemy bogactwo, w przeciwnym wypadku mamy stratę generujemy biedę. Porównując uzyskane wartości np. wstecz w kolejnych dwóch takich samych okresach czasu, uzyskujemy trzy punkty odniesienia, przez które możemy poprowadzić 198

199 krzywą. Będzie ona dla nas uproszczonym wykresem tzw. trendu zmian. Uzyskanie tzw linii trendu jest podstawowym zadaniem analitycznym. Linia trendu mówi nam o kierunku i występującej dynamice zmian. Stanowi ona punkt odniesienia do opracowani strategii i planów operacyjnych na najbliższą przyszłość 104. W ujęciu mniej zagregowanym w kategorii tej oceniane są rezultaty w dziedzinie jakości wyrobów i usług, wyniki operacyjne i finansowe, rezultaty w zakresie jakości i rozwoju kadr, jak również rezultaty działalności dostawców. Wyniki analizy przedstawiono w tablicy 34. Z przeprowadzonego badania wynika, iż średni poziom kierowniczy i zarząd, dyrekcja oceniają rezultaty działalności gospodarczej na podobnym poziomie: odpowiednio 70%, 75%, natomiast najniższe oceny wystawili pracownicy 49% (tablica 15). Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom rezultatów działalności gospodarczej składają się 4 kategorie szczegółowe (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 36) najlepiej wypadła kategoria 6.1.a. poziom bieżący i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników jakości wyrobów i usług (72%). Stało się tak dzięki funkcjonującemu systemowi zapewnienia jakości ISO 9001:2000, który poprzez prowadzenie systematycznych kontroli i zapisów odnośnie jakości wyrobów pozwala na jej śledzenie oraz jej doskonalenie. 104 Ditman Paweł.: Prognozowanie w przedsiębiorstwie. Metody i ich zastosowanie. Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer business. Kraków

200 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod: 106 Tablica 34. Rezultaty działalności gosp. Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Rezultaty działalności gospodarczej % ,0 6.1.a % 53 71% 59 79% 3 72% 6.2.a % 51 68% 55 73% 1 62% 6.3.a % 51 68% 54 72% 1 60% 6.4.a % 33 73% 35 78% 0 63% Razem

201 Pozostałe trzy punkty 6.2.a poziom bieżący i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników działalności operacyjnej i finansowej firmy, 6.3.a.- bieżący poziom i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników rozwoju kadr, dobrobytu załogi, odpowiedzialności własnej oraz wydajności, 6.4.a. bieżący poziom i tendencje zmian kluczowych miar i wskaźników działalności dostawców mają bardzo przybliżone wartości średnie (odpowiednio 62%, 60%, 63%). Analizując oceny uzyskane w poszczególnych grupach stwierdzono, że w tych punktach (6.2.a., 6.3.a., 6.4.a.) oceny średnie są niższe, ponieważ grupa pracownicy przyznała im zdecydowanie niższe oceny. Wynikać to może zarówno z braku informacji odnośnie uzyskiwanych wyników jak również z braku bezpośredniego powiązania pomiędzy uzyskiwanymi wynikami, a na przykład poziomem wynagrodzenia. Wydaje się, że w przedsiębiorstwach produkcyjnych zależności te nie są bezpośrednio powiązane Koncentracja na klientach i Zadowolenie klientów Koncentracja na klientach i ich potrzebach jest podstawowym celem strategicznym funkcjonowania firmy. Klient uzasadnia celowość i weryfikuje jakość działalności każdego podmiotu gospodarczego. Klient posiadając prawo wyboru na konkurencyjnym rynku staje się podmiotem ciągłych działań zmierzających do trwałego powiązania go z firmą. Z przeprowadzonego badania wynika, iż pracownicy kategorie koncentracja na klientach i zadowolenie klientów oceniają najniżej bo na 56%. Najwyżej poziom ten ocenia średni poziom kierowniczy (72%), a grupa najwyższego kierownictwa oceniła na poziomie średnim (66%) tablica 36. Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom koncentracji na klientach i zadowolenie klientów składa się 11 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 14) najlepiej wypadła kategoria 7.2.b. zapewnienie, że wszystkie formalne i nieformalne reklamacje i sprzężenia zwrotne od klientów wpływające do wszystkich komórek firmy są rozpatrywane i skutecznie załatwiane (83%). Na uwagę zasługuje fakty iż jest to punkt niemal tak samo oceniany przez wszystkie ankietowane grupy. Podobną sytuację zauważono w punkcie 7.2.a. udzielanie informacji i ułatwienie klientom dostępu do pomocy technicznej, do składania reklamacji lub uwag przy czym poziom oceny wynosi 67%. Sugeruje to, iż klient w Minihucie Ferrostal Łabędy Sp z o.o. jest traktowany priorytetowo i jego życzenia i propozycje są uwzględniane w pracy przedsiębiorstwa. Równocześnie z przeprowadzonej analizy wynika, iż najniższą ocenę bo tylko 54% otrzymała kategoria 7.4.a. aktualny poziom i tendencje zmian w kluczowych miarach lub wskaźnikach zadowolenia i niezadowolenia klientów. Na kategorię tę składają się: sposób gromadzenia danych o klientach i wskaźników jego zadowolenia, oraz dowody wskazujące na ciągłą poprawę wszystkich miar zadowolenia klienta w ostatnim okresie. Wynika z tego, iż udzielający odpowiedzi nie dostrzegają starań zmierzających do doskonalenia sposobów zbierania informacji o zadowoleniu klientów gdzie nie wystąpiły reklamacje i inne uwagi. Uzyskane wyniki badań wskazują, iż klient traktowany jest bardzo poważnie, szczególnie ten, który wystąpił z uwagami i reklamacjami, natomiast nie prowadzone są 201

202 badania dotyczące satysfakcji wśród grupy klientów nie zgłaszających reklamacji. Należało by się skupić na udoskonaleniu procesu zbierania informacji od klientów nie 202

203 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod: 107 Tablica 35. Koncentracja na klientach Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Koncentracja na klientach i zadowolenie klienta % ,0 7.1.a % 70 67% 59 56% % 7.1.b % 32 71% 25 56% 75 56% 7.1.c % 22 73% 22 73% 57 63% 7.2.a % 42 70% 40 67% % 7.2.b % % % % 7.2.c % 18 60% 23 77% 55 61% 7.2.d % 28 62% 32 71% 86 64% 7.3.a % 37 62% 37 62% % 7.3.b % 20 67% 18 60% 52 58% 7.4.a % 19 63% 16 53% 49 54% 7.4.b % 63 84% 44 59% % Razem

204 zgłaszających reklamacji w celu lepszego poznania preferencji tej grupy klientów. Z całą stanowczością można stwierdzić iż nie zgłaszanie reklamacji nie świadczy o tym, że klient nie ma istotnych uwag i przemyśleń dotyczących poprawy sposobu funkcjonowania firmy i obsługi klienta. Obszar ten może stanowić duży potencjał poprawy relacji pomiędzy przedsiębiorstwem, a klientem, a tym samym przyczynić się do wzrostu konkurencyjności firmy Ocena ogólnego poziomu zarządzania w tym zarządzania jakością Podstawą do oceny ogólnego (średniego) poziomu zintegrowania systemu zarządzania minihutą Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. jest tablica 36. Zestawiono w niej sumaryczne wyniki, jakie otrzymały poszczególne kategorie uwzględniane w analizie w poszczególnych grupach ankietowanych. (rys. b, c, d, e). Na rys. f przedstawiono wartość średnią poziomu zintegrowania systemu zarządzania. Rys.g przedstawia ocenę dynamiki zmian odczuwanych przez respondentów w poszczególnych kategoriach. Dokonując oceny wartości średnich, korzystając z stosowanych przez auditorów kryteriów oceny to jest przyjmując następujące stopnie dla oceny wyrażonej w % jako: mniej niż 60% niezadawalający, 61% do 80% zadawalający, 81% do 90% dobry, 91% do 100% bardzo dobry, to ogólny poziom zintegrowania systemu zarządzania minihutą Ferrostal Łabędy należy ocenić jako zadawalający. Średnią ocenę niezadawalającą uzyskały dwie kategorie, kategoria 4 Rozwój i zarządzanie kadrami (55%) oraz kategoria 1 Przywództwo (57%). Na taki stan oceny znaczący wpływ miała grupa pracownicy, która wszystkie kategorie podlegające ocenie oceniła najniżej (rys.e kolor niebieski). Najlepiej badany stan zintegrowania zarządzania oceniają pracownicy ze średniego poziomu kierowniczego. Najwyższe oceny, ale dalej tylko z przedziału zadawalający otrzymały kategorie: planowanie strategiczne (68%) oraz zarządzanie procesami również (68%). Jako pozytywne należy ocenić w miarę jednorodny zakres uzyskanych ocen w poszczególnych kategoriach. Maksymalna rozpiętość pomiędzy najlepszą, a najgorszą oceną wynosi 13%. Tym samym nie ma kategorii wyraźnie złej, ale też nie ma kategorii wyraźnie dobrej. Można postawić tezę, iż przeprowadzone badania wskazują na co najmniej 30% potencjał niewykorzystanych możliwości tkwiących w samym systemie zarządzania przy w miarę dobrym zrównoważeniu i zintegrowaniu elementów systemu zarzadzania. Dane z tablicy 36 pozwalają również na przedstawienie dynamiki zmian (rys.g), które są dostrzegane przez ankietowanych w okresie ostatniego roku. Analiza uzyskanych wyników wskazuje, iż w ostatnim roku największy postęp (dodatnia dynamika zmian na poziomie 3,3) wystąpiła w przywództwie, natomiast największy regres (dynamika zmian na poziomie 3) wystąpiła w rezultatach działalności gospodarczej. 204

205 Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. data: listopad 2004r kod: 100 Tablica 36. Ocena ogólnego poziomu zarz. Kategorie oceny Maksymalnal liczba punktów Waga % Suma pkt. Pracownicy % Dynamika Średni poziom kierowniczy Suma pkt. % Dynamika Suma pkt. Zarząd, Dyrekcja % Dynamika Suma pkt. Wartość średnia % Dynamika Przywództwo % % % % % 3,3 2. Informacja i analiza % % % % % 1,7 3. Planowanie strategiczne % % % % % 0,3 4. Rozwój i zarządzanie kadrami % % % % % -0,7 5. Zarządzanie procesami % % % % % -1,3 6. Rezultaty działalności gospodarczej 90 7% % % % % -3,0 7. Koncentracja na klientach i zadowolenie klientów % % % % % 0,0 Razem % 205

206 Pogorszeniu również w odczuciu udzielających odpowiedzi uległo zarządzanie procesami oraz rozwój i zarządzanie kadrami. Zagadnieniom tym Zarząd powinien poświęcić szczególną uwagę analizując ich przyczyny. Należy zaznaczyć, iż w okresie prowadzenia badań nastąpiła zmiana właściciela Spółki oraz miała miejsce dobra koniunktura na stal. Można sądzić, iż zmiana właściciela była bezpośrednią przyczyną zdynamizowania pracy kierownictwa. Natomiast ocena gorszych rezultatów działalności gospodarczej może wynikać z faktu, iż nowy właściciel maksymalnie ogranicza koszty powodując jednocześnie wzrost produkcji co w odczuciu pracowników nie znajduje przełożenia np. na wielkość zarobków. Uwzględniając wyniki firm biorących udział w konkursie o nagrodę Malcolma Baldrig`a, osiągnięty poziom oceny nie pozwala na zakwalifikowania się do udziału. Warunkiem zakwalifikowania się jest osiągnięcie poziomu około 85%. Niemniej uzyskane wyniki mogą stanowić podstawę do sformułowania programu podnoszenia poziomu zarządzania, a przedstawiona metodologia postępowania powinna być realizowana co roku i stanowić wstęp do przeprowadzania przeglądu kierowniczego. 206

207 13. JAK ZARZĄDZAĆ JAKOŚCIĄ ORGANIZACJI IMERATYWY MORALNE PRZYWÓDCY 105 Dyskusja wokół tego rozdziału dotyczyła dwóch zagadnień. Pierwszego fundamentalnego, czy rozdział ten ma być na początku książki, czy na końcu. Położenie tego rozdziału wskazuje, co wzięło górę. Oraz drugiego, czy to ma być przegląd literatury na ten temat, czy swego rodzaju deklaracja programowa. Analiza zgromadzonej literatury 106, poza wielością punktów widzenia niewiele wniosła, a utwierdziła autora w przekonaniu, iż deklaracja programowa jest niezbędna, by to o czym mówi się w opracowaniu stawało się rzeczywistością. 105 Opracowane na podstawie seminarium Petera F. Druckera pt.: Megaseminarium, Wiedza menadżera XXI wieku. Warszawa r. 106 Wg poniższego spisu: 1. Sarnowski Stefan, Frykowski Edmund: Problemy etyki, wybór tekstów. Wydawnictwo Agencja Marketingowa Branta, Bydgoszcz Minus Paul M.: Etyka w biznesie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Piccolo Machiavelli: Książe. Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem historii Rzymu Liwiusza. Unia Wydawnicza Verum, Warszawa Antony Jan: Machiavelli i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Praca zbiorowa pod redakcją Witkowskiego Stanisława: Psychologia sukcesu. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Alan Loy McGinnis: Sztuka motywacji czyli jak wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze. Oficyna Wydawnicza Vacatio, Warszawa Robins Stephen P.: Zasady zachowania w organizacji. Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, Maxwell John C.: Być liderem czuli jak przewodzić innym. Wydawnictwo Medium, Warszawa. 9. Enkelman Nikolaus B.: Charyzma. Jak osiągnąć sukces doskonaląc własną osobowość. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa Szumski Adrian: Techniki motywowania i inspirowania pracowników. Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, Warszawa Conor Hannaway, Gabriel Hunt: Umiejętności menedżerskie. Wydawnictwo Kopia Sp. z o.o., Warszawa Rok Bolesław redaktor: Więcej niż zysk czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy. Wydane w ramach Forum odpowiedzialnego biznesu, Warszawa Gloria Beck: Podręcznik manipulacji, zakazana r4etoryka. Wydawnictwo Helion, Gliwice Stanisław Zagórski i inni: Moralność Polaków, etos i etnos, dylematy współczesne. Oficyna Wydawnicza Stopka, Łomża Monika Kostera redakcja naukowa: Kultura organizacji, badania etnograficzne polskich firm. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot Cooper Robert K., Sawa Ayman: EQ inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa Gibelin Les: Umiejętność obcowania z ludźmi. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa Cialdini Robert: Wywieranie wpływu na ludzi, teoria i praktyka. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk Leary Mark: Wywieranie wrażenia na innych. O sztuce autoprezentacji. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk Roger Dawson: Sekrety udanych negocjacji. Zysk i S-ka Wydawnictwo Wamex, Poznań Wiszniewski Andrzej: Jak przekonywująco mówić i przemawiać. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław Bittner Frank: Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa Schwarz David J.: Magia myslenia kategoriami sukcesu. Wydawnictwo Medium, Warszawa. 24. Robert Slater: Jack Welch: 31 sekretów przywódcy, z tarczą lub na tarczy. Wydawnictwo K.E.Liber, Warszawa Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

208 A warunki takiej deklaracji spełnia idealnie tekst profesora Krzysztofa Opolskiego umieszczony w wydawnictwie Megaseminarium Wiedza menedżera XXI wieku, które odbyło się r. w Warszawskim Teatrze Roma, który prawie w całości pozwalam sobie przytoczyć. Zdaniem profesora Krzysztofa Opolskiego We współczesnej, nowoczesnej gospodarce rynkowej jakość stała się jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności i to zarówno w branżach przemysłowych, jak i - a może zwłaszcza - w sektorze usług. Jakość produktów, jakość świadczonych usług rzutuje na zadowolenie klienta, zwiększa atrakcyjność oferty rynkowej, przyczynia się do uzyskania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej, zarówno w obszarze ekonomicznym (koszty) jak i marketingowym (sprzedaż). Innymi słowy, im wyższa jest jakość produktów czy usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, tym większa jest siła organizacji, za którą idzie jej konkurencyjność, tym większa jest wydajność zarówno całej organizacji, jak i jej poszczególnych pracowników, co owocuje zawsze znacznym obniżeniem poziomu kosztów. W celu uzyskania odpowiedniego poziomu jakości, firmy decydują się na różnorodne działania organizacyjne, m.in. doskonaląc swoje strategie, struktury, wzmacniając działy kontrolingu, oddziaływując na motywację pracowników, itp. Podejmują działania systemowe podchodząc globalnie do problematyki jakości poprzez wdrażanie systemów zarządzania jakością opartych o normy ISO, a następnie/lub wprowadzają TQM - czyli kompleksowe zarządzanie przez jakość. W odróżnieniu od ISO, gdzie występują szczegółowe procedury dotyczące procesów, organizacji pracy i wymogi ich realizacji, TQM nie jest nakazowy, lecz motywacyjny. Według koncepcji TQM - zarządzania przez jakość, członkowie naczelnego kierownictwa powinni posiadać umiejętność bycia zarówno menedżerami, jak i liderami. Do obowiązków menedżera należy: planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń, koordynacja i kontrola działań organizacji. Zarządzanie, którego celem jest uzyskiwanie rezultatów, powinno dzielić władzę z przywództwem dążącym, według koncepcji zarządzania przez jakość, do ulepszania oraz kontroli procesów i systemów istniejących w organizacji. Rola liderów polega na przekazywaniu wizji, misji (celów, planów) działalności w przyszłości, pozyskiwaniu przychylności innych dla jej realizacji, przydzielaniu podwładnym zakresu odpowiedzialności, angażowaniu ich do realizacji planów, wyposażeniu we wszelkie potrzebne narzędzia i umiejętności (szkolenia), a także nagradzaniu za dobrze wykonywaną pracę. Istotą nowoczesnego zarządzania, jego wymiarem jakościowym jest budowanie trwałej i konsekwentnej kultury organizacyjnej firmy. Rzeczywistym sprawdzianem jakości zarządzania nie jest określona decyzja, choćby o zasadniczym znaczeniu, ale zbudowanie w ciągu wielu lat sprawnej, zintegrowanej wokół jej celów i wartości FIRMY. Skopiować można dzisiaj prawie wszystko: nowe rozwiązania technologiczne, organizacyjne, procesowe. Względnie łatwo jest je podejrzeć i przenieść na grunt swojej organizacji. Ale trudne jest i trwać musi bardzo długo "przekopiowanie" istniejącego systemu wartości pracowników, ich poczucia tożsamości organizacyjnej, ich jedności kulturowej. Te składniki wartości organizacji są jej trwałym fundamentem powodzenia rynkowego i źródłem przewagi konkurencyjnej 107. Profesor Krzysztof Opolski kontynuując dalej swoje rozważania uważa, iż: Wielu współczesnych menadżerów nie rozumie tej prawdy. W poszukiwaniu łatwej popularności i szybkich zysków w bezkrytycznym przekonaniu o swojej nieomylności i niezłomności kierowniczej, 107 Krzysztof Opolski: Jakość zarządzania jakością organizacji, czyli imperatywy moralne przywódczy. Megaseminarium Wiedza menadżera XXI wieku. Warszawa r. 208

209 traktują zespoły pracownicze przedmiotowo, tradycję firm wrzucają do lamusa niepotrzebnych przeżytków, a stosowanie techniki kija i marchewki sprowadzają do najbardziej ulubionych instrumentów kierowniczych. Poszukując wygodnego przywództwa obarczają innych odpowiedzialnością za swoje klęski, a sukcesy innych przywłaszczają sobie, patrząc na organizację spostrzegają jej problemy przez pryzmat soczewek mikroskopu, a nie teleskopu, pochlebstwa traktują jako prawdę, a prawdę jako atak na swój autorytet i pozycję zawodową. Nie dają szans rozwoju pracownikom niższych szczebli, obawiając się ich konkurencji, blokują przepływ informacji, rezerwują sobie przywilej dostępu do wiedzy. Powodować to może, iż firma stopniowo popadać będzie w paraliż inicjatywy, klęskę dla organizacji i zatrudnionych w niej pracowników. A przecież informacja, silny przekaz informacyjny, to źródło wiedzy dla pracowników dotyczących zakresu ich autonomii i możliwości samodzielnego podejmowania decyzji, to poczucie bezpieczeństwa dla nich, wynikające ze znajomości swojego miejsca w strukturze organizacji - porządku dziobania Wymiar jakościowy menadżera Idąc dalej tym tokiem rozumowania, profesor Krzysztof Opolski stawia pytanie: Jakie stoją zatem wyzwania jakościowe dla współczesnego menadżera, co określa jego wymiar jakościowy i jakościowe przywództwo? Peter F. Drucker we wstępie do książki Management Challenges for the 21 st. Century (Harper Business, 1999r) wskazuje, iż: przez słowo przywódca należy rozumieć, że jest to osoba posiadająca swoich zwolenników, ludzi za nią podążających. Jedni są myślicielami, inni prorokami. Obie te role są ważne i niezbędne. Jednak bez zwolenników, przywódca nie istnieje. Efektywny przywódca nie jest kochany i uwielbiany. On lub Ona jest kimś, kto powoduje, iż jego zwolennicy wykonują swoje obowiązki właściwie. Nie popularność lecz wyniki są oznaką dobrego przywództwa. Przywództwo nie jest tytułem, przywilejem czy pieniędzmi. Jest przede wszystkim odpowiedzialnością. W innym miejscu stwierdza, iż: istotą przywództwa jest fakt, iż przywódcy są w stanie wyswobodzić się od wymagań istniejącej struktury i opowiadają się za wykorzystywaniem struktury do osiągania celów organizacji, a nie za podporządkowywaniem się jej. Przywódcy stale sobie zadają pytanie: co mogę i co powinienem zrobić, aby coś ulepszyć, jakie są cele i misja organizacji? Są oni nadzwyczaj tolerancyjni wobec różnych ludzi nie szukając w nich kopii samych siebie, a jednocześnie bezwzględni w egzekwowaniu wymagań organizacji, jej standardów i wartości. Jakże cenne są słowa Druckera, który pisze, iż przywódcy poddają się testowi lustra: upewniają się, iż osoba którą zobaczyli w lustrze, to ktoś, kim chcieliby być, kogo chcieliby szanować i w kogo chcieliby wierzyć. W ten sposób bronią się przed największymi pokusami przywódcy by robić to co jest popularne. Przywódca bowiem często podejmować musi decyzje trudne, niepopularne, decyzje konieczne z punktu widzenia efektywności organizacji, jej przetrwania na rynku. Przykładem takich decyzji jest chociażby konieczność redukcji kosztów, wiążąca się często z ograniczeniami płacowymi, zwolnieniami itp. Decyzji takich nie można podejmować w sekrecie, zaskakiwać ludzi unikając otwartej i szczerej wymiany poglądów, przekazania informacji, wyjaśnienia przesłanek takich decyzji możliwie największej liczbie ludzi w organizacji. Jakość w zarządzaniu oznacza, iż efektywny przywódca umiejętnie pośredniczy pomiędzy wymaganiami organizacji i potrzebami jednostek oraz przystosowuje je do siebie, wzajem- 108 Ibidem 209

210 nie, dokonując tego w sposób korzystny dla organizacji, sprzyjający realizacji celów i zamierzeń. Dąży on do powstania pozytywnej identyfikacji pracowników z organizacją, wewnętrznej akceptacji wymagań ról organizacyjnych i uzyskania satysfakcji z wykonania pracy. Jedna z głównych funkcji przywódcy polega na doprowadzeniu do tego, aby organizacja koncentrowała się na swoich celach. Gdy już cele uzgodni się, omówi i poinformuje o wymaganiach, przywódca musi być bezlitosny wobec siebie i innych. Jakość przywództwa to twórczość, to wrażliwość na informacje, sygnały rynkowe, na innych ludzi, to umiejętność słuchania, wczuwania się w innych, w tym zwłaszcza w klienta. Sukces w zarządzaniu to postawienie się w roli konsumenta, to myślenie kategoriami klienta, to poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta z punktu widzenia jego percepcji, a nie percepcji organizacji. Na tej płaszczyźnie jakość organizacji i jakość przywództwa staje się jednością Wymiar jakościowy przywódcy Jakość przywództwa zdaniem profesora Krzysztofa Opolskiego to: troska o szczegóły, to znajomość zagadnienia aż do najdrobniejszego fragmentu, wiedza, ile czasu potrzeba na rzeczy naprawdę ważne, jakie są rzeczywiste koszty, jakie jest faktyczne ryzyko i gdzie można pozwolić sobie na jego zlekceważenie. Ta troska o szczegóły czyni przywódcę podejrzliwym, zmusza do kwestionowania stanu obecnego i poszukiwania usprawnień. Stała czujność przywódcy powodować może pewien paradoks. Z jednej strony przywódca nie zdoła osiągnąć sukcesu ani bez wiary, ani bez wątpliwości. Jego pewność potrzebna jest grupie, wzmacniając, a wręcz umożliwiając jej działanie. Natomiast podejrzliwość niezbędna do tego, aby ostrzegać i natychmiast rozwiązywać pierwsze, słabo widoczne objawy kryzysu. Czyli przywódca musi umieć wysłuchiwać krytycznych uwag przełożonych bez poczucia utraty własnego autorytetu czy zagrożenia. Wielkie są wymagania stawiane przed przywódcami organizacji, ale wielkie pułapki czyhające na ludzi sukcesu. Pułapka pychy, egoizmu, pogardy dla słabszych, przekonanie o swojej boskości. Pułapki te sprowadzić mogą przywódcę do poziomu miernoty, a organizację do klęski. Bowiem bez bystrego wzroku i czujnego słuchu, wrażliwego i krytycznego umysłu, przywódca zdaje się na łaskę pochlebców i służalczych podwładnych, traci godność zawodową i popada w samouwielbienie. Jakość zarządzania to swoisty paradygmat moralny, to spełnienie standardów moralnych, tworzących etos ludzi zarządzających, kierujących działalnością gospodarczą. Standardy moralne stanowić mogą pewien wzorzec postępowania będący układem odniesienia dla oceny zachowań lub kierunkowskazem działania. Zestaw tych cech może być olbrzymi i dość trudny w wyborze. Stąd, podsumowując nasze rozważania, skupimy się wyłącznie na niektórych, specyficznie dobranych, określanych mianem SKUTECZNOŚCI jako dominującej cechy menadżerów. Stanowiska kierownicze zakładają szczególną moralność, wymagającą wysokiej zdolności do podejmowania odpowiedzialności i kompetencji w kreowaniu morale u innych. Trwałość organizacji zależy od przywództwa, ta zaś wywodzi się z horyzontów moralności, na której się opiera. 109 Ibidem 210

211 Przyjęcie założenia, że skuteczność zarządzania jest przejawem moralności menadżera pozwoli na przedstawienie kilku imperatywów moralnych, źródeł przekonań i postaw działania liderów biznesu. Podstawowym imperatywem moralnym jest być lepszym menadżerem, czyli mieć świadomość tego, co chce się osiągnąć, do czego się zmierza i jak to uzyskać z korzyścią dla ogółu i z korzyścią dla siebie Imperatywy moralne zarządzania Dochodząc do konkluzji profesor Krzysztof Opolski stwierdza: Uczciwość, umiejętność dostrzegania okazji i związanych z tym możliwości tworzenie nowych miejsc pracy, umiejętność dzielenia się pracą, wiedzą i odpowiedzialnością z podwładnymi powinny być podstawowymi zasadami wokół których budowany jest autorytet menedżera. Imperatywem 111 moralnym staje się nowoczesność w zarządzaniu, której podstawą jest: otwartość na doświadczenia, gotowość do zarzucenia starych schematów i zastępowania ich nowymi doświadczeniami, gotowość akceptacji zmian, bycie innowacyjnym, wymyślającym nowe idee i pozytywnie reagując na pomysły innych, poszukiwanie nowych informacji i wzbogacanie istniejących, dążenie do doskonałości w myśleniu i działaniu. Osiągnąć to można poprzez stałe podwyższanie swoich umiejętności i wiedzy oraz wykazywanie pokory wobec swojej niewiedzy. Skuteczność stanowi podstawę, a w zasadzie jedyną miarę oceny działania menedżera. Skuteczne zarządzanie oznacza m.in.: właściwe ustalenie priorytetów opierając się raczej na przyszłości, a nie przeszłości, skupiając się raczej na możliwościach niż na zagrożeniach, wybierając własny kierunek natarcia, a nie wzorując się mechanicznie na cudzych doświadczeniach i przykładach, planowanie działania, uwzględniające zmienność otoczenia, z wiarą w sukces w dłuższej perspektywie i nie ignorując istotnych szczegółów dnia dzisiejszego, rozważne kalkulowanie ryzyka z poczuciem wiary w sens swojego działania i odpowiedzialności za jego konsekwencje, mądre gospodarowanie czasem swoim i swoich podwładnych, konkretnie i przekonywujące przydzielanie zadań i obowiązków. Imperatywem moralnym menadżera musi być poszanowanie godności innych, ale i swojej. Osiągnąć to można czując się odpowiedzialnym za podwładnych, sprawiając, aby nam ufali, starając się zrozumieć, co oni robią i co sprawia że funkcjonują. Należy jasno określić, czego się po pracownikach spodziewamy, wykazując zainteresowanie i pozwalając im poczuć się ważnym oraz obsadzać stanowiska według umiejętności i zasług, a nie korzyści osobistych, nie zgadzając się jednocześnie na przeciętność. Moralność menadżera to również poszano- 110 Ibidem 111 Według Kanta I.: Ugruntowanie metafizyki moralności. Wydawnictwo Zielona Sowa. Kraków 2005 s.41. Przedstawienie obiektywnej zasady, o ile przymusza ona wolę, nazywa się nakazem (rozumu), zaś formuła nakazu nazywa się imperatywem. 211

212 wanie dla własnej kompetencji, czyli budowanie własnej wolności na poszanowaniu prawdy. Oznacza to między innymi: troskę o fakty i dbałość o szczegóły, nie uleganie pokusie popularności w obliczu poszukiwania efektywności, szacunek dla danego słowa, czyli akceptowanie odpowiedzialności za to co jest prawdziwe, nie będąc biernym konformistą, odrzucenie pychy menadżera i poczucia wieczności stanowiska. Imperatyw moralny menadżera, który jest kluczem do sukcesu działania, kluczem udanego procesu wymiany społecznej. Jest to poszanowanie dla klienta, czyli osoby która nam płaci? Miarami owego imperatywu jest patrzenie na procesy biznesowe oczyma klienta, ustanowienie zadowolenia klienta najwyższym celem firmy, zbudowanie organizacji wokół potrzeb klienta 112. Przytoczenie prawie w całości myśli prof. Krzysztofa Opolskiego jest próbą oddania jemu szacunku za zwięzłe wyrażenie tego, co moim zdaniem stanowi podstawę wszelkiej działalności. Będąc inżynierem nigdy bym tego w taki sposób nie umiał wyrazić. Ale całe życie aktywnie pracując, i starając się ze wszystkich sił filozofię etykę wyżej przedstawioną stosować, jestem/czuję się jak Syzyf z okładki. Co nie zmienia postaci rzeczy, iż nic trwałego, sensownego w gospodarce i życiu społecznym oraz indywidualnym nie uda się osiągnąć, nie postępując tak, jak przedstawił to profesor Krzysztof Opolski. W sposób arbitralny można by stwierdzić, iż wszystko zaczyna się i kończy na dekalogu. A reszta to już tylko literatura i jakże popularny dzisiaj PR (Public Relations). 112 Krzysztof Opolski: Jakość zarządzania jakością organizacji, czyli imperatywy moralne przywódczy. Megaseminarium Wiedza menadżera XXI wieku. Warszawa r. 212

213 14. ZAKOŃCZENIE Paradygmatami Zarządzania Jakością, które w świetle powyżej przedstawionych rozważań stają się paradygmatami zarządzania strategicznego, są: myślenie kategoriami przyszłości, modelu idealnego, systemu, nierównowagi oraz OCZYWISTOŚCI. O ile poprzednie w jakimś zakresie zostały przedstawione, o tyle paradygmat OCZYWISTOŚCI zawsze wywołuje kontrowersję. Wynika ona z faktu, iż na dobrą sprawę, wszystko o czym wspominano w ramach książki dla każdego czytającego nie jest niczym odkrywczym. Można, parafrazując publikatory powiedzieć: oczywista oczywistość. A skoro tak, to należy sobie postawić pytanie: dlaczego z takim wysiłkiem, wręcz mozołem, przy ponoszeniu dużych nakładów finansowych, budujemy te systemy Zarządzania Jakością, certyfikujemy, szkolimy się, zdobywamy uprawnienia, a otaczająca nas rzeczywistość wyraźnie odstaje od tego, o czym mówimy, co usiłujemy robić? Gdzie tkwi błąd tak małej efektywności budowanych systemów. Czy to nie jest tak, że w większości przypadków zajmujemy się mówieniem o Jakości, takim współczesnym mantrowaniem, a ostatecznie mało kto z nas zgasi światło gdy się pali niepotrzebnie, zamknie wodę w nieszczelnej spłuczce, podniesie przedmiot leżący niebezpiecznie na przejściu, czy też sprawdzi stan osłony termoizolacyjnej poszycia wahadłowca przed jego zejściem z okołoziemskiej orbity. A więc więcej mówimy, niż robimy. Więcej tworzymy etyk niż ich przestrzegamy. Czyli na poziomie naszych wzajemnych kontaktów kłamiemy. A jak mówi prowokacyjnie Pan Piotr Tymochowicz, tylko idioci nie kłamią 113. Stąd musi być postawione następne pytanie: Co robić z tak kształtowaną świadomością? No bo jeżeli ja nie kłamię to jestem idiotą? A skoro tak, to na jakich podstawach należy budować systemy współżycia ludzi, współpracy jako podstawy rozwoju społecznego, w tym Systemy Zarządzania Jakością aby spełniały rolę, o której tu mówimy? W sensie formalnym wszystko prawie mamy. Praktycznym rozwinięciem idei zrównoważonego rozwoju jest zintegrowany system zarządzania składający się z ISO 9001:2000, ISO i PN-N Systemy te są coraz intensywniej wdrażane. Najczęściej wychodząc z systemu zarządzania jakością, który oparty jest o normę ISO 9001:2000. W następnej kolejności, przywiązując coraz większą wagę do ochrony środowiska (firmy tworzą programy działań proekologicznych) oraz do zasad bezpieczeństwa i higieny pracy (rosnący nacisk na profilaktykę i szkolenia dla pracowników) systemy będą ewoluować w kierunku rozwiązań zintegrowanych. Należy podkreślić, że rolę integratora spełniają normy serii ISO Przeprowadzone rozważania jak również wyniki badań wskazują na celowość wykorzystywania np. ankiety Malcolma Baldrige a do oceny poziomu zarządzania organizacją, która zawiera w sobie szerszy obszar oceny niż tylko aspekt jakościowy. Należy pamiętać, iż: 113 Tymochowicz Piotr.: Idioci nie kłamią. Nowy Przemysł. Nr 7/ r. s

214 uzyskiwane wyniki oceny zależą od pozycji pracownika w strukturze organizacyjnej firmy. Najgorzej poziom zarządzania oceniają pracownicy, lepiej przedstawiciele zarządu, dyrekcji. Najlepiej stan zarządzania oceniają przedstawiciele średniego poziomu kierowniczego, największe różnice w ocenie występują w kategorii planowanie strategiczne. Może wynikać to z faktu, iż ta kategoria nie jest przez wszystkich jednoznacznie rozumiana, oraz że w procesie zarządzania strategicznego nie biorą udziału lub nie są objęci zadaniami z niego wynikającymi pracownicy, najczęściej, najlepiej ocenianą kategorią jest zarządzanie procesami. Prawdopodobnie wynika to z faktu przywiązywania dużej wagi do procesów, w których lepiej lub gorzej uczestniczy każdy zatrudniony. Powoduje to największe zrozumienie istoty systemu zarządzania, najgorzej ocenianą kategorią jest rozwój i zarządzanie kadrami. Wpływ na taki stan rzeczy może mieć niski poziom np. powiązania pracy z możliwością indywidualnego rozwoju, brak lub nieprawidłowo funkcjonujący system motywacyjny i system wynagradzania. Możliwe jest że pracownicy są mniej zadowoleni, ponieważ mają ograniczony wpływ na podejmowane decyzje, bądź też nie pyta się ich o zdanie. Uwzględniając powyższe można postawić tezę, iż w zintegrowanym i prawidłowo funkcjonującym systemie zarządzania spółką, poziom jej sprawności powinien być około 30% wyższy, niż w spółce nie posiadającej takiego systemu. Pokazuje to skalę niewykorzystanego potencjału możliwości. Stwarza to przesłanki do dalszego podnoszenia konkurencyjności każdej firmy, w tym również przykładowej minihuty w dłuższym horyzoncie czasowym. Zastosowana metodologia i uzyskane wyniki pozwalają rekomendować ankietę Malcolma Baldroge a, po jej odpowiednim zindywidualizowaniu i dostosowaniu do potrzeb konkretnej firmy, do corocznego przeprowadzania w oparciu o nią np. Przeglądu Kierowniczego Auditu zarządzania. Takie podejście w sposób spójny wiąże strategiczne cele FIRMY z celami koniecznymi do zrealizowania przez Zarząd Przedsiębiorstwa i Pracowników. I w tym kontekście należało by stwierdzić, iż ISO jest metodą pomagającą nam lepiej i efektywniej pracować! Ale jak to pogodzić z zasianym w podświadomości i dzwoniącym w uszach zdaniem tylko idioci nie kłamią? Organizacja ucząca się, zarządzanie wiedzą Klamrą spinającą całe nasze rozumowanie jest model organizacji uczącej się. Stąd następnym krokiem na drodze samokształcenia jest dogłębne przestudiowanie pracy Petera M. Senge-go pod znamiennym tytułem Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się. Według autora dlatego piąta, bo zamyka pewien cykl działań składający się na proces rozumienia i doskonalenia organizacji, a zawierający w sobie: doskonalenie umiejętności zawodowych, ujawnienie i wyjaśnienie myślowych modeli działania ludzi i organizacji, tworzenie wspólnej wizji przyszłości organizacji, 214

215 umiejętność organizacyjnego uczenia się i doskonalenia się w zespole 114. Z jedenastu praw piątej dyscypliny 115 na szczególne podkreślenie zasługuje jedenaste - winnych nie ma. Senge mówi w nim: Mamy skłonność do składania naszych problemów na karb okoliczności zewnętrznych. Ktoś inny konkurencja, prasa, kaprysy konsumentów, rząd jest przyczyną naszych trudności. Myślenie systemowe uczy, że nie ma okoliczności zewnętrznych, że i ty, i przyczyny twoich problemów jesteście częścią jednego systemu. Kuracja polega na zmianach w twojej relacji z nieprzyjacielem. Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste. Przykładowy model organizacji uczącej się stworzony przez Gordona Drydena dla The Burton Group Plc z Wielkiej Brytanii, oparty na dyskusji z dyrektorem naczelnym Johnem Hoernerem charakteryzuje się następującymi cechami: 1. Skupienie się na przyszłości, (kształtowanie przyszłości, rewolucja w uczeniu, rewolucja w myśleniu, rewolucja w środkach natychmiastowej komunikacji). 2. Podwójny cel kadry kierowniczej, (Zarządzanie: wyznaczanie celów krótkoterminowych i osiąganie ich poprzez działania innych ludzi. Przywództwo: kreowanie i inspirowanie innych do tworzenia nowej przyszłości poprzez wytyczanie coraz śmielszych celów). 3. Kultura organizacji, (każdy jest entuzjastycznym uczniem, każdy potrafi twórczo myśleć, każdy jest samodzielnym menedżerem, każdy jest nauczycielem, mentorem i wychowawcą, każdy wnosi coś pozytywnego, każdy udziałowiec jest zaangażowany w poczynania firmy). 4. Rozwój i szkolenia, (pomagaj każdemu pracownikowi wyznaczać i osiągać cele, zarówno osobiste, jak i dotyczące firmy. Nie wszystkie szkolenia muszą służyć nabyciu konkretnych umiejętności związanych z praca. Wystarczy, że poszerzają wiedzę i uczą, jak się uczyć). 5. Sieć komunikacyjna, (ułatwiaj tworzenie, upraszczanie i przechowywanie wszystkich istotnych informacji i zadbaj, by były łatwo dostępne dla wszystkich. Nagradzaj ludzi za dzielenie się pomysłami, przełam sposób myślenia w kategoriach: To nie nasze ) 116. Gdy mówimy o organizacji uczącej się, to konsekwencję tego jest przejście do wiedzy i tak modnego dziś hasła zarządzanie wiedzą. Jean Louis van Doorne uważa, iż: bez względu jak zaawansowana jest wasza technologia, bez względu na to jak wydajny jest wasz system, bez względu na to jak unikalny jest wasz projekt, wcześniej czy później konkurencja zdubluje wasze dokonania. Zatem twoją największą przewagą, która oprze się konkurencji jest jakość, motywacja, entuzjazm i zdolności przywódcze twoich ludzi. Uwalniajmy ich kreatywność i inteligencję dając pewność oraz 114 Senge Peter M.: Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się. Wydawnictwo Dom Wydawniczy ABC, Warszawa s Ibidem ss Gordon Dryden, Jeannette Vos: Rewolucja w uczeniu. Wydawnictwo Moderski i S-ka. Poznań s

216 możliwości do ich osobistego udziału w osiągnięciu przez organizację kolejnego etapu rozwoju. Jak zauważył Keith Pearse: zarządzanie wiedzą różni się od zdobywania i przekazywania danych lub informacji, bo jeżeli by się nie różniło, to nie było by niczego nowego lub interesującego w tym co już robimy i czym już dzisiaj dysponujemy w obrębie każdej organizacji. Jej istota polega na tym, że wiedza jest ostatecznie rzeczą ludzką, powstaje i pozostaje przede wszystkim w ludzkich głowach. Mówimy o wykształconych ludziach, a nie o wykształconych bazach danych. Wiedza to połączenie doświadczenia, informacji związanej z kontekstem, refleksji, wartości oraz wrażliwości i wnikliwości. Poprzez to jest ją niewiarygodnie trudno zdobyć, oraz przekazać ją w taki sposób, aby nie traciła swojej właściwej jakości i wartości. Na podkreślenie zasługuje obserwowany, skokowy wręcz przyrost wiedzy jaką dysponuje ludzkość od połowy XX wieku. Okres podwajanie się wiedzy skurczył się z dawniejszych stu do tylko sześciu lat. Ta eksplozja wiedzy może być wytłumaczona faktem, iż współcześnie żyje 90% wszystkich naukowców kiedykolwiek prowadzących badania i nauczających. Według danych statystycznych, w każdej minucie powstaje i publikowany jest jeden wzór chemiczny, co trzy minuty nowa zależność fizyczna, co pięć minut nowe rozpoznanie medyczne. Obserwowaną tendencję przyrostu wiedzy przedstawiono na rys. 58. Rys.58. Obserwowana tendencja przyrostu wiedzy, jaką dysponujemy. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.77. Zdaniem P.F.Druckera 117 rynek ma przewagę właśnie dlatego, że organizuje aktywność ekonomiczną wokół informacji. Stopniowo zysk pochodzący z tradycyjnych zasobów pracy, ziemi i kapitału staje się coraz mniejszy. Jedynym, a przynajmniej głównym producentem bogactwa stają się informacje i wiedza. Ale nie jej ilościowy aspekt, czyli wielkość wiedzy, ale ważny staje się jej efekt jakościowy produktywność wiedzy. Stąd jej bezpośredni związek z innowacyjnością, to jest stosowaniem wiedzy do tworzenia nowej wiedzy. Jak już wcześniej wspominano, innowacja wymaga systematyczności, wysiłku oraz wysokiego stopnia organizacji, a nie tylko, jak niektórzy uważają natchnienia, które ogarnia dziwaków pracujących we własnych garażach. Stosowanie wiedzy dla tworzenia nowej wiedzy i wzajemne współzależności występujące w tym procesie w sposób schematyczny przedstawiono na rys Peter F.Drucker: Społeczeństwo prokapitalistyczne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1999, s

217 Rys.59. Zarządzanie wiedzą, wiedza dla zarządzania. Źródło: Materiały konferencyjne - Raport o zarządzaniu, Informacje, kapitał ludzki, kreatywność. Centrum Studiów Zarządzania Wpisz im Leona Koźmińskiego Wynika z niego, iż w całym procesie można wyróżnić miedzy innymi: zarządzanie informacjami, zarządzanie innowacjami, zarządzanie kapitałem ludzkim (w tym kapitałem intelektualnym), z którymi muszą korelować prowadzone np. przez firmę badania i szkolenia. Zdaniem Mariusza Strojnego: wymiar operacyjny zarządzania wiedzą sprowadza się do takiego łączenia ludzi, systemów organizacyjnych i technologii by zapewnić tworzenie, kodyfikację i wykorzystanie wiedzy w praktyce, w warunkach funkcjonującego systemu zarządzania jakością, a wiec można postawić tezę i zadanie, że system zarządzania jakością może stanowić podstawę do uzupełnienia go tak, aby realizował również funkcję zarządzania wiedzą organizacji. O zarządzaniu wiedzą można mówić również w ujęciu szerszym, społecznym, dzisiaj powoli już globalnym. Chcących szerzej zapoznać się i przestudiować problematyką zarządzania wiedzą, odsyłam np. do podręcznika akademickiego pod redakcją naukową Dariusza Jemielnika i Andrzeja K.Koźmińskiego: Zarządzanie wiedzą, wydanego przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Spólka z o.o., Warszawa Zajmowanie się w sposób efektywny wszystkimi wcześniej wymienionymi zagadnieniami wymaga, a z drugiej strony powinno, gwarantować wzrost efektywności gospodarowania w skali mikro jak również w skali makro całej gospodarki. Dlatego zawsze miejmy przed oczami poniżej zamieszczony rysunek metaforę a w pamięci zdanie byłego prezydenta Stanów Zjednoczonych: gospodarka głupcze!!! 217

218 Rys.60. Metafora do popularnego sformułowania byłego prezydenta Stanów Zjednoczonych: Gospodarka głupcze! Źródło: Harold Kerzner: Project management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Wydawnictwo Van Nostrand Reinhold Compasny, New York. s Post scriptum Każdy z nas doświadcza codziennie sytuacji, w której zaplanowane na dzień następny zajęcia i prace, muszą ulec radykalnym zmianą ponieważ zaszły zdarzenia, które stawiają je w innym świetle. Pojawia się wrażenie narastającego chaosu. A próby jego porządkowania przynoszą czasami jego narastanie. A więc porządek i chaos coraz częściej stają się uzupełniającymi obrazami świata. Będąc wychowanym w deterministycznym poglądzie na świat, wydaje nam się, że nad nim panujemy. Poznajemy przyczyny, przewidujemy skutki. Metafora deterministycznego obrazu świata przedstawiono na rys. 61. Rys.61. Metafora deterministycznego obrazu świata. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s

219 Cechą charakterystyczną tego podejścia jest logika dwuwartościowa, myślenie algorytmiczne, opis wydarzeń algebrą liniową, dającą złudzenie możliwością obliczenia przyszłości, jeżeli w danym momencie znany byłby stan początkowy i model (mechanistyczny) wszechświata. Ale okazało się, iż teoria względności oraz mechanika kwantowa nie pasuje do przyczynowoskutkowego, prostego opisu rzeczywistości. Jeżeli stany, z samej zasady nie mogą być jednoznacznie opisane i jeżeli z tej niepewności wynika niemożliwość przewidzenia zachowania się systemu, to obraz świata musi zostać uporządkowany na nowo. W praktyce, tego rodzaju myślenie nie jest dominujące. Stąd mówimy o tzw. pułapce ekstrapolacji schematycznie przedstawionej na rys. 62. Rys.62. Tzw pułapka ekstrapolacji. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.102. W modelach opisujących pogodę, często posługujemy się pojęciem tzw. efektu motyla - niewielkie odchylenie pozornie nic nie znaczących parametrów mogą całkowicie zmienić wynik co odpowiada na schemacie sytuacji, w której mała przyczyna wywołuje duży, nieproporcjonalny skutek. Stąd obok deterministycznego, w miarę uporządkowanego i przewidywalnego modelu rzeczywistości musimy na warunkach równoprawnych umieścić model metaforę chaotycznego obrazu świata, przedstawionego na rys

220 Rys.63. Metafora chaotycznego obrazu świata. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.99. Stąd w modelach opisujących rzeczywistość musza być umieszczane nieliniowe dodatnie lub ujemne sprzężenia zwrotne. Fraktalem określa się obiekt, którego części są w jakiś sposób związane z całością, tak, że poszczególne elementy są samopodobne. Przykładem fraktala jest rozgałęziające się drzewo. Każde kolejne rozgałęzienie jest inne, ale jakościowo wszystkie podobne są do całego drzewa. Dwoma najważniejszymi właściwościami obiektów fraktalnych jest: samoorganizacja i samopodobieństwo. Stąd przenosząc pojęcie geometrii fraktalnej na przedsiębiorstwo, organizację, możemy powiedzieć, iż fraktal jest samodzielnie działająca jednostką przedsiębiorstwa, której cele i wydajność mogą być jednoznacznie opisane 118 : Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi, Fraktale uprawiają samoorganizację: o Na poziomie operacyjnym procedury są organizowane optymalnie za pomocą dostosowanych metod niezależnie od tego co autor pod tym rozumie, o A na poziomie strategicznym, w procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki. Uważa się, iż fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkładowi. o Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych. A skoro możemy już mówić o fabryce przyszłości w kategoriach fabryki fraktalnej, to jak w niej ma wyglądać i jak ma funkcjonować Zintegrowany System Zarządzania Jakością? 118 Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s

221 Niech to pytanie, kończące pracę stanowi początek rozważań nad kierunkami rozwoju i zmian systemów zarządzania odpowiadających czasom funkcjonowania na krawędzi/brzegu porządku i chaosu! Zainteresowanych problemem zapraszam do przestudiowania przykładowych następujących pozycji literaturowych 119 mogących stanowić inspirację do samodzielnych dalszych poszukiwań. 119 Są to pozycje wg poniższego spisu: 1. Dietrich Stauffer, H.Eugene Stanley: Od Newtona do Mandelbrota. Wstęp do fizyki teoretycznej. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1996, 2. Schuster H.G.; Chaos deterministyczny. Wprowadzenie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, 3. Peitgen H.-O., Jurgens H., Saupe D.: Granice chaosu. Fraktale. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, 4. Peters Edgar E.: Teoria chaosu a rynki kapitałowe. Nowe spojrzenie na cykle, ceny i ryzyko. Wydawnictwo WIG-Pres, Warszawa 1997, 221

222 15. LITERATURA 1. Bank, J.: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & Ska. Warszawa 1997r. 2. Belga P. Crosby.: The eternally successful organization. Mc Graw-Hill Book Company, 1988r. 3. Helga Drummond: W pogoni za jakością. Total Quality Management. Dom Wydawniczy ABC. Warszawa 1998r. 4. Hamrol, A. Mantuia, Wł.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa - Poznań, 1999 r., s Robert Hiebeler, Thomas B.Kelly, Charles Ketteman: Najlepsze wzorce. Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000r. 6. Jaśkiewicz J., Kurdziel W.: Czym jest zrównoważony rozwój? Materiał niepublikowany. 7. Kajzer S.: Macierz kosztów i jej zastosowanie w procesie optymalizacji technologii i transferze technologii. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn nr2/97. Gliwice Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali - projektowanie technologii. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice Kajzer S.: Czy tak rozwiązujesz problemy swoje i swojej organizacji. Ankieta stanu organizacji według kryteriów Nagrody Malcolma Baldrige a. 10. Kajzer S.: ISO Moda czy metoda?. Budowa i wdrażanie systemu sterowania jakością wg PN ISO Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn. NR 2/99, Gliwice Kotarbiński R.: Traktat o dobrej robocie. Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich, Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 r. 13. Kotler P. Jatusripitak S.: Marketing narodów. Strategiczne podejście do budowania bogactwa narodowego. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1999r. 14. Kotler Philip: Kotler o marketingu, jak kreować i opanowywać rynki. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999r. 15. Kotler Philip: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1994 r. 16. Latzko W.J. Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo Naukowo Techniczne. Warszawa 1998r. 17. McGinnis A.L.: Sztuka motywacji - czyli jak wydobywać z ludzi to co w nich najlepsze. Vacatio, 1993 r. 18. Miller J.A., Pniewski K., Polakowski M.: Zarządzanie kosztami działań. Wydawnictwo WIG-Pres Warszawa 2000 r. 19. Pawlak W. R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej WEKA, 20. Wiliam F. Samuelson, Stephen G. Marks: Ekonomia menedżerska. PWE Warszawa 1998r. 21. Steinbeck H.H. : Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1998r. 22. Ścierski J.: Zarządzanie jakością. Wprowadzenie do modelu zawartegow normach ISO 9000:2000. Materiały szkoleniowe. Tarnowskie Góry 1998 r. 23. Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie. Warszawa 1998r. 24. Vollmuth H.J.: Controlling od a do z. Analizy operacyjne, analizy strategiczne. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995r. 222

223 25. Vollmuth H.J.: Controlling, planowanie, kontrola, kierowanie, podstawy budowy systemu controllingu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998r. 26. Vollmuth H.J.: Controlling - instrumenty od A do Z. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Normy: PN ISO 9000, PN ISO 8402, PN ISO 9001, PN ISO 9002, PN ISO 9003, PN ISO Mikroelektronika i społeczeństwo. Na dobre czy na złe? Raport dla Klubu Rzymskiego. Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1987r. 29. Chadwick, L.: Rachunkowość zarządcza dla niewtajemniczonych. Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet Warszawa 1997r. 30. Cohen W.A.: High - Tech Managment. AMACOM, New York Davies D.: Sztuka zarządzania finansami. PWN, Warszawa Dayan A.: Badania rynku. Wydawnictwo Assimil Polska, Dobija M.: Rachunkowość zarządcza i controling. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999r. 34. Gabrusiewicz W. Kamela A. Sowińska, Helena Poetschke: Rachunkowość zarządcza. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000r. 35. Hamel G. Prahalad C.K.: Przewaga Konkurencyjna jutra. Wyd. Business Press, Warszawa 1999r. 36. Sierpińska M., Jachna T.: Ocena Przedsiębiorstwa według standardów światowych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995r. 37. A. Hamrol A, Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka.wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r. 38. J. Bank: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999r 39. J.J. Dahlgaard, K. Kristensen: Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2000r 223

224 16. ZAŁĄCZNIKI SPIS ZAŁACZNIKÓW 224

225 16.1. Pareto, sprawdź czy robisz rzeczy ważne i potrzebne 225

226 16.2. Ukaz cara Piotra I Dzisiaj sprawy jakości stają się elementem strategii zarządzania organizacji. Rosnąca konkurencja wymusza dostosowywanie się do narzucanych standardów jakości. Najlepszym tego przykładem jest jakość na poziomie 6 sigma, często wymuszana poprzez finansowe systemy motywacyjne. Ale czymże te systemy, najczęściej uderzające po kieszeni poprzez odebranie premii są, w porównaniu z zaniedbaniami mogącymi kończyć się nawet utratą życia. Z refleksją zapraszam do wczytania się w poniższy UKAZ CARSKI stanowiący swego rodzaju POLITYKĘ JAKOŚCI stosowaną w innych czasach i w innej kulturze organizacyjnej. Myślę, że wynikiem refleksji będzie postanowienie, by efektem każdej wykonywanej przez nas pracy, były decyzje, procesy, wyroby-usługi, dalekie od miana bubli. UKAZ PIOTRA I WIELKIEGO CARA WSZECHRUSI z roku 1727 Właściciela Tulskiej Fabryki, Korniła Biełogłazowa, bić batem i zesłać na roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu, muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę Wojskowego, Frola Fuksa, bić batem i zesłać do Azowa, za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu, oddelegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni. Niech nadzorcy wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia. Jeśli będą mieli wątpliwość, sami niech sprawdzają przez przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają dopóty, dopóki się nie zepsują. Jeśli mimo tego, Wojsko dostanie złą broń, psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami: - właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną, po jednym czerwieńcu od każdej sztuki, - Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności, - Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów, - Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji wódki na okres jednego roku. Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowi, nakazuję urządzić nadzorcom i ich pomocnikom, pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze niech Demidow nie obraża się każe mu obciąć głowę. PIOTR I WIELKI CAR WSZECHRUSI 226

227 16.3. Deklaracja wartości i zasad Procesy restrukturyzacji, budowa i wdrażanie systemów zarządzania, w tym zarządzania jakością są dobrą okazją do wprowadzania nowej kultury w organizacji. W praktyce najczęściej możliwość zmian w filozofii i sposobie zarządzania pojawia się, gdy następuje wymiana Zarządu. Wtedy, niektóre nowe zarządy, aby zyskać przychylność właścicieli oraz wsparcie załogi dla trudnych programów restrukturyzacyjnych, na początku swojej pracy opracowują i przedstawiają deklarację Wartości i zasad. Poniżej przedstawiono ogólny schemat, wokół którego takie deklaracje są budowane. Nasze Wartości i Zasady Restrukturyzujemy naszą spółkę. Mamy świadomość niepowtarzalności tej szansy. Zróbmy wszystko, wykorzystajmy cały potencjał wiedzy, doświadczenia i zaangażowania aby zbudować, a następnie pracować w najlepszej firmie na Świecie. Budujmy i rozwijajmy ją w oparciu o następujące wartości: 1. poszanowania dla drugiego człowieka i jego gotowości do pracy dla wspólnego dobra, 2. doceniania indywidualności i rozwijania pracy zespołowej, 3. wzajemnego dzielenia się wiedzą i pracą oraz przestrzegania zasad fear-play, By tak było, to w swoim nastawieniu kierujemy się następującymi zasadami: 1. aktualizujemy wiedzę o potrzebach, preferencjach i zachowaniach klientów oraz motywujemy pracowników, dostawców i dystrybutorów tak, aby jakość obsługi i wynikająca z niego zadowolenie klientów były jak największe, a osiągana efektywność ekonomiczna gwarantowała stały, systematyczny rozwój, 2. rynek dzielimy na segmenty, wybieramy najlepsze z nich zawierające w sobie największe potencjały rozwojowe i w każdym z nich zajmujemy silną pozycją, 3. znamy swoich konkurentów, ich silne i słabe strony i uczymy się od nich tego, co uznajemy za dobre dla nas, 4. przekształcamy swoich pracowników, dostawców i dystrybutorów w partnerów i godziwie ich wynagradzamy, 5. stosujemy systemy identyfikowania i stwarzania okazji, klasyfikowania ich i wybierania najlepszych, 6. doskonalimy system planowania marketingowego, prowadzący do maksymalizacji zysku dla danych warunków rynkowych poprzez większą kontrolę nad rentownością sprzedaży swoich usług, 7. doskonalimy swoją pracę przez co wzmacniamy markę NASZYCH FIRM stosując równocześnie najefektywniejsze z punktu widzenia kosztów narzędzia komunikacji i promocji, 8. doprowadzamy do stanu, w którym wszystkie jej działy troszczą się o wzajemnie najlepszą współprace ze sobą, usprawniając swoją prace i doskonaląc relacje z klientami i partnerami zewnętrznymi, 9. na bieżąco wprowadzamy nową technikę informatyczną, która zapewnia wiedzę o klientach, rynku oraz wspomaga i zapewnia najlepszą komunikację i pozwala skutecznie konkurować na rynku. 227

228 16.4. Fontanna pomysłów? Przykład Hondy W celu tworzenia atmosfery zaangażowania i współudziału w sprawy firmy należy wdrożyć system pozwalający ludziom zgłaszać uwagi i sugestie dotyczące lepszego jej funkcjonowania. Co należy zrobić, by taki system uruchomić? 1. Wyznaczyć miejsce i osobę menadżera pomysłów (adres internetowy, giełda pomysłów) - do którego spływają sugestie i uwagi wprost i są oceniane. W przeciwnym razie dobre pomysły zaginą bez wieści w poszczególnych komórkach i działach i nigdy nie uda się ich wytropić. 2. Utworzyć interdyscyplinarną grupę oceniającą pomysły i sugestie. Zespół spotyka się regularnie i oceniał wszystkie propozycje. 3. Zachęcać wszystkich zainteresowanych pomyślnością firmy - pracowników, dostawców, dystrybutorów, dealerów - by dzielili się swoimi uwagami spostrzeżeniami z zespołem. 4. Przygotować oficjalny program nagród (np. w Hondzie jest tzw. Fontanna Pomysłów, specjalne miejsce na którym uwiecznia się tych, co zgłosili i wdrożyli najlepsze pomysły w danym roku. Przedstawiony sposób postępowania powinien przynieść następujące korzyści: po pierwsze - wytworzyć w firmie atmosferę sprzyjającą generowaniu i wymianie pomysłów i innowacji z powodu swobody przekazywania idei i sugestii, a także jasno sprecyzowanego odbiorcy tych pomysłów, nie wspominając o ewentualnym systemie nagród, po drugie - powinna zaowocować wieloma pomysłami, z których niektóre mogą okazać się niezwykle cenne. A więc w firmie musi stale być stawiane pytanie: Czy prowadzony proces restrukturyzacji i rozwoju jest realizowany, czy poszczególne cele cząstkowe są osiągane? Czy nie należy podjąć próby dokonania jakiegoś przełomu? Czy wrażenie, iż pozostajemy w martwym punkcie i nie osiągamy założonych wyników jest prawdziwe? Czy sprzedaż rośnie? Wzrośnie? Czy koszty działania spadną, czy poziom zadowolenia klientów i współpracowników wzrasta? Czy nie należy poszukiwać "przełomowego" pomysłu, dzięki któremu osiągniemy zakładany strategiczny cel? Może należy zorganizować całodzienną wyjazdową sesję, poświęconą analizie aktualnej sytuacji i poszukiwaniu przełomowych rozwiązań? Przykładowymi problemami - zadaniami do rozwiązania mogą być: jak pozyskać nowych klientów, o co uzupełnić swoją ofertę handlową, znaleźć nowe strategie sprzedaży, znaleźć nowe rozwiązania finansowania handlu. Warunki sesji zmuszą uczestników do porzucenia codziennych trosk, przyzwyczajeń i zbiorowego myślenia oraz twórczego poszukiwania nowatorskich rozwiązań. Czy nad tym popracujemy? 228

229 16.5. Macierz kosztów przykładowe tablice kosztów Przykładowy podział kosztów w układzie rodzajowym L.p. Kod / rodzaju kosztu Rodzaj Kosztu AMORTYZACJA Tablica ZUŻYCIE MATERIAŁÓW Materiały podstawowe do produkcji Złom Żelazostopy żelazomangan żelazokrzem krzemomangan pozostałe Dodatki niemetaliczne nawęglacz wapno fluoryt boksyt pozostałe Materiały technologiczne i pomocnicze elektrody grafitowe oleje i smary miedź do krystalizatorów inne materiały technologiczne i pomocnicze Części zamienne do remontów bieżących średnich kapitalnych Pozostałe materiały do remontów bieżących średnich kapitalnych Materiały ogniotrwałe Odzież ochronna Materiały biurowe Pozostałe materiały MEDIA ENERGETYCZNE Energia elektryczna Energia cieplana Gaz ziemny Tlen Argon Sprężone powietrze Woda przemysłowa USŁUGI OBCE Usługi remontowe 229

230 remonty bieżące remonty średnie remonty kapitalne Usługi telekomunikacyjne Usługi bankowe Opieka lekarska Szkolenia Usługi laboratoryjne Sprzątanie pomieszczeń itp Ekspertyzy i analizy techniczne i ekonomiczne Usługi transportowe transport kolejowy transport samochodowy inne Pozostałe usługi PODATKI I OPŁATY Opłata stała BOC GAZY Dzierżawa pomieszczeń biurowych Podatek od nieruchomości Podatek drogowy PFRON Opłaty skarbowe Pozostałe WYNAGRODZENIA Wynagrodzenia osobowe ZFŚS Posiłki regeneracyjne Pozostałe KOSZTY REPREZENTACJI I REKLAMY Koszty reprezentacji i reklamy podlegające opodatkowaniu Koszty reprezentacji i reklamy nie podlegające opodatkowaniu PODRÓŻE SŁUŻBOWE Krajowe Zagraniczne Ryczałty za korzystanie z sam. prywat. do celów służbowych POZOSTAŁE KOSZTY Uwaga: Zaproponowany podział kosztów ma sens, jeżeli pozycje: Pozostałe... będą nieistotne w stosunku do reszty kosztów. 230

231 Przykładowy podział kosztów w układzie stanowiskowym L.p. Kod Stanowisko Kosztu stanowiska kosztu KOSZTY PRODUKCJI Tablica KOSZTY BEZPOŚREDNIO PRODUKCYJNE KOSZTY PRZEROBU Przygotowanie wsadu Piec elektryczny z odpylnią Piec kadziowy Linia COS-u 8 51 KOSZTY UTRZYMANIA RUCHU Mechanika Energetyka Automatyka Elektryka Wspólne KOSZTY WYDZIAŁOWE KOSZTY BHP i OCHRONY ŚRODOWISKA KOSZTY ZAOPATRZENIA KOSZTY SPRZEDAŻY KOSZTY OGÓLNOZAKŁADOWE Uwaga: Przykład zapisu (kodowania) kosztów: 1. Pobranie z magazynu żelazomanganu: / Pobranie z magazynu części zamiennych do remontu bieżącego linii COS: / Usługi transportowe (transport kolejowy) zaopatrzenia: /54 Kod kosztów stanowi jednocześnie adres do zbiorczego zestawienia kosztów przedstawionego w tablicach 3 i 4, które są traktowane jako dokumenty źródłowe ARKUSZA EWIDENCJI I ROZLICZENIA KOSZTÓW. 231

232 Tablica 3. Przykładowa tablica kosztów działalności podstawowej Tablica Kosztów Działalności Podstawowej obejmuje następujące Stanowiska Kosztów: PRZYGOTOWANIE WSADU, PIEC ELEKTRYCZNY Z ODPYLNIĄ, PIEC KADZIOWY, LINIA COS, i zawierająca następujące elementy składowe: - Ilość zużytych ton, - Cenę jednostkową (zł/t), - Koszt całkowity w zł (ilość x cena), - Norma (wskaźnik) zużycia (kg/t produkcji), - Koszt jednostkowy (zł/tonę produkcji). ADRES KOMÓRKI L.p. Data Komentarz Ilość zużytych ton Cena jednostkowa (zł/t) Koszt całkowity (Ilość x cena) (zł) Wskaźnik zużycia (kg/t produkcji) Koszt jednostkowy (zł/t produkcji) RAZEM * ** Uwaga: *,** Dane wynikowe z komórek pojawiają się w ARKUSZU EWIDENCJI I ROZLICZENIA KOSZTÓW 232

233 Tablica 4. Przykładowa tablica kosztów działalności pomocniczej Tablica kosztów działalności pomocniczej obejmuje następujące stanowiska kosztów: oraz MECHANIKA, ENERGETYKA, AUTOMATYKA, ELEKTRYKA, WSPÓLNE, 52 Koszty Wydziałowe, 53 Koszty BHP i ochrony środowiska, 54 Koszty zakupu (zaopatrzenia), RAZEM KOSZTY PRZEROBU, 55 Koszty Sprzedaży, TECHNICZNY KOSZT WYTWORZENIA, 56 Koszty Ogólnozakładowe. a zawierająca następujące elementy składowe: - Koszty stałe, - Koszty zmienne, - Sumę kosztów stałych i kosztów zmiennych, - Koszt jednostkowy w zł/t produkcji. ADRES KOMÓRKI L.p. Data Komentarz Koszty stałe (zł) Koszty zmienne (zł) Suma kosztów stałych i zmiennych (zł) Koszty jednostkowe (zł/t produkcji) RAZEM * ** Uwaga: *,** Dane wynikowe z komórek pojawiają się w ARKUSZU EWIDENCJI I ROZ- LICZENIA KOSZTÓW. 233

234 16.6. Najważniejsze procesy występujące w organizacji Do najważniejszych procesów występujących w organizacji należy zaliczyć: 1. WYBÓR KLIENTÓW Należy dokonać wyboru klientów, którzy zostaną wzięci pod uwagę przy formułowaniu ocen jakości działania. Kryteriami wyboru mogą być: wielkość obrotów, znaczenie strategiczne, położenie geograficzne, zasada Pareto itp. 2. WYBÓR ŹRÓDEŁ INFORMACJI Źródłami informacji mogą być: 1. Wyniki ankiet badających poziom zadowolenia klientów, 2. Skargi klientów, 3. Krytyczne sytuacje, to jest istotne problemy u klienta z własnym produktem, możliwość utraty klienta, 4. Rozmowy z klientem, 5. Niezbędne usługi gwarancyjne lub bieżące nakłady na serwis i naprawy. 3. ANALIZY I PIORYTETY Wszystkie wyniki pochodzące z innych, różnych źródeł informacji są centralnie wartościowane, porządkowane według priorytetów i przedstawiane kierownictwu najwyższego szczebla. Jest to podstawowe zadanie osoby odpowiedzialnej za zarządzanie jakością. 4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ I DZIAŁANIE Zespół kierowniczy analizuje uzyskiwane wyniki i dyskutuje metody doskonalenia działań we wszystkich obszarach działalności i na każdym stanowisku pracy. Powołuje osoby odpowiedzialne i uzgadnia podejmowane działania. Spotkania takie z udziałem dyrekcji powinny odbywać się co miesiąc. 5. OBSRWACJE I NADZÓR Skuteczność działań prowadzących do usprawnień i podnoszenia jakości z punktu widzenia klienta musi by ć kontrolowana na bieżąco. 6. SPRZĘŻENIE ZWROTNE I KOMUNIKACJA Bardzo ważne jest, by klient był informowany i zapoznawany z planowanymi działaniami mającymi podnosić jakość jego obsługi. Jeśli klient wie, że problemy zostały dostrzeżone i pracuje się nad ich rozwiązaniem, jest bardziej skłonny zaakceptować także sytuacje krytyczne. To samo dotyczy komunikacji wewnętrznej. 234

235 16.7. Przykładowa ankieta POZIOMU ZADOWOLENIA KLIENTA 120 Przykładowa ankieta pozwalająca określić poziom ZADOWOLENIA KLIENTA powinna zawierać następujące elementy: 1. Osobiste zwrócenie się dyrektora przedsiębiorstwa do klienta, z wyrażeniem przekonania, że jego opinia jest dla niego bardzo ważna i stanowi podstawę do podnoszenia jakości pracy, 2. Objaśnienie istoty, celu oraz przyjętej w ankiecie skali ocen, 3. Podstawowe informacje o kliencie, np. jaki produkt nabył, jak dawno jest klientem, jaką pełni funkcję w organizacji, rodzaj organizacji, 4. Zestawu jasnych i zrozumiałych pytań z prostą i zrozumiałą skalą ocen 5. Możliwości dodania komentarzy własnych, 6. Komu należy odesłać ankietę z odpowiedziami w celu opracowania wyników. Przy opracowywaniu ankiety ważne jest, by umieścić w niej nie tylko pytania dotyczące własnego produktu lub usługi, ale także uwzględnić pytania porównawcze dotyczące konkurencji. Otrzymane wyniki mogą stanowić podstawę dalszego porównywania się z konkurencją (benchmarkingu) oraz dostarczą informacji o naszej pozycji w porównaniu z konkurencją w opinii klienta. Przy precyzowaniu odpowiedzi na każde pytanie od zadowolony do niezadowolony używa się np. skali ocen od 5 do 1 lub maksymalnie od 10 do 1. Względnie dobrze sprawdza się ocena wyników według następującego schematu: 1. bardzo dobrze (5) 100% 2. dobrze (4) 75% 3. neutralnie (3) 50% 4. źle (2) 25% 5. bardzo źle (1) 0% 6. nie dotyczy (0) - Na podstawie średniej z uzyskanych wartości procentowych można obliczyć wskaźnik zadowolenie klienta. Przykładowo poziom zadowolenia klientów w danym roku wynosi 78%. Uzyskana wartość może być traktowana jako punkt odniesienia do analizy procesu ciągłego podnoszenia jakości pracy tak, by osiągać coraz wyższy poziom zadowolenia klientów. Przykładowe pytania ankietowe: 1. JAKOŚĆ W jakim stopniu jesteście Państwo zadowolenie z jakości produktu: przy dostawie?... podczas jego użytkowania?... w porównaniu z produktami Waszych najlepszych dostawców? TECHNOLOGIA 120 Opracowano na podstawie: Steunbeck Hans H.: Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa s

236 W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z technologii, obróbki, obsługi?... W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z załączonej dokumentacji?... W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z walorów użytkowych? NIEZAWODNOŚĆ DOSTAW W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z: Dotrzymywania terminów dostaw?... Zgodności ilości zamawianych z otrzymywanymi?... Elastyczności przy zmianach zamawianych ilości?... Prawidłowości wypełniania dokumentacji? CENA W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni ze stosunku ceny do jakości w przypadku naszego produktu?... W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z naszych warunków finansowych?... Jak ma się stosunek ceny do jakości naszego produktu w porównaniu z produktami Waszych najlepszych dostawców? WSPÓŁPRACA W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z: Naszej reakcji na Wasze życzenia?... Możliwości skontaktowania się z nami?... Informacji, które od nas otrzymujecie?... Ze sposobu współpracy z nami?... Naszej współpracy w porównaniu z Waszymi najlepszymi dostawcami? OGÓŁEM W jakim stopniu jesteście Państwo ogólnie zadowoleni jako klienci naszego przedsiębiorstwa?... Prosimy podać przykładowe problemy wymagające rozwiązania w obszarze naszej współpracy: Prosimy o podanie innych spostrzeżeń i uwag: Serdecznie dziękujemy 236

237 16.8. Przykładowy algorytm rozwiązywania problemów pracy Biura Strategii START CEL: Określenie optymalnego sposobu pracy i algorytm funkcjonowania BIURA STRATEGII Sformułowanie i przedstawienie problemu Zarząd Otoczenia wewnętrzne/pracownicy Otoczenie zewnętrzne/klienci/konkurenci Zarząd/Dyrektor/Prac.Biura Strategii Analiza/Ocena charakteru problemu TAK Specjalista Rozwiązuje problem Czy problem jest standardowy? TAK Czy problem jest z zakresu nadzoru właścicielskiego? Instrukcja 1 NIE NIE Dyrektor Biura Strategii Analiza problemu i ocena możliwości rozwiązania w ramach Biura Strategii Czy problem wymaga współpracy innych komórek? TAK Dyrektor Biura Strategii Wystąpienie do Zarządu o powołanie zespołu zadaniowego NIE Czy problem jest z zakresu obsługi władz spółki? NIE Czy problem jest z zakresu polityki informacyjnej? TAK TAK Specjalista Rozwiązuje problem Instrukcja 2 Specjalista Rozwiązuje problem Instrukcja 3 Zarząd/Prezes Powołanie zespołu zadaniowego NIE TAK Specjalista Rozwiązuje problem Czy problem jest z zakresu strategii? Instrukcja 4 Zarządzenie Wniosek 237

238 1 3 NIE Dyrektor Biura Strategii Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za przygotowanie rozwiązania Osoba odpowiedzialna Przygotowanie rozwiązania problemu Dyrektor Biura / Biuro Strategii Ocena przedstawionego projektu Ocena Czy projekt rozwiązuje problem? NIE TAK Czy problem będzie się powtarzał w przyszłości? TAK Dyrektor Biura Strategii Przygotowanie instrukcji i przyporządkowanie do kom. Biura Nowa Instrukcja NIE Dyrektor Biura Strategii Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wdrożenie rozwiązania Osoba odpowiedzialna Wdrożenie rozwiązania Dyrektor Biura / Biuro Strategii Ocena funkcjonowania wdrożenia Ocena NIE Czy wdrożenie funkcjonuje prawidłowo? TAK KONIEC 3 238

239 16.9. Przykładowe kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością Cele doskonalenia: zwiększenie efektywności wdrożonych systemów, uwzględnienie w wizerunku Grupy Kapitałowej oraz poszczególnych Spółek elementu dbałości o zadowolenie Klienta oraz środowisko naturalne, przyjęcie, że zadowolenie Klienta jest warunkiem koniecznym istnienia firmy, wprowadzenie na poziomie Grupy Kapitałowej oraz poszczególnych Spółek zarządzania przez cele oraz metod pracy zespołowej, przełożenie strategii firmy na cele komórek, zespołów lub poszczególnych pracowników, obniżenie kosztów funkcjonowania systemów, wypracowanie spójnego systemu tworzenia oraz przekazywania informacji w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek, dostosowanie istniejących systemów do wymagań nowej normy PN-EN ISO Propozycje kluczowych działań: wprowadzenie procesowego modelu zarządzania jakością (rys 1): identyfikacja i analiza procesów, ich kolejności oraz wzajemnych powiązań i oddziaływań, określenie kryteriów i metod niezbędnych do zapewnienia, że zidentyfikowane procesy oraz sposoby zarządzania nimi są efektywne, zapewnienie obiegu informacji w celu wspierania i monitorowania procesów, monitorowanie, mierzenie i analizowanie zidentyfikowanych procesów, prowadzenie działań niezbędnych do ciągłego doskonalenia procesów, stworzenie w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek spójnej Misji, Polityki Jakości, Polityki Środowiskowej, kluczowych celów jakościowych i środowiskowych oraz analiza ich realizacji (rys.2). wprowadzenie zasady uszczegółowiania celów jakościowych i środowiskowych na niższych szczeblach organizacji poszczególnych Spółek, ukierunkowanie działań prowadzonych w ramach systemu zarządzania jakością na klienta między innymi poprzez systemowa komunikację z klientem oraz analizę (rys.3): potrzeb klienta, zadowolenia klienta, przyczyn odrzucenia ofert, reklamacji, wdrażanie systemu zarządzania środowiskowego (ISO 14001), 239

240 integracja systemów zarządzania jakością ISO 9001 oraz zarządzania środowiskowego ISO 14001, stworzenie systemu wymiany informacji oraz doświadczeń w zakresie wdrożonych systemów zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego, K L I E N T W Y M A G A N I A CIĄGŁE DOSKONALENIE Odpowiedzialność kierownictwa Zarządzanie zasobami Pomiary, analiza i doskonalenie S A T Y S F A K C J A K L I E N T A Realizacja procesu WYRÓB USŁUGA Dane Wejściowe Dane Wyjściowe Rys.1. Model podejścia procesowego. Źródło: Opracowano na podstawie normy EN ISO 9001:2008, s.9. prowadzenie wspólnych szkoleń oraz wymiany informacji uzyskanych na szkoleniach, wprowadzenie systemu wymiany informacji dotyczącej oceny jakości szkoleń, wymianę auditorów oraz prowadzenie wspólnych auditów (wewnętrznych i u poddostawców), 240

241 KLIENCI PROCESY WEWNĘTRZNE Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firmy byki zadowoleni abyśmy zrealizowali swoją wizję ISO moda, metoda, konieczność czy koniec? wprowadzenie spójnej w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek analizy kosztów jakości, ujednolicenie zasad prowadzenia oceny poddostawców, rozważenie możliwości wyboru jednej firmy certyfikującej w ramach całej Grupy Kapitałowej, wprowadzenie w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek systemu samooceny opartego o wymagania np. Polskiej Nagrody Jakości, FINANSE Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy Jak powinni nas postrzegad nasi klienci, Cele ogólne WIZJA STRATEGIA Mierniki Cele szczegółowe Inicjatywy Zadania ROZWÓJ Jak zachowad zdolnośd do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizowad naszą wizję 241

242 Rys.2. Nadzorowanie kluczowych celów organizacji Perspektyw y dalszej w spólpracy Szerokość oferty Zaaogażow anie pracow ników Jakość w ykonanej usługi Rzetelność Kw alifikacje pracow ników Terminow ość Przydatność do użytku Dostosow anie do indyw idualnych w ymagań Zgodnośc z umow ą Poziom cenow y Spraw ność obsługi Zgodnośc z oczekiw aniami Rys.3. Graficzna prezentacja poziomu satysfakcji zadowolenia klientów 242

243 Jak najlepsze Grupy Kapitałowe Holdingi budują swoją wartość? Jak wykazują prowadzone badania, najlepsze Grupy Kapitałowe Holdingi budują (podnoszą) swoją wartość poprzez jednoczesne (zintegrowane) zarządzanie następującymi głównymi obszarami działalności: 1. ofertą, 2. rynkiem, 3. strukturą organizacyjną, 4. marką. Ad 1. Jak najlepiej zarządzać OFERTĄ? 1. Zbudować wysokie NORMY KULTURY OBSŁUGI KLIENTÓA I PARTNE- RÓW BIZNESOWYCH, 2. Zbudować, rozwijać i doskonalić SIEĆ DYSTRYBUCJI dostosowując ją w sposób ciągły do oferty, 3. Zdobyć i utrzymywać odpowiednie CERTYFIKATY JAKOŚCI dla produktów i usług. Ad.2. Jak najlepiej zarządzać RYNKIEM? 1. Podzielić rynek i klientów na SEGMENTY, 2. Wybrać i prowadzić działalność na STRATEGICZNYCH RYNKACH kierując ofertę do STRATEGICZNYCH KLIENTÓW, 3. Dostosowywać STRUKTURĘ organizacyjną do segmentów rynku, 4. Stworzyć POZYCJONOWANIE marki dające jej rynkową przewagę. Ad.3. Jak najlepiej zarządzać STRUKTURĄ ORGANIZACYJNĄ? 1. Wykorzystać strukturę organizacyjną, aby osiągnąć EFEKT KORZYŚCI SKALI (jest nas dużo, jesteśmy wielcy), 2. Wykorzystać strukturę, aby osiągnąć EFEKT AUREOLI, (jesteśmy znani, można na nas liczyć), 3. Wykorzystać strukturę, aby ZAPREZENTOWAĆ OFERTĘ GRUPY, (klient wie, co oferujemy). Ad.4. Jak najlepiej zarządzać MARKĄ GRUPY KAPITAŁOWEJ? 1. Zainwestować w jej ROZPOZNAWALNOŚĆ (BUDUJE ZNAJOMOŚĆ MARKI), 2. Stworzyć pozytywne SKOJARZENIA (otoczenie akceptuje markę), 3. Zarządzać JAKOŚCIĄ marki (buduje autorytet marki), 4. Zbudować LOJALNOŚĆ wobec marki (gwarancja stałych klientów). Opracowano na podstawie: CODES CONSULTING, Lekarstwo na kryzys marka holdingu jako atut w budowie wartości firmy. 243

244 Jak przetrwać w warunkach ostrej konkurencji rynkowej? Firmy, które myślą o przetrwaniu w warunkach ostrej konkurencji rynkowej muszą co najmniej w sposób ciągły i innowacyjny doskonalić się w takich obszarach jak: zaufanie klienta - jakość, wydajność - cena, jakość usług - terminy dostaw. Ciągłe doskonalenie pracy firmy powinno wynikać z wdrożonego systemu zarządzania. A Certyfikacja firmy nie może być procesem samym w sobie lecz narzędziem zwiększającym możliwości firmy, poprzez lepsze poznanie samej siebie, doskonalenie procesu technologicznego, optymalizację przebiegających w niej procesów. Tym samym wybrany rodzaj certyfikacji powinien być wynikiem przyjętej i realizowanej strategii rozwoju firmy i zależeć od jej charakteru oraz klientów finalnych. Można powiedzieć, że procesy certyfikacji firm zmierzają w kierunku certyfikacji systemu zarządzania firmą. Aktualizacja norm serii ISO 9000 wprowadzana w odpowiedzi na pojawiające się wyzwania nowoczesnego zarządzania spowoduje, że wszystkie organizacje posiadające najwcześniej wdrożony system zapewnienia jakości wg norm ISO 9000:1994, czeka przystosowanie go do istniejącego systemu, do wymagań kolejnych nowych, aktualizowanych norm. Organizacje obecnie planujące wdrożenie systemu jakości będą musiały wdrażać system spełniający wymagania nowej normy EN ISO 9001:2008. Podstawowe elementy normy ISO 9001:2000 Aby uzyskać certyfikat zgodny z normą ISO 9001:2008 niezbędne było zapoznanie się i zrozumienie ośmiu zasad zarządzania jakością na których oparto przedmiotową normę jak również związaną z nią terminologię. Osiem najistotniejszych zasad, które należało spełnić aby osiągnąć założone cele to: 1. Koncentracja na kliencie - Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań jakie klient może wyrazić. 2. Przywództwo - Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do osiągnięcia założonych celów. 3. Zaangażowanie ludzi - Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji. 4. Podejście procesowe - Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces. 5. Podejście systemowe do zarządzania - Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji. 6. Ciągłe doskonalenie - Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie. 7. Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji - Skuteczne decyzje opierają się 244

245 na logicznej analizie posiadanych danych i informacji. 8. Wzajemne korzystne powiązania dostawców. Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami podnosi zdolność do generowania zysków. W większości organizacji opracowanie i wdrożenie systemu zapewnienia jakości wg normy ISO 9000 pozwalało jedynie na uporządkowanie działań, poprawę stosowanych metod pracy, sformalizowanie sposobów postępowania. Proponowany w normie ISO 9001:2000 mechanizm ciągłego doskonalenia organizacji był rzadko wykorzystywany. Wymagania poprzednio stosowanej normy dotyczą głównie wewnętrznych procesów organizacji, a w jej zakresie nie znalazły się zagadnienia związane z badaniem wymagań i oczekiwań klientów oraz badaniem poziomu ich satysfakcji. Były przypadki, że organizacja uzyskała certyfikat, a w praktyce nie odnotowano konkretnych efektów wprowadzenia systemu. Zbyt głębokie ingerowanie w dokumentowanie systemu prowadziło do jego nadmiernego zbiurokratyzowania. Większość prowadzonych auditów wewnętrznych stwierdzała zgodność lub niezgodność działań z dokumentacją systemu, lecz sama efektywność opracowanego systemu mogła być oceniona jedynie przez auditorów III strony. Rachunek kosztów jakości rzadko prowadzony jest przez organizację, a przecież stanowi on jeden z głównych czynników umożliwiających ocenę efektywności stosowanego systemu. Obecnie, wprowadzając podejście procesowe podchodzi się całościowo do systemu zarządzania. Takie podejście pozwala na stworzenie w organizacji zamkniętej pętli zarządzania (z ciągłym doskonaleniem systemu) zapobiegającej powstawaniu błędów i niezgodności. Doskonalenie procesów obecnie musi być działaniem ciągłym, a jego dynamika jest podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Doskonalenie procesu polega na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesu oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji jak np.: audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd., a w efekcie do podejmowania decyzji usprawniających przebieg procesu jak np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku. Obecnie dąży się, aby system jakości opracowany wg wymagań norm nowej generacji: ISO 9001:2000, EN ISO 9001:2008 stał się standardowym systemem, obejmującym wszystkie obszary zarządzania organizacją. Podejście procesowe zakłada, że najistotniejszą rolę odgrywa klient. Obowiązuje więc strategia zorientowana na kliencie, a za główny wyznacznik skuteczności systemu uznano spełnienie jego oczekiwań. Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się czy jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu niezgodności. 245

246 Misja Moja misja Większość firm, instytucji oraz organizacji, które odnoszą sukcesy, sporządza oświadczenia dotyczące swojej misji. Większość ludzi niczego takiego nie posiada. Jako Prezes, Dyrektor Naczelny swojego życia musisz określić swoje cele, oraz sformułować oświadczenie, które będzie wyrażać, jak chcesz żyć, a nie co chcesz posiadać. Przedstaw w nim, jakim człowiekiem pragniesz zostać, nie zaś jaką wizytówkę chcesz zobaczyć na swoich drzwiach, jaką wiedzę chcesz zdobyć, nie zaś tytuł jaki chcesz osiągnąć, kim chcesz być, nie zaś jakie stanowisko ma wieńczyć twą karierę zawodową. MOJA MISJA 121 Chcę być świadomym wyjątkowości moich kolegów z pracy, klientów, przyjaciół i członków rodziny oraz traktować tę niepowtarzalność z pełną miłością i troską. Zachęcać ich do przyjmowania optymistycznej postawy życiowej. Pomóc wspiąć się o jeden stopień ponad to, czego oni sami mogliby od siebie oczekiwać i nie wyrażać zdziwienia, kiedy uda im się uczynić ten krok. Zostałem stworzony, by prowadzić siebie i innych ku zrozumieniu świata, istoty stosunków międzyludzkich, w których obie strony wygrywają, oraz ku wykorzystaniu tych mechanizmów do ulepszenia życia wszystkich ludzi, z którymi mam styczność. Jestem tu po to, aby nauczyć się tyle, ile zdołam, przeżyć tyle ile zdołam, dać tyle ile będę mógł, służyć moim bliźnim tak jak będę mógł, kochać moją rodzinę tak, jak będę umiał, być w tym wszystkim tak uczciwy, radosny i konsekwentny, jak tylko zdołam. 121 Na podstawie Denisa Waitley a: Imperium umysłu. Wydawnictwo Medium. Warszawa 1995 r. s

247 Misja Politechniki Śląskiej 122 Naszą misją jest: JAK NAJLEPSZE NAUCZENIE UCZENIA SIĘ TAK, BY W WARUNKACH ZMIAN I NARASTAJĄCEJ KONKURENCJI NASI ABSOLWEN- CI I PRACOWNICY BYLI POSZUKIWANYMI SPECJALISTAMI NA POLSKIM I MIĘ- DZYNARODOWYM RYNKU PRACY Podstawowym celem działania jest: 1. Być najlepszą Uczelnią Techniczną w kraju pod względem: elastyczności i różnorodności programowej nauczania, współpracy z przemysłem w zakresie wdrażania nowoczesnych zaawansowanych technologii, atmosfery pracy, sprzyjającej procesom nauczania i rozwoju zawodowego poprzez współuczestnictwo w rozwiązywaniu problemów, rzetelności świadczonych usług dydaktycznych i naukowo - badawczych. 2. Integrować Śląskie Środowiska Naukowe w celu wspomagania procesów przebudowy regionu z Górniczo Hutniczego w region Nauki i Zaawansowanej Technologii. 3. Współtworzyć przyjazne człowiekowi otoczenie kulturowe i ekologiczne niezbędne w procesach rozwoju osobistego i społecznego. Cele te będziemy realizować poprzez: 1. stwarzanie warunków do ciągłego doskonalenia i rozwoju kadr Uczelni, 2. doskonalenie i modyfikacje programów nauczania i sposobów prowadzenia zajęć, 3. integrowanie tematyki zajęć poprzez akcentowanie interdyscyplinarnych problemów związanych z szeroko rozumianym PROJEKTOWANIEM TECHNOLOGII, 4. wiązanie treści programów nauczania z wymaganiami rynku pracy, szczególnie w zakresie użyteczności prac przejściowych i dyplomowych oraz wiedzy z podstaw organizacji, marketingu, i systemów sterowania jakością, 5. tworzenie baz danych o możliwościach absolwentów i Uczelni 6. rozwój uczelni zgodny z ideą PARKU NAUKOWO TECHNOLOGICZNEGO, 7. transfer wiedzy i technologii do istniejących i nowo tworzonych przedsiębiorstw, 8. wykorzystywanie nowoczesnych technologii pracy, 9. dostosowywanie struktur organizacyjnych Uczelni do zmieniających się warunków otoczenia, 10. nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów z absolwentami oraz wszystkimi mogącymi współtworzyć pozycję Uczelni w kraju i za granicą, 11. podnoszenie efektywności gospodarowania wiedzą i zasobami materialnymi, 12. tworzenie warunków do rozwoju samorządności studenckiej i pracowniczej, 13. rozwój infrastruktury naukowej, kulturalnej i sportowej. 122 Misja Politechniki Śląskiej została opracowana przez studentów w ramach zajęć fakultatywnych z Organizacji i Zarządzania prowadzonych na Wydziale Mechanicznym Technologicznym w 1997 r. Nie była i nie jest oficjalnym dokumentem Uczelni. 247

248 Polityka Jakości Instytutu Materiałów Inżynierskich i Biomedycznych Politechniki Śląskiej W oparciu o materiały informacyjne instytutu zamieszczone na stronie internetowej. 248

249 Polityka Jakości Zakładu Produkcyjno-Remontowego KWB Bełchatów 124 Misja Spełniać oczekiwania KWB Bełchatów S.A. i innych odbiorców. Logo firmy symbolem wysokiego poziomu jakości dla klientów i satysfakcji dla pracowników. Polityka jakości Zapewnienie realizacji i rozwój procesów jakościowych jest pierwszoplanowym zadaniem pracowników firmy. Nasze wyroby powinny stanowić rekomendację dla przyszłych interesów firmy, ich wysoki standard jest podstawą dla długofalowego rozwoju. Będziemy tworzyć relacje z klientami oparte na wzajemnym zaufaniu, które prowadzą do otwartego dialogu. Będziemy reagować na informację zwrotną oraz wymieniać opinie i spostrzeżenia dotyczące produktów i usług. Politykę jakości będziemy realizować poprzez osiąganie następujących celów jakościowych: Zwiększenie zaufania i zadowolenia klientów, Ciągłe podnoszenie poziomu jakości wyrobów, Terminowa i rzetelna realizacja zleceń, Doskonalenie technologii wyrobów, Poszerzanie asortymentu oferowanych wyrobów, Systematyczne obniżanie kosztów wytwarzania, Skuteczny marketing, Wzrost satysfakcji pracowników, Podnoszenie kwalifikacji załogi poprzez systematyczne szkolenia, Zapewnienie pracownikom lepszych warunków do realizacji powierzonych zadań. W imieniu całego personelu firmy deklaruję pełnie zaangażowanie w realizację polityki jakości poprzez wdrożenie systemu jakości zgodnego z normą PN ISO Bełchatów, r. Dyrektor ZPR 124 Polityka Jakości została wypracowana w początkowej fazie procesu budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością w trakcie seminarium kadry kierowniczej Zakładu. 249

250 Przykład programu zajęć seminaryjnych dla Kierownictwa Urzędu Miejskiego w Gliwicach z zakresu Systemu Sterowania Jakością Temat Seminarium: Wypracowanie MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI dla Urzędu Miejskiego w Gliwicach. Główny Cel Seminarium: Celem seminarium jest wypracowanie MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI przez biorących w nim udział - NAJWYŻSZE KIEROWNICTWO URZĘDU MIEJSKIEGO. Przyjęty sposób realizacji Seminarium, głównie poprzez współuczestnictwo w formułowaniu MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI jest warunkiem dalszej poprawy i doskonalenia działania Urzędu i przygotowania go do certyfikacji SYSTEMU JAKOŚCI zgodnego z wymaganiami norm ISO Tym samym koniecznym jest: 1. Zapoznanie uczestników z FILOZOFIĄ ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, 2. Określenie aktualnie realizowanej MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI przez Urząd Miejski, 3. Wypracowanie nowej MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI zgodnego z wymaganiami stawianymi w normie ISO 9001, 4. Przygotowanie ogłoszenia POLITYKI JAKOŚCI. Metodyka prowadzenia seminarium: Wprowadzenia: Wprowadzenie do problematyki systemów jakości, Funkcjonowanie organizacji w warunkach rynkowych, Wprowadzenie do modelu zawartego w normach ISO 9000, MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI - jak formułować i czym są dla organizacji Praca w grupach problemowych. Praca w zespołach problemowych nad sformułowaniem MISJI, CELÓW ORAZ PO- LITYKI JAKOŚCI, Zaprezentowanie wypracowanych propozycji, MISJI CELÓW I POLITYKI JAKO- ŚCI, dyskusja, Uzgodnienie wspólnej dla urzędu miasta wersji: MISJI CELÓW I POLITYKI JA- KOŚCI Wypracowane materiały zostaną włączone do pierwszego wydania Księgi Jakości Urzędu Miasta w Gliwicach. Ramowy program seminarium: Godz.: 8 30 Rozpoczęcie Seminarium. Omówienie programu Godz.: 8 45 Wprowadzenie, Funkcjonowanie organizacji w warunkach rynkowych Godz.: 9 15 Wprowadzenie do problematyki SYSTEMÓW JAKOŚCI Godz.: Przerwa Godz.: Wprowadzenie do modelu zawartego w normach ISO 9000 Godz.: Przerwa Godz.: MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI - jak formułować i czym są dla organizacji 250

251 Praca w zespołach problemowych nad sformułowaniem MISJI, CELÓW ORAZ POLITYKI JAKOŚCI. Godz.: do Przerwa obiadowa Godz.: Zaprezentowanie wypracowanych propozycji MISJI CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI, dyskusja Godz.: Uzgodnienie wspólnej dla urzędu miasta wersji: MISJI CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI Godz.: Podsumowanie i zakończenie Seminarium. Ustalenie sposobu ogłoszenia PO- LITYKI JAKOŚCI URZĘDU MIEJSKIEGO w Gliwicach Wszyscy uczestnicy seminarium otrzymują: Materiały dydaktyczne informacyjne, Poradnik ISO 9000 dla Małych Firm Metody postępowania. 251

252 Polityka Jakości Urzędu Miejskiego w Gliwicach 125 Misja Naszą misją jest jak najlepsze realizowanie zasady samorządności lokalnej nakierowanej na rozwój miasta i udział mieszkańców w zaspokajaniu swoich potrzeb. POLITYKA JAKOŚCI Podstawowym celem działania naszego urzędu jest: 1. Być najlepszym miastem między innymi pod względem: Jakości usług poprzez dążenie do coraz lepszej obsługi mieszkańców, Konkurencyjności gospodarki i dbałości o stan środowiska, Efektywności w gospodarowaniu środkami publicznymi. 2. Uzyskać powyższą opinię w ocenie zewnętrznej oraz mieszkańców, 3. Wprowadzić zasadę partnerstwa sektorów: publicznego i prywatnego, 4. Utrzymywanie dobrej atmosfery pracy oraz satysfakcji pracownika. Cele te będziemy realizować poprzez: 1. Inspirująca rolę Urzędu Miejskiego w poprawie jakości usług dla mieszkańców, 2. Ustanowienie przejrzystych procedur postępowania we wszystkich sferach pracy urzędu, 3. Dostosowywanie struktury urzędu do zmieniających się potrzeb klientów, 4. Dbanie o kompetencje pracowników i stałe podnoszenie ich kwalifikacji, 5. Rozwój infrastruktury społecznej i technicznej, 6. Stwarzanie korzystnych warunków rozwoju zarówno dla inwestujących jak i mieszkańców, 7. Wykorzystywanie nowoczesnych technologii pracy, 8. Rzetelną informację wewnętrzną i zewnętrzną, 9. Wdrożenie i doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością opartego o normy serii ISO Gliwice, luty 1999 r. Prezydent Miasta (-) Dr hab. inż. Zygmunt Frankiewicz 125 Polityka Jakości została wypracowana w początkowej fazie procesu budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością w trakcie seminarium w którym uczestniczyli Radni Miasta Gliwice. 252

253 Polityka Jakości Stalexport S.A. 126 Misja: STALEXPORT to pożądany partner handlowy w sferze eksportu, importu oraz obrotu krajowego wyrobami i surowcami hutniczymi. Polityka Jakości Najważniejsze cele polityki jakości w Firmie STALEXPORT, to: być najlepszym w obsłudze handlowej klientów w zakresie handlu wyrobami hutniczymi, osiągnąć silną pozycję rynkową oraz dużą wiarygodność w oczach klientów i otoczenia, wzmocnić bezpośrednie partnerskie relacje ze strategicznymi klientami, dostosowywać się i elastycznie reagować na pojawiające się szanse i zagrożenia stwarzane przez otoczenie wykorzystując istniejąca i zdobywając nową wiedzę i umiejętności, skracać czas obsługi transakcji. Cele te są realizowane poprzez: optymalizację łańcucha tworzenia wartości i wynikające z nich racjonalizowanie kosztów, a tym samym podnoszenie konkurencyjności na rynku, budowę prostych i skutecznych reguł działania, profesjonalną i szybką obsługę transakcji oraz tworzenie klimatu sprzyjającego współpracy z klientami, otwartość na indywidualne potrzeby oraz niestandardowe wymagania odbiorców i dostawców, doskonalenie umiejętności oraz podnoszenie kwalifikacji pracowników, przy wykorzystaniu posiadanej i zdobywaniu nowej wiedzy oraz umiejętności, motywowanie pracowników oraz ich integrowanie wokół realizowanej strategii restrukturyzacji i rozwoju, ciągłe zwiększanie skuteczności systemu zapewnienia jakości STALEXPORTU S.A. i Spółek sieci Dystrybucji. Podstawowym narzędziem analizy i oceny skuteczności Systemu Zarządzania Jakością oraz realizowanej Polityki Jakości, są systematycznie realizowane badania ankietowe Poziomu zadowolenia klientów ze współpracy z STALEXPORT S.A oraz badania marketingowe rynku stali. Prezes Zarządu Dyrektor Generalny Emil Wąsacz 126 Polityka Jakości ulegała modyfikacją stosownie do warunków w jakich prowadzony był proces restrukturyzacji firmy. 253

254 254

255 Cele Jakości, Cele Strategiczne, Strategiczna Karta Wyników Stalexport S.A. CELE JAKOŚCI - CELE STRATEGICZNE - STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW 2008 STALEXPORT S.A. KATOWICE 127 CELE STRATE- GICZNE STA- LEXPORT S.A. Doskonalenie poziomu obsługi klientów Cele jakościowe, Zadania Podnoszenie poziomu zadowolenia klientów ze współpracy z STALE- XPORT S.A. Prowadzenie regularnych badań. Procesy - Mierniki Optymalizacja łańcucha tworzenia wartości, budowa prostych reguł działania, Miernik - ilość nowych klientów/liczba reklamacji Waga miernika Plan na % 20%/-50% Cel roczny %/- 50% Dozwolone odchylenie Modelowo Odpowiedzialny 10% 100%/0% Biuro Marketingu Sprzedaż Maksymalizować wartość sprzedaży Proces obsługi klienta, Miernik - Przychody ze sprzedaży * 25% % Dyrektor Handlowy Koszty Dochody/koszty Finanse Doskonalenie systemu zarządzania Nie pogarszając jakości świadczonych usług obniżać koszty Optymalizować zapotrzebowanie na kapitał w działalności handlowej Doskonalenie systemu zarządzania jakością, utrzymanie certyfikatu, Procesy obsługi klienta, Miernik - koszty ogólne i koszty sprzedaży * Stopień konsumpcji marży brutto = koszty ogólne i sprzedaży / marża brutto na sprzedaży * Analizować jakość należności handlowych, optymalizować stany zapasów, Miernik - Suma cykli rotacji należności handlowych i zapasów (w dniach) Optymalizacja procesów zarządzania, Miernik - rentowność netto * 25% % % 83% <80% nie dot. <60% 10% 56 dni dni nie dot. 50 dni 10% -0,8% +0,5% +-1% 2% Dyrektor Finansowy Biuro Kontrolingu Dyrektor Finansowy Pełnomocnik ds. ISO 127 Opracowano na podstawie materiałów źródłowych Stalexport S.A. 255

256 Ewaluacja Systemu Zarządzania Jakością Tablica Reklamacje razem Reklamacje jakościowe Reklamacje ilościowe Reklamacje uznane Reklamacje nieuznane Reklamacje anulowane

257 Przykładowy Certyfikat dla Systemu Zarządzania Jakością Zamieszczono na podstawie materiałów informacyjno-promocyjnych Spółki Stalexport S.A. 257

258 Polityka Zarządzania Jakością i Środowiskiem 129 Spółka BIPROKWAS Engineering jest biurem projektowym branży chemicznej, a jej domeną jest świadczenie usług związanych z wykonawstwem projektów, nadzorem autorskim oraz dostawą urządzeń. Naszą dewizą i celem działania jest pełne i kompleksowe spełnianie potrzeb i wymagań Klientów na rynku krajowym i zagranicznym. Chcemy utrzymać opinię partnera rzetelnego i godnego zaufania, a działalność firmy prowadzimy w sposób przyjazny środowisku, uwzględniając wymagania i opinie władz oraz społeczności lokalnych. Niniejszą Politykę realizujemy poprzez: wykonywanie naszych projektów i usług przy zachowaniu ich wysokiej i stabilnej jakości z uwzględnieniem bezpiecznych środowiskowo technologii zapobiegających zanieczyszczeniom, minimalizowanie ujemnego wpływu na środowisko, w tym zapobieganie zanieczyszczeniom w działalności biurowej, rozwój obustronnie korzystnych i stabilnych, w długiej perspektywie, kontaktów z klientami i podwykonawcami, pełną zgodność ze środowiskowymi wymaganiami prawnymi oraz innymi, mającymi zastosowanie w naszej działalności. Gwarancją realizacji niniejszej Polityki jest zaangażowanie pracowników i ich identyfikacja z firmą, dlatego też, zapewniamy odpowiednie warunki dla wzrostu ich kompetencji i motywacji. Koordynacja i nadzór skutecznego wykonania Polityki oraz ciągłe doskonalenie działań, będą prowadzone w ramach Zintegrowanego Systemu Zarządzania, zgodnego z wymaganiami PN EN ISO 9001 oraz PN EN ISO Polityka jest znana całej załodze, jest dostępna dla wszystkich zainteresowanych, a za jej realizację przyjmuję odpowiedzialność jako prezes firmy. Gliwice, grudzień 2006 r. P r e z e s Z a r z ą d u (-) mgr inż. Jerzy Jurczyk 129 Zamieszczono na podstawie materiałów informacyjno-promocyjnych Spółki Biprokwas Engineering Sp. z o.o. 258

259 Polityka Zintegrowanego Systemu Zarządzania JSW S.A. 130 Misja JSW: Osiągnięcie trwałej równowagi ekonomicznej poprzez wydobywanie i sprzedaż węgla o parametrach odpowiadających wymaganiom i oczekiwaniom klienta oraz umacnianie pozycji Spółki, jako liczącego się na rynku producenta wysokiej jakości węgla. Podstawową działalnością Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. jest wydobywanie, przeróbka i sprzedaż węgla ortokoksowego, będącego głównym surowcem w procesie produkcji koksu metalurgicznego. Węgiel wydobywamy w kopalniach: Borynia, Budryk, Jas-Mos, Krupiński, Pniówek i Zofiówka, charakteryzuje się bardzo dobrymi parametrami jakościowymi. Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. w trosce o dobro zainteresowanych stron, spełnienie wymagań i oczekiwań klienta, w ramach zintegrowanego systemu zarządzania, skupia się w sposób szczególny na optymalizacji procesów i doskonaleniu kultury organizacji. Działalność gospodarcza prowadzona jest zgodnie z wymaganiami prawnymi i innymi, zaś cały proces realizowany jest w sposób minimalizujący negatywne oddziaływanie na środowisko naturalne. Realizacja programu środowiskowego oraz zapobieganie zanieczyszczeniom i awariom zapewnia dążenie do stałej poprawy stanu środowiska. Kierownictwo Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. zobowiązuje się do zapewnienia niezbędnych środków i zasobów mających na celu kreowanie bezpiecznych postaw pracowników oraz monitorowanie zagrożeń i ograniczanie ich wpływu na środowisko pracy. Pozwala to doskonalić działania w tych obszarach, w szczególności podejmować działania zapewniające stosowanie bezpiecznych procesów technologicznych, dążyć do zapobiegania wypadkom chorobom zawodowym i zdarzeniom potencjalnie wypadkowym. Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. jako stale rozwijająca się i licząca się na rynku europejskim firma, przewagę konkurencyjną zdobywa dzięki stosowaniu nowoczesnych technologii innowacyjnych rozwiązań technicznych oraz dzięki wykwalifikowanym i stale doskonalącym swoje umiejętności pracownikom jest w stanie zapewnić oczekiwaną przez klientów jakość produktu handlowego i dostarczać go w sposób stały i planowy. Kierownictwo Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. zobowiązuje się do zapewnienia niezbędnych środków dla ciągłego doskonalenia skuteczności zintegrowanego systemu zarządzania oraz podnoszenia jego efektywności, umożliwiającej konkurowanie na coraz bardziej wymagającym rynku. Nadrzędną wartością, którą kierujemy się we wszystkich działaniach biznesowych Spółki jest ukierunkowanie na spełnienie wymagań i oczekiwań wszystkich zainteresowanych stron. Jastrzębie Zdrój, 26 czerwiec 2008 r. Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. Prezes Zarządu (-) Jarosław Zagórski 130 Zamieszczono na podstawie materiałów informacyjno-promocyjnych JSW S.A. 259

260 Przykładowa Procedura Kontakt z klientem PLANOWANIE PROCESU Cel jakości Przekazanie ofert Klientowi zgodnie z ustalonym z Klientem terminem. Cel jakości i cel środowiskowy Proponowanie w ofertach nowoczesnych i przyjaznych dla środowiska rozwiązań technologii. Zadanie środowiskowe Przedstawienie Klientowi do akceptacji technologii, która będzie minimalizować oddziaływanie na środowisko. 2. WŁAŚCICIEL PROCESU Generalny projektant 3. OPIS PROCESU Status procesu - proces główny Wejście do procesu Klient Wyjście z procesu Umowa/Kontrakt - zapytanie - zapytanie ofertowe - PZ/G/02 - PJ/G/03 - PZ/G/04 4. ZASOBY Zasoby ludzkie Zgodnie z opisem w Księdze ZSZ Infrastruktura Oprogramowanie zgodne z Instrukcją Nadzór nad komputerami, siecią i oprogramowaniem Program PROBIT użytkowany przez sekretariat nadzorujący zapisy dot. potwierdzenia kwalifikacji, Systemem Zarządzania Dokumentami ArchiDeMeS. Środowisko pracy 131 System Zarządzania Jakością Spółki Biprokwas Engineering Sp. z o.o. 260

261 Brak 5. UTRZYMANIE PROCESU 5.1. Przebieg procesu Klient Czy otrzymano zlecenie? T N Czy otrzymano zapytanie ofertowe? N T 1. UZYSKANIE DANYCH DO OFERTY N Czy jest decyzja o opracowaniu oferty? T 2. OPRACOWANIE I WYSŁANIE OFERTY KONIEC N Czy oferta została przyjęta? T 3. NEGOCJACJE / UZGODNIENIA N Czy oferta / zapytanie została zaakceptowana? T 4. ZAWARCIE UMOWY BADANIE 5. SATYSFAKCJI KLIENTA Klient 261

262 1. Zapytanie ofertowe (Klient) 2. Zlecenie wykonania oferty Dane do oferty Oferty z archiwum 3. Przyjęta oferta (Klient) Zlecenie (Klient) 4. Zaakceptowana oferta lub zlecenie Dane do umowy 5. Zrealizowana umowa Ankieta od Klienta Wyniki kwartalnej oceny Podjęcie decyzji dotyczącej przystąpienia do opracowania ofert Wyznaczenie osoby do opracowania oferty Wskazanie pracowni i określenie czasu pracy Wprowadzenie oferty do rejestru i nadanie numeru UZYSKANIE DANYCH DO OFERTY Skompletowanie danych OPRACOWANIE I WYSŁANIE OFER- TY Wykonanie oferty Zatwierdzenie oferty Przesłanie oferty Klientowi ZAWARCIE UMOWY Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za realizację umowy Przygotowanie danych do umowy Sporządzenie umowy Uzyskanie akceptacji prawnika Zatwierdzenie umowy Przesłanie umowy do Klienta BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA Wysłanie ankiety do Klienta (zał. 8.2) Analiza ankiet na bieżąco po ich otrzymaniu Przekazanie oceny Klienta do Zarządu Wystawienie kart działań korygujących Na bieżąco, po wpłynięciu zapytania Oferta powinna zawierać: - przedmiot oferty - cenę - termin realizacji - okres ważności - wymagania określone przez Klienta Jeżeli umowa dotyczy procesu Projektowanie - to wyznaczenie pracownika odpowiedzialnego Zgodnie z wynikami negocjacji / ustaleń Uwzględnianie: - przedmiotu umowy - terminu realizacji - ceny Raz do roku, w lutym W wypadku negatywnej oceny Zgodnie z procedurą PZ/S/ Nadzór procesu Lp. Wejście Operacje/działania Kryterium realizacji Odpowiedzialność Członek zarządu Wyznaczona osoba do opracowania Wyznaczona osoba do opracowania Członek zarządu Wyznaczona osoba do opracowania Wyznaczona osoba przez Zarząd Członek zarządu Osoba odpowiedzialna za realizację umowy Osoba wyznaczona przez NH Dwóch członków Zarządu Osoba odpowiedzialna za realizację umowy Pracownik HMO Pracownik HMO Dyrektor Generalny Wyjście Karta wykonania oferty (zał. 8.1) Rejestr ofert Dane do oferty Oferta Oferta (Klient) NEGOCJACJE / UZGODNIENIA Przeprowadzenie rozmów z Klientem w zakresie ustaleń techniczno - handlowych Zaakceptowana oferta lub zlecenie Dane do umowy Umowa / Kontrakt (Klient) 262

263 5.3. Monitorowanie i pomiary procesu Właściciel procesu sporządza sprawozdanie na temat funkcjonowania procesu i przekazuje je Pełnomocnikowi przed terminem Przeglądu Zarządzania Pracownik HMO ankietuje Klientów w celu uzyskania ocen zadowolenia ze świadczonych usług. Formularze ankiet (załącznik nr 8.2) będą rozsyłane do Klientów, raz do roku, w lutym. 6. DOKUMENTY ZWIĄZANE PZ/G/02 PJ/G/03 PZ/G/04 Projektowanie Dostawy wyposażenia instalacji Nadzór Autorski 7. ZAPISY Rodzaj zapisu/ Forma zapisu Karta wykonania oferty Miejsce powstania Członek zarządu Miejsce przekazania Osoba wyznaczona do wykonania Miejsce / czas przechowywania NH Czas archiwizacji 2 lata Rejestr ofert (zapis) NH - NH bezterminowo Oferty NH HMO Klient HMO 2 lata Sprawozdanie dot. funkcjonowania procesu Właściciel procesu Pełnomocnik Pełnomocnik 3 lata Kwestionariusz Oceny zadowolenia Klienta NH - NH 2 lata 8. ZAŁĄCZNIKI 8.1. Karta wykonania oferty 8.2. Kwestionariusz Oceny zadowolenia Klienta 8.3. Sprawozdanie dotyczące oceny funkcjonowania procesu 263

264 Załącznik Nr 8.1 do Procedury PZ/G/01 - Kontakt z Klientem Karta Wykonania Oferty Nadzoruje: NH Nr oferty Temat Klient Data wpływu zapytania ofertowego Termin wykonania oferty Wyszczególnienia Dział / osoba Uwagi Dział / osoba odpowiedzialna za opracowanie oferty Działy / osoby wykonujące ofertę Termin przekazania oferty do NH Termin i sposób wysyłki oferty do Klienta Zmiany do oferty w fazie negocjacji Decyzja Klienta: data przyjęcia lub odrzucenia Data i podpis osoby odpowiedzialnej za opracowanie oferty 264

265 Zał. Nr 8.2 do Procedury PZ/G/01 - Kontakt z Klientem Ocena zadowolenia klienta Jednostka współpracująca: Przedmiot współpracy: Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania: 1. Jak ocenia Pan/Pani poziom świadczonych usług?: Proszę zakreślić właściwe pole z oceną w skali 1-5, gdzie 5 oznacza ocenę maksymalną: czas realizacji usługi koszt usługi wrażenie ogólne z wykonania usługi Pana/Pani zdaniem nasze usługi/opracowania/sprawozdania prezentują poziom: wysoki dobry zadowalający niski 3. Jak ocenia Pan/Pani terminowość przekazywanych usług/informacji/opracowań/sprawozdań: zadowalająco niezadowalająco 4. Pana/Pani sugestie dotyczące poprawy/dalszej współpracy; inne uwagi:... Data:.. Nazwisko o imię. Stanowisko Podpis.. 265

266 Załącznik Nr 8.3 do Procedury PZ/G/01 - Kontakt z Klientem Sprawozdanie dotyczące oceny funkcjonowania procesu Ocena spełnienia celu jakości Tak Nie Propozycje działań zapobiegawczych Ocena spełnienia celu środowiskowego i zadań środowiskowych Tak Nie Propozycje dotyczące doskonalenia procesu Opracował:..., data 266

267 Przykładowe Procedury postępowania w sytuacjach kontaktu z mediami i inwestorami 132 Przykładowa procedura postępowania dotyczy następujących sytuacji: kontaktów z mediami, kontaktów z analitykami/ inwestorami, sytuacji kryzysowej. 1. Kontakty z mediami Polityka medialna jest bardzo ważnym elementem kreującym wizerunek firmy. Spółka oceniana jest nie tylko przez osiągane wyniki finansowe czy realizację strategii, ale także na podstawie informacji, które ukazują się w mediach na jej temat. Zły wizerunek w mediach może być przyczyną spadku wyceny akcji. Ważnym jest także by działania informacyjne wobec mediów były skoordynowane z działaniami investor relations - zgodnie ze złotą zasadą komunikacji: ta sama informacja wypływa z różnych źródeł (w tym przypadku z działu PR, działu relacji inwestorskich czy innych działów firmy). Należy pamiętać, że dziennikarze chętnie zasięgają opinii analityków na temat spółki i cytują ich wypowiedzi w publikacjach prasowych. Dlatego też w celu zapewnienia spójności polityki informacyjnej należy wprowadzić w firmie zasadę, że informacji mediom udziela jedna, upoważniona do tego osoba. Ta sama zasada powinna dotyczyć relacji inwestorskich. Dodatkowo, oba te działy muszą na bieżąco współpracować i uzgadniać wspólny przekaz. Wszystkie pozostałe osoby z firmy, indagowane przez media powinny powstrzymać się od udzielania informacji i odesłać dziennikarza do wyznaczonej osoby. Do jej zadań należy odpowiednie przygotowanie i udzielenie odpowiedzi na pytania mediów oraz koordynacja wypowiedzi innych przedstawicieli Spółki. Zasady postępowania z mediami 1. Terminowość w udzielaniu informacji mediom Media mają określony rytm funkcjonowania, a tym samym i wymogi dotyczące terminów przekazywania informacji w zależności od gazety i wydania, zamykają się one do druku w godzinach Dlatego bardzo ważna jest szybka reakcja na zapytania mediów oraz terminowe udzielanie im obiecanych informacji tak, aby dziennikarz miał czas opracować materiał. Jeśli dziennikarz nie znajdzie informacji w spółce, to są duże szanse, że znajdzie ją gdzie indziej np. u konkurencji. 2. Rzetelność informacji Ważne jest, aby udzielać informacji, które są prawdziwe i sprawdzone. W przypadku, kiedy nie dysponujemy od razu potrzebnymi informacjami, ustalamy z dziennikarzem termin ich dostarczenia. Rzetelność udzielanych informacji jest bardzo ważna, ponieważ raz opublikowana rozpoczyna swoje niezależne życie dziennikarze oraz inni obserwatorzy rynku często korzystają z archiwum prasowego zamieszczonego w internecie. Z tego też względu raz opublikowana informacja może pojawiać się w innych mediach i trudno ją będzie sprostować czy wyeliminować. 132 Krzysztof Plisko 267

268 3. Zasada ograniczonego zaufania czyli praktyki off record Należy unikać przekazywania informacji off record, jeśli nie chcemy, by zostały one wykorzystane w artykule. Dziennikarz, któremu zależy na jak najbardziej atrakcyjnym materiale (ekskluzywna wiadomość, do tej pory nie podana przez inne media) może je opublikować, i to mimo wcześniejszych zapewnień o zachowaniu tajemnicy. W kontaktach z mediami powinniśmy trzymać się zasady ograniczonego zaufania. 4. Konkurencja Należy unikać wypowiadania się na temat konkurencji w tym również w negatywnym tonie. Ponadto atak na konkurencję jest zawsze tematem atrakcyjnym i może zostać wykorzystany przez media, powodując tym samym kontratak. 5. Branżowy żargon Należy starać się unikać mówienia żargonem branżowym, który może być niezrozumiały dla odbiorcy. Rozmawiając z dziennikarzami giełdowymi, powinniśmy zdawać sobie sprawę, że choć są oni często specjalistami od rynku kapitałowego to jednak mogą nie znać specyfiki i problemów branży. Od tego czy będziemy umieli jasno i zrozumiale przedstawić te problemy zależeć może kształt artykułu. Osobą odpowiedzialną za kontakty z dziennikarzami, tzw. osobą dedykowaną powinien być Członek Zarządu lub np. Dyrektor Biura Strategii. Agencja PR może stanowić źródło informacji wyłącznie w sytuacji wyjątkowej, np. nieobecności (niedostępności) przedstawicieli firmy. W takich sytuacjach dziennikarzy należy odsyłać do odpowiedniej osoby w Agencji PR. Schemat postępowania w przypadku gdy: do Spółki zadzwoni dziennikarz z prośbą o informacje może być następujący: 1. Dziennikarz dzwoni do firmy z prośbą o informacje. Osoba, do której zwrócił się dziennikarz odsyła go do Wiceprezesa Zarządu, W przypadku, kiedy dziennikarz dzwoni z wieloma pytaniami proszony jest, by przesłał je faxem lub em. Umożliwia to przygotowanie pisemnych odpowiedzi. Pisemne odpowiedzi mają tę zaletę, że eliminują w dużym stopniu błędy i nieporozumienia, możliwe w przypadku ustnego udzielania wypowiedzi. Często jednak ze względu na presję czasu uzyskanie pisemnych pytań/odpowiedzi nie jest możliwe, należy dołożyć wszelkich starań, by uniknąć nieporozumień. 2. Agencje PR często opracowują listę spodziewanych pytań oraz odpowiedzi na nie. Dokument taki stanowi ułatwienie procesu udzielania odpowiedzi mediom i jest w sposób ciągły aktualizowany w miarę rozwoju sytuacji. 3. Jeżeli pytania nie są zawarte w dokumencie, to w zależności od pytania: odpowiadamy zgodnie ze stanem wiedzy, lub, jeśli pytanie dotyczy tzw. kwestii trudnych prosimy o czas na przygotowanie odpowiedzi. Ten dodatkowy czas pozwoli nam na konsultację z zarządem i doradcami. 4. Wysyłamy odpowiedź w ustalonym z dziennikarzem terminie 268

269 5. Potwierdzamy, czy dziennikarz otrzymał odpowiedź. W przypadku wysłania odpowiedzi em lub faksem dzwonimy do dziennikarza upewniając się, że otrzymał informację i czy treść odpowiedzi jest satysfakcjonująca. 2. Informacje prasowe Informacje prasowe najczęściej opracowywane są przez Agencję PR na podstawie tekstów źródłowych uzyskanych ze spółki. Komunikacja prowadzona z rynkiem finansowym (raporty wysyłane Emitentem) oraz z mediami powinny zawierać te same kluczowe informacje. Komunikacja powinna przebiegać spójnie, tzn. zarówno dziennikarze jak i inwestorzy/analitycy powinni otrzymać te same informacje w zbliżonym czasie. Oznacza to, że wysłanie informacji prasowej powinno nastąpić zaraz po wysłaniu komunikatu giełdowego. Dlatego też niezbędna jest ścisła współpraca pomiędzy spółką a agencją PR w trakcie przygotowywania treści raportu bieżącego oraz informacji do mediów. Schemat komunikacji z inwestorami/analitykami oraz mediami powinien przebiegać następująco: Spółka dostarcza Agencji PR dokument źródłowy Agencja przygotowuje treść komunikatu prasowego Agencja konsultuje i zatwierdza treść komunikatu z doradcą finansowym Agencja przesyła komunikat do Spółki, w celu zatwierdzenia Agencja wysyła komunikat prasowy do mediów, po otrzymaniu sygnału o wysyłce raportu bieżącego Agencja kontaktuje się z kluczowymi dziennikarzami i jeżeli tego oczekują, dostarcza im dodatkowe informacje, np. komentarze przedstawicieli Spółki 269

270 Ważną rzeczą jest, aby Wszyscy pracownicy w Spółce zostali przeszkoleni z zasad współpracy z mediami. Najważniejszą zasadą do przekazania jest całkowity zakaz komunikowania się z dziennikarzami i udzielania im informacji indywidualnie. Wszystkie kontakty powinny być prowadzone przez osobę dedykowaną do kontaktów z mediami oraz Agencję PR. Wszystkie osoby w firmie, w szczególności recepcjonistki, sekretarki, dyrektorzy pionów, komórek organizacyjnych muszą być poinformowani o konieczności kierowania wszystkich dziennikarzy dzwoniących do firmy do osoby odpowiedzialnej za kontakty z mediami, oraz nieudzielania żadnych informacji bez konsultacji z tą osobą. Po każdym wysłaniu informacji prasowej, czy też komunikatu bieżącego/ finansowego przedstawiciele Spółki lub Agencji PR powinni nawiązać kontakt z mediami w celu zorientowania się, czy nie są potrzebne dodatkowe informacje, np. komentarze przedstawicieli Spółki, dodatkowe dane. 3. Kontakty z analitykami/inwestorami Spółka powinna utrzymywać stały kontakt z analitykami oraz inwestorami. Podstawą do kontaktów powinna być baza analityków piszących o Spółce oraz baza inwestorów zainteresowanych otrzymywaniem bieżących informacji. Obie bazy powinny być na bieżąco aktualizowane. Poniższy schemat dotyczy zachowania przedstawicieli Spółki oraz doradców w kontaktach z analitykami i inwestorami. Przykładowo, gdy w prasie ukazała się informacja o Firmie pisana przez analityka, to zaleca się: 1. Nawiązać kontakt z analitykiem oraz omówić z nim kwestie zawarte w artykule, w tym: wymienić uwagi na temat treści informacji, poinformować analityka o stanowisku Spółki co do poruszanych treści, wyjaśnić ewentualne niejasności związane ze Spółką, podtrzymywać nawiązanie relacje. Jeżeli analityk nie jest do tej pory umieszczony na w bazie Spółki, należy zapytać go, czy chciałby otrzymywać bezpośredni informacje ze Spółki na temat jej działalności. 2. Jeżeli analityk chciałby omówić kwestie zawarte w artykule osobiście, należy umówić go na spotkanie z Zarządem Spółki. Przykładowy schemat kontaktu z analitykami/inwestorami może wyglądać następująco: Analityk/Inwestor dzwoni do Spółki Kierowany jest do osoby dedykowanej do kontaktów z inwestorami/analitykami np. Członka Zarządu, Dyrektora ds. Strategii 270

271 Osoba dedykowana odpowiada na pytanie zadane przez analityka/inwestora Pytanie znajduje się w dokumencie Q&A Pytanie nie znajduje się w dokumencie Q&A Odpowiedzi zgodnie z dokumentem Q&A Zapisujemy pytanie i prosimy o czas na sprawdzenie danych Pytanie należy przekazać do Zarządu oraz do Agencji PR, która skonsultuje je z bankiem inwestycyjnym i przekaże odpowiedź do Spółki Spółka przesyła w ustalonym terminie odpowiedź na pytanie analityka/inwestora Zawsze po przesłaniu informacji na piśmie potwierdzamy telefonicznie, czy analityk/ inwestor otrzymał je. 4. Przykładowa procedura postępowania przy publikowaniu wyników finansowych Praktyka pokazuję, iż kontakt z analitykami/inwestorami powinien następować szczególnie przy publikowaniu wyników finansowych niezauditowanych. Przykładowy schemat postępowania z grupą analityków przy publikowaniu wyników finansowych może przebiegać następująco: 271

272 4.1. Grupa Analitycy schemat postępowania: Informacja o ogłoszeniu wyników Agencja PR kontaktuje się z analitykami informując ich, kiedy zostaną opublikowane niezaudytowane wyniki finansowe. Jednocześnie przygotowuje listę analityków, którzy są zainteresowani spotkaniem z Zarządem lub komentarzem Spółki Raport finansowy Spółka w porozumieniu z Agencją PR przygotowuje raport finansowy, który przed wysłaniem Emitentem przesyła do Agencji Raport finansowy przesłany zostaje Emitentem Spółka przesyła raport finansowy Emitentem i informuje o tym Agencję PR Spotkanie z analitykami W dniu publikacji wyników finansowych proponuje się organizację spotkania z analitykami, w trakcie którego Zarząd przedstawi i skomentuje wyniki oraz odpowie na pytania analityków Telekonferencja Jeżeli Spółka nie zdecyduje się na spotkanie z dziennikarzami, można zorganizować telekonferencję tego samego dnia, w którym zostaną ogłoszone wyniki finansowe (ok. godz ). Celem telekonferencji jest przedstawienie wyników oraz odpowiedzi na pytania analityków Natomiast przykładowy schemat postępowania z grupą Dziennikarze przy publikowaniu wyników finansowych może przebiegać następująco: 4.2. Grupa Dziennikarze schemat postępowania: Informacja prasowa Dziennikarze powinni otrzymać informację prasową przygotowaną przez Agencję PR Spotkanie z dziennikarzami Organizacja konferencji prasowej, na której przedstawiciele Zarządu Spółki przedstawiają i komentują wyniki oraz odpowiedzą na pytania dziennikarzy lub Brak spotkania z dziennikarzami Spółka rezygnuje z organizacji konferencji prasowej 272

273 Kontakt z dziennikarzami Osoba odpowiedzialna za kontakty z mediami powinna połączyć Prezesa lub przedstawiciela Zarządu Spółki z kluczowymi dziennikarzami, w celu skomentowania wyników finansowych Uwaga Należy ustalić termin autoryzacji wypowiedzi Autoryzacja Każda wypowiedź powinna być autoryzowana. Ważne jest, aby ustalić z dziennikarzem termin autoryzacji i ściśle go przestrzegać Oczywiście należy pamiętać, iż autoryzować można tylko wypowiedzi. Ewentualne teksty redakcyjne nie podlegają autoryzacji. 5. Komunikacja Kryzysowa Pierwszym krokiem w przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowej jest zebranie sztabu kryzysowego, który będzie miał uprawnienia do zarządzania sytuacją oraz szybkiego podejmowania decyzji. W skład sztabu kryzysowego najczęściej wchodzą: Zarząd, Dyrektor Finansowy, Dyrektor Biura Strategii, przedstawiciel Agencji PR. W przypadku zaistnienia kryzysu, sztab kryzysowy wypracowuje strategię postępowania, a firma musi być jedynym, miarodajnym źródłem w porę udzielanej, zgodnej z rzeczywistością i wiarygodnej informacji. W ramach działań zapobiegawczych, celowym jest sporządzenie listy potencjalnych sytuacji kryzysowych. Najważniejszymi elementami postępowania kryzysowego jest: Sytuacja kryzysowa 1. Identyfikacja kryzysu: Analiza przyczyn i skutków Ustalenie dalszych kroków mających na celu opanowanie sytuacji i minimalizacje wyrządzonych szkód Ustalenie głównych przekazów do wszystkich grup: mediów, inwestorów, kontrahentów i pracowników 2. Komunikowanie Informacji udzielamy wszystkim grupom jednocześnie zgodnie z zaplanowanym przekazem, poprzedzonym analiza sytuacji. Nie udzielamy niepotwierdzonych i chaotycznych informacji 3. Szybka reakcja Należy przygotować jak najszybciej informację dot. kryzysu. Ważnym jest by spółka była najważniejszym źródłem informacji na swój temat, inaczej media z braku konkretnych informacji zaczną snuć swoje domysły i koncepcje. W tym działaniu może ich wesprzeć konkurencja 273

274 4. Poinformowanie pracowników Zaistniałą sytuację należy przedstawić pracownikom. Najgorszy scenariusz to taki, kiedy pracownicy dowiadują się o kryzysie z mediów 5. Przeszkolenie pracowników Każdy pracownik powinien być poinformowany o zasadach postępowania z prasą, czyli odsyłania dziennikarzy do osoby odpowiedzialnej za kontakty z mediami 274

275 Przykładowa Instrukcja Nadzór nad komputerami, siecią i oprog. Spis treści 1. Cel 2. Zakres stosowania 3. Definicje i skróty 4. Odpowiedzialność i uprawnienia 5. Instrukcja Ad.1. Cel Celem tej instrukcji jest określenie zasad związanych z : korzystaniem z oprogramowania i informacji zawartych na dyskach serwera sieci komputerowej i dyskach komputerów lokalnych, utrzymaniem w sprawności eksploatacyjnej istniejącego sprzętu komputerowego, dostosowaniem sprzętu do aktualnych wymogów eksploatacyjnych. Ad.2. Zakres stosowania Instrukcja ta ma zastosowanie w wszystkich przypadkach związanych z: dostępem do baz danych i oprogramowania będących w posiadaniu przedsiębiorstwa (lokalnych i sieciowych), naprawami sprzętu komputerowego, modernizacją sprzętu komputerowego i oprogramowania. 3. Definicje i skróty 3.1. Użytkownik: osoba korzystająca z sieci komputerowej lub lokalnych zasobów komputerowych Sieć komputerowa: połączenie co najmniej dwóch komputerów za pomocą medium transmisyjnego, komunikujących się za pomocą tego samego protokołu Administrator sieci: pracownik działu informatyki Medium transmisyjne: kable koncentryczne, skrętka ekranowana, światłowody Protokoły: zasady porozumiewania się komputerów w sieci Serwer: wydzielony komputer w sieci który udostępnia swoje zasoby użytkownikom sieci oraz realizuje określone usługi np. zdalne drukowanie Lokalne zasoby komputerowe: obejmuje pliki znajdujące się na lokalnym komputerze, zawierające programy, teksty, bazy danych, arkusze kalkulacyjne, rysunki 3.8. Sieciowe zasoby komputerowe: obejmuje pliki tego samego typu jak dla zasobów lokalnych zainstalowane częściowo lub całkowicie na serwerze Konto: identyfikator uprawnień jakie posiada dany użytkownik w sieci komputerowej Sprzęt komputerowy: komputery, monitory, drukarki, skanery, myszy, okablowanie sieciowe, itp Modernizacja sprzętu komputerowego: przystosowanie starego sprzętu do nowych funkcji poprzez wymianę niektórych podzespołów np. płyty głównej. 275

276 Ad.4. Odpowiedzialność i uprawnienia Prezes i Wiceprezesi Zarządu Przedsiębiorstwa uprawnieni są do : dysponowania dostępem do zasobów sieci wewnętrznej i zakresem tego dostępu, zatwierdzania wszelkich działań związanych z naprawami i modernizacją sprzętu komputerowego, zatwierdzania wszelkich działań związanych z przesuwaniem sprzętu komputerowego do innych zastosowań lub kasacji Kierownik pracowni/działu uprawniony jest do : wyznaczenia podległych sobie pracowników jako użytkowników, występowania o dokonanie modernizacji zasobów komputerowych i zakresu dostępu do sieci Kierownik pracowni/działu odpowiedzialny jest za prawidłowe użytkowanie sprzętu przez podległych mu pracowników Pracownicy działu informatyki są uprawnieni i odpowiedzialni za : nadzorowanie sieci komputerowej tj: o zakładanie / usuwanie kont, o przydzielanie uprawnień do zasobów sieciowych, zmiany hasła związanego z kontem danego użytkownika na zlecenie: o Prezesa/Wiceprezesa/użytkownika, o instalowanie nowych serwerów, o kontrolę bezpieczeństwa serwerów i całej sieci, o instalowanie aplikacji, wstępne określenie przyczyny nieprawidłowego działania sprzętu oraz podjęcie działań związanych z naprawą, realizację zabezpieczenia danych komputerowych archiwizację zasobów komputerowych Pracownicy działu informatyki nie nadzorują programów: płace, ZUS i Rejestracja Czasu Pracy pod względem softwar'owym Wszystkie problemy związane z działaniem sprzętu i oprogramowania pracownicy działu informatyki rozwiązują w kolejności zgłoszeń Użytkownicy są odpowiedzialni za : wykonywanie poleceń administratora związanych z prawidłowym funkcjonowaniem sieci komputerowej, o użytkowany przez siebie sprzęt komputerowy, o kontrolowanie użytkowanych dyskietek pod kątem obecności wirusów, wykorzystywaniem sprzętu komputerowego zgodnie z zaleceniami swojego kierownika, zgłaszanie usterek sprzętu, dokonywanie zabezpieczeń swoich danych na dyskach lokalnych Użytkownikom zabrania się: instalowania samodzielnie jakiegokolwiek oprogramowania, czy to w sieci czy na komputerach lokalnych, podłączania samodzielnie urządzeń peryferyjnych do komputerów, kopiowania do sieci lub na dyski komputerów lokalnych progra- 276

277 mów lub innych plików nie związanych z wykonywaną praca, kopiowania programów i plików będących w posiadaniu firmy Dostęp do zasobów sieciowych mają tylko pracownicy przedsiębiorstwa realizujący zadania określone przez swojego kierownika. Ad.5. Instrukcja 5.1. Zasoby komputerowe służą do wspomagania realizacji zadań stojących przed pracownikami przedsiębiorstwa i dostosowywane są w miarę możliwości do realizowanych zadań. Całość zagadnień związanych z zasobami komputerowymi nadzoruje starszy specjalista ds informatyki Każdą potrzebę zmiany w zasobach lokalnych/sieciowych, potrzebę modernizacji sprzętu użytkownicy zgłaszają pracownikom działu informatyki. Po zatwierdzeniu ustnym przez Prezesa wniosek jest realizowany. Jeżeli wniosek nie został zatwierdzony, pracownik działu informatyki powiadamia o tym zgłaszającego potrzebę Postępowanie z usterkami: Użytkownicy sprzętu i oprogramowania o nieprawidłowościach działania sprzętu lub oprogramowania informują pracowników działu informatyki, którzy podejmują działania naprawcze Jeżeli sprzęt jest na gwarancji, naprawę realizuje dostawca lub wyspecjalizowany serwis gwarancyjny. Umowa z dostawcą/gwarancja reguluje sprawę dostarczenia/odbioru sprzętu Jeżeli sprzęt jest po okresie gwarancyjnym, pracownik działu informatyki realizuje naprawę we własnym zakresie lub przez wyznaczoną firmę zewnętrzną Kontrolę usunięcia usterki przeprowadza pracownik działu informatyki Pracownicy działu informatyki odpowiedzialni są za zapisy dokonywane w bazie danych sprzętu i oprogramowania potwierdzające sprawność sprzętu, 5.4. Modernizacja sprzętu i zakupy oprogramowania: Postępowanie przy zakupach i modernizacji sprzętu określa zał. 2 do niniejszej instrukcji Sprzęt nie nadający się do modernizacji może być przeznaczony: do innych zastosowań biurowych, do sprzedaży, do kasacji. Decyzję o przesunięciu sprzętu, sprzedaży lub kasacji podejmuje Prezes lub Wiceprezes Informacje o zmianach są odnotowywane w bazie danych przez pracowników działu informatyki. 5.5 Stan i wszelkie zmiany związane z siecią i lokalnymi zasobami komputerowymi rejestrowane są w bazach komputerowych prowadzonych przez pracowników działu informatyki. Aktualnie wykorzystywane są następujące bazy: sprzętu i użytkowników, archiwizacji sieci Zabezpieczanie danych komputerowych. Stosuje się zabezpieczanie danych na serwerze przez: użycie streamera (kasety 40 GB w trybie kompresji), kopiowanie danych na inny komputer, 277

278 kopiowanie danych na inny nośnik (CD/DVD). Zabezpieczenie danych przeprowadza pracownik działu informatyki Archiwizowanie dokumentacji projektowej w wersji elektronicznej Jeżeli dokumentacja projektowa wykonywana była w wersji elektronicznej to może być archiwizowana również w tej formie. Decyzję o tym podejmuje kierownik projektu Po zakończeniu projektowania projektanci zgłaszają ten fakt kierownikowi projektu przekazując jednocześnie spis zawartych w formie elektronicznej rysunków i opisów Kierownik projektu zgłasza starszemu specjaliście ds. techniki obliczeniowej potrzebę dokonania rejestracji dokumentacji na nośniku CD/DVD. Po dokonaniu zapisu kierownik projektu przekazuje płytę kompaktową wraz ze spisem zawartości do Archiwum Archiwum dokonuje oznakowania CD/DVD i archiwizuje zgodnie z przyjętymi zasadami. Załączniki: 1. Postępowanie przy zakupach i modernizacji sprzętu i oprogramowania, 2. Lista programów wspomagających projektowanie, 3. Instrukcja obsługi sprzętu komputerowego. 278

279 Załącznik 1 do instrukcji: Nadzór nad Komputerami, Siecią i Oprogramowaniem Postępowanie przy zakupach i modernizacji sprzętu i oprogramowania. Po określeniu parametrów sprzętu/oprogramowania jakie powinien spełniać aby realizował nowe zadania, pracownik działu informatyki szacuje koszt zakupów i przedstawia go Prezesowi lub Wiceprezesowi. 1. W zależności od kosztów Prezes lub Wiceprezes podejmuje decyzję albo o przeprowadzeniu procedury ofertowej i wybraniu dostawcy - po analizie złożonych ofert, albo o zakupie u jednego z dostawców działających na lokalnym rynku - po porównaniu cenników wybranych dostawców. 2. Równorzędne kryterium wyboru dostawców stanowią: posiadanie certyfikatu ISO lub podobnego względnie stwierdzenie, że dostawca jest w trakcie wdrażania systemu zapewnienia jakości, i/lub, referencje dotyczące zrealizowanych usług lub dostarczonych produktów, i/lub, ocena poziomu fachowego kierownictwa i personelu na podstawie rozmów wstępnych, cena. 3. Oceny dostawcy dokonują wspólnie Prezes lub Wiceprezes oraz Kierownik działu informatyki. Załącznik 2 do instrukcji: Nadzór nad Komputerami, Siecią i Oprogramowaniem Wykaz programów zatwierdzonych do stosowania w Przedsiębiorstwie Lp. Nazwa programu Autor 1. Model matematyczny do obliczania bilansu instalacji Opracowanie własne oleum 2. Obliczanie spadków temperatur układu wielowarstwowego Opracowanie własne 3. Obliczanie własności gazów w układzie technicznym Opracowanie własne 4. Obliczenia sprawdzające wymienników pęczkowych Opracowanie własne 5. Rozmieszczenie rurek w dnie sitowym Opracowanie własne 6. Obliczanie rozwinięć elementów blaszanych Opracowanie własne 7. Program do wykonywania analiz ekonomicznych Unido COMFAR 8. Obliczanie elementów aparatów Opracowanie własne 9. Obliczanie kołnierzy Opracowanie własne 10. Rozwinięcie stożka Opracowanie własne 11. Przenikanie rur Opracowanie własne 12. Obliczenia sprawdzające dobór przenośnika śrubowego Opracowanie własne 13. Obliczanie spadków ciśnień rurociągów Opracowanie własne 14. Obliczanie wieży absorpcyjnej z wypełnieniem Opracowanie własne 279

280 15. Program do statyczno-wytrzymałościowej analizy konstrukcji RoboBAT budowlanych (dla konstrukcji przestrzennych) 16. Program do statyczno-wytrzymałościowej analizy konstrukcji CADSIS budowlanych (dla konstrukcji płaskich) 17. Program do obliczania fundamentów Informatyk 18. Specyfikacja stali Opracowanie własne 19. Obliczanie zbiorników Opracowanie własne 20. Obliczanie kołnierzy Opracowanie własne 21. System Windows 98 Microsoft 22. System Windows XP Microsoft 23. Microsoft Office Microsoft 24. Autocad v.2001/2004/2005/2007 LT Autodesk 25. Bentley Power Draft Bentley 26. Bentley Microstation Bentley 27. Edytor tekstów Microsoft Word Microsoft 28. Arkusz kalkulacyjny Microsoft Excel Microsoft 29. Baza danych Microsoft Access Microsoft 30. Fine Reader 31. Corel Draw 32. Norton AntyVirus Symantec Załącznik 3 do instrukcji: Nadzór nad Komputerami, Siecią i Oprogramowaniem Kozłubek A.: Instrukcja BHP przy obsłudze sprzętu komputerowego. 280

281 Określenie potrzeb informacyjnych Działalność organizacji coraz bardziej przypomina bitwę, w której zwycięstwo zależy bardziej od posiadanych informacji niż od posiadanych innych zasobów. Konkurencja może kopiować produkty, usługi, urządzenia, procedury ale nie może powielić informacji i związanego z nią kapitału intelektualnego. Informacje będące już w posiadaniu przedsiębiorstwa, jak również zdobywane przez nie, mogą stać się głównym źródłem jego przewagi konkurencyjnej. Chcąc uporządkować obszary pojęciowe dotyczące informacji i zarządzania informacją należy wyróżnić między innymi: szum informacyjny, informacje, bazy danych, bazy wiedzy, mądrość. W celu określenia potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, Grupy Kapitałowej należy odpowiedzieć na następujące pytania: 1. Jakiego rodzaju informacje otrzymujesz regularnie? 2. Jakiego rodzaju specjalne badania zlecasz okresowo? 3. Jakiego rodzaju informacje chciałbyś otrzymywać, a nie otrzymujesz? 4. Jakich informacji potrzebujesz codziennie, raz w tygodniu, raz w miesiącu, raz w roku? 5. Jakie pisma branżowe chciałbyś otrzymywać regularnie? 6. O jakich zagadnieniach chciałbyś być regularnie informowany? 7. Jakiego rodzaju programów analizy danych używasz, chciałbyś używać? 8. Jakie trzy najważniejsze usprawnienia należy wprowadzić w systemie pozyskiwania, przetwarzania i dystrybucji informacji w firmie? Rodzaje potrzeb informacyjnych Analiza funkcjonujących firm pozwala na ogólne określenie rodzajów potrzebnych informacji. Są to informacje dotyczące: Makrośrodowiska: Trendy demograficzne, Trendy gospodarcze, Zmiany w stylu życia, Zmiany technologiczne, Zmiany polityczne i prawne. Mikrośrodowiska środowiska w którym prowadzona jest działalność: Informacje na temat konsumenta, klienta, Informacje na temat partnerów, Informacje na temat konkurentów. Środowiska firmy: Wielkości sprzedaży i udziału w rynku (w miarę jak najbardziej szczegółowe), Wielkości zamówień i zamówienie nie zrealizowane (dlaczego), Koszty, Opłacalność klienta wg produktu, segmentu, kanału dystrybucji, wielkości zamówienia, regionu, Inne informacje poziom satysfakcji klienta. 281

282 Twórcze zaangażowanie pracowników - metodologia Zespół innowacyjny rozwiązujący problemy może pracować stosując powszechnie znaną metodę 8K (ośmiu kroków): 1. Przejęcie jako zasady, iż pracujemy w zespole, 2. Opisanie i zweryfikowanie problemu, 3. Uprawomocnienie działań podjęcie decyzji o tym czy zatrzymać linię montażową do momentu rozwiązania problemu, czy pracować dalej?, 4. Zdefiniowanie podstawowej przyczyny błędów, problemów, 5. Generowanie i ocena rozwiązań usprawniających (działania korygujące, działania zapobiegawcze), 6. Zweryfikowanie rozwiązań usprawniających, 7. Uprawomocnienie i wdrażanie opracowanego rozwiązaniu usprawniającego, 8. Ustalenie działań zapobiegających nawrotowi do dawnej sytuacji, 9. Podziękowanie zespołowi i wyrażenie uznania. ANALIZA PRZYPADKU Jako przykład może posłużyć sposób usunięcia usterki w POLONEZIE zrealizowany po przejęciu Zakładu FSO przez Daewoo Polska, a związany z przeciekaniem tylnej szyby. Ad.1. W czasie pierwszego spotkania zespołu wybrano prowadzącego lidera, sekretarza oraz osobę od przestrzegania przyjętego harmonogramu czasowego pracy. Postawiono problem - pytanie, czy jest potrzebny mediator w przypadku pojawienia się konfliktu? Ad. 2. Po zapoznaniu się z całą listą usterek i problemów (statystyczna analiza reklamacji zgłaszanych z punktów serwisowych), zespół postanowił zająć się problemem przecieków tylnej szyby. Ad.3. Postanowiono kontynuować montaż, w pierwszej fazie nie mówiąc pracownikom o problemie. Dopiero po pewnym czasie 1 tygodnia poinformowano ich o sprawie celu pracy i włączono do zespołu ochotników. Ad.4. Postawiono pytanie: co jest przyczyną przecieków tylnej szyby? Przeprowadzono analizę dokumentacji, obserwowano przebieg procesu montażowego, poddawano oględzinom montowane szyby oraz stosowane uszczelnienia, przeprowadzono rozmowy z robotnikami linii montażowej, klientami składającymi reklamacje, analizowano tolerancje wykonania poszczególnych elementów składanych, analizowano rozszerzalność termiczną poszczególnych elementów. Ad.5. Podstawowe sposoby przeciwdziałania: zastosowanie kleju uszczelniającego, wykonanie uszczelki z gumy o większej plastyczności, zastosowanie innego kształtu uszczelki, umieszczenie w innym miejscu łączenia, zmiana sposobu nacięcia itp. Ad.6. Weryfikacja rozwiązań kryterium skuteczności technicznej i minimalny koszt. 282

283 Ad.7. Zatwierdzenie do realizacji przyjętego rozwiązania. Dokonanie odpowiednich zmian w dokumentacji technicznej, przeszkolenie pracowników oraz dostawców, przedstawienie sytuacji punktom serwisowym. Ad.8. Przedstawienie problemu poddostawcom, ustalenie dalszych warunków współpracy, przeprowadzenie odpowiednich szkoleń informacyjnych. Ciągła analiza informacji z punktów serwisowych i ocena uzyskanego wyniku. Ad.9. W przypadku wystąpienia wyraźnego zmniejszenia wady (należy przyjąć kryterium odniesienia) dokonać rozliczenia pracy zespołu innowacyjnego i wszystkim serdecznie podziękować ( Fontanna Pomysłów Hondy ). 283

284 Wymagania dotyczące systemu jakości wg ISO 9001:1994 Przyjęta numeracja wymagań dotyczących Systemu Jakości odpowiada numeracji stosowanej w normie Odpowiedzialność kierownictwa Norma wymaga, by kierownictwo określiło i udokumentowało: a) Politykę jakości przedsiębiorstwa do których dąży Zarząd, b) Dokonało podziału kompetencji i obowiązków kadry kierowniczej w dziedzinie odpowiedzialności za jakość, c) Powołało Pełnomocnika ds. Systemu Jakości odpowiedzialnego za ustanowienie, funkcjonowanie i utrzymanie systemu, d) Przeprowadzało regularne przeglądy systemu jakości System Jakości Norma wymaga, by określić i udokumentować System Jakości w skład którego wchodzą: a) Księga Jakości, b) Procedury, c) Instrukcje, a następnie je wdrożyć. Tak ustanowiony System jakości pozwala na realizowanie planowania jakości Przegląd umowy Norma wymaga by określono i udokumentowano że dokonywany jest przegląd umowy w celu: a) Zapobieganiu błędom w kontraktach zawartych z Klientami, b) Uzyskanie jednoznaczności w zadaniach przedsiębiorstwa wobec wymagań Klienta, c) Ustalenie zdolności przedsiębiorstwa do spełnienia wymagań Klienta Sterowanie projektowaniem Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury postępowania przy sterowaniu projektowaniem. Głównym celem procedury jest: a) Planowanie prac projektowych i prac rozwojowych, b) Zidentyfikowanie i udokumentowanie danych wyjściowych do projektowania zgodnie z: przeglądem umowy, wymaganiami związanymi z wyrobem, stosowanymi przepisami prawnymi, c) Zidentyfikowanie i udokumentowanie danych wyjściowych z projektowania. d) Przeprowadzenie weryfikacji projektu na określonych etapach projektowania; szerokie grono ludzi biorących udział w projektowaniu ocenia zgodność projektu z jego danymi wejściowymi, e) Przeprowadzenie walidacji projektu, czyli jego oceny pod kątem spełnienia potrzeb użytkownika Nadzór nad dokumentacją i danymi Norma wymaga by określono i udokumentowano systemu nadzoru nad dokumentacją, który obejmuje: a) Procedury nadzoru nad wszystkimi dokumentami zewnętrznymi (normy, dokumentacja techniczna), 284

285 b) Zatwierdzanie i wydawanie dokumentacji, b) Eliminację dokumentacji nieaktualnej, c) Sprawne przekazywanie sporządzonych rysunków i instrukcji technologicznych do stanowisk pracy, d) kompetencje i sposób wprowadzania zmian w dokumentacji Zakupy Norma wymaga by określono i udokumentowano tryb dokonywania zakupów. Głównym celem procedury jest: a) Ocena i wybór poddostawców na podstawie zdolności do spełniania wymagań, b) Wykrycie ewentualnych wad w dostarczonych materiałach i urządzeniach przed ich skierowaniem do produkcji, c) Zagwarantowanie jakości zakupionych materiałów, d) Wyeliminowanie strat spowodowanych przez niewłaściwe sformułowanie zamówienia, e) Wyeliminowanie złego wpływu niewłaściwej jakości wyrobów dostarczanych przez poddostawców na jakość naszych produktów Nadzorowanie wyrobu dostarczonego przez klienta Norma wymaga by określono i udokumentowano nadzór nad sprawdzaniem, przechowywaniem wyrobu dostarczonego przez klienta w celu: a) Zapewnienie odpowiedniej jakości dostarczonego wyrobu w trakcie składowania w przedsiębiorstwie, b) Wyeliminowanie możliwości pomyłki w zastosowaniu materiałów Klienta w przypadku podobnych dostaw Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury umożliwiające identyfikację wyrobu od przyjęcia poprzez wszystkie etapy produkcji, dystrybucji i instalowania. Identyfikowalność - oznakowanie wyrobu, ma na celu uniemożliwienie jego zamiany i ułatwienie w razie potrzeby, odtworzenia przebiegu jego wytwarzania Nadzorowanie procesu produkcyjnego (usługowego) - sterowanie procesem produkcyjnym (usługowym) Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury dotyczące projektowania, produkcji, instalowania, serwisu w celu: a) Zapewnienia jakości procesów produkcyjnych wyrobów, b) Odpowiednie nadzorowanie procesów technologicznych, c) Przygotowanie sprzętu odpowiadającego zastosowaniem procesowi technologicznemu, d) Sprawne prowadzenie procesu produkcyjnego, e) Monitorowanie czasu realizacji zleceń Kontrola i badania Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury kontroli i badań działalności produkcyjnej. Rodzaje kontroli i badań: a) Kontrola odbiorcza dostaw, b) Kontrola i badania w toku produkcji, c) Kontrola i badania końcowe. 285

286 Celem procedury jest: Potwierdzenie wykonania ustalonych wymagań jakościowych, Przeprowadzenie zgodnie z zasadami, prób i badań wynikających z przepisów oraz wymagań Klienta, Minimalizacja kosztów związanych z usuwaniem usterek Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań Norma wymaga by ustalono, nadzorowano i dokumentowano legalizacje wyposażenia pomiarowego w celu: a) Zagwarantowania, że wykonane pomiary są prawdziwe, b) Zapewnienia, że sprzęt i aparatura kontrolno-pomiarowa nie wprowadzają w błąd, c) Zagwarantowania, że używane do kontroli i badań przyrządy są wystarczająco dokładne, sprawne technicznie i sprawdzane Status kontroli i badania Norma wymaga by określono i udokumentowano status kontroli i badań, który wskazywałby na zgodność lub niezgodność stwierdzoną na podstawie przeprowadzonej kontroli i badań Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury zapobiegające wykorzystaniu wyrobu nie spełniającego wymagań do dalszej produkcji. Celem procedury jest: a) Wykrycie wadliwych wyrobów w toku produkcji i zagwarantowanie, iż nie zostaną one przypadkiem dopuszczone do dalszej produkcji jako pełnowartościowe, b) Przeprowadzenie właściwych prac naprawczych, c) Złomowanie braków nie naprawialnych, d) Zmniejszenie ilości reklamacji - obniżenie związanych z tym strat Działania korygujące i zapobiegawcze Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury wdrażania działań korygujących i zapobiegawczych. Celem tej procedury jest: a) Usunięcie przyczyn powstania niezgodności, b) Zapobieganie ich powstawaniu, c) Samodoskonalenie (uczenie się na własnych błędach) Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie, zabezpieczanie i dostarczanie Norma wymaga by określono, ustanowiono, utrzymano i udokumentowano postępowanie z wyrobem gotowym (transport, magazynowanie, konserwacja, dostawa). Celem procedury jest: a) Zapobieganie uszkodzeniom wyrobów i obniżeniu ich jakości, b) Utrzymanie dobrej jakości wyrobu aż do chwili dostarczenia go do odbiorcy, c) Nie marnowanie efektów pracy brygad produkcyjnych Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości 286

287 Norma wymaga by wprowadzono, przestrzegano określono i udokumentowano procedury identyfikacji, gromadzenia, oznaczania, dostępu, porządkowania i dysponowania zapisami dotyczącymi jakości. Celem procedury jest: a) Potwierdzenie wymaganej jakości wyrobu, b) Potwierdzenie skuteczności wprowadzonego Systemu Zapewnienia Jakości, c) Ustabilizowanie procesu produkcyjnego - wyrób nie może zostać uznany za gotowy do momentu skompletowania dokumentacji odbiorczej Wewnętrzne audity jakości Norma wymaga by ustanowiono i utrzymano procedury planowania i prowadzenia wewnętrznych auditów jakości. Celem procedury jest: a) Wprowadzenie metod sprawdzenia, że System Zapewnienia Jakości działa prawidłowo, b) Sprawdzenie, że System Zarządzania Jakością jest skuteczny, c) Sprawdzać i rejestrować podejmowane w wyniku auditów działania korygujące Szkolenie Norma wymaga by ustanowiono i utrzymano procedurę określania potrzeb w zakresie szkolenia. Celem procedury jest: a) Zapewnienie pracownikom odpowiednich kwalifikacji, b) Utrzymanie uzyskanych kwalifikacji na właściwym poziomie, c) Prowadzenie i przechowywanie zapisów dotyczących szkolenia Serwis Norma wymaga by określono i udokumentowano, jeżeli jest taka potrzeba, że serwis spełnia określone wymagania. Celem procedury jest: prowadzenie serwisu na odpowiednim poziomie jakościowym Metody statystyczne Norma wymaga by jeżeli jest taka potrzeba, wprowadzić techniki statystyczne analizy jakości i je nadzorować. 287

288 Sofizmaty 134 McNamary TABLICA WYNIKÓW Pierwszy krok: polega na zmierzeniu wszystkiego, co daje się łatwo zmierzyć. I jeśli tylko się da, to wszystko w porządku. Drugi krok: polega na pominięciu tego wszystkiego, co nie daje się łatwo zmierzyć, lub na nadaniu temu arbitralnej mierzalnej wartości. Jest to sztuczne i wiedzie na manowce. Trzeci krok: polega na przyjęciu założenia, że to czego nie da się łatwo zmierzyć, jest tak naprawdę nieważne. To jest ślepota, głupota. Czwarty krok: polega na stwierdzeniu, że to, czego nie da się łatwo zmierzyć, w rzeczywistości nie istnieje. To jest samobójstwo. Teza: To czego nie da się policzyć, nie liczy się. Pieniądze liczyć jest łatwo. A zatem zdecydowanie za prędko, pieniądze stają się miarą wszystkiego. Czy aby Społeczeństwo Przyszłości nie potrzebuje nowej miary wyników? Wg. Charles Handy: Wiek paradoksu w poszukiwaniu sensu przyszłości. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996 r. 134 Sofizmat (gr. sophisma=wybieg, wykręt) czyli sztuka "wykręcanie kota ogonem", jak np. fałszywe równości: 1 zł = 100 gr = 10 gr 10 gr = 0,1 zł 0,1 zł = 0,01 zł = 1 gr Wniosek: 1 zł = 1 gr W rzeczywistości 1 zł 10 gr 10 gr ponieważ: 10 gr 10 gr = 100 gr² = 0,01 zł². Prawdziwa równość wygląda zatem następująco: 1 zł = 100 gr = gr = 10 0,1 zł = 1 zł (100 gr, a nie 1 gr). 288

289 289

290 Przykładowy wykaz raportów sporządzanych dla celów zarządczych Zestawienie zbiorcze raportów dostępnych oraz sporządzanych przez STALEXPORT S.A. i Grupę Kapitałową dla potrzeb zarządczych Lp. Kto opracowuje Co tytuł raportu Dla kogo Kiedy Uwagi, gdzie dostępny 1. Instytut Badań nad Gospodarka Stan i prognoza koniunktury gospodarczej Dla wszystkich zainteresowanych Raz na kwartał Rynkową Wszystkie Spółki 2 International Iron and Steel Media Release Dla wszystkich zainteresowanych Institute (IISI) 3 Hutnicza Izba Przemysłowo - Sytuacja w przemyśle stalowym i gospodarce narodowej, Dla wszystkich zainteresowanych Raz na miesiąc Handlowa popyt, podaż, prognozy 4 Polska Unia Dystrybutorów Stali 5 Prezes Zarządu, Kierownictwo Strategia rozwoju i budżet na rok 2008 Kadra Kierownicza STALE- W IV kw roku Prezes Zarządu, Dyrektor Biura STALEXPORT S.A. XPORT S.A. mijającego Finansów 6 Prezes Zarządu, Kierownictwo Plan Inwestycyjny Kadra Kierownicza STALE- W IV kw roku Prezes Zarządu, Dyrektor Biura STALEXPORT S.A. XPORT S.A. mijającego Finansów 7 Zespół Marketingu Analiza Sprzedaży STALEXPORT S.A. (co kwartał) Kadra kierownicza STALEXPORT Co kwartał Zespół Marketingu S.A. Handlowcy, 8 Zespół Marketingu Raport sprzedaży wyrobów hutniczych Spółek Grupy Kapitałowej Kadra kierownicza STALEXPORT Co kwartał Zespół Marketingu STALEXPORT S.A. S.A. Handlowcy, 9 Zespół Marketingu Badanie poziomu zadowolenia klientów ze współpracy z Kadra kierownicza STALEXPORT Raz na rok Zespół Marketingu STALEXPORT S.A. S.A. Handlowcy, 10 Zespół Marketingu Co miesięczny: Raport wielkości sprzedaży i stanów zapasów Kadra kierownicza STALEXPORT Co miesiąc Zespół Marketingu w ujęciu asortymentowym S.A. Handlowcy, 11 Zespół Marketingu Co tygodniowy: Raport informacja o sprzedaży asortymentowej Kadra kierownicza STALEXPORT Co tydzień Zespół Marketingu Grupy Kapitałowej STALEXPORT S.A. Handlowcy, 12 Zespół Marketingu Codzienny: Raport zakupów w Grupie Kapitałowej STA- Codziennie Zespół Marketingu LEXPORT 13 Zespół Obsługi Władz Spółki Miesięcznie Meldunek Realizacja + koszty Kadra Kierownicza Miesięcznie Sekretariat Prezesa 14 Zespół Obsługi Władz Spółki Realizacja Budżetu w układzie Kwartał, Biuro + zapasy Kadra Kierownicza Na narady zwoływane Sekretariat Prezesa magazynowe przez Prezesa 15 Zespół Obsługi Władz Spółki Realizacja Budżetu w układzie Kwartał, miesiąc, dział Kadra Kierownicza Na narady zwoływane Sekretariat Prezesa przez Prezesa 290

291 Stara kobieta czy młoda kobieta? Źródło: Boring G.: A New Ambiguous Figure, America Journal of Psychology, lipiec 1930 roku, s.444. (Rysunek autorstwa W.E.Hilla opublikowany w Puck, 6 listopada 1915 roku) Wersja z książki Games Trainers Play Johna W. Newstroma i Edwarda E. Scanelli, McGraw-Hil Book Co., 1980 r. Od ponad siedemdziesięciu lat psychologowie badają postrzeganie, wykorzystując do tego obrazy o dwuznacznej treści. Jednym z nich jest przedstawiony powyżej, na którym dostrzec można dwa różne wizerunki młodej kobiety i starej kobiety. Jeśli od razu spostrzeże się jeden z wizerunków, trudno jest dopatrzeć się drugiego. Na raz nie można widzieć dwóch. Podobnie dzieje się przy rozwiązywaniu problemów, gdzie występuje tendencja do zamykania się w określonej perspektywie, dostrzegania tylko jednego problemu. Stąd tak ważne jest wypracowanie innych punktów widzenia, pojawiających się w przypadku stosowania technik zorganizowanego rozwiązywania problemów Bank John: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s

292 Uproszczona dydaktyczna metoda analizy stanu przedsiębiorstwa ZACZAROWANY STAN ROZWOJU (spirala rozwoju) Gdy mamy do czynienie z powyższą sytuacją Zarząd opracowuje, modyfikuje, realizuje strategię rozwoju. ZAKLĘTY STAN NIEMOŻNOSCI (spirala niemożności) W takiej sytuacji Zarząd rozpoczyna proces naprawczy restrukturyzacyjny. Przedstawione stany są skrajne, pomiędzy nimi można wprowadzić np. 10-cio stopniowa skalę podziału, przyjmując jako punkty odniesienia: 0 dla krańcowego stanu niemożności, 5 dla stanu plato, 10 dla stanu rozwojowego. 292