Budowanie kultury organizacyjnej opartej na współodpowiedzialności za wyniki firmy

Transkrypt

1 Budowanie kultury organizacyjnej opartej na współodpowiedzialności za wyniki firmy Anna Gołąb-Jarosz Izabela Gocłowska

2 Agenda 1 Działania angażujące pracowników w rozwój kultury organizacyjnej 3 Praca z celami w specyfice korporacji międzynarodowej 2 Rozwiązania promujące kulturę przyjazną usprawnianiu

3 MetLife na świecie i w Polsce MetLife istnieje od 1868 roku. Jest jedną z największych firm ubezpieczeniowych na świecie. Oferuje ubezpieczenia, renty kapitałowe, świadczenia pracownicze i usługi zarządzania aktywami klientom indywidualnym oraz instytucjonalnym. Prowadzi działalność w ponad 40 krajach i zajmuje wiodącą pozycję w Stanach Zjednoczonych, Japonii, Ameryce Łacińskiej, Azji, Europie i na Bliskim Wschodzie. W Polsce MetLife rozpoczął działalność w 1990 r. jako pierwsze na polskim rynku polskim towarzystwo ubezpieczeń na życie i reasekuracji z udziałem kapitału zagranicznego. Oferuje ubezpieczenia na życie, fundusze emerytalne oraz inwestycyjne. 3

4 Działania angażujące pracowników w rozwój kultury organizacyjnej 4

5 I N D E P E N D E N C E I N T E R D E P E N D E N C E Kultura organizacyjna gdzie jesteśmy i dokąd idziemy? F L E X I B I L I T Y Obszary, które chcemy rozwijać LEARNING PURPOSE ENJOYMENT CARING CULTURE ALIGNMENT FRAMEWORK RESULTS ORDER AUTHORITY SAFETY Obecnie silne obszary S T A B I L I T Y Spencer Stuart framework Culture Matters

6 Jak angażujemy pracowników w MetLife do budowania kultury organizacyjnej Grupy robocze i fokusowe Warsztaty ogólnofirmowe Warsztaty Design Thinking Culture Matters

7 Warsztaty Ownership Day Culture Matters

8 Zagadnienia poruszane na warsztatach Jak rozumiesz określenie kultura organizacyjna Co w obecnej kulturze Cię wzmacnia w braniu odpowiedzialności Co w obecnej kulturze powstrzymuje Cię przed braniem odpowiedzialności Co powinniśmy wdrożyć, żeby wzmacniać postawę odpowiedzialności

9 Efekt Ownership Day główne inicjatywy Wspólnota celów Liga Usprawniania Cele pojawiały się najczęściej jako czynniki motywujące i demotywujące Cele były już drugim miejscem gdzie pojawiła się konieczność zmiany warsztat strategiczny menedżerów Pracownicy mówili o tym, że nie wiedzą jak zgłaszać pomysły Pomysł powołania zespołu został zgłoszony już po raz drugi warsztat EB z pracownikami

10 Warsztaty w metodologii design thinking Empatia Diagnoza potrzeb Projektowanie rozwiązań Propotypowanie Testowanie

11 Efekt warsztatów - rozwiązania Wachlarz możliwości Liderzy Innowacji/ Łowcy Pomysłów MetLife Stars Pomysłowość się opłaca

12 Rozwiązania promujące kulturę przyjazną usprawnianiu 12

13 Liga Usprawniania zespół osób, których pasją jest zmiana otaczającej rzeczywistości 13

14 Liga Usprawniania cel 1 budowanie kultury współodpowiedzialności i kultury przyjaznej upraszczaniu 2 zwiększenie efektywności w analizie i wdrażaniu pomysłów i usprawnień 3 zwiększenie zaangażowania pracowników 14

15 Zasady działania Ligi Usprawniania Cross-funkcyjność, czyli mile widziani są przedstawiciele różnych obszarów organizacji Dobrowolność udziału w Lidze, z możliwością wycofania się bądź czasowego ograniczenia zaangażowania (urlop, większa potrzeba czasu na bieżące obowiązki) Demokracja, czyli zespół sam wybierze lidera (rola rotacyjna) oraz dookreśli sposób komunikacji, współdziałania i prezentowania osiągnięć Elastyczność, wynikająca z tego, że pracownik pozostaje w obecnej roli, a udział w Lidze jest działaniem dodatkowym 15

16 Zasady działania Ligi Usprawniania zbieranie pomysłów wsparcie w projektowaniu procesów optymalnych weryfikacja i ocena pomysłów priorytetyzacja koordynacja wdrażania we współpracy z zespołami merytorycznymi Nagradzanie za dobre pomysły 16

17 Korzyści dla Pracowników z udziału w Lidze możliwość współpracy z szerokim gronem osób w firmie; poznanie rożnych procesów w organizacji; szkolenia i wsparcie rozwojowe: w zakresie mapowania i optymalizacji procesów; zapoznanie się z metodologią MetLife Way; umiejętności moderowania dyskusji, koordynacji i negocjacji; 17

18 Uruchomienie Ligi 36 członków (10% organizacji) wybrany Koordynator zespoły robocze przygotowujące Ligę do działania: wybrane narzędzie (profesjonalne, możliwe do wdrożenia) pytania do zgłaszania pomysłów, kryteria oceny plan nagradzania plan komunikacji inicjatywy na start ze starych zgłoszeń plan szkolenia dla członków Ligi 18

19 Pomysłowość się opłaci Nagrody roczne Nagrody miesięczne Nagrody kwartalne Jakość zgłoszonych pomysłów Jakość wdrożonych pomysłów Aktywność pomysłodawców Cel marketingowy 19

20 Praca z celami w specyfice korporacji międzynarodowej 20

21 Wyzwania organizacyjne w pracy z celami Kaskada celów Cele funkcyjne Liczba celów Matrix Managers Wielopozi omowe struktury

22 Jak moja praca przekłada się na wyniki firmy i innych zespołów? Spójne parametry finansowe dla całej organizacji Określenie parametrów dla poszczególnych funkcji Prawidłowa kaskada celów

23 Kluczowe miary finansowe dla organizacji Wartość nowego biznesu ~ VNB Wartość portfela ~ EV Zysk i dywidenda Wskaźnik kosztów (Opex Ratio)

24 Na które kluczowe miary finansowe przekłada się praca Twoja i Twojego zespołu? 24

25 Jak przekładaliśmy prace departamentu na wyniki firmy? Misja i procesy KPI s dla procesów KPI s najlepiej odzwierciedlające efektywność procesu KPI s kluczowe dla wyników firmy 25

26 Kolejne kroki w ramach projektu wspólnoty celów Praca z zespołem Konsulta cje z klientami wewnętr znymi Spotkania L1 uzgodnienie KPI s Uwzględnienie wybranych KPI s w celach rocznych 26

27 Tematy do dyskusji Czy poczucie współodpowiedzialności można rozwijać narzędziami HR? Jak efektywnie pracować z celami w matrycowej strukturze? 27

28 Dziękujemy! 28