ROZDZIAŁ 19 ĆWICZENIA SYMULACYJNE W SZKOLENIACH KLASYCZNYCH I E-LEARNINGOWYCH

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ROZDZIAŁ 19 ĆWICZENIA SYMULACYJNE W SZKOLENIACH KLASYCZNYCH I E-LEARNINGOWYCH"

Transkrypt

1 Jacek Woźniak Ćwiczenia symulacyjne w szkoleniach klasycznych I e-learningowych; [w:] A. Balcerak, W. Kwaśnicki (red.) Metody symulacyjne w badaniu organizacji i w dydaktyce menedżerskiej. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2008, ss ROZDZIAŁ 19 ĆWICZENIA SYMULACYJNE W SZKOLENIACH KLASYCZNYCH I E-LEARNINGOWYCH W szkoleniach z umiejętności społecznych powszechnie używa się scenek (role playing) oraz ćwiczeń symulacyjnych. Oba typy tych ćwiczeń aktywizujących są w literaturze szkoleniowej rozmaicie kwalifikowane, co pokazujemy na wybranych przykładach. W tekście wskazano, że warto rozdzielać w klasyfikacjach scenki od analiz przypadków. Pozwala to łatwo uzasadnić inny charakter scenek w szkoleniach tradycyjnych i używanych w szkoleniach e-learningowych narzędzi dydaktycznych, występujących pod nazwą gry symulacyjne i scenki. Słowa kluczowe: szkolenia miękkie, e-learning, ćwiczenia symulacyjne, odgrywanie ról, aktywne metody szkoleniowe WPROWADZENIE Charakteryzacja metod symulacyjnych używanych w szkoleniach doskonalących umiejętności interpersonalne daleka jest od jasności. W myśl typologii proponowanej w pracy [Balcerak 2007] są to ćwiczenia aktywizujące z odgrywaniem ról, dość dalekie od typowej gry menedżerskiej. Celem tekstu jest wyraźne rozdzielenie i analiza dwóch zasadniczo różnych typów struktur używanych w szkoleniach miękkich: scenek oraz symulacji. Na podstawie analizy literatury szkoleniowej pokazane zostaną specyficzne funkcje scenek, które nakazują oddzielić je od innych ćwiczeń symulacyjnych. Następnie opisane zostaną, obecnie stosowane w e-learningowych szkoleniach korporacyjnych w Polsce, narzędzia dydaktyczne, analogiczne do scenek i ćwiczeń symulacyjnych używanych w szkoleniach miękkich. Dzięki odwołaniu do nakreślonej charakterystyki scenek, można będzie wskazać istotne ograniczenia obecnych narzędzi e-learningowych, jako środka dydaktycznego w szkoleniach z zakresu umiejętności interpersonalnych nie realizują ważnych funkcji scenek, które są kluczowe dla obecnie prowadzonych szkoleń stacjonarnych.

2 294 Część III. Symulacja we wspomaganiu edukacji menedżerskiej i szkoleń DEFINIOWANIE ĆWICZEŃ SYMULACYJNYCH W POLSKIEJ LITERATURZE SZKOLENIOWEJ TŁO HISTORYCZNE Powstanie nowoczesnego rynku miękkich szkoleń kierowniczych w Polsce można wiązać z początkiem transformacji ustrojowej, choć oczywiście wcześniej też prowadzono działania nakierowane na doskonalenie kadr kierowniczych, stosując metody analogiczne do używanych współcześnie. Jak podaje W. Bielecki już w 1968 roku zastosowano w Centralnym Ośrodku Doskonalenia Kadr Kierowniczych w Warszawie gry kierownicze [Bielecki 2001]. W latach siedemdziesiątych także psychologowie - praktycy prowadzili szkolenia wzmacniające umiejętności interpersonalne kadr kierowniczych, które stanowiły podstawę opisu zawartego w pracy Z. Lachowicza [1995]. Autor ten definiował trening potencjału kierowniczego bardzo szeroko, jako systematyczne oddziaływania na uczestników grupy treningowej w celu rozwoju zdolności do odgrywania roli kierowniczej [Lachowicz 1995; s. 38]. Ale ćwiczenia symulacyjne nie pojawiają się w tej pracy. Przywołując klasyfikacje metod rozwoju kadry kierowniczej, opisane w literaturze zagranicznej, wskazuje Lachowicz na kategorie gier planistycznych i odgrywania ról, ale nie łączy ich w jeden rodzaj ćwiczeń symulacyjnych. Należy sądzić, że na szkoleniach doskonalących umiejętności interpersonalne nie były używane gry symulacyjne, a jedynie otwarte struktury interpersonalne (psychodramy), w których uczestnicy mieli odgrywać role bez szczegółowo zakreślonych scenariuszy. Przykład, który wydaje się charakterystyczny dla podejścia psychologów do treningu potencjału kierowniczego w latach osiemdziesiątych, to kierownik, który okazuje pracownikowi sympatię, wpływając w ten sposób na jego motywację do wykonania zadania i uzyskując dzięki temu ich realizację [Lachowicz 1995; s. 37]. Używanie gier symulacyjnych rozumiane było jako stosowanie gier planistycznych, dużych struktur symulujących podejmowanie decyzji gospodarczych, używanych w szkoleniach doskonalących wiedzę ekonomiczną raczej, niż osobiste umiejętności kierowników. Nie dyskutując trafności historycznego opisu takich dwóch typów szkoleń używających metod symulacyjnych rozwijającego wiedzę zastosowania dużych gier planistycznych i psychodram o otwartych scenariuszach przyjmijmy go za tło do scharakteryzowania zmiany, którą przyniosło zastosowanie współczesnych metod szkoleniowych na polskim rynku szkoleń interpersonalnych po roku Ten podrozdział powstał na podstawie elementów rozdziału 3 z części IV pracy [Woźniak w przygotowaniu]. Jego fragmenty są przytaczane tutaj bez cytowania.

3 Rozdział 19. Ćwiczenia symulacyjne w szkoleniach klasycznych i e-learningowych SYMULACJE I ĆWICZENIA ANALOGICZNE WE WSPÓŁCZESNYCH SZKOLENIACH MIĘKKICH Mocniejsze powiązanie szkolenia 1 z problemami konkretnej organizacji zaowocowało wprowadzeniem metod symulacyjnych nie tylko do doskonalenia wiedzy ekonomicznej i podejmowania decyzji gospodarczych, ale również do kształcenia umiejętności komunikowania się w różnych ograniczeniach ról zawodowych. W odgrywanych scenkach symulacyjnych przestało chodzić o nawiązanie kontaktu, ale o nawiązanie kontaktu przez sprzedawcę konkretnego produktu z przedstawicielem konkretnego typu klienta. Precyzyjniejsze wyznaczenie ograniczeń strukturalnych odgrywanej interakcji, pozwalało ją analizować nie tylko z perspektywy przebiegu komunikacji tu-i-teraz, ale umożliwiało również uogólnianie wniosków z płynących z takiej analizy na sytuacje pozaszkoleniowe. To uogólnianie zakładało, że w sytuacjach zawodowych, w których ludzie posiadają ograniczenia analogiczne do przyjętych w scence tu-i-teraz, będą się zachowywać podobnie. W rezultacie, na podstawie analizy zachowań pojawiających się w scence, można wtedy formułować zalecenia dla zachowań w sytuacjach naturalnych (nawet jeśli jedynie o heurystycznej trafności). Odwołanie się wprost do cyklu Kolba (od doświadczenia aktualnego, wywołanego w sali szkoleniowej, przez analizę tego doświadczenia, aż po generalizację i sformułowanie zaleceń praktycznych dla działań w sytuacjach naturalnych) uzasadniało używanie oprócz scenek o wyraźniej scharakteryzowanych ograniczeniach stron również zabaw o bardziej abstrakcyjnym charakterze. Analogiczność doświadczenia uzyskanego z danej zabawy do doświadczenia codziennego była dużo mniej wyraźna niż przy symulowaniu rozmowy dotyczącej sytuacji zawodowej. Ale dzięki dyskusji, prowadzonej jako omówienia po takich zabawach, można było rozpoznać podobieństwa pomiędzy sztuczną sytuacją zabawy a normalną pracą menedżera. To dzięki omówieniu formułowano zalecenia, które powinny zwiększać skuteczność działania w normalnej pracy. Istotnym nośnikiem kształcenia nie było bowiem jedynie działanie, ale dyskusja, którą sterował trener i która toczyła się po wyjściu z zabawy. W szkoleniach zaczęto używać szerokiej gamy symulacji, czyli problemów do rozwiązania, w których uczestnicy szkolenia mieli odgrywać role zakreślone regułami zabawy i w ramach otrzymanych zasobów oraz swoich ról osiągać wyznaczone dla danej zabawy cele. Te ćwiczenia symulacyjne można interpretować jako projekty serio, gdyż uczestnicy mają osiągać cele wyznaczone strukturą ćwiczenia i nawet bawiąc się nie zapominają, że prowadzą działanie celowo-racjonalne. Sposób działania uczestnika takiej zabawy jest ograniczony regułami bywa, że ma on zawiązane oczy; bywa, że może używać tylko jednej ręki; bywa, że może komunikować się 1 Mówiąc o szkoleniach tradycyjnych będziemy odwoływać się dalej w tekście jedynie do szkoleń z umiejętności interpersonalnych (miękkich) prowadzonych w firmach dla ich pracowników. Umiejętności miękkie, jako przedmiot szkoleń, charakteryzuje m. in. praca [Woźniak 2006].

4 296 Część III. Symulacja we wspomaganiu edukacji menedżerskiej i szkoleń z innymi aktorami tylko w określonym czasie lub określonymi sygnałami. Ograniczenia mogą dotyczyć sposobu działania, ale też dostępu do informacji, zasobów, czy przestrzeni. Reguły zawierające ograniczenia dla ról aktorów muszą być dość proste, aby ich zapamiętanie i posługiwanie się nimi w czasie zabawy było na tyle łatwe, by ograniczyć do minimum konieczność interwencji trenera, jako interpretatora reguł. W ramach reguł określone są dla każdej zabawy didaskalia i zasoby. Ponieważ wygodnym zasobem, często używanym w szkoleniach, są rozmaite rodzaje klocków, więc pojawił się żart, że szkolenia z umiejętności kierowniczych to szkolenia dotyczące budowania z klocków. Interpretacja tego żartu z perspektywy teoretycznego modelu dydaktyki, który stoi u podstaw tych szkoleń, oznacza uznanie, że uczestnicy nie przenieśli tych umiejętności, które pozwalają skutecznie realizować zadania w sali szkoleniowej (tj. budować z klocków w zadanych ograniczeniach) na sytuacje rzeczywiste (tj. zarządzanie zespołem realizującym jakiś projekt biznesowy). Ale przekonanie, że w szkoleniach warto używać nie tylko struktur bardzo podobnych do struktur naturalnych, ale również struktur bardziej abstrakcyjnych, które ilustrują jakiś jeden aspekt relacji rzeczywistych, znalazło swoje odbicie w literaturze, która próbowała opisać mniej lub bardziej normatywnie współczesne metody szkoleniowe. Zwykle nie rozróżniano tam gier i symulacji, gdyż z perspektywy modelu Kolba dowolny sposób wywołania doświadczenia tu-i-teraz (tj. przeżycia uczestników w sali szkoleniowej) stanowi podstawę do refleksji grupowej. Np. gry i symulacje jako dość podobne metody nauczania traktuje się najczęściej łącznie, a nawet określa się jedną nazwą gry symulacyjne [...] Zarówno gry, jak i symulacje stanowią pewnego rodzaju uproszczony model rzeczywistości, w miarę wierne odtworzenie złożonej sytuacji firmy lub jej części bądź jakiegoś wycinka rynku. Ten uproszczony model jest zwykle bardziej zrozumiały od skomplikowanej rzeczywistości, możemy też nim w bezpieczny sposób manipulować [Łaguna 2004; s. 164]. Nieco inaczej rozkładane są akcenty w pracy [Waściński i Kiedrowska 2002; s ] symulacja jest metodą szkoleniową, która przebiega w warunkach i sytuacjach szkoleniowych upodobnionych do istniejących realiów. Szkoleni podejmują decyzję i działania, a następnie patrzą, co by się zdarzyło, gdyby w taki sam sposób działali w swojej pracy [...] szczególną postacią metod symulacyjnych są metody treningowe [...] ich wspólną cechą jest uczenie przez przeżywanie. Wykształcają one różne cechy osobowości (postawy) i umiejętności, dotycząc wrażliwości, interakcji i komunikowania się. W obu tych ujęciach akcent jest kładziony na podobieństwo rzeczywistości tworzonej na szkoleniu do faktycznych realiów pracy uczestników. Ale skala tego podobieństwa 1 nie jest istotnym wymiarem dla charakterystyki metod symulacyjnych, o ile osiągnie się w omówieniu zrozumienie analogiczności do sytuacji realnych. Z per- 1 Np. Kossowska i Sołtysińska [2002; s. 84] postulują, aby były one tak skonstruowane, by uwypuklić najważniejsze elementy omawianej problematyki.

5 Rozdział 19. Ćwiczenia symulacyjne w szkoleniach klasycznych i e-learningowych 297 spektywy uczestnika współczesnego szkolenia pracowniczego, istotą symulacji jest działanie w rzeczywistości wykreowanej szkoleniowo, aby zrozumieć, co mogłoby się stać w rzeczywistości naturalnej, gdyby działać w analogiczny sposób. To zrozumienie szczególnie mocno akcentuje Łaguna przywołując popularyzatorski tekst celem gry jest spowodowanie tzw. efektu Aha! doprowadzenie do momentu, w którym uczestnik uzyska wgląd i zrozumienie istoty sytuacji, powiąże w systemową całość swą dotychczasową wiedzę i doświadczenie z nowymi informacjami. Moment taki najczęściej zupełnie zaskakujący to jednocześnie kulminacja emocjonalnego zaangażowania gracza [Łaguna 2004; s. 167]. Dzięki zaangażowaniu w działanie, które przestaje być czysto intelektualnym ćwiczeniem w podejmowanie decyzji, zrozumienie konsekwencji własnych decyzji jest nacechowane emocjami. Te emocje wywołane są zarówno zaangażowaniem w działanie (zwykle wspólne z innymi ludźmi), jak i oceną działania przeprowadzonego, tj. z poczucia sukcesu, bądź porażki. W tym sensie warunkiem szkoleniowego użycia doświadczenia działania w symulacji, jest zaangażowanie się nie tylko w zabawę, ale i dążenie do sukcesu, czyli traktowanie zabawy serio. Ten sukces nie musi być tak wymierny, jak to jest w typowych w grach menedżerskich, gdzie każda runda daje miarę aktualnego stanu, ale może wynikać np. z poczucia skuteczności działania. Warto wyraźnie zaznaczyć, że podobieństwo do rzeczywistej sytuacji decyzyjnej może być bardzo odległe. Choć efekt aha dotyczy zarówno zrozumienia struktury sytuacji z gry, jak i analogicznej sytuacji z rzeczywistości, to nie wyklucza to reguł działania aktorów, które są dalekie od dopuszczalnych działań w rzeczywistości naturalnej, używanych zasobów, dalekich od zasobów typowego menedżera, oraz ograniczeń i sposobów mierzenia efektu działań, mało podobnych do dążenia do zysku SYMULOWANIE ROZMÓW JAKO SPECYFICZNY TYP ĆWICZEŃ SYMULACYJNYCH Z perspektywy pytania o klasyfikację metod symulacyjnych występujących we współczesnych szkoleniach menedżerskich, interesujące jest, spójne w obu cytowanych pracach, oddzielenie symulacji od odgrywania ról. W pracy [Waściński i Kiedrowska 2002; s. 157] zaliczane są one do studiów przypadków, choć tworzą tam dość specyficzną grupę. Odgrywanie ról to studia przypadków polegające nie na analizie, dyskusji i teoretycznym rozwiązywaniu problemów, ale na doświadczeniu sytuacji i wypróbowaniu własnych umiejętności przez uczestników szkolenia. Podobnie więc jak w studium przypadku, punktem wyjściowym jest opis problemu i towarzyszących mu okoliczności. Następnie każdy uczestnik ćwiczenia przyjmuje konkretną rolę do odgrywania, z określonymi celami, planami i postawami wobec problemu (jest np. dyrektorem, kierownikiem działu etc.). Zadaniem uczestników jest zachowanie się zgodnie z logiką postaci i sytuacji, czyli identyfikując się ze swymi rolami mają przeprowadzić negocjacje, ustalić stanowiska, rozwiązać konflikt interesów... Ten cytat

6 298 Część III. Symulacja we wspomaganiu edukacji menedżerskiej i szkoleń pokazuje podobieństwo scenariuszowych scenek do analizy przypadków. Zadanie uczestnika składa się z dwóch etapów. Najpierw, badając ograniczenia swojej roli (cele, dostępne zasoby i dane), uczestnik dokonuje podobnie jak w studium przypadku analizy tekstu. Następnie, działając (a nie tylko opowiadając o swoich decyzjach i kryteriach ich podjęcia), jest stawiany w obliczu realnych (choć tu-i-teraz ) konsekwencji swojego działania, które może interpretować jako skutki analogiczne do wywołanych w realnych sytuacjach. Choć więc zrozumienie ograniczeń roli wymaga analizy tekstu, to konieczność zmierzenia się z działaniem, a nie tylko tekstem, nakazywałaby zaliczyć odgrywanie ról do symulowania interakcji rzeczywistych. W tym sensie spójniejsze wydaje się podejście M. Łaguny, która choć oddziela odgrywanie ról od symulacji, to obie grupy metod zalicza do metod aktywizujących, w których uczenie się jest wyraźnie powiązane z działaniem [Łaguna 2004; s. 170]. Ale nawet w takim ujęciu autorka akcentuje jednak następujące różnice: w grach i symulacjach uczestnicy posiadają z góry wyznaczone cele [Łaguna 2004; s. 165], podczas gdy w odgrywanych scenkach część celów jest tworzona przez uczestnika na skutek dość daleko idącej interpretacji tekstu, który opisuje ograniczenia roli. Interpretacja ta, która dokonywana jest w oparciu o własne postawy i wartości, może dostarczyć uczestnikowi dodatkowo wglądu w jego wartości. Uczenie się w scenkach następuje nie tylko przez refleksję po działaniu, ale również przez samo działanie, które pobudza swobodę wyrażania siebie. 1 Odgrywanie ról może przemienić się w symulację, jeśli jest prowadzone przez dłuższy czas, z użyciem większej liczby materiałów, z informacjami i problemami wprowadzanymi stopniowo w trakcie rozwoju akcji [s. 172]. W tym sensie różnica pomiędzy symulacją a odgrywaniem ról polega na większym wkładzie i rezultacie osobistym dla uczestników scenki. Dzięki swobodzie interpretacji ograniczeń scenki, stwarza im się możliwości odkrywania własnych postaw, zachowań i ekspresji, które mogą stanowić ograniczenia swobody wyrażenia samego siebie. Ta praca z własną ekspresją wykracza poza odkrywanie strukturalnych ograniczeń, wpisanych w relację podobieństwa sytuacji symulowanej do rzeczywistej. Dzięki swobodzie wypowiedzi, dopuszczonej przez odgrywanie ról, stwarza się aktorom możliwość nie tylko uzyskania efektów poznaw- 1 Choć autorka przywołuje rozróżnienie trzech typów scenek: odgrywania ról, dramy ( której celem jest doświadczenie uczestniczących w niej osób ) oraz psychodramy (tj. specyficznego zastosowania dramy która jest metodą terapii, pozwalającą zredukować, odreagować wewnętrzne napięcie poprzez działanie, odgrywanie sytuacji na podstawie własnych przeżyć ); wskazuje, że odgrywanie ról jest zakresowo węższe niż drama, to [jest to] jedna z jej technik, rodzaj gry dramatycznej stosowanej w celach edukacyjnych [s. 170]. Kwalifikuje więc wszelkie scenki szkoleniowe przede wszystkim jako narzędzie dydaktyczne nastawione na pobudzenie u uczestnika własnego doświadczenia działania (przeżycie ekspresji pewnego formatu), a nie tylko refleksji nad strukturą sytuacji, w której działanie się toczy (tj. wyciąganiem wniosków z symulacji).

7 Rozdział 19. Ćwiczenia symulacyjne w szkoleniach klasycznych i e-learningowych 299 czych, 1 czy weryfikacji swoich umiejętności interakcji z innymi ludźmi, ale też okazję do ekspresji, 2 rozumianej jako wydobycie własnych ukrytych możliwości działania. Ta specyfika indywidualnego wkładu w scenkę, pozwala na kilkukrotne odgrywanie danej sytuacji, nawet przez te same osoby, aby zastosować nowe rozumienie sytuacji, które powstało dzięki refleksji nad działaniem. Takie kilkukrotne zastosowanie tej samej symulacji jest szkoleniowo wykluczone, gdyż ogranicza drastycznie szansę na kolejne efekty aha i zmniejsza zaangażowanie w działanie, którego optymalizacja nie kryje już żadnej zagadki. W scence następuje natomiast próba zastosowania nowego sposobu ekspresji, a więc ćwiczenie umiejętności pewnego zachowania i analiza konsekwencji tej próby, zarówno dla przebiegu interakcji, jak i dla własnego rozumienia swoich celów. Na jeszcze inne aspekty metodyki odgrywania ról zwraca uwagę Armstrong [2000; s. 725]. Odgrywanie ról nie tylko daje menedżerom możliwość nabrania wprawy w radzeniu sobie z bezpośrednimi sytuacjami, takimi jak przeprowadzanie rozmów [... ale umożliwia uzyskanie] dodatkowego wglądu w zaangażowane odczucia i wymagane umiejętności [partnera] jeśli np. zastosuje się tzw. technikę odwracania ról, tj. gdy kierownik przyjmuje rolę podwładnego (bądź uczestnicy zamieniają się rolami, odgrywając drugi raz tę samą scenkę). I choć jest oczywiste, że te różnice pomiędzy symulacjami i scenkami dotyczą użycia (a nie struktur zadanych przez reguły), to przywołane cytaty pokazują, że postrzegana różnica pomiędzy symulacjami a scenkami ma swoje źródła w naturalności podobieństwa pomiędzy sytuacją odgrywaną w scence, a sytuacją rzeczywistej interakcji menedżerskiej. Choć role przyjmowane w scence przez aktorów nie są koniecznie ich rolami w organizacji, to zarówno nazwy tych ról, jak i ograniczenia scenariuszowe, dotyczą organizacji takich jak nasza, tj. stanowić mają izomorficzny odpowiednik zwykłej interakcji. Uproszczenia tworzące ze scenki symulacje polegają na wyrwaniu jej z kontekstu organizacji: schematycznie zakreślonej historii relacji pomiędzy aktorami, braku wpływu otoczenia na przebieg rozmowy oraz nieistotnej stawki w takich rozmowach. Ta niepełność kontekstowa stwarza okazję do interpretacji sytuacji z perspek- 1 Choć niektórzy akcentują jedynie efekty poznawcze, np. Kossowska i Sołtysińska [2002; s. 84] piszą technika ta [odgrywanie ról] umożliwia dokładną analizę zachowań podejmowanych przez uczestnika, choć klasyfikują odgrywanie ról do metod szkoleniowych opartych na działaniu [s. 63]. 2 Takie przeżycie, które ma być wzbogacające dla osoby odgrywającej scenkę, stanowi najwyraźniejszą różnicę pomiędzy uczeniem się poprzez samo działanie, a uczeniem się poprzez działanie, w którym odczuwamy siebie jako działającego, właśnie jako ja sam. Różnicę tę wyraźnie zobaczymy, gdy porównamy wgląd uzyskany poprzez wcielenie się w rolę, z uczeniem się przez wykonywanie działania według instruktażu też działam, też nabywam sprawność, nie tylko dzięki działaniu świadomemu, ale nawykowemu ale nie ma tu własnej spontanicznej ekspresji, ujawnienia autentycznie samego siebie. Ten nieco poetyczny opis silnie akcentuje różnicę pomiędzy tymi dwoma doświadczeniami działania, które oczywiście tworzą continuum faktycznych doświadczeń w uczeniu się poprzez działanie.

8 300 Część III. Symulacja we wspomaganiu edukacji menedżerskiej i szkoleń tywy własnego doświadczenia przez aktorów, zaś podobieństwo do rzeczywistości faktycznej ułatwia nieświadome przenoszenie własnych rozwiązań z praktyki codziennej 1. W tym sensie, analiza przypadku stanowi zawsze punkt wyjścia scenki, gdyż aktor musi ukonkretnić swoje rozumienie struktury sytuacji, którą będzie odgrywał, poprzez odniesienie do własnego doświadczenia oraz wyodrębnienie pewnych cech tej sytuacji jako istotnych (co jest zasadą w analizie przypadków). Ale etap działania w ramach scenki ma niewiele wspólnego z analizą przypadku. Nawet, jeśli niektóre założenia racjonalne są efektem analizy przypadku, to faktyczne działanie aktora toczy się mało zgodnie z racjonalnymi wnioskami, płynącymi z analizy wybranych ze scenariusza faktów. Warto zwrócić uwagę, że w przypadku rasowej symulacji, abstrakcyjny zakres reguł i możliwości działania, w mniejszym stopniu, niż się potocznie przyjmuje, upodobnia punkt wyjścia do analizy przypadku. Z perspektywy aktora przygotowującego się do działania, zrozumienie faktycznego funkcjonowania struktury rzadko daje się sprowadzić do analizy opisanych wstępnie ograniczeń, tj. przewidzenie, jakiego rodzaju zaskoczenia kryje ta struktura, powinno być za trudne dla jej uczestnika, bez doświadczenia działania w niej. Natomiast opis przypadku do analizy powinien pozwolić na pełną analizę treści poznawczych, bez doświadczenia działania w rolach opisanych w tekście aktorów SYMULACJE W SZKOLENIACH TRADYCYJNYCH I E-LEARNINGOWYCH A TYPOWA GRA MENEDŻERSKA SYMULACJE I SCENKI UŻYWANE W SZKOLENIACH MIĘKKICH JAKO STRUKTURY SYMULACYJNE Rzeczywistość działania uczestnika, zarówno symulacji, jak i scenki, jest przykładem wykreowanej rzeczywistości podobnej do rzeczywistości praktycznej. Scenki nie są oczywiście grami symulacyjnymi, gdyż stany rozgrywki nie tworzą przestrzeni dyskretnej, w której stany poprzednie wyznaczają stan następny, o ile uwzględni się decyzje podjęte w warunkach stanu poprzedniego przez aktorów. O wyniku uzyskanym w scence można mówić raczej metaforycznie niż dosłownie 1 Propozycja zawarta w pracy [Kossowska i Sołtysińska 2002; s. 84], aby scenariusz powinien jednak w taki sposób opisywać kontekst ćwiczenia, aby niemożliwe było powielenie schematów wypracowanych wcześniej, w rzeczywistych warunkach, która uzasadniana jest korzyścią ze scenek, jaką jest możliwość spojrzenia na znaną sobie sytuację z innej perspektywy, jest spójna z jej wizją poznawczych korzyści ze stosowania tej metody. Pomija jednak problem konieczności interpretowania niepełnego kontekstu scenariusza, przez uczestnika przygotowującego się do odgrania roli.

9 Rozdział 19. Ćwiczenia symulacyjne w szkoleniach klasycznych i e-learningowych 301 efekt scenki nie ma charakteru mierzalnego, ani wymiernego; i nie dostarcza go nawet ocena wyniku poprzez skuteczność działania aktora, gdyż cele aktorów nigdy nie są wystarczająco precyzyjnie i całościowo określone. Ćwiczenia symulacyjne (jako struktury opisane w scenariuszach) mogą być grami (por. przykład gry opartej na dylemacie więźnia [Woźniak 2006]), mogą być jako gry interpretowane (por. [Woźniak 2005]), ale z perspektywy użycia dydaktycznego w szkoleniach miękkich są stymulatorem do wywołania pewnych interakcji między uczestnikami, które są omawiane w dużej niezależności od wyniku rozgrywki. Podobieństwo modelu symulacyjnego do realiów z pracy zawodowej (czy analogiczności rzeczywistości sztucznej do sytuacji naturalnych), służy raczej przeniesieniu wniosków, które zostały sformułowane na podstawie doświadczenie tu-i-teraz do rzeczywistości praktycznej, niż dostarcza wiedzy o rzeczywistości naturalnej. Wnioski dotyczące współdziałania z innymi ludźmi stanowią zalecenia heurystyczne, a nie są sformułowane jako generalizacje, tj. prawa ogólne, z jednoznacznie określonymi warunkami wejściowymi (patrz [Woźniak 2006]). W pracy [Balcerak 2007] zaproponowano typologię gier menedżerskich, która ma na celu zastąpienie prób klasyfikacyjnych wskazaniem na trzy punkty skupienia wśród różnorodności symulacyjnych metod używanych w dydaktyce. Te naturalne punkty skupienia to, z jednej strony ćwiczenia aktywizujące z odgrywaniem ról, z drugiego krańca skali praca nad/z symulacyjnym modelem algorytmicznym, zaś centrum skali ma być zajęte przez typową grę menedżerską. Wymiary, które uwzględniono przy kształtowaniu tej skali to: aktorzy (kilku, jeden, brak); reguły działania (niejednoznaczne, sztywne, brak); cele (wyłaniające się, narzucone, jednoznaczne), odwzorowanie rzeczywistości (abstrakcyjne, zadane przez niejawny model algorytmiczny, określone przez model algorytmiczny). Dodatkowo wpisano w charakterystykę tej typologii konsekwencje dla charakterystyk poszczególnych typów, wynikające z wartości na tak określonych wymiarach, tj. obecność współzależności między aktorami w grach wieloosobowych, oraz użycie dydaktyczne danego rodzaju ćwiczeń do uczenia się w obszarze wiedzy o interakcjach, bądź wiedzy kognitywnej. Jak dla każdej typologii faktyczne kryterium dla jej przyjęcia stanowi użyteczność. Na podstawie sformułowanej typologii narzędzi symulacyjnych A. Balcerak była w stanie nazwać paradygmat gry menedżerskiej, którą miało być kilkuaktorowe ćwiczenie o sztywnych dla aktorów regułach działania, jasno zdefiniowanych celach i jednakowych dla wszystkich kryteriach sukcesu. Dzięki uregulowanym interakcjom i współzależności między zespołami (obecności konkurencyjnej części wspólnej modelu), niejawny model algorytmiczny przebiegu gry może w sposób uniwersalny odwzorowywać system przedmiotowy (rzeczywistość). Poniżej spróbujemy pokazać konsekwencje, jakie wprowadza użycie typologii bazującej na propozycji A. Balcerak, dla trzech rodzajów narzędzi dydaktycznych, obecnych w szkoleniach miękkich: scenek, symulacji oraz symulowanych sytuacji używanych w szkoleniach e-learningowych.

10 302 Część III. Symulacja we wspomaganiu edukacji menedżerskiej i szkoleń Afektywny kraniec typologii obejmuje ćwiczenia aktywizujące, o mało istotnych i nierozbudowanych zasobach materiałowych, w których uczestniczy kilka osób lub zespołów, posiadających niejednoznaczne reguły działania dla aktorów. Choć działania aktorów są uwarunkowane strukturą abstrakcyjnej rzeczywistości, to kryteria sukcesu aktorów nie są określone, zaś cele są wieloznaczne i kształtują się w trakcie działania ( wyłaniają się, jak pisze A. Balcerak). Istotna jest częściowa współzależność pomiędzy światami działania różnych graczy, tak aby umożliwić analizę kooperacji i rywalizacji, jako motywu dla działań aktorów. Nie istnieje algorytmiczny model dla tego rodzaju ćwiczeń, który wyznaczałby przestrzeń możliwych stanów realizacji gry. Z tej perspektywy użycie szkoleniowe scenek, czy to o wyraźnie określonych scenariuszach (np. gier negocjacyjnych 1 ), czy o scenariuszach bardziej otwartych (np. odmów prośbie kolegi z pracy ), jeśli jest analizowane z perspektywy przebiegu interakcji między aktorami, to nie różni się istotnie od ćwiczenia analogicznego; niezależnie od tego, czy jest to ćwiczenie bardziej abstrakcyjne i otwarte jako zadanie ( rozbił się wasz samolot wysoko w górach, co robicie? ), czy też abstrakcyjne, ale raczej zamknięte ( opona [Woźniak 2005]), czy całkowicie abstrakcyjne i zamknięte (wielorundowy dylemat więźnia [Woźniak 2006]). Ale nawet jeśli w ćwiczeniach analogicznych zasoby materiałowe mogą być bardzo rozbudowane, a reguły działania aktorów i kryterium osiągnięcia przez nich sukcesu w grze dość ściśle określone, to pozostają one dużo bardziej podobne do scenek, niż do tego, co A. Balcerak nazywa typową grą menedżerską. Nie dzieje się tak dlatego, że pojawiają się istotne różnice pomiędzy takim ćwiczeniem a grą kierowniczą. Z punktu widzenia uczestnika w trakcie rozgrywki wielorundowego dylematu więźnia jest to typowa gra decyzyjna, o jawnej tabeli wypłat, chociaż obciążona niepewnością, co do działań drugiego gracza. Faktyczną różnicę wprowadza dopiero rodzaj omówienia. Konieczność koncentracji się na komunikowaniu się (którego częścią jest np. analiza obrazu partnera w dylemacie więźnia), wynika raczej z celów dydaktycznych niż z samej struktury ćwiczenia. Postulowane przez typologię A. Balcerak podobieństwo scenek i ćwiczeń analogicznych, wynika z tylko jednego wymiaru przyjętego w analizowanej typologii z odwzorowania systemu przedmiotowego. W ćwiczeniach analogicznych i scenkach to odwzorowanie nie jest uniwersalne (tj. nie jest wyznaczone warunkami, które są bezwarunkowo spełnioną formułą wejścia), ale dość umowne pewne elementy są 1 Tzw. gry negocjacyjne są dobrym przykładem scenek o względnie wyraźnie określonej poprawnej taktyce stron, którą wyznacza struktura sytuacji zapisana w scenariuszach, tj. w opisach otrzymywanych przez aktorów. Przebieg takiej rozmowy można odnosić do heurystycznych reguł poprawnego rozegrania (tj. reguł działania sprzyjającego zwiększeniu efektu z negocjacji dla danej strony). Inne gry scenariuszowe mogą mieć w miarę precyzyjnie zakreślone cele (np. masz przekazać pracownikowi informację, że nie otrzyma awansu, którego się spodziewał, w sposób jak najmniej wpływający negatywnie na jego motywację do pracy ), ale heurystyka postępowania jest słabiej określona strukturą sytuacji, niż w grze negocjacyjnej (tj. ma mniej w miarę precyzyjnych reguł, które działanie powinno spełnić).

SKUTECZNA S Z K O L E N I E Z W Y K O R Z Y S T A N I E M G R Y S Y M U L A C Y J N E J

SKUTECZNA S Z K O L E N I E Z W Y K O R Z Y S T A N I E M G R Y S Y M U L A C Y J N E J SKUTECZNA KOMUNIKACJA S Z K O L E N I E Z W Y K O R Z Y S T A N I E M G R Y S Y M U L A C Y J N E J Do kogo skierowane jest szkolenie? Osoby zarządzające w różnych obszarach m.in. Prezesi Zarządu, Dyrektorzy

Bardziej szczegółowo

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE 1.1.1 Zachowania organizacyjne I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P9 Wydział Zamiejscowy w Ostrowie

Bardziej szczegółowo

Metody aktywizujące w nauczaniu zawodów medycznych. Bożena Belcar

Metody aktywizujące w nauczaniu zawodów medycznych. Bożena Belcar Metody aktywizujące w nauczaniu zawodów medycznych Metoda czterech kroków Metoda jest prosta, a przy tym angażuje i ożywia uczestników. Jej celem jest kształtowanie określonych umiejętności bez jakiegokolwiek

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA Cel szkolenia: Komunikacja społeczna jest podstawą dla wielu innych umiejętności: zarządzania, przewodzenia, efektywnej pracy w zespole, a można jej się nauczyć jedynie w praktyce

Bardziej szczegółowo

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

2. Metody podejmowania decyzji w warunkach pewności... 37

2. Metody podejmowania decyzji w warunkach pewności... 37 Spis treści Wstęp... 7 1. Problemy i procesy decyzyjne w organizacji... 11 1.1. Istota decyzji menedżerskich w organizacji... 11 1.2. Sytuacje decyzyjne, problemy decyzyjne i decyzje w organizacji.. 15

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA Zarządzanie zmianą Opis Główną ideą proponowanego szkolenia jest zapoznanie uczestników z wiedzą, metodologią i strategią przygotowania kadry zarządzającej i menedżerów wyższego oraz średniego szczebla

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - Organizacja w procesie przemian

Zarządzanie zmianą - Organizacja w procesie przemian Zarządzanie zmianą - Organizacja w procesie przemian Terminy szkolenia 29-30 wrzesień 2016r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project Opis Zmiany są naturalnym procesem, który codziennie towarzyszy

Bardziej szczegółowo

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu

Umiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu Umiejętności interpersonalne w biznesie PROFIL UCZESTNIKA Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu do zespołu oraz jego zadań chcą zwiększyć efektywność pracy współpracowników

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

KIEROWANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI

KIEROWANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI KIEROWANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Szefem być - jak to się robi w praktyce? TERMIN od: 23.11.2017 TERMIN do: 24.11.2017 CZAS TRWANIA:2 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA: 1200zł+23% VAT Zespół zawodowy to organizm składający

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 (pieczęć wydziału) KARTA PRZEDMIOTU Z1-PU7 WYDANIE N1 Strona 1 z 6 1. Nazwa przedmiotu: PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH 2. Kod przedmiotu: 3. Karta przedmiotu

Bardziej szczegółowo

Oferta realizacji Dwudniowych warsztatów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej

Oferta realizacji Dwudniowych warsztatów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej Strona1 Strona2 Smart Leadership 2 dniowy trening kompetencji menedżerskich i umiejętności pozytywnego lidera. Cel szkolenia: usprawnienie komunikacji i kompetencji menedżerskich, inwestycja w umiejętności

Bardziej szczegółowo

Aktywizujące metody nauczania stosowane w kształceniu zawodowym

Aktywizujące metody nauczania stosowane w kształceniu zawodowym Aktywizujące metody nauczania stosowane w kształceniu zawodowym Ewa Piotrowska Wykład oparty na podręczniku: Praktyczna nauka zawodu T. Ornatowski, J. Figurski Klasyfikacja aktywizujących metod nauczania

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA. PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI

AKADEMIA DLA MŁODYCH PRZEWODNIK TRENERA.  PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI PRACA ŻYCIE UMIEJĘTNOŚCI www.akademiadlamlodych.pl PODRĘCZNIK WPROWADZENIE Akademia dla Młodych to nowa inicjatywa mająca na celu wspieranie ludzi młodych w rozwijaniu umiejętności niezbędnych w ich miejscu

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Szkoła Trenerów GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Szkoła Trenerów Nauka ( ) powinna być prowadzona w taki sposób, aby uczniowie uważali ją za cenny dar, a nie za ciężki obowiązek Albert Einstein GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie umiejętności

Bardziej szczegółowo

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i Spis treści Przedmowa do wydania polskiego - Tadeusz Tyszka Słowo wstępne - Lawrence D. Phillips Przedmowa 1. : rola i zastosowanie analizy decyzyjnej Decyzje złożone Rola analizy decyzyjnej Zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu

Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu Kierowanie zespołami ludzkimi - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu 14.9-WP-PEDD-KZL-C_pNadGenHNWY8 Wydział Kierunek Wydział Pedagogiki, Psychologii

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści Planowanie metody, ćwiczenia, czas, zasoby przestrzeń, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Ocena w jakim stopniu zostały zaspokojone

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA II

PODSTAWY ZARZĄDZANIA II 1.1.1 Podstawy zarządzania II I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE PODSTAWY ZARZĄDZANIA II Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P2 Wydział Zamiejscowy w Ostrowie

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

ZDZISŁAW PIĄTKOWSKI, ANNA KUŁAKOWSKA WSTĘP... 7 BEATA MIELIŃSKA-LASOTA ROZDZIAŁ I ISTOTA I PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA...9

ZDZISŁAW PIĄTKOWSKI, ANNA KUŁAKOWSKA WSTĘP... 7 BEATA MIELIŃSKA-LASOTA ROZDZIAŁ I ISTOTA I PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA...9 SPIS TREŚCI ZDZISŁAW PIĄTKOWSKI, ANNA KUŁAKOWSKA WSTĘP........................................................... 7 BEATA MIELIŃSKA-LASOTA ROZDZIAŁ I ISTOTA I PRZEDMIOT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA.............9

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Specjalność Menedżer Sportu i Rekreacji. Wychowanie Fizyczne - studia II stopnia

Specjalność Menedżer Sportu i Rekreacji. Wychowanie Fizyczne - studia II stopnia Specjalność Menedżer Sportu i Rekreacji Wychowanie Fizyczne - studia II stopnia Jaki jest idealny kandydat? Zainteresowany kształtowaniem nowoczesnego rynku sportu i rekreacji. Zainteresowany marketingiem

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 1 lipca 2015 r. Poz. 43 DECYZJA NR 206 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 24 czerwca 2015 r.

Warszawa, dnia 1 lipca 2015 r. Poz. 43 DECYZJA NR 206 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 24 czerwca 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY KOMENDY GŁÓWNEJ POLICJI Warszawa, dnia 1 lipca 2015 r. Poz. 43 DECYZJA NR 206 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI z dnia 24 czerwca 2015 r. zmieniająca decyzję w sprawie programu kursu specjalistycznego

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV. NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL)

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ ZAJĘĆ. Szkolenie finansowane ze środków Wojewody Kujawsko - Pomorskiego

SCENARIUSZ ZAJĘĆ. Szkolenie finansowane ze środków Wojewody Kujawsko - Pomorskiego SCENARIUSZ ZAJĘĆ 1. Temat zajęć: Sztuka komunikacji i negocjacji 2. Czas trwania warsztatów/zajęć: 5godzin (2 h wykład + 2h warsztaty + 1 h dyskusja) 3. Cel główny: Zrozumienie znaczenia komunikacji 4.

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Filozofia naszych działań Odwołując się do naukowych nowości i rzeczywistych interakcji międzyludzkich w organizacjach - dostarczamy

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie nowych mediów w procesie kształcenia jako przykład innowacji dydaktycznej

Wykorzystanie nowych mediów w procesie kształcenia jako przykład innowacji dydaktycznej Wykorzystanie nowych mediów w procesie kształcenia jako przykład innowacji dydaktycznej mgr Sylwia Polcyn-Matuszewska Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Informacja o autorce: mgr Sylwia Polcyn-Matuszewska

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30 Ćwiczenia: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18 Ćwiczenia: 18

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30 Ćwiczenia: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18 Ćwiczenia: 18 Karta przedmiotu Wydział: Finansów Kierunek: Prawo I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Język prowadzenia przedmiotu Profil przedmiotu Kategoria przedmiotu Typ studiów Prawo administracyjne część

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi?

AKTYWNA SPRZEDAŻ. Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? AKTYWNA SPRZEDAŻ Jak fachowo i skutecznie sprzedawać produkty i usługi? Potrzebna jest odpowiednia baza, polegająca na odpowiednim nastawieniu sprzedawcy do swojego zawodu, oraz nabyciu i skorygowaniu

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne

I. Postanowienia ogólne PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ Studia I stopnia Kierunek: politologia Profil praktyczny I. Postanowienia ogólne 1 1. Praktyki zawodowe stanowią integralną część procesu kształcenia studentów na kierunku politologia.

Bardziej szczegółowo

W ramach Komponentu II realizowane są:

W ramach Komponentu II realizowane są: O PROJEKCIE Ogólnopolski projekt szkoleniowo-doradczy Z wiekiem na plus szkolenia dla przedsiębiorstw to kompleksowy program wsparcia przedsiębiorstw w tworzeniu i wdrażaniu STRATEGII ZARZĄDZANIA WIEKIEM,

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18

Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 30. niestacjonarne: Wykłady: 18 Karta przedmiotu Wydział: Finansów Kierunek: Prawo I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Język prowadzenia przedmiotu Profil przedmiotu Kategoria przedmiotu Typ studiów Zasady stosowania prawa polski

Bardziej szczegółowo

PROGRAM praktyki zawodowej (instruktorskiej) z zakresu piłki nożnej zał. 4

PROGRAM praktyki zawodowej (instruktorskiej) z zakresu piłki nożnej zał. 4 PROGRAM praktyki zawodowej (instruktorskiej) z zakresu piłki nożnej zał. 4 1. Wymagania wstępne: Uzyskanie zaliczenia przedmiotów objętych planem kolejnych czterech semestrów studiów stacjonarnych ze szczególnym

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne KARTA PRZEDMIOTU. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod (wg planu studiów): Kierunek studiów: Specjalność: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Forma studiów: Obszar kształcenia: Koordynator przedmiotu:

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 1/2014/2015 Rady Pedagogicznej Szkoły Podstawowej w Czernikowie z dnia 15.09.2014 r.

Załącznik do Uchwały Nr 1/2014/2015 Rady Pedagogicznej Szkoły Podstawowej w Czernikowie z dnia 15.09.2014 r. Celem doskonalenia sprawności rachunkowej należy: stosować różnorodne ćwiczenia doskonalące sprawność rachunkową, dostosowane do indywidualnych możliwości uczniów; wykorzystywać codzienne okazje do utrwalania

Bardziej szczegółowo

TRENING INTERPERSONALNY PLUS

TRENING INTERPERSONALNY PLUS Jesteśmy członkiem: Pomagamy: TRENING INTERPERSONALNY PLUS KURS PRACY NA PROCESIE GRUPOWYM Z TRENINGIEM INTERPERSONALNYM ZAŁOŻENIA I PROGRAM NAUCZANIA ZAŁOŻENIA KURSU....... 2 DLACZEGO WARTO?....... 3

Bardziej szczegółowo

WYMAGANIA EDUKACYJNE I KYTERIA OCENIANIA

WYMAGANIA EDUKACYJNE I KYTERIA OCENIANIA WYMAGANIA EDUKACYJNE I KYTERIA OCENIANIA Zawód: TECHNIK MECHANIK,TECHNIK AWIONIK, TECHNIK MECHATRONIK,TECHNIK MECHANIK LOTNICZY, TECHNIK USŁUG FRYZJERSKICH P 04. KOMPETENCJE PERSONALNE I SPOŁECZNE Opracowała:

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r.

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r. DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI z dnia 18 stycznia 013 r. zmieniająca decyzję w sprawie programu nauczania na kursie specjalistycznym dla kadry kierowniczej Policji średniego szczebla zarządzania

Bardziej szczegółowo

Doradztwo personalne

Doradztwo personalne Kierunek Wydział Filozofii Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Pawła II rok akademicki 2012/2013 RETORYKA STOSOWANA stopień pierwszy studia stacjonarne Forma zajęć: Doradztwo personalne ćwiczenia

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. Komunikacja społeczna B5

KARTA PRZEDMIOTU. Komunikacja społeczna B5 KARTA PRZEDMIOTU 1. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod (wg planu studiów): Nazwa przedmiotu (j. ang.): Kierunek studiów: Komunikacja społeczna B5 Socialcommunication Turystyka i rekreacja Specjalność/specjalizacja:

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego. Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS

Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego. Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS Załącznik nr 3 wstępnej wersji produktu finalnego Program zajęć szkoleniowych i superwizji dla Asystentów Osoby Niepełnosprawnej w CAS I. Założenia podstawowego modułu szkoleniowego dla AON 2 II. Warsztat

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Wydział Informatyki i Zarządzania STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Dr Agnieszka Bojnowska Symulacja komputerowa Gra pojęcie wieloznaczne - forma współzawodnictwa

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

TRENING ASERTYWNOŚCI OFERTA SZKOLENIOWA

TRENING ASERTYWNOŚCI OFERTA SZKOLENIOWA TRENING ASERTYWNOŚCI OFERTA SZKOLENIOWA 2 SPIS TREŚCI Tytuł Szkolenia: Trening asertywności... 3 Opis szkolenia:... 3 Spodziewane korzyści dla Uczestników:... 3 Forma szkolenia:... 3 Czas trwania i terminy:...

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Program szkolenia Tytuł sesji: Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Grupa docelowa: pracownicy państwowych jednostek budżetowych, agencji wykonawczych, instytucji

Bardziej szczegółowo

PRACA Z GRUPĄ. Opracowały: Renata Pietras, Barbara Sałacka - doradcy metodyczni wychowania przedszkolnego

PRACA Z GRUPĄ. Opracowały: Renata Pietras, Barbara Sałacka - doradcy metodyczni wychowania przedszkolnego PRACA Z GRUPĄ Opracowały: Renata Pietras, Barbara Sałacka - doradcy metodyczni wychowania przedszkolnego Cele pracy grupowej: - zaspokajanie potrzeb rozwojowych związanych z różnymi rodzajami aktywności,

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Załącznik nr 2 Odniesienie efektów kierunkowych do efektów obszarowych i odwrotnie Załącznik nr 2a - Tabela odniesienia

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

Moduł I Ewaluacja w praktyce szkolnej istota, cele, rodzaje.

Moduł I Ewaluacja w praktyce szkolnej istota, cele, rodzaje. Moduł I Ewaluacja w praktyce szkolnej istota, cele, rodzaje. Sesja 1: Podstawowe informacje o ewaluacji. Sesja 2: Ewaluacja w procesie rozwoju szkoły i w pracy nauczyciela PROGRAM I SCENARIUSZE ZAJĘĆ SESJA

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Szkolenie Zarządzanie zespołem Czas trwania 9.00 16.00 Liczba godzin 48 (6 dni x 8 godzin) Katarzyna Jędruszczak Program szkolenia dzieo 1 Przywództwo I. Psychologia budowania zespołu Jak dobierad ludzi

Bardziej szczegółowo

Komunikacja społeczna - opis przedmiotu

Komunikacja społeczna - opis przedmiotu Komunikacja społeczna - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Komunikacja społeczna Kod przedmiotu 06.9-WM-IBezp-P-33_15gen Wydział Kierunek Wydział Mechaniczny Inżynieria bezpieczeństwa Profil

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy system oceniania w klasie III w roku szkolnym 2015/16.

Przedmiotowy system oceniania w klasie III w roku szkolnym 2015/16. Przedmiotowy system oceniania w klasie III w roku szkolnym 2015/16. Ocenianie to proces gromadzenia informacji o postępach i osiągnięciach ucznia. Ocenianie osiągnięć edukacyjnych polega na rozpoznawaniu

Bardziej szczegółowo

OPIS KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

OPIS KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Nazwa kierunku studiów: ADMINISTRACJA Poziom kształcenia: studia I stopnia profil kształcenia: praktyczny SYMBOLE EFEKTÓW DLA KIERUNKU ADMINISTR ACJA OPIS KIERUNKOWYCH EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ODNIESIENIE EFEKTÓW

Bardziej szczegółowo

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH PREZENTACJA SEPCJALNOŚCI: METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH WYDZIAŁ INFORMATYKI I KOMUNIKACJI KIERUNEK INFORMATYKA I EKONOMETRIA SEKRETARIAT KATEDRY BADAŃ OPERACYJNYCH Budynek D, pok. 621 e-mail

Bardziej szczegółowo

dotyczące opracowania dla

dotyczące opracowania dla dotyczące opracowania dla Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013 współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce

SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce SZKOLENIE : Grupowe poradnictwo zawodowe i warsztaty aktywizacyjne w praktyce Cel szkolenia: Nabycie praktycznych umiejętności prowadzenia grupowego poradnictwa zawodowego i warsztatów aktywizacyjnych

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Psychologia potrzeb. Dr Monika Wróblewska EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Psychologia potrzeb. Dr Monika Wróblewska EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Psychologia potrzeb Dr Monika Wróblewska Uniwersytet w Białymstoku 10 czerwca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL 1. Specyfika potrzeb

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW WARSZTATY PROF. ZBIGNIEWA NĘCKIEGO

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW WARSZTATY PROF. ZBIGNIEWA NĘCKIEGO SKUTECZNE ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW WARSZTATY PROF. ZBIGNIEWA NĘCKIEGO Knowledge Pills dla Menedżerów Zapraszamy do udziału w warsztatach menedżerskich rozwijających umiejętności świadomego i skutecznego

Bardziej szczegółowo

Dydaktyka przedmiotowa

Dydaktyka przedmiotowa Dr inż. Ewa Janeczek Dydaktyka przedmiotowa "Nauczyciel przedmiotów zawodowych w zakresie organizacji usług gastronomicznych i hotelarstwa oraz architektury krajobrazu - studia podyplomowe" projekt realizowany

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU PEDAGOGICZNEGO DLA INSTRUKTORÓW PRAKTYCZNEJ NAUKI ZAWODU

PROGRAM KURSU PEDAGOGICZNEGO DLA INSTRUKTORÓW PRAKTYCZNEJ NAUKI ZAWODU PROGRAM KURSU PEDAGOGICZNEGO DLA INSTRUKTORÓW PRAKTYCZNEJ NAUKI ZAWODU RAMOWY PLAN KURSU PEDAGOGICZNEGO DLA INSTRUKTORÓW PRAKTYCZNEJ NAUKI ZAWODU Lp Nazwa przedmiotu Liczba godzin zajęć Liczba godzin zajęć

Bardziej szczegółowo

Doskonalenie Pracowników. Opracowanie: Aneta Stosik Na podstawie: T. Listwan

Doskonalenie Pracowników. Opracowanie: Aneta Stosik Na podstawie: T. Listwan Doskonalenie Pracowników Opracowanie: Aneta Stosik Na podstawie: T. Listwan Doskonalenie pracowników Proces podnoszenia kwalifikacji w celu zwiększenia sprawności działań. W odniesieniu do kadry menedżerskiej

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku ekonomia studia pierwszego stopnia

Efekty kształcenia dla kierunku ekonomia studia pierwszego stopnia Załącznik nr 1 do Uchwały nr 7/VI/2012 Senatu Wyższej Szkoły Handlowej im. Bolesława Markowskiego w Kielcach z dnia 13 czerwca 2012 roku. Efekty kształcenia dla kierunku ekonomia studia pierwszego stopnia

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: 30 godziny. Miejsce szkolenia:

Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: 30 godziny. Miejsce szkolenia: Temat szkolenia: Handlowiec, sprzedawca. Czas trwania szkolenia: godziny Miejsce szkolenia: Cel główny szkolenia: a) Zdobycie wiedzy i umiejętności: - komunikacji z klientem - etapów schematów sprzedaży

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Podstawy negocjacji i mediacji

Podstawy negocjacji i mediacji Podstawy negocjacji i mediacji Prowadzący: dr Łukasz Łotocki (Instytut Polityki Społecznej UW) O zajęciach Na zajęciach omówimy zróżnicowane zagadnienia związane z negocjacjami i mediacjami, różnice między

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 2. KIERUNEK: BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE, STUDIA STACJONARNE

KARTA PRZEDMIOTU 2. KIERUNEK: BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE, STUDIA STACJONARNE Załącznik Nr 1. KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: PODSTAWY WIEDZY O PAŃSTWIE I POLITYCE 2. KIERUNEK: BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE, STUDIA STACJONARNE 3. POZIOM STUDIÓW: STUDIA I STOPNIA 4. ROK/ SEMESTR

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu

Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu Kierowanie zespołami ludzkimi - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Kierowanie zespołami ludzkimi Kod przedmiotu 14.9-WP-PSD-KZL Wydział Kierunek Wydział Pedagogiki, Psychologii i Socjologii

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy system oceniania z wiedzy o społeczeństwie. Cele oceniania na lekcjach wos. i umiejętności wynikających z programu nauczania.

Przedmiotowy system oceniania z wiedzy o społeczeństwie. Cele oceniania na lekcjach wos. i umiejętności wynikających z programu nauczania. Przedmiotowy system oceniania z wiedzy o społeczeństwie. Cele oceniania na lekcjach wos. 1. Ustalenie stopnia opanowania przez ucznia wiadomości i umiejętności wynikających z programu nauczania. 2. Uzyskanie

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy System Oceniania z informatyki dla. Szkoły Podstawowej i Gimnazjum Specjalnego. Przy Specjalnym Ośrodku Szkolno - Wychowawczym w Lubsku

Przedmiotowy System Oceniania z informatyki dla. Szkoły Podstawowej i Gimnazjum Specjalnego. Przy Specjalnym Ośrodku Szkolno - Wychowawczym w Lubsku Przedmiotowy System Oceniania z informatyki dla Szkoły Podstawowej i Gimnazjum Specjalnego Przy Specjalnym Ośrodku Szkolno - Wychowawczym w Lubsku Na rok szkolny 2008/2009 (4-6 szkoły podstawowej, oraz

Bardziej szczegółowo

Test inteligencji emocjonalnej. Katarzyna Thomas

Test inteligencji emocjonalnej. Katarzyna Thomas Test inteligencji emocjonalnej Wykresy i liczby 2013-08-01 Poufne Normy: Poland 2010 Niniejszy raport zawiera informacje i wskazówki pomocne przy rozwijaniu wiedzy i świadomości dotyczącej inteligencji

Bardziej szczegółowo

BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE

BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE Opis efektów kształcenia dla kierunku bezpieczeństwo narodowe I stopnia przyjętych uchwałą Rady Wydziału Nauk Politycznych w dniu 27 lutego 2012 r., zmodyfikowanych 24 września 2012 r. Efekty kształcenia

Bardziej szczegółowo

kod nr w planie ECTS Przedmiot studiów Programy Unijne w Turystyce i Rekreacji 6 5

kod nr w planie ECTS Przedmiot studiów Programy Unijne w Turystyce i Rekreacji 6 5 kod nr w planie ECTS Przedmiot studiów Programy Unijne w Turystyce i Rekreacji 6 5 Kierunek Turystyka i Rekreacja Poziom kształcenia II stopień Rok/Semestr I/1 Typ przedmiotu (obowiązkowy/fakultatywny)

Bardziej szczegółowo

Program. Coaching menedżerski Techniki i narzędzia w zarządzaniu Cel szkolenia:

Program. Coaching menedżerski Techniki i narzędzia w zarządzaniu Cel szkolenia: Program Coaching menedżerski Techniki i narzędzia w zarządzaniu. 14.12.2015 godz. 09:00 17.00 Sala konferencyjna AHK Polska ul. Miodowa 14, Warszawa Cel szkolenia: Szkolenie przybliża istotę, założenia

Bardziej szczegółowo