Nieświadoma zmiana strategii i jej niespodziewane efekty. Tomasz Michalik SMP

Transkrypt

1 Nieświadoma zmiana strategii i jej niespodziewane efekty Tomasz Michalik SMP

2 Teza Pracując w dużej organizacji pracownicy są zobowiązani do realizacji jej celów strategicznych, są też z wyników skrupulatnie rozliczani. Im wyżej w organizacji tym odpowiedzialność jest coraz większa. Czy jednak pracując w takiej firmie mam wpływ na decyzję podjętą w stosunku do obszaru który mnie żywotnie dotyczy i nadal pozostać lojalnym?

3 Wyzwania Grupy Advanced Ceramics and Modules Wyzwania w postaci rosnącej konkurencji z Dalekiego Wschodu uruchomiły proces silnej erozji cen nawet do 20% w skali roku Na rynku istniała silna nadprodukcja podzespołów do lamp kineskopowych, w skali Świata około 25% mocy wytwórczych nie było wykorzystanych Technologia CRT rozpoczęła walkę z LCD co przełożyło się na konieczność szybkiej reakcji i wdrażania większych ekranów i obrazu o lepszej niż LCD jakości. Czas wdrożenia nowego ekranu skrócił się ponad 2x. Grupa posiadała Zakłady na całym Świecie, każdy zaopatrujący lokalne rynki

4 Strategia (niejawna) Grupy Advanced Ceramics and Modules Obniżyć koszt wytworzenia kg materiału poprzez koncentrację produkcji w dwóch centrach Światowych do których zostaną przeniesione linie produkcyjne z lokalnych Zakładów Wymieniono kierownictwo we wszystkich Zakładach należących do Grupy w celu łatwiejszego przebiegu projektów Uruchomiono Grupę zajmującą się kupnem i sprzedażą nieruchomości, tak aby na transakcjach sprzedaży opuszczonych hal i ziemi zajmowanej przez Zakłady nie stracić kapitału Tam gdzie to było możliwe oddano nieruchomości w ręce firm leasingowych Wykupić udziały, lub poprzez agresywna politykę cenową doprowadzić do zamknięcia lokalnej konkurencji, zwiększony wolumen produkcji doprowadzi do dalszego zmniejszenia kosztów jednostkowych W wyniku tego zakupiono w Polsce Zakład w Skierniewicach produkujący dla Polkoloru. Celem było przeniesienie wolumenu ze Skierniewic do Zakładu w UK Rozpoczęto batalię cenową z Zakładami na Ukrainie i napływającą do Europy konkurencją Chińską Koncentracja Zakładów także przyśpieszy wdrożenia i umożliwi łatwiejszy rozwój dojrzałej wtedy już technologii Utworzono 3 Międzynarodowe Grupy Produktowe w celu łatwiejszej koordynacji projektów relokacyjnych oraz wdrożeniowych

5 Rezultat dla Skierniewic Grupa wraz ze wsparciem lokalnego Zespołu Projektowego nie zdołała zatwierdzić wszystkich wyrobów dla Piaseczna pochodzących z produkcji Zakładów w UK. Dla serii produktów opracowano materiał który spełniał wymagania klienta i został przez niego zaakceptowany i sprawdzony. Technologia jego wytwarzania okazała się nie możliwa do wdrożenia w UK bez poniesienia znaczących inwestycji kapitałowych. Uruchomiono w Zakładzie w Skierniewicach całą serię Projektów racjonalizatorskich oraz system zbierania sugestii pracowniczych. W rezultacie wyniki operacyjne oraz koszty kg wyrobu w Polsce były korzystniejsze aniżeli w innych Zakładach grupy licząc także Chiny. Nowe wyroby były realizowane na czas a poziom technicznych kompetencji porównywalny do tych w Zakładach w UK i ciągle się rozwijał poprzez współpracę w obrębie koncernu jak i z uczelniami w kraju jak i poza nim W rezultacie nastąpiło odwrócenie roli i zapadła decyzja o koncentracji produkcji w Polsce a nie w UK. Okazało się to w wyniku tańsze aniżeli przeniesienie Technologii produkcji materiału F810 z Polski do UK. Udział niższych kosztów robocizny nie był głównym kryterium (tylko 7% kosztów stanowiła robocizna w UK, gdy w Skierniewicach same oszczędności racjonalizatorskie sięgały 15% rocznie) Technologia CRT przegrała z LCD a Zakład w Skierniewicach był ostatnim w Grupie produkującym wyroby do samego końca.

6 Produkcja AGD w międzynarodowej firmie z Polskim lokalnym Zarządem Silny nacisk na obniżenie kosztów jednostkowych wywierany przez głównego Klienta, w wyniku czego Zarząd opracował strategię zwiększenia marży i zysków poprzez wyjście do nowych Klientów i wdrożenie wyrobów o większej wartości dodanej jak również i cenie Zarząd opracował listę potencjalnych nowych klientów, wzmocniono organizację poprzez wprowadzenia Business Development Managera i jego nowego Zespołu. Zespół sprzedażowy opracował plan uruchomień dla potencjalnych nowych klientów z którego wynikał konflikt o moce wytwórcze z produkcją dla obecnego (Główny klient zajmował ok 85% mocy wytwórczych). Poinformowano głównego klienta o nowej strategii z naciskiem na zmniejszanie jego udziału w sprzedaży. Główny klient w rezultacie obiecał wsparcie nowej Strategii Główny klient Zakładów naciskał na kontrolę kosztów, co roku zwalniał jeden duży projekt do realizacji aby podtrzymać wolumen a co za tym idzie niskie koszty jednostkowe. Także sugerował rozwój kompetencji technicznych i Zarządzania Projektami aby zwiększyć retencję nowych uruchomień. Lokalny Zespół Projektowy miał bardzo dobre stosunki z klientem zarówno komercyjne jak i techniczne. Wsparcie Głównego klienta polegało na wstrzymaniu nowych uruchomień i przekierowaniu ich do konkurencji.

7 Rezultat AGD Przez okres 2 lat Dział Sprzedaży nie pozyskał żadnego znaczącego nowego klienta. Rozdrobnione nowe wdrożenia okazały się produkcją wyrobów których nikt nie chciał produkować przeważnie z powodu błędów konstrukcyjnych. Ich uruchomienie pochłaniało dużą ilość zasobów, nadgodzin, kosztów napraw i modernizacji form, zakup nowych urządzeń. Aby zwiększyć efektywność sprzedażową Zarząd zatrudnił dodatkowe osoby do Działu Sprzedaży. Pomysłem Zarządu na chwilową poprawę wyników stały się opcję walutowe co dodatkowo negatywnie wpłynęło na wynik firmy. Po każdym okresie rozliczeniowym Dyr. Sprzedaży zwalniał jednego ze swoich pracowników obarczając go winą za brak wyników. Główny Klient był pomijany w wizytach a kontakty z nim na poziomie Zarządu zmniejszono do minimum Główny klient po okresie kilku miesięcy rozpoczął realizację trudnego technicznie Projektu i zwrócił się z pytaniem do lokalnego Zespołu Projektowego o wsparcie dla tych 2-3 najważniejszych elementów. W wyniku współpracy listę stopniowo rozszerzana aż objęła ona swoim zasięgiem cały projekt. Było to wejście przez tylne drzwi bez udziału Działu Sprzedaży. Realizacja Projektu pozwoliła poprawić wynik sprzedaży i na koniec roku osiągnąć 0. Bez tego projektu wynik finansowy były mocno na minusie. 4 lata działania Działu Sprzedaży nie przyniosły żadnych rezultatów. Lokalny Zespół Projektowy natomiast pozyskiwał i nadal to robi z sukcesem, coraz więcej projektów od Głównego Klienta. Po kilku latach Zmieniono Zarząd na nowy. Dopiero teraz (po niemalże 6 latach)uruchomiono proces rozwoju kompetencji technicznych i rozwoju systemu satysfakcji dla Głównego Klienta. Ilość Projektów przewyższa tą sprzed zmian. Osnową Nowego Zespołu są pracownicy którzy przetrwali realizację Strategii

8 ? W obu przypadkach nieświadome, a może i po części świadome, nieposłuszeństwo Zespołu Projektowego doprowadziło do poprawy sytuacji nie tylko lokalnej firmy ale także koncernu.