Część I Multi Level Marketing jako model biznesu Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Część I Multi Level Marketing jako model biznesu... 15. Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0... 35"

Transkrypt

1 marketing instytucji naukowych i badawczych SPIS TREŚCI Część I Multi Level Marketing jako model biznesu Bogdan Gregor, Aron-Axel Wadlewski Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web Bogdan Gregor, Tomasz Kubiak Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji Agnieszka Izabela Baruk Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych Agnieszka Chwiałkowska Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji Magdalena Maruszczak Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Aneta Olejniczak Pomiar aktywności w mediach społecznościowych wyzwanie współczesnych badań marketingowych Joanna Płuciennik Proces marketing automation jako kierunek doskonalenia współczesnego marketingu przedsiębiorstwa Witold Świeczak Nowe technologie w public relations Dariusz Tworzydło Neuromarketing i jego rola w budowaniu marki, wprowadzaniu innowacji produktowych oraz w przekazach reklamowych Katarzyna Wrona Badania i świadczenie usług na światowym rynku badań Witold Wiśniowski Część II Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com. 229 Stanisław Ambroszkiewicz, Anna Ambroszkiewicz, Marek Faderewski, Waldemar Bartyna 5

2 Spis treści Rola szkół wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji Lidia Białoń Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia Magdalena Grabarczyk-Tokaj Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Jerzy Koszałka, Joanna Pniewska, Damian Kuźniewski Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Marlena Elżbieta Maślanka Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Aleksander Niemczyk Marketing usług opartych na wiedzy Mirosława Pluta-Olearnik Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem Paweł Sobkowicz Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo-badawczej Bogdan Sojkin Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno- -prawnych Anna Slotorsz, Waldemar Cichoń System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym Marzena Walasik Marketing oparty na wiedzy jako podstawa strategii jednostki badawczej na przykładzie Instytutu Badawczego Opakowań Stanisław Tkaczyk, Hanna Żakowska, Joanna Kuzincow, Marzena Kobylarz Komunikacja kreatywna w działaniach public relations Dalibor Jakus 6

3 marketing instytucji naukowych i badawczych Komunikaty i materiały Repozytorium Cyfrowe instytutów Naukowych RCIN Kamila Kaczyńska Blogi w instytucji kultury Michał Kaczyński Customer Relationship Management (CRM) w instytucjach naukowych i badawczych. 509 Jaromir Matulewicz Jak sprawnie współpracować z mediami w sytuacji kryzysowej analiza przypadku 525 Ewa Baradziej-Krzyżankowska 7

4 Część I

5 MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU

6 marketing instytucji naukowych i badawczych MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor mgr Aron-Axel Wadlewski Uniwersytet Łódzki Streszczenie Multi Level Marketing jest popularnym w krajach zachodnich modelem biznesu. Model ten jest swoistą hybrydą sposobu dystrybucji towarów oraz metodą budowania sieci sprzedaży. Jest jednym z najbardziej bezpiecznych (z uwagi na niskie ryzyko) sposobów prowadzenia działalności gospodarczej. Wiedza o funkcjonowaniu tego modelu biznesu, zarówno wśród teoretyków (uboga literatura przedmiotu) jak i praktyków, jest w Polsce ciągle niewystarczająca. Stąd też niniejsze opracowanie w przeświadczeniu Autorów chociaż w minimalnym stopniu wypełnia istniejącą lukę w rozpoznaniu problematyki Multi Level Marketingu. Jego celem jest przede wszystkim przybliżenie istoty Multi Level Marketingu, wskazanie na praktyczne korzyści tego modelu biznesu oraz zaprezentowanie podstawowych systemów naliczania prowizji jakie występują w planach marketingowych firm. Rozważania oparto na studiach literaturowych oraz na wiedzy pozyskanej w trakcie przeprowadzonych wywiadów swobodnych z liderami firm tej branży. Słowa kluczowe: multi level marketing, system Uni-Level, system binarny, system matrycowy Summary MULTI LEVEL MARKETING AS A BUSINESS MODEL Multi Level Marketing is a very popular business model in the Western countries. It is a kind of hybrid of the method of distribution of goods and the method of building a sales network. It is one of the safest (carries a very low risk) ways of conducting a business activity. The knowledge about functioning of this business model, both among theoreticians (scanty literature on the subject) and practitioners, is still insufficient in Poland. Thus, the presented paper has been prepared as in the Authors' opinion it, at least infinitesimally, bridges the gap in the recognition of Multi Level Marketing issues. The aim of the study was, first of all, to describe Multi Level Marketing, to indicate practical benefits of this business model as well as to present basic systems of calculating a commission, which are used in marketing plans of companies. The discussion was based on the study of literature and the knowledge gained in the course of free-form interviews with the leaders of the sector. Keywords: multi level marketing, Uni-Level system, binary system, matrix system 15

7 Multi Level Marketing jako model biznesu Wprowadzenie Koncepcja prowadzenia działalności gospodarczej poprzez Multi Level Marketing jest wciąż mało znaną strategią biznesu na polskim rynku. Nikła znajomość zagadnienia spowodowana jest zapewne ubogim jak dotąd dorobkiem literatury przedmiotu, jak i ograniczonym dostępem do tej już istniejącej. Taki stan rzeczy nie dość, że nie sprzyja rozwojowi tej formy działalności, to na domiar złego rodzi mylne interpretacje modelu, poprzez przedstawianie go w pejoratywnym świetle piramid finansowych czy kategoriach para biznesu. Pomimo tych uniedogodnień płynących z otoczenia, można zaobserwować w ostatnich latach wzmożoną aktywność firm tej branży. Coraz częściej słyszy się o firmach, które chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną i zaistnieć na rynku opierają swoją strategię marketingową o Multi Level Marketing, bądź wykorzystują niektóre jego elementy. Duże, stale rosnące zainteresowanie takim rozwiązaniem wprowadzania i dystrybuowania produktów, powoduje z kolei aktualność tejże problematyki oraz rodzi zapotrzebowanie na specjalistyczną wiedzę pozwalającą opracować mądrą i dobrze przemyślaną strategię. Celem opracowania jest wyjaśnienie istoty Multi Level Marketingu, dostosowanie jego definicji do współczesnych realiów oraz zaprezentowanie podstawowych systemów naliczania prowizji, jakie występują w planach marketingowych firm tej branży wraz z przedstawieniem ich praktycznych korzyści. Rozważania oparto przede wszystkim na studiach literaturowych. Wykorzystano także wiedzę pochodzącą z badań bezpośrednich, realizowanych w formie wywiadów swobodnych z liderami firm opierających działalność na Multi Level Marketingu. Myśląc o rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej prawie zawsze rozpatruje się skorelowane z tym ryzyko, które ściśle związane jest z nakładem kapitału, jaki należy wnieść w organizowane przedsięwzięcie. Osoby charakteryzujące się dużą tolerancją na niepewność zwrotu z inwestycji zwykle podejmują wyzwanie, ci bardziej rozważni zazwyczaj nie. Wynika to najczęściej z dużych barier wejścia na rynek i ogromnego kapitału potrzebnego na przebicie się przez obecnych potentatów rynku. Brak doświadczenia i nieznajomość praktyk danej branży są kolejnym powodem skłaniającym do refleksji, najczęściej młodych przedsiębiorców. Niewielu jednak z nich wie, że poziom ryzyka związanego z kapitałem oraz pomysłem można w dość elastyczny sposób regulować korzystając z trzech odmiennych modeli biznesu, o które można oprzeć własną działalność gospodarczą. Pierwszym z nich jest dobrze znany model typowej działalności gospodarczej, który polega na umiejętnym wdrożeniu pomysłu w życie za pomocą posiadanego kapitału. W modelu tym występuje bardzo wysokie ryzyko wystąpienia niepowodzenia, związane z dwoma niewiadomymi. Jedną z nich jest niepewność co do przyjęcie się pomysłu na 16

8 marketing instytucji naukowych i badawczych rynku. Drugą jest, niepewność wynikająca ze zwrotu poniesionych nakładów. Wysoki stopień ryzyka nie stoi jednak na przeszkodzie wyboru najczęściej tego właśnie modelu biznesu jako formy prowadzania własnej działalności. Kolejnym modelem charakteryzującym się stosunkowo mniejszym ryzykiem jest działalność gospodarcza podjęta w oparciu o zakup licencji franchisingowej. Polega ona na prowadzeniu działalności na bazie uprzednio przyjętego i już sprawdzonego pomysłu. Za cenę licencji otrzymuje się tak zwany recordbook, który jest schematem dobrze funkcjonującego przedsiębiorstwa. Właściwe powielenie zakupionego schematu powinno w teorii doprowadzić do rozwoju i utrzymania się firmy na rynku. Nie należy jednak traktować tego jako zasadę, gdyż nie zawsze sprawdzony pomysł i wiedza jak go wdrożyć, są wstanie zagwarantować zwrot poniesionych nakładów. Można natomiast stwierdzić, że omawiany model biznesu charakteryzuje się zdecydowanie większym prawdopodobieństwem odniesienia sukcesu, niż ma to miejsce w typowej działalności gospodarczej. Ostatnim modelem w oparciu, o który można prowadzić działalność biznesową, jest Multi Level Marketing. Model ten, na tle pozostałych, charakteryzuje się znikomym, bądź niewystępującym wcale poziomem ryzyka. Wynika to, z braku potrzeby ponoszenia nakładów na wdrożenie pomysłu w życie, bądź na zakup kosztownej licencji franchisingowej. Jest to możliwe dzięki działalności w oparciu o rekomendowanie gotowych produktów, które często przyjęły się już na rynku. W dodatku model ten nie wymaga ponoszenia kosztów związanych z zatrudnianiem pracowników, bo działalność w firmie opiera się na dobrowolnym członkostwie. Oznacza to, że uzyskuje się taki sam efekt dźwigni jak w przypadku typowej działalności gospodarczej, ale bez potrzeby ponoszenia ryzyka wynikającego z faktu zatrudniania pracowników. Model ten jest zatem zdecydowanie najbezpieczniejszą formą prowadzenia biznesu. Istota Multi Level Marketignu Mając na uwadze różnice pomiędzy różnymi modelami biznesu oraz możliwość uelastycznienia poziomu ponoszonego ryzyka poprzez dobór odpowiedniej formy działalności, można podjąć się próby zdefiniowania Multi Level Marketingu. W literaturze przedmiotu Multi Level Marketing nazywany jest również network marketingiem, marketingiem wielopoziomowym lub marketingiem sieciowym. Według Don'a Failla jest jedną z najszybciej rozwijających się i wciąż najmniej zrozumiałych metod wprowadzania produktów na rynek 1. To właśnie z uwagi na niezrozumiałość systemu, często mylony jest on ze sprzedażą bezpośrednią, sprzedażą piramidalną, bądź co gorsza z piramidą finan- 1 D. Failla, Podstawy Marketingu Sieciowego, MLM International Polska, Łódź 1996, s

9 Multi Level Marketing jako model biznesu sową. Wikipedia, która jest jednym z najpopularniejszych portali encyklopedycznych w Internecie, definiuje go jako: Termin określający strategię marketingową i sposób funkcjonowania firmy oraz jej współpracowników niezależnych dystrybutorów. Marketing wielopoziomowy to gałąź sprzedaży bezpośredniej, czyli polega na oferowaniu towarów i usług bezpośrednio konsumentom, na zasadach kontaktów indywidualnych, zazwyczaj w domu klienta, miejscu pracy lub w innych miejscach, poza stałymi punktami sprzedaży detalicznej. Jest to forma sprzedaży detalicznej poza tradycyjną siecią sklepową. (...) Marketing wielopoziomowy pozwala sprzedawcom na budowanie osobistych struktur współpracowników, od których obrotu otrzymuje się dodatkowe prowizje. Każdy sprzedawca w marketingu wielopoziomowym ma możliwość zbudowania własnej struktury handlowców, w której każdy z nich wynagradzany jest na podstawie obowiązującego w danej firmie planu marketingowego. Jednocześnie, bycie wyżej w firmowej hierarchii niekoniecznie przekłada się na wyższe zarobki zależą one bowiem od wspomnianego planu marketingowego 2. O ile powyższa definicja trafnie nazywa Multi Level Marketing strategią marketingową, sposobem funkcjonowania firmy oraz systemem pozwalającym budować indywidualne sieci niezależnym dystrybutorom, o tyle klasyfikowanie go jako gałąź sprzedaży bezpośredniej jest dużym błędem. To samo dotyczy stwierdzenia przedstawiającego Multi Level Marketing jako formę sprzedaży detalicznej. Podobnego zdania jest autor książki Podstawy Marketingu Sieciowego Don Failla, który wskazuje na istotną różnicę miedzy tymi trzema metodami dystrybucji. Według autora, patrząc z perspektywy konsumenta istnieje tylko pięć podstawowych metod dystrybucji produktów. Są nimi: 1. Sprzedaż detaliczna, która jest najprostszą formą dystrybucji odbywającą się przy udziale punktu handlowego np.: sklepu spożywczego, apteki, domu towarowego, internetowego portalu aukcyjnego. 2. Sprzedaż bezpośrednia obejmująca zazwyczaj sprzedaż ubezpieczeń, naczyń kuchennych, encyklopedii, itp. W tym modelu dystrybucji prowizję od sprzedanych towarów otrzymuje tylko i wyłącznie sprzedawca, który nie ma możliwości budowania sieci swoich dystrybutorów. Aby móc sprzedawać produkty, bądź usługi danej firmy musi on być w niej zatrudniony jako przedstawiciel handlowy. Oznacza to, że pracuje dla właściciela firmy będącego jego pracodawcą, a nie jak w przypadku Multi Level Marketingu na własny rachunek. 3. Multi Level Marketing Don Failla analizuje to pojęcie definiując marketing jako przeniesienie produktu lub usługi od producenta, czy usługodawcy do konsumenta r. 18

10 marketing instytucji naukowych i badawczych a Multi Level (wielopoziomowy) jako system wynagradzania tych osób, które przyczyniają się do sprzedaży produktów lub wykonywania usług. W metodzie Multi Level Marketingu za osoby przyczyniające się do sprzedaży należy rozumieć takie, które polecają innym zakup bezpośrednio w danej firmie. Za polecenie kończące się faktyczną sprzedażą firma nagradza agitatora, którego numer ID został podany podczas składania zamówienia, ponieważ system premii przeważnie jest wielopoziomowy pozwala na generowanie dochodów pasywnych, czyli takich, które nie wynikają bezpośrednio z pracy polecającego. Dzieje się tak dlatego, że każda osoba ma możliwość budowy indywidualnych struktur konsumencko-dystrybucyjnych. Inaczej mówiąc, system wielopoziomowy premiuje za bezpośrednio polecone osoby oraz polecone pośrednio przez tych bezpośrednich. 4. Sprzedaż wysyłkowa dystrybucja ta charakteryzuje się brakiem punktu handlowego, w którym dokonuje się wymiana towaru na pieniądz. Klient dokonuje zamówienia bezpośrednio w firmie po zapoznaniu się z ofertą na przykład w telewizji, podczas rozmowy telefonicznej, bądź otrzymanego katalogu. 5. Sprzedaż piramidalna jest nielegalną organizacją sprzedaży, która często mylona jest z Multi Level Marketingiem. Jedną z głównych przyczyn, dla których tak się dzieje jest fakt prezentowania nielegalnych firm jako systemu wielopoziomowego. Różnicą stanowiącą, że Piramidy są nielegalne, a Multi Level Marketing nie, jest niemożność dystrybucji produktu, czy zapewniania usługi. Jeżeli nie ma obrotu produktu, nie można mówić o marketingu. Firmy poprzez obietnicę osiągania wysokich dochodów namawiają uczestników do wpłacenia wysokiej jednorazowej kwoty, która pozwala stać się uczestnikiem programu. Program z reguły skonstruowany jest w sposób uniemożliwiający osiąganie dochodów przez nieświadomych rekrutów, a wszystkie wpłaty wędrują na konto organizatorów biznesu. Sprzedaż piramidalna zatem diametralnie różni się od Multi Level Marketingu, w którym sprzedaż zawsze oparta jest o produkt, bądź usługę, a system prowizji wynagradza proporcjonalnie do wkładu pracy bez względu na zajmowaną pozycję. Próba zdefiniowania przez Don'a Failla różnych metod dystrybucji w jasny sposób pokazuje występujące między nimi różnice. Pozwala również stanowczo odeprzeć zarzut polegający na pozycjonowaniu Multi Level Marketingu w pejoratywnym świetle piramid finansowych i sprzedaży bezpośredniej. Inną ciekawą próbą zdefiniowania Multi Level Marketingu jakiej podjął się André Blanchard jest stwierdzenie mówiące o sztuce nawiązywania i wykorzystywania kontaktów. Tak więc Multi Level Marketing według autora polega na rozprowadzaniu towarów i usług, poprzez sieć stworzoną dzięki kontaktom i powiązaniom zainteresowanych osób 19

11 Multi Level Marketing jako model biznesu oraz na współuczestnictwie w tej działalności wszystkich członków sieci 3. O ile takie ujęcie wydaje się trafnie opisywać sposób działania niezależnych dystrybutorów, o tyle nie wyczerpuje w pełni tematu zagadnienia. Aby w pełni oddać istotę i sedno omawianego pojęcia należy spojrzeć na Multi Level Marketing z dwóch perspektyw. Pierwszą z nich jest punkt widzenia pomysłodawcy, czy producenta firmy, dla którego Multi Level Marketing jest jednym z możliwych sposobów wprowadzenia na rynek nowego produktu bez ponoszenia ogromnych kosztów związanych z jego wypromowaniem i bez konieczności całkowitego przekazania praw do produktu komuś innemu 4. Drugą perspektywą jest punkt widzenia niezależnego dystrybutora, dla którego Multi Level Marketing jest modelem biznesu, który nie wymaga posiadania pomysłu, ani ponoszenia ryzyka związanego z inwestycją kapitału jak ma to miejsce w typowej działalności gospodarczej czy też franchisingu. Takie podejście pozwala zdefiniować MLM jako metodę dystrybucji produktów, w której koszty związane z reklamą i marketingiem ponoszone są w momencie zrealizowanej sprzedaży. Sprzedaż napędzana jest dzięki klientom firmy, którzy wykorzystując sieci swoich kontaktów rekomendują dalej zakup wybranych produktów. Za rekomendację kończącą się faktyczną sprzedażą firma nagradza agitującego prowizją naliczaną na podstawie przyjętego w danej firmie planu marketingowego. Plany marketingowe stwarzają możliwość uzyskiwania nieograniczonych dochodów przy jednoczesnym wyeliminowaniu ryzyka związanego z koniecznością inwestycji dużego kapitału potrzebnego na uruchomienie typowej działalności gospodarczej. Rys historyczny Multi Level Marketingu Spoglądając na tak sformułowaną definicję Multi Level Marketingu, nasuwa się mimowolna refleksja nad genezą powstania omawianej koncepcji biznesowej. Jej korzenie tkwią w Stanach Zjednoczonych i sięgają lat dwudziestych XX wieku. W tym okresie w Stanach Zjednoczonych bezpośrednia dystrybucja towarów była ważną dziedziną życia społecznego. Wiele firm poszukując możliwości zbytu otwierało na terenie całego kraju biura pośrednictwa handlowego. Producenci dostarczali tam towar, który był następnie przejmowany przez dystrybutorów bezpośrednich, np. akwizytorów. Takie biura prowadzili doświadczeni pracownicy, którzy niejednokrotnie sami zajmowali się wprowa- 3 A. Blanchard, Twoja niezależność finansowa poprzez Network Marketing, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993, s A. Failla, Podstawy, op.cit., s

12 marketing instytucji naukowych i badawczych dzaniem towarów w obieg oraz nawiązywali współpracę i szkolili nowych dystrybutorów. Ponieważ zwiększająca się liczba przeszkolonych dystrybutorów przynosiła większe obroty, firmy premiowały menadżerów za czas poświęcony nowym współpracownikom. Przedsiębiorstwa wypłacały im, bądź ustaloną z góry kwotę, bądź też dawały procentowy udział od wartości obrotu nowych dystrybutorów. Pierwszą, działającą na takich zasadach firmę założyli William Casselberry i Lee Mytinger. Od 1934 roku zajmowała się ona dystrybucją produktów takich firm jak California Vitamin Company i Nutrilite XX Vitamins. W 1941 roku firma wdrożyła pierwszy plan marketingu C&M. Jego głównym celem było mobilizowanie dystrybutorów do pracy, których zadaniem była sprzedaż, wyszukiwanie oraz szkolenie nowych współpracowników. Na jego podstawie dystrybutorzy mogli otrzymać 3% z obrotu nowo utworzonych grup. Prawidłowo dobrana i wyszkolona kadra współpracowników w sposób naturalny przekładała się na rosnące obroty firmy. Te z kolei przynosiły coraz to większe zyski dystrybutorom, którzy tym chętniej szkolili nowych współpracowników. W latach pięćdziesiątych nastąpił kryzys w funkcjonowaniu firmy. W 1959 roku wystąpili z niej dwaj współpracownicy, Richard De Vos i Jay Van Andel, którzy założyli własną firmę Amway. Rozpoczęli produkcję własnych towarów. Wypracowali specjalny system premiowania, który wyróżniał się sprawiedliwym podziałem zysków, proporcjonalnym do wkładu pracy w rozbudowę firmy. Po kilku latach doskonale rozwijająca się Amway Corporation wchłonęła Nutrilite. Mniej więcej w tym samym czasie z Nutrilite wystąpiła również inna grupa dystrybutorów i powołała do życia firmę Shaklee. Różnica między nimi dotyczyła przede wszystkim produktów, którymi się zajmowały. W Amway były to domowe środki czystości, a w Shaklee środki odżywcze, spożywcze. Powodzenie Nutrilite i planu marketingu C&M spowodowało, że systemem Multi Level Marketingu zainteresowały się również inne firmy, np. Stanley Home Products, Home Interiors and Gifts, Mary Kay Cosmetics. W latach siedemdziesiątych system Multi Level Marketingu zawitał również do Europy. W 1969 r. brytyjska firma Kleeneze, zajmująca się bezpośrednią dystrybucją towarów, szukając nowych sposobów zbytu produktów, uznała metodę Amway Corporation za bardzo dobrą i jako pierwsza rozpoczęła ją stosować. W 1973 r. w Wielkiej Brytanii pojawiła się firma Amway (UK) Ltd., a w 1975 r. również Shaklee 5. W Stanach Zjednoczonych sukcesy firm stosujących Multi Level Marketing spowodowały powszechne nimi zainteresowanie. Dla wielu niezbyt sumiennych przedstawicieli biznesu manipulowanie systemem prowizji i członkostwa dało asumpt do stworzenia 5 A. Tomasz, H. Żurawski, Szansa XXI wieku Network Marketing, Wydawnictwo AKAPIT, Kraków 1994, s

13 Multi Level Marketing jako model biznesu tzw. piramidy. Polegała ona na nakłanianiu dystrybutorów do uiszczania dość znacznych opłat wpisowych, obiecując, że te zwrócą się w miarę rozrostu sieci. Ponadto zalecało się, aby osoby te kupowały największe partie towarów, premiując je coraz wyższymi rabatami. W wyniku tego, wielu dystrybutorów zaślepionych wizją ogromnych zysków wykupowało towary, a potem miało problemy z ich zbyciem. System ten opierał się na łatwowierności, naiwności ludzi i był wykorzystywany przez mało uczciwe, ale przekonywujące osoby. Wywołał również niepokoje społeczne, w wyniku czego wprowadzono stosowne regulacje prawne we wszystkich krajach, w których MLM jest stosowany. Przykładem może być Wielka Brytania, w której w 1973 r. system sprzedaży piramidalnej został prawnie zabroniony w ramach aktu o uczciwych praktykach handlowych 6. Wprowadzenie podobnych regulacji prawnych na ternie całej Europy, zahamowało niepokojące zjawisko podszywania się nieuczciwych przedsiębiorstw pod działalność MLM, a prawne określenie jego istoty umożliwiło stopniowy rozwój omawianej gałęzi dystrybucji. Prowizje w systemie Uni-Level Chcąc dokładniej uzmysłowić sobie różnicę pomiędzy zakazanymi systemami piramidalnymi, a autentyczną konstrukcją marketingu sieciowego, należy zrozumieć zasady funkcjonowania planów wynagrodzeń. Jednym z najbardziej podstawowych funkcjonującym w firmach dystrybujących produkty, w oparciu o metodę Multi Level Marketingu jest system Uni-Level. Polega on na genealogicznym zapisie nowo pozyskanych klientów bezpośrednio pod osobą, która przyczyniła się do ich przyłączenia. Oznacza to, że sytuację, w której osoba X zaprasza kolejno osobę A, B, C, D można przedstawić graficznie w następujący sposób. Jak widać osoby A, B, C i D z punktu widzenia osoby X znajdują się na jej pierwszym poziomie. Z jednopoziomowego programu marketingowego korzysta wiele firm chcących premiować aktywnych klientów. Dobrym przykładem może być mbank 7, który mimo, iż nie dystrybuuje produktów finansowych poprzez marketing wielopoziomowy, to nagradza klientów kwotą 50 zł. za polecenie kończące się faktycznym otwarciem nowego rachunku. W przypadku osoby X byłaby to kwota wynosząca 200 zł. 6 J. Otto, A. Olczak, Marketing w handlu i usługach, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s A. Tarabasz, E-Komunikacja na rynku usług bankowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s

14 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Uni-Level Poziom 1 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D Źródło: Opracowanie własne. Kwotę 100 złotych otrzyma również osoba A, która zaprosi osoby 1 i 2, oraz osoba B, która zaprosi osoby I i II. Osoba D zarobi 200 zł tak jak osoba X w momencie polecenia mbanku osobie α, β, γ, ι λ. Opisan? sytuację przedstawia poniższy rysunek. Rysunek 2. Uni-Level Poziom 2 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D 1 1 I II α β γ λ Źródło: Opracowanie własne. Warto zwrócić uwagę, że w systemie jednopoziomowym osoba X nie otrzymuje premii za osoby polecone przez osoby A, B i C, mimo, iż pośrednio przyczyniła się do ich pozyskania. Aby taka sytuacja była możliwa, mbank musiałby wprowadzić dwupoziomowy plan marketingowy Uni-Level. Przeznaczając identyczną kwotę 50 zł. za nowo otworzony rachunek, 25 zł stanowiłaby premia za bezpośrednio polecone osoby, znajdujące się w pierwszej linii oraz 25 zł za pośrednio polecone znajdujące się w linii drugiej. W rezultacie osoba X przy jednakowym wkładzie pracy, polegającym na zaproszeniu czterech osób otrzymałaby 300 zł. zamiast 200 zł. premii. Rozdzielając równomiernie kwotę 50 zł. na premie pięciu poziomów w głąb systemu Uni-Level, osoba X otrzyma (przy założeniu, że 23

15 Multi Level Marketing jako model biznesu każdy poleci otworzenie rachunku bankowego czterem osobom) 40 zł z pierwszej linii, 160 zł z drugiej, 640 zł z trzeciej, zł z czwartej oraz zł z linii piątej 8. Wynika z tego, że paradoksalnie zmniejszająca się kwota za bezpośrednie polecenia przy jednoczesnym zwiększeniu poziomów za które wypłacana jest prowizja przynosi nieporównywalnie większe zyski, przy takim samym wkładzie pracy i czasu. Ponieważ w jednym i drugim przypadku osoba X poleciła bank tylko czterem osobom, łatwo zauważyć jak duży jest efekt dźwigni w przypadku wariantu wielopoziomowego. Powodem, dla którego mbank nie zdecydowałby się na wielopoziomowy system Uni-Level są przypuszczalnie panujące nadal stereotypy dotyczące piramid finansowych. W celu uwypuklenia różnicy pomiędzy piramidą finansową, a wielopoziomowym system naliczania prowizji Uni-Level, warto przeanalizować koncepcję piramidy oraz zestawić ją z dalszym scenariuszem rozwoju narysowanej struktury. Koncepcję piramidy określić można jako sytuację, w której osoby znajdujące się na jej szczycie przejmują większość pieniędzy w wyniku pracy, jaką wykonują ludzie znajdujący się poniżej. Parafrazując, koncepcja piramidy może opisywać każdą działalność gospodarczą, instytucję, czy organizację. Aby to udowodnić wystarczy narysować strukturę organizacyjną 9 dowolnego przedsiębiorstwa, w której wyróżnione są szczeble firmowej hierarchii, poczynając od właściciela a kończąc na szeregowych pracownikach. Rysunek 3. Struktura organizacyjna Właściciel Dyrektorzy Zastępcy Dyrektorów Kierownicy działów Pracownicy Źródło: Opracowanie własne. Kształt struktury odzwierciedla ilości zatrudnionych pracowników na poszczególnych szczeblach. Konfrontując to z wynagrodzeniem przyznawanym na poszczególnych po- 8 D. Failla, Podstawy, op. cit., s J. Otto, Marketing relacji, Koncepcja i stosowanie, C. H. BECK, Warszawa 2004, s

16 marketing instytucji naukowych i badawczych ziomach okaże się, że żaden z szeregowych pracowników nie jest w stanie zarobić tyle, ile zarabiają osoby znajdujące się nad nim. W przedstawionym modelu najwięcej zarobi właściciel, który wykorzystując efekt dźwigni, lewaruje swoje wysiłki czerpiąc dochód z pracy zatrudnionych pracowników. Wysokie wynagrodzenie nie jest więc konsekwencją jego produktywności, lecz zajmowanego stanowiska w danej organizacji. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w systemie wielopoziomowym Uni-Level, gdzie wyższe zarobki osiąga osoba bardziej produktywna, niezależnie od poziomu, jakie zajmuje w danej strukturze. Analizując przykład dwupoziomowego systemu Uni-Level wypłacającego premię 25 zł. za polecenia z pierwszej i drugiej linii, można zobrazować ten efekt w następujący sposób. Zakładając, że osoba II znajdująca się w drugiej linii osoby X jest bardziej od niej produktywna i poleci otwarcie rachunku siedmiu osobom, z czego każda z nich kolejnym dwóm osobom, okaże się, że osoba II zarobi znacznie więcej niż osoba X, mimo, iż znajduje się jeden poziom niżej. Sytuację taką odzwierciedla poniższy rysunek. Rysunek 4. Uni-Level Poziom 4 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D 1 1 I II α β γ λ a b c d e f g Źródło: Opracowanie własne. W przedstawionym schemacie osoba II otrzyma 175 zł. z pierwszej linii i 350 zł. z linii drugiej. Daje to łączną kwotę 525 zł., czyli więcej niż w przypadku osoby X, której 25

17 Multi Level Marketing jako model biznesu prowizja wyniosła 300 zł. Fakt związany z większym zarobkiem osoby II jest wystarczającym powodem, dla którego nie należy traktować tego systemu jako koncepcji piramidy finansowej. Oczywiście nie oznacza to również, że osoba X nie jest w stanie zarobić więcej, niż osoba II. W przypadku gdy będzie bardziej produktywna i poleci produkty, bądź usługi większej ilości osób, osiągnie większe od osoby II dochody. Opisany system świadczy o niespotykanej w żadnym innym systemie sprawiedliwości, polegającej na uczciwym mechaniźmie premiowania produktywnych osób. Ponieważ w systemach Multi Level Marketingowych rezultaty pracy są główną podstawą do naliczania prowizji, w interesie każdego uczestnika leży działanie w możliwie najbardziej efektywny sposób. Takie podejście często jednak może doprowadzić do niezadowolenia wynikającego z nieproporcjonalnych rezultatów w stosunku do poniesionych nakładów pracy. Aby uniknąć związanej z tym demotywacji i uchronić firmę przed wyhamowaniem tempa rozwoju struktur, wprowadzono inne mechanizmy konstrukcji sieci. Prowizje w systemie binarnym Jednym z przykładów mechanizmu mającego dodatkowo motywować i potęgować szybkość tworzenia się sieci, jest system binarny. Polega on na poziomym ograniczeniu systemu Uni-Level do dwóch miejsc przy jednoczesnym nieograniczeniu budowy sieci w głąb. Innymi słowy każdy z uczestników sieci może mieć bezpośrednio pod sobą tylko dwie osoby, dokładnie tak, jak na poniższym rysunku. Rysunek 5. System binarny Źródło: Opracowanie własne. Oznacza to, że dodając trzecią, czwartą i każdą kolejną osobę do struktury, system wymusza jej zapis w pierwszym wolnym miejscu, pod którąś z dwóch pierwszych. W wy- 26

18 marketing instytucji naukowych i badawczych niku tego możliwe jest posiadanie rozwijającej się struktury bez konieczności własnej aktywności związanej z rekomendowaniem produktów. Sytuację zapisu więcej niż tylko dwóch osób przedstawić można na przykładzie omawianej w systemie Uni-Level osoby X. W systemie binarnym układ struktury osoby X wyglądałby w sposób następujący. Rysunek 6. System binarny 2 Osoba X Osoba A Osoba B Osoba C Osoba D Źródło: Opracowanie własne. Powyższy przykład pokazuje, że osoba A otrzymała do własnej struktury osobę C, a osoba B osobę D. W jednym i drugim przypadku stało się to za sprawą aktywności osoby X. Osoba A i B widząc pojawiające się w ten sposób nowe osoby może czuć się dodatkowo zmotywowana do dalszej pracy i rozbudowy sieci. Koncepcją systemu binarnego jest wzajemna motywacja oraz wzrost tempa rozwoju sieci klientów. Uzyskuje się ją na skutek wzajemnie powiązanej sumy wysiłków wszystkich uczestników. Nie oznacza to jednak, że odpowiednio wysokie miejsce gwarantuje udział w większej części zarobków. Pamiętając, że systemy Multi Level Marketingowe premiują rezultaty pracy, a nie zajmowaną pozycję, osoby znajdujące się niżej w strukturze mogą otrzymywać większe prowizje, zupełnie tak jak dzieje się to w systemie Uni-Level. Efekt taki uzyskuje się dzięki naliczaniu prowizji od obrotu ze słabszej strony. W wyniku tego, w przedstawionym przykładzie osoba X otrzyma prowizję z obrotu dwóch osób, ponieważ strony są równe. Natomiast osoba A i B nie otrzyma prowizji, ponieważ w słabszej części ich struktury nie ma jeszcze żadnego partnera. Oznacza to, że osoba, która silniej rozbudowuje swoją strukturę staje się mocniejszą stroną osoby znajdującej się nad nią, uzyskując tym samym większe od niej prowizje. Dobrym przykładem firmy dystrybuującej produkty w oparciu o model Multi Level Marketingu, posługującej się systemem binarnym, jest firma happy.co. Za polecenie za- 27

19 Multi Level Marketing jako model biznesu kupu kończące się faktyczną sprzedażą dwóch programów firma wypłaca prowizję w wysokości 9 euro. Przy założeniu, że maksymalna wysokość prowizji na słabszej stronie nie może przekroczyć euro oraz, że każda nowa osoba poleci programy happy. co tylko dwóm osobom, na przestrzeni pierwszego miesiąca można przeprowadzić następującą symulację otrzymywanych prowizji (por. tabela 1). Tabela 1. Plan marketingowy firmy Happy.co Miesiąc Ilość osób w strukturze Ilość osób w słabszej strony Prowizja za obrót słabszej strony euro euro euro euro euro euro euro euro euro euro euro euro Źródło: Opracowanie własne na podstawie planu marketingowego firmy happy.co Jak wynika z powyższej tabeli, system binarny ogranicza możliwe do osiągnięcia dochody do kwoty euro. Aby stało się możliwym osiąganie nieograniczonych dochodów, system binarny powinien funkcjonować w połączeniu z innym, który daje taką możliwość. W przypadku firmy happy.co jest to system Uni-Level, który poza kwotami podanymi w tabeli nalicza dodatkowe prowizje wynikające z obrotu bezpośrednio dodanych partnerów. Prowizje w systemie matrycowym Systemem najbardziej zbliżonym do koncepcji piramidy finansowej w programach firm Multi Level Marketingowych jest system matrycowy. Polega on na poziomym ograniczeniu struktury do przyjętej przez daną firmę wielkości. Najczęściej spotykaną wielkością w przypadku systemów matrycowych jest liczba trzy. Oznacza to, że każdy partner firmy posiada pod sobą trzy wolne miejsca. Decydując się na zapis większej ilości osób 28

20 marketing instytucji naukowych i badawczych wspomaga pierwsze z nich, podobnie jak ma to miejsce w systemie binarnym. Powodem, dla którego system ten najbardziej zbliżony jest do piramidy finansowej, jest fakt wypłacania prowizji za każdą znajdującą się w strukturze osobę. Jest to główna cecha, która odróżnia ten system od systemu binarnego. Analizując sytuację na poniższym rysunku, osoba A, pod którą znalazły się osoby będące bezpośrednio zarekomendowane przez osobę X, otrzyma takie samo wynagrodzenie jak osoba Y, pod którą znajdują się osoby dodane w wyniku własnej rekomendacji. Rysunek 7. System matrycowy Osoba X Osoba A Osoba Y Os. B Os. D Os. C Źródło: Opracowanie własne. Stwarza to niesprawiedliwą sytuację, w której osoby nieproduktywne są tak samo nagradzane jak te, które pracują. Ponadto, system ten zawsze będzie wypłacać większe prowizje osobom, które są wyżej do momentu, kiedy te, znajdujące się niżej nie wypełnią w większym stopniu poziomów znajdujących się poza zasięgiem tych pierwszych. Innymi słowy, jeżeli system jest cztero-poziomowy osoba znajdująca się w drugiej linii, jest w stanie przeskoczyć w dochodach sponsora w momencie zapełnienia w większym stopniu linii czwartej, która dla sponsora jest linią piątą znajdującą się poza jego zasięgiem. System matrycowy jest kolejnym po systemie binarnym krokiem, mającym na celu zmotywowanie mało aktywnych jednostek do dalszej pracy. O ile jednak w systemie binarnym motywacja polegała na bezwarunkowym rozroście jednej strony struktury, o tyle w systemie matrycowym wiąże się już z bezwarunkową wypłatą prowizji. Naliczana w ten sposób wypłata stwarza w teorii większe, niż w systemie binarnym prawdopodobieństwo włączenia biernych osób w proces budowy sieci. Mając na uwadze nie- 29

21 Multi Level Marketing jako model biznesu zbyt etyczne i uczciwe zasady naliczania prowizji w systemie matrycowym, większość firm Multi Level Marketingowych bezwzględnie łączy go z system Uni-level. Takie połączenie czyni go jednym z najbardziej prorozwojowych systemów do budowy sieci, przy jednoczesnym zachowaniu zasad sprawiedliwego podziału prowizji. Zakończenie Omówione systemy naliczania prowizji uwidaczniają argumenty przemawiające za prowadzeniem działalności w oparciu o omawiany model biznesu. W rzeczywistości mało która, nowo uruchomiona działalność gospodarcza jest w stanie przynieść tak szybki przyrost dochodów, przy jednoczesnym wyeliminowaniu ryzyka, związanego z potrzebą zainwestowania kapitału. Według amerykańskiego ministerstwa pracy i organizacji sprzedaży bezpośredniej w tym samym czasie i przy tym samym wysiłku, prawdopodobieństwo zarobienia dolarów, jest pięć razy wyższe w marketingu sieciowym, niż w przypadku typowej działalności gospodarczej 10. Aby jednak możliwym stało się rzeczywiste uruchomienie planu marketingowego trzeba wziąć pod uwagę szereg różnych czynników występujących w otoczeniu. Nie wolno zapominać o tym, że prawa rynkowe działają w identyczny sposób zarówno na typową działalność gospodarczą, działalność franchisingową, jak i działalność Multi Level Marketingu. Wybór odpowiedniej firmy funkcjonującej w metodzie dystrybucji marketingu sieciowego powinien zawsze wymagać dokładnej analizy i oceny możliwości osiągnięcia przez nią sukcesu. Takie skrupulatne i analityczne podejście powinno również uchronić od ewentualnego zagrożenia przystąpienia do sytemu piramidalnego, który na ogół łudząco przypomina Multi Level Marketing. Aby się przed nim ustrzec należy wnikliwie przeanalizować dany plan marketingowy pod kątem przepływów pieniężnych, oraz zweryfikować atrakcyjność i jakość oferowanego przez firmę produktu bądź usługi. Upewniwszy się co do wiarygodności przedstawianych przez firmę informacji, można rozpocząć wspaniałą przygodę i nie ponosząc większego ryzyka spróbować swoich sił w świecie biznesu. Bibliografia 1. Blanchard A., Twoja niezależność finansowa poprzez Network Marketing, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Failla D., Podstawy Marketingu Sieciowego, MLM International Polska, Łódź https://www.youtube.com/watch?v=p8tqrk3m1cg,

22 marketing instytucji naukowych i badawczych 3. Otto J., Marketing relacji, Koncepcja i stosowanie, C.H. BECK, Warszawa Otto J., Olczak A., Marketing w handlu i usługach, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź Tarabasz A., Ekomunikacja na rynku usług bankowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź Tomasz A., Żurawski H., Szansa XXI wieku Network Marketing, Wydawnictwo AKAPIT, Kraków Strony internetowe r. https://www.youtube.com/watch?v=p8tqrk3m1cg, r. prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor profesor zwyczajny Uniwersytetu Łódzkiego, kierownik Katedry Marketingu, wieloletni dziekan Wydziału Zarządzania UŁ, od 2008 r. prorektor UŁ ds. ekonomicznych. Stypendysta Fundacji Humboldta. Zainteresowania naukowo-badawcze koncentrują się na wyzwaniach dla współczesnego marketingu wynikających z głębokich zmian otoczenia przedsiębiorstw. Szczególne miejsce zajmuje problematyka wykorzystania nowych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych w marketingu. Autor (lub współautor) prawie 300 publikacji, w tym kilkunastu książek. Liczne staże w uniwersytetach zagranicznych (m.in. w USA, Niemczech, Holandii). mgr Aron-Axel Wadlewski absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, obecnie uczestnik studiów doktoranckich w zakresie nauk o zarządzaniu. Prezes i założyciel Studenckiego Koła Naukowego MLM działającego przy Katedrze Zarządzania UŁ. Zainteresowania badawcze autora koncentrują się wokół nowoczesnych modeli i strategii biznesu, oraz współczesnych koncepcjach marketingu wykorzystywanych w biznesie. 31

23 POMIAR MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH WEB 1.0, A WEB 2.0.

24 marketing instytucji naukowych i badawczych POMIAR MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH WEB 1.0, A WEB 2.0 prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor mgr Tomasz Kubiak Uniwersytet Łódzki Streszczenie Media społecznościowe skupiają dziś ogromne rzesze użytkowników, a społeczności wirtualne stanowią współczesny trzon Internetu. Dzięki różnym formom komunikacji (zarówno standardowym jak i bardziej inwazyjnym) zmienia się funkcja mediów społecznościowych. Służące pierwotnie nawiązaniu wirtualnych przyjaźni, coraz częściej są implementowane w działaniach przedsiębiorstw, otwierając nowe szanse budowy ich dialogu z nabywcami, wzmocnienia korzystnego wizerunku nauki, pobudzenia sprzedaży. Kluczem do prowadzenia skutecznych działań w social media są pomiary tego, co się w nich dzieje. Wykorzystanie pomiarów pozwala na lepsze dostosowywanie strategii obecności firm na portalach społecznościowych. Celem artykułu jest wskazanie najważniejszych obszarów/tematyki pomiarów, stosowanych w tym względzie wskaźników oraz narzędzi służących monitoringowi Internetu. Słowa kluczowe: media społecznościowe, Internet, Facebook, Web 1.0, Web 2.0 Summary SOCIAL MEDIA MEASUREMENT Nowadays social media gather millions of users and virtual communities have become the core of the Internet. Thanks to various forms of communications (both the standard and more invasive ones) the function of social media undergoes changes. What initially was meant to make new virtual friends, now more and more often is implemented in enterprises' activities, thus opening new opportunities to build a dialogue with buyers, to strengthen a positive image of science and to boost sales. The key to conduct effective actions in the social media are the measurements of what is happening in them. The application of these measurements allows to make better adjustments in the strategies of companies' presence in the social portals. The aim of the article is to define the most important areas/subjects of the measurements used in this regard and the tools that are used to monitor the Internet. Keywords: social media, the internet, Facebook, Web 1.0, Web

25 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 Początek XXI wieku niewątpliwie na długo zapisze się w historii rozwoju światowego Internetu. Kolejny wiek przyniósł zupełnie odmienne spojrzenie na to co do tej pory znajdowało się w zasobach sieci WWW (z ang. World Wide Web). Jeszcze do niedawna Internet postrzegany był jako źródło (utrzymanych w statycznej formie) nieskończonych ilości informacji, których najczęściej niezweryfikowana przez nikogo jakość była określana co najmniej jako wątpliwa. Szczególną uwagę należy zwrócić na funkcjonującą jeszcze do niedawna statyczną formę przekazywanych informacji. Był to jedynie długi, skomplikowany tekst, który niemal niczym nie przyciągał uwagi coraz większej rzeszy Użytkowników Internetu. Aktywność korzystających z sieci WWW odnosiła się jedynie do podjęcia decyzji przeczytać czy nie przeczytać? Tak funkcjonujący jeszcze do niedawna Internet określany był mianem sieci Web 1.0. Termin ten najprościej można określić jako brak jakiejkolwiek ingerencji Użytkownika w to co dzieje się w Internecie, w to co jest w nim publikowane. Dodatkowe ograniczenia nakładały rozwiązania informatyczne wykorzystywane przy tworzeniu pierwszych stron WWW. Z początku rewolucyjny język HTML (z ang. HyperText Markup Language) zaczął ograniczać wyobraźnię twórców stron internetowych, przez co wszystkie tworzone strony WWW opierały się o jeden, sprawdzony schemat. Schemat ten jednak z czasem zaczął przyczyniać się do wyhamowywania tak dynamicznie rozwijającego się z początku Internetu, ponieważ posiadanie własnej e-wizytówki było zarezerwowane tylko dla osób z odpowiednią wiedzą techniczną. Konieczność wypracowania nowych standardów technicznych funkcjonujących w sieci doprowadziła do stworzenia nowych obiektowych języków programowania w Internecie głównie języków PHP, XHTML, ASP opierających się w dużej mierze o bazy danych mysql. Nowe standardy pozwoliły na wprowadzenie zupełnie nowych usług w Internecie, które wcześniej nie były możliwe technicznie do zrealizowania. Nowe języki programowania stworzyły techniczne możliwości dla pojawienia się społeczności w Internecie, umożliwiły tworzenie dynamicznych stron WWW, które w dużej mierze oparte były o treści tworzone nie tyle dla co przez Użytkowników. Wszystkie teksty pojawiające się w sieci określanej jako Web 2.0 stopniowo mogły być komentowane przez gości odwiedzających witryny, przez co współczesny Internet stał się idealnym miejscem na polemikę wśród rzeszy entuzjastów nowych mediów. Internauci zaczęli mieć wpływ na to co pojawia się w sieci, rozpoczął się proces współpracy gości odwiedzających witryny WWW wraz z redaktorami ulubionych serwisów. Niemal każdy mógł chociaż w niewielkim stopniu poczuć się jak dziennikarz internetowy i stać się redaktorem wybranego serwisu. Ten proces trwa do dziś. Web 2.0 przyniósł także łatwość tworzenia własnych, indywidualnych stron WWW 36

26 marketing instytucji naukowych i badawczych (tak zwanych blogów internetowych ). Dzięki gotowym rozwiązaniom technicznym (między innymi tak popularnym obecnie skryptom WordPress) każdy, bez konieczności posiadania skomplikowanej wiedzy technicznej może samodzielnie uruchomić własną stronę internetową. Z pomocą przychodzą również serwisy dostarczające zaimplementowane już w sieci rozwiązania, m.in.: blogger. com oraz blog. pl. Internet 2.0 stał się miejscem obecności nie tylko profesjonalistów nastawionych na dzielenie się własną wiedzą w postaci lakonicznych, zawiłych tekstów na stronach internetowych, ale również użytkowników-amatorów, nastawionych na publikowanie własnych opinii oraz poszerzanie swoich horyzontów myślowych. Poniższa tabela przedstawia najważniejsze różnice pomiędzy standardami Web 1.0, a Web 2.0. Tabela 1. Porównanie cech Internetu Web 1.0 i Web 2.0. Web 1.0 to: Czytanie Reklamowanie Wykłady Strony internetowe Profesjonalistów Firmy Web 2.0 to: Pisanie Słowo mówione Rozmowy Serwisy internetowe Amatorów Społeczności Źródło: Barefoot D., Szabo J., Znajomi na wagę złota, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 19. Media społecznościowe i ich rola w strategii firmy W ślad za nowym Internetem, dzięki ogromnym możliwościom technicznym, rosnącą przepustowością łącz i wzmożoną penetracją Internetu, w sieci pojawiło się miejsce na serwisy, które będą wykorzystywać jego podstawową funkcjonalność szybką komunikację. Użytkownicy szukali narzędzi, dzięki, którym będą mogli błyskawicznie komunikować się ze swoimi znajomymi, publikować swoje opinie, dzielić się najważniejszymi momentami swojego życia. Na tej kanwie w Stanach Zjednoczonych rdzeniu światowego Internetu zaczęły powstawać pierwsze serwisy społecznościowe. Serwisy takie jak Facebook (założony w 2004 roku) oraz Twitter (założony w 2006 roku) na dobre zmieniły postrzeganie Internetu. Te globalne platformy komunikacyjne z dnia na dzień zdobywają coraz to większą rzeszę użytkowników. Obecnie konto w ser- 37

27 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 wisie Facebook posiada osób 1, zaś Twitter może pochwalić się liczbą aktywnych kont. Social media odgrywają ogromną rolę zarówno w światowym jak i w polskim Internecie. Własnymi profilami we wspomnianych wyżej serwisach może pochwalić się ogromna część internautów. Wśród miliarda kont w serwisie Facebook możemy znaleźć oficjalne profile wszystkich największych światowych oraz polskich marek, gwiazd muzyki i filmu, a nawet polityków. Dodatkowo, ostatnimi czasy, można zauważyć wzmożoną aktywność w mediach społecznościowych również tych mniejszych firm z sektora MSP. Łatwość założenia konta w jednym z największych serwisów w połączeniu z dodatkowymi usługami oferowanymi przez agencje social media specjalizujące się w obsłudze firm, prowadzeniu kampanii w mediach społecznościowych, sprawiają, że niemal każdy przedsiębiorca chce być obecny w social media. O korzyściach płynących z obecności w tym medium chyba nikogo nie trzeba przekonywać. Rozpatrując media społecznościowe pod kątem korzyści płynących dla marki, firmy uwypuklić należy te najważniejsze budowanie długotrwałych relacji z Użytkownikiem (byłym lub potencjalnym klientem), niskie koszty dotarcia do szerokiego grona odbiorców oraz stosunkowo łatwe prowadzenie działań w social media. Media społecznościowe w dobie spadających nakładów na tradycyjne formy reklamy (według ZenithOptimedia rynek reklamowy w Polsce skurczy się w 2013 roku o 5,2%, w tym szacowany spadek wydatków na reklamę telewizyjną o 5,7% i prasową o 20,8% w stosunku do roku ubiegłego 3 ) jawią się jako miejsce prowadzenia skutecznych działań reklamowych przy wysokim poziomie efektywności kosztowej. To właśnie niskie koszty są jedną z głównych determinant zaistnienia firmy na popularnych portalach społecznościowych. Media społecznościowe, takie jak Facebook czy Twitter, w dobie bezprzewodowego dostępu do szybkiego Internetu, wszechobecnych smartphone'ów i coraz popularniejszych tabletów, pozwalają na budowanie niemal ciągłej relacji z użytkownikiem. Każdy z liczących się serwisów social media ma swój komórkowy odpowiednik w sklepach z mobilnymi aplikacjami dla najpopularniejszych systemów operacyjnych instalowanych w telefonach komórkowych (Android, ios, Windows Phone). Producenci telefonów komórkowych (m.in. koreański Samsung) chętnie integrują swoje urządzenia z portalami Facebook i Twitter. Większość funkcjonalności jakie oferują dzisiejsze smartphone'y wymaga posiadania konta w jednym z popularnych serwisów social media. Rosnąca sprzedaż tego typu urządzeń wraz z coraz większą popularyzacją tabletów internetowych sprawiają, że użytkownicy social media prak r r. 3 Wydatki-na-reklame-Polska-i-swiat-2013,1,39,1. html, r. 38

28 marketing instytucji naukowych i badawczych tycznie nie muszą rozstawać się z dostępem do swojego profilu. Z dowolnego miejsca na świecie mogą utrzymywać kontakt ze swoimi znajomymi, a co za tym idzie być podatnymi na wszelkie działania prowadzone przez marki i firmy obecne w mediach społecznościowych. To niemal idealna sytuacja dla specjalistów od sprzedaży i kreowania wizerunku. Przytoczone skrótowo zalety mediów społecznościowych sprawiają, że firmy, które chcą liczyć się w dzisiejszych czasach na rynku nie mogą przechodzić obok tego medium obojętnie. Koncentracja na działaniach w social media powinna mieć wyraźne odzwierciedlenie w strategii nowoczesnych przedsiębiorstw. Można domniemywać, że przyszłość marketingu będzie leżała właśnie po stronie narzędzi umożliwiających całodobowy, nieograniczony kontakt z potencjalnymi klientami. Media społecznościowe idealnie wpisują się w tą koncepcję. Przywołując wyniki badań przeprowadzonych przez U. Świerczyńską-Kaczor 4, najpopularniejszy portal społecznościowy Facebook osobom biorącym w badaniu najczęściej kojarzył się z inwigilacją, uzależnieniem, a nawet odruchem bezwarunkowym. Zdecydowana większość badanych użytkowników Facebooka doceniała marketingowe korzyści płynące z obecności firm w social media. Te nowe media określane były jako skuteczne medium komunikacji, bardzo dobre narzędzie interakcji pomiędzy marką, a potencjalnym klientem. W oczach respondentów ten najpopularniejszy portal społecznościowy kojarzył się z możliwością zwiększenia znajomości marki, a także z interesującą formą promocji i budową lojalności. Komunikacja z potencjalnymi klientami za pośrednictwem mediów społecznościowych może wpisywać się w jedną z czterech kategorii komunikacji marketingowej 5 : 1. Informacyjną działania w social media mogą informować o parametrach produktów, cenie, gwarancji czy dostępności oferty w danej chwili, 2. Nakłaniającą komunikacja z wykorzystaniem serwisów społecznościowych będzie polegała na próbie nakłonienia potencjalnych klientów do zapoznania się z produktem, a w dalszej kolejności do jego zakupu, 3. Edukacyjną odbiorca komunikatów uczy się pewnych zachowań, np. producent gum do żucia będzie promował swój produkt jako zdrowy dla zębów i będzie starał się wzbudzić nawyk żucia gum po każdym posiłku, 4. Utrwalającą działania polegające na utrwaleniu w pamięci użytkowników social media danej marki, produktu, pewnych zachowań, wzbudzenie pewnych nawyków. Umiejętne prowadzenie komunikacji za pośrednictwem social media może znacząco przyczynić się do zbudowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 4 U. Świerczyńska-Kaczor, e-marketing przedsiębiorstwa w społeczności wirtualnej, Difin, Warszawa 2012, s M. Rydel, Komunikacja marketingowa, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2001, s

29 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 Nie każda firma zdaje sobie sprawę, że media społecznościowe prócz niewątpliwych korzyści, niosą również za sobą pewne zagrożenia, głównie dla wizerunku danej marki w oczach klientów. Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, kiedy niezadowolony klient marki X zaczyna w obraźliwym i pretensjonalnym tonie wylewać swoje żale na ogólnodostępnym dla wszystkich użytkowników portalu społecznościowego profilu marki. Negatywne opinie publikowane przez jednego z klientów mogą stać się iskrą zapalną i pociągnąć za sobą lawinę innych. negatywnych sformułowań kierowanych przez użytkowników w stosunku do producenta. W takim wypadku bardzo często osoby odpowiedzialne za wizerunek marki przekonują się o sile (niestety negatywnej) marketingu szeptanego. Informacje w mediach społecznościowych rozchodzą się błyskawicznie, niemal w czasie rzeczywistym. Media społecznościowe to miejsce w którym narodziło się pojęcie real-time marketingu. Profile w serwisach społecznościowych stanowią dla ogromnej rzeszy użytkowników źródło profesjonalnych rad, opinii, które nierzadko są główną determinantą decyzji zakupowej. Użytkownicy za pośrednictwem własnych profili szukają wskazówek i rekomendacji, tak, aby produkt, który zdecydują się kupić był jak najlepiej dostosowany do ich potrzeb. Coraz częściej w firmach tworzone są specjalne komórki, które zajmują się obsługą zapytań klientów publikowanych w social media. Całość działań odbywa się w czasie rzeczywistym od momentu pojawienia się pytania na profilu użytkownika do momentu odpowiedzi specjalisty z konkretnej firmy odpowiedzialnej za opisywany w pytaniu produktu mija zaledwie kilka minut. Rosnąca popularność takich działań świadczy jak ogromne znaczenie we współczesnym marketingu ma szybkość reakcji. Działania w mediach społecznościowych mogą znacząco przyczynić się do poprawy efektywności strategii marketingu-mix przedsiębiorstwa. Ujmując aktywność marki w social media w kategorii działań promocyjnych, zgodnie z zasadą efektywności marketingu poziom efektywności jednego instrumentu marketingu wpływa ( ) na poziom efektywności innych instrumentów 6. Prowadząc w odpowiedni, przemyślany sposób działania w social media, można doprowadzić do zwiększenia efektywności pozostałych instrumentów marketingu-mix, a co za tym idzie do osiągnięcia założonych celów, czy to w kwestiach sprzedaży ilościowej, wartościowej czy też wizerunkowych. Pomiary mediów społecznościowych kluczem do sukcesu firmy w social media Kluczem do prowadzenia skutecznych działań w mediach społecznościowych są pomiary tego co dzieje się w social media. Tematyka oraz sposób badania mediów spo- 6 W. Wrzosek (red.), Efektywność marketingu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s

30 marketing instytucji naukowych i badawczych łecznościowych są niewątpliwie nowymi koncepcjami, które dopiero są zauważane przez firmy skupione wokół tych nowych mediów. Wykorzystanie pomiarów w social media pozwala na lepsze dostosowanie strategii obecności firm na portalach społecznościowych. Przedsiębiorstwa w swoich działaniach pozbywają się pasywności i polegania na utartych stereotypach, dostosowując swoją komunikację do konkretnej grupy odbiorców, jednocześnie działając w odpowiednim czasie. Wbrew pozorom opierając się o to co dzieje się w social media, mierzyć można naprawdę wiele. Otrzymując informacje na temat wielkości poszczególnych wskaźników można podjąć działania mające na celu zintensyfikowanie ich wpływu na wizerunek firmy w mediach społecznościowych. Jednym z podstawowym wskaźników używanych w pomiarze nie tylko social media, ale wszelkich działań prowadzonych w Internecie jest zasięg. Przez zasięg rozumiemy zdolność docierania informacji na temat marki do określonej liczby osób (użytkowników). Zasięg jest parametrem szczególnie istotnym dla marek nowych lub do tej pory słabo rozpoznawalnych. Im większa liczba potencjalnych użytkowników ma szansę dowiedzieć się czegoś na temat marki, chociażby usłyszeć jej nazwę, zobaczyć logo czy przeczytać kilka zdań czym się zajmuje, tym bardziej rośnie jej rozpoznawalność i świadomość pośród potencjalnych klientów. Budowanie zasięgu najczęściej opiera się na podjęciu działań związanych z promocją marki w Internecie, bądź w samych mediach społecznościowych. Największe znaczenie ma tutaj intensywność reklamy, szczególnie tej dostosowanej do konkretnego przekazu (reklama kontekstowa). Reklama kontekstowa umożliwia kojarzenie marki z jej docelowym typem działalności, poprzez prezentowanie informacji o niej tylko i wyłącznie w powiązaniu z komunikacją zbliżoną do tego czym zajmuje się brand. Ogromne znaczenie w budowie zasięgu ma tak zwana wirusowość marki. Im działania marki w mediach społecznościowych są bardziej oparte o przekaz wzbudzający zainteresowanie, godny polecenia przez użytkowników portalu innym, zaprzyjaźnionym osobom, tym koszty zwiększania zasięgu marki w social media są niższe, a same działania dużo bardziej skuteczne. Do budowana wirusowości często wykorzystywane są różnego rodzaju konkursy bądź treści wzbudzające kontrowersje lub obdarzone szczyptą humoru, wzbudzające zainteresowanie użytkowników. Parametr zasięgu należy rozpatrywać w dwóch kategoriach: zasięgu potencjalnego i zasięgu rzeczywistego. Zasięg potencjalny to nic innego jak pewna zwarta pula użytkowników social media, do których możemy dotrzeć z komunikacją. Zasięg rzeczywisty to grupa osób do których marce udało dotrzeć się z komunikatem (z puli użytkowników określanych mianem zasięgu potencjalnego). 41

31 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 Do pomiaru zasięgu używane są wskaźniki Unique Users (UU) i Real Users. Oba wskaźniki z technicznego punktu widzenia oparte są o tymczasowe pliki cookie. Pierwszy ze wskaźników mierzy liczbę unikalnych użytkowników, gdzie unikalny użytkownik równa się wysłaniu do przeglądarki pliku cookie. Wskaźnik ten ma pewną wadę. Użytkownik za każdym razem może opróżniać pamięć podręczną przeglądarki i odwiedzać daną witrynę kilkanaście razy w ciągu dnia, generując kolejne odwiedziny zliczane jako unique users. Drugi wskaźnik pozbawiony jest wady kasowalności plików cookie. Uwzględnia również sytuację, kiedy profil przeglądany jest przy pomocy jednej przeglądarki internetowej przez kilku użytkowników komputera. W mediach społecznościowych ogromne znaczenie ma również wskaźnik ogólnej liczby odwiedzin profilu. Jest to suma wszystkich wejść na profil konkretnej marki przez Użytkowników portalu społecznościowego. Wskaźnikiem wartym odnotowania jest również Page View (PV). Mierzy on ilość odsłon (wyświetleń) konkretnej kreacji. Jest to szczególnie ważne, ze względu na wcześniejsze zamykanie pewnych stron internetowych niejako na siłę przez internautów, a także na coraz powszechniejsze stosowanie programów blokujących wyświetlanie reklam. Kluczowym wskaźnikiem mierzącym skuteczność przekazów umieszczanych w portalach społecznościowych jest wskaźnik CTR (click-through-rate). Wynik pomiaru najczęściej prezentuje się jako stosunek lub w procentach, na przykład 25:100, oznacza, że na 100 odsłon kreacji, 25 z nich zakończyło się kliknięciem użytkownika (inaczej 25%). Istotną grupę wskaźników służących pomiarowi mediów społecznościowych są wskaźniki zaangażowania. W prosty sposób mierzą one stopień interakcji Użytkownika z działaniami prowadzonymi przez markę w serwisach społecznościowych. Podstawowym wskaźnikiem jest ilość osób, które polubiły profil, który chcemy wypromować. Im większa liczba osób zapisanych w bazie, tym większe, lepsze oddziaływanie na potencjalnych klientów, za pośrednictwem różnego rodzaju akcji. Sposób pomiaru jest w tym przypadku banalny Facebook dysponuje wbudowanym licznikiem osób, które polubiły dany profil. Każdy użytkownik portalu ma do niego łatwy dostęp (licznik ten widoczny jest od razu po załadowaniu strony). Kolejnym wskaźnikiem używanym typowo w kontekście serwisu Facebook jest pomiar ilości wysyłanych zaproszeń do znajomych, zaproszeń do wzięcia udziału w danej akcji promocyjnej. Za zaproszenie do znajomych, rozumiemy tutaj przesłanie zaproszenia przez użytkownika innemu swojemu znajomemu, które to w swojej treści będzie rekomendowało zainteresowanie się profilem danej marki i finalnie doprowadzi do dodania profilu do ulubionych przez nieznanego wcześniej usera. 42

32 marketing instytucji naukowych i badawczych Dzięki możliwości oznaczania ulubionych treści poprzez znacznik lubię to można w szybki i prosty sposób zbadać popularność publikowanych na profilu marki informacji, a tym samym w przyszłości zamieszczać materiały najbardziej zbliżone do najpopularniejszych wątków. Poniższa tabela prezentuje metody budowania zaangażowania użytkowników w mediach społecznościowych. Tabela 2. Metody budowania zaangażowania w social media Metody budowania zaangażowania w social media Publikacja krótkich, ale częstych wpisów Używanie emotikon Publikowanie zdjęć, grafik Zachęcanie użytkowników do publikacji własnych zdjęć, do ich podpisywania Umieszczanie wpisów w odpowiednich godzinach (między 13:00 a 16:00) Organizowanie konkursów fotograficznych Kierowanie próśb do fanów o porady Zbieranie, odnoszenie się do najciekawszych wpisów użytkowników Podejmowanie prób wywoływania kontrowersji Źródło: Opracowanie własne na podstawie -of-facebook-engagement/ Według korzystających z portalu Facebook, profil, który w najlepszy możliwy sposób zachęca użytkowników do wejścia w bliższe relacje z marką wyróżnia się przede wszystkim interesującą zawartością, wartościowymi informacjami, poczuciem humoru w zamieszczanych treściach, bieżącymi aktualizacjami, innowacjami, a także (jeśli chodzi o sferę zaangażowania) konkursami oraz kuponami rabatowymi dla klientów-fanów 7. W czasie prowadzenia pomiarów mediów społecznościowych istotną rolę należy zwracać na sentyment wypowiedzi zamieszczanych na profilu marki. Sentyment to nic innego jak pewnego rodzaju sposób wypowiedzi użytkowników, internautów na temat danej marki. Przy pomiarze sentymentu oceniany jest kontekst w jakim użytkownik wypowiada się o marce oraz nacechowanie wypowiedzi (pozytywne, negatywne, obojętne). Skuteczny pomiar sentymentu pozwala ocenić co użytkownicy sądzą na temat marki, w jaki sposób ją oceniają. Osoba zajmująca się analizą sentymentu, na podstawie zebranych danych może wyciągnąć pewne wnioski na temat działań prowadzonych do tej pory. Dzięki temu jest 7 U. Świerczyńska-Kaczor, e-marketing, op. cit., s

33 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 w stanie określić, które części składowe kampanii są oceniane przez użytkowników, potencjalnych klientów pozytywnie, a które okazały się klęską. Analiza sentymentu pozwala również zwrócić uwagę na temat mocnych i słabych stron marki (produktu). Jednym z najpopularniejszych wskaźników wykorzystywanych do pomiaru reputacji marki w oczach klientów jest wskaźnik Net Promoter Score (NPS). Obserwacja zmian wskaźnika w określonym, najczęściej długoterminowym przedziale czasowym pozwala ocenić jakość prowadzonych działań, nakierowanych na budowanie pozytywnej relacji z klientem. Wskaźnik powstał w oparciu o dobre i złe zyski, które generują klienci. Dobrymi zyskami są te, które pozwalają budować marce zaufanie i lojalność klientów, natomiast złymi są zyski, które firma otrzymuje od klientów będących krytykami marki. Klient jest znakomitym medium promocyjnym, a jego opinia jest dla innych klientów zdecydowanie bardziej istotna niż reklama 8. To właśnie oddziaływanie na klienta, jest jednym z najważniejszych, a nawet głównym celem działań prowadzonych przez marki w Internecie. Finalnie wskaźnik ten obliczany jest jako różnica promotorów i destruktorów marki. Promotorzy marki to klienci którzy nie tylko dokonują regularnych zakupów, ale także mają tak entuzjastyczną postawę wobec firmy i jej produktów, że gotowi są rekomendować je innym 9. Do destruktorów marki należy zaliczyć klientów, którzy są niezadowoleni z produktów lub usług świadczonych przez markę, a także są gotowi skorzystać z oferty innych marek konkurentów. Wskaźnik obejmuje również grupę neutralnych klientów, którzy są nastawieni pozytywnie do oferty marki, ale jednak mogą być skłonni do zmiany dostawcy oferowanego dobra lub usługi. Im wyższy poziom wskaźnika NPS, tym większa liczba klientów zadowolonych z kontaktu z daną marką, skłonnych do jej polecenia znajomym, przyjaciołom. Przyjmuje się założenie, że są oni gotowi pozostać klientami danej marki w perspektywie długoterminowej. ROI (return on investment) jest wskaźnikiem, który odgrywa istotną rolę w pomiarze efektywności inwestycji. Wskaźnik ten najczęściej kojarzony jest z faktycznymi, fizycznymi inwestycjami, jednak coraz częściej pojawia się również przy ocenie projektów informatycznych. Dla oceny aktywności w social media, jej efektywności, ROI jest jedynie wielkością szacunkową. Nie ma stuprocentowej metody, która w sposób wierny oceniałaby efektywność działań prowadzonych w mediach społecznościowych. Działania pro- 8 A. Kowalkowski, J. Michalak, Internet jako narzędzie marketingowe [w:] Konsument i firma w dobie Internetu, praca zbiorowa pod red. A. Kowalkowski, R. Popiołek, Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warmiński Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2006, s R. Kozielski, Wskaźniki marketingowe, wydanie IV, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s

34 marketing instytucji naukowych i badawczych wadzone przez marki są najczęściej działaniami wizerunkowymi, a co za tym idzie ciężko przełożyć je na obliczenie zysków 10. Jeden z pionierów jeśli chodzi o prowadzenie pomiarów nowego Internetu Web 2.0 (w tym social media) Don Bartholomew opracował model opisujący ogólny schemat działań w serwisach społecznościowych, który finalnie powinien prowadzić do zakupu produktu lub usługi. Przy okazji stworzenia modelu, D. Bartholomew zwrócił uwagę na wskaźniki, które warto mierzyć, kiedy firma opiera swoje działania o social media. Model ten przyjął nazwą EEIA. Jest to skrót od jego głównych składowych: exsposure (ekspozycja), engagement (zaangażowanie), influence (wpływ), action (działanie). W przypadku ekspozycji, autor zwraca uwagę na pomiar takich wskaźników jak liczba odwiedzin, liczba unikalnych użytkowników, ton (sentyment) wypowiedzi, pozycja w wyszukiwarkach, rozprzestrzenienie się dyskusji czy liczba pozytywnych opinii. Do głównych wskaźników zaangażowania D. Bartholomew przyjął: liczbę re-wizyt (powtórnych wizyt na profilu), czas trwania wizyty (im dłuższy, tym większe zaangażowanie, zainteresowanie tematyką, marką), liczbę dodań profilu do ulubionych (lub śledzenie zmian na profilu za pośrednictwem kanałów RSS), związek wypowiedzi użytkowników z tematyką profilu (tym, czym zajmuje się firma, marka), liczbę odsłon poszczególnych wpisów (poczytność treści), ogólną liczbą komentarzy i re-komentarzy (komentarzy powtórnych). Pierwsze dwie składowe modelu EEIA mają wywołać u użytkownika chęć bliższego przyjrzenia się marce i finalnie przekonać go do zakupu. Efektem tych działań mają być wpływ i akcja. W fazie wpływu użytkownik uświadamia sobie potrzebę zakupu produktu danej marki. Angażując się w działania prowadzone przez producenta w mediach społecznościowych, użytkownik zaczyna coraz poważniej interesować się zakupem produktu firmy. Następuje również zmiana dotychczasowego postrzegania marki. Użytkownicy, którzy do tej pory byli obojętni wobec marki, dzięki social media, zaczynają bliżej ją poznawać, interesować się nią. Ci, którzy mieli już wcześniej z daną marką do czynienia, lecz doświadczenia te nie zawsze były pozytywne, zaczynają zmieniać swoje zdanie, przekonywać się do jej produktów. Użytkownicy rozpoczynają proces poleceń marki, jej profilu innym użytkownikom, zaczynają budować jej pozytywny wizerunek w oczach innych osób. Faza akcji to już etap konkretnych działań ze strony użytkownika serwisów społecznościowych, a teraz już klienta. Użytkownik udaje się do sklepu, poznaje z bliska produkty marki, dokonuje zakupu, kontaktuje się z producentem, przedstawia mu swoją opinię na temat produktu (za pośrednictwem jego profilu lub infolinii) r. 45

35 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 Zaletą modelu EEIA jest możliwość pomiaru skuteczności każdego z etapów, za pomocą wymienionych składowych. Niemal w każdej fazie można oceniać prowadzoną kampanię, a w przypadku braku satysfakcjonujących wyników modyfikować ją, tak aby wypracować jak najlepsze rezultaty. Narzędzia służące prowadzeniu pomiarów mediów społecznościowych Wraz z rosnącą popularnością portali społecznościowych, marki obecne w social media coraz chętniej decydują się na korzystanie z narzędzi służących monitoringowi Internetu. Co ciekawe, to właśnie programiści z Polski stoją na czele najefektowniejszych projektów służących monitoringowi social media. Główną rolą tych narzędzi jest wsparcie managerów odpowiedzialnych za promocję marki w sieci poprzez bieżące śledzenie aktywności Internautów (użytkowników) w kontekście ich wypowiedzi na jej temat. Ogromną zaletą tego typu narzędzi jest fakt, że sprawdzają i analizują wypowiedzi użytkowników przez całą dobę, bez konieczności podejmowania dodatkowej aktywności ze strony osoby korzystającej z narzędzia. Wiele serwisów służących do monitoringu Internetu przesyła dobowe raporty na temat aktywności związanych z marką wprost na skrzynki managerów. Dodatkowy pomiar sentymentu wypowiedzi użytkowników pozwala w porę zapobiec potencjalnym kryzysom, poprzez wcześniejsze, mailowe informowanie o możliwym zagrożeniu. Obsługa dostępnych na rynku narzędzi jest niezwykle prosta. W większości posiadają one intuicyjny interfejs, zaś dodatkową pomocą służą dostępne niemal 24-godziny na dobę infolinie dla użytkowników. Wybór odpowiedniego narzędzia w dużej mierze zależy od celu pomiaru. W przypadku działań nastawionych na rozwój działalności e-commerce, a co za tym idzie wzrost sprzedaży, jednym z kluczowych wskaźników będzie wskaźnik konwersji. Konwersja to nic innego jak stosunek liczby użytkowników, którzy wykonali jakąś akcję do łącznej liczby osób, które w danym czasie odwiedziły witrynę 11. Odwołując się do przykładu ze sfery e-biznesu, w ten sposób można mierzyć stopień atrakcyjności i intuicyjności obsługi e-sklepu poprzez analizę stopnia przechodzenia do finalizacji zakupu, na przykład od momentu dodania produktu do koszyka. W tym przypadku niezwykle przydatne będą narzędzia badające ruch na stronie www, chociażby takie jak Stat.com czy Google Analytics. Te same narzędzia doskonale sprawdzą się w pomiarze efektywności kampanii promocyjnych prowadzonych w Internecie. 11 T. Bonek, M. Smaga, Biznes na Facebooku i nie tylko, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2013, s

36 marketing instytucji naukowych i badawczych Zgoła odmiennie sytuacja ma miejsce w przypadku pomiaru skuteczności kampanii wizerunkowych. Działania te w dzisiejszym Internecie najczęściej prowadzone są w mediach społecznościowych, jednak nadal spotykane są na standardowych stronach internetowych. W celu zbadania efektywności kampanii warto już na wstępie wyznaczyć pewne mierzalne cele, chociażby wyrażające się liczbą osób, które polubią dany profil bądź też liczbą gości, którzy odwiedzą oficjalną stronę www, do której przekierowuje kreacja z innego portalu. Narzędzia do monitoringu Internetu pozwalają chronić reputację marki, w odpowiednim czasie i z odpowiednią szybkością reagować na negatywne wpisy użytkowników pojawiające się w samych social media jak i w całym Internecie. Dodatkowo, wychwytując opinie internautów, są w stanie wspierać sprzedaż produktów i usług. Sprzedawca może szybciej dotrzeć z informacją do zainteresowanego, potencjalnego klienta. Odpowiadając na wpis użytkownika, sprzedawca może również pomóc rozwiązać problem z zakupionym produktem lub usługą. Wśród polskich platform warto szczególnie skupić się na tych najbardziej popularnych i profesjonalnych, mogących poszczycić się szerokim portfolio klientów. Do tego typu serwisów z całą pewnością można zaliczyć Brand24, SentiOne oraz Sotrender. O ile pierwsze dwie wymienione platformy służą do monitoringu całego Internetu oraz mediów społecznościowych, o tyle ostatni z wymienionych Sotrender pozwala skupić się tylko i wyłącznie na wybranych fanpage'ach w serwisie Facebook. Koszt korzystania z polskich platform waha się od 19 do 2500 zł miesięcznie. Poszczególne pakiety abonamentowe najczęściej różnią się częstotliwością odświeżania wyników na temat danego słowa kluczowego lub frazy, dostępem do dodatkowych, rozbudowanych raportów w formatach PDF oraz dedykowanym konsultantem oferującym całodobową obsługę techniczną. Brand24 oraz SentiOne to platformy dedykowane zarówno monitoringowi Internetu jak i mediów społecznościowych. Funkcjonalność obu narzędzi jest zbliżona do siebie. Ich obsługa sprowadza się do podania frazy, którą chcemy monitorować. Za frazę możemy przyjąć na przykład nazwę marki lub potrzebę, którą dana marka zaspokaja. Po dodaniu frazy, algorytmy obsługujące dane platformy rozpoczynają proces śledzenia Internetu oraz social media w poszukiwaniu wpisów powiązanych z zadanym zapytaniem. Narzędzia wychwytują wpisy związane z danym tematem i prezentują je w jednym miejscu, dodatkowo podając ich źródło (strona internetowa, portal społecznościowy), autora, datę i czas zamieszczenia, a w przypadku Brand24 również sentyment (czy wypowiedź była nacechowana pozytywnie, negatywnie czy neutralnie). Założona przez wrocławian platforma (Brand24) prezentuje też ranking najaktywniejszych blogów, profili pod kątem publikacji związanych z zadaną frazą wraz z infor- 47

37 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 macją do jakiej ilości internautów (użytkowników) autor dotarł z opublikowaną informacją. Brand24 pozwala na tworzenie prostych infografik z najważniejszymi informacjami na temat zadanej frazy. Pozwala to na stosunkowo proste i szybkie wyciągnięcie najważniejszych informacji z prowadzonego monitoringu. Ciekawą i przydatną funkcją, którą oferuje Brand24 jest możliwość przeglądania cytatów powiązanych z monitorowaną frazą. Mamy możliwość szybkiego i prostego przejrzenia wpisów zawierających w swojej treści zdefiniowane wcześniej słowa kluczowe. Twórcy SentiOne w interesujący sposób rozwiązali prezentację wyników monitorowania widocznych od razu po zalogowaniu do panelu użytkownika. Po stworzeniu projektu badania (zadaniu konkretnej frazy lub słowa do monitorowania) to użytkownik wybiera, które wyniki (a dokładniej w jaki sposób) mają być prezentowane od razu po zalogowaniu, w formie podsumowania. Tak oto użytkownik może samodzielnie zdefiniować co dla niego jest najważniejsze czy sentyment zebranych wypowiedzi, ich najpopularniejsze miejsca występowania czy może lista wszystkich artykułów zawierających w swojej treści zadane słowo (słowa). Dodatkowo widżety można dowolnie przesuwać, tworząc indywidualne ustawienia. Poszczególne parametry, takie jak źródła wypowiedzi czy ich sentyment w przypadku SentiOne mogą być prezentowane w postaci wygodnych wykresów kołowych. Ciekawym rozwiązaniem jest wykres share of voice. Jest to zestawienie porównujące popularność kilku wybranych fraz. Warto także zwrócić uwagę na funkcję chmury słów. Prezentuje ona w jednym miejscu najczęściej towarzyszące zadanej frazie słowa. Dzięki temu osoba analizująca dane z systemu może szybko uchwycić kontekst pojawiających się wypowiedzi. Obie platformy oferują przesyłanie zbiorczych raportów na adres , a także eksport zgromadzonych danych do zewnętrznych formatów Microsoft Excel oraz *.pdf. Sotrender jest narzędziem zgoła odmiennym od dwóch, wcześniej opisywanych. W przeciwieństwie do platform Brand24 oraz SentiOne, Sotrender pozwala na monitorowanie i badanie tylko i wyłącznie treści w największym serwisie społecznościowym Facebook. Narzędzie pełni rolę niejako komplementarnego do wcześniej wymienionych systemów, które pozwalają na monitoring całego Internetu. Głównym zadaniem platformy jest umiejętne wyciąganie najważniejszych danych na temat działalności poszczególnych fanpage'y na Facebooku. Co ważne, Sotrender umożliwia śledzenie profili konkurencji, toteż istnieje możliwość lepszego dostosowania komunikacji do użytkowników Facebooka, a co za tym idzie do potencjalnych klientów. Algorytm platformy prezentuje najlepsze i najgorsze treści na wskazanym profilu oraz m.in.: liczbę fanów, liczbę nowych fanów, liczbę zaangażowanych fanów, Interactivity, 48

38 marketing instytucji naukowych i badawczych Relative interactivity, zaangażowani fani (%). Wskaźniki interactivity oraz relative interactivity są zbiorczymi wskaźnikami wszystkich aktywności użytkowników w obrębie danego fanpage'a. Dodatkowo wskaźnik relative interactivity pozwala porównywać pomiędzy sobą fanpage ze zróżnicowaną ilością wszystkich użytkowników, dzięki temu osoba korzystająca z narzędzia jest w stanie porównywać pomiędzy sobą nawet profile o bardzo odmiennej ich ilości. Dzięki bieżącemu podglądowi danych osoba obsługująca narzędzie jest w stanie uzyskać informacje o zmianach w ilości zaangażowanych osób, a także udziale aktywności prowadzącego fanpage we wszystkich aktywnościach na profilu. Sotrender jako rozbudowana platforma do analizy profili w serwisie Facebook umożliwia podział zaangażowanych użytkowników według grup: debaters, activists, writers, likers, occasional. Analizując popularność danej marki w social media, dzięki aplikacji, uzyskujemy dokładny podział użytkowników z nią związanych. Co więcej, jest możliwość podglądu imion i nazwisk najaktywniejszych użytkowników z poszczególnych grup oraz liczb związanych z ich działalnością na konkretnym, monitorowanym fanpage'u, na przykład pierwsza aktywność, liczba like'ów, komentarzy. Aplikacja pokazuje również informacje na temat pozycji zdefiniowanych w systemie fanpage'y na tle całej branży. System automatycznie wylicza średnie dla branży: liczbę fanów, nowych fanów, zaangażowanych fanów, interactivity, relativity index. Dzięki temu obsługując fanpage z łatwością można odnieść uzyskane wyniki do całej branży czy głównej konkurencji. Prowadzący fanpage oceniani są przez pryzmat ilości opublikowanych postów oraz multimediów na tablicy profilu, a także ilość oddanych komentarzy. Dodatkowo do dyspozycji osoby obsługującej aplikację oddana została funkcja klasyfikacji najlepszych treści publikowanych na profilu. Ranking treści ustalany jest według liczby kliknięć lubię to wybranego postu lub też liczby komentarzy pod nim zamieszczonych. Poszczególne dane mogą być prezentowane w formie przejrzystych wykresów. Tak na przykład na wykresie mogą być prezentowane jednocześnie dane na temat aktywności prowadzących profil i aktywności użytkowników ogółem. Dzięki temu istnieje możliwość wyliczenia relacji między aktywnością prowadzącego, a aktywnością użytkowników. Sotrender pozwala generować najważniejsze dane w formie raportów w programie Excel, dzięki temu dane można dodatkowo wykorzystać do tworzenia własnych zestawień czy obliczeń. Zakończenie Niewątpliwie drzemiący w social media potencjał pozwala sądzić, że pomiary mediów społecznościowych oraz same narzędzia do monitoringu Internetu stanowią przy- 49

39 Pomiar mediów społecznościowych Web 1.0, a Web 2.0 szłość marketingu, szczególnie działań prowadzonych w sieci WWW. Komunikacja za pośrednictwem portali social media rozwija się w niespotykanym tempie. Miliardy zadowolonych użytkowników korzystających z tych rozwiązań sprawiają, że dostępne dzisiaj serwisy społecznościowe jawią się jako rozbudowana baza potencjalnych klientów do których dotarcie może odbywać się po dużo niższym, aniżeli w przypadku tradycyjnych mediów, koszcie. Większość działań prowadzonych przez marki w sieci wynika bezpośrednio z zaplanowanych strategii marketingowych nie są to działania przypadkowe. Lepsze zrozumienie zachowań użytkowników aktywnie korzystających z portali społecznościowych pozwala na trafniejsze dostosowanie przekazów do nich kierowanych, a tym samym skuteczną budowę zainteresowania, a w dalszej kolejności zaangażowania. Wskaźniki mierzące poszczególne elementy aktywności w social media pozwalają na bieżące monitorowanie kampanii prowadzonych za pośrednictwem tego medium, a tym samym, jeśli zajdzie taka potrzeba na odpowiednią modyfikację jej poszczególnych elementów. Pośród całej palety wskaźników możemy wyróżnić wskaźniki mierzące zasięg, zaangażowanie czy sentyment wypowiedzi. Bogata paleta narzędzi służących monitoringowi Internetu (a tym samym i mediów społecznościowych) znacząco wpływa na łatwość prowadzenia pomiarów social media. Wśród dostępnych aplikacji możemy wyróżnić te, które pozwalają monitorować zarówno Internet (jego poszczególne strony), całe media społecznościowe oraz konkretne portale. Dzięki rozbudowanym systemom istnieje możliwość skupienia się na ogólnym zasięgu (popularności) marki w sieci jak i w wybranych serwisach społecznościowych. Do najpopularniejszych polskich platform należy zaliczyć Brand24, SentiOne, Sotrender, zaś do zagranicznych Google Analytics i radian6. Bibliografia 1. Barefoot D., Szabo J., Znajomi na wagę złota, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa Bonek T., Smaga M., Biznes na Facebooku i nie tylko, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa Kowalkowski A., Michalak J., Internet jako narzędzie marketingowe [w]: Konsument i firma w dobie Internetu, praca zbiorowa pod red. A. Kowalkowski, R. Popiołek, Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warmiński Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn Kozielski R., Wskaźniki marketingowe, wydanie IV, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa Rydel M., Komunikacja marketingowa, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk Świerczyńska-Kaczor U., e-marketing przedsiębiorstwa w społeczności wirtualnej, Difin, Warszawa Wrzosek W. (red.)., Efektywność marketingu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

40 marketing instytucji naukowych i badawczych Strony internetowe r r. Wydatki-na-reklame-Polska-i-swiat-2013,1,39,1.html, r. app=docs&action=get&iid=699, r. prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor profesor zwyczajny Uniwersytetu Łódzkiego, kierownik Katedry Marketingu, wieloletni dziekan Wydziału Zarządzania UŁ, od 2008 r. prorektor UŁ ds. ekonomicznych. Stypendysta Fundacji Humboldta. Zainteresowania naukowo-badawcze koncentrują się na wyzwaniach dla współczesnego marketingu wynikających z głębokich zmian otoczenia przedsiębiorstw. Szczególne miejsce zajmuje problematyka wykorzystania nowych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych w marketingu. Autor (lub współautor) prawie 300 publikacji, w tym kilkunastu książek. Liczne staże w uniwersytetach zagranicznych (m.in. w USA, Niemczech, Holandii). mgr Tomasz Kubiak absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego na kierunkach Zarządzanie oraz Finanse i rachunkowość. Z zamiłowania fan nowinek technologicznych, wieloletni dziennikarz telekomunikacyjny branżowych magazynów traktujących o tematyce nowych technologii. Twórca kilku portali telekomunikacyjnych, między innymi Testy-GSM. pl oraz My-SonyEricsson. pl. Swoje zainteresowania badawcze skupia wokół wykorzystania nowoczesnych narzędzi technologicznych w marketingu. Wolontariusz Project Management Institiute Łódź Chapter. 51

41 ZEWNĘTRZNY MARKETING PERSONALNY JAKO ELEMENT HOLISTYCZNEJ ORIENTACJI ORGANIZACJI

42 marketing instytucji naukowych i badawczych ZEWNĘTRZNY MARKETING PERSONALNY JAKO ELEMENT HOLISTYCZNEJ ORIENTACJI ORGANIZACJI dr hab. prof. nadzw. Agnieszka Izabela Baruk Politechnika Łódzka Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie Streszczenie W artykule przedstawiono zagadnienia związane z zewnętrznym marketingiem personalnym jako integralnym elementem holistycznej orientacji marketingowej. Pokazano istotę podejścia holistycznego oraz jego znaczenie w skutecznym prowadzeniu działań marketingowych ukierunkowanych na pracowników organizacji naukowej. Szczególną uwagę zwrócono na kluczową cechę takiego podejścia, jaką jest perspektywa całościowa, dzięki której równorzędnie traktuje się wszystkich aktualnych i potencjalnych partnerów organizacji. Podkreślono również kluczową rolę posiadania odpowiednich zasobów wiedzy przez potencjalnych pracowników na temat omawianej koncepcji, wskazując, że w praktyce jej poziom jest niestety zbyt niski, co potwierdziły wyniki przeprowadzonych badań empirycznych. Jest to jedną z podstawowych barier utrudniających implementację zewnętrznego marketingu personalnego, bez której żadnej organizacji, w tym także żadnej organizacji naukowej, nie można określić mianem zorientowanej holistycznie. Słowa kluczowe: holistyczna orientacja marketingowa, wiedza, zewnętrzny marketing personalny, organizacja Summary OUTER PERSONAL MARKETING AS THE ELEMENT OF THE HOLISTIC ORIENTATION OF ORGANIZATION In the article the problems related to outer personal marketing as the fundamental element of the holistic marketing orientation were presented. The essence of holistic attitude was shown and its role in the effective marketing activities directed to employees of a scientific organization was underlined. The special attention was paid to the key role of potential empoyees' knowledge about this approach. On the base of the results of the empirical researches one can state that its level is very low. It is one of the main barriers in the process of outer personal marketing implementing in the case of a scientific organization as well as in the case of others organizations. Keywords: the holistic orientation of organization, knowledge, outer personal marketing, organization 55

43 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji Abstrakt W artykule przedstawiono zagadnienia związane z zewnętrznym marketingiem personalnym jako integralnym elementem holistycznej orientacji marketingowej. Pokazano istotę podejścia holistycznego oraz jego znaczenie w skutecznym prowadzeniu działań marketingowych ukierunkowanych na pracowników organizacji naukowej. Szczególną uwagę zwrócono na kluczową cechę takiego podejścia, jaką jest perspektywa całościowa, dzięki której równorzędnie traktuje się wszystkich aktualnych i potencjalnych partnerów organizacji. Zdefiniowano również zewnętrzny marketing personalny jako integralny podsystem systemu marketingu personalnego. Następnie ukazano różnorodność uczestników zewnętrznego rynku pracy występujących w roli adresatów działań z zakresu zewnętrznego marketingu personalnego oraz przedstawiono ich bardzo zróżnicowane oczekiwania i potrzeby, których spełnianie odzwierciedla skuteczność podejmowanych przez organizację działań marketingowych. Podkreślono również kluczową rolę posiadania odpowiednich zasobów wiedzy przez potencjalnych pracowników na temat omawianej koncepcji, wskazując, że w praktyce jej poziom jest niestety zbyt niski, co potwierdziły wyniki przeprowadzonych badań empirycznych. Jest to jedną z podstawowych barier utrudniających implementację zewnętrznego marketingu personalnego, bez której żadnej organizacji, w tym także żadnej organizacji naukowej, nie można określić mianem zorientowanej holistycznie. Dlatego też, podkreślono, że pierwszym krokiem w procesie reorientacji musi być prowadzenie rynkowej edukacji adresatów marketingowych działań personalnych, jakimi są potencjalni pracownicy. Wprowadzenie Radykalne zmiany zachodzące we współczesnym świecie 1 powodują, że marketing jako koncepcja prowadzenia działalności rynkowej musi cechować się dużym dynamizmem i elastycznością. Oznacza to, że wraz ze zmianami uwarunkowań społecznych, gospodarczych, politycznych, prawnych itd. 2, w jakich funkcjonują oferenci i odbiorcy powinny zachodzić niezbędne zmiany podejścia do rynkowej i społecznej roli oraz zakresu działań marketingowych. Odzwierciedleniem tych zmian jest pojawianie się nowych 1 O dużym zakresie i rosnącej sile zmian w otoczeniu wywoływanych przez współczesne organizacje piszą m.in. T. Cater, J. Prašnikar, B. Cater, Environmental strategies and their motives and results in Slovenian business practice, Economic and Business Review 2009, vol. 11, no. 1, pp ; S. Pogutz, D. Tyteca, Business organisational response to environmental challenges: Innovation, ( ). 2 Wspomniane zmiany związane są w dużym stopniu z globalizacją, która została przedstawiona w różnych płaszczyznach m.in. w książce D.E. Staszczak, Globalizacja. Zbiorowa hegemonia mocarstw i korporacji transnarodowych a globalny marketing, Adam Marszałek, Toruń ^ ^ 56

44 marketing instytucji naukowych i badawczych rozwiązań w postaci odmiennych orientacji marketingowych 3 różniących się od siebie m. in. zasięgiem podmiotowego oddziaływania marketingu, rolą przypisywaną nabywcom, podmiotową odpowiedzialnością za działania marketingowe, horyzontem czasowym tych działań, stosowanymi strategiami 4 itd. Orientacja holistyczna i jej specyfika Wszystkie orientacje marketingowe mają oczywiście jedno wspólne założenie, jakim jest dążenie do jak najlepszego spełniania oczekiwań nabywców. Wyróżnia się jednak wśród nich orientacja holistyczna 5, zgodnie z którą założenie to powinno być stosowane w odniesieniu do wszystkich podmiotów zainteresowanych ofertą danego dostawcy, niezależnie od specyfiki tej oferty. Organizacja zorientowana marketingowo w ujęciu holistycznym priorytetowo traktuje zatem potrzeby wszystkich odbiorców, nie tylko nabywców finalnych, ale również pracowników, w tym potencjalnych, kooperantów itp., dążąc do ich możliwie najlepszego spełniania, przy czym w realizację tego dążenia zaangażowane są wszystkie podsystemy danej organizacji, a nie tylko dział, czy pion marketingu. Warto jednak zauważyć, że część autorów podejście holistyczne interpretuje odmiennie, utożsamiając je z ogółem działań marketingowych adresowanych do jednej grupy odbiorców, np. do samych nabywców finalnych 6, co ma niewiele wspólnego z rzeczywistym holizmem 7, stanowiąc terminologiczne nadużycie. Naprawdę jest jedynie odświe- 3 Część autorów do orientacji marketingowych zalicza praktycznie wszystkie orientacje począwszy od orientacji produkcyjnej (por. m.in. G. Drummond, J. Ensor, Introduction to Marketing Concepts, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington 2005; S. Dibb, L. Simkin, Marketing Briefs: A Revision and Study Guide, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington 2004; D. Grundey, The marketing philosophy and challenges for the new millennium, Scientific Bulletin Economic Sciences 2010, vol. 9, no. 15, pp ), inni natomiast autorzy orientację produkcyjną, sprzedażową i produktową zaliczają do orientacji przedmarketingowych (por. A. Baruk, Lojalność emocjonalna podstawą długookresowej współpracy oferentów z nabywcami finalnymi, Handel Wewnętrzny 2011, nr 4, s ). W niniejszym artykule przyjęto drugie z wymienionych podejść. 4 Podejście oparte na strategiach push lub pull wypierane jest przez podejście oparte na strategiach zaufania i bycia adwokatem marki/produktu (por. G. Urban, Don't Just Relate: Advocate, Upper Saddle River. Pearson Education, New York 2005). Kluczowego znaczenia, przynajmniej w założeniach teoretycznych, nabierają zatem wartości sprzyjające nawiązywaniu i zacieśnianiu więzi emocjonalnych między oferentem i odbiorcami zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. 5 Do literatury przedmiotu podejście holistyczne do marketingu wprowadzili Kotler i Keller. Por. P. Kotler, K.L. Keller, Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey A. Lorenzon, L. Pilotti, Consumer receptiveness in the development of a holistic communication strategy: trust, advocacy and brand ecology, Innovative Marketing 2008, vol. 4, iss. 1, pp Jest to pogląd mówiący, że zjawiska tworzą układy całościowe, których nie da się sprowadzić do sumy ich części (por. ( )). Filozoficzna koncepcja holizmu stawiana jest w opozycji do redukcjonizmu, według którego świat stanowi hierarchiczną całość, tak samo jak wszelkie zjawiska w nim występujące (por. ( )). Zdaniem autorki do zjawisk tych należy także działalność marketingowa, której skuteczność zależy zatem od jej zastosowania wobec wszystkich bez wyjątku podmiotów tworzących organizację i jej otoczenie marketingowe. 57

45 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji żoną wersją klasycznego marketingu, w którym odbiorców utożsamiano praktycznie tylko z nabywcami. Stosowanie kompleksowych działań marketingowych ukierunkowanych na określoną grupę odbiorców można co najwyżej określić mianem marketingu zintegrowanego 8. Autentyczny holizm, jako organiczne podejście całościowe, charakteryzuje się bowiem równorzędnym traktowaniem wszystkich bez wyjątku grup potencjalnych i aktualnych partnerów oferenta, w tym potencjalnych pracowników będących adresatami zewnętrznego marketingu personalnego. Można jednak zadać pytanie, czy zasady marketingowej orientacji holistycznej nie są jedynie zbiorem niespełnionych życzeń? W praktyce bowiem nadal niejednokrotnie oferenci nie przestrzegają nawet założeń klasycznej orientacji marketingowej, stosując wobec odbiorców działania sprzeczne z etyką 9, co świadczy o ich instrumentalnym i przedmiotowym traktowaniu, odpowiadającym raczej orientacji produkcyjnej. Tym bardziej nie rozszerzają podmiotowego zakresu oddziaływania marketingowego na pracowników, całkowicie pomijając osoby tworzące zewnętrzny rynek pracy, co jest niestety szczególnie widoczne w przypadku organizacji naukowych. Być może wynika to z faktu braku doświadczeń tego typu oraz braku świadomości, iż zgodnie z założeniami praktycznie wszystkich współczesnych orientacji marketingowych, w tym orientacji holistycznej, kluczową rolę w ocenie działań podejmowanych przez oferentów odgrywają ich adresaci, którymi w przypadku zewnętrznego marketingu personalnego są potencjalni pracownicy. Dlatego, głównym celem niniejszego artykułu jest przedstawienie teoretycznych założeń zewnętrznego marketingu personalnego, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki jego adresatów i ich potrzeb, jak również zidentyfikowanie i poddanie analizie poziomu ich wiedzy na temat tej koncepcji. Zewnętrzny marketing personalny i jego specyfika Jak wynika z dotychczasowych rozważań, marketingowa orientacja holistyczna zakłada stosowanie podejścia marketingowego wobec wszystkich podmiotów, także w stosunku do odbiorców oferty personalnej wymienionych w definicji marketingu personalnego. 8 Marketing zintegrowany odnosi się jednak raczej do stosowania zbioru różnorodnych metod i narzędzi (por. A. Filip, Loyalty Programs. Role, Structure and Potential Benefits, International Journal of Economic Practices and Theories 2011, vol. 1, no. 2, pp ), a nie do zakresu podmiotowego oddziaływania obejmującego ogół związanych z organizacją podmiotów. 9 Mimo, że przestrzeganie zasad etyki jest wymieniane przez wielu autorów jako jedno z kluczowych wyzwań stojących przed marketingiem w najbliższych latach. Por. J. Blythe, Essentials of Marketing, Pearson Education, Harlow 2005; P. Kotler, M. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Education Inc., Upper Saddle River Do literatury przedmiotu wprowadzony wręcz został termin etycznego marketing. Por. Ch. Arnold, Ethical Marketing & The New Customer, John Wiley & Son, London

46 marketing instytucji naukowych i badawczych Należy przypomnieć, że obejmuje on ogół działań prowadzonych przez organizację w zakresie systemu społecznego, mających na celu stworzenie i utrzymanie wizerunku atrakcyjnego, odpowiedzialnego oraz uczciwego pracodawcy zarówno na zewnętrznym, jak i na wewnętrznym rynku pracy, z którym warto się związać, gdyż rozwój indywidualny każdego pracownika wyznacza kierunek rozwoju całej organizacji, a z kolei jej rozwój prowadzi do dalszego permanentnego samodoskonalenia jej członków. Zależność pomiędzy sukcesem organizacji jako całości i jakością życia poszczególnych pracowników jest obustronna, przy czym warunkiem jej praktycznego zaistnienia jest skuteczne realizowanie działań z zakresu marketingu personalnego równolegle w obu jego wymiarach, czyli wewnętrznym i zewnętrznym. Połączenie w jednej koncepcji dwóch wymiarów wewnątrzorganizacyjnego oraz zewnętrznego decyduje o wartości i oryginalności omawianego podejścia, nadając mu zdaniem autorki rangę kluczowej orientacji we współczesnym marketingu. Wyróżnia ją ponadto eksponowanie aspektów społecznych i psychologicznych, gdyż założenia marketingowego podejścia do pracowników nie mogą i nie powinny opierać się wyłącznie na przesłankach ekonomicznych, co odróżnia tą koncepcję chociażby od zarządzania zasobami ludzkimi. Adresaci zewnętrznego marketingu personalnego i ich różnorodność Dotychczasowe rozważania wskazują, że ogół działań realizowanych przez organizację w ramach marketingu personalnego adresowany jest do dwóch podstawowych grup odbiorców: wewnętrznych i zewnętrznych. Odbiorcami wewnętrznymi są aktualni pracownicy, niezależnie od zajmowanych przez nich szczebli w strukturze organizacyjnej, czy też obszaru funkcjonalnego. Drugą grupę adresatów działań marketingowych stanowią potencjalni pracownicy, tworzący zewnętrzny rynek pracy danej organizacji. Zdaniem autorki można wśród nich wyodrębnić kilka węższych kategorii (segmentów rynku): 1) potencjalnych pracowników, którzy obecnie nie pracują w danej organizacji, ale byli w niej zatrudnieni w przeszłości, 2) potencjalnych pracowników, którzy przynajmniej raz brali udział w prowadzonych przez daną organizację działaniach rekrutacyjnych jako kandydaci do pracy, ale nie zostali w niej wówczas zatrudnieni, 3) potencjalnych pracowników, którzy dotychczas nigdy nie mieli bezpośredniego kontaktu z daną organizacją, ale posiadają potencjał intelektualny, którego pozyskanie w przyszłości byłoby dla niej korzystne. 59

47 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji Należy podkreślić, że dwie pierwsze z wymienionych kategorii odbiorców zewnętrznych, dzięki wcześniejszym relacjom interpersonalnym, jakie łączyły ich reprezentantów z organizacją są dla niej szczególnie ważne. Wynika to z faktu, iż kierownictwu znane są już możliwości tych osób (zwłaszcza byłych pracowników), co eliminuje konieczność weryfikowania od podstaw ich wiedzy i doświadczenia 10, a tym samym znacznie obniża koszty oraz ryzyko związane z ich ewentualnym zatrudnieniem. Ponadto, znacznie łatwiej jest dotrzeć do takich osób, gdyż ich dane osobowe powinny znajdować się w personalnej bazie danych. Nie oznacza to, że trzecia ze wskazanych przez autorkę kategorii odbiorców zewnętrznych spełnia z punktu widzenia organizacji rolę drugorzędną. Często bowiem w jej skład wchodzą osoby, których kwalifikacje i umiejętności w pełni odpowiadają oczekiwaniom potencjalnego pracodawcy. Jednak dotarcie do nich oraz zidentyfikowanie i przeanalizowanie ich potencjału oraz oczekiwań zawodowych i osobistych wymaga znacznie większych nakładów czasu, pracy, pociągając za sobą także wyższe koszty finansowe. Rozważając kwestie dotyczące docelowych adresatów działań z zakresu zewnętrznego marketingu personalnego, można ograniczyć się wyłącznie do wymienionych dotychczas grup. Jest to jednak zdaniem autorki podejście zbyt zawężone, ponieważ uwzględnia przede wszystkim te osoby, które wchodziły w przeszłości w bezpośrednie relacje z daną organizacją. Wydaje się jednak, że zakres pojęcia adresatów działań prowadzonych w ramach procesu zewnętrznego marketingu personalnego jest zdecydowanie szerszy. Powinien on bowiem obejmować również te jednostki, które partycypują w pośredni sposób w konsumowaniu produktów personalnych oferowanych przez organizację. Chodzi tutaj przede wszystkim o członków rodzin, czy przyjaciół jej aktualnych lub byłych pracowników. W przypadku optymalnego zaspokojenia potrzeb pracowniczych członków danej organizacji, przenoszą oni w naturalny sposób swoje zadowolenie i poczucie samorealizacji na grunt życia prywatnego, przyczyniając się tym samym do wzrostu zadowolenia pozostałych osób tworzących gospodarstwo domowe lub pozostających z nimi w innych bliskich relacjach. Z drugiej strony osoby te mogą również być postrzegane jako uczestnicy jednej z wymienionych wcześniej kategorii potencjalnych zewnętrznych odbiorców, na których bezpośrednio nakierowane są działania z zakresu marketingu personalnego prowadzone przez daną organizację. Mogą zatem występować 10 Oczywiście nie można całkowicie wyeliminować etapu identyfikowania aktualnego stopnia przydatności takich kandydatów, ponieważ od momentu ich odejścia z organizacji mogli wzbogacić swoje doświadczenie, zdobyć nowe umiejętności itp., zwłaszcza, jeśli okres, kiedy nie byli w niej zatrudnieni był stosunkowo długi. 60

48 marketing instytucji naukowych i badawczych w podwójnej roli, co przesądza o ich istotnym znaczeniu z punktu widzenia organizacji. Nie wolno zapominać, że w niektórych przypadkach członkowie rodzin pracowników są zatrudnieni w tej samej instytucji. Takie osoby również występują w podwójnej roli, będąc jednocześnie pośrednimi i bezpośrednimi odbiorcami personalnej oferty produktowej. Potencjalni pracownicy, którzy wcześniej nie byli zatrudnieni w danej organizacji oraz nigdy nie ubiegali się w niej o pracę, także nie tworzą jednorodnej grupy. Można wśród nich wyróżnić następujące kategorie: 1) osoby, które dopiero weszły na rynek pracy, ponieważ wcześniej nigdy nigdzie nie pracowały (np. absolwenci szkół średnich lub wyższych), 2) osoby, które są zatrudnione w innych instytucjach, 3) osoby, które zamierzają ponownie uaktywnić się na rynku pracy po przerwie (najczęściej kilkuletniej) spowodowanej, np. ich sytuacją rodzinną. Podział ten łączy się ściśle z wiekiem potencjalnych pracowników. Najczęściej pierwszą kategorię tworzą ludzie młodzi, nie posiadający doświadczenia zawodowego, nie obarczeni balastem zachowań rutynowych, dążący do urzeczywistnienia swoich marzeń i ideałów, pragnący w różnych warunkach sprawdzić własne możliwości. Reprezentantami drugiej kategorii są osoby posiadające określone (często wieloletnie) doświadczenie zawodowe, patrzące z dystansem na otaczającą ich rzeczywistość, które niejednokrotnie przestały już wierzyć w młodzieńcze ideały. Cechuje je większy realizm, czasami wręcz sceptycyzm, ale jednocześnie dysponują zdecydowanie większymi zasobami praktycznej wiedzy i umiejętności zweryfikowanymi poprzez konieczność podejmowania trudnych i nie zawsze słusznych decyzji. Z drugiej strony zdecydowanie trudniej jest im poddawać się wszelkim zmianom, zwłaszcza o radykalnym charakterze, dlatego można je określić mianem tradycjonalistów. Podobnymi cechami charakteryzują się przedstawiciele trzeciej kategorii. Jednak ich doświadczenie jest mniej aktualne, co jest spowodowane przerwą w zatrudnieniu oraz szybkim rozwojem nauki, techniki i technologii, które po kilku latach często całkowicie się zmieniają. Można zatem powiedzieć, iż osoby należące do trzech przedstawionych kategorii charakteryzują się pewnymi cechami pożądanymi z punktu widzenia potencjalnego pracodawcy oraz takimi, które są nieistotne dla organizacji lub wręcz niepożądane, stanowiąc dla niej swego rodzaju wyzwanie. Należy podkreślić, że członkowie pierwszej kategorii często przejawiają ogromny entuzjazm, którego odzwierciedleniem jest pełne zaangażowanie w działalność organizacji. Starają się bowiem zaprezentować z możliwie najlepszej strony, poświęcając sprawom zawodowym całą swoją energię i twórczy zapał, 61

49 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji tym bardziej, że w wielu przypadkach nie założyli jeszcze rodziny 11. Nie wolno jednak zapominać, że dla organizacji sytuacja taka wbrew pozorom nie jest korzystna, bowiem całkowite poświęcenie się pracy często w praktyce prowadzi do szybkiego wypalenia się pracownika. Ponadto, jego efektywność osiąga optimum wówczas, gdy osiągnie on stan równowagi i harmonii pomiędzy życiem zawodowym i osobistym. Jakkolwiek wśród osób, które dotychczas nie pracowały dominują jednostki młode, do kategorii tej należą także osoby starsze, które po zakończeniu edukacji z różnych powodów nie podejmowały pracy. Obecnie zaś postanowiły uaktywnić się zawodowo, co wynika z ich aspiracji i chęci spełnienie zawodowych ambicji lub konieczności, związanej ze znacznym pogorszeniem standardu życia. Przykładem mogą być chociażby kobiety, które zajmowały się wychowywaniem dzieci i po kilku latach zamierzają podjąć swoją pierwszą pracę, co wymaga od nich uzupełnienia i uaktualnienia swojej wiedzy 12. Dotychczasowe rozważania wskazują na bardzo dużą różnorodność docelowych grup odbiorców produktów oferowanych w ramach zewnętrznego marketingu personalnego. Podstawą ich wyodrębnienia był rodzaj relacji łączących ich z daną organizacją oraz siła wzajemnych zależności. Oczywiście w odniesieniu do nabywców zewnętrznych znajdują zastosowanie także inne kryteria segmentacyjne 13, które można wykorzystać również w przypadku aktualnych pracowników tworzących wewnętrzne środowisko organizacji. Nie stanowią oni bowiem jednorodnego zbioru. W rzeczywistości obejmuje on różne podzbiory odbiorców, których można klasyfikować ze względu na wiek, płeć, wykształcenie, czy też szczebel w hierarchii organizacyjnej lub obszar funkcjonalny, do jakiego należą. Ostatnie z wymienionych kryteriów podziału odnoszą się wyłącznie do odbiorców wewnętrznych, natomiast pozostałe znajdują zastosowanie zarówno w procesie segmentacji nabywców zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Określając adresatów personalnych działań marketingowych, należy także uwzględnić branżę, która jest domeną danej organizacji. Ma to istotne znaczenie zwłaszcza 11 Jest to widoczne zwłaszcza obecnie w Polsce i wynika z wysokiego bezrobocia, a więc nie tyle z dążenia do zaspokojenia własnych pragnień, ile z obaw pracowników przed utratą pracy, tym bardziej, jeśli dana osoba długo nie mogła jej znaleźć. Niejednokrotnie pracownicy godzą się wręcz na wypełnianie obowiązków zawodowych bez wynagrodzenia, dzięki czemu mogą zdobyć przynajmniej doświadczenie zawodowe. 12 Wymaganie permanentnego kształcenia się stoi jednak obecnie praktycznie przed przedstawicielami wszystkich przedstawionych kategorii. Por. Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, praca zbiorowa pod red. K. Makowskiego, Poltext, Warszawa 2001, s. 23; T. Ecimovic, R. Haw, et.al., Sustainable development & sustainable future of humankind (2012), 20V,%20the%20action%20plan.pdf ( ). 13 Ogół kryteriów segmentacji można podzielić na kilka grup: demograficzne, geograficzne, behawioralne, psychograficzne i ekonomiczne. Por. A. Baruk, Potrzeby nabywców i ich zachowania rynkowe jako podstawa działalności przedsiębiorstwa, [w:] Future Zarządzanie przyszłością przedsiębiorstwa, pod red. E. Skrzypek, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002, t. 2, s

50 marketing instytucji naukowych i badawczych w przypadku stanowisk specjalistycznych, ponieważ wymagania z nimi związane sprawiają, iż w pierwszym rzędzie powinna ona kierować swoje przesłanie jako do potencjalnych pracowników do osób pracujących obecnie w przedsiębiorstwach i innych organizacjach, w tym naukowych, reprezentujących daną branżę. Oczywiście nie oznacza to, że w procesie naboru należy całkowicie pominąć inne osoby, szczególnie obecnie, kiedy coraz silniej podkreślana jest konieczność ciągłego zdobywania wiedzy, nowych umiejętności i kwalifikacji. Rysunek 1. Różnorodność kategorii adresatów działań z zakresu marketingu personalnego Odbiorcy zewnętrzni Bezpośredni: byli pracownicy, byli kandydaci, osoby, które nie wchodziły w bezpośrednie relacje z organizacją Pośredni: członkowie rodzin pracowników, przyjaciele, znajomi pracowników Organizacja Odbiorcy wewnętrzni pracownicy naukowi, pracownicy techniczni kadra kierownicza średniego i niższego szczebla, pracownicy nie pełniący funkcji kierowniczych Źródło: Opracowanie własne. Dotychczasowe rozważania pozwalają na stwierdzenie, że docelowymi adresatami działań z zakresu zewnętrznego marketingu personalnego są bardzo różnorodne i liczne kręgi odbiorców, których podstawowe kategorie zostały przedstawione na rysunku 1. Należy podkreślić, że trudno jest jednoznacznie wskazać, która z wymienionych grup odbiorców jest najważniejsza z punktu widzenia organizacji naukowej. Co więcej, wydaje się, iż powinna ona do jednostek reprezentujących każdą z nich przywiązywać równie duże znaczenie. Jedynym czynnikiem różnicującym ich rangę jest fakt, że 63

51 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji pracownicy aktualnie zatrudnieni w danej organizacji, współtworząc ją, posiadają więcej informacji, doświadczając bezpośrednio na sobie tego, czy i w jaki sposób realizowane są założenia marketingu personalnego. Stanowią dlatego źródło przesłania współkreującego wśród pozostałych podmiotów określony obraz organizacji jako pracodawcy 14. Nabywców zewnętrznych i wewnętrznych, oprócz zlokalizowania w stosunku do organizacji, dzielą ponadto dwie zasadnicze różnice. Po pierwsze, odbiorcy zewnętrzni mają względnie dużą swobodę wyboru dostawcy produktów personalnych (np. potencjalny pracownik może ubiegać się o pracę w różnych organizacjach), natomiast wybór, jakiego mogą dokonać nabywcy wewnętrzni jest zdecydowanie ograniczony lub praktycznie żaden. Są oni bowiem członkami danej organizacji i jako jej pracownicy mogą jedynie korzystać z produktów, które im ona oferuje. Zakres wyboru dostawcy produktów personalnych w przypadku pracowników etatowych jest określony jedynie przez stopień ich samodzielności związany ze sposobem lub formą wykonania określonego zadania, jednak zawsze muszą uwzględniać ograniczenia natury organizacyjnej 15. Alternatywą w przypadku rozdźwięku między oczekiwaniami pracownika i jego traktowaniem przez pracodawcę jest praktycznie wyłącznie odejście z danej organizacji, co wobec wysokiej wartości wskaźnika bezrobocia w Polsce jest z kolei często nierealne, zwłaszcza dla osób nie odgrywających kluczowej roli, np. posiadających stopień najwyżej doktorski, w przypadku organizacji naukowych. Druga podstawowa różnica między zewnętrznymi i wewnętrznymi adresatami działań z zakresu marketingu personalnego wiąże się z faktem, iż odbiorcy wewnętrzni, współtworząc daną organizację, nie tylko zdecydowanie lepiej ją znają, ale przede wszystkim otrzymują możliwość zaspokajania swoich potrzeb materialnych w formie wynagrodzenia 16. Natomiast w odniesieniu do odbiorców zewnętrznych zaspokajane są głównie ich potrzeby niematerialne. 14 Jest to wizerunek kształtowany w sposób nieformalny. Wystąpienie jakichkolwiek rozbieżności między wizerunkiem formalnie budowanym przez organizację naukową jako pracodawcę, a jej obrazem kreowanym przez samych pracowników prowadzi do często nieodwracalnych skutków, zniechęcając potencjalnych pracowników do ewentualnego podjęcia tam pracy. Por. A. Baruk, The Means of Reducing The Divergence Between The Subimages of A Firm As An Employer, Economics & Competition Policy 2007, no. 7, pp Por. R.F. Lusch, S.W. Brown, G.J. Brunswick, A general framework for explaining internal vs external exchange, Journal of the Academy of Marketing Science 1992, no. 20, pp Por. G.W. Marshall, J. Baker, D.W. Finn, Exploring internal customer service quality, Journal of Business & Industrial Marketing 1998, vol. 13, no. 4 5, p

52 marketing instytucji naukowych i badawczych Potrzeby adresatów zewnętrznego marketingu personalnego i ich różnorodność Do najważniejszych czynników decydujących o odczuwaniu odmiennych potrzeb przez poszczególnych adresatów zewnętrznego marketingu personalnego oraz wpływających na stopień ich nasilenia należą następujące zmienne (rysunek 2): 1) typ odbiorcy parametry demograficzne, geograficzne (rozumiane w znaczeniu dosłownym oraz w sensie miejsca zajmowanego przez daną osobę w stosunku do organizacji) określające jego indywidualny profil, liczba odbiorców, podobieństwa i różnice w porównaniu z odbiorcami zatrudnionymi w innych organizacjach (zwłaszcza konkurencyjnych wobec danej organizacji), rodzaj podpisanej umowy z innym pracodawcą i miejsce oraz forma jej realizowania; 2) czasowy wymiar więzi z odbiorcą długość okresu od momentu podpisania umowy o pracę, długość okresu od momentu rozstawia z odbiorcą oraz faza w cyklu życia danego pracownika; 3) rola odbiorcy jego faktyczny lub spodziewany wkład w realizację zadań organizacji i ich charakter, zakres odpowiedzialności wynikający z miejsca zajmowanego w strukturze organizacyjnej, potencjał intelektualny, którym dysponuje odbiorca i stopień, w jakim może się on przyczynić do rynkowego sukcesu organizacji w przyszłości; 4) pomoc niezbędna odbiorcy rodzaj i wielkość zasobów informacyjnych, rzeczowych i finansowych, jakie są konieczne w celu optymalnego wykorzystania zdolności kreatywnych pracownika, sposób organizacji jego przyszłego stanowiska pracy; 5) satysfakcja odbiorcy lojalność i zaangażowanie wobec organizacji, występowanie ewentualnych oporów przed wprowadzaniem zmian, rodzaj i siła konfliktów powstających w układzie pionowym i poziomym, wartość wskaźnika fluktuacji. Można jednak stwierdzić, że podstawową potrzebą, do której zaspokojenia zmierzają wszyscy adresaci działań z zakresu zewnętrznego marketingu personalnego, niezależnie od tego, do jakiej kategorii należą, jest potrzeba satysfakcji z przynależności do danej organizacji oraz współtworzenia jej długookresowego sukcesu. Odczuwanie satysfakcji zawodowej warunkują następujące czynniki 17 : 17 Podobne czynniki wskazywane są jako warunki osiągnięcia celu. Zdaniem autorki determinują one także odczuwanie satysfakcji z pracy, która jest przecież celem praktycznie każdego aktualnego i potencjalnego członka organizacji. Por. Zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod red. A. Hermana, A. Szablewskiego, Poltext, Warszawa 1999, s

53 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji Rysunek 2. Determinanty potrzeb adresatów zewnętrznego marketingu personalnego Typ odbiorcy Satysfakcja odbiorcy Potrzeby pracowników Długość więzi Pomoc dla odbiorcy Rola odbiorcy Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa, odnajdując jego ukryte korzenie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s Wiara w realność wytyczonego celu. Nie może on być jednak określony na zbyt niskim poziomie, ponieważ dążenie do jego osiągnięcia nie inspiruje wówczas do wykorzystania w pełni twórczych sił tkwiących w człowieku. Wyznaczanie celów ambitnych oraz ich realizowanie sprawia, że człowiek wierzy we własne siły i jest gotowy do podjęcia ambitniejszych wyzwań, których spełnienie wymaga od niego pogłębiania wiedzy, zdobywania nowych umiejętności itp. Osiąga zatem dodatkowe korzyści; 2. Autozaufanie, czyli głęboka wiara we własne możliwości. Człowiek odczuwający własną siłę oraz potrafiący właściwie ocenić jej rozmiary jest w stanie zrealizować do końca stojące przed nim zadania. Nie cofa się w połowie drogi, nie rezygnuje w chwili pojawienia się pierwszych trudności, ale poszukuje najlepszych rozwiązań pozwalających kontynuować rozpoczęte przedsięwzięcie. Co więcej, wystąpienie ewentualnych utrudnień jeszcze silniej stymuluje go do działania, gdyż tym bardziej pragnie udowodnić samemu sobie i innym, iż potrafi pokonać napotykane 66

54 marketing instytucji naukowych i badawczych bariery. Im częściej próbuje znaleźć wyjście z trudnej sytuacji, tym większa cechuje go pomysłowość oraz intuicja, pogłębiają się jego zdolności obserwacji i wyciągania właściwych wniosków oraz analityczne, co łącznie wzbogaca jego kreatywne zdolności; 3. Znajomość różnych sposobów osiągania celu, będąca bezpośrednim następstwem wcześniej wymienionych czynników, dzięki czemu człowiek zwiększa swoją wartość zarówno z własnego punktu widzenia, jak również organizacji, której członkiem może zostać w przyszłości. Trzeba podkreślić, że dążenie do zaspokojenia różnych potrzeb przejawia się określonymi zachowaniami pracowników, które związane są ze zróżnicowaniem intelektualnych i fizycznych możliwości poszczególnych ludzi. Posiadanie różnego potencjału sprawia, iż dla każdego człowieka co innego może wywoływać uczucie satysfakcji z życia zawodowego i osobistego. Jest to również związane ze stopniem potencjalnego zaangażowania członka organizacji w osiąganie jej celów. Zakres indywidualnych możliwości potencjalnego pracownika i jego spodziewany wkład w funkcjonowanie organizacji jest podstawą dokonania podziału pracowników na cztery podstawowe grupy (biernych wykonawców, pracowite szare myszy, marzycieli oraz orły) 18, których przedstawiciele odczuwają inne potrzeby oraz odmiennie się zachowują, aby je zrealizować. Najcenniejszą dla pracodawcy grupą są orły. Pracowników tych cechuje bowiem wysoka efektywność pracy w wysokim stopniu przyczyniająca się do realizacji strategicznych założeń całej organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że zgodnie z zasadami marketingu personalnego każdy pracownik stanowi wartość samą w sobie, która współtworzy wartość całej organizacji. Natomiast, czy w praktyce wartość ta zostanie odkryta i pogłębiona, zależy od podjęcia przez pracodawcę właściwych działań zmierzających do stworzenia warunków sprzyjających indywidualnemu rozwojowi każdego pracownika 19. Z punktu widzenia marketingu ważne jest uświadomienie sobie, że chociaż ludzie należą do różnych grup, stanowiąc jednocześnie odrębne byty, ich dążenia podlegają pewnym schematom, które można ująć w następujących regułach 20 : 18 Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, praca zbiorowa pod redakcją A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej, Poltext, Warszawa 2001, s Można w tym miejscu postawić tezę, że wkład pracownika w rozwój organizacji w większym stopniu zależy od umiejętności pracodawcy wzbudzenia jego ukrytych zdolności oraz ich pielęgnowania niż od samych członków organizacji. Niewielu jest bowiem ludzi, którzy są na tyle wewnętrznie zdyscyplinowani, iż potrafią się nieustannie automotywować i indywidualnie weryfikować swoje działania. Nawet samorealizacja nie będzie pełna bez udziału innych osób, a zwłaszcza bez ich życzliwości i wsparcia psychicznego. 20 Por. J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s

55 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji 1. Aktywność człowieka jest celowa. Regulują ją świadome cele, co wynika z potrzeby samodoskonalenia się każdego człowieka. Zdaniem H. Seyle'a charakterystyczną cechą człowieka nie jest jego mądrość, lecz jego niestrudzona chęć pracy nad udoskonaleniem swojego środowiska i samego siebie ; 2. Naturalną potrzebą człowieka według A. Maslowa jest wykonywanie pełnej znaczenia pracy, odpowiedzialność, twórczość, spełnianie czynów wartościowych, bycie szlachetnym i sprawiedliwym. Ważne są nie tylko dobra materialne (np. pieniądze), ale również takie produkty niematerialne, jak przynależność, godność, szacunek, uznanie, praworządność, sprawiedliwa ocena. Tym bardziej, że zgodnie z klasycznym aksjomatem, odpowiedzialność idzie za wiedzą 21 ; 3. Człowiek w organizacji działa racjonalnie, oceniając każdą sytuację z punktu widzenia własnych interesów, reaguje na bodźce zewnętrzne nakierowane na niego w procesie motywowania, dokonując wyboru tych wartości, które są dla niego cenniejsze. Jest to jednak możliwe, jeżeli posiada wystarczający stopień swobody działania i samodzielności odzwierciedlający tzw. zdolność do działania; 4. Potrzeby człowieka są zhierarchizowane, wyznaczając cele, które chce zrealizować i pobudzając go do aktywności zawodowej oraz osobistej; 5. Człowiek jest członkiem konkretnej organizacji i jako taki przynależy do funkcjonujących w niej grup nieformalnych, z którymi czuje się ściśle związany, poszukując wsparcia i akceptacji w sposób świadomy lub podświadomy; 6. Człowiek poprzez pracę i w pracy doskonali swoje umiejętności, zdobywa wiedzę i doświadczenie, analizując relacje przyczynowo-skutkowe między własnym lub cudzym działaniem oraz jego wynikami. Kształtuje więc samego siebie, podnosząc jakość własnej pracy z korzyścią dla własnej osoby i dla całej organizacji; 7. Człowiek realizuje cele organizacji, jeśli uzna je za własne, dostrzegając dodatnią zależność między realizacją jej celów i swoich dążeń. Rozważając zagadnienia związane z potrzebami pracowników, należy pamiętać o konieczności rozróżniania dwóch ich grup. Pierwszą grupę stanowią potrzeby dotyczące praktycznie tylko aktualnych pracowników, czyli potrzeby wynikające z realizowania zadań wiążących się z zajmowaniem określonego stanowiska pracy, które mogą lub wręcz muszą być zaspokajane przez kierownictwo oraz przez innych pracowników. Drugą grupę tworzą potrzeby odnoszące się do osobistych aspiracji danej osoby, których spełnienie wymaga stworzenia przez kierownictwo organizacji odpowiednich warunków o charakterze materialnym oraz niematerialnym. Ich realiza- 21 P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Czytelnik, Warszawa 1995, s

56 marketing instytucji naukowych i badawczych cja jest środkiem do zaspokojenia przez daną osobę potrzeby nadrzędnej, jaką jest dążenie do samorealizacji zawodowej i osobistej. Jakkolwiek obie grupy potrzeb są istotne, a zaspokojenie pierwszej z nich warunkuje możliwość zaspokojenia drugiej grupy, w koncepcji marketingu personalnego nacisk kładzie się na potrzeby należące do drugiej kategorii. Potrzeby pracowników wykazują zróżnicowanie także w zależności od kraju pochodzenia danej osoby oraz kraju, w którym jest ona zatrudniona 22. Ma to coraz większe znaczenie w dobie umiędzynaradawiania się organizacji naukowych. W przypadku państw europejskich nadrzędnym oczekiwaniem jest odpowiednie wynagrodzenie (79% wskazań), podczas gdy w USA zajmuje ono dalszą pozycję w hierarchii potrzeb pracowników amerykańskich 23. Znacznie większe znaczenie przywiązują oni natomiast do zaspokojenia potrzeb o charakterze niematerialnym. Potrzeby odczuwane przez adresatów działań z zakresu marketingu personalnego można dzielić także ze względu na inne kryteria. Uwzględniając stopień powiązań z konkretną organizacją, można zatem ogólnie wyodrębnić potrzeby nabywców wewnętrznych i zewnętrznych. W przypadku odbiorców zewnętrznych jedną z kluczowych potrzeb jest rozpoczęcie satysfakcjonującej pracy w wybranej organizacji. Należy podkreślić, że uczestnicy zewnętrznego rynku pracy coraz częściej zwracają uwagę na wartości stanowiące rdzeń kultury organizacyjnej potencjalnego pracodawcy, szukając takiego, którego system wartości jest zgodny lub bardzo zbliżony do wartości kluczowych dla nich. Jest to zatem ważną wskazówką dla pracodawców, aby w działaniach marketingowych podejmowanych w ramach zewnętrznego marketingu personalnego eksponowali wartości, jakimi kierują się na co dzień wobec pracowników i innych partnerów 24. Wiedza potencjalnych pracowników na temat marketingu personalnego wyniki badań Do głównych obszarów aktywności współczesnego człowieka należy jego praca zawodowa. Odgrywanie określonej roli zawodowej pozwala bowiem na spełnianie różno- 22 Nie są to pojęcia równoznaczne, ponieważ należy uwzględnić fakt, iż część osób pracuje w innym kraju niż kraj pochodzenia, co może być spowodowane migracją lub oddelegowaniem danej osoby do pracy w oddziale, czy filii organizacji naukowej zlokalizowanej w innym państwie. 23 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s Por. K. Mierke, J. Rosier, J. Schoeller, Gender and Diversity Management: Explicit Cultural Values Help to Attract Target Group Members, Ausgabe 2013, no. 1, ( ). 69

57 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji rodnych potrzeb o charakterze materialnym i niematerialnym, których stopień zaspokojenia wpływa na odczuwanie satysfakcji zawodowej 25. Dla potencjalnych pracowników perspektywa wejścia w rolę pracownika aktualnego jest równoznaczna z możliwością spełnienia określonych potrzeb i oczekiwań nie tylko o charakterze zawodowym, ale również społecznym (wyniki badań prowadzonych w innych krajach wskazują, że dla absolwentów tamtejszych uczelni czynnikami najbardziej przyciągającymi ich do konkretnego pracodawcy były przyjazne środowisko pracy oraz pewność zatrudnienia, natomiast wysokość wynagrodzenia na 16 analizowanych czynników zajęła dopiero 9 miejsce 26 ). Nie można ich jednak spełnić, o ile pracodawcy nie będą dostrzegać w potencjalnych pracownikach adresatów podejmowanych przez nich marketingowych działań personalnych. Niestety, w praktyce są oni nadal niejednokrotnie zupełnie pomijani w tych działaniach, co wynika m.in. z niedoceniania znaczenia potencjalnych pracowników dla funkcjonowania organizacji. Wychodzenie naprzeciw ich oczekiwaniom ułatwia, a niejednokrotnie wręcz przesądza o możliwości przyciągnięcia odpowiednich kandydatów o cechach kompatybilnych z cechami danej organizacji, co zwiększa prawdopodobieństwo autentycznego zaangażowania się danej osoby w życie organizacji po jej wejściu w skład zespołu pracowniczego, ułatwiając tym samym przebieg procesu socjalizacji organizacyjnej 27. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do segmentu tzw. real newcomers, czyli osób, które nigdy jeszcze nie odgrywały roli aktualnego pracownika 28. Warto także pamiętać, że dla potencjalnych pracowników atrakcyjniejszy jest pracodawca posiadający podobne cechy do cech, które charakteryzują również ich, na co zwraca uwagę wielu autorów 29. Oczywiście znacznie trudniej jest identyfikować oczekiwania uczestników zewnętrznego rynku pracy oraz określać zachodzące w nich zmiany, pracodawcy powinni traktować to w kategoriach ważnego wyzwania. Sprostanie mu stanowi potwierdzenie hołdowania przez przedsiębiorstwo zasadom holistycznej orientacji marketingowej, której podstawą jest stosowanie nowoczesnego podejścia marketingowego wobec jego 25 Por. A. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006, s ; So Young Lee, Expectations of employees toward the workplace and environmental satisfaction, Facilities 2006, vol. 24, no. 9/10, pp R. M. Zaharia, Employees' expectations from CSR: the case of master students, 3rd International Conference on Advanced Management Science, IPEDR, vol. 19, IACSIT Press, Singapore 2011, pp D.M. Ashforth, D.M. Sluss, S.H. Harrison, Socialization in organizational contexts, International Review of Industrial and Organizational Psychology 2007, vol. 22, pp A.M. Saks, K.L. Uggerslev, N.E. Fassina, Socialization tactics and newcomer adjustment: a meta-analytic review and test of a model, Journal of Vocational Behavior 2007, vol. 70, pp J.E. Slaughter, S. Zickar, S. Highhouse, D.C. Mohr, Personality traits inferences about organisations: development of a measure and assessment of construct validity, Journal of Applied Psychology 2004, vol. 89, pp

58 marketing instytucji naukowych i badawczych wszystkich aktualnych i potencjalnych sojuszników rynkowych. Wielu autorów stosowanie nowoczesnego podejścia marketingowego wobec pracowników uznaje wręcz za jedną z kluczowych kompetencji współczesnej organizacji 30, chociaż niesłusznie zawęża je do aktualnych pracowników, pomijając pracowników potencjalnych, co jest niezgodne z koncepcją marketingu personalnego, a tym bardziej z podejściem holistycznym. Należy podkreślić, że jego implementacja nie jest możliwa bez przestrzegania zasad etycznych, co przez licznych badaczy wymieniane jest jako jedno z najważniejszych i zarazem najtrudniejszych wyzwań stojących przed marketingiem transakcyjnym w najbliższych latach 31. Wydaje się jednak, że jest i będzie ono także kluczowym wyzwaniem dla marketingu personalnego. W praktyce nadal bowiem nie traktuje się wszystkich pracowników jednakowo, jak równorzędnych partnerów, mimo podkreślania konieczności takiego podejścia w literaturze 32, a tym bardziej nie dostrzega się w nich sojuszników rynkowych, co jest szczególnie widoczne w odniesieniu do potencjalnych pracowników, dodatkowo utrudniając poznawanie ich oczekiwań i potrzeb. Ich zidentyfikowanie powinno być jednak poprzedzone innym ważnym działaniem. Pierwszym krokiem, jaki musi podjąć pracodawca w ramach zewnętrznego marketingu personalnego, zwłaszcza, jeśli dotychczas nie stosował w działalności personalnej podejścia marketingowego lub jeśli chce doskonalić prowadzone przez siebie działania personalne, jest bowiem dokonanie diagnozy i analizy sytuacji marketingowej 33. Szczególne znaczenie ma dokonanie diagnozy i analizy poziomu wiedzy potencjalnych pracowników na temat omawianej koncepcji. Dążąc do jego określenia autorka przeprowadziła w 2013 r. bezpośrednie badania ankietowe, którymi zostało objętych 500 osób w wieku produkcyjnym reprezentujących potencjalnych pracowników z całej Polski. Okazało się, że nieznacznie ponad połowa (52%) ankietowanych słyszała o tej koncepcji, ale nie pociągało to za sobą znajomości jej istoty. Świadczy o tym fakt, że w sumie prawie co trzeci badany reprezentujący grupę osób, które słyszały o marketingu personalnym uważał, iż jest on synonimem zarządzania personelem (15% wskazań) lub zarządzania zasobami ludzkimi (14% wskazań), natomiast niespełna co drugi respondent 30 A. Gilmore, Managerial interactions of internal marketing, in: Internal marketing. Directions for management, R.J. Varey, B.R. Lewis (Eds.), Routledge, London 2000, pp J. Blythe, Essentials of marketing, Pearson Education, Harlow 2012; P. Kotler, M. Armstrong, Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersey P.K. Ahmed, M. Rafiq, Internal marketing issues and challenges, European Journal of Marketing 2003, vol. 37, no. 9, pp Taka kolejność działań wynika z kierowania się racjonalnym podejściem (por. koncepcja racjonalnego przebiegu działania), pozwalającym na ograniczenie ryzyka podejmowania niewłaściwych decyzji dzięki ich prawidłowemu przygotowaniu, co jest zgodne m.in. z modelem AOSTC (czyli analysis, objectives, strategies, tactics, control). Por. A. Ranchhod, E. Marandi, Strategic marketing in practice, Elsevier, Oxford 2007, p

59 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji z tej grupy właściwie rozumiał istotę marketingu personalnego utożsamiając go z ogółem działań zmierzających do traktowania obecnych i potencjalnych pracowników jako nabywców tworzących wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy danego przedsiębiorstwa. Można zatem stwierdzić, że przed pracodawcami stoi niezwykle ważne i jednocześnie trudne wyzwanie, jakim jest przygotowanie i realizacja skutecznego programu marketingowej edukacji pracowników w celu zbudowania od podstaw lub zwiększenia świadomości istoty i znaczenia marketingowego podejścia w adresowanych do nich działaniach personalnych 34. Paradoksalnie, jest to tym bardziej istotne i pilne, im mniej potencjalni pracownicy wiedzą na temat marketingu personalnego, chociaż występuje wówczas konieczność pokonania ich ewentualnych oporów przed zmianami 35, jakie mogą przejawiać z powodu obaw przed nieznanymi sobie rozwiązaniami. Przeprowadzone badania wskazują, że respondenci mieli również bardzo małą wiedzę na temat zakresu przedmiotowego marketingu personalnego. Świadczą o tym wymieniane przez nich działania, które ich zdaniem wchodzą w jego skład oraz przypisywane im znaczenie (tabela 1). Jako kluczowe działanie z zakresu marketingu personalnego największy odsetek badanych wymienił bowiem wynagradzanie (24%). Ponad 20% wskazań dotyczących kluczowego znaczenia uzyskała także rekrutacja i selekcja, czyli działania typowe dla zarządzania personelem, ewentualnie dla zarządzania zasobami ludzkimi. Natomiast poznawanie opinii, potrzeb i oczekiwań pracowników, czyli działanie stanowiące wyróżnik marketingu personalnego, za kluczową formę aktywności personalnej uznał jedynie co dziesiąty respondent, przy czym w porównaniu z pozostałymi ocenianymi działaniami relatywnie największy odsetek osób stwierdził, że wcale nie wchodzi ona w zakres omawianej koncepcji. Szczegółowa analiza danych zawartych w tabeli 1 wskazuje, że 2 działania zostały łącznie przez ponad połowę respondentów ocenione jako co najmniej bardzo istotne elementy marketingu personalnego. Chodzi tutaj o wynagradzanie (54% wskazań) oraz rekrutację i selekcję (53% wskazań). Warto zauważyć, że wynagradzanie nie tylko było nieco wyżej ocenione, jeśli chodzi o łączny odsetek wskazań, ale także większy odsetek osób określił je 34 Oczywiście, wymaga to dysponowania przez samych pracodawców odpowiednią wiedzą na temat omawianej koncepcji i zrozumienia jej dużej wartości aplikacyjnej, tym bardziej, że jeszcze w 2005 r. zaledwie 45% przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej w przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce prawidłowo rozumiało jej istotę (por. A. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, op.cit., s. 121). Co prawda, badania te nie były prowadzone w organizacjach naukowych, ale można przyjąć, że sytuacja w tych instytucjach wyglądała podobnie. 35 Opory te wynikają m.in. z konieczności zaadoptowania się do nowych uwarunkowań przy jednoczesnym braku wiedzy na temat skutków ich zaistnienia, co wywołuje opór, opóźniając wprowadzenie zmian w organizacji, nawet, jeśli są one korzystne dla pracowników, którzy jednak o tym po prostu nie wiedzą. Por. S. Oreg, Personality, context and resistance to organizational change, European Journal of Work & Organizational Psychology 2006, vol. 15, no. 1, pp ; P. Michelman, Overcoming resistance to change, Harvard Management Update 2007, vol. 12, no. 7, pp

60 marketing instytucji naukowych i badawczych jako działanie kluczowe w marketingu personalnym w porównaniu z rekrutacją i selekcją (odpowiednio 24% i 21%), co dodatkowo potwierdza przypisywanie mu większego znaczenia przez ankietowanych w kontekście podejścia marketingowego do działań personalnych. Nie wolno jednak zapominać, że zarówno wynagradzanie, jak i działania rekrutacyjno-selekcyjne są w rzeczywistości charakterystyczne przede wszystkim dla podejścia zasobowego. Zatem ich ocenianie jako relatywnie najważniejszych form aktywności personalnej wskazuje na nadal zbyt ograniczoną wiedzę większości badanych dotyczącą marketingu personalnego, potwierdzając wcześniejsze wnioski związane z niewłaściwym interpretowaniem tego pojęcia przez 52% osób. Tabela 1. Działania wchodzące według respondentów w skład marketingu personalnego oraz ocena poziomu ich istotności Oceniane działanie Wskazania (w %) Liczba punktów* przypisanych przez respondentów Planowanie personalne Rekrutacja i selekcja Wprowadzenie nowozatrudnionej osoby do pracy Motywowanie Szkolenie Wynagradzanie Określanie ścieżki kariery Awansowanie pionowe lub poziome Zaspokajanie potrzeb materialnych i niematerialnych pracowników Monitorowane zwalnianie Dialog z pracownikami (poznawanie ich opinii, potrzeb, celów) Komunikowanie się z uczestnikami zewnętrznego rynku pracy (potencjalnymi pracownikami) Utrzymywanie kontaktów z zewnętrznymi instytucjami (uczelniami, urzędami pracy itp.) Działania na rzecz społeczności lokalnej Kontrola realizacji planów personalnych *gdzie: 0 nie wchodzi w zakres marketingu personalnego, 1 bardzo mało istotne, 2 mało istotne, 3 istotne, 4 bardzo istotne, 5 kluczowe. Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań. 7 innych działań jako co najmniej bardzo istotne oceniło mniej niż 50%, ale więcej niż 30% badanych. Pierwszą pozycję wśród nich zajęły działania szkoleniowe, którym w sumie 49% respondentów przypisało ocenę 4 lub 5. Było to również działanie typowe 73

61 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji dla zarządzania zasobami ludzkimi, nie odzwierciedlające specyfiki marketingu personalnego. Pozostałe działania jako co najmniej bardzo istotne oceniło łącznie mniej niż 30% osób, przy czym 3 z nich oceniła w ten sposób ponad 1/5 badanych, a kolejne 3 mniej niż co piąta osoba. Warto zauważyć, że wśród ocenianych działań nie było żadnego, które jako bardzo istotne lub kluczowe oceniłoby mniej niż 10% osób, chociaż formy aktywności personalnej rzeczywiście odzwierciedlające podejście marketingowe zajęły dalsze miejsca (w tym 3 ostatnie) niż większość działań typowych raczej dla podejścia zasobowego. Najgorzej ocenionym działaniem okazało się wśród nich kontrolowanie realizacji planów personalnych, które łącznie jako co najmniej bardzo istotne ocenił co piąty badany (21%). Jak wynika z tabeli 1, na 15 analizowanych działań w przypadku tylko 2 żaden badany nie stwierdził, że nie wchodzi ono w skład marketingu personalnego (chodzi o szkolenia i awansowanie), natomiast w odniesieniu do wszystkich pozostałych działań nieznaczny odsetek respondentów (od 1 do 4%) uważał, że nie należą one do działań z tego zakresu. Warto jednak zwrócić uwagę, że były wśród nich działania komunikacyjne, w tym polegające na poznawaniu opinii i oczekiwań pracowników, czyli formy aktywności charakterystyczne dla podejścia marketingowego do działalności personalnej. Relatywnie większa część osób uważała, że nie wchodzą one w zakres marketingu personalnego w porównaniu z opiniami na temat działań typowych w rzeczywistości dla zarządzania zasobami ludzkimi, co potwierdza niedostateczną znajomość istoty i zakresu marketingu personalnego. Ponadto, jedno z działań będących podstawowym wyróżnikiem tej koncepcji, jakim jest identyfikowanie potrzeb pracowników i dialog z nimi w sumie aż 37% ankietowanych oceniło jako mało lub bardzo mało istotne w marketingu personalnym. Dodatkowo potwierdza to zbyt małą wiedzę na jego temat, a tym samym konieczność ograniczania luki wiedzy (w optymalnym przypadku niedopuszczania do jej powstania) widocznej wśród respondentów. 7 działań ponad 1/3 badanych oceniła jako mało lub bardzo mało istotne w marketingu personalnym, wśród których aż 5 form aktywności stanowiło wyróżniki tej koncepcji odróżniające ją od innych koncepcji nakierowanych na społeczny system organizacji (nie są nimi określanie ścieżki kariery i kontrolowanie, czyli pozostałe 2 działania). Warto zauważyć, że najsłabiej zostały ocenione (wskazał je w sumie największy odsetek osób jako mało lub bardzo mało istotne) 3 działania polegające na komunikowaniu się z otoczeniem, czyli działania charakterystyczne dla marketingu personalnego i tym samym odróżniające go od marketingu wewnętrznego, przy czym jednocześnie uzyskały one relatywnie najmniej ocen co najmniej bardzo dobrych (wskazał je w sumie najmniejszy odsetek osób jako bardzo istotne lub kluczowe). Jest to ko- 74

62 marketing instytucji naukowych i badawczych lejny dowód potwierdzający istnienie luki wiedzy w tym zakresie wśród potencjalnych pracowników. Podsumowanie Podsumowując przedstawione rozważania, można stwierdzić, że o skuteczności podejmowanych przez organizację działań marketingowych decyduje przyjęcie holistycznego podejścia, którego fundamentalną wartością jest objęcie marketingową aktywnością wszystkich bez wyjątku podmiotów pełniących rolę jej aktualnych lub potencjalnych partnerów. Całościowa perspektywa stanowi bowiem warunek konieczny spełniania oczekiwań każdego z nich, generując istotne dla organizacji naukowej efekty takie, jak poczucie lojalności, czy empatii, których pojawienie się jest niezbędne do powstania marketingowej społeczności partnerów współtworzących cenne dla nich nawzajem wartości. Pominięcie jakiegokolwiek segmentu odbiorców może natomiast przesądzić o porażce danej organizacji, z pewnością oddalając ją od docelowej pozycji, jaką zamierzała osiągnąć. Wyjątkiem nie są wśród nich oczywiście potencjalni pracownicy, stanowiący ważny, chociaż niestety nadal niedoceniany, zbiór takiej społeczności. Przypisanie im należnego miejsca na mapie aktywności marketingowej oraz stosowanie wobec nich podejścia marketingowego z pewnością nie jest łatwe, tym bardziej, że wymaga dokonania najtrudniejszej zmiany, jaką jest zmiana mentalna, w ramach której postawa introwertyczna musi zostać zastąpiona otwartością na nowe rozwiązania. Co więcej, musi się ona dokonać nie tylko wśród organizacji naukowych jako pracodawców, ale jednocześnie wśród samych potencjalnych pracowników. Proces reorientacji powinien rozpocząć się od etapu ich rynkowego edukowania, w ramach którego należy kształtować ich wiedzę na temat korzystnych dla nich rozwiązań marketingowych, przy czym rolę przewodników po meandrach marketingu, w tym marketingu personalnego, powinni spełniać potencjalni pracodawcy, co z kolei wymaga wcześniejszego uświadomienia sobie przez nich przewagi podejścia holistycznego nad stosowanymi dotąd podejściami charakteryzującymi się wybiórczością, jeśli chodzi o ich zakres podmiotowy. Wyniki przeprowadzonych badań pierwotnych wskazują bowiem na zdecydowanie zbyt niski poziom wiedzy potencjalnych pracowników na temat marketingu personalnego, a tym samym na istnienie wyraźnej luki wiedzy w tym obszarze. W praktyce nieznajomość określonych rozwiązań niejako automatycznie wywołuje opór przed ich wprowadzeniem. Dlatego, wyeliminowanie wspomnianej luki jest warunkiem implementacji holistycznego podejścia marketingowego, o którego wdrażaniu nie może być jednak również mowy bez praktycznej realizacji działań z zakresu zewnętrznego marketingu personalnego. 75

63 Zewnętrzny marketing personalny jako element holistycznej orientacji organizacji Bibliografia 1. Ahmed P.K., Rafiq M., Internal marketing issues and challenges, European Journal of Marketing 2003, vol. 37, no Arnold Ch., Ethical Marketing & The New Customer, John Wiley & Son, London Ashforth D.M, Sluss D.M., Harrison S.H., Socialization in organizational contexts, International Review of Industrial and Organizational Psychology 2007, vol Baruk A., Lojalność emocjonalna podstawą długookresowej współpracy oferentów z nabywcami finalnymi, Handel Wewnętrzny 2011, nr Baruk A., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa Baruk A., Potrzeby nabywców i ich zachowania rynkowe jako podstawa działalności przedsiębiorstwa, [w:] Future Zarządzanie przyszłością przedsiębiorstwa, pod red. E. Skrzypek, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002, t Baruk A., The Means of Reducing The Divergence Between The Subimages of A Firm As An Employer, Economics & Competition Policy 2007, no Blythe J., Essentials of Marketing, Pearson Education, Harlow Blythe J., Essentials of marketing, Pearson Education, Harlow Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa Èater T., Prašnikar J., Èater B., Environmental strategies and their motives and results in Slovenian business practice, Economic and Business Review 2009, vol. 11, no Dibb S., Simkin L., Marketing Briefs: A Revision and Study Guide, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Czytelnik, Warszawa Drummond G., Ensor J., Introduction to Marketing Concepts, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa, odnajdując jego ukryte korzenie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Filip A., Loyalty Programs. Role, Structure and Potential Benefits, International Journal of Economic Practices and Theories 2011, vol. 1, no Gilmore A., Managerial interactions of internal marketing, in: Internal marketing. Directions for management, R.J. Varey, B.R. Lewis (Eds.), Routledge, London Grundey D., The marketing philosophy and challenges for the new millennium, Scientific Bulletin Economic Sciences 2010, vol. 9, no Kotler P., Armstrong M., Principles of Marketing, Pearson Education Inc., Upper Saddle River Kotler P., Armstrong M., Principles of marketing, Prentice Hall, New Jersey Kotler P., Keller K.L., Marketing Management, Prentice Hall, New Jersey Lorenzon A., Pilotti L., Consumer receptiveness in the development of a holistic communication strategy: trust, advocacy and brand ecology, Innovative Marketing 2008, vol. 4, iss Lusch R.F., Brown S.W., Brunswick G.J., A general framework for explaining internal vs external exchange, Journal of the Academy of Marketing Science 1992, nr Machiavelli N., Książę, Wydawnictwo Marek Derewiecki, Kęty Marshall G.W., Baker J., Finn D.W., Exploring internal customer service quality, Journal of Business & Industrial Marketing 1998, vol. 13, nr Michelman P., Overcoming resistance to change, Harvard Management Update 2007, vol. 12, no Oreg S., Personality, context and resistance to organizational change, European Journal of Work & Organizational Psychology 2006, vol. 15, no Penc J., Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa Ranchhod A., Marandi E., Strategic marketing in practice, Elsevier, Oxford Saks A.M., Uggerslev K.L., Fassina N.E., Socialization tactics and newcomer adjustment: a meta-analytic review and test of a model, Journal of Vocational Behavior 2007, vol

64 marketing instytucji naukowych i badawczych 31. Slaughter J.E., Zickar S., Highhouse S., Mohr D.C., Personality traits inferences about organisations: development of a measure and assessment of construct validity, Journal of Applied Psychology 2004, vol So Young Lee, Expectations of employees toward the workplace and environmental satisfaction, Facilities 2006, vol. 24, no. 9/ Staszczak D.E., Globalizacja. Zbiorowa hegemonia mocarstw i korporacji transnarodowych a globalny marketing, Adam Marszałek, Toruń Urban G., Don't Just Relate: Advocate, Upper Saddle River. Pearson Education, New York Zaharia R.M., Employees' expectations from CSR: the case of master students, 3rd International Conference on Advanced Management Science, IPEDR, vol. 19, IACSIT Press, Singapore Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, praca zbiorowa pod red. K. Makowskiego, Poltext, Warszawa Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, praca zbiorowa pod redakcją A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej, Poltext, Warszawa Zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod red. A. Hermana, A. Szablewskiego, Poltext, Warszawa Strony internetowe Ecimovic T., Haw R., et.al., Sustainable development & sustainable future of humankind (2012), ( ). ( ). ( ). Mierke K., Rosier J., Schoeller J., Gender and Diversity Management: Explicit Cultural Values Help to Attract Target Group Members, Ausgabe 2013, no. 1, ( ). Pogutz S., Tyteca D., Business organisational response to environmental challenges: Innovation, ( ). dr hab. prof. nadzw. Agnieszka Izabela Baruk pracownik Zakładu Innowacji i Marketingu w Katedrze Systemów Zarządzania i Innowacji Politechniki Łódzkiej oraz Katedry Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie. Dotychczas ukazało się drukiem 415 recenzowanych publikacji naukowych Jej autorstwa, w tym 12 książek, które dotyczą marketingu transakcyjnego i marketingu personalnego oraz ich wzajemnych zależności. Jej naukowe zainteresowania związane są m.in. z problematyką zarządzania marketingowego, zwłaszcza zaś z rolą systemu społecznego organizacji w kształtowaniu jej wizerunku oraz pozycji rynkowej, jak również zastosowania nowoczesnych rozwiązań marketingowych w odniesieniu do pracowników oraz uczestników otoczenia firmy w ramach marketingu personalnego i transakcyjnego. 77

65 POLSKIE PUBLICZNE UCZELNIE AKADEMICKIE W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH

66 marketing instytucji naukowych i badawczych POLSKIE PUBLICZNE UCZELNIE AKADEMICKIE W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH mgr Agnieszka Chwiałkowska Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Streszczenie Media społecznościowe w coraz większym stopniu stają się kluczowym komponentem tego jak uniwersytety komunikują się, współpracują, dzielą bądź zarządzają wiedzą oraz budują relacje z kandydatami, obecnymi studentami czy też alumnami oraz innymi interesariuszami. Pomimo tego, dotychczasowe badania koncentrują się na wykorzystywaniu mediów społecznościowych w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Mało uwagi poświęca się natomiast specyficznej grupie organizacji jakimi są uczelnie wyższe. Przedmiotem badania przedstawionego w artykule jest wykorzystanie mediów społecznościowych jako kanału komunikacji z głównymi interesariuszami uczelni. Jego głównym celem jest identyfikacja trendów w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych jako kanału komunikacji ze studentami przez publiczne uczelnie akademickie w Polsce. Badaniem objęta została aktywność publicznych uczelni akademickich w najpopularniejszym w środowisku polskich internautów (i studentów) portalu społecznościowym tj. Facebooku. Słowa kluczowe: media społecznościowe, uczelnie akademickie, komunikacja marketingowa, Facebook Summary POLISH ACADEMIC INSTITUTIONS IN SOCIAL MEDIA Social media are nowadays commonly used by universities to communicate, collaborate, share knowledge and build relationships with candidates, currently enrolled students, alumnus and other stakeholders. However, previous researches focus mainly on the use of social media for marketing purposes of companies. Very little attention is paid to a specific group of organizations i. e. universities. The objective of the research presented in the article is the identification of the existing trends of using social media as a communication tool between the university and its main stakeholders the students. The research covered the activity of public universities (in Poland) on Facebook the most popular social media platform among polish Internet users (and students). Keywords: social media, academic institutions, marketing communication, Facebook 81

67 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych Abstrakt Media społecznościowe w coraz większym stopniu stają się kluczowym komponentem tego jak uniwersytety komunikują się, współpracują, dzielą się bądź zarządzają wiedzą oraz budują relacje z kandydatami, obecnymi studentami czy też alumnami. Należy zwrócić uwagę na to, że pomimo rosnącej popularności platform społecznościowych, dotychczasowe badania koncentrują się na wykorzystywaniu mediów społecznościowych w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Mało uwagi poświęca się natomiast specyficznej grupie organizacji jakimi są uczelnie wyższe. Przedmiotem badania jest wykorzystanie mediów społecznościowych jako kanału komunikacji z głównymi interesariuszami uczelni. Ma ono charakter eksploracyjny i jego głównym celem jest identyfikacja trendów w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych jako kanału komunikacji ze studentami przez publiczne uczelnie akademickie w Polsce. Postawiono następujące cele szczegółowe: zbadanie popularności mediów społecznościowych jako narzędzia komunikacji wśród jednostek akademickich, ocena intensywności zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych, ocena praktyk polskich uczelni w mediach społecznościowych oraz identyfikacja determinant sukcesu uczelni w mediach społecznościowych. Badaniem objęta została aktywność uczelni akademickich na najpopularniejszym w środowisku polskich internautów portalu społecznościowym tj. Facebook. Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji uczestniczącej pozwalającej na zrozumienie specyfiki działania oraz zasad obowiązujących w danych społecznościach internetowych dzięki ich obserwowaniu przez autorkę od wewnątrz. W celu zapewnienia rzetelności oraz porównywalności wyników badania poszczególnych przedsiębiorstw obserwacja została usystematyzowana i strukturyzowana, a wyniki badania zakodowane. Standaryzacja pozwoliła na większą kontrolę badania, które przebiegało według z góry zdefiniowanych etapów. Obserwacja ma również charakter ukryty badane podmioty nie były świadome, iż podlegają obserwacji, w związku z czym ich działania nie ulegają modyfikacji w jej wyniku, co istotnie wpływa na wzrost obiektywizmu badania. Badaniem objęte zostały wszystkie 59 publiczne uczelnie akademickie znajdujące się w wykazie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Badanie objęło całą populację badaną, co pozwala na uniknięcie błędu estymacji. 82

68 marketing instytucji naukowych i badawczych Wprowadzenie Media społecznościowe, w wielu formach, w coraz większym stopniu stają się kluczowym komponentem tego jak uniwersytety komunikują się, współpracują, dzielą się bądź zarządzają wiedzą oraz budują relacje z kandydatami, obecnymi studentami czy też alumnami. W tym miejscu należałoby pokrótce zdefiniować pojęcie mediów społecznościowych przytaczając definicję zaproponowaną przez A. Mac, która definiuje je jako: serwisy, usługi i aplikacje bazujące na dostępie do sieci internetowej i telefonii komórkowej, używane do uczestniczenia, dzielenia się, tworzenia, łączenia i zapamiętywania informacji w celu ich późniejszego wykorzystania 1. Media społecznościowe umożliwiają przekształcenie wzorców komunikacyjnych poprzez intensyfikację komunikacji online, której towarzyszą mniejsze bariery aniżeli w przypadku komunikacji twarzą w twarz, co zwiększa poczucie bliskości kandydatów i studentów z uczelnią, intensyfikując jednocześnie poczucie przynależności do środowiska akademickiego, przekonanie o możliwości osiągnięcia sukcesu, jak również dostarczając forum wymiany myśli z innymi studentami, na którym mogą znaleźć odpowiedź na nurtujące ich pytania oraz sami udzielać rad i odpowiedzi. Ponadto, partycypacja w mediach społecznościowych ułatwia zmianę, jaką jest niewątpliwie rozpoczęcie studiów. Portale społecznościowe wspierają również relacje student student, student wykładowca 2. O tym, że wykorzystanie mediów społecznościowych w komunikacji instytucji nie jest jedynie przelotną modą, ale zjawiskiem relatywnie trwałym, świadczy to, iż dane z mediów społecznościowych dotyczące liczby wyświetleń na YouTube, liczba naśladowców na Twitterze oraz tak zwanych polubień na Facebooku uczelni mają zostać uwzględnione w nowym wskaźniku reputacji uczelni dla Times Higher Education World University Ranking 3. Ma to na celu odzwierciedlenie rosnącego wpływu Internetu na reputację uniwersytetów i rozpoznanie kluczowej roli, jaką odgrywają media społecznościowe 1 A. Mac, E-przyjaciele. Zobacz co media społecznościowe mogą zrobić dla Twojej Firmy, One Press, Gliwice Więcej o głównych charakterystykach mediów społecznościowych zob. A. Chwiałkowska, Growing importance of social media as the opportunity for brands to win customer attention, [w:] A. Antonowicz (red.), Zarządzanie i Finanse. Journal of Management and Finance, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Vol 10, nr 1 cz. 2, marzec 2012, s D.C. DeAndrea, N.B. Ellison R. LaRose, C. Steinfield, A. Fiore, Serious social media: On the use of social media for improving students adjustment to college, Internet and Higher Education, Volume 15, Issue 1, s. 15,16. 3 Informacje na temat rankingu oraz stosowanej metodologii znajdują się na stronie internetowej: Times Higher Education Rankings, ( ). 83

69 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych w kształtowaniu opinii studentów i ich wyborów w zakresie miejsca studiowania. Jak mówi redaktor Times Higher Education Rankings media społecznościowe są jednym z najbardziej efektywnych sposobów przechwytywania opinii studentów dotyczących instytucji oraz pomiaru popularności instytucji. Popularne media społecznościowe odzwierciedlają generalną popularność instytucji duża liczba odwiedzin na portalu YouTube jest często odzwierciedleniem kreatywności studentów uniwersytetu oraz jego pracowników. Uczelnie, które są popularne na Twitterze są popularne wśród młodych ludzi w rzeczywistym świecie. Media społecznościowe są użytecznym wskaźnikiem szerszego wpływu społecznego instytucji [z ang. social impact ]. To zjawisko, które powinno być rozpoznane, a uczelnie powinny potraktować je poważnie 4. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, że dotychczasowe badania koncentrują się na wykorzystywaniu mediów społecznościowych w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Mało uwagi poświęca się natomiast specyficznej grupie organizacji jakimi są uczelnie wyższe. Metodyka badania Przedmiotem badania było wykorzystanie mediów społecznościowych jako kanału komunikacji z głównymi interesariuszami uczelni. Badanie przeprowadzone zostało metodą obserwacji uczestniczącej w okresie 5 10 maja 2013 roku. Badanie ma charakter eksploracyjny i jego głównym celem jest identyfikacja trendów w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych jako kanału komunikacji ze studentami przez publiczne uczelnie akademickie w Polsce. Postawiono następujące cele szczegółowe: 1. Zbadanie popularności mediów społecznościowych jako narzędzia komunikacji wśród jednostek akademickich. 2. Ocena intensywności zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych. 3. Ocena praktyk polskich uczelni w mediach społecznościowych. 4. Identyfikacja determinant sukcesu uczelni w mediach społecznościowych. Zweryfikowano następujące hipotezy badawcze: 1. Duża częstotliwość publikowania treści na oficjalnym profilu uczelni na Facebooku pozytywnie wpływa na wskaźnik zaangażowania użytkowników. 4 P. Baty, Social media data to be included in new World University Rankings Indicator, 1 April 2013, The World University Rankings, ( ). 84

70 marketing instytucji naukowych i badawczych 2. Duża częstotliwość publikowania treści na oficjalnym profilu uczelni na Facebooku pozytywnie wpływa na liczbę polubień strony. 3. Położenie odnośnika do profilu uczelni na Facebooku w widocznym miejscu pozytywnie wpływa na liczbę fanów uczelni. 4. Uczelnie znajdujące się wyżej w Rankingu Uczelni Akademickich mają większą liczę fanów swoich stron na Facebooku. 5. Przeciętny wskaźnik zaangażowania fanów uczelni na ich oficjalnym profilu na portalu Facebook jest wyższy aniżeli w przypadku stron przedsiębiorstw komercyjnych. Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji uczestniczącej pozwalającej na zrozumienie specyfiki działania oraz zasad obowiązujących w danych społecznościach internetowych dzięki ich obserwowaniu przez autorkę od wewnątrz. W celu zapewnienia rzetelności oraz porównywalności wyników badania poszczególnych przedsiębiorstw obserwacja została usystematyzowana i strukturyzowana, a wyniki badania zakodowane. Standaryzacja pozwoliła na większą kontrolę badania, które przebiegało według z góry zdefiniowanych etapów. Obserwacja ma również charakter ukryty badane podmioty nie były świadome, iż podlegają obserwacji, w związku z czym ich działania nie ulegają modyfikacji w jej wyniku co zapewnia obiektywizm badania. Badaniem objęte zostały wszystkie publiczne uczelnie akademickie znajdujące się w wykazie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego znajdującym się na jego stronie internetowej w dniu 5 maja W wykazie znajdowało się wówczas 59 takich uczelni, których wykaz znajduje się w załączniku nr 1. Badanie objęło całą populację badaną tj. 59 uczelni co pozwala na uniknięcie błędu estymacji. Obserwacji podlegała aktywność uczelni akademickich w najpopularniejszym w środowisku polskich internautów portalu społecznościowym tj. Facebook. Takie ograniczenie zakresu obserwowanej obecności uczelni w mediach społecznościowych uzasadnione jest tym, że 71% polskich internautów korzysta z Facebooka (w styczniu 2013 roku portal ten odwiedziło ponad 13 milionów polskich użytkowników Internetu), drugi co do wielkości portal NK.pl odwiedziło 40% użytkowników 6, zatem, iż przepaść pomiędzy najpopularniejszym serwisem a kolejnymi jest ogromna. W związ- 5 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego do spraw szkolnictwa wyższego Publiczne uczelnie akademickie, ( ). 6 Money.pl, 90 procent internautów korzysta z Facebooka i podobnych, ( ). 85

71 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych ku z tym, pomimo iż uczelnia obecna w mniej popularnych bądź niszowych platformach społecznościowych z pewnością zasługuje na miano wiodącej w tym zakresie bądź nawet innowacyjnej (o ile jej aktywność na nich nie ogranicza się jedynie do posiadania konta, ale w aktywny sposób angażuje ona społeczność danego portalu), to należałoby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy koszty związane z tą aktywnością (w tym poświęcony na jej utrzymanie czas) nie przekraczają osiąganych efektów w postaci chociażby niskiego zasięgu spowodowanego nieobecnością na tej platformie np. studentów. Należy bowiem pamiętać o tym, iż dopiero po przekroczeniu swoistej masy krytycznej w postaci wystarczającej liczby tzw. polubień danej strony na portalu społecznościowym, użytkownicy danej sieci odnoszą z obecności w niej odpowiednie korzyści. Można zatem mówić o tzw. efekcie sieci wartość sieci internetowej zwiększa się wraz z każdym dodatkowym użytkownikiem 7. Efekt ten określany jest również mianem Prawa Metcalfe a mówiącego, że użyteczność lub przydatność sieci jest równa kwadratowi liczby użytkowników 8. Oczywiście, nie oznacza to, że dopiero pojawiające się portale społecznościowe, szybko zyskujące nowych użytkowników, takie jak na przykład zyskujący szybko na popularności w ostatnim czasie Pinterest powinny być bagatelizowane. Zapewne nie, gdyż tkwi w nich niesamowity potencjał i mogą stać się one drugim Facebookiem. Powinny być one zatem uważnie obserwowane. Dane na temat obecności każdej z badanych uczelni zostały zebrane poprzez odwiedzenie jej oficjalnej strony internetowej w poszukiwaniu odnośników do rozpatrywanego portalu społecznościowego w tym wypadku Facebooka. W przypadku braku takiego odnośnika portal Facebook został przeszukany w poszukiwaniu oficjalnej strony uczelni. W przypadku niemożliwości potwierdzenia (stosownej informacji w dziale Podstawowe informacje nt. strony), że dany Fanpage jest oficjalny, dana uczelnia została oznaczona jako nieposiadająca strony dla fanów na Facebooku. Ponadto, należy podkreślić, iż w badaniu uwzględniono jedynie głowne profile rozpatrywanych jednostek akademickich. Obserwacji nie podlegały przykładowo strony dla fanów poszczególnych wydziałów, bibliotek, organizacji studenckich i in. W wyniku badania: 1. Zbadano popularność mediów społecznościowych wśród jednostek akademickich mierzoną obecnością danej uczelni na portalu Facebook; 7 A. McAfee, Firma 2.0, Sukces dzięki nowym narzędziom internetowym, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s J. Van Dijk, Społeczne aspekty nowych mediów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s

72 marketing instytucji naukowych i badawczych 2. Poddano analizie intensywność zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych mierzoną częstotliwością zamieszczania postów, obliczoną na podstawie ostatnich sześciu miesięcy, co pozwoliło na wyeliminowanie subiektywizmu spowodowanego np. zwiększoną liczbą uaktualnień statusu będącą rezultatem takich wydarzeń jak Juwenalia, święta uczelni, inne specjalne wydarzenia z życia uczelni, okres rekrutacji, jak również czasowo mniejszą aktywnością spowodowaną świętami oraz dniami ustawowo wolnymi od pracy; 3. Badane uczelnie zróżnicowane zostały również ze względu na liczbę fanów (osób lubiących ich stronę na Facebooku). Należy tutaj zwrócić uwagę na to, że liczba fanów podawana w wartościach względnych może wprowadzać w błąd jako, że jest ona zależna w znacznym stopniu od liczby studentów danej uczelni, którzy to są głównymi użytkownikami lubiącymi stronę uczelni na Facebooku. Dlatego autorka badania obliczyła również bezwzględną popularność każdej z uczelni wśród użytkowników mediasfery internetowej, która stanowi stosunek liczby fanów danej strony i liczby studentów danej uczelni (informacje o liczbie studentów studiujących na danej uczelni zostały pozyskane w oparciu o danej znajdujące się na oficjalnych stronach internetowych poszczególnych uczelni oraz ich Biuletynów Informacji Publicznej). Oczywiście, nawet taka bezwzględna liczna fanów, odzwierciedlająca, jaki procent aktualnej liczby studentów stanowi liczba użytkowników lubiących dany profil uczelni, nie jest miernikiem pozbawionym wad. Akt ukończenia uczelni niekonieczniewiąże się z zaznaczeniem nie lubię na profilu uczelni, może mieć ona swoich fanów również wśród kandydatów na studia, innych interesariuszy uczelni itd. Może on zatem, przynajmniej teoretycznie przekroczyć 100%. Pomimo niedoskonałości tego miernika, posiada on jednak, zdaniem autorki, większe walory informacyjne aniżeli popularność profilu wyrażona liczbą osób, które ten profil lubią. 4. Obliczono wskaźniki zaangażowania dla każdego z Fan Page-ów uczelni, które liczone są w oparciu o stosunek podawanego przez Facebook do publicznej wiadomości wskaźnika liczba osób, które o tym mówią (stanowiący sumę: liczby postów użytkowników na danej stronie dla fanów, liczby polubień postów umieszczonych przez administratora strony, liczby udostępnień zamieszczonych na stronie treści bądź umieszczonych pod nimi komentarzy użytkowników, liczby oznaczeń tu byłem, liczby tagów, liczby wspomnień o stronie w postach użytkowników) i liczby osób, które lubią daną stronę. Świadomość wskaźnika zaangażowania jest o tyle ważna, iż stosunkowo często na platformach społecznościowych napotkać można strony dla fanów cieszące się wieloma milionami polubień, dla których wskaźnik zaangażowania jest niezwykle niski. Wskazu- 87

73 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych je to na brak zainteresowania fanów faktycznymi treściami zamieszczanymi na danym Fanpage'u co zamiast o jego sukcesie świadczy o konieczności zrewidowania strategii komunikacji przedsiębiorstwa z wykorzystaniem mediów społecznościowych. Oczywiście wskaźnik zaangażowania nie jest wskaźnikiem idealnym, gdyż uwzględnione są w nim również komentarze i wpisy o charakterze negatywnym. Można mieć zatem do czynienia z sytuacją, w której marka z ogromną ilością polubień oraz ponadprzeciętnym wskaźnikiem zaangażowania będzie w rzeczywistości znienawidzona przez swoich klientów a jej Fanpage zasypywany niesamowitą ilością skarg i zażaleń z ich strony. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że taka sytuacja rzadko ma miejsce (bądź w ogóle nie ma miejsca) na oficjalnych profilach uczelni w mediach społecznościowych z uwagi na to, że studenci nie są tutaj anonimowi (przynajmniej na Facebooku, gdzie zgodnie z regulaminem) w zdecydowanej większości występują pod swoim imieniem i nazwiskiem. Istnieją, co prawda, nieoficjalne hate-page uczelni na których sfrustrowani studenci pokazują swoje niezadowolenie. Nie są one jednak przedmiotem niniejszego badania. Dla zrozumienia poniżej zaprezentowanych wyników konieczne jest również zrozumienie co oznacza wysoki wskaźnik zaangażowania użytkowników, a jaki wskaźnik to wskaźnik niewielki? Według prowadzonych dotychczas badań i analiz, przeciętny wskaźnik zaangażowania użytkowników na korporacyjnej stronie na Facebooku mieści się w przedziale 0,5% 0,99% i zależy on od liczby fanów danej strony. Wraz ze wzrostem liczby fanów mamy do czynienia ze spadkiem przeciętnej stopy zaangażowania (przedsiębiorstwom posiadającym 1 mln fanów znacznie trudniej jest ich zaangażować aniżeli przedsiębiorstwom posiadającym np. 1 tys. fanów). Stopę zaangażowania na poziomie powyżej 1% uważa się za bardzo wysoką 9. Z uwagi na brak dotychczasowych badań w tym zakresie nie są znane przeciętne wskaźniki zaangażowania dla instytucji akademickich, z tego względu, dla celów niniejszego badania autorka wykorzystuje do celów porównawczych dane zebrane w praktyce gospodarczej i przyjmuje wskaźnik zaangażowania w przedziale 0,50% 0,75% za poziom przeciętny. 5. Obliczone zostały również wskaźniki korelacji między intensywnością zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych (częstotliwością zamieszczanych postów) a bezwzględną liczbą polubień strony. 9 Zob. M. Leander, Facebook Engagement Rate Benchmark, ( ). 88

74 marketing instytucji naukowych i badawczych 6. Obliczone zostały również wskaźniki korelacji między intensywnością zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych (częstotliwością zamieszczanych postów) a zaangażowaniem lubiących daną stroną (wskaźnikiem zaangażowania). 7. Analizie podlegało również miejsce, w którym umieszczony został odnośnik do oficjalnej strony na portalu społecznościowym oraz zweryfikowane zostało istnienie korelacji pomiędzy jego położeniem a bezwzględną ilością fanów strony danej uczelni. 8. Zbadano również korelację pomiędzy miejscem uczelni w Rankingu Uczelni Akademickich 2012 Rzeczpospolita-Perspektywy a liczbą fanów fanpage uczelni. Wyniki przeprowadzonych analiz przedstawia kolejny podrozdział. Wyniki badania Zgodnie z obserwacją poczynioną przez autorkę 48 z 59 uczelni posiada oficjalny profil na portalu Facebook, co oznacza, że 81% publicznych jednostek akademickich w Polsce jest aktywnych w mediach społecznościowych i obecnych na co najmniej jednej platformie społecznościowej. Zauważyć można tutaj przyrost o 6 uczelni obecnych na Facebooku w porównaniu z badaniem przeprowadzonym przed rokiem przez Emanuela Kulczyckiego, według którego, 68% uczelni posiadało swój profil na Facebooku w lutym 2012 roku 10. Świadczy to o wyraźnym trendzie wzrostowym i rosnącej świadomości uczelni na temat korzyści związanych z ich obecnością w mediasferze internetowej. Uczelnie posiadające profil na Facebooku obrazuje tabela nr 1. Największą liczbą fanów uczelnianej strony na Facebooku cieszy się Uniwersytet Jagielloński w Krakowie, który w dniu badania miał aż fanów. Na drugim miejscu znajdowała się Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie z fanami a na trzecim Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie z fanami. Jednakże biorąc pod uwagę wielkości bezwzględne w postaci stosunku liczny fanów i liczby aktualnie studiujących na uczelni studentów ranking ten wygląda już inaczej z Akademią Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu na czele. Co ciekawe w jej przypadku liczba fanów Facebookowego Fanpage'a uczelni przekracza liczbę studiujących (101% liczby studiujących studentów, przy zaledwie tysiącach fanów w dniu obserwacji) na niej studentów co świadczyć może o zaangażowaniu kadry akademickiej bądź alumnych uczelni. Na drugim miejscu znajduje się Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu z 70% studentów będących fanami profilu uczelni na 10 E. Kulczycki, Wykorzystanie mediów społecznościowych przez akademickie uczelnie wyższe w Polsce. Badania w formule otwartego notatnika, ( ). 89

75 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych Tabela 1. Publiczne uczelnie akademickie obecna na portalu społecznościowym Facebook Liczba fanów/ liczba Lp. Publiczna uczelnia akademicka Liczba fanów studentów uczelni Uniwersytet Warszawski ,5% 2 Uniwersytet w Białymstoku ,4% 3 Uniwersytet Gdański ,8% 4 Uniwersytet Jagielloński w Krakowie ,2% 5 Uniwersytet Łódzki ,4% 6 Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu ,3% 7 Uniwersytet Opolski ,7% 8 Uniwersytet Szczeciński ,1% 9 Uniwersytet Śląski w Katowicach ,7% 10 Uniwersytet Rzeszowski ,2% 11 Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie ,6% 12 Uniwersytet Wrocławski ,1% 13 Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie ,3% 14 Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy ,4% 15 Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie ,2% 16 Politechnika Warszawska ,6% 17 Politechnika Białostocka ,7% 18 Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej ,9% 19 Politechnika Częstochowska ,0% 20 Politechnika Gdańska ,3% 21 Politechnika Śląska (Gliwice) ,9% 22 Politechnika Koszalińska ,5% 23 Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki ,9% 24 Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie ,1% 25 Politechnika Lubelska ,8% 26 Politechnika Łódzka ,6% 27 Politechnika Opolska ,9% 28 Politechnika Poznańska ,2% 29 Uniwersytet Technologiczno-Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu ,1% 30 Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza ,5% 31 Politechnika Wrocławska ,7% 32 Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach ,9% 33 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie ,9% 34 Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ,8% 35 Szkoła Główna Handlowa w Warszawie ,8% 36 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ,5% 37 Akademia im. Jana Długosza w Częstochowie ,5% 90

76 marketing instytucji naukowych i badawczych Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Krakowie ,6% 39 Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach ,7% 40 Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie ,3% 41 Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy ,2% 42 Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie ,6% 43 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie ,8% 44 Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu ,8% 45 Akademia Wychowania Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach ,6% 46 Akademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie ,1% 47 Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu ,0% 48 Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie ,5% Źródło: Opracowanie własne. Facebooku (przy względnej liczbie fanów 9 204) kolejne miejsca zajmują tutaj Szkoła Główna Handlowa w Warszawie ze współczynnikiem zaangażowania studentów na poziomie 69% (przy liczbie fanów ) oraz Uniwersytetem Ekonomicznym we Wrocławiu z wynikiem 58% (9 606 fanów w dniu obserwacji). Liczbę uczelni w zależności od odsetka studentów będących fanami profilu obrazuje poniższy wykres nr 1. Wykres 1. Liczba uczelni w zależności od odsetka studentów będących fanami profilu uczelni Liczba uczelni < 20% 20% i <40% 40% i <60% 60% liczba fanów/liczba studentów uczelni Źródło: Opracowanie własne. 91

77 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych Najmniejsze zaobserwowane zaangażowanie studentów to 10%, a w przedziale 10 20% znajduje się 16 z 48 uczelni posiadających profil na Facebooku (33%), w przedziale powyżej 20 do 30% znajduje się 12 uczelni (25%), powyżej 30 do 40% 3 uczelnie (6%), powyżej 40 do 50% 9 uczelni (19%), powyżej 50 do 60% 5 uczelni (10%) i jedynie 3 uczelnie osiągnęły odsetek większy od 60%. Oznacza to, że w przypadku większości tj. 60% uczelni mniej niż 40% studentów lubi uczelnianą stronę na Facebooku. Należy przy tym zwrócić uwagę na to, że żadna z uczelni z największą (w wartościach względnych) liczbą fanów nie znalazła się tutaj w czołówce. Liczba fanów nie zawsze jest zatem najlepszym wskaźnikiem sukcesu, gdyż naturalnie uczelnie z większą liczbą studentów rocznie mają szansę na większą liczbę tak zwanych polubień. Uniwersytet Jagielloński w Krakowie zachęcił jedynie 40% studentów do polubienia swojej strony, Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie 49%, a Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie 41%. Najlepsze pod względem ogólnej liczby fanów uczelnie osiągnęły tutaj zatem wyniki ponadprzeciętne. Przeciętnie uczelniom udaje się zaangażować ok. 33% (przy medianie na poziome 28%) swoich studentów do polubienia swojej strony dla fanów. Kwartyl trzeci na poziomie 45% wskazuje na to, że jedynie 25% uczelni zaangażowało więcej niż 45% swoich studentów w polubienie swojego profilu. Interesujące jest również porównanie wskaźników zaangażowania fanów na stronach poszczególnych uczelni. Największym wskaźnikiem zaangażowania na poziomie 0,16 mógł w okresie obserwacji pochwalić się Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, następne w kolejności były Akademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie, Uniwersytet Jagielloński w Krakowie i Politechnika Białostocka ze wskaźnikami zaangażowania na poziomie 0,12. Należy podkreślić jednak, iż wskaźnik zaangażowania podawany jest w ujęciu tygodniowym i jest to wartość podlegająca znacznym wahaniom, która jest ściśle uzależniona od wydarzeń takich, jak na przykład Juwenalia, okres rekrutacji i inne wydarzenia z życia uczelni. Przykładowo wskaźnik zaangażowania dla uczelni najlepszej wynosił w dniu 11 lipca 2013 r. 0,04. Przy średniej na poziomie 0,0459, mediana jest stosunkowo niższa i wynosi 0,03284, co świadczy o wyraźnym wpływie wartości skrajnych. Najmniejszy zaobserwowany wskaźnik zaangażowania wynosił 0,006. Wartości kwartyli pierwszego i trzeciego to odpowiednio: 0,0199 i 0,0551. Oznacza to, że wskaźnik zaangażowania na poziomie 0,0551 i niższym ma 75% uczelni posiadających stronę na portalu Facebook. Wskazuje to również na to, iż wartości tego wskaźnika na poziomie powyżej 0,08 zaobserwowane w przypadku 9 z 49 uczelni miały charakter tymczasowy wywołany ważnymi 92

78 marketing instytucji naukowych i badawczych wydarzeniami z życia uczelni. Dane te można zestawić z przeciętnymi wskaźnikami zaangażowania dla stron korporacyjnych na Facebooku, które przeciętnie mieszczą się w przedziale: 0,005 0,0099. Wartości tych wskaźników wskazują na to, iż uczelnie radzą sobie lepiej od stron marek produktów, nie można jednak wykluczyć, iż jest to związane ze specyfiką poczucia przynależności do swojej alma mater. Pomimo dużego zdywersyfikowania profilów uczelni pod względem liczby fanów oraz wskaźników zaangażowania użytkowników zdecydowana większość, gdyż aż 65% uczelni umieszcza aktualizacje statusu kilka razy dziennie, 16% robi to codziennie (raz dziennie), 4% kilka razy w tygodniu a pozostałe 12% kilka razy w miesiącu bądź rzadziej. Stanowi to o wysokiej intensywności działań podejmowanych przez uczelnie w mediach społecznościowych. W celu weryfikacji wpływu intensywności działań uczelni tj. częstotliwości zamieszczania postów na uczelnianej stronie na Facebooku na stopień zaangażowania użytkowników zależny od ilości polubień, komentarzy, udostępnień i innych czynników wymienionych powyżej obliczono korelację obu zmiennych. W tym celu dokonano rekodowania danych dot. wskaźnika zaangażowania przypisując uczelniom o wskaźniku zaangażowania poniżej bądź równym 0,01 liczbę jeden, z przedziału 0,01> xd 0,02 liczbę 2, 0,02> xd 0,03 liczbę 3 itd. aż do liczby 10 dla uczelni ze wskaźnikiem zaangażowania powyżej 0,09. Współczynnik korelacji Pearsona obliczony dla par tych zmiennych wyniósł 0,367 (jest on istotny statystycznie na poziomie istotności 0,05), co świadczy o istnieniu słabej dodatniej zależności pomiędzy częstotliwością zamieszczania postów a zaangażowaniem użytkowników w interakcję z uczelnią. Oznacza to, że intensywność podejmowanych w mediach społecznościowych działań różnicuje, statystycznie istotnie uczelnie ze względu za zaangażowanie studentów, jednakże zależność ta jest niższa niż powszechnie się uważa. Stanowi to interesujące zagadnienie mogące być przedmiotem kolejnych badań związanych z tą tematyką. Nie występuje natomiast istotna statystycznie dodatnia korelacja między intensywnością działań a liczbą fanów, co świadczy o tym, iż częstotliwość zamieszczania postów nie wpływa na liczbę tak zwanych polubień. Autorkę interesowało również to, czy liczba fanów strony uczelni zależy w pewnym stopniu od miejsca uczelni w Rankingu. Swoista duma z przynależności do społeczności akademickiej uczelni znajdującej się na czele rankingu miała tutaj wpływać na chęć manifestacji bycia częścią alma mater znajdującej się na szczycie hierarchii ogłaszając to w pewnym sensie na Facebooku. Istnieje silna dodatnia korelacja między miejscem w rankingu a liczbą fanów uczelni wyrażoną w wartościach względnych (współczynnik korelacji Pearsona na poziomie 0,533 istotny statystycznie na poziomie istotności 0,01). 93

79 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych Poszczególne strony zostały zróżnicowane również ze względu na widoczność odnośników do strony dla fanów. Celem dokonania analiz dokonano ich kategoryzacji (na trzy kategorie). Pierwsza, reprezentowana jest przez uczelnie, na których oficjalnych stronach www odnośnik do profilu na Facebooku znajduje się w miejscu, które zapewnia jego widoczność (bez konieczności przewijania strony w dół). Najczęściej wybierane tutaj miejsca przez uczelnię to prawy/lewy górny róg, bądź z boku strony. Aby uczelnia została zakwalifikowana do tej kategorii, odnośnik musi być również dobrze widoczny, wyróżniać się z tła, być odpowiednio dużych rozmiarów. Do drugiej kategorii zaliczono uczelnie, w przypadku których w celu dostrzeżenia odnośnika stronę trzeba przewinąć nieznacznie w dół (ale nie do samego dołu), takie, które znajdują się na dole ekranu (bez przewijania) bądź z innych powodów nie rzucają się w oczy. W trzeciej kategorii znajdują się uczelnie, na stronach www których odnośnik do strony dla fanów na Facebooku odnaleźć można jedynie po przewinięciu strony na sam dół, gdyż czyni to odnośnik niewidocznym dla większości użytkowników. Liczbę uczelni zakwalifikowanych do poszczególnych kategorii przedstawia poniższy wykres nr 2. Wykres 2. Promowanie odnośnika do profilu uczelni w mediach społecznościowych Źródło: Opracowanie własne. Jak można odczytać z wykresu większość uczelni nie promuje odnośnika w sposób prawidłowy, a aż w przypadku 44% uczelni informacja o tym, że istnieje jej oficjalny pro- 94

80 marketing instytucji naukowych i badawczych fil na Facebooku znajduje się w miejscu niewidocznym dla zdecydowanej większości osób odwiedzających stronę. Zmiana położenia odnośnika mogłaby przyczynić się do wzrostu liczby fanów profilu. Wbrew pozorom, nie występuje istotna statystycznie zależność między miejscem, w którym znajduje się odnośnik, a bezwzględną liczbą fanów. Należy również zwrócić uwagę na brak jakichkolwiek (ogólnodostępnych) wytycznych dotyczących wykorzystania mediów społecznościowych przez pracowników poszczególnych uczelni, w tym dotyczących zakładania oficjalnych profili wydziałów, katedr i innych jednostek, również organizacji studenckich. Stanowić to może z jednej strony hamulec dla obecności uczelni w mediach społecznościowych, z drugiej zagrożenie związane z radzeniem sobie w przypadku wybuchu skandalu w mediach społecznościowych bądź nadużyć ze strony pracowników/studentów w zakresie ich wykorzystania. Wnioski O czym po krótce wspomniano już wcześniej, wielość i różnorodność platform społecznościowych nie oznacza, że dana uczelnia powinna być obecna we wszystkich, a posiadanie oficjalnego profilu na Facebooku i systematyczne umieszczanie na nim treści nie wystarczy, aby zbudować społeczność wokół marki oraz nakłonić jej członków do wchodzenia z nią w interakcje, do polecania strony czy marki znajomym bądź do ponownego jej odwiedzenia 11. Należałoby w pierwszej kolejności określić, jakie są cele, które uczelnia chce realizować za pośrednictwem mediów społecznościowych. Należy tutaj odpowiedzieć na pytanie: jaka jest grupa docelowa komunikatów zamieszczanych w tych mediach w przypadku polskich uczelni są to głównie studenci. Jednakże, nie należy zapominać o możliwościach angażowania pozostałych grup interesariuszy, przykładowo sponsorów, alumnów, kadry akademickiej, pracowników, badaczy z innych uczelni i innych, być może nawet przedsiębiorstw organizujących praktyki studenckie lub inne inicjatywy związane z życiem akademickim. Dopiero znając grupę docelową strategii realizowanej w mediach społecznościowych można określić, na jakich platformach społecznościowych jej członkowie przebywają. Uczelnia musi w tym miejscu podjąć decyzję o tym, czy buduje swoją obecność tylko na platformach najpopularniejszych, czy też rozszerza swoją obecność na platfor- 11 A. Chwiałkowska, Monitorowanie mediów społecznościowych jako kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse Journal of Management and Finance, kwiecień 2013, Vol. 11, nr 1, s

81 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych my dopiero wschodzące. Nie można tutaj jednoznacznie stwierdzić, które rozwiązanie jest lepsze. Ograniczając się do jednej trzech najpopularniejszych sieci zapewnia się koncentrację czasu i wysiłków na platformach najważniejszych, które docierają do najszerszego grona odbiorców. Dzięki koncentracji wysiłków być może łatwiej jest pozyskać większą liczbę fanów jak również budować zaangażowanie użytkownika w interakcje na stronie. Jednakże, zbytnia koncentracja na platformach społecznościowych, które są popularne obecnie może sprawić, że uczelnia przeoczy moment, w którym inna platforma społecznościowa zyska na popularności przejmując część użytkowników od tej najpopularniejszej (media społecznościowe są zjawiskiem niezwykle dynamicznym i z tego względu egzekwowanie strategii obecności uczelni w mediasferze internetowej wymaga nieustannego monitorowania ciągle zmieniających się trendów) 12. Z drugiej strony, cierpliwość w tej kwestii pozwala na uczenie się z doświadczeń i na błędach innych uczelni, które wcześniej zdecydowały się na obecność na nowych platformach. Jednocześnie, należy pamiętać o tym, że nie każda nowo-wschodząca platforma społecznościowa osiągnie popularność, jaką cieszy się obecnie chociażby Facebook, a wiele z nich umiera śmiercią naturalną nigdy nie przekraczając krytycznej ilości fanów, która zapewni wspomniany już wyżej tzw. efekt sieci. Z kolei uczelnie decydujące się na wczesną adopcję nowych platform społecznościowych mogą liczyć na miano tych innowacyjnych i otwartych na nowe trendy w zakresie komunikacji, sprawiając również wrażenie bycia przyjaznymi środowisku studentów. Z drugiej strony narażają się na ryzyko niepowodzenia i brak przetestowanych wzorców postępowania z daną platformą, daje im to jednocześnie szansę na zostanie swego rodzaju pionierami wyznaczającymi nowe trendy i wzorce, które naśladować będą inni. Wczesne pojawienie się na danej platformie wiąże się równocześnie z większą ilością fanów w momencie, gdy pozostające w tyle uczelnie dopiero do niej dołączą. Niewątpliwie, w porównaniu z innymi podmiotami, uczelnie mają przewagę w postaci społeczności, którą chcą angażować społeczności studentów, którzy są najaktywniejszą grupą w mediach społecznościowych. Z drugiej strony, jest to jednocześnie wyzwanie dla uczelni, która musi sprostać wysokim wymaganiom grupy, która jest obeznana w nowych technologiach, a jednocześnie ma inne wymagania w zakresie komunikacji niż dotychczas. Media społecznościowe charakteryzują się natychmiastowością wymiany informacji oraz interaktywnością. Sprawia to, że użytkownicy przyzwyczajeni do nowoczesnych form 12 Zob. A. Chwiałkowska, Monitorowanie mediów społecznościowych jako kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse Journal of Management and Finance, kwiecień 2013, Vol. 11, nr 1, s

82 marketing instytucji naukowych i badawczych komunikacji oczekują od przedsiębiorstw, pracodawców, uczelni, aby ci dzielili się z nimi informacjami w czasie rzeczywistym. Komunikacja z Generacją Y powinna zatem imitować oraz konkurować ze sposobami, w jakie nowocześni użytkownicy, a w tym przypadku studenci, na co dzień odbierają i wymieniają się informacjami: na czas, na żądanie, za pośrednictwem różnych kanałów komunikacji 13. Można więc powiedzieć, że Facebook zmienił sposób, w jaki studenci, wykładowcy i pracownicy uczelni komunikują się poza salą wykładową 14. Tylko 40% uczelni wyższych przyznaje, że wzrost znaczenia mediów społecznościowych w znaczącym stopniu zmienił sposób, w jaki podchodzą oni do rekrutacji studentów, 60% planowało zwiększenie inwestycji na nie w kolejnym roku. Wszystkie planowały wykorzystywać zarówno media tradycyjne i media społecznościowe, a połowa redukcję wydatków na media tradycyjne i tzw. paid media. Wiele uniwersytetów czuje, że kandydaci nadal preferują kontakty twarzą w twarz oraz prospekty drukowane bądź online. Obecność w mediach społecznościowych jest, co prawda, oczekiwana i daje możliwość wzmocnienia przekazu oraz rozwiązania problemów i odpowiedzi na pytania szybciej. Z drugiej jednak strony, pomimo popularności mediów społecznościowych wśród studentów, najbardziej wpływowymi kanałami komunikacyjnymi przy podejmowaniu decyzji o wyborze uczelni przez studentów są media tradycyjne: 90% studentów wskazywało na stronę internetową uczelni, 76% dni otwarte, a 72% tradycyjne prospekty informacyjne jako najważniejsze źródła informacji, które wpływały na ich proces decyzyjny w zakresie wyboru uczelni. Mainstreamowe media społecznościowe, takie jak Twitter i Facebook, mimo że są odwiedzane wiele razy w ciągu dnia przez dwie trzecie respondentów, osiągają bardzo małe wyniki w sile oddziaływania na wybór dotyczący miejsca studiowania. Jedna piąta kandydatów i obecnych studentów czuła, że uniwersytety nie wykorzystują mediów społecznościowych w rekrutacji w wystarczający sposób przez to nie szukali informacji za pomocą tego kanału komunikacji. Na 27% respondentów wpłynęły informacje zamieszczone w mediach społecznościowych przez innych studentów, 25% strony na profilu uczelni na Facebooku, na 25% informacje zamieszczone na blogach, 18% informacje z uniwersyteckiego konta na Twitterze A. Chwiałkowska, Social HRM Media społecznościowe jako narzędzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji [w:] Systemy Wspomagania Organizacji SWO 2013, pod red. T. Porębska-Miąc i H. Sroka, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice T. Kaya, British Business School Offers M.B.A. Courses on Facebook, 10 listopada 2010, ( ). 15 Badanie zostało przeprowadzone na grupie 305 kandydatów na studia oraz obecnych studentów w Wielkiej Brytanii. Zostali oni zapytani o to, jaką rolę pełniły media społecznościowe w ich decyzji o wyborze uczelni. Zob. Communications Management, Traditional Communications appear most trusted and influential when choosing a university, 25 marca 2013, ( ). 97

83 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych Dalsze kierunki badań Zdaniem autorki, interesująca jest możliwa w przyszłości kontynuwacja badania w dwóch kierunkach poszerzając zarówno podmiot badania o uczelnie niepubliczne, w celu zaobserwowania potencjalnych różnic w wykorzystaniu mediów społecznościowych jako narzędzia komunikacji ze studentami jak również ich potencjału w pozyskiwaniu nowych studentów, zwiększania świadomości uczelni bądź jako narzędzia promocji. Przedmiot badania można rozszerzyć o pozostałe platformy społecznościowe popularne w Polsce, takie jak: YouTube, Google+, Twitter, Blip, Pinterest, GoldenLine, LinkedIn, posiadanie przez uczelnię oficjalnego bloga, Flickr, NK. pl, Instagram oraz innych. Ponadto, eksplorować należałoby wykorzystanie mediów społecznościowych w kontaktach z pozostałymi interesariuszami oraz jako narzędzie komunikacji wspierające proces nauczania. Ponadto, badaniu powinni zostać poddani sami studenci w celu identyfikacji ich oczekiwań w zakresie obecności uczelni w mediach społecznościowych i preferowanych metod komunikacji z uczelnią. Dalszym krokiem powinno również być skonstruowanie odpowiednich metryk, które pozwolą na zobiektywizowaną ocenę działań uczelni w mediach społecznosciowych. Należy jednocześnie pamiętać, iż media społecznościowe i zachodzące w nich zmiany są zjawiskiem bardzo dynamicznym co wpływa na szybką dezaktualizację zebranych w badaniu danych. Podsumowanie Polskie uczelnie coraz chętniej wykorzystują media społecznosciowe jako kanał komunikacji ze środowiskiem studentów. Posiadanie przez uczelnię profilu na portalu Facebook jest już dzisiaj nie nowinką, ale standardem. Jednocześnie obecność uczelni w mediach społecznościowych nie ogranicza się jedynie do posiadania profilu, a większość z nich bardzo intensywnie komunikuje się za jego pośrednictwem ze swoimi studentami. Polskim uczelniom udało się zaangażować duże grono do polubienia swoich stron. O dobrych wynikach polskich uczelni świadczy również fakt, że przeciętny wskaźnik zaangażowania użytkowników ( liczba osób, które o tym mówią ) jest wielokrotnie wyższy od tego samego wskaźnika dla profili przedsiębiorstw. Polskim uczelniom udało się, więc, w tym zakresie wyprzedzić świat biznesu. Dalszymi krokami, które powinny one podjąć będzie przygotowanie strategii obecności w mediach społecz- 98

84 marketing instytucji naukowych i badawczych nościowych i świadome eksplorowanie możliwości, jakie dają inne, mniej popularne platformy, jak również utworzenie różnych profili służących różnym celom i skierowanych do różnych grup docelowych. Uczelnie powinny również w bardziej świadomy sposób promować swoją obecność w mediach społecznościowych chociażby poprzez umieszczanie odnośników do tych portali w widocznym miejscu na swojej oficjalnej stronie internetowej. Bibliografia 1. Chwiałkowska A., Growing importance of social media as the opportunity for brands to win customer attention, [w:] A. Antonowicz (red.), Zarządzanie i Finanse. Journal of Management and Finance, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Vol 10, nr 1 cz. 2, marzec Chwiałkowska A., Monitorowanie mediów społecznościowych jako kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, Zarządzanie i Finanse Journal of Management and Finance, kwiecień 2013, Vol. 11, nr Chwiałkowska A., Social HRM Media społecznościowe jako narzędzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji [w:] Systemy Wspomagania Organizacji SWO 2013, pod red. T. Porębska-Miąc i H. Sroka, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice DeAndrea D.C., Ellison N.B., LaRose R., Steinfield C., Fiore A., Serious social media: On the use of social media for improving students adjustment to college, Internet and Higher Education, Volume 15, Issue Mac A., E-przyjaciele. Zobacz co media społecznościowe mogą zrobić dla Twojej Firmy, One Press, Gliwice McAfee A., Firma 2.0, Sukces dzięki nowym narzędziom internetowym, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa Van Dijk J., Społeczne aspekty nowych mediów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Strony internetowe Baty P., Social media data to be included in new World University Rankings Indicator, 1 April 2013, The World University Rankings, ( ). Communications Management, Traditional Communications appear most trusted and influential when choosing a university, 25 marca 2013, co. uk/blog/higher-education/traditional- -communications-appear-most-trusted-and-influential-when-choosing-a-university/#.ud-3uw1tvdq ( ). Kaya T., British Business School Offers M.B.A. Courses on Facebook, 10 listopada 2010, ( ). Kulczycki E., Wykorzystanie mediów społecznościowych przez akademickie uczelnie wyższe w Polsce. Badania w formule otwartego notatnika, ( ). Leander M., Facebook Engagement Rate Benchmark, http: //www. michaelleander. me/blog/facebook-engagementrate-benchmark/ ( ) Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego do spraw szkolnictwa wyższego Publiczne uczelnie akademickie, ( ). Money.pl, 90 procent internautów korzysta z Facebooka i podobnych, ( ). Times Higher Education Rankings, ( ). 99

85 Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych mgr Agnieszka Chwiałkowska doktorantka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania. Specjalizuje się w marketingu mediów społecznościowych dla organizacji profit i non-profit oraz marketingu relacji. Autorka szeregu publikacji dot. mediów społecznościowych, marketingu relacyjnego, Generacji Y oraz crowdsourcingu (zarówno w języku polskim i angielskim). Prowadzi liczne warsztaty i szkolenia o tej tematyce. Występuje na konferencjach krajowych i zagranicznych związanych z tematyką nowych mediów. Odbyła staż naukowy na Hanken School of Economics (Helsinki, Finlandia), gdzie prowadziła badanie z zakresu marketingu relacji B2C. Studiowała na uczelniach zagranicznych Upper Austria University of Applied Sciences (Steyr, Austria) oraz LAUREA University of Applied Sciences (Espoo, Finlandia). Załącznik 1 Wykaz Publicznych Uczelni Akademickich biorących udział w badaniu: 16 Uniwersytety: Uniwersytet Warszawski Uniwersytet w Białymstoku Uniwersytet Gdański Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Uniwersytet Jagielloński w Krakowie Uniwersytet Łódzki Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu Uniwersytet Opolski Uniwersytet Szczeciński Uniwersytet Śląski w Katowicach Uniwersytet Rzeszowski Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Uniwersytet Wrocławski Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie Uniwersytet Zielonogórski Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach Uczelnie techniczne: Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Politechnika Warszawska Politechnika Białostocka Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej 16 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, ( ). 100

86 marketing instytucji naukowych i badawczych Politechnika Częstochowska Politechnika Gdańska Politechnika Śląska (Gliwice) Politechnika Świętokrzyska w Kielcach Politechnika Koszalińska Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie Politechnika Lubelska Politechnika Łódzka Politechnika Opolska Politechnika Poznańska Uniwersytet Technologiczno-Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza Politechnika Wrocławska Uczelnie ekonomiczne: Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Uczelnie pedagogiczne: Akademia Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej (Warszawa) Akademia im. Jana Długosza w Częstochowie Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Krakowie Akademia Pomorska w Słupsku Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Uczelnie rolnicze/przyrodnicze: Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu Uczelnie wychowania fizycznego: Akademia Wychowania Fizycznego i Sportu im. Jędrzeja Śniadeckiego w Gdańsku Akademia Wychowania Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach Akademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu Uczelnie teologiczne: Chrześcijańska Akademia Teologiczna w Warszawie 101

87 EMPLOYER BRANDING NA TLE KONCEPCJI MARKETINGU RELACJI

88 marketing instytucji naukowych i badawczych EMPLOYER BRANDING NA TLE KONCEPCJI MARKETINGU RELACJI mgr Magdalena Maruszczak Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Streszczenie Marketing jest dynamiczną dyscypliną naukową, którego jedną z koncepcji jest marketing relacji. Koncepcja formułuje nowe standardowy współpracy zakładajac, iż sukces rynkowy przedsiębiorstw kształtują długoterminowe relacje rynkowe a rzeczywistymi zasobami przedsiębiorstwa są jego partnerskie relacje z otoczeniem. Employer branding rozumiany jako zespół działań firmy, których celem jest budowanie jej wizerunku na rynku jako pracodawcy z wyboru czerpie teoretyczną podstawę z koncepcji marketingu relacji. Słowa kluczowe: employer branding, marketing relacji, generacja X i Y, marketing tradycyjny Summary EMPLOYER BRANDING IN THE BACKGROUND OF RELATIONSHIP MARKETING CONCEPTIONS Marketing is a dynamic discipline. Relation marketing is one of its conceptions and sets new standards for the cooperation between market players. It claims that a company's market growth is influenced by longterm business relationships. Furthermore, it states that a company's assets are defined by its relations within the business environment. Employer branding is defined as a series of actions, the goal of which is building a company's brand on the market as "company of first choice for future employees". The theoretical background for employer branding derives from relationship marketing. Keywords: employer branding, relationship marketing, generation X and Y, traditional marketing 105

89 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji Wprowadzenie Podstawą współpracy na bazie marketingu relacji jest założenie, iż rzeczywistymi zasobami przedsiębiorstwa są jego partnerskie relacje z otoczeniem. Rodzaj relacji zależy od przedmiotu relacji i podmiotów, które go tworzą. W kontekście Employer brandingu zasadnym wydaje się aby rozważania na temat relacji, m.in. na temat relacji zachodzących pomiędzy instytucjami naukowymi (uczelniami) a przedsiebiorstwami (biznesem), rozważać na bazie teorii. Bez wątpienia, nie istnieje jedna teoria ani koncepcja, która w jasny sposób może wytłumaczyć zachodzące relacje. Praktyczne aspekty współpracy ściśle uzupełniają teorie. Marketing relacji jako długoterminowa płaszczyzna współpracy Marketing relacji jest koncepcją, która formułuje nowe standardy współpracy zarówno w relacjach zachodzących na rynku nabywców indywidualnych (Customer relationship marketing) 1, jak również w relacjach zachodzących na rynku nabywców instytucjonalnych (Business-to-business relationship marketing) 2. Szczególną formą współpracy opartą na bazie marketingu relacji jest współpraca pomiędzy instytucją naukową (uczelnią) a przedsiębiorstwem (biznesem) 3. Odnalezienie źródeł marketingu relacji wymaga cofnięcia się w rozważaniach do założeń teorii marketingu tradycyjnego, ewolucji teorii marketingu i tendencji kształtujących współczesny marketing. Koncepcja marketingu relacji powstała w wyniku ewolucji koncepcji marketingu tradycyjnego i pod wpływem zmian zachodzących na rynku. Nie bez znaczenia dla różnych form współpracy jest fakt, iż ewolucja koncepcji marketingu tradycyjnego jest dowodem ścisłego powiązania marketingu z praktyczną stroną działalności gospodarczej oraz dowodem dynamiki rynku. Dynamika rynku oraz zachowania w otoczeniu marketingowym określają kierunki ewolucji koncepcji, która jest procesem ciągłym. Zmiany w obszarach zainteresowania marketingiem, kształtują działania marketingowe przedsiębiorstw. Literatura marketingowa, dla scharakteryzowania ewolucji koncepcji marketingu i zachowań przedsiębiorstw adaptujących koncepcję, proponuje kilka podziałów opisujących procesy ewolucji. 1 Ch. Moorman, G. Zeltman, R. Deshpande, Relationship between providers and users of market research: the dynamics of trust within and between organizations, Journal of Marketing research, 29, 1992, s Ch. Grönroos, Creating a relationship dialogue: communication, interaction and value, The Marketing Review, 1, 2000, s D. Jap Sandy, Pie-expansion efforts: collaboration processes in buyer-supplier relationships, Journal of Marketing Research, vol. XXXVI, 1999, s

90 marketing instytucji naukowych i badawczych Powstanie koncepcji marketingu relacji datuje się na początek lat 60-tych i wskazuje się na Uniwersytet Uppsala, jako miejsce, w którym powstała ta koncepcja. Podstawę pierwotnych założeń marketingu relacji stanowiła teoria i praktyka rozwoju marketingu na rynkach produktów przemysłowych i usług 4. Analiza literatury tematu podkreśla zasługi Szkoły Nordyckiej w kształtowaniu podstaw koncepcji i jej głównych założeń. Skandynawskie badania lat 70-tych skupiając się na zagadnieniach związanych z procesami tworzenia relacji na rynku nabywców indywidualnych i nabywców instytucjonalnych, stworzyły podłoże do budowy nowej koncepcji marketingu. Badania lat 80-tych wskazały na różnice w relacjach na obu rynkach, rzucając tym samym światło na dwa oddzielne rodzaje powiązań i zależności marketingowych. Znaczenie koncepcji marketingu relacji podkreśliły badania przeprowadzone w latach 90-tych. Teoretycy podsumowali dwie dekady badań, zweryfikowali założenia nowej koncepcji i stworzyli jej podstawę. Badacze Szkoły Nordyckiej 5 twierdzą, iż korzenie marketingu relacji wywodzą się z połączenia następujących zagadnień marketingowych: sprzedaży towarów i usług6, zarządzania marketingowego 7 oraz zagadnień związanych z szeroko pojętymi, wielowymiarowymi zagadnieniami sieciowymi 8 Samo słowo marketing relacji zaczęło funkcjonować w literaturze na początku lat 90-tych. Literatura tematu nie podaje jednak ogólnie akceptowanej, zarówno przez praktyków, jak i teoretyków, definicji koncepcji 9. Za twórcę pierwszej definicji marketingu relacji uważa się Leonarda Berry, który określa marketing relacji jako tworzenie, utrzymanie i wzbogacenie relacji z klientem. Pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu 10. Wyodrębnia się grupę definicji, których autorzy traktują marketing relacji jako poszerzenie klasycznej koncepcji marketingowej zakładając, iż jest to... koncepcja w zgodzie, z którą do tradycyjnego marketingu mix dodaje się obsługę klienta 11, lub twier- 4 N. Sheth Jagdish, Parvatiyar Atul, Evolving relationship marketing into discipline, Journal of Relationship Marketing, Vol. 1 (1), 2002, s E. Gummesson, Relationship marketing and imaginary organizations: a synthesis, European Journal of Marketing, Vol. 30, No 2, 1996, s R.P. Fisk, S. W. Brown, M.J. Bitner, Tracking the evolution of service marketing literature, Journal of Retailing, Vol. 69, 1, 1993, s L.L. Berry, A. Parasuraman, Building a new academic field the case of services marketing, Journal of Reatiling, Vol. 69, 1, 1993, s B. Evardsson, B. Thomasson, J. Qvertveit, Quality of Service: Making It Really Work, McGraw-Hill, London, D. Ford, Understanding Business Markets: Interaction, Relatuonships and Networks, Academic Press, London, L. Berry, A. Parasuraman, V.A. Zeithmal, Communication and control processes in the delivery of service quality, Journal of Marketing, 1988, s M. Armstrong, Handbook of Management Techniques, Kogan Page, London,

91 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji dząc, że... w najprostszym rozumieniu marketing relacji oznacza usługi posprzedażowe 12. Marketing relacji rozumiany jest także jako rozwijanie i utrwalanie więzi z klientami, czyli... proces polegający na stworzeniu bazy danych o klientach i zbliżeniu się do nich przy pomocy zróżnicowanych, charakterystycznych dla każdego z nabywców informacji. Winna być prowadzona analiza kosztów zdobycia i utrzymania każdego klienta oraz długoterminowe oceny zbudowanych relacji 13. Motywem przewodnim wszystkich definicji marketingu relacji jest proces poszukiwania i tworzenia wartości z klientem. Autorzy definicji podkreślają, że dzielenie się korzyściami w ramach układu partnerskiego obejmuje cały okres aktywności nabywczej klienta. Najprostszą z przyjętych definicji, rozpatrując zagadnienia współpracy na rynku instytucjonalnym, wydaje się określenie marketingu relacji jako związku pomiędzy sprzedającym a kupującym (dosłownym bądź umownym znaczeniu słów kupujący-sprzedający) w celu udoskonalenia wszystkich procesów wymiany handlowej i tym samym osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku docelowym. Listę najbardziej znanych z literatury definicji marketingu relacji przedstawia poniższe zestawienie: 1. Marketing relacji to tworzenie, utrzymanie i wzbogacenie więzi z klientami w taki sposób, aby cele obu stron zostały osiągnięte poprzez obustronną wymianę i realizacje złożonych obietnic 14 ; 2. Marketing relacji to proces polegający na stworzeniu bazy danych o już posiadanych oraz potencjalnych klientach firmy i zbliżeniu się do nich przy pomocy zróżnicowanych, dostosowanych do każdego z nich informacji. Winny być prowadzone analizy kosztów, zdobycia i utrzymania każdego klienta oraz długoterminowe oceny zbudowanych relacji 15 ; 3. Marketing relacji to koncepcja w zgodzie, z którą do tradycyjnego marketingu mix dodaje się obsługę klienta opartą na wysokiej jakości 16 ; 4. Marketing relacji w najprostszym rozumieniu, oznacza usługi posprzedażowe 17 ; 12 A. Palmer, D. Bejou, Buyer-seller relationship: A conceptual model and empirical investigation, Journal of Marketing Management, 1994, s J.R. Copulsky, M.J. Wolf, Relationship marketing. Positioning for the future,, w: Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i zastosowanie, Warszawa, Ch. Grönroon, Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press, Lexington, J.R. Colupsky, M.J. Wolf, Relationship Marketing. Positioning for the Future, Journal of Business Strategy, 1990, vol. 11, s M. Amstrong, Handbook of Management Techniques, Kogan Page, London, A. Palmer, D. Bejou, Buyer-Seller Relationship: A Conceptual Model and Empirical Investigation, Journal of Marketing Management, 1994, vol. 10, s

92 marketing instytucji naukowych i badawczych 5. Marketing relacji to konsekwentne stosowanie uaktualnianej wiedzy o indywidualnych klientach dla zaprojektowania produktu/usługi, które są komunikowane interaktywnie, celem rozwinięcia i kontynuowania wzajemnie korzystnych więzi 18 ; 6. Marketing relacji obejmuje wszelkie działania marketingowe nakierowane na zbudowanie, rozwój i utrzymanie owocnej relacji 19 ; 7. Marketing relacji oznacza koncepcję zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firm zależna jest od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie 20 ; 8. Marketing jest procesem planowania, rozwoju i pielęgnowania klimatu więzi promującego dialog między firmą i jej klientami. Jego następstwem jest wzajemne zrozumienie i zaufanie oraz respektowanie możliwości każdej ze stron w zgodzie z ich rolami ustalonymi na rynku i w społeczeństwie 21 ; 9. Marketing relacji oznacza mobilizację personelu mającą na celu uczynić z nabywcy nie tylko współtwórcę wartości produktu, ale związać go na stałe z firmą 22. przedstawionych powyżej definicji jednoznacznie wynika, iż marketing relacji jest koncepcją złożoną, która przyjmuje różne formy. Kształt definicji i przesłanie w niej zawarte zależy od podmiotu i przedmiotu relacji rynkowych. Analiza koncepcji marketingu tradycyjnego i marketingu relacji wskazuje na istnienie wielu różnic merytorycznych. Główną jest teza, że marketing bierze za cel wybrane segmenty rynku, podczas gdy marketing relacji tworzy wartość dla klientów przedsiębiorstw, dzięki koordynacji wszystkich ich aktywności. Implikacją wprowadzenia do przedsiębiorstw strategii opartych na marketingu relacji jest interdyscyplinarny charakter podejścia do działań rynkowych firmy. Powoli zacierają się ostre i jednoznaczne granice pomiędzy marketingiem, socjologią, psychologią i zarządzaniem kadrami. Marketing relacji eksponuje bezpośredni i wielopoziomowy charakter powiązań pomiędzy stronami współpracy. Współpraca na bazie koncepcji marketingu relacji polega na budowaniu długoterminowych relacji handlowych opartych o szereg czynników nieekonomicznych i ekonomiczno-prawnych. Zmiany w obszarach zainteresowania marketingiem przedstawia rysunek T. Cram, The Power of Relationship Marketing, Pitman Publishing, London, R. Morgan, S. Hunt, The Commitment Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, 1994, vol. 7, s M. Rydel, C. Ronkowski, Marketing partnerski, Marketing i Rynek, 1995, nr N. Tzokas, M. Saren, Relationship Marketing in Consumer Markets from the Private to the Communal, Seminar on Relationship Marketing in an Era of Hyper Competition, Rotterdam, K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Poznań,

93 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji Rysunek 1. Zmiany w obszarach zainteresowania marketingiem Źródło: Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann Oxford, 1991, s. 9. W porównaniu z marketingiem tradycyjnym, marketing relacji: 1. tworzy nową wartość oraz dokonuje podziału wartości pomiędzy uczestnikami relacji; 2. podkreśla główną rolę klienta przedsiębiorstwa w procesie zakupu i procesach związanych z określaniem rodzaju korzyści. Wartość tworzy się wspólnie z klientem a nie dla klienta; 3. wymaga od przedsiębiorstw zaprojektowania i dostosowania procesów, narzędzi, technologii i ludzi, w sposób, w który tworzą one wartość, jakiej oczekuje klient; 4. pozwala na realizację działań marketingowych w czasie rzeczywistym jako wynik trwałej współpracy pomiędzy uczestnikami rynku. Klient uczestniczy w procesie tworzenia produktu bądź usługi weryfikując jego wartość rynkową; 5. ocenia klientów na podstawie łącznej wartości zakupów dokonywanych w całym okresie aktywności nabywczej, a nie według pojedynczych transakcji; 110

94 marketing instytucji naukowych i badawczych 6. jest bazą do tworzenia łańcucha partnerstwa nie tylko wewnątrz przedsiębiorstw, ale także w związkach z innymi uczestnikami rynku. Każde ogniwo łańcucha uczestniczy w procesie tworzenia takiej wartości, jakiej życzy sobie klient 23. Analizę porównawczą cech charakterystycznych strategii opartych na marketingu tradycyjnym i na marketingu relacji przedstawia tabela 1. Tabela 1. Porównanie cech charakterystycznych strategii opartych na marketingu tradycyjnym i na marketingu relacji Obszar Marketing tradycyjny Marketing relacji Relacje pracowników z firmą Motywowanie współpracowników oraz organizacja działań mających na celu zwiększanie sprzedaży towarów i usług firm Wybór menadżerów zespołów, którzy koordynują działania oraz osoby zarządzające procesami, w których uczestniczą klienci Planowanie Scentralizowane planowanie rynku i segmentacja przeprowadzone na podstawie badań rocznych Zespołowe planowanie działań na rzecz klienta i wspólnie z klientem Systemy wynagrodzeń Uzależnienie od indywidualnych osiągnięć wyników finansowych i uzyskanie pożądanego udziału w rynku dla danego produktu Uzależnienie od zespołowych i indywidualnych wskaźników, określonych dla obszaru obsługi danego klienta, uwzględniające ocenę współpracowników Pogłębianie wiedzy Masowe szkolenia o ujednoliconej tematyce Szkolenia dostosowane do indywidualnych potrzeb i profilu obsługiwanego klienta, związane z komunikacją interpersonalną w obrębie firmy i z klientami Zarządzanie Wybór rynków docelowych; koncepcja 4P : produkt, cena, promocja i dystrybucja 11 elementów marketingu relacji, tzn. 11C : klient, kategorie produktów; zasoby i zdolności; koszt, opłacalność i wartość; kontrola procesów od kontaktu do rozliczenia; współpraca i integracja; indywidualizacja; komunikacja interaktywna i plasowanie; ocena dostawcy przez klienta; dbałość o klienta, łańcuch partnerstwa Źródło: Na podstawie I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa Zainteresowanie problematyką marketingu relacji systematycznie wzrasta. Marketing relacji jest tematem licznych konferencji naukowych i seminariów 24. Specjalne wy- 23 I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa A.V. Nathan, C.M. Webster, Exploring relationship marketing in membership associations, European Journal od Marketing, 2013, Vol. 47, s

95 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji dania periodyków lat 90-tych publikowały wyniki badań empirycznych dotyczące relacji rynkowych na bazie marketingu relacji. Najnowsze opracowania naukowe podkreślają wagę praktycznych zastosowań koncepcji. W 2000 roku pojawiły się pierwsze propozycje dotyczące traktowania marketingu relacji jako zupełnie nowej dziedziny naukowej. Do dnia dzisiejszego istnieje spór w środowiskach naukowych, dotyczący kwestii umiejscowienia marketingu relacji w strukturze badań naukowych. Jedne źródła podają, iż marketing relacji nie jest kolejną teorią marketingu tradycyjnego, ale zupełnie nową dyscypliną naukową, dającą specjalistom marketingowym niespotykane wcześniej możliwości stworzenia jakościowo nowej wartości dla klientów i partnerów handlowych. Inne źródła, zgodnie z badaniami Langey'a na temat ewolucji marketingu, uznają koncepcję marketingu relacji, jako wynik ewolucji koncepcji marketingu tradycyjnego. Budowanie wizerunku firmy jako pracodawcy z wyboru Employer branding (EB, ang. budowanie wizerunku pracodawcy lub marketing rekrutacyjny) to zespół działań firmy, których celem jest budowanie na rynku jej wizerunku jako pracodawcy z wyboru. Pracodawcy z wyboru to znaczy takiego pracodawcy u którego obecni i potencjalni pracownicy dostrzegają atrakcyjne środowisko dla rozwoju swojej kariery. Pojęcie pracodawcy z wyboru można rozumieć także jako pojęcie wymarzonego pracodawcy dla potencjalnego pracownika, który mógłby jeśli tylko by chciał podjąć zatrudnienie i nie istniałyby żadne przeszkody rekrutacyjne, sektorowe i profilowe firmy. Bez wątpienia Employer branding jest modny. Dostępna literatura tematu nie podaje daty powstania trendu ani wyraźnego początku aktywności firm w obszarze budowania wizerunku pracodawcy. Można wskazać na dwa nurty w myśleniu badaczy. Jedni uważają, że działania w zakresie employer brandingu towarzyszą przedsiębiorcom od dnia, w którym zatrudnili pierwszego pracownika i są integralną częścią działań rekrutacyjnych firmy. Inną, iż employer branding (tłumaczony jako marketing rekrutacyjny) jest nową koncepcją marketingu powstałą na bazie wiedzy o rynkach i zachowaniach konsumentów, zmierzającą do budowania wartości marki przedsiębiorstwa. Jako twórcę terminu Employer branding podaję się firmę McKinsey, w działalności której termin pierwszy raz pojawił się w 2001 roku. Na polskim rynku jest dostępnych tylko kilka pozycji bibliograficznych na temat budowania wizerunku pracodawcy. 112

96 marketing instytucji naukowych i badawczych Działania Employer brandingowe można podzielić na dwa typy, w zależności od grupy, do której są adresowane. I tak wyróżniamy 25 : 1. Employer branding wewnętrzny skierowany do obecnych pracowników firmy. Skupia się głównie na stworzeniu przyjaznej atmosfery pracy i możliwości rozwoju. Do działań z tego zakresu możemy zaliczyć organizację wyjazdów integracyjnych, wydawanie gazetek firmowych oraz inwestycje w kapitał ludzki, np. w postaci szkoleń. 2. Employer branding zewnętrzny skierowany głównie do potencjalnych pracowników. Celem działań jest stworzenie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, poprzez m.in. uczestnictwo w targach pracy, aktywną promocję firmy na uczelniach wyższych oraz dbanie o efektywne i trafiające do grupy docelowej ogłoszenie rekrutacyjne. Pokolenie lat 80-tych na rynku pracy Literatura tematu szeroko charakteryzuje tzw. generację Y, opisuje problemy młodych na rynku pracy, ich stosunek do życia i relacje z przyszłymi pracodawcami. Generacja Y (nazwa zamiennie stosowana z pokoleniem Y) stanowi także wyzwanie na poziomie edukacyjnym. Określana jest jako grupa młodych konsumentów jasno komunikująca swoje cele i wymagania. Zaawansowana technologia, inteligentne narzędzia elektroniczne oraz stały dostęp do systemów bezprzewodowej komunikacji stanowią wyznaczniki przynależności do grupy. Zdalna i wirtualna komunikacja niejednokrotnie zastępuje tradycje systemy komunikowania. Badania na temat generacji Y skupiają się na dwóch nurtach. Po pierwsze bada się profile psychologiczne, umiejętności pracy w grupie, samozadowolenia, samooceny oraz dostosowania do zmieniających się warunków. Drugi nurt badań skupia się na zachowaniach konsumenckich. Literatura przedmiotu podkreśla, iż generacja Y znacząco różni się od generacji X i podejmuje inne decyzje zakupowe, inaczej postrzega wartość marki oraz jakość produktów i usług. Omawiane pokolenie urodziło się w latach 80-tych. Przegląd pokoleń badanych i przedstawianych w literaturze tematu znajduje się w poniższej tabeli 2. Veterani (ang. Veterans) to pokolenie nazwane cichą generacją z tradycyjnym pojęciem roli pracownika w organizacji. Ludzie urodzeni w latach 20-tych i 40-tych bieżącego wieku, zostali ukształtowani przede wszystkich pod wpływem działań i skutków dru- 25 Armstrong, M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, 2007, Oficyna Wolters Kluwer Business 113

97 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji giej wojny światowej. Preferują uczucie bezpieczeństw w pracy oraz pozostają lojalni i oddani w stosunku do macierzystego miejsca pracy. Veterani stanowią przeciwieństwo spontanicznych dzieci (z ang. Baby boomers). Tabela 2. Generacje XX i XXI wieku Veterani Spontaniczne dzieci Generacja X Generacja Y Czas Wyróżniki Tradycjonaliści Dojrzali, spokojni i rzeczowi w wyborach Spontaniczni w podejmowani decyzji Wybory podyktowane głosem serca Podejmujący świadome i racjonalne decyzje zakupowe Nastawienie na sukces zawodowy Innowatorzy Niepokorne dusze Zdarzenia kształtujące generacje II Wojna Światowa Zimna wojna Rozwój gospodarki światowej Prawa kobiet Wojna w Wietnamie Wojna w Iraku Upadek komunizmu Rozwój nowoczesnych technologii Cechy pracownika Silne przynależności kulturowe Jasny system hierarchii zawodowej Praca zespołowa Współpraca Oddanie dla sprawy Lojalność Praktyczność Work-life balance Niezależność Nakierowanie na cele i zadania Silne ambicje Narcyzm Przekonanie o swojej wartości Silna potrzeba niezależności w pracy Motywacja Docenienie i umiejętności wartości System wynagrodzeń pozapłacowych Zaufanie Decentralizacja systemu zarządzania Work-life balance fi- Wynagrodzenie nansowe Decyzyjność Styl kierowania Wojskowy jasno określone cele Motywujący Rola nauczyciela Nakierowany na cele i zadania Wielozadaniowy Interakcja Pozyskiwanie umiejętności poprzez praktykę Jasno przekazywane polecenia Kierujący zespołem Wyzwolenie kreatywności jako autorytet Źródło: Opracowanie własne na podstawie V.S. Anantatmula, B. Shrivastav, Evolution of project teams for Generation Y workforce, International Journal of Managing Projects in Business, V2012, Vol. 5, 1, s

98 marketing instytucji naukowych i badawczych Spontaniczne dzieci są klasyfikowani, jako grupa optymistów, lubiących i ceniących pracę w grupie. Pracując poza ustalonymi schematami czasowymi, często określani są także jako pracoholicy. Nazwa pokolenie X została użyta po raz pierwszy przez Jane Deverson, która opublikowała swoje badania w książce Generation X. Książka bardzo szybko zmieniła sposób myślenia wielu badaczy na temat roli pracownika w organizacji. Pomimo faktu, iż Jane Deverson była brytyjskim socjologiem, jej badania wykorzystano bardzo szeroko w Stanach Zjednoczonych do charakterystyki pracownika amerykańskiego. Pokolenie X składa się przede wszystkim z ludzi, którzy musieli poradzić sobie z okresem zmian ustrojowych, czego konsekwencją była m.in. rosnąca stopa bezrobocia. Urodzone w latach pokolenie Y charakteryzuje nie tylko umiejętność, ale przede wszystkim chęć korzystania z postępu technologicznego. Smartfony, tablety, internet stanowią podstawowe narzędzia ich codziennej egzystencji. Z jednej strony są wysoce mobilni, elastyczni i kreatywni w działaniu oraz łatwo i szybko uzupełniają bądź zdobywają potrzebą wiedzę. Z drugiej strony ich zachowanie i sposób bycia stanowi wyzwanie nie tylko dla pracodawcy ale także dla instytucji edukacyjnej. Tradycje metody nauczania wydają się dla pokolenia Y nudne i przestarzałe a uczelnie nieprzygotowane do preferowanego przez nich sposoby pozyskiwania wiedzy (i. e. bazujące na używaniu nowych technologii w każdym aspekcie życia). Jako pracownicy, przedstawiciele pokolenia Y, uważają, iż wiedzę i doświadczenie można w bardzo szybki sposób uzupełnić pogłębiając literaturę tematu w wyszukiwarkach internetowych. Nie respektują typowych stylów kierowania oraz nie uznają hierarchi społecznych i zawodowych. Coraz częściej, będą typowymi indywidualistami, nie potrafią pracować w grupie a przekonani o poczuciu własnej wartości w zderzeniu w brakiem możliwości implementacji ich pomysłów i rozwiązań, bardzo szybko zniechęcają się do pracy Oczekiwania młodych na rynku pracy Naturalna rotacja pracowników oraz rozwój firm zmusza przedsiębiorstwa do pozyskiwania nowych pracowników. Przedstawione powyżej cechy charakteryzujące pokolenie Y odzwierciedlają stan faktyczny młodzieży uczącej się i zbierającej pierwsze doświadczenia zawodowe w XXI wieku. Generacja Y po prostu taka jest i nie wie, jak inaczej można żyć i jak inaczej można egzystować w społeczeństwie. Jej zachowania są wynikiem m.in. ewolucji rynków, gospodarek i zachowań konsumentów. Igreki wychowały się na grach komputerowych a pierwszy telefon obsługiwały w wieku szkolnym. Wynikiem tychże doświadczeń, jest inna percepcja otaczającego ich 115

99 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji świata i ich roli w świecie. Naturalną konsekwencją stanu rzeczy, jest zmiana struktur i form zarządzania organizacjami, które obcują z przedstawicielami generacji. Wychodząc z założenia, iż tradycyjne metody nauczania i zarządzania nie są atrakcyjne dla przedstawicieli pokolenia Y, zarówno instytucje naukowe jak i przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniem jak pozyskać najlepszych wedle profilu swojej działalności studentów i pracowników. W ramach teorii win-win instytucje naukowe podejmują współpracę na bazie długoterminowych relacji z innymi podmiotami rynkowymi, aby kształcić nowe pokolenie pracowników. Wynikiem współpracy jest możliwość pozyskania talentów, które w jak najlepszym i najkrótszych stopniu zaadaptują się i odnajdą w rzeczywistości biznesowej. W stanie wysokiej konkurencyjności rynkowej można zaryzykować stwierdzenie, iż każdy rodzaj współpracy z przedstawicielami biznesu podnosi rangę instytucji naukowej i pozwala jej być lepszą kuźnią przyszłych kadr. Faktem staje się twierdzenie, że rynek instytucji naukowych wchodzi w fazę konkurencyjności, która przybiera formę matrycy. Konkurencja występuje już nie tylko pomiędzy instytucjami finansowanymi z budżetu państwa i instytucjami prywatnymi, ale także w konfiguracji wzajemnej konkurencyjności w grupie pomiędzy instytucjami finansowanymi z budżetu państwa i wewnątrz, pomiędzy instytucjami prywatnymi. Dodatkowo polskie uczelnie wyższe konkurują z jednostkami międzynarodowymi. W sytuacji pogłębiającego się niżu demograficznego estymowanego w 2015 roku na poziome 2,8 mln młodzieży w wieku lat, przedstawiciele instytucji naukowych zgodnie twierdzą, iż efektywna współpraca pomiędzy jednostką edukacyjną a biznesem, pozwoli wykształcić absolwentów, którzy nie tylko będą posiadali wiedzę teoretyczną ale przede wszystkim zdobędą kompetencje i umiejętności poszukiwane przez pracodawców. Marketing pomocny w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej Koniecznością jest, aby uczelnie kształciły studentów tak, aby ich wiedza zdobyta w okresie kształcenia odpowiadała na realną potrzebę rynku. Niezaprzeczalnie, jednym z głównych elementów chroniących uczelnie przed tworzeniem rzeszy bezrobotnych na rynku absolwentów, jest relacyjna współpraca z biznesem. Aby jednak mogło dojść do współpracy, w pierwszej kolejności instytucje naukowe także własnymi narzędziami i rozwiązaniami próbują pozyskać talenty. Nie bez znaczenia jest fakt, iż na przestrzeni lat systematycznie zmienia się rola i struktura instytucji i jednostek naukowych. W sytuacji w której dostęp do edukacji wyższej był bezpłatny a na rynku operowały tylko publiczne szkoły wyższe, głównym elementem konkurencyjności jednostek był sam prestiż studiowania na danej uczelni, jej renoma, historia i kadra naukowa. 116

100 marketing instytucji naukowych i badawczych W dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej, szkoły wyższe, po części przyjmują cechy podmiotów komercyjnych, konkurując ceną i jakością. W rankingach uczelni wyższych na równi wysokie pozycje zajmują wyższe szkoły publiczne i niepubliczne. Na najlepszych, szczególnie olimpijczyków czekają miejsca na studiach dziennych, które dla nich także są bezpłatne w uczelniach niepublicznych. Oprócz wyboru kierunku nauczania, kraju, miasta i lokalizacji, nie bez znaczenia dla przyszłych studentów jest infrastruktura uczelni, w tym atrakcyjny architektonicznie budynek, aula, sprzęty i wyposażenie pracowni szczególnie na uczelniach o kierunkach technicznych, zaplecze sportowe i gastronomiczne. Na wybór maturzystów co do miejsca dalszej edukacji mają także wpływ bezpośrednie opinie znajomych, którzy są studentami danej uczelni. W tym momencie należy na chwilę wrócić do teorii marketingu relacji i definicji Employer brandingu opisanych na początku niniejszej pracy. Rozpatrując marketing relacji jako długoterminową współpracę dwóch podmiotów opartą na czynnikach ekonomicznych i nieekonomicznych warto pochylić się nad rodzajami współpracy i jej wielowymiarowością. W kontekście czynników nieekonomicznych w tym m.in. jakości, zaufania, satysfakcji, marketing relacji może być rozpatrywany także jako forma współpracy dwóch (bądź większej liczby) klientów indywidualnych (C2C). W sytuacji, w której mówimy o współpracy jednostka naukowa przedsiębiorstwo relacja będzie przybierała formę (B2B), a w sytuacji w której dowolny student (bądź pracownik) wchodzi w długoterminowe relacje z instytucją naukową (bądź pracodawcą) mówimy o relacjach typu B2C bądź C2B. Warto zwrócić także uwagę na fakt, iż relacja zawsze opiera się na wymianie ale nie zawsze musi dochodzić do transakcji handlowej. Relacje mogą przybierać dowolne formy, które nie opisane jeszcze w literaturze tematu mogą stanowić istotny element tworzenia matryc współpracy. W kontekście czynników nieekonomicznych rozważając satysfakcje ze studiowania jednego studenta (i identyfikowanie się z uczelnią), pogłębione badanie determinanty może stanowić o istnieniu współpracy na bazie marketingu relacji w konfiguracji C2B (bądź B2C). Jeżeli dodatkowo ten student poleci uczelnię kandydatowi na stadia, automatycznie możemy rozważać rozbudowany rodzaj współpracy C2B2C. W niniejszym ujęciu Employer branding przyjmuje inny kontekst i może zostać rozumiany, jako zarządzanie marką pracodawcy. Podmiotem budującym swoją markę jest instytucja naukowa (uczelnia wyższa). Tym samym Employer branding nie jest ani teorią ani nazwą zarezerwowaną dla pracodawców będących przedsiębiorstwami (wychodzących się z biznesu). Jednostka naukowa jest także pracodawcą i tym samym może, a nawet powinna tworzyć wewnętrzne (celem pozyskiwania jak najlepszej kadry naukowej) i zewnętrzne akcje dotyczące marketingu rekrutacyjnego. Celem takich działań jest pozyskiwanie 117

101 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji przyszłych talentów. Te talenty są celem przedsiębiorstw (biznesu), który własnymi narządzania marketingu rekrutacyjnego tworzy przy okazji długoterminowe relacje z instytucjami naukowymi. Konkurencyjność na rynku uczelni wyższych wymusiła na jednostkach naukowych stosowanie rozwiązań pozyskujących potencjalne talenty. Należy wspomnieć, iż proces rekrutacji niejednokrotnie nie rozpoczyna się wraz ze złożeniem przez kandydata dokumentów rekrutacyjnych. Coraz częściej przedstawiciele uczelni odwiedzają szkoły średnie celem zainteresowania ich jednostką przyszłych maturzystów. Kilka rozwiązań stanowiących elementy marketingu uczelni wyższych przedstawia poniższa lista. Na płaszczyźnie pozyskania studenta można wskazać następujące aktywności: 1. organizacja bezpłatnych kursów przygotowawczych dla maturzystów, 2. zachęty dla olimpijczyków i osób zdających matury międzynarodowe, 3. najlepszych maturzystów przyjmuje się bez opłat wpisowych, 4. uczelnie organizują dni otwarte, ale coraz częściej uczelnie uciekają się także do stosowania technik zaczerpniętych z biznesu, tj. prowadzą kampanie telewizyjne, radiowe i prasowe oraz stosują billbordy i formy reklamy typu outdoor. W ramach współpracy z biznesem uczelnie oferują płatne staże i praktyki oraz coraz częściej uruchamiają kierunki studiów pod patronatem merytorycznym danego pracodawcy. Takie rozwiązania niejednokrotnie gwarantują ich studentom zatrudnienie u konkretnego pracodawcy. Powyższy przykład stanowi zaawansowany model długoterminowej współpracy uczelni wyższej z biznesem. Szersze zaangażowanie przedstawicieli biznesu w tworzenie planu zajęć pozwala lepiej przygotować i określić późniejsze wymagania pracodawców co do kompetencji posiadanych przez studiującą generację Y. Pozwala także lepiej zrozumieć studentom specyfikę branż, profilów zawodowych oraz rozwój podstawowych umiejętności niezbędnych do podjęcia pierwszej pracy. Standardowo, płaszczyzną współpracy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorcami były biura karier. Rola biur karier także ewaluowała na przestrzeni ostatnich lat i niejednokrotnie w strukturach biur karier tworzą się jednostki dedykowane do współpracy z biznesem. Uczelnie tworzą kluby partnerów, organizują targi pracy, dysponują szerokim wachlarzem powierzchni wystawienniczych oraz udostępniają sale wykładowe na szkolenie organizowane przez biznes. Firmy także coraz częściej postrzegają działania employer brandingowe jako istotny element wpływający na wartość ich marki. Nie bez znaczenia jest pozyskanie przyszłych pracowników idealnie odpowiadających profilowi poszukiwanemu przez pracodawcę, 118

102 marketing instytucji naukowych i badawczych ale równie ważne aby inni studiujący na tej samej uczelni, wybierając inną branżę bądź sektor rynku, pozytywnie kojarzyli firmę. Takie długoterminowe działanie znowu bazuje na marketingu relacji, tylko jest rozpatrywane w innym kontekście i na innej płaszczyźnie. Dobra relacja studenta z firmą, może pozytywnie wpłynąć na jego decyzje w przyszłości jako osoby potencjalnie decyzyjnej. W ramach współpracy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami, standardem staje się szeroka wymiana informacji. Pierwsze gromadzą informacje o rynku pracy, drugie wykorzystują wiedzę akademicką przy tworzeniu modeli biznesowych. Niewątpliwie nadal jedną z najatrakcyjniejszych form współpracy pomiędzy uczelniami a biznesem odczuwalną dla studentów jest oferta płatnych praktyk i staży. Ponadto zainteresowaniem cieszą się programy dla studentów danej uczelni (typu Ambasador KPMG), instruktarzowe projekty szkoleniowe przygotowujące do pracy (typu World of Audit), sponsoring i dofinansowanie infrastruktury uczelnianej ( tym m.in. produkcje sezonowe choinki, pufy, lampy) oraz szeroka komunikacja w mediach społecznościowych, która jest podstawową platformą komunikacji generacji Y. Podsumowanie W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiło znaczne ożywienie współpracy pomiędzy instytucjami naukowymi a biznesem. Zarówno pierwsza jak i druga grupa podmiotów, poszukując na rynku przewagi konkurencyjnej, podejmuje dotąd nieznane im działania, których jednym z głównych celów jest budowanie silnej rynkowo marki. Kontrowersyjnym wydaje się stwierdzenie, iż instytucje naukowe przejmują cechy podmiotów komercyjnych ale de facto w swoich działaniach rekrutacyjnych zaczynają korzystać z narzędzi zarezerwowanych jeszcze niedawno dla branży FMCG i marketingu usług profesjonalnych. Chcąc prężnie rozwijać się na rynku, przedsiębiorstwa potrzebują pozyskiwać talenty. Inną grupą osób były talenty jeszcze niedawno istniejącej generacji X, inaczej zarządza się talentami generacji Y. Rozwój generacji Y jest jednym z elementów, które pozytywnie wpłynęły na zacieśnienie współpracy pomiędzy instytucjami naukowymi a biznesem. Tworząca się współpraca przybiera różne formy i rodzaje. Nie bez znaczenia jest, aby odznaczała się długoterminowością i była oparta na strategii wspólnych korzyści. Koncepcja marketingu relacji, rozpatrywana w kontekście analizowanej współpracy stanowi podłoże teoretyczne oraz platformę do tworzenia przyszłych matrycowych modeli rynkowych. 119

103 Employer branding na tle koncepcji marketingu relacji Bibliografia 1. Anantatmula V.S., Shrivastav B., Evolution of project teams for Generation Y workforce, International Journal Projects in Business, Armstrong M., Handbook of Management Techniques', Kogan Page, London, Armstrong, M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Wolters Kluwer Business, Berry L., Parasuraman A., Zeithmal V. A., Communication and control processes in the delivery of service quality, Journal of Marketing, Berry L.L., Parasuraman A., Building a new academic field the case of services marketing, Journal of Reatiling, Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann Oxford, Colupsky J.R., Wolf M.J., Relationship Marketing. Positioning for the Future, Journal of Business Strategy, Copulsky J.R., Wolf M.J., Relationship marketing. Positioning for the future, w: Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i zastosowanie, Warszawa, Cram T., The Power of Relationship Marketing, Pitman Publishing, London, Evardsson B., Thomasson B., Qvertveit J., Quality of Service: Making It Really Work, McGraw-Hill, London, Fisk, R.P., Brown S. W, Bitner M.J., Tracking the evolution of service marketing literature, Journal of Retailing, Ford D., Understanding Business Markets: Interaction, Relatuonships and Networks, Academic Press, London, Gordon I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa Grönroon Ch., Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press, Lexington, Grönroos Ch., Creating a relationship dialogue: communication, interaction and value, The Marketing Review, Gummesson E., Relationship marketing and imaginary organizations: a synthesis, European Journal of Marketing, Jap Sandy D., Pie-expansion efforts: collaboration processes in buyer-supplier relationships, Journal of Marketing Research, Moorman Ch., Zeltman G., Deshpande R., Relationship between providers and users of market research: the dynamics of trust within and between organizations, Journal of Marketing research, Morgan R., Hunt S., The Commitment Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, Nathan A.V., Webster C.M., Exploring relationship marketing in membership associations, European Journal od Marketing, Palmer A., Bejou D., Buyer-seller relationship: A conceptual model and empirical investigation, Journal of Marketing Management, Rogoziński K., Nowy marketing usług, Poznań, Rydel M., Ronkowski C., Marketing partnerski, Marketing i Rynek, Sheth Jagdish N., Parvatiyar Atul, Evolving relationship marketing into discipline, Journal of Relationship Marketing, Tzokas N., Saren M., Relationship Marketing in Consumer Markets from the Private to the Communal, Seminar on Relationship Marketing in an Era of Hyper Competition, Rotterdam, mgr Magdalena Maruszczak doktorantka Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz dyrektorem Marketingu i Komunikacji w firmie doradczej KPMG. Zainteresowania naukowe i badawcze skupiają się wokół zagadnień związanych z budowaniem, zarządzaniem i świadomością marką, zarządzaniem kapitałem ludzkim, metodami mierzenia efektywności działań marketingowych oraz zagadnieniami związanymi z teorią marketingu relacji. 120

104 EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE CZASEM WYBRANE ZAGADNIENIA

105 marketing instytucji naukowych i badawczych EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE CZASEM WYBRANE ZAGADNIENIA mgr Aneta Olejniczak Instytut Lotnictwa Czymże więc jest czas? Jeśli nikt mnie o to nie pyta, wiem. Jeśli pytającemu usiłuję wytłumaczyć, nie wiem. (św. Augustyn) Streszczenie W artykule poruszone zostały podstawowe zagadnienia związane z tematyką zarządzania czasem. Jak wiemy, najbardziej narzekają na brak czasu Ci, którzy go najwięcej tracą. Traktujmy zatem czas własny, współpracowników, przyjaciół jako cenne, ale i ograniczone bogactwo. Zasady skutecznego zarządzania czasem mogą mieć zastosowanie w każdej instytucji naukowej i badawczej, przedsiębiorstwie czy korporacji. Korzyści wynikające z dobrego i efektywnego zarządzania czasem odczuwalne będą nie tylko dla nas samych, ale również dla znajomych oraz rodziny. Szczegółowe formułowanie celów, zidentyfikowanie i eliminowanie pożeraczy czasu i odkładania pracy na później (prokrastynacja), stosowanie metod zarządzania czasem oraz systematyczna kontrola pozwolą na efektywne wykorzystanie czasu. Dobry plan jest podstawą optymalnego i sensownego wykorzystania czasu. Słowa kluczowe: czas, prokrastynacja, Prawo Parkinsona, zarządzanie czasem, samoorganizacja Summary EFFECTIVE TIME MANAGEMENT SELECTED ISSUES Deliberations included in this article contain the basic issues related to the subject of time management. As we know, people who waste their time the most, most complain about the lack of the time. We should treat our time, time of our co-workers, and friends as a valuable, but limited wealth. Principles of effective time management can be applied in any scientific and research institutions, companies or corporations. The benefits of a good and effective time management will be felt not only by ourselves but also by our friends and family. Detailed formulation of objectives, identification and elimination of time wasters and postponing work on later (Procrastination), using methods of time management and systematic control will allow for efficient use of time. A good plan is the basis for optimal and meaningful use of time. Keywords: time, procrastination, Parkinson s Law, time management, self-organization 123

106 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Wprowadzenie Przy dzisiejszym tempie życia, rzadko kiedy zdarzają się przypadki, w których mielibyśmy wystarczająco dużo czasu na wykonanie wszystkich naszych obowiązków. Praca, dom, gotowanie, siłownia, dodatkowe lekcje, sprzątanie Ilość ról, w jakich musimy się spełniać każdego dnia wymaga od nas, żebyśmy wykonywali dziesiątki zadań dziennie. Wprowadzając w życie proste, ułatwiające pracę zasady możemy choć w niewielkim stopniu zmienić nasze postrzeganie utartych procesów i schematów. Odpowiednie zarządzanie czasem można uznać za kluczowy zasób, istotny podczas funkcjonowania każdej instytucji naukowej i badawczej. Problematyka niniejszego artykułu obejmuje szeroki wachlarz zagadnień związanych z zarządzaniem czasem. W pierwszej części omówiona zostanie istota zarządzania czasem. Przybliżony zostanie również problem prokrastynacji a także wykorzystanie Prawa Parkinsona w zarządzaniu czasem. W kolejnej części autorka omówi procesy zarządzania czasem w projekcie. Przedstawione zostaną również zasady, dzięki wprowadzeniu których nasza praca stanie się łatwiejsza. Koncepcja zarządzania czasem może być wykorzystana wobec wszystkich przedsiębiorstw, instytucji naukowych i badawczych, jak i w naszym codziennym życiu. Istota zarządzania czasem Czas jaka jest jego definicja? Można śmiało powiedzieć, że nie ma jednej, konkretnej przyjętej przez ogół ludności definicji. Zastanawiając się nad istotą czasu, nad wpływem upływu czasu na wszystkich i wszystko dojdziemy do wniosku, że jest to bardzo skomplikowane pojęcie. W czasach filozofii greckiej czas pojawiał się w pismach myślicieli niezbyt często. Dla Platona przekonanego o celowości rzeczywistości czas istniał po coś. Platon mówił o czasie jako o ruchomym obrazie wieczności. Arystoteles czasowi poświęca kilka stron Fizyki czas jest właśnie ilością ruchu ze względu na przed i po. ( ) Nie jest więc czas ruchem, lecz jest ilościową stroną ruchu. Czymże więc jest czas? Jeżeli nikt mnie o to nie pyta, wiem. Jeżeli chcę to wytłumaczyć komuś, kto o to pyta, już nie wiem. A jednak twierdzę stanowczo, że gdyby nic nie mijało, nie byłoby czasu przeszłego; gdyby nic się nie działo, nie byłoby czasu przyszłego, a gdyby niczego nie było, nie byłoby czasu teraźniejszego. Według św. Augustyna to nie czas płynie, tylko rzeczy w czasie. Czas nigdy nie stoi w miejscu. Obecna chwila tak szybko z przeszłości przelatuje do przyszłości, że nie sposób jej przypisać jakiegokolwiek trwania. 124

107 marketing instytucji naukowych i badawczych Newton traktuje czas jako coś absolutnego, jednostajnego, niezależnego, jako swoisty byt. 1 Kant analizuje sposób w jaki umysł dochodzi w akcie spostrzegania do przeciwstawiania sobie przedmiotu spostrzeganego, tak więc zajmuje się zagadnieniem konstytucji przedmiotu spostrzeżenia. Analiza ta wykazuje udział tzw. form przestrzenno-czasowych i pojęć w tworzeniu się przedmiotu spostrzeżenia. Z drugiej strony Kant wykazuje subiektywny charakter tych form i pojęć, zatem już sam sposób kształtowania się przedmiotu spostrzeżenia służy Kantowi jako dowód, że przedmioty postrzegane są tylko konstrukcjami umysłu nieistniejącymi naprawdę. 2 Czas w rozumieniu Einsteina poszerza swoje pole, obejmując większą różnorodność rzeczywistości, jest prawie, że tymiczny. 3,4 B. Skowron-Mielnik podaje bardzo celną definicję czasu: Czas pracy jest istotną kategorią społeczną, ekonomiczną i prawną. 5 T. Mendel natomiast twierdzi, że czas jest najcenniejszym zasobem menedżera, który zakreśla mu granice możliwości. Jako pojęcie ekonomiczne, czas pracy ukazuje m.in. efektywność pracy, umiejętność gospodarowania, jest także miernikiem płacy i rzeczowych nakładów produkcyjnych. 6 Planując manipulujemy czasem lepiąc go według naszych chęci lub kaprysów. Kalendarz wymusza jakiś ład rzeczywistości układając ją w miesiące, tygodnie, dni, pory roku, rocznice i święta. Planując daje nam poczucie panowania nad własnym losem, przekonanie że coś od nas zależy. Pomimo, że doba ma 24 godziny, każda godzina może zostać wykorzystana w inny sposób. Czas jest sprawą indywidualną zależną lub niezależną od nas samych, ale także związaną w pewien określony sposób z danym miejscem lub sytuacją w jakiej się znaleźliśmy. 7 Zarządzanie czasem to kolejność i logiczne następstwo przyszłych wydarzeń, których źródło tkwi w umiejętnym i rozsądnym wykorzystaniu każdej bieżącej chwili. Brian Tracy, amerykański prelegent zajmujący się tematyką zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach oraz organizacji czasu w publikacji pt. Zarządzanie cza- 1 P. Nierodka, Recens-Arche filozofii Józefa Bańki, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach, s K. Ajdukiewicz, Zagadnienia i kierunki filozofii, Czytelnik, Warszawa 1983, s Thymos pojęcie to najczęściej identyfikowane jest z wartościami miękkimi, uczuciami, z nastawieniem na rozwijanie sfery życia emocjonalnego, w odróżnieniu od tego, co jest obiektywne, racjonalne, związane z kalkulacją, miarą, sferą poznawczą, w odróżnieniu od wartości twardych określanych pojęciem phronesis. Tutaj jednak kiedy używa się pojęcia thymos chodzi o czas prawie, że bliski człowiekowi. 4 K. Ajdukiewicz, Zagadnienia..., op. cit., s B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s M. Roguszczak, Zarządzanie czasem pracy menedżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2010, s H. Fołtyn, Czas w życiu i pracy, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2012, s

108 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia sem uświadamia czytelnikom, że jednym z najcenniejszych nawyków do opanowania to poczucie pilności spraw, wewnętrznego impulsu, który zmusza do załatwienia bieżących kwestii od razu. Jak powiedział James Allen: Przede wszystkim skoncentruj się na jednym; określ rozsądny i pożyteczny cel i poświęć się bez reszty jego osiągnięciu. Dzięki samodyscyplinie i determinacji wzrośnie poczucie naszej wartości. Koncentracja na określonych celach oraz umiejętne rozplanowanie działań w czasie to klucz do największych sukcesów 8. Według Briana Tracy 1 minuta planowania oszczędza 10 minut w działaniu. Lothar J. Seiwert w Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu podaje 9 : Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Dzięki stopniowemu wprowadzaniu różnych technik pracy staniemy się bardziej wydajni, zaczniemy pracować lepiej i skuteczniej. L.I. Seiwert przytacza 10 zalet dobrego zaplanowania i wykorzystania czasu: 10 realizacja tych samych zadań, ale mniejszym nakładem sił, lepsza organizacja własnej pracy, lepsze wyniki w pracy, mniej chaosu i stresu, większe zadowolenie z pracy, większa motywacja, czas na realizację zadań wyższego rzędu, mniejsza presja w pracy i nacisk na wydajność, mniej błędów popełnianych podczas realizacji zadań, szybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnych. Na poniższej matrycy zarządzania czasem (rys. 1) pokazano cztery sposoby w jakie zazwyczaj spędzamy czas. Pilne oznaczają, że dana rzecz wymaga wykonania w pierwszej kolejności, natychmiast, np. dzwoniący telefon jest sprawą pilną. Sprawy pilne nas naglą, wymagają naszego działania. Ważność ma związek z rezultatami. Jeśli dana rzecz jest ważna, stanowi ona wkład do naszej wartości, do najważniejszych celów. 8 A. Olejniczak, Event marketing jako jedna z form innowacji marketingowych w instytucjach naukowych i badawczych, Marketing i Rynek nr 10/2013, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s. 14 za B. Tracy, Zarządzanie czasem, Muza, Warszawa 2009, s L.J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 1998, s Ibidem, s

109 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Matryca zarządzania czasem PILNE NIEPILNE WAŻNE I AKTYWNOŚĆ sprawy kryzysowe sprawy naglące zadania opatrzone datą realizacji projekty na wczoraj II AKTYWNOŚĆ zapobieganie, codzienna aktywność budowanie prawdziwych relacji z innymi ludźmi szukanie nowych możliwości planowanie, rekreacja i odpoczynek NIEWAŻNE III AKTYWNOŚĆ niektóre telefony pewne korespondencje, raporty niektóre spotkania najbliższe sprawy naglące IV AKTYWNOŚĆ codzienność, zapracowanie pewna korespondencja pewne telefony pożeracze czasu przyjemności niepotrzebne surfowanie po Internecie Źródło: S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania (The 7 habits of highly effective people), Dom Wydawniczy Rebis, 2006, s Reagujemy na sprawy pilne. Więcej inicjatywy i proaktywności wymagają sprawy ważne, ale niepilne. W matrycy zarządzania czasem uwzględnione zostały cztery ćwiartki. Ćwiartka I zakres aktywności dotyczy zarówno spraw ważnych, jak i pilnych, spraw których rezultaty mają duże znaczenie, którymi trzeba się zająć natychmiast. Niektórzy ludzie sporo czasu spędzają wśród spraw pilnych, ale nieważnych (III ćwiartka). Mają oni wrażenie, że są w I ćwiartce. Reagują oni na sprawy pilne, które wydają im się także ważne. Niejednokrotnie pilność tych zadań często oparta jest na priorytetach i oczekiwaniach innych. Życie ludzi spędzających czas niemal wyłącznie w III i IV ćwiartce przeważnie jest nieodpowiedzialne. Rezultatem takiego zachowania może być nawet zwolnienie z pracy. Sercem skutecznego zarządzania sobą jest ćwiartka II. Dotyczy ona tego, co nie jest pilne, ale jest ważne. Zajmuje się sprawami takimi, jak budowanie związków i więzi, długoterminowe plany, ćwiczenia fizyczne, zapobieganie rzeczom niepożądanym, a więc o tym wszystkim, o czym wiemy, że powinniśmy robić, ale rzadko robimy. 127

110 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Reasumując, można powiedzieć słowami Petera Druckera, że ludzie działający skutecznie, nie szukają problemów szukają możliwości i myślą profilaktycznie 11. S.R. Covey w 7 nawyków... przytacza myśl zawartą w The Common Denominator of Success ( Wspólny mianownik sukcesu ) E.M. Graya. Autor poświęcił życie znalezieniu wspólnego mianownika sukcesu, czegoś co łączyłoby wszystkie osoby, które go osiągają. Gray doszedł do wniosku, że nie jest to ciężka praca, odpowiednie stosunki, czy szczęście, choć te sprawy też są ważne. Czynnikiem, który wydaje się ważniejszy od innych, jest istota robienia rzeczy we właściwej kolejności. Ludzie sukcesu mają nawyk robienia rzeczy, których ci, co w życiu osiągają niewiele, robić nie lubią zauważył. To nie znaczy, że oni na pewno lubią je robić, jednak ich chęć i niechęć podporządkowane są sile ich celu 12. Takie przyporządkowanie wymaga posłannictwa, wyznaczania celów, poczucia kierunków i wartości, wewnętrznego tak!, które pozwala powiedzieć nie wszystkiemu innemu. Świetnym sposobem na zastosowanie modelu jest narysowanie czterech kwadratów na dużej kartce papieru lub na tablicy i zapisanie wszystkich zadań stojących przed nami w tym tygodniu na karteczkach samoprzylepnych. Zadecydujmy o tym, które zadanie jest pilne a które mniej. Bezwzględność w ustalaniu priorytetów oznacza podniesienie poprzeczki słowu ważne 13. Musimy ustalić, jakie priorytety są ważne dla naszej instytucji, jakie dla naszego działu a jakie dla nas osobiście. Większość instytucji ma określoną misję, której najczęściej towarzyszą konkretne cele. Cele te właśnie wyznaczają zadania priorytetowe dla naszej instytucji oraz priorytety naszego działu. 14 Istotnym problemem pojawiającym się w zarządzaniu czasem jest nieraz znaczne przekraczanie ośmiogodzinnego dnia pracy. Wiadomo, jeśli zdarza się to rzadko nie ma powodu do obaw. Musimy zdać sobie sprawę z tego, że długość dnia pracy wywiera wpływ na nasz nastrój, a nawet na stan naszego zdrowia. Normalny człowiek przy zbyt małej ilości pracy (poniżej 5 godzin) odczuwa niezadowolenie i frustrację. Natomiast następstwem nadmiaru pracy (powyżej 8 9 godzin dziennie) zwłaszcza przy intensywnej, umysłowej pracy, wymagającej dużej koncentracji, jest przemęczenie, które objawia się zwiększającym się niezadowoleniem i wypaleniem zawodowym, a następnie różnymi za- 11 S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania (The 7 habits of highly effective people), Dom Wydawniczy Rebis, 2006, s Ibidem, s M. Clayton, Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania, Samo sedno, Warszawa 2011, s D.A. Tyler, Zarządzanie czasem, Wydawnictwo PETIT, Warszawa, 2004, s

111 marketing instytucji naukowych i badawczych burzeniami fizjologicznymi, które doprowadzić mogą kolejno do wrzodów żołądka, załamania nerwowego, zawału serca i zupełnego wyeliminowania z pracy. Angielski fizjolog Sheldon w wynikach swoich badań przedstawił zależność pomiędzy długością dnia pracy, samopoczuciem, oraz stanem zdrowia pracowników w postaci krzywej szczęścia zaprezentowanej na rys. 2 Rysunek 2. Krzywa szczęścia wg Sheldona Źródło: Gelinier O., Le Trawail Personnel du Dirigeante et de l'equipe de Direction, Hommes et Techniques 1961, [w:] Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Wyd. SGH, Warszawa 1997, s Punkty zaznaczone na krzywej Sheldona oznaczają 15 : m punkt maksymalny, w którym człowiek odczuwa zadowolenie z wykonywanej działalności zawodowej (odpowiada to 5 8 godzinom pracy), o zmniejszenie liczby godzin pracy doprowadza do spadku satysfakcji, skutkiem czego jest pojawianie się zakłóceń fizjologicznych (punkt o strefa otyłości), 15 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wyd. SGH, Warszawa 1997, s

112 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia n punkt poczucia skrajnej nieefektywności, u wydłużanie pracy poza punkt maksymalny prowadzi do przepracowania i powoduje pojawienie się schorzeń np. wrzodów żołądka, b załamanie nerwowe, c całkowita niezdolność do pracy wywołana zawałem serca (skutek przepracowania 10 do 16 godzin dziennie). Jednak najnowsze badania przeprowadzone przez amerykańskich lekarzy do końca nie potwierdziły, ani też nie obaliły przytaczanych wyników. Wniosek z ich badań sprowadza się do spostrzeżenia, że im większe sukcesy osiąga menadżer, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, że zapadnie na chorobę serca lub naczyń wieńcowych 16. Badania te jednocześnie dowiodły, że większy wpływ na stan zdrowia ludzi wywiera konstrukcja psychofizyczna, sposób odżywiania, ilość ruchu, skłonność do alkoholu, palenie papierosów jak również nieracjonalny tryb życia, niewystarczająca ilość snu aniżeli długość dnia pracy. Tak więc czas jako kategoria ekonomiczna niesie ze sobą wiele wyzwań. Każda instytucja naukowa i badawcza dzięki dobremu wykorzystaniu czasu będzie w niezwykle korzystnej sytuacji. Wykorzystujmy zatem racjonalnie nasz najskromniejszy i najważniejszy zasób: nasz czas. Prokrastynacja (odwlekanie spraw na później) jak ją pokonać? Prokrastynacja (z łac. procrastinatio odraczanie, odwlekanie) polega na patologicznym wręcz odwlekaniu czynności, na której prokrastynator powinien się skupić w danej chwili, na rzecz zajęć bardziej przyjemnych lub mniej kłopotliwych. Jeśli dokładnie wiemy co chcemy i musimy zrobić, a jednak trwonimy godziny surfując po Internecie, czytając gazety, grając w gry lub wykonując bezużyteczne czynności to zjawisko to nazywamy prokrastynacją. Mała przerwa od czasu do czasu nie jest oczywiście niczym złym, jednak kontynuując prokrastynację wpadamy w błędne koło oraz frustrację. Prokrastynacja jest swoistą walką z czasem. Odwlekaniu na później sprzyja złudzenie, że jutro będzie lepiej. Początkowo przekładanie spraw na później może poprawiać nastrój. Jednak uświadomienie sobie konieczności wykonania jakieś zadania powoduje stres, strach oraz nerwowość przed tym, że czegoś nie zdążymy wykonać lub wykonamy to z nienależytą starannością. 16 H. Bieniok, Zarządzanie czasem, Skrypty uczelniane, Zeszyt III, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1999, s

113 marketing instytucji naukowych i badawczych Jak zostawić za sobą odkładnie na później? 1. Podzielmy duży projekt na mniejsze łatwiejsze w obsłudze elementy. 2. Zacznijmy w dowolnym miejscu. Sam fakt rozpoczęcia działania zmniejsza napięcie, które występuje przed rozpoczęciem projektu. 3. Wykorzystajmy metodę sera szwajcarskiego zalecaną przez Alana Lakeina w Być panem swojego czasu i swojego życia. Zacznijmy robić dziury w swoim projekcie. Wykonajmy najpierw zadania, które pochłaniają najmniej czasu. Jeśli któreś zadanie jest trudne do wykonania, przejdźmy do następnego. 4. Zrealizujmy najpierw najtrudniejszą część zadania. 5. Postarajmy się osiągnąć codzienną porcję wysokojakościowej pracy przez 30 minut. Na początku nie zmuszajmy się by robić więcej. 6. Pracujmy we własnym tempie. Zaplanujmy również czas na podładowanie akumulatora i nadgonienie zaległości. 7. Usuńmy zakłócenia. Jeśli przeszkadza nam hałas komputera sprawmy sobie słuchawki i słuchajmy np. spokojnej muzyki. 8. Powtarzajmy sobie, że naszym, celem jest to że będziesz świetny. Powtarzajmy sobie słowa chcę i wolę zamiast muszę i powinienem. 9. Świętujmy małe sukcesy i zwycięstwa 17. Prawo Parkinsona w zarządzaniu czasem Dostajemy do wykonania jakieś zadanie. Na jego wykonanie mamy trzy miesiące. Ilu ludzi, którzy mając czas i tak odległy termin na wykonanie określonej pracy, wykona ją bezzwłocznie? Ilu będzie czekało do ostatniego momentu? Zjawiskiem tym zajął się i opisał angielski pisarz i historyk Cyril Northcote Parkinson ( ). Był on jednocześnie doradcą rządów Wielkiej Brytanii. Przez wiele lat pracy poznał dokładnie funkcjonowanie i biurokratyczne relacje w administracji publicznej. Work expands so as to fill the time available for its completion. czyli Praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej wykonanie. Powyższe prawo autorstwa Parkinsona zostało opublikowane w 1958 roku Parkinson's Law or the Pursuit of Progress. Wprawdzie prawo to ma swoje źródła oparte na 17 P. Dodd, D. Sundheim, Zarządzaj swoim czasem. 28 sprawdzonych technik, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s

114 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia relacjach w administracji państwowej, ale można bezpretensjonalnie stwierdzić, że zasada ta odnosi się do każdego z nas. Ma zastosowanie zarówno w życiu zawodowym, jak również prywatnym. Im więcej mamy czasu na wykonanie jakieś pracy, tym więcej czasu nam ona zabiera. Fakt ten wyraża się w powszechnym przysłowiu: Najbardziej zajęty człowiek to ten, który ma mnóstwo czasu. C.N. Parkinson w Prawie Parkinsona 18 przytacza przykład starszej pani, która nie ma nic do roboty, a więc może poświecić cały dzień na napisanie i wysłanie pocztówki do swojej siostrzenicy w Bagnor Regis. Pierwszą godzinę zabierze jej znalezienie pocztówki, drugą szukanie okularów, następne pół godziny to odnalezienie adresu, godzinę i 15 minut napisanie tekstu, kolejne dwadzieścia minut rozmyślanie, czy powinna wziąć parasol idąc na pocztę, która znajduje się na sąsiedniej ulicy. Zajętemu człowiekowi wysiłek ten zajmuje kilka minut, dla innej osoby może stać się dużym wyzwaniem dniem pełnym niepokoju, udręki i zmęczenia. Zatem uznając, że praca przede wszystkim biurowa jest tym bardziej frapująca im więcej czasu można jej poświęcić, dostrzeżemy, że ilość pracy faktycznie wykonanej praktycznie nie ma nic wspólnego z liczbą osób przy niej zatrudnionych. Zadanie, które należy wykonać, nabiera znaczenia i staje się bardziej złożone w prostym stosunku do czasu, który mu można poświęcić. Przydzielajmy sobie krótsze terminy na zrobienie jakiegoś zadania. Wg Prawa Parkinsona, jeśli mamy mniej czasu, dane zadanie zrobimy znacznie szybciej. Zamiast 3 miesięcy dajmy sobie tydzień np. na napisanie artykułu. Dzięki temu osiągniemy to samo, ale w krótszym czasie. Zarządzanie czasem w projekcie Kierowanie danym przedsięwzięciem polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań. Czy jest zatem projekt? Projekt (przedsięwzięcie) to tymczasowa działalność podejmowana w celu dostarczenia unikalnej usługi, unikalnego wyrobu bądź osiągnięcia unikalnego rezultatu. Kierując przedsięwzięciem wykorzystuje się i łączy ze sobą procesy zarządzania projektami, do których możemy zaliczyć procesy: rozpoczęcia, planowania, realizacji, monitorowania oraz kontroli i zakończenia. Kierowanie przedsięwzięciem obejmuje: 18 Parkinson s Law Or the Pursuit of Progress, Wydawnictwo John Murray, 1958, wyd. polskie tłumaczył Juliusz Kydryński, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, wyd. III, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa

115 marketing instytucji naukowych i badawczych 1. Określenie wymagań; 2. Wyznaczenie jasnych i osiągalnych celów; 3. Utrzymywanie równowagi pomiędzy trudnymi do pogodzenia wymaganiami, które odnoszą się do jakości, zakresu, czasu i kosztów; 4. Dostosowywanie wymagań, planów i sposobów podejścia do różnych zainteresowań i oczekiwań interesariuszy. Menedżerowie projektu często wspominają o potrójnym ograniczeniu - zakresu, czasu i kosztu projektu w zarządzaniu niejednokrotnie trudnymi do pogodzenia wymaganiami danego przedsięwzięcia. 19 Każda działalność biznesowa wiąże się z koniecznością stawiania czoła negatywnemu nastawieniu. 20 Zarządzanie czasem w projekcie (Project Time Management) obejmuje procesy wymagane do terminowego ukończenia projektu. Procesy zarządzania czasem w projekcie obejmują: Określenie działań (Activity Definition) polega na określeniu i opisaniu prac, które planujemy wykonać. 2. Określenie kolejności działań (Activity Sequencing) polega na ustaleniu i opisaniu logicznych zależności pomiędzy działaniami. 3. Szacowanie zasobów działań (Activity Resource Estimating) sprowadza się do określenia, jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały), w jakich ilościach oraz kiedy będą konieczne w celu wykonania działań w projekcie. 4. Szacowanie czasu trwania działań (Activity Duration Estimating) w procesie tym wykorzystywane są informacje na temat zakresu prac poszczególnych działań, wymaganych typów zasobów oraz szacowanych ilości zasobów. 5. Tworzenie harmonogramu (Schedule Development) to proces określania planowanych dat rozpoczęcia oraz zakończenia działań projektu. 6. Kontrola harmonogramu (Schedule Control). Wymienione wyżej procesy oddziałują na siebie wzajemnie, a także na procesy w innych obszarach wiedzy. Każdy proces może wymagać zaangażowania jednej osoby lub grupy osób jest to zależne od wymagań danego projektu. 19 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), Management Training & Development Center, Warszawa 2006, s W. Świeczak, Inbound marketing jako forma marketingu internetowego, Marketing instytucji naukowych i badawczych 2, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s Ibidem, s

116 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Efektywne zarządzanie czasem Efektywne zarządzanie czasem stanowi klucz do lepszej jakości życia. Czas mija bezpowrotnie wraz z niewykorzystanymi szansami. Można go jednak odzyskać w ujęciu teraźniejszym i przyszłym. Pozwala na to umiejętne zarządzanie sobą w czasie, czyli możliwość do wykonywania swoich obowiązków dokładniej i szybciej. Zarządzanie czasem nie jest kwestią wyboru. To coś z czym każdy z nas ma do czynienia, jednak tylko rozsądna osoba chce to opanować i efektywnie i skutecznie wykorzystać. Efektywne zarządzanie czasem zależy od dwóch czynników: planowania pracy oraz realizacji szczegółów. 22 Jeśli lepiej przeanalizujemy na co zużywamy nasz czas, określimy priorytety, zaplanujemy naszą pracę krok po kroku efektywność na pewno będzie lepsza. Najważniejsza jest dobra organizacja pracy. To ona stwarza warunki do efektywniejszego wykorzystania czasu. Zdaniem autorki aby efektywniej i bardziej produktywnie wykorzystywać czas należy stopniowo zmieniać nasze nawyki oraz ustalać priorytety. Samoorganizacja jako sposób efektywnego zarządzania czasem Właściwe zarządzanie czasem wymaga zaplanowania i zorganizowania własnych działań, w taki sposób aby prowadziło to do najszybszego osiągnięcia zamierzonych celów. Brian Tracy zauważa, że zaledwie poniżej 3 procent ludzi wyznacza sobie i zapisuje jasne cele. Oni właśnie odnoszą największe sukcesy w przeróżnych dziedzinach. Natomiast mniej niż 1 procent systematycznie uzupełnia i przepisuje swoje zamierzenia 23. Można powiedzieć, że różnica pomiędzy przeciętnymi ludźmi a tymi bardzo efektywnymi polega na tym, że ci ostatni umieją lepiej organizować sobie pracę. Cechą charakterystyczną osób wydajnych, skutecznych i dobrze zarabiających jest doskonałe osobiste i profesjonalne zorganizowanie. Peter Drucker wyraził opinię, że bezplanowe działanie to podłoże wszystkich porażek. Każde z największych życiowych osiągnięć np. rozkręcenie własnego biznesu, wdrożenie zyskownego projektu czy nawet wyjazd na wakacje okazało się rezultatem wcześniej opracowanego, dobrego planu. Jeśli staramy się przewidzieć, jakie mogą być przyszłe skutki naszych poczynań, tym działamy skuteczniej. Jedno z najważniejszych i najlepszych ćwiczeń w wyrabianiu naszej samodyscypliny polega na przemyśleniu i zaplanowaniu wszystkiego przed podjęciem działań. 22 M. Roguszczak, Zarządzanie czasem pracy menedżera, op.cit. s B. Tracy, Zarządzanie czasem, MUZA SA, Warszawa 2009, s

117 marketing instytucji naukowych i badawczych W jaki sposób lepiej się zorganizować? Wykorzystując poniższe wskazówki na pewno nasza praca stanie się łatwiejsza i mniej stresująca. Cztery zasady organizowania własnych poczynań 24 : 1. Nawyk porządku Bez utrzymywania porządku nie ma mowy o osobistej produktywności. Możemy znacznie zwiększyć naszą wydajność po prostu sprzątając i porządkując swoje stanowisko pracy. Poczucie porządku uspokaja i pozwala zapanować nad życiem i otoczeniem. Za każdym razem jeśli uporządkujemy jakąś sprawę w pracy lub w życiu prywatnym odczuwamy przyjemność i satysfakcję. W czystym gabinecie i przy uporządkowanym biurku lepiej się pracuje. Czujemy satysfakcję jeśli uporządkujemy rzeczy czy to w torebce, aktówce czy w całym domu. Dzięki temu mamy lepsze samopoczucie, odczuwamy przypływ energii i ochotę do pracy. 2. Spróbuj spojrzeć na siebie obiektywnie, innymi oczami. Brian Tracy proponuje zrobić krótkie ćwiczenie dla samego siebie: Odejdźmy na chwilę od biurka i zapytajmy: Któż taki tu pracuje? Co mówi o człowieku zawartość jego teczki? Spójrz na swój samochód. Rozejrzyj się po domu, podwórku, zajrzyj do szafy i zapytaj: Kto tu mieszka? Czy powierzyłbyś komuś takiemu zlecenie? Podczas serii rozmów z osobami na wysokich stanowiskach kierowniczych pięćdziesięcioro z pięćdziesięciorga dwojga respondentów oświadczyło, że nie przyznałoby awansu komuś, kto ma zawsze nieporządek na biurku albo w miejscu pracy. Nawet jeśli ktoś taki pracuje wydajnie i dobrze, nie wydaje się być dobrze zorganizowany i trudno mu powierzyć obowiązki wymagające odpowiedzialności. Nie dopuśćmy to tego aby myślano o nas w ten sposób. 3. Nie uciekaj się do wymówek. Wielu ludzi pracujących w bałaganie przebiegle uzasadnia własne bałaganiarstwo. I tak wiem, gdzie co jest. Wyniki badań poświęconych efektywności w pracy nasuwają wniosek o fałszywości podobnych wymówek. Osoba która, twierdzi, że wie gdzie dany dokument się znajduje w istocie zużywa dużo energii na zapamiętywanie różnych drobiazgów, zamiast naprawdę pracować. Pracując w miejscu uporządkowanym, dobrze zorganizowanym i czystym zauważymy, ze nasza wydajność wzrasta Ibidem, s Ibidem, s

118 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia 4. Pracuj przy uporządkowanym biurku. Moje biurko to odzwierciedlenie stanu mojego umysłu. Jeśli jestem niezorganizowany i mam rozproszoną uwagę znajdzie to swój wyraz w sposobie, w jaki organizuję swoje otoczenie. Wielu specjalistów od zarządzania czasem jest przekonanych, że każda kartka papieru na biurku to jeszcze nie podjęta decyzja. Kiedy nauczymy się pracować przy pustym biurku, nasza produktywność wzrośnie. Mając więcej przestrzeni odczujemy mniejszy niepokój, ponieważ nie wpatrujemy się stale w to wszystko, co stale przypomina o wszystkim, czym musimy się zająć. Większa przestrzeń pozwoli nam się lepiej skoncentrować. Zatem pracujmy nad szybkim podejmowaniem decyzji związanych z pojawianiem się nowych dokumentów na naszym biurku. Pamiętajmy więc o kilku prostych zasadach: nasza tacka na korespondencję przychodząca to stacja przesiadkowa. Nie służy dodługotrwałego przechowywania, używajmy tacek na biurku tylko do przechowywania korespondencji przychodzącej oraz do przechowywania papieru firmowego. Dokumenty, które wymagają podjęcia działań mają swoje miejsce w segregatorach na zadania do wykonania, tacki powinny mieć swoje miejsce na pobliskim regale lub szafce, a nie na biurku, na naszym biurku mogą znaleźć się zszywacz, podajnik z taśmą klejącą oraz wizytownik. Artykuły biurowe, (również pieczątki) powinny mieć swoje miejsce w podręcznej szafce lub szufladzie. Nie przesadzajmy również z osobistymi drobiazgami, kilka w zupełności wystarczy. biurka potrzebujemy także w domu. Stół w kuchni, czy jadalni nie jest biurkiem. Jeśli któryś z nich jest obłożony papierami, pocztą, projektami należy podjąć intensywne działania pod hasłem odgracanie i organizacja. Jeśli w domu brakuje nam miejsca na biurko typowego rozmiaru pomyślmy o szafce z rozkładanym blatem 26. PECET Czy pulpit naszego komputera to dokładne odwzorowanie blatu naszego biurka? Czy jest na nim tyle dokumentów, jak gdyby wybuchła na nim bomba z ikonami? Jak wiele tracimy czasu, aby odszukać wybrany folder, plik? Aby oszczędzić sporo cennego czasu należy wykorzystać kilka prostych wskazówek: traktujmy wirtualny papier tak, jakby był prawdziwy. Jeśli coś jest zbyteczne, wrzućmy to do kosza. Jeśli stwierdzimy, że kiedyś nam się przyda zarchiwizujmy go. wyróbmy w sobie nawyk zapisywania każdego adresu, w odpowiedniej bazie danych. Stwórzmy np. bazę w Excelu, w której będziemy odnotowywać adresy , nume- 26 P. Dodd, D. Sundheim, Zarządzaj swoim czasem..., op.cit., s

119 marketing instytucji naukowych i badawczych ry telefonów czy inne ważne dane teleadresowe, nie tylko naszych kontrahentów. Dzięki temu zaoszczędzimy wiele godzin cennego czasu. korzystajmy z kalendarza. Jeśli będziemy w nim ustawiać przypomnienia, na pewno nie zapomnimy o czyichś urodzinach, ostatecznym terminie czy ważnym telefonie. dowiedzmy się, jak stosować funkcję makro. Narzędzie to pozwoli nam zapisywać kombinacje klawiszy i przypisane im polecenia, z których regularnie korzystasz podczas pracy z danym programem. Usprawnisz sobie pracę, gdyż zamiast wykonywać każde polecenie z osobna, zapiszesz całą sekwencję i odtworzysz ją wykonując parę ruchów myszą lub wciskając parę klawiszy. Zainwestujmy w szybszy komputer. Masywna pamięć RAM, superszybki procesor oraz najnowszy dysk pomogą nam zaoszczędzić kilka minut. Ważna jest również szybkość naszego łącza internetowego. Możemy lepiej wykorzystać czas, który tracimy na wpatrywanie się w pasek postępu. Zamontujmy dodatkowy monitor. Jeśli intensywnie korzystamy z komputera, pracując jednocześnie w kilku różnych programach, drugi monitor to będzie dobra inwestycja. Możemy zwiększyć swoją produktywność nawet o 30%. Zapoznajmy się z tajnikami wyszukiwania. Jeśli nauczymy się prawidłowo korzystać z wyszukiwarek znalezienie informacji zajmie nam mniej czasu 27. Telefon Telefonowanie to szybki sposób komunikacji, zapewniający prywatność. Korzystając z telefonu należy pamiętać o paru rzeczach, dzięki którym zaoszczędzimy trochę czasu. 1. Zapisujmy numery telefonu Jeśli ktoś zadzwoni do nas na komórkę i uznamy, że jeszcze kiedyś będziemy chcieli porozmawiać z tą osobą, zapiszmy jej numer w pamięci telefonu. Pozwoli nam to zaoszczędzić w przyszłości wiele minut, które w przeciwnym wypadku musielibyśmy poświęcić na wyszukanie numeru. 2. Nie owijajmy w bawełnę Na początku zapytajmy: Co słychać?, Ale dziś piękny dzień!, a następnie jasno określmy, czego tak naprawdę oczekujemy po danej rozmowie. Zakończymy ją w ten sposób: Cieszę się, że wszystko omówiliśmy. Dziękuję, a potem się pożegnajmy. 27 M. Heppell, Jak zaoszczędzić godzinę dziennie. Sprawne zarządzanie czasem, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2013, s

120 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia 3. Wstańmy Przeprowadzajmy rozmowy telefoniczne na stojąco. W konsekwencji będą krótsze i bardziej energetyczne. 4. Zawsze zostawiajmy wiadomość Kiedy w słuchawce słyszymy sygnał poczty głosowej zostawmy wiadomość. Wielokrotne próby dodzwonienia się to marnowanie czasu. Dzwoniąc: Przedstawmy się. Zostawmy krótką, ale jasną wiadomość i powiedzmy po co dzwonimy. Jeśli okaże się, ze telefon zwrotny będziemy mogli odebrać o określonej porze, powiedzmy o tym. Przedstawmy się jeszcze raz. Powoli podajmy swój numer telefonu, następnie powtórzmy go jeszcze raz i na koniec podziękujmy 28. Poczta elektroniczna Wydawać by się mogło, że to najbardziej skuteczne i produktywne narzędzie do oszczędzania czasu w pracy, okazuje się jednak że pisanie, odbieranie i pochłania wiele czasu. Przeszkadzajki Wyłączmy funkcję wyskakującego okienka informującego, że otrzymaliśmy nową wiadomość. Nie przerywajmy tego, czym się zajmujemy. Pocztę sprawdzajmy trzy, cztery razy dziennie. Pojemność skrzynki i spam Zainwestujmy w dobry filtr antyspamowy. Zrezygnujmy z subskrypcji materiałów, poza tymi rzeczywiście ważnymi. Stwórzmy specjalny folder i wrzucajmy do niego wszystkie listy, z którymi nie wiemy, co zrobić i przejrzyjmy je później. Zastąpienie komunikacji werbalnej Poczta elektroniczna nie jest zamiennikiem komunikacji werbalnej. jej zadaniem było zastąpienie pisania listów. Obecnie ludzie nałogowo wysyłają e zamiast po prostu zadzwonić. Stosujmy pocztę elektroniczną w sytuacjach awaryjnych, a nie jako substytut rozmowy Ibidem, Ibidem,

121 marketing instytucji naukowych i badawczych Jak poradzić sobie ze złodziejami czasu? Kiedy ktoś lub coś przerywa nam pracę, przeważnie jest to osoba, z którą pracujemy, np. szef, współpracownicy. Mogą to robić osobiście, przez telefon lub przez . Jeśli ktoś przerwie nam pracę wstańmy. Zmniejszy to prawdopodobieństwo, że druga osoba usiądzie, rozgości się i zacznie długą pogawędkę. Pozycja stojąca sygnalizuje gotowość do ruchu i da jasny przekaz, że twój czas nie jest nieograniczony. 30 Jedną z rzeczy, które najbardziej przeszkadzają w pracy, jest branie udziału w spotkaniach, które nie są nam do niczego potrzebne. Zacznijmy odrzucać zaproszenia na spotkania, w których nie musimy uczestniczyć. 31 Jeśli pracujemy nad czymś ważnym, nawet jedna mała przerwa spowodowana przez kogoś w niewłaściwym momencie może wytrącić cię z właściwego rytmu. 32 Jeśli nie staramy się ograniczyć nieplanowych przerw w pracy, ryzykujemy zmniejszeniem wydajności, stresem i koniecznością ciągłego zmagania się z tymi samymi problemami 33. Wysoki poziom wiary w siebie i pozytywne podejście do wszystkiego możemy osiągnąć dzięki ćwiczeniom i praktyce. Wybierz problem albo wyzwanie, którym się obecnie zajmujesz. Patrz na to jak na coś dobrego, co może przynieść ci korzyści i pozwoli na wyciągnięcie jakiejś wartościowej lekcji. Zastanów się, co najgorszego może się stać, postanów, że zaakceptujesz to, jeśli się wydarzy, a potem dołóż wszelkich sił, aby było zupełnie inaczej. 34 Podsumowanie Nie ma wartości równej wartości czasu. Mamy dość czasu, jeśli go właściwie wykorzystamy. Johann Wolfgang von Goethe Zarządzanie czasem to niewątpliwie rozległy temat. W niniejszym artykule autorka zawarła jedynie te zagadnienia, które jej zdaniem stanowią najważniejsze problemy w kwestii zarządzania czasem, ale również którymi osobiście jest zainteresowana. W artykule poruszone zostały podstawowe zagadnienia związane z tematyką zarządzania czasem. 30 M. Clayton, Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować, op.cit, s Ibidem, s J. Davidson, Zarządzanie czasem. Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią tracić czasu, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa 2007, s Ibidem, s B. Tracy, Ch. Tracy Stein, Pocałuj tę żabę!, MT BIZNES Sp. z o.o., Poznań 2012, s

122 Efektywne zarządzanie czasem wybrane zagadnienia Zasady skutecznego zarządzania czasem mogą mieć zastosowanie w każdej instytucji naukowej i badawczej, przedsiębiorstwie czy korporacji. Korzyści wynikające z dobrego i efektywnego zarządzania czasem odczuwalne będą nie tylko dla nas samych, ale również dla znajomych oraz rodziny. Czas ludzki to ograniczony, cenny zasób i ważne stało się by spędzać go w możliwie przyjemny, satysfakcjonujący sposób. 35 Jak wiemy, najbardziej narzekają na brak czasu Ci, którzy go najwięcej tracą. Traktujmy zatem czas własny, współpracowników, przyjaciół jako cenne i wartościowe, ale i ograniczone bogactwo. Ludzie sukcesu mają jedną wspólną cechę umiejętność racjonalnego gospodarowania czasem w ten sposób, aby na wszystko go starczało i pozostało dla rodziny, przyjaciół i dla siebie. Zarządzania samym sobą a przede wszystkim zarządzania czasem trzeba się uczyć samemu. Dzięki temu zrealizujemy więcej zadań mniejszym nakładem pracy, będziemy umieli skoncentrować się na sprawach rzeczywiście istotnych i pilnych kosztem spraw jedynie pilnych, unikniemy napięć i sytuacji stresowych, będziemy bardziej usatysfakcjonowani, osiągniemy szybszy rozwój osobisty oraz szansę na sukces oraz więcej czasu dla siebie i rodziny. Szczegółowe formułowanie celów, zidentyfikowanie i eliminowanie pożeraczy czasu i odkładania pracy na później (prokrastynacja), stosowanie metod zarządzania czasem oraz systematyczna kontrola pozwolą na efektywne wykorzystanie czasu. Dobry plan jest podstawą optymalnego i sensownego wykorzystania czasu. Wykorzystujmy nasz czas jak najlepiej. Każdy jest kowalem swojego losu i od nas samych zależy jak będzie wyglądało nasze życie. Podróże w czasie możliwe są tylko w filmach science-fiction. Robert Zemeckis w trylogii Back to the future stworzył niesamowitą opowieść dzięki, której możemy się przenieść w lata 50-te (XX wieku), udać się na chwilę w przyszłość lub zwiedzić Dziki Zachód. Dokąd chcielibyśmy się udać mając do dyspozycji filmowego DeLoreana wehikuł czasu? W przeszłość czy może w przyszłość? Jak pisze Janusz Leon Wiśniewski w książce 188 dni i nocy napisanej wraz z Małgorzatą Domagalik: Marzę o cofnięciu czasu. Chciałbym wrócić na pewne rozstaje dróg w swoim życiu, jeszcze raz przeczytać uważnie napisy na drogowskazach i pójść w innym kierunku. Każdy z nas czasami marzy żeby się cofnąć w czasie i coś zmienić, podjąć inną decyzję Jedno jest pewne nad naszą przyszłością możemy jeszcze popracować. Dzięki właściwemu gospodarowaniu czasem, możemy realizować się w każdym aspekcie życia. 35 K. Wrona, Grywalizacja i gry oraz ich potencjał do wykorzystania w strategiach marketingowych, Marketing instytucji naukowych i badawczych 4, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s. 241, za P. Tkaczyk, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, Helion

123 marketing instytucji naukowych i badawczych Bibliografia 1. Ajdukiewicz K., Zagadnienia i kierunki filozofii, Czytelnik, Warszawa Bieniok H., Zarządzanie czasem, Skrypty uczelniane, Zeszyt III, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice Clayton M., Zarządzanie czasem. Jak efektywnie planować i realizować zadania, Samo sedno, Warszawa Covey S.R., 7 nawyków skutecznego działania (The 7 habits of highly effective people), Dom Wydawniczy Rebis, Davidson J., Zarządzanie czasem. Praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią tracić czasu, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa Dodd P., Sundheim D., Zarządzaj swoim czasem. 28 sprawdzonych technik, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa Fołtyn H., Czas w życiu i pracy, Wydawnictwo Key Text, Warszawa Heppell M., Jak zaoszczędzić godzinę dziennie. Sprawne zarządzanie czasem, Wydawnictwo HELION, Gliwice Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Wyd. SGH, Warszawa Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), Management Training & Development Center, Warszawa Nierodka P., Recens-Arche filozofii Józefa Bańki, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach. 12. Olejniczak A., Event marketing jako jedna z form innowacji marketingowych w instytucjach naukowych i badawczych, Marketing i Rynek nr 10/2013, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, za B. Tracy, Zarządzanie czasem, Muza, Warszawa Parkinson s Law Or the Pursuit of Progress, Wydawnictwo John Murray, 1958, wyd. polskie tłumaczył Juliusz Kydryński, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, wyd. III, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa Roguszczak M., Zarządzanie czasem pracy menedżera, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa Seiwert L.J., Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa Skowron-Mielnik B., Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Świeczak W., Inbound marketing jako forma marketingu internetowego, Marketing instytucji naukowych i badawczych 2, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa Tracy B., Tracy Stein Ch., Pocałuj tę żabę!, MT BIZNES Sp. z o.o., Poznań Tracy B., Zarządzanie czasem, MUZA SA, Warszawa Tyler D.A., Zarządzanie czasem, Wydawnictwo PETIT, Warszawa, Wrona K., Grywalizacja i gry oraz ich potencjał do wykorzystania w strategiach marketingowych, Marketing instytucji naukowych i badawczych 4, Prace Instytutu Lotnictwa nr 225, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s. 241, za P. Tkaczyk, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, Helion mgr Aneta Olejniczak magister ekonomii, specjalista z zakresu marketingu, logistyki i bankowości. Kieruje działaniami public relations oraz marketingu wewnątrzorganizacyjnego Instytutu Lotnictwa. Jej zainteresowania dotyczą zarówno tematyki marketingu, zarządzania czasem, jak i psychologii. Jest kierownikiem Biura Konferencji Instytutu Lotnictwa. 141

124 POMIAR AKTYWNOŚCI W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH WYZWANIE WSPÓŁCZESNYCH BADAŃ MARKETINGOWYCH

125 marketing instytucji naukowych i badawczych POMIAR AKTYWNOŚCI W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH WYZWANIE WSPÓŁCZESNYCH BADAŃ MARKETINGOWYCH mgr Joanna Płuciennik Uniwersytet Łódzki Streszczenie Popularność mediów społecznościowych wśród użytkowników Internetu wywołała zainteresowanie tym medium między innymi wśród firm, poszukujących kontaktu z uczestnikami społeczności. Stały się one obszarem zainteresowania badaczy marketingowych. Ich specyfika wymaga jednak wypracowania szczególnego podejścia, które będzie uwzględniało charakter możliwych do uzyskania danych. Wyzwania stojące przed badaczami mediów społecznościowych, takie jak połączenie aspektu ilościowego i jakościowego, czy problem złożoności i doboru wskaźników, świadczą o potrzebie usystematyzowania wiedzy w tym obszarze. Słowa kluczowe: media społecznościowe, Internet, Facebook, badania marketingowe Summary MEASUREMENT OF ACTIVITY IN SOCIAL MEDIA A CHALLENGE FOR CONTEMPORARY MARKETING RESEARCH Popularity of social media among Internet users resulted in popularity of this medium among companies looking for contact with the participants of the community. Social media became as well a marketing research area of interest. Challenges social media researchers are facing, such as a combination of quantitative and qualitative aspects, and the problem of complexity and the selection of indicators, demonstrate the need to systematize the knowledge in this area. Keywords: social media, the Internet, Facebook, marketing research 145

126 Pomiar aktywności w mediach społecznościowych wyzwanie współczesnych badań marketingowych Wprowadzenie Media społecznościowe niezmiennie, w przeciągu ostatnich lat zdobywają coraz większą popularność nie tylko w przestrzeni prywatnej użytkowników Internetu, ale także w wymiarze ich zachowań zawodowych i relacji z dostawcami i producentami dóbr, z których korzystają. Popularność społeczności wśród konsumentów automatycznie wywołała zainteresowanie tym medium wśród firm, instytucji, polityków i wszystkich, którzy poszukują kontaktu z uczestnikami społeczności. Media społecznościowe stały się obszarem zainteresowania badaczy marketingowych. Ich specyfika wymaga jednak wypracowania szczególnego podejścia, które będzie uwzględniało charakter podejmowanych w nim aktywności. Poniżej zarysowano wpływ mediów społecznościowych na współczesną rzeczywistość konsumencką oraz specyfikę badań w tym obszarze. Podjęto również próbę odpowiedzi na pytanie o to, jakie czynniki warto uwzględniać, w przypadku pomiaru w mediach społecznościowych. Nowa przestrzeń badawcza Przez społeczność internetową rozumie się grupę bazujących na internetowych rozwiązaniach aplikacji, które opierają się na ideologicznych i technologicznych podstawach Web 2.0, i które to umożliwiają tworzenie i wymianę wygenerowanych przez użytkowników treści 1. Wszystkie serwisy, platformy, strony internetowe, oferujące możliwość interakcji, można uznać zatem za element służący budowaniu społeczności. Są wśród serwisy sensu stricte społecznościowe, takie jak Facebook, czy nk.pl, jak również blogi i mikroblogi, fora tematyczne, czy serwisy oferujące różnego rodzaju treści, które umożliwiają nawiązywanie relacji pomiędzy użytkownikami 2. Wśród dwudziestu najpopularniejszych witryn w Polsce (tabela 1), większość oferuje możliwość podjęcia interakcji pomiędzy uczestnikami, tym samym stając się przestrzenią dla tworzenia społeczności. 1 A. Kaplan, M. Haenlein, Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media, Business Horizons, 2010, nr 53 (1), s W. Gogołek, Komunikacja sieciowa. Uwarunkowania, kategorie, paradoksy, Warszawa 2010, s

127 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1. TOP20 grup witryn i witryn niezgrupowanych według zasięgu miesięcznego użytkownicy (real users) zasięg wśród internautów Grupa Google ,81% Grupa Allegro GG ,72% facebook. com ,65% youtube. com ,17% Grupa Onet. pl ,60% Grupa Wirtualna Polska Orange ,96% Grupa Gazeta. pl ,17% Grupa Interia. pl ,11% Grupa O ,07% wikipedia. org ,89% Grupa Nk. pl ,74% Grupa Polskapresse ,59% ask. com ,20% Grupa Murator Time ,69% Grupa Ringier Axel Springer ,81% Grupa Cyfrowy Polsat ,76% Grupa Infor ,14% delta-search. com ,59% Grupa Media Regionalne ,83% Grupa Edipresse. pl ,71% Źródło: Gemius, https://www.gemius.pl/pl/aktualnosci/ /01 W 2012 roku, 71% polskich gospodarstw posiadało dostęp do Internetu 3. Spośród użytkowników Internetu 87% deklaruje, że korzysta z mediów społecznościowych. Jedynie 8% spośród nich, korzysta z nich rzadziej niż raz w tygodniu 4. Społeczności stają się, szczególnie dla młodszych użytkowników Internetu, nierozerwalnym elementem codzienności 5. Niektóre z badań wskazują, że prawie połowa młodych internautów uaktualnia swoje profile w mediach społecznościowych w nocy lub po przebudzeniu 6. Z perspektywy biznesowej, jeszcze istotniejsze jest to, że serwisy społecznościowe zaczynają mieć również wpływ na podejmowane przez użytkowników decyzje zakupowe. Autorzy raportu How Digital Influences How We Shop Around the World podają, że 46% r r. 5 J. Van Den Bergh, M. Behrer, Jak kreować marki, które pokocha pokolenie Y, Samo Sedno, Warszawa A. Podlaski, Marketing społecznościowy, Gliwice 2010, s

128 Pomiar aktywności w mediach społecznościowych wyzwanie współczesnych badań marketingowych badanych przyznaje, że media społecznościowe mają wpływ na podejmowane przez nich decyzje zakupowe 7. Z badań przeprowadzonych przez ARC Rynek i Opinia w październiku 2012 roku wynika, że 22% użytkowników społeczności postrzega je jako cenne źródło informacji na temat ofert firm (rysunek 1). Rysunek 1. Czym są dla Pani/Pana portale społecznościowe (możliwość wyboru kilku odpowiedzi) Źródło:? Portale społecznościowe pod lupą, ARC Rynek i Opinia, październik 2012, Powszechną obecność mediów społecznościowych w życiu konsumentów potwierdza ilość użytkowników poszczególnych portali. Jeden z najpopularniejszych serwisów społecznościowych w Polsce Facebook ma ponad 11 mln użytkowników 8. Fanów najpopularniejszych profili w tym serwisie liczy się również w milionach 9. Obecność konsumentów w sieciach społecznościowych automatycznie pociągnęła więc za sobą pojawienie się w społecznościach różnego rodzaju podmiotów, w tym firm oferujących swoje usługi i produkty. W 2011 roku firmowy profil na Facebooku miało ponad 71 tys. polskich firm. Poza zaznaczeniem obecności w danym medium społecznościowym, firmy starają się wejść w relację z użytkownikami danego serwisu. Podejmują działania, które r r. 9 Fanpage Serce i rozum ma ponad 1,8 mln fanów r. 148

129 marketing instytucji naukowych i badawczych mają służyć wzbudzeniu zaangażowania, które z kolei ma przełożyć się na realizacje celów biznesowych. Z drugiej strony, poszukują również użytkowników społeczności, którzy są lub mogą stać się klientami, w celu skierowania oferty właśnie do nich 10. Przeglądając wyniki raportu firmy Syncapse The value of a Facebook fan 2013: revisiting consumer brand currency in social media 11, powód zainteresowania firm działaniami w mediach społecznościowych wydaje się jasny. Fani marki na Facebooku wydają średnio niemal dwa razy więcej niż nie-fani (rysunek 2). Rysunek 2. Różnica między fanami i nie fanami marki Miara Fani Nie-Fani Średnie wydatki ($) Prawdopodobieństwo rekomendacji (wyniki 8 10, 10-punktowa skala) 85% 60% Ogólne wrażenie (wyniki 8 10, 10-punktowa skala) 87% 61% Prawdopodobieństwo zakupu (wyniki 4 5, 5-stopniowa skala) 88% 60% Aktualni użytkownicy 78% 43% Zadowolenie z używania (tylko obecni użytkownicy, wyniki 8 10, 10-punktowa skala) 87% 74% Prawdopodobieństwo dalszego korzystania (tylko obecni użytkownicy, wyniki 8 10, 10-punktowa skala) 91% 82% Żródło: The value of a Facebook fan 2013: revisiting consumer brand currency in social media, com/value-of-a-facebook-fan-2013/#.uokfkojtzae Wśród deklarowanych powodów, dla których firmy prowadzą swoje profile w mediach społecznościowych, respondenci badania przeprowadzonego przed Deloitte na przełomie 2011 i 2012 roku, wskazywali głównie podążanie za trendami (62% respondentów) i pozytywny wpływ na wizerunek marki (59%) 12 (rysunek 3). Użytkownicy społeczności dysponują szerokim wachlarzem działań, jakie mogą podjąć w reakcji na działania podmiotów funkcjonujących w społecznościach. Od biernego odbioru treści po wejście w zaangażowaną reakcję. Samo bycie klientem danej marki jest często dla uczestnika społeczności wystarczającym powodem, aby wejść w relację z marką. Często wskazywaną przyczyną jest również chęć otrzymania zniżki, ale także pokazanie innym użytkownikom, że wspiera się daną markę 13 (rysunek 4) r r. 12 %20rankingi/pl_Facebook_2012_PL.pdf, r. 149

130 Pomiar aktywności w mediach społecznościowych wyzwanie współczesnych badań marketingowych Rysunek 3. Cel obecności firm w mediach społecznościowych Źródło: Biznes społecznościowy nowa era w komunikacji biznesowej, Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_Facebook_2012_PL.pdf Rysunek 4. Pięć głównych powodów, dla których ludzie stają się fanami marki na Facebooku Źródło: 10 Facts About Why and How Consumers Like and Subscribe, Co niezwykle istotne z perspektywy firm, użytkownicy mediów społecznościowych traktują aktywność na profilach firmowych często tak, jak aktywność swoich przyja- 150

MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU

MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU marketing instytucji naukowych i badawczych MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor mgr Aron-Axel Wadlewski Uniwersytet Łódzki

Bardziej szczegółowo

Marketing sieciowy łączy więc w sobie niezależność i współpracę, sprzedaż bezpośrednią z budowaniem relacji pośrednich, reprezentuje sprzedaż

Marketing sieciowy łączy więc w sobie niezależność i współpracę, sprzedaż bezpośrednią z budowaniem relacji pośrednich, reprezentuje sprzedaż Marketing sieciowy Marketing sieciowy zwany również marketingiem wielopoziomowym jest formą dystrybucji towarów i usług, która nie korzysta z tradycyjnych miejsc zakupu i powszechnej reklamy. Dystrybucja

Bardziej szczegółowo

MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU

MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU marketing instytucji naukowych i badawczych MULTI LEVEL MARKETING JAKO MODEL BIZNESU prof. zw. dr hab. Bogdan Gregor mgr Aron-Axel Wadlewski Uniwersytet Łódzki

Bardziej szczegółowo

PROGRAM FORUM dzień I czwartek, 21 listopada

PROGRAM FORUM dzień I czwartek, 21 listopada PROGRAM FORUM dzień I czwartek, 21 listopada 8:30 9:00 Rejestracja uczestników 9:00 9:15 Powitanie 9:15-9:35 9:35-9:55 9:55-10:15 10:15-10:35 prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ORGANIZATOR Instytut Lotnictwa w Warszawie. MIEJSCE KONFERENCJI Instytut Lotnictwa al. Krakowska 110/114 02-256 Warszawa, Polska PATRONAT HONOROWY

ORGANIZATOR Instytut Lotnictwa w Warszawie. MIEJSCE KONFERENCJI Instytut Lotnictwa al. Krakowska 110/114 02-256 Warszawa, Polska PATRONAT HONOROWY ORGANIZATOR Instytut Lotnictwa w Warszawie MIEJSCE KONFERENCJI Instytut Lotnictwa al. Krakowska 110/114 02-256 Warszawa, Polska PATRONAT HONOROWY Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego RADA PROGRAMOWA prof.

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

SMO MEDIA I KANAŁY SPOŁECZNOŚCIOWE. Bydgoszcz, dnia..2014 r. Usługodawca

SMO MEDIA I KANAŁY SPOŁECZNOŚCIOWE. Bydgoszcz, dnia..2014 r. Usługodawca Bydgoszcz, dnia..2014 r. SMO MEDIA I KANAŁY SPOŁECZNOŚCIOWE Usługodawca Talem Technologies Sp. z o.o. ul. Cieszkowskiego 22/1; 85-052 Bydgoszcz Tel. 52 366 70 73; Infolinia: 801 080 238 NIP: 967-12-41-356;

Bardziej szczegółowo

Poniżej pozwolimy sobie przedstawić argumenty przemawiające za tym, że warto zainwestować w reklamę w portalu budnet.pl

Poniżej pozwolimy sobie przedstawić argumenty przemawiające za tym, że warto zainwestować w reklamę w portalu budnet.pl Szanowni Państwo, Poniżej pozwolimy sobie przedstawić argumenty przemawiające za tym, że warto zainwestować w reklamę w portalu budnet.pl Portal budnet.pl jest tematycznym serwisem informacyjnym, skierowanym

Bardziej szczegółowo

PR to nie potwór. Po co firmie PR?

PR to nie potwór. Po co firmie PR? Oferta W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w budowaniu dobrego wizerunku i wzmocnieniu pozycji marki. Staramy się wykorzystać jak najwięcej dostępnych form i narzędzi komunikacji, aby dotrzeć z informacją

Bardziej szczegółowo

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, marzec 2011 r. Dane rejestrowe spółki Power Price S.A. ul. Rosy Bailly 36 01-494 Warszawa tel./fax (22) 25 01 700 www.powerprice.pl e-mail: biuro@powerprice.pl

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do zapytania ofertowego nr ROYGARD/POIG/02/2015 z dnia 09.03.2015 r. SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA STWORZENIE I OBSŁUGA KAMPANII INTERNETOWEJ DLA PLATFORMY HANDLOWEJ CABAS.pl w

Bardziej szczegółowo

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl

omnia.pl, ul. Kraszewskiego 62A, 37-500 Jarosław, tel. +48 16 621 58 10 www.omnia.pl kontakt@omnia.pl .firma Dostarczamy profesjonalne usługi oparte o nowoczesne technologie internetowe Na wstępie Wszystko dla naszych Klientów Jesteśmy świadomi, że strona internetowa to niezastąpione źródło informacji,

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie firmowej strony WWW i fanpage

Prowadzenie firmowej strony WWW i fanpage Prowadzenie firmowej strony WWW i fanpage artykuły tematyczne pozycjonowanie artykułów informacje prasowe obsługa redakcyjna copywriting Brak zaplecza redakcyjnego - Mamy na to radę? Redakcja Rankingu

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Anna Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, OW SGH, Warszawa 2011

Anna Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, OW SGH, Warszawa 2011 Anna Kozłowska, Reklama. Techniki perswazyjne, OW SGH, Warszawa 2011 Ze wstępu do książki Reklama to nieodłączny element naszego życia codziennego - jest obecna wszędzie (na ulicy, w pracy, w szkole, w

Bardziej szczegółowo

O Agencji Celem ImPress PR Kompleksowe podejście do budowania wizerunku marki/produktu Oferta szyta na miarę - Wiedza

O Agencji Celem ImPress PR Kompleksowe podejście do budowania wizerunku marki/produktu Oferta szyta na miarę - Wiedza OFERTA ImPress PR O Agencji Celem ImPress PR jest w pełni mierzalne kreowanie wizerunku Państwa firmy przy wykorzystaniu najlepszych praktyk PR i marketingu Zajmujemy się tworzeniem kompleksowych strategii

Bardziej szczegółowo

Future Advert. Doświadczona agencja PR. Zajmujemy się kompleksową obsługą firm w zakresie wizualizacji marki oraz komunikacji.

Future Advert. Doświadczona agencja PR. Zajmujemy się kompleksową obsługą firm w zakresie wizualizacji marki oraz komunikacji. Future Advert Doświadczona agencja PR. Zajmujemy się kompleksową obsługą firm w zakresie wizualizacji marki oraz komunikacji. Nasza Agencja Profesjonalna obsługa Public Relations dla Twojej firmy. Posiadamy

Bardziej szczegółowo

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie

POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, styczeń 2011 r. Profil działalności Power Price Podstawowym przedmiotem działalności spółki Power Price S.A. jest obsługa platformy e-commerce przeznaczonej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Z pełną wersją książki możesz zapoznać się na tej stronie: http://reklamawinternecie.org/poradnik

Z pełną wersją książki możesz zapoznać się na tej stronie: http://reklamawinternecie.org/poradnik Niniejszy plik PDF jest skróconym przewodnikiem po książce Reklama w Internecie praktyczny poradnik autorstwa Artura Kosińskiego. Z pełną wersją książki możesz zapoznać się na tej stronie: http://reklamawinternecie.org/poradnik

Bardziej szczegółowo

Dziennikarze technologiczni pod lupą ComPress

Dziennikarze technologiczni pod lupą ComPress Dziennikarze technologiczni pod lupą ComPress Agencja Public Relations ComPress zrealizowała badanie mające na celu poznanie opinii dziennikarzy zajmujących się nowymi technologiami na temat preferowanych

Bardziej szczegółowo

Natalia BIEŃ Uniwersytet Przyrodniczy, Studenckie Koło Naukowe Informatyków IMPLEMENTACJA PORTALU INTERNETOWEGO W TECHNOLOGIACH PHP I MYSQL

Natalia BIEŃ Uniwersytet Przyrodniczy, Studenckie Koło Naukowe Informatyków IMPLEMENTACJA PORTALU INTERNETOWEGO W TECHNOLOGIACH PHP I MYSQL Natalia BIEŃ Uniwersytet Przyrodniczy, Studenckie Koło Naukowe Informatyków IMPLEMENTACJA PORTALU INTERNETOWEGO W TECHNOLOGIACH PHP I MYSQL 1. Wprowadzenie W dzisiejszych czasach Internet odgrywa istotną

Bardziej szczegółowo

ROTOPINO.PL SPÓŁKA AKCYJNA

ROTOPINO.PL SPÓŁKA AKCYJNA RAPORT KWARTALNY ROTOPINO.PL SPÓŁKA AKCYJNA z siedziba w Bydgoszczy za okres 01.10.2012r. 31.12.2012r. Bydgoszcz, dnia 14.02.2013 roku 1 Spis treści 1. Wybrane dane finansowe Emitenta... 3 2. Podstawowe

Bardziej szczegółowo

SAUERSAND. programy lojalnościowe

SAUERSAND. programy lojalnościowe SAUERSAND programy lojalnościowe Kim jesteśmy? Budujemy lojalność! Firma SAUERSAND organizator Programu Lojalnościowego PREMIUM oraz PREMIUM-PLUS powstała w 2009 roku z myślą o małych i średnich przedsiębiorstwach.

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

Kreatywne SOCIAL MEDIA Oferta promocyjna, miesiąc próbny w prezencie!

Kreatywne SOCIAL MEDIA Oferta promocyjna, miesiąc próbny w prezencie! Jedyna tak dopasowana usługa do potrzeb marketingowych w social media. Kreatywne SOCIAL MEDIA Oferta promocyjna, miesiąc próbny w prezencie! Nadanie marce osobowości społecznej w świecie social media Budowa

Bardziej szczegółowo

I. Opis systemu. Załącznik nr 3. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

I. Opis systemu. Załącznik nr 3. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 3. OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Do zapytania ofertowego zgodne z zasadą konkurencyjności w związku z realizacją projektu nr WND- POIG.08.01.00-14-198/12 pt.: Planujemy budowę - Stworzenie kompleksowego

Bardziej szczegółowo

Liczy się tu i teraz!

Liczy się tu i teraz! Liczy się tu i teraz! 1. Musimy kupować, ale nie musimy sprzedawać. 2. Wszyscy chcemy żyć lepiej tzn. mieć więcej wolnego czasu i więcej pieniędzy. 3. Co powoduje, że nasz pomysł jest lepszy niż? a) brak

Bardziej szczegółowo

maciaszczyk interaktywny wzbudzamy e-mocje

maciaszczyk interaktywny wzbudzamy e-mocje maciaszczyk interaktywny wzbudzamy e-mocje Nie chcemy, żeby ludzie Cię zobaczyli. Chcemy, żeby Cię zapamiętali. Jak zbudujemy Twój wizerunek w Internecie? Kompleksowa oferta działań interactive obejmuje

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

Czym jest. Inbound Marketing?

Czym jest. Inbound Marketing? Czym jest Inbound Marketing? Co to jest Inbound Marketing? Inbound Marketing to skuteczny marketing internetowy służący do promocji biznesu i marki za pośrednictwem Internetu. Jest to strategia marketingowa

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia II stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność MARKETING INTERNETOWY I E-COMMERCE

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH. Studia II stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność MARKETING INTERNETOWY I E-COMMERCE Studia II stopnia stacjonarne i niestacjonarne Kierunek Zarządzanie Specjalność MARKETING INTERNETOWY I E-COMMERCE Profil Absolwenta - studenci są przygotowani do: pełnienia funkcji menedżerskich i budowania

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Sage ACT! Twój CRM! Zdobywaj, zarządzaj, zarabiaj! Zdobywaj nowych Klientów! Zarządzaj relacjami z Klientem! Zarabiaj więcej!

Sage ACT! Twój CRM! Zdobywaj, zarządzaj, zarabiaj! Zdobywaj nowych Klientów! Zarządzaj relacjami z Klientem! Zarabiaj więcej! Sage ACT! Twój CRM! Zdobywaj, zarządzaj, zarabiaj! Zdobywaj nowych Klientów! Zarządzaj relacjami z Klientem! Zarabiaj więcej! Sage ACT! Sprawdzone przez miliony Użytkowników i skuteczne rozwiązanie z rodziny

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek najlepsza inwestycja E-MARKETING

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek najlepsza inwestycja E-MARKETING E-MARKETING Skuteczny marketing = skuteczna sprzedaż. Nasi klienci coraz więcej czasu spędzają w internecie i to tu szukają produktów i usług. Siła oddziaływania informacji umieszczonej w sieci jest ogromna.

Bardziej szczegółowo

Zacznij zarabiać z programem partnerskim iparts.pl!

Zacznij zarabiać z programem partnerskim iparts.pl! Zacznij zarabiać z programem partnerskim iparts.pl! Dołącz do Programu Partnerskiego iparts.pl! Polecaj sklep internetowy iparts.pl swoim klientom i zarabiaj na ich transakcjach! iparts Program Partnerski

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji

Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji CASE STUDY: Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą i kreowania innowacyjności wewnątrz organizacji Autor: Jacek Wach Redakcja: Dominik Noworól Spis treści Geneza / 03 Idea / 04 Wizja / 05 Rozwiązanie /

Bardziej szczegółowo

POLITYKA INFORMACYJNA ORAZ ZASADY TWORZENIA I ROZPOWSZECHNIANIA PRZEKAZÓW REKLAMOWYCH PRZEZ AEGON POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE S.A.

POLITYKA INFORMACYJNA ORAZ ZASADY TWORZENIA I ROZPOWSZECHNIANIA PRZEKAZÓW REKLAMOWYCH PRZEZ AEGON POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE S.A. POLITYKA INFORMACYJNA ORAZ ZASADY TWORZENIA I ROZPOWSZECHNIANIA PRZEKAZÓW REKLAMOWYCH PRZEZ AEGON POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE S.A. Niniejsza Polityka Informacyjna określa główne zasady publikowania

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Jest wiele powodów, dla których nasi partnerzy instalują nasze systemy!

Jest wiele powodów, dla których nasi partnerzy instalują nasze systemy! Jest wiele powodów, dla których nasi partnerzy instalują nasze systemy! www.jablotron.com C-7INST0314PL0 Moi Drodzy, Firma Jablotron swój sukces zawdzięcza między innymi dobrej współpracy z instalatorami.

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Platforma Content Marketingowa. Buduj oglądalność i pozyskuj wartościowe prospekty biznesowe. Dla szybszego rozwoju Twojego biznesu

Platforma Content Marketingowa. Buduj oglądalność i pozyskuj wartościowe prospekty biznesowe. Dla szybszego rozwoju Twojego biznesu Platforma Content Marketingowa Buduj oglądalność i pozyskuj wartościowe prospekty biznesowe Dla szybszego rozwoju Twojego biznesu Dlaczego Content Marketing? Główna różnica pomiędzy tradycyjnymi akcjami

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

NASZA FIRMA JEST NA POLSKIM RYNKU OD 2002 ROKU

NASZA FIRMA JEST NA POLSKIM RYNKU OD 2002 ROKU PLAN KARIERY I WYNAGRODZEŃ FIRMY TRISANA POLSKA OBOWIĄZUJĄCY OD 1 LUTY 2015 Szanowni Partnerzy, Klienci i Sympatycy firmy Trisana! Współczesna dynamika zmian na świecie, postęp w rozwoju technologii oraz

Bardziej szczegółowo

NOWE TRENDY REKLAMY ONLINE. - Allbiz Międzynarodowe Centrum E-commerce

NOWE TRENDY REKLAMY ONLINE. - Allbiz Międzynarodowe Centrum E-commerce NOWE TRENDY REKLAMY ONLINE - Allbiz Międzynarodowe Centrum E-commerce PODZIAŁ PREZENTACJI: 1 Potencjał sieci Internet dla rozwoju biznesu. 2 Aktualne sposoby przyciągania klientów przy użyciu globalnej

Bardziej szczegółowo

CRM. Relacje z klientami.

CRM. Relacje z klientami. CRM. Relacje z klientami. Autor: Jill Dyche Książka przeznaczona jest dla wielu czytelników -- od menedżerów do użytkowników Część 1. skierowana jest do kadry zarządzającej, menedżerów projektów oraz ludzi

Bardziej szczegółowo

Polscy konsumenci a pochodzenie produktów. Raport z badań stowarzyszenia PEMI. Warszawa 2013.

Polscy konsumenci a pochodzenie produktów. Raport z badań stowarzyszenia PEMI. Warszawa 2013. Polscy konsumenci a pochodzenie produktów.. Spis treści Wstęp 3 1. Jak często sprawdzacie Państwo skład produktu na etykiecie? 4 2. Jak często sprawdzacie Państwo informację o kraju wytworzenia produktu

Bardziej szczegółowo

Postarajmy się przeanalizować koszty pozycjonowania stron internetowych oraz odpowiedzieć na pytanie: czy inwestycja w tę usługę jest opłacalna?

Postarajmy się przeanalizować koszty pozycjonowania stron internetowych oraz odpowiedzieć na pytanie: czy inwestycja w tę usługę jest opłacalna? Pozycjonowanie stało się niezbędnym elementem prowadzenia działalności biznesowej, której efekty pośrednio lub bezpośrednio zależą od dostępności oferty dla milionów internautów. Praktycznie geometryczny

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Na czym polega marketing w internecie? dr Marcin Szplit Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 24 paździenika 2012 r. Marketing: proces wymiany dóbr i wartości w celu

Bardziej szczegółowo

Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki

Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki Marketing (dla) innowacji. Witamina czy lekarstwo? Maciej Strzębicki Marketing (dla) innowacji Witamina czy lekarstwo? Warszawa 16 listopada 2011 Maciej Strzębicki Czym jest marketing innowacji? Cykl życia

Bardziej szczegółowo

Jak się promujemy? Jak się zareklamować? Oferujemy Klientom 2 Pakiety Reklamowe: PAKIET WIZERUNKOWY

Jak się promujemy? Jak się zareklamować? Oferujemy Klientom 2 Pakiety Reklamowe: PAKIET WIZERUNKOWY Czym jest portal e-biurowce? Portal e-biurowce oferuje między innymi reklamę firmom, których działalność związana jest z: budową, aranżacją i zarządzaniem inwestycjami biurowymi. Dzięki współpracy z nami,

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

OFERTA PEŁNEJ OBSŁUGI W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH + POZYCJONOWANIE

OFERTA PEŁNEJ OBSŁUGI W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH + POZYCJONOWANIE OFERTA PEŁNEJ OBSŁUGI W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH + POZYCJONOWANIE Szanowni Państwo. Szybkość rozwoju aktywności w internecie w ostatnich latach wielokrotnie przekracza wszelkie wyobrażenia. Portale, które

Bardziej szczegółowo

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem

Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Elementy budujące zaufanie pomiędzy Sprzedawcą a Klientem Wszystkie prawa zastrzeżone Na celowniku sprzedawcy muszą znaleźć się cele biznesowe klienta, a jego działania muszą koncentrować się wokół tego,

Bardziej szczegółowo

Inwestor musi wybrać następujące parametry: instrument bazowy, rodzaj opcji (kupna lub sprzedaży, kurs wykonania i termin wygaśnięcia.

Inwestor musi wybrać następujące parametry: instrument bazowy, rodzaj opcji (kupna lub sprzedaży, kurs wykonania i termin wygaśnięcia. Opcje na GPW (II) Wbrew ogólnej opinii, inwestowanie w opcje nie musi być trudne. Na rynku tym można tworzyć strategie dla doświadczonych inwestorów, ale również dla początkujących. Najprostszym sposobem

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

CO MOZ NA WYCISNA C Z SAMOOBSŁUGI CZYLI SPRZEDAZ W KANAŁACH SELF CARE? Bartosz Szkudlarek

CO MOZ NA WYCISNA C Z SAMOOBSŁUGI CZYLI SPRZEDAZ W KANAŁACH SELF CARE? Bartosz Szkudlarek CO MOZ NA WYCISNA C Z SAMOOBSŁUGI CZYLI SPRZEDAZ W KANAŁACH SELF CARE? Bartosz Szkudlarek Self Care, Big Data i sprzedaż 2 Czym jest Self Care? Aplikacja Self Care pozwala użytkownikom na obsługę swojego

Bardziej szczegółowo

Eventy w oczach przedsiębiorców

Eventy w oczach przedsiębiorców Eventy w oczach przedsiębiorców Justyna Piesiewicz 11 marca, 2009 All rights reserved Accreo Taxand 1 Czy eventy są ważne; Skuteczna komunikacja w event marketingu; Podsumowanie; Q&A. Agenda All rights

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 Studia stacjonarne Przykładowe zakresy tematyczne: Dr Małgorzata Budzanowska-Drzewiecka

Bardziej szczegółowo

Internetowy system e-crm do obsługi biura podróży. Marek Bytnar, Paweł Kraiński

Internetowy system e-crm do obsługi biura podróży. Marek Bytnar, Paweł Kraiński Internetowy system e-crm do obsługi biura podróży Marek Bytnar, Paweł Kraiński Cele pracy utworzenie nowoczesnego systemu CRM dla biura podróży, które oferuje swoje usługi przez Internet zaproponowanie

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

Ekspansja zagraniczna e-usług Olsztyn, 08 listopada 2012. Radosław Mazur

Ekspansja zagraniczna e-usług Olsztyn, 08 listopada 2012. Radosław Mazur 2012 Własny e-biznes - od pomysłu przez rozwój na rynku lokalnym po plany ekspansji zagranicznej - na przykładzie startupów e-biznesowych AIP w Olsztynie Radosław Mazur Ekspansja zagraniczna e-usług Olsztyn,

Bardziej szczegółowo

Artur Skiba, SAZ Przegląd sytuacji na rynku agencji zatrudnienia Overview of the market situation of employment situation

Artur Skiba, SAZ Przegląd sytuacji na rynku agencji zatrudnienia Overview of the market situation of employment situation Artur Skiba, SAZ Przegląd sytuacji na rynku agencji zatrudnienia Overview of the market situation of employment situation 3rd International Recruitment Congress 2015 Od początku istnienia celem SAZ jest

Bardziej szczegółowo

Uruchom swoją matrycę Power Matrix i zyskaj stały miesięczny dochód Zacznij już DZIŚ i podejmij pierwsze kroki w spełnieniu swoich marzeń.

Uruchom swoją matrycę Power Matrix i zyskaj stały miesięczny dochód Zacznij już DZIŚ i podejmij pierwsze kroki w spełnieniu swoich marzeń. Uruchom swoją matrycę Power Matrix i zyskaj stały miesięczny dochód Zacznij już DZIŚ i podejmij pierwsze kroki w spełnieniu swoich marzeń. Dzięki FutureNet i matrycy Power Matrix masz do dyspozycji nowe

Bardziej szczegółowo

Promocja w marketingu mix

Promocja w marketingu mix Promocja w marketingu mix Promocja Promocja- jest procesem komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem i obejmuje zespół środków, za pomocą których przedsiębiorstwo przekazuje na rynek informacje charakteryzujące

Bardziej szczegółowo

OFERTA DLA BIZNESU. I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców

OFERTA DLA BIZNESU. I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców OFERTA DLA BIZNESU I. Ustawa o cudzoziemcach - aspekty prawne zatrudniania cudzoziemców (2 x 5 h) Celem szkolenia jest zapoznanie uczestników z najważniejszymi praktycznymi aspektami zasad zatrudniania

Bardziej szczegółowo

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej FREE ARTICLE Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej Luty 2009 Podobnie jak kultury społeczne świata różnią się od siebie, tak też jest w przypadku kultury biznesowej

Bardziej szczegółowo

Efektywny wymiar. Nie zmieniamy rzeczywistości, tworzymy ją. w marketingu.

Efektywny wymiar. Nie zmieniamy rzeczywistości, tworzymy ją. w marketingu. Efektywny wymiar marketingu Nie zmieniamy rzeczywistości, tworzymy ją Scaleeffect to nowoczesne spojrzenie na marketing. Jesteśmy agencją bez kompleksów, która nie podąża utartymi przez innych ścieżkami,

Bardziej szczegółowo

RAPORT. Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom. Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne

RAPORT. Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom. Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne Polskie firmy nie chcą iść na rękę klientom RAPORT Plany polskich przedsiębiorstw dotyczących przejścia na faktury elektroniczne Zespół mailpro.pl MailPro Sp. z o.o. S t r o n a 1 Wstęp Od początku 2011

Bardziej szczegółowo

Brytyjsko Polskie Usługi Sp. z o. o.

Brytyjsko Polskie Usługi Sp. z o. o. Brytyjsko-Polska Izba Handlowa ul. Nowogrodzka 12/3 00-511 Warszawa Tel/Fax: +48 22 622 20 56 www.bpcc.org.pl Brytyjsko-Polska Izba Handlowa nieustannie stara się udoskonalać swój system medialnokomunikacyjny,

Bardziej szczegółowo

group Brief Marketingowy

group Brief Marketingowy 2 1. Sytuacja 1.1 Wyzwanie 1.1.1. Na czym polega wyzwanie dla marki/oferty Firmy w Polsce? 1.1.2. Z czego wynika? wg Firmy 1.1.3. Na jakiej podstawie zostało zdefiniowane? badania; doświadczenie; wyniki

Bardziej szczegółowo

zarabiać więcej pieniędzy mieć więcej czasu dla siebie i dla rodziny cieszyć się niezależnością finansową i pasywnym dochodem

zarabiać więcej pieniędzy mieć więcej czasu dla siebie i dla rodziny cieszyć się niezależnością finansową i pasywnym dochodem Witam, Czas na podstawową informację, byś mógł: zarabiać więcej pieniędzy mieć więcej czasu dla siebie i dla rodziny cieszyć się niezależnością finansową i pasywnym dochodem Chcę ci teraz przedstawić pomysł

Bardziej szczegółowo

Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals

Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Na czym polega odpowiedzialność firmy farmaceutycznej? Raport Społeczny GlaxoSmithKline Pharmaceuticals 2009-2010 Jerzy Toczyski Prezes Zarządu GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA Od odpowiedzialności do

Bardziej szczegółowo

OPCJA KOMPLEKSOWE USŁUGI INTERNETOWE

OPCJA KOMPLEKSOWE USŁUGI INTERNETOWE Warszawa, sierpień 2010 r. KLIKNIJ, ABY EDYTOWAĆ STYL OPCJA KOMPLEKSOWE USŁUGI INTERNETOWE O nas Świadczymy kompleksowe usługi informatyczne od 1991 r. Pracowaliśmy dla niemal 400 Klientów. W tym czasie:

Bardziej szczegółowo

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja

Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej

Bardziej szczegółowo

DEDYKOWANE SZKOLENIA I DORADZTWO MŚP / NGO / INSTYTUCJE KULTURY

DEDYKOWANE SZKOLENIA I DORADZTWO MŚP / NGO / INSTYTUCJE KULTURY DEDYKOWANE SZKOLENIA I DORADZTWO MŚP / NGO / INSTYTUCJE KULTURY Kliknij i wybierz interesującą Cię tematykę: Social media naucz się budować i zarządzać społecznościami. Web development zbuduj serwis, którego

Bardziej szczegółowo

Smartfony Telecom Practice Group Nielsen Poland

Smartfony Telecom Practice Group Nielsen Poland Smartfony Telecom Practice Group Nielsen Poland W ostatnich latach obserwujemy dynamiczny rozwój technologii mobilnych w kierunku grupy urządzeń zwanych smartfonami, a dodatkowo wiele prognoz na 2012 koncentruje

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Przedstawmy się! Jesteśmy pewni, że połączenie wizji z umiejętnym i konsekwentnym realizowaniem wyznaczonych celów daje nam zawsze pozycję lidera.

Przedstawmy się! Jesteśmy pewni, że połączenie wizji z umiejętnym i konsekwentnym realizowaniem wyznaczonych celów daje nam zawsze pozycję lidera. Przedstawmy się! Jesteśmy energicznym i doświadczonym zespołem. Cenimy sobie przedewszystkim lojalność, efektywność i precyzję. Realizując potrzeby i cele naszych klientów nie stawiamy sobie żadnych barier.

Bardziej szczegółowo

FreecoNet już w każdej branży

FreecoNet już w każdej branży komunikat prasowy 8 maja 2012 r. FreecoNet już w każdej branży Raport z badania opinii klientów biznesowych FreecoNet Właściciel małej firmy pracujący mobilnie w branży IT, korzystający głównie z połączeń

Bardziej szczegółowo

Raport z badania reputacji marki

Raport z badania reputacji marki Raport z badania reputacji marki dla Fundacja na rzecz reputacji marki Premium Brand ul. Asfaltowa 4/4 02-527 Warszawa tel.: 22 392 06 20 tel. kom.: +48 720 913 135 e-mail: biuro@premiumbrand.com.pl www.premiumbrand.com.pl

Bardziej szczegółowo

DLACZEGO NETPR.PL. Systemy Biur Prasowych Wspomagające Komunikację z Mediami. Marek Woźniak m.wozniak@netpr.pl

DLACZEGO NETPR.PL. Systemy Biur Prasowych Wspomagające Komunikację z Mediami. Marek Woźniak m.wozniak@netpr.pl DLACZEGO NETPR.PL Systemy Biur Prasowych Wspomagające Komunikację z Mediami Marek Woźniak m.wozniak@netpr.pl O netpr.pl od 2001 roku na rynku ponad 400 komunikujących się z mediami firm specjalistyczna

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, Koordynator Festiwalu BOSS

Szanowni Państwo, Koordynator Festiwalu BOSS Szanowni Państwo, w imieniu Fundacji Studenckie Forum Business Centre Club zwracamy się do Państwa z ofertą współpracy przy projekcie Festiwal BOSS. Mamy nadzieję, że poniższa oferta będzie dla Państwa

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

Konsystem, Friedrich-Ebert-Str. 20, 15234 Frankfurt

Konsystem, Friedrich-Ebert-Str. 20, 15234 Frankfurt Dochodowy e-biznes czyli jak zaistnieć i zarabiać w sieci Anna Konopa Spis treści Czy warto zaistnieć w sieci? (internauci w Polsce) Jak zaistnieć w sieci? Jak rozpocząć działalność w sieci? Plan działania

Bardziej szczegółowo

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Recenzja: prof. dr hab. Jan W. Wiktor Redakcja: Leszek Plak Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Rysunki na okładce i w rozdziałach Fabian Pietrzyk Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach

Bardziej szczegółowo

InteractiveVision. agencja interaktywna. www.interactivevison.pl tel.: +48 510 069 9 9 3

InteractiveVision. agencja interaktywna. www.interactivevison.pl tel.: +48 510 069 9 9 3 InteractiveVision agencja interaktywna www.interactivevison.pl tel.: +48 510 069 9 9 3 WWW Agencja InteractiveVision zajmuje się tworzeniem stron internetowych oraz ich zarządzaniem dla klientów indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.

Bardziej szczegółowo

Empower Network, LLC 146 Second Street North St. Petersburg, Florida 33701 Suite 201. tel: 1-888-262-1934

Empower Network, LLC 146 Second Street North St. Petersburg, Florida 33701 Suite 201. tel: 1-888-262-1934 Empower Network, LLC 146 Second Street North St. Petersburg, Florida 33701 Suite 201 tel: 1-888-262-1934 Firma została zarejestrowana 7 listopada 2011. Z biznesu korzysta wielu znanych marketerów, m.in.

Bardziej szczegółowo