MAGAZYN FIRM RODZINNYCH

Transkrypt

1 MAGAZYN FIRM RODZINNYCH numer 3/2012 W numerze m.in.: Andrzej J. Blike: Sukcesja w firmie rodzinnej Maciej Lichoński: Zabezpieczenie finansowe nestora firmy rodzinnej Mateusz Kowalewski: Outsourcing nowoczesna metoda prowadzenia biznesu rodzinnego Adrianna Lewandowska: Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku Alicja Winnicka-Popczyk: Problemy finansowania i rozwoju w dojrzałych firmach rodzinnych

2 OD REDAKCJI Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni! Zachodzące zmiany w otoczeniu konkurencyjnym zmuszają przedsiębiorców do poszukiwania sposobów na przetrwanie i zapewnienie długotrwałego rozwoju swoich firm. Firmy rodzinne, choć kojarzone głównie z tradycyjnym wartościami, sięgają po nowoczesne metody i narzędzia zarządzania. Przemyślana i dalekowzroczna strategia pozwala przezwyciężyć niepewność wynikającą ze zmienności otoczenia, pozwala nawigować firmowym okrętem w wyznaczonym kierunku. Outsourcing jako metoda odchudzania przedsiębiorstwa, wykorzystanie mediów społecznościowych do pogłębienia komunikacji z klientami naszej firmy rodzinnej, wartościowanie pracy do racjonalizacji struktury wynagrodzeń, poszerzenie tradycyjnego systemu ocen pracy handlowców mogą przynieść firmom duże korzyści i wzmocnić ich przewagę konkurencyjną. Tymi tematami wpisujemy się w nurt rozważań o nowoczesnym zarządzaniu w małych i średnich przedsiębiorstwach, podejmowanych na wrześniowym II Kongresie MŚP w Katowicach. Ktoś powiedział kiedyś, że wiedza jest jak morze im więcej się pije, tym bardziej się chce pić. Tak właśnie widzę problem sukcesji w firmach rodzinnych im więcej się ją zgłębia, tym więcej pytań, wątpliwości, możliwych rozwiązań i punktów widzenia. Oddajemy Państwu wrześniowy numer kwartalnika mając nadzieję, że każdy znajdzie coś dla siebie, a większość z zainteresowaniem przeczyta wszystkie artykuły, wywiad z właścicielem nietuzinkowej firmy rodzinnej, opis wydarzeń w naszym środowisku i propozycje udziału w przedsięwzięciach zaprojektowanych dla firm rodzinnych. Nieustannie i gorąco zachęcamy wszystkich zainteresowanych do kontaktu z redakcją. Redaktor naczelna. SPIS TREŚCI O IFR u-rodziny 2012, czyli zjazd firm rodzinnych już po raz piąty!...3 Jarosław Chołodecki laureatem Nagrody m. st. Warszawy...3 SUKCESJA Sukcesja w firmie rodzinnej...4 Sukces sukcesji, czyli co jest miarą powodzenia planu sukcesji...5 Ewolucja czy rewolucja?...6 Zabezpieczenie finansowe nestora firmy rodzinnej... 7 ZARZĄDZANIE FR Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku...9 Firmy rodzinne w mediach społecznościowych.. 10 Outsourcing nowoczesna metoda prowadzenia biznesu rodzinnego Firmy rodzinne najlepszą formułą biznesu?...13 Problemy finansowania i rozwoju w dojrzałych firmach rodzinnych PRACA W FR Stanowiska i wynagrodzenia w firmie rodzinnej...16 Wartościowanie pracy w firmie rodzinnej Jak oceniać i wynagradzać handlowców?...18 RODZINNE BRANŻE Jesteśmy tu po to byś była Rodzino zdrowsza WYDARZENIA Firmy rodzinne w XXII Biegu Powstania Warszawskiego Działania Regionalnej Izby Gospodarczej w Katowicach Studia MBA dla Firm Rodzinnych wyższy stopień wtajemniczenia Zespół redakcyjny: Maria Adamska, Maciej Lichoński, Sebastian Margalski, Olga Martyniuk, Paweł Rataj, Justyna Wojtaszczyk, Maciej Żyliński, Marta Truskolawska Skład: Agata i Jacek Gruszczyńscy, Pracownia Register Druk: Printing.pl, JM Stefko Małgorzata Stefko i Synowie Sp.J. Czekamy na Państwa uwagi, propozycje i artykuły. Zostań redaktorem rodzinnym! Kontakt: redakcja@firmyrodzinne.pl Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych ul. Smolna 14 m 7; Warszawa Nasze konto: nr KRS ; NIP: , REGON ; redakcja@firmyrodzinne.pl Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości lub fragmentów czasopisma bez zgody redakcji zabronione. 2

3 Sebastian Margalski sekretarz generalny stowarzyszenia IFR, członek zarządu Fundacji Firmy Rodzinne O IFR u-rodziny 2012, czyli zjazd firm rodzinnych już po raz piąty! Stowarzyszenie kontynuuje tradycję u-rodzinową. W dniach 9 11 listopada 2012 roku odbędzie się piąty Ogólnopolski Zjazd Firm Rodzinnych u-rodziny 2012, tym razem w Krakowie. Serdecznie zapraszamy! Tegoroczny zjazd firm rodzinnych odbędzie się pod hasłem Rodzinna gospodarka. Jak zwykle będziemy wiele mówili o przedsiębiorczości rodzinnej, mniej jednak w formie wykładowej, a więcej w panelowo-warsztatowej. Chcemy mieć jak najwięcej czasu na wymianę poglądów i doświadczeń, na zawieranie znajomości i aranżowanie współpracy. Do tego gwarantujemy wspaniałą atmosferę, wiele atrakcji dla ciała i dla ducha oraz płaszczyznę do nawiązania relacji nie tylko biznesowych. Dokładniejsza wizja naszego zjazdu oraz fotorelacje z poprzednich zjazdów opublikowaliśmy na stronie ZAPRASZAMY!. U-Rodziny 2011 w Olandii Jarosław Chołodecki laureatem Nagrody m. st. Warszawy Uroczystość odbyła się w przeddzień obchodów rocznicy wybuchu Powstania Warszawskiego, 31 lipca. Podczas uroczystej sesji Rady Warszawy w Sali Wielkiej Zamku Królewskiego obecna prezydent miasta Hanna Gronkiewicz-Waltz powiedziała: Wymiar służby jest wspólną cechą wyróżnionych, która kształtowała ich działania, pozwalała dostrzec potrzeby drugiego człowieka. Wyróżnienie wręczone zostało J. Chołodeckiemu za szczególne zasługi na rzecz promocji Kultury i Sztuki, doceniając aktywne starania utworzenia Centrum Kulturalnego pod nazwą Kwartał Muzyczny oraz wielu innych, m.in. Święta Smolnej, Syntezy Sztuk, Najdłuższych Urodzin etc. Jarosław Chołodecki jest członkiem zarządu IFR od samego początku istnienia naszego stowarzyszenia. To właśnie w kędzierzyńskim hotelu, w tym samym, w którym Jarek pełnił funkcję prezesa zarządu, trzykrotnie świętowaliśmy nasze u-rodziny. 3

4 Andrzej Jacek Blikle prezes stowarzyszenia IFR, współwłaściciel pięciopokoleniowej firmy rodzinnej istniejącej nieprzerwanie od roku 1869 SUKCESJA Sukcesja w firmie rodzinnej Z formalno-prawnego punktu widzenia sukcesja w firmie rodzinnej to przekazanie zarządu lub zarządu i własności firmy pokoleniu młodszemu przez pokolenie starsze. Zwykle taka transformacja obejmuje też warunki, na jakich pokolenie starsze będzie pobierać z firmy wynagrodzenie (emeryturę). Tu najczęstsze są trzy warianty: 1. objęcie płatnych stanowisk w radzie nadzorczej, 2. objęcie stanowisk doradczych, np. doradców zarządu, 3. pobieranie dywidendy z racji posiadanych udziałów. Oczywiście zdarzają się też sytuacje mieszane, np. wynagrodzenie z tytułu doradztwa i dywidenda. Szczególne przypadki sukcesji to sytuacje, w których pokolenie młodsze nie obejmuje zarządu, a jedynie udziały w firmie, lub też w których pokolenia młodszego po prosu nie ma, a właściciele nie chcą już dłużej prowadzić firmy. W obu tych przypadkach dochodzi do zatrudnienia zewnętrznego menadżera i ustalenia z nim warunków współpracy. Tymi przypadkami nie będę się jednak zajmować. Obok formalno-prawnego aspektu sukcesji jest też znacznie trudniejszy od niego aspekt emocjonalny. Trudniejszy, bo firma rodzinna to nie tylko wartość rynkowa, ale też nośnik rodzinnych tradycji, ambicji i nadziei na przyszłość. To miejsce, w którym pokolenie odchodzące spędziło kilkadziesiąt najowocniejszych lat swojego życia. Rozstanie się tego pokolenia z firmą jest więc decyzją bardzo trudną, trudną co do przygotowania, podjęcia i przeprowadzenia. Często spotykam się z pytaniami rodzinnych przedsiębiorców, jak przygotować dzieci do sukcesji i kiedy zacząć te przygotowania. Odpowiadam wtedy, że zacząć trzeba właściwie w dniu narodzin dziecka, a przygotowywać pokazując przede wszystkim pozytywne strony rodzinnej firmy jako miejsca, gdzie nie tylko zarabia się na życie, ale też a może przede wszystkim realizuje ambicje życiowe i buduje poczucie godności i wartości własnej. Jednakże, aby pokazać firmę taką właśnie, trzeba ją samemu taką widzieć. Tu się nie da nikogo oszukać. Jeżeli rodzice będą rozmowy o firmie koncentrowali głównie wokół problemów i porażek, jeżeli nie będą mieli czasu dla siebie i rodziny, jeżeli nie będą regularnie korzystali z urlopów, to dzieci mogą nie chcieć takiego modelu życia dla siebie. I często tak się właśnie dzieje. Przygotowując dzieci do sukcesji, szczególnie w jej warstwie menadżerskiej (przekazanie zarządu), trzeba też pamiętać o dwóch grupach interesów: 1. pracownikach spoza rodziny oraz 2. członkach rodziny niezatrudnionych w firmie. Obok formalno-prawnego aspektu sukcesji jest też znacznie trudniejszy od niego aspekt emocjonalny. Trudniejszy, bo firma rodzinna to nie tylko wartość rynkowa, ale też nośnik rodzinnych tradycji, ambicji i nadziei na przyszłość. Szczególnie ta pierwsza grupa wymaga uważnego przygotowania, by później nie stanowiła opozycji dla nowego zarządu i dla pracowników zatrudnionych przez nowy zarząd. W moim przekonaniu, najlepszą formą takiego przygotowania jest obserwacja z ich strony, jak przyszły sukcesor przechodzi kolejne szczeble firmowej kariery. I nie mogą to być awanse udawane, ale rzeczywiste, tj. opierające się na wiedzy i kompetencji. Jeżeli pracownicy dojdą do wniosku, że dziecko właściciela ma ułatwioną ścieżkę awansu w porównaniu z pracownikami nierodzinnymi, to nie będą szanować nowego szefa, a wtedy ten może mieć bardzo trudny problem do rozwiązania. Niektórzy przedsiębiorcy rodzinni, aby w całości wyeliminować niebezpieczeństwo ułatwionej ścieżki kariery, wymagają od przyszłych sukcesorów założenia i poprowadzenie przez jakiś czas własnej firmy. Dopiero gdy sprawdzą się na takim całkowicie obiektywnym froncie walki, zostają dopuszczeni do zarządu firmy rodzinnej. Tak właśnie postąpił założyciel największego w Polsce przed II Wojną Światową domu towarowego Bracia Jabłkowscy. Należy też pamiętać, że jeżeli sukcesor lub sukcesorzy, lub niektórzy z nich nie nadają się do prowadzenia firmy, to nie należy ich do zarządu powoływać. Przyszły właściciel niekoniecznie musi być przyszłym menadżerem, a także niekoniecznie musi w ogóle pracować w firmie. Oczywiście podejmowanie decyzji w tym zakresie jest sprawą niezwykle delikatną i trudną. To właśnie jedna z tych raf podwodnych, o które może rozbić się i firma, i rodzina. Problem przygotowania młodego pokolenia do przejęcia firmy, to tylko jedna strona medalu. Druga, to oczywiście przygotowanie pokolenia starszego do przekazania firmy. Bo przecież może być i tak a w rzeczywistości nie jest to rzadki przypadek że młode pokolenie czuje się zdolne do przejęcia sterów, ale starsze ma w tej sprawie inne zdanie. Może uważać, że albo młodzi w ogóle nie nadają się do prowadzenia firmy, albo też to jest przypadek częstszy nadają się, ale jeszcze nie teraz. I to jest kolejna rafa podwodna, bo oczywiście ci starsi mogą nie mieć racji, ale też mogą ją mieć. Pokolenie wchodzące, jeżeli pracuje w firmie lub jest w inny sposób w nią zaangażowane, często ma inną wizję firmy niż rodzice. To naturalne, ale starszym jakże trudno rozstać się z ich własną wizją. Przecież realizowali ją przez dwadzieścia lub trzydzieści lat. A teraz wszystko to ma się zmienić? 4

5 Sukcesja w firmie rodzinnej wymaga więc wstępnych negocjacji na temat tego co w firmie zostanie zachowane, a co może się zmienić. Wymaga też bardzo precyzyjnego ustalenia przyszłego udziału seniorów w zarządzaniu firmą. Czy ma to być jedynie szczebel właścicielski (zgromadzenie wspólników), czy nadzorczy (rada nadzorcza), czy doradczy (doradca zarządu), czy może jakiś operacyjny. Należy bardzo precyzyjnie i szczegółowo określić podział kompetencji, tragiczne bowiem w skutkach i dla rodziny, i dla firmy może być jedynie pozorne przekazanie kompetencji przy pozostawieniu sobie nieformalnego wpływu na firmę i jej pracowników. Ustępujący szef musi pamiętać, że dla pracowników jego pokolenia i kadencji może być nadal autorytetem, a jego nieformalne sugestie lub opinie na temat działań nowego zarządu mogą zarówno ten zarząd wspierać, jak też i niweczyć jego wysiłki. I to jest kolejna bardzo niebezpieczna dla firmy i rodziny rafa podwodna. Paweł Rataj radca prawny, prezes zarządu spółki Doradztwo Sukcesyjne SUKCESJA Sukces sukcesji, czyli co jest miarą powodzenia planu sukcesji Jednym z najistotniejszych dylematów, przed jakim staje nestor firmy rodzinnej wobec wyzwań sukcesyjnych, jest znalezienie optymalnego rozwiązania i to zarówno dla niego, jego rodziny, jak i dla prowadzonej przez niego firmy. W niektórych firmach celem może być utrzymanie harmonii w rodzinie nestora, w innych źródłem satysfakcji z udanej sukcesji może być utrzymanie przez rodzinę kontroli nad firmą. Wpraktyce trudno jednak pogodzić sprzeczne nieraz osobiste cele nestora i jego rodziny z wymogami ekonomicznej efektywności prowadzonej firmy rodzinnej. Rozwiązanie powyższych dylematów leży wyłącznie po stronie nestora i jego najbliższego otoczenia. W tym zakresie rola doradców jest drugoplanowa i mogą oni co najwyżej dokonywać oceny skutków każdego z wariantów proponowanych przez nestora rozwiązań przykładowo z perspektywy wskaźników ekonomicznych czy rozwiązań optymalnych pod względem finansowym (w tym zwłaszcza podatkowym). Rozstrzygnięcie podstawowego dylematu w jaki sposób przeprowadzić firmę przez ten trudny proces zależy od dokonania wyboru własnych kryteriów, mierników sukcesu w procesie sukcesji, a co zatem idzie, od udzielenia przez nestora odpowiedzi na pytanie czym jest sukces w procesie sukcesji. Z racjonalnego, biznesowego, punktu widzenia o ocenie skuteczności przyjętych rozwiązań powinny decydować wyłącznie twarde wskaźniki ekonomiczne (oczywiście lepsze od tych, jakie firma posiadała przed przeprowadzonym procesem sukcesji). Tymczasem w wielu firmach rodzinnych przyjmuje się inną miarę sukcesu w sukcesji. W niektórych firmach celem może być utrzymanie harmonii w rodzinie nestora, w innych źródłem satysfakcji z udanej sukcesji może być utrzymanie przez rodzinę kontroli nad firmą. Szczególna trudność sukcesji w firmach rodzinnych polega właśnie na dokonaniu wyboru jednego z wielu celów, jakie stają przed nestorem w momencie rozpoczynania opracowywania konkretnego planu sukcesji dla jego firmy. Należy zatem dojść do wniosku, że trudno w sposób obiektywny porównywać skuteczność rozwiązań przyjętych w planach sukcesji w poszczególnych firmach, te bowiem zależą od indywidualnie określonych celów i kryteriów oceny skuteczności ich osiągnięcia. Nie oznacza to bynajmniej braku możliwości dokonania oceny tego co jest sukcesem w sukcesji. W ramach bowiem wyznaczonych przez nestora celów należy dokonać wyboru rozwiązań optymalnych pod każdym względem. A to już zadanie, przed którym stają profesjonalni doradcy prawni, podatkowi czy ubezpieczeniowi świadczący usługi w procesie sukcesji firmy rodzinnej. 5

6 Piotr Wąsik prezes firmy rodzinnej WAMECH, wiceprezes zarządu stowarzyszenia IFR SUKCESJA Ewolucja czy rewolucja? Co chciałbyś robić w przyszłości, synku? To bardzo proste pytanie, ale odpowiedź nie zawsze jest łatwa. Tylko nikły procent nastolatków wie, co chciałoby studiować i jaki wybrać zawód. Ci, którzy podjęli decyzję o kierunku studiów często nie wiedzą, gdzie znajdą pracę jako absolwenci! Zprzeprowadzonych przez mnie siedmioletnich badań wiem, że odsetek studentów kończących uczelnię techniczną, którzy mieli zapewnione zatrudnienie nie przekraczał 30%, mimo że coraz więcej młodzieży ma rodzinne tradycje w prowadzeniu przedsiębiorczości. Jaka może być alternatywa? Jednym z rozwiązań może być dobrze zaplanowana sukcesja. Każdy rodzic chciałby widzieć w swoim dziecku następcę. Nie każde jednak dziecko chce i potrafi spełnić oczekiwania rodziców. Skąd mamy wiedzieć, że potencjalny następca został właściwie wybrany? Może wystarczy zacząć od tego, że nie będziemy zabraniać potomkowi uczestnictwa w działaniu w firmie. Zawsze można znaleźć jakąś pracę, która przybliży dziecku nasz zawód i jednocześnie da mu satysfakcję z pierwszych zarobionych pieniędzy. Uczenie przedsiębiorczości od kolebki oraz własny przykład poparty efektami powinien odnieść właściwy skutek. Często spotykałem się z narzekaniem rodziców, że ich dzieci nie mogą znaleźć zatrudnienia. Na moją propozycję pracy w warsztacie czy ogrodzie, usłyszałem odpowiedź, że takie zajęcie byłoby dla nich za bardzo wyczerpujące. Czy 25-latek może odpowiedzialnie zarządzać przedsiębiorstwem, czy dopiero 40-latek? Może warto raczej zapytać czy my jesteśmy gotowi do przekazania dowodzenia? Nasze dzieci pomagały i uczestniczyły we wzlotach i niepowodzeniach w firmie i dla nich praca była czymś oczywistym, tak jak świadomość, że zdobyta wiedza jest inwestycją w ich własną przyszłość. Załóżmy, że dzieci są zaznajomione z prowadzeniem naszej firmy. To jest dopiero początek drogi do sukcesji. Nasza Firma może nie być atrakcyjna dla młodych ludzi. Widzą naszą pracę i zastanawiają się czy nasze zaangażowanie znajduje potwierdzenie w zyskach. Czasem chcą sobie i nam udowodnić, że poradzą sobie bez naszej pomocy. Mam wrażenie, że częściej występuje tu konflikt między ojcem i pierworodnym, niż kolejnym dzieckiem. Czy u Was też? Taka sytuacja miała miejsce w większości znanych mi przypadków. Może mamy do czynienia z atawistyczną walką o przywództwo? Powiedzmy, że nasz sukcesor zna firmę, chce ją przejąć i jest akceptowany przez nas i załogę. Kiedy zatem mają nastąpić zmiany? Czy 25-latek może odpowiedzialnie zarządzać przedsiębiorstwem, czy dopiero 40-latek? Może warto raczej zapytać czy my jesteśmy gotowi do przekazania dowodzenia? Kilka dni temu usłyszałem stwierdzenie, że raz zdobytej władzy się nie oddaje. Obawa o utratę znaczenia i przywilejów stanowi poważną blokadę przy podejmowaniu decyzji. Druga przyczyna to przyzwyczajenie do pracy i strach przed jej brakiem. Nie da się jednoznacznie odpowiedzieć na te wątpliwości, ale podzielę się z Wami pewnym spostrzeżeniem. Uważam, że wcześniejsze przekazanie firmy i przejście w stan coachingu może spowodować, że zmiany będą przebiegać w sposób ewolucyjny, bo młody sukcesor potrzebuje oparcia w doświadczeniu. Dodatkowo najwięcej entuzjazmu do pracy możemy się spodziewać od człowieka w wieku do lat. Im dłużej sukcesor czeka na swoje miejsce, tym bardziej jest zdecydowany na przeprowadzenie rewolucyjnych zmian i ma wyraźniej ukształtowaną wizję prowadzenia firmy, w której nie ma miejsca zarówno dla nestora, jak i jego generacji. Spowolnienie aktywności zawodowej wymaga od nestora przygotowania, porównywalnego z przygotowaniem sukcesji. O tym postaram się opowiedzieć w kolejnym artykule. 6

7 Maciej Lichoński konsultant finansowo ubezpieczeniowy AVIVA TU na Życie S.A. SUKCESJA Zabezpieczenie finansowe nestora firmy rodzinnej W Polsce zdecydowana większość właścicieli firm rodzinnych odprowadza ZUS wg najniższych dopuszczalnych prawem stawek, w związku z czym, po zakończeniu aktywności zawodowej mogą liczyć na państwową emeryturę w wysokości ok. 700 zł miesięcznie brutto. Średnio zarabiający mogą liczyć na emeryturę odpowiadającą 30-40% ostatniej pensji, a dobrze zarabiający nawet poniżej 20% ostatnich dochodów. Paradoksalnie, choć wszyscy zdajemy sobie sprawę, że nie będziemy mieli z czego utrzymać się na emeryturze, ponad 75% Polaków nie robi nic, aby temu przeciwdziałać. Można tu zauważyć dwie postawy, wynikające z błędnego interpretowania własnej sytuacji majątkowej, które przy pewnym przerysowaniu sprowadzają się do następującego myślenia : 1. skoro w porównaniu do osób z pierwszej pięćsetki Polaków mam skromniejsze dochody, to nie mam z czego odkładać i całe dochody muszę przeznaczać na bieżącą konsumpcję. 2. mam satysfakcjonujące dochody, na wszystko mnie dziś stać, dlaczego więc miałbym się ograniczać, jak nędzarz. Tylko pesymiści i zazdrośnicy kraczą, że to może nie trwać wiecznie. Jednym z dylematów 25% świadomych obywateli pozostaje rozstrzygnięcie w co inwestować pieniądze z myślą o emeryturze. Możliwości jest wprawdzie wiele, ale mało kto wie na czym polega każda z dostępnych form inwestowania, jakie są wady i zalety każdej z nich. Oto pokrótce główne cechy każdej z dostępnych form zapobiegliwości: Odkładanie pieniędzy na koncie bankowym lub na lokacie (pewne, jak w banku!). Zalety: oprocentowanie daje określony zysk zawsze pomniejszony o podatek od zysków kapitałowych (pobierany w każdym roku, a jeżeli kapitalizacja odsetek częstsza to i częściej!), możliwość zrobienia zapisu na wypadek śmierci 1. Wady: Bardzo niskie oprocentowanie, łatwa dostępność do rachunku nie stwarza przymusu oszczędzania, co wiąże się zazwyczaj z wpłatami od przypadku do przypadku; dziedziczenie kont na zasadach kodeksu cywilnego (ograniczony dostęp do konta w razie śmierci współmałżonka), podatek Belki tak często, jak często naliczane jest oprocentowanie; Polisa kapitałowa Zalety: w razie dobrej koniunktury umożliwia uzyskanie znacznie wyższego zysku niż w banku, wiele funduszy do wyboru o różnym stopniu ryzyka, zmiana strategii inwestycyjnej w dowolnym momencie, podatek od zysków kapitałowych tylko raz, przy umarzaniu jednostek. Możliwość wskazania osoby uposażonej, która dostanie pieniądze bez podatku spadkowego (nawet, jeżeli nie jest z nim spokrewniona). Wady: nie daje pewności stałego poziomu zysku, ponieważ za wpłacane pieniądze wykupywane są jednostki uczestnictwa funduszy kapitałowych. Trudniejszy dostęp do pieniędzy niż w banku. Fundusze Inwestycyjne Zalety: Dostępny duży wybór funduszy, podatek od zysków raz, przy umarzaniu jednostek uczestnictwa lub przy zmianie subfunduszy. Tak jak w przypadku kont bankowych można zrobić zapis na wypadek śmierci. 7

8 Jednym z dylematów 25% świadomych obywateli pozostaje rozstrzygnięcie w co inwestować pieniądze z myślą o emeryturze. Dywersyfikacja ryzyka połączona z długofalowymi, aktywnymi programami inwestycyjnymi pozwala na znacznie wyższe zyski niż bezpieczne lokaty bankowe. Inwestowanie krótkookresowe wiąże się zawsze z olbrzymim ryzykiem, ale też kusi możliwością wysokich zysków. Wady: nie dają pewności zysku, ale istnieje też prawdopodobieństwo uzyskania zysku znacznie wyższego niż w banku. Dostępność środków jak w przypadku polisy, podatek przy dziedziczeniu! Inwestowanie za pośrednictwem maklera giełdowego Zalety: pozwala osiągnąć zyski porównywalne do tych na funduszach inwestycyjnych. Wady: rachunek obciążony jest dodatkowymi opłatami za prowadzenie rachunku oraz za tak zwane doradztwo finansowe. Dostępność środków jak przy FI, dziedziczenie rachunku maklerskiego wiąże się z dodatkowym obciążeniem podatkowym w wymiarze 19 % od całości odziedziczonej kwoty. Lokaty połączone z funduszem Nie rozwijam tego tematu, ale polecam artykuł opublikowany na portalu pod wszystko wyjaśniającym tytułem Wysokie odsetki klient finansuje sobie sam. Wybrać można też jeszcze mało popularne, choć bardzo atrakcyjne IKE Indywidualne Konto Emerytalne. Zgromadzone pieniądze nie będą obciążone podatkiem Belki w chwili wypłaty właścicielowi, a w razie jego śmierci dostaną je osoby wskazane jako uposażone bez zbędnych formalności i bez podatków. Wysokość wpłat jest ograniczona ustawowo w skali roku (w tym roku zł), ale przynajmniej w tym niewielkim zakresie zmusza do oszczędzania. Zwolnienie od podatku Belki dopiero w wieku emerytalnym nie jest do pogardzenia. Niskie koszty. Warto jak najwcześniej założyć rachunek, bo w tym przypadku czas to rzeczywiście pieniądz. Ostatnią nowością jest IKZE Indywidualne Konto Zabezpieczenia Emerytalnego, na którym można również gromadzić kapitał na emeryturę bez podatku Belki. Składka w skali roku ograniczona jest do 4% podstawy wymiaru składki na ubezpieczenie emerytalne w poprzednim roku: w 2012 to maksymalnie 4.030,80 zł. Wpłaty do programu można odpisać od dochodu w rocznym zeznaniu podatkowym. Też im szybciej, tym lepiej! Przedsiębiorca, który chciałby spać spokojnie, powinien sprawdzić w internecie, które banki oferują najwyższe oprocentowanie i wybrać najkorzystniejsze. Osobom ceniącym sobie nade wszystko bezpieczeństwo, zdecydowanie polecam polisę kapitałową opartą na funduszu bezpiecznym. Choć wszystkie wymienione typy produktów są w zasadzie dokładnie opisane, a ich regulaminy zatwierdzane przez nadzór finansowy, to profesjonalne doradztwo jest ze wszech miar wskazane, a niekiedy wręcz niezbędne. Z doradztwa powinni korzystać, niezależnie od formy prawnej prowadzonej działalności, przede wszystkim właściciele firm rodzinnych oraz osoby mające złożoną sytuację rodzinną i majątkową. Bardzo wiele osób świadomych konieczności uregulowania nie tylko za życia, ale przede wszystkim dopóki sytuacja życiowa i stan zdrowia na to pozwalają wszelkich kwestii finansowych, w tym także zabezpieczenia sobie środków utrzymania na starość, podejmuje działania prawne w tym kierunku (testament, darowizny, zapisy, zmiana formy prawnej firmy). Jest to chwalebne, ale praktyka pokazuje, że doradztwo prawne niewsparte doradztwem finansowym okazuje się przeważnie niewystarczające i nie pozwala bezboleśnie uregulować wszystkich kwestii, zwłaszcza jeżeli życie nie zastosowało się do nakreślonego przez nas i naszego prawnika, scenariusza. A trzeba pamiętać, że skuteczność przyjętego rozwiązania prawnego zmienia się, wraz z ewolucją sytuacji życiowej każdego. Historia już wielokrotnie pokazała, co naprawdę rządzi światem i naszym życiem zbiorowym, a w konsekwencji także indywidualnym przypadek, pech, absurdalne pomyłki, banalne zbiegi okoliczności, brak wyobraźni i ich nieprawdopodobne konsekwencje. Zdobyta przez lata wiedza w zakresie inwestowania każe nam, doradcom, patrzeć z większą pokorą i stoicyzmem na rynki kapitałowe, które rządzą się nie tylko szczegółowo opisanymi prawami, ale ulegają także wpływowi zjawisk i zdarzeń zgoła banalnych i nieprzewidywalnych (właśnie np. błędom ludzkim), a których trudne do opanowania skutki przybrać mogą nawet postać uogólnionego kryzysu gospodarczego. Dywersyfikacja ryzyka połączona z długofalowymi, aktywnymi programami inwestycyjnymi pozwala na znacznie wyższe zyski niż bezpieczne lokaty bankowe. Inwestowanie krótkookresowe wiąże się zawsze z olbrzymim ryzykiem, ale też kusi możliwością wysokich zysków. To jest po prostu hazard. Dużo ludzi się w to bawi, z różnym wszakże skutkiem. Na duże ryzyko narażają się często właściciele firm rodzinnych, których działalność oparta jest na szybkim obrocie dużymi pieniędzmi pochodzącymi z kredytów nie zabezpieczonych kapitałem własnym. Jeżeli właściciel takiej firmy nie zapewni środków na wypadek nagłego spadku koniunktury na jego produkty, choroby lub śmierci, na nic się zdadzą najlepsze nawet uregulowania prawne. Nierozsądnym jest też liczenie na to, że skoro przekazałem firmę rodzinną następnemu pokoleniu, to mam zabezpieczoną starość. Wierzę w zdolności, umiejętności i przedsiębiorczość przejmujących pałeczkę młodych przedsiębiorców, ale nie można z założenia obciążać ich obowiązkiem utrzymywania seniorów. Przeciwnie, należy korzystać z dobrej kondycji swoich interesów i zawczasu pomyśleć o sposobie gromadzenia środków na swoją emeryturę i samemu zapewnić sobie komfortową starość. Gromadzenie pieniędzy na emeryturę poprzez inwestowanie w fundusze jest w moim przekonaniu bardzo dobrą alternatywą dla każdej z pozostałych form oszczędzania, ponieważ jak pokazała historia ani kupowanie złota, ani ziemi, ani mieszkań nie daje pewnego zysku w dłuższej perspektywie. Noś jajka w wielu koszykach, mawiały nasze babcie, czyli inwestuj w różne instrumenty, ale wśród nich na czołowej pozycji musi zawsze znaleźć się taki, który w razie potrzeby da szybki dostęp do gotówki. 1 Kwota zgromadzona na rachunku w banku po śmierci posiadacza konta wchodzi w skład masy spadkowej, która po nim pozostała. Ze spadku wyłącza się sumę wskazaną przez posiadacza konta w pisemnej dyspozycji dla banku uczynionej na wypadek jego śmierci oraz kwotę na pokrycie kosztów pogrzebu wypłaconą już po śmierci właściciela konta osobie, która faktycznie ten wydatek udokumentowany fakturami i rachunkami poniosła. Kwota pisemnej dyspozycji dla banku nie może przekroczyć 20-krotności przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w przedsiębiorstwach bez wypłat nagród z zysku. 8

9 dr Adrianna Lewandowska Właściciel Business Discovery (firma specjalizujące się w strategiach firm rodzinnych), Kierownik Instytutu Biznesu Rodzinnego przy Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku Współczesne firmy coraz bardziej uzależnione są od zachodzących zmian w otoczeniu. Nasilająca się konkurencja, łączenie się firm, alianse strategiczne, szybki postęp technologiczny i inne zmiany otoczenia wymagają skupienia wysiłków na ukierunkowanym reagowaniu na te zmiany. Managerowie muszą myśleć strategicznie. Przyszłość ma wiele imion Dla słabych jest: Nieosiągalna Dla bojaźliwych jest: Nieznana Dla odważnych jest: Szansą! Victor Hugo Wzmieniających się szybko i nieustannie warunkach istotne jest bowiem zarządzanie przedsiębiorstwem pozwalające na jego długofalowy rozwój, a w konsekwencji ekonomiczny sukces. Dotyczy to zwłaszcza firm rodzinnych, w których intencją założycieli było nie tylko okresowe stworzenie miejsc pracy i zarobkowania dla rodziny, lecz także zagwarantowanie trwałego wzrostu i długowieczności firmy. Jeśli założyciel nie konfrontuje się z pytaniami strategicznymi, działa na szkodę swoją, swojego życiowego dzieła i swoich następców. Jakie są zatem najważniejsze kroki w zarządzaniu strategicznym? Zapraszam Cię na strategiczną podróż Krok 1: Początek Twojej podróży. Dopiero stawiasz fundamenty domu rozpoczynasz budowę strategii swojej rodzinnej firmy. Na tych mocnych i silnych fundamentach zbudujesz solidny biznes. Pytania, które tu powinny znaleźć swoje odpowiedzi to m.in.: co jest istotą Twojej działalności? Jak już wiesz, co ważnego wnosisz do świata biznesu, możesz śmiało ruszać dalej. Krok 2: Źródłem trwania i rozwoju organizacji są wartości, ich niezmienność wobec zmian w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi. Dlatego w drugim kroku istotna jest refleksja: jakie wartości ważne są dla Rodziny zakładającej biznes i które z nich chcemy urzeczywistniać również w Firmie. Co nadaje siłę wszystkim działaniom? Jaka cecha wyróżnia firmę i stanowi o jej charakterze i sile? Warto poświęcić na to czas! Krok 3: Ponadprzeciętne zyski realizują firmy z konkretną, wyraźną wizją przyszłości. Firmy, które mają obraz siebie za kilka, kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt lat. Producent 9

10 najszybszego samochodu? Najbardziej ekologicznej lodówki? Zbuduj wyraźny, inspirujący obraz przyszłości, który wszystkim pracownikom doda motywacji do działania! Krok 4: Stawiając ten krok zastanawiasz się nad trendami, które wpływają na Twoją branżę, firmę. Myślisz nad tym, jakie szanse otwierają się przed przedsiębiorstwem, a co może być zagrożeniem. Klasyczna analiza SWOT (silne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia), która jest dla Ciebie skarbnicą wiedzy, jaką strategię przyjąć. Ważne są przede wszystkim Twoje silne strony połączone z wyłaniającymi się szansami. Przeanalizuj je dokładnie, znajdziesz w nich wiele cennych wskazówek do dalszej podróży. Krok 5: Oprócz Ciebie o podobną pozycję rynkową zabiegają też inne firmy Twoja konkurencja. To tu powinieneś określić, kto jest Twoim największym rywalem. Jakie rynki chce zdobyć, jakie ma produkty, kanały dystrybucji, jakich klientów chce obsługiwać? Wiedza ta będzie Ci potrzebna, gdy postawisz siódmy krok i spróbujesz określić swoje kluczowe czynniki sukcesu. Krok 6: Pora na określenie modelu biznesowego. Co jest głównym podłożem wzrostu wartości firmy? Czy specjalizacja niszowa? Czy firma jest liderem kosztowym i dąży do maksymalizacji efektywności? Kto jest Twoim klientem? I w końcu: czym się wyróżniasz dlaczego klient powinien wybrać właśnie Ciebie? Krok 7: Budując swój dom strategiczny, w tym miejscu zastanawiasz, się, co jest Kluczowym Czynnikiem Sukcesu? Masz wiedzę, jak działa konkurencja więc porównujesz tu pozycję swojej firmy z pozycją konkurencji, firmy będącej liderem w branży. Zastanawiasz się w czym masz słabszą pozycję, a w czym lepszą? Pamiętaj: największy rozwój jest możliwy w tych punktach, w których już masz przewagę! I to na tych elementach powinieneś się skupić. Co jest głównym podłożem wzrostu wartości firmy? Czy specjalizacja niszowa? Czy firma jest liderem kosztowym i dąży do maksymalizacji efektywności? Kto jest Twoim klientem? I w końcu: czym się wyróżniasz dlaczego klient powinien wybrać właśnie Ciebie? Krok 8: Na swojej drodze spotykasz interesariuszy ważne grupy wewnętrzne lub zewnętrzne, z którymi firma pozostaje w określonych relacjach. To klienci, ale również dostawcy, pracownicy i członkowie Twojej rodziny. Oni również mają swoje oczekiwania względem firmy chcąc osiągnąć własne cele. I chcąc budować strategię zrównoważonego rozwoju, powinieneś je uwzględnić! Krok 9: Przedostatni krok na Twojej drodze. Twoja strategia jest już gotowa. Jednak tylko jedna firma na dziesięć potrafi ją zrealizować. Rozwiązaniem pozwalającym na efektywną realizację strategii jest metoda Balanced Scorecard polegająca na zdefiniowaniu celów strategicznych, wyznaczenie dla nich wartości optymalnych, ustalenie sposobów realizacji tych założeń, powiązanie z budżetem, systemem motywacyjnym oraz raportowania wyników we wszystkich obszarach strategicznych. Brzmi skomplikowanie? Wcale nie, to uporządkowanie wszystkich tych działań w jednym, zamieszkanym przez interesariuszy domku. Jednoczymy siły! Krok 10: Strategiczny feedback. Koniec Twojej drogi? Nie, to tylko koniec pierwszego okrążenia! Które cele udało się osiągnąć? Które trzeba zredefiniować? Nad czym musisz się bardziej skupić? Dlatego nasza podróż ma formę okrążenia. Niektóre kroki będziesz powtarzał częściej, do innych wracał rzadziej bo są bardziej trwałe i niezależne od zmiennego otoczenia. Tym niemniej, pierwsze owoce zostały zebrane, przed domkiem urosły drzewka, to co posiałeś zaczyna dawać plon. Stoi też nawet piękne auto, gotowe do dalszej drogi. Masz zielone światło! Zacznij więc kolejne okrążenie. Szerokiej drogi!. Justyna Wojtaszczyk właścicielka agencji marketingowej KeyK Project działającej na rynku od 7 lat, mentor i doradca start-upów Bartłomiej Rak bloger, szkoleniowiec i konsultant; Socjomania Sp. z o.o. ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Firmy rodzinne w mediach społecznościowych Czas jednostronnej komunikacji z naszymi klientami odszedł w niebyt i prawdopodobnie nigdy już nie wróci. Musimy się do tego trendu dostosować aby być bliżej naszych klientów, wsłuchać się w ich głos i opinie. To oni w dzisiejszych czasach są również współtwórcami naszych rodzinnych firm. Po prostu, rodzina nam się powiększa. Czym są media społecznościowe? To środki przekazu podlegające społecznej kontroli umożliwiające interakcję między internautami za pomocą technologii 1. Od dobrych paru lat na świecie robią furorę. W naszym kraju jaskółką tego typu projektów był portal Nasza Klasa (nk.pl). Po wejściu na polski rynek światowego giganta Facebook (FB) znaczenie portalu nk.pl nieco zmalało. W chwili obecnej na świecie używa tego serwisu 10

11 955 milionów użytkowników 2, w Polsce 8,7 miliona 3. Jak widać, FB na dobre zadomowił się w naszej świadomości. Warto z niego korzystać budując relacje z naszymi klientami. Zachęcamy do założenia kont na FB wszystkie firmy rodzinne, bez względu na wielkość i długość funkcjonowania na rynku. Dla restauracji strategię można oprzeć np. na wiedzy szefa kuchni, czyli skupić się na poradach z zakresu gotowania, ale równocześnie informować klientów jaki jest dzisiaj zestaw dnia i zapraszać ich na lunche. Dla cukierni proponuję wymianę przepisów z fanami (osoby które nas lubią na FB to właśnie fani) lub porady, a także np. pochwalenie się wyjątkowym wypiekiem na urodziny, ślub czy chrzciny. Dla firm czysto usługowych takich, jak np. kancelarie prawne, warto przygotować profil będący rodzajem porad eksperckich. W takim przypadku dobrze byłoby aby kancelaria miała również swój blog lub obszerny Dział Porady na swojej stronie www. Porada może zacząć się na FB, a skończyć w kancelarii. Nie sądźmy jednak, że dzięki prowadzeniu profilu na FB nasza sprzedaż fantastycznie wzrośnie. Nic z tych rzeczy. Nasz profil na FB jest raczej kanałem komunikacji, a w dużo mniejszym zakresie sprzedaży. Oczywiście wyjątkiem mogą być sytuacje, w których dla naszych fanów na FB przygotujemy usługi o obniżonej cenie lub będziemy rozdawać prezenty. Choć w przypadku jednej z trójmiejskich restauracji nawet taki pomysł spalił na panewce. Dla przedsiębiorców, którzy boją się mediów społecznościowych, bo boją się potencjalnych kryzysów, mamy jedną radę. Prowadząc Fanpage niezadowoleni klienci napiszą bezpośrednio na nim swoje uwagi, a nie w innych portalach. Na Facebooku będziemy mogli odpowiedzieć, zareagować i stłumić potencjalny kryzys w zarodku. Niestety, niewiele małych i średnich firm prowadzi monitoring mediów. O tym, że klient jest niezadowolony i dał temu wyraz w sieci, możemy się nigdy nie dowiedzieć!. Dlatego warto funkcjonować w mediach społecznościowych (nad którymi mamy kontrolę) i warto wykupić sobie abonament na monitoring mediów internetowych. Jednak Facebook to nie jedyna platforma społecznościowa. Fakt, że w chwili obecnej w naszym kraju najpopularniejsza, ale nie jedyna. Coraz więcej mówi się o potencjalnym konkurencie FB jakim jest projekt realizowany przez giganta z Mountain View pod nazwą Google+. W styczniu globalna ilość użytkowników tego portalu wynosiła 90 milionów, co w porównaniu do FB jest ilością bardzo skromną. Jednak, jak podaje Google, do końca roku ilość ta ma się zwiększyć globalnie do 400 milionów. Zasada działania Google+ jest zbliżona do FB. Warto więc ten projekt obserwować i w przypadku jego wzrastającej popularności również założyć konto na nim. Szczególnie jeśli pozycja w wyszukiwarce jest dla nas istotna. Kolejnym serwisem, na który często powołują się media jest Twitter, posiadający 550 milionów użytkowników (w tym 140 milionów aktywnych) na świecie. W naszym odczuciu, poza wąską grupą polityków i dziennikarzy, jak dotąd nie podbił serca rodaków. Nie zapominajmy, że YouTube (YT) również jest portalem społecznościowym, a właściwie video-portalem społecznościowym. Jeśli mamy zacięcie i możliwości utworzenia własnego firmowego kanału na YT, naprawdę do tego zachęcamy. Czy istnieje ciekawsza reklama naszej firmy turystycznej jak prezentacja filmów Co jest głównym podłożem wzrostu wartości firmy? Czy specjalizacja niszowa? Czy firma jest liderem kosztowym i dąży do maksymalizacji efektywności? Kto jest Twoim klientem? I w końcu: czym się wyróżniasz dlaczego klient powinien wybrać właśnie Ciebie? z wyjazdów i pokazywanie wyjątkowych miejsc i zadowolonych klientów? Coraz więcej mówi się o portalu Pinterest skupiającym na świecie 11,7 mln użytkowników. Czym jest ten portal? W dużym skrócie myślowym to coś w rodzaju wirtualnej tablicy, na której umieszczamy/przypinamy zdjęcia i materiały, które się nam spodobały lub zainspirowały do czegoś lub z punktu widzenia firmy są ważne. Jest to wspaniały kanał komunikacji dla rodzinnych pensjonatów, kwater agroturystycznych czy fotografów realizujących sesje zdjęciowe, czyli tych podmiotów, gdzie zdjęcia odgrywają istotną rolę wizerunkową. Nasz profil na serwisie Pinterest możemy powiązać z Facebookiem i z Twitterem. Rodzinnym posiadającym restauracje, kawiarnie, puby, hotele, pensjonaty czy firmy szkoleniowe jednym słowem miejsca, gdzie spotykają się ludzie, polecamy rozwijający się dynamicznie portal Foursquare. Jeśli chcemy się pochwalić znajomym gdzie się znajdujemy, po prostu rejestrujemy się za pośrednictwem odpowiedniej aplikacji oraz smartfonu i już. Nasi znajomi wiedzą gdzie jesteśmy i mogą do nas dołączyć. Jest to więc idealne narzędzie do tworzenia tzw. marketingu wirusowego. Omówiliśmy bardzo pobieżnie tylko 5 narzędzi komunikacji społeczościowej. Są ich dziesiątki, jeśli nie setki na świecie (najpopularniejsze to: Facebook, Twitter, Google+, Linkedln, Instagram, Myspace, Forsquare, Pinterest). Powiedzmy sobie szczerze, nie sposób funkcjonować we wszystkich, tym bardziej, że prowadzenie profilu jest zajęciem dosyć czasochłonnym. Dlatego wiele firm zleca je wyspecjalizowanym agencjom. My jednak zachęcamy rodzinnych do samodzielnej pracy. Polecamy również na początku zainwestować w szkolenie z zakresu mediów społecznościowych. Przed mediami społecznościowymi i naszymi klientami nie uciekniemy. Warto zrozumieć zmieniający się świat. 1 Bartłomiej Rak, materiały szkoleniowe Socjomania, 48h z mediami społecznościowymi 2 Osoby które w ciągu miesiąca zalogowały się na swoje konto choć jeden raz. Za portalem Gazeta.pl, dane z dnia 27 lipca 2012, gazeta.pl/internet/1,113840, ,955_milionow_osob_na_facebooku Kiedy_miliard 3 Komputer Świat, Facebook w Polsce Przemysław Kreft, 25 lipca 2012, najpopularniejsze-marki-%28infografika%29.aspx 11

12 Mateusz Kowalewski wiceprezes firmy Hortimex, praktyk nowoczesnej organizacji i zarządzania firmą rodzinną ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Outsourcing nowoczesna metoda prowadzenia biznesu rodzinnego Coraz większą popularnością cieszy się pojęcie outsourcingu. Co oznacza to nie mające dobrego polskiego odpowiednika słowo? Zacznijmy od definicji z najpopularniejszego źródła Wikipedii: outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resource-using, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych. Outsourcing pozwala na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach firmy. Nie brzmi to nadzwyczaj przyjaźnie, ale znajdziemy tam także świetną definicję outsourcingu sformułowaną przez Henry Forda: Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my. Warto zadać sobie pytanie: czy i w jakim zakresie firmy rodzinne mogą stosować outsourcing? Moim zdaniem mogą, powinny to czynić w jak najszerszym zakresie i niestety rzadko robią to na dużą skalę. Dlaczego niestety? Na naszych oczach zachodzi kolejny etap ewolucji systemu gospodarczego. Gospodarka oparta o posiadanie przekształca się w gospodarkę opartą o korzystanie. Prawie do końca XX wieku gospodarowanie wiązało się z posiadaniem, głównie środków produkcji. Rozwijając się, firmy zwiększały swój stan posiadania. Kupowały nowe maszyny, rozbudowywały siedziby, kupowały komputery, oprogramowanie, samochody. Obecnie kluczem do sukcesu nie jest już zwiększanie produkcji. Sukces osiągają podmioty kreatywne oraz co ważne elastyczne. Rynek reaguje dynamicznie, nowy produkt szybko przestaje być nowy. Co więcej szybki przepływ informacji oraz kapitału powoduje nagłe zmiany na rynku, które mogą prowadzić do zaburzeń, kryzysów. W takiej sytuacji kluczowa staje się elastyczność, a tej nie sprzyja wysoki stan posiadania. Przykład: upowszechnienie się smartfonów z ekranami dotykowymi może stanowić duży problem dla właściciela fabryki klawiatur do telefonów. Zasób wczoraj przynoszący dochody, dziś może stanowić duży problem. Ponadto, coraz więcej mamy podmiotów świadczących usługi, których kiedyś nie było. Aby prowadzić działalność, nie musimy już być posiadaczem środków, możemy z nich skorzystać. Nie wiem ile jest w Polsce fabryk klawiatur, ale obserwuję pewną prawidłowość. Co zazwyczaj robi firma rodzinna, Co zazwyczaj robi firma rodzinna, która osiąga sukces? Buduje okazałą siedzibę, hale produkcyjne, magazyn, kupuje samochody, komputery, oprogramowanie. Powiększa swój majątek. Gdy na skutek niezależnych od firmy wydarzeń sprzedaż zaczyna spadać, zgromadzony majątek stanowi problem: kosztuje. która osiąga sukces? Buduje okazałą siedzibę, hale produkcyjne, magazyn, kupuje samochody, komputery, oprogramowanie. Powiększa swój majątek. Gdy na skutek niezależnych od firmy wydarzeń sprzedaż zaczyna spadać, zgromadzony majątek stanowi problem: kosztuje. Trzeba go utrzymywać, spłacać raty kredytu, płacić opłaty licencyjne, gdy tymczasem przychody spadają. Taki majątek szybko może stać się balastem ciągnącym na dno, może stać się masą upadłościową. A gdyby tak rozwijać się, nie budując balastu? Czy własny magazyn jest nam na pewno potrzebny? Czy pojazdy, którymi jeździmy, muszą być nasze? Czy musimy martwić się o zdrowie naszego jedynego informatyka? Tu jest miejsce dla outsourcingu. Skoro outsourcing ma sens, to gdzie jest zdrowa granica między budowaniem niezbędnych zasobów a gromadzeniem zbędnego balastu? Na to pytanie odpowie nam analiza modelu biznesowego naszej firmy, czyli w dużym uproszczeniu jasne określenie, odpowiedź na pytanie na czym właściwie nasza firma zarabia?. Co jest naszą siłą, na czym powinniśmy skoncentrować uwagę i środki, a co stanowi tylko standardowe otoczenie infrastrukturalne. Czasami odpowiedź na to pytanie może być zaskakująca. Wszystkie (albo prawie wszystkie) standardowe elementy naszego przedsięwzięcia możemy zlecić komuś innemu, kto z dużą dozą prawdopodobieństwa zrobi to lepiej od nas. Reasumując, zlecić na zewnątrz można wszystko, co nie jest naszą główną wartością dodaną. Czyli co? Poniżej kilka przykładów. Transport i magazynowanie: po cóż budować i wyposażać magazyn i martwić się o jego obsługę i wykorzystanie powierzchni, gdy możemy skorzystać z usług i składować od jednej do setek palet, płacąc tylko za wykorzystane miejsce i czas. Po co kupować i utrzymywać tabor samochodów, gdy są firmy, które przewiozą nasz towar gdzie i kiedy chcemy? Flota samochodowa: leasing? Tak, ale nie finansowy, lecz operacyjny, czyli wynajem długoterminowy. Płacimy rozłożoną w ratach różnicę między ceną nabycia auta a jego wartością po kilku latach. Nie przejmujemy się serwisem, eksploatacją oraz tym, co zrobić, gdy po kilku latach spłacimy auto, a ono zacznie się psuć. Po trzech pięciu la- 12

13 tach oddajemy auto i bierzemy nowe! Jeśli je potrzebujemy, oczywiście Narzędzia informatyczne: tematem na osobny artykuł jest cloud computing. Zamiast kupować, można używać oprogramowanie jako usługę (SAAS: Software As A Service). Nie musimy zastanawiać się jaką moc ma mieć nasz serwer, kupujemy odpowiednie moce obliczeniowe, zadbać musimy jedynie o dobre łącze internetowe. Co ważne: kupujemy tyle modułów lub mocy, ile aktualnie potrzebujemy, ani mniej, ani więcej! Drukowanie: ile drukarek, tonerów, części zamiennych potrzebujemy? Czy musimy się tym martwić? A może lepiej ustalić ile wydruków robimy, a później płacić comiesięczną opłatę za wstawiony sprzęt, dokładając jedynie papier? A w razie awarii spodziewać się reakcji w ustalonym czasie? Usługi księgowe: ile księgowych potrzebujemy? Czy nie przepłacamy za ich czas pracy? Może lepiej zlecić księgowanie wyspecjalizowanej firmie, której będziemy dostarczać jedynie pliki wyeksportowane z naszego systemu? Produkcja: po co nam maszyny, które nie różnią się niczym od tych, które ma konkurencja? Jeśli nasz park maszynowy nie produkuje unikalnych produktów, zastanówmy się, czy nie zlecić ich wytwarzania komuś innemu, podczas gdy my skupimy się na ich projektowaniu, promowaniu i dystrybucji. Biura: czy nie ma w okolicy obiektu, w którym prezentowalibyśmy się równie dobrze jak w wybudowanym przez nas? Jeśli nie chcemy zarabiać na wynajmie pomieszczeń, to czy warto brać na siebie inwestycję w nieruchomość? Powyższa lista nie jest oczywiście pełna, należy ją potraktować jako swego rodzaju sugestię. Jakie są zagrożenia związane z outsourcingiem, a jakie korzyści? Podstawowe ryzyko to niewłaściwe wykonanie zleconych usług przez podwykonawcę. Dlatego niezmiernie ważny jest dobór zleceniobiorcy i właściwe skonstruowanie umowy. Dużo czasu i uwagi należy poświęcić temu etapowi. Dobrze też skorzystać z referencji. Korzyści z outsourcingu to przede wszystkim koszty rozłożone w czasie oraz powiązane z efektywnością. Elastyczność w odniesieniu do uwarunkowań rynku. Zaś zarobione pieniądze, zamiast w balast, lepiej zainwestować w inne przedsięwzięcia. Kilkanaście lat temu firma w teczce była synonimem prowizorki i braku wiarygodności. Dziś, w czasach ery turbulencji, niewielkie zasoby mogą stanowić silny atut firmy, szczególnie firmy rodzinnej. Niestety cały czas nasze banki wolą finansować te firmy, które mają majątek, nie zaś te, które rozsądnie gospodarują zasobami. Ale to już inna historia. Coraz więcej mamy podmiotów świadczących usługi, których kiedyś nie było. Aby prowadzić działalność, nie musimy już być posiadaczem środków, możemy z nich skorzystać. dr Wojciech Popczyk adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Firmy rodzinne najlepszą formułą biznesu? W nowej, zglobalizowanej gospodarce opartej na wiedzy kapitał ludzki urasta do rangi zasobu strategicznego czyli jest źródłem budowania i powiększania przewagi konkurencyjnej biznesu. Na kapitał ludzki składa się kapitał intelektualny oraz kapitał społeczny. Kapitał intelektualny obejmuje wiedzę, informacje, własności intelektualne, doświadczenia, a zdolności do budowania więzi społecznych dla realizacji wspólnych wartości oraz siłę i trwałość tych więzi międzyludzkich nazywamy kapitałem społecznym. Związki, które istnieją w społecznej strukturze rodzin różnią się od tych, które można spotkać w grupach, społecznościach czy organizacjach nierodzinnych. Relacje rodzinne są silniejsze, bardziej intensywne, trwalsze i stabilniejsze. Kapitał rodzinny jest specyficzną formą kapitału społecznego, która może powstać tylko w środowisku relacji rodzinnych, obejmujących pozytywne relacje sieciowe między członkami rodziny, między rodziną a pracownikami, klientami oraz między rodziną a społecznością lokalną. Kapitał rodzinny unikalny zasób niematerialny przedsiębiorstw rodzinnych różni się od klasycznego kapitału społecznego następującymi właściwościami: Kapitał rodzinny jest specyficzną formą kapitału społecznego, która może powstać tylko w środowisku relacji rodzinnych. ogranicza się do członków rodziny i nie można nabyć go przez przejęcie organizacji, dostępny jest natychmiast z uwagi na silną strukturę społeczną, już istniejącą w rodzinach, a kształtowaną historycznie przez jej pokolenia, oparty jest na silniejszych i trwalszych związkach międzyludzkich niż w innych typach przedsiębiorstw, ulega w mniejszym stopniu deprecjacji w porównaniu do kapitału społecznego w organizacjach nierodzinnych, z uwagi na długookresowe, międzypokoleniowe związki rodzinne. Kapitał rodzinny ma dwa główne komponenty: kanały komunikacyjne oraz system norm rodziny. Normy rodziny tworzą system kontroli społecznej w firmie rodzinnej. Wspólny system wartości, przekonań, wypracowany w drodze kompromisu model zachowań pozwala członkom rodziny na łatwe komunikowanie się co do pomysłów, wspólnego doświadczenia, podzielać strategiczne wizje biznesu i orientację na wartości. Ułatwia dzielenie się wiedzą. Zatem normy 13

14 Zaufanie kompetencyjne buduje się poprzez zatrudnianie na stanowiska menedżerskie profesjonalistów spoza rodziny lub kształcenie kompetencji menedżerskich wybranych z rodziny liderów w ramach planu sukcesji. rodziny zwiększają efektywność działań i zmniejszają zewnętrzną niepewność. Ich obecność w biznesie i skuteczność zależy od częstotliwości i intensywności kontaktów w rodzinie i biznesie (drożne kanały komunikacyjne). Na normy rodziny składają się: zasady moralne obowiązujące w rodzinie, poczucie tożsamości, zaufanie, duże znaczenie reputacji rodziny i biznesu. Zaufanie, które stanowi kluczowy element kapitału społecznego, jest stanem psychicznym, na który składa się gotowość i wola zaakceptowania ryzyka niepewności, oparty na oczekiwaniach pozytywnych intencji i zachowań innych. Zaufanie nie jest zachowaniem ale warunkiem psychologicznym, który doprowadza do określonego zachowania. Wyróżnia się zaufanie emocjonalne (zaufanie na bazie tożsamości, więzi rodzinnych, intymnych) oraz zaufanie racjonalne (zaufanie na bazie kalkulacji i kompetencji). O ile w firmach nierodzinnych zaufanie racjonalne poprzedza ewentualne pojawienie się zaufania emocjonalnego (nie ma pewności, że w ogóle zaufanie emocjonalne w organizacjach nierodzinnych się pojawi), w firmach rodzinnych obserwuje się kolejność odwrotną. Zaufanie emocjonalne najbardziej pożądany wymiar zaufania w organizacji rozwija się już w rodzinie, a następnie może być wnoszone jako wyróżniająca kompetencja do biznesu. Wnioski i rekomendacje dla przedsiębiorców rodzinnych: Naturalnym źródłem przewagi konkurencyjnej firm rodzinnych nad ich odpowiednikami nierodzinnymi jest kapitał społeczny rodziny, którego jednym z zasadniczych elementów jest zaufanie emocjonalne, interpersonalne najcenniejsza i najbardziej pożądana postać zaufania. Taki zasób strategiczny wnoszony jest do biznesu rodzinnego ze środowiska rodziny, w którym kontakty personalne są częste, głębokie i emocjonalne. Utrzymanie i zwiększanie zaufania emocjonalnego w firmach rodzinnych przy przechodzeniu na kolejne etapy rozwoju oraz gdy pojawia się w nich zjawisko rozproszenia władzy i własności (kolejne pokolenia angażują się w zarządzanie i nabywają prawo własności), jest możliwe pod warunkiem budowania zaufania kompetencyjnego i systemowego. Zaufanie kompetencyjne buduje się poprzez zatrudnianie na stanowiska menedżerskie profesjonalistów spoza rodziny lub kształcenie kompetencji menedżerskich wybranych z rodziny liderów w ramach planu sukcesji. Kluczowymi dla tworzenia bazy zaufania systemowego jest transparentność tradycji, reguł, procedur oraz zgodność ich z elementarnymi zasadami sprawiedliwości i przyzwoitości. Polityka zatrudniania (te same zasady kompetencyjne dla członków rodziny i kandydatów spoza niej), wynagradzania, motywowania, oceniania i awansu w firmie rodzinnej ułatwiają zarządzanie oczekiwaniami poszczególnych aktorów i redukują groźbę pojawienia się konfliktów i utraty zaufania emocjonalnego. Zasady wynagradzania i motywowania adekwatnie do zakresu odpowiedzialności, poziomu wymaganych kompetencji oraz osiąganych wyników powinny być standardem. Doskonałym instrumentem budowania zaufania systemowego jest konstytucja rodziny. Instrumentem dochodzenia do wysokiego poziomu zaufania w firmie rodzinnej jest komunikacja między członkami rodziny. Sprawne i drożne kanały informacyjne w sieci interakcji rodzinnych pozwalają wypracować i utrwalić normy rodziny stanowiące podstawę procesów, procedur i struktur biznesu. dr Alicja Winnicka-Popczyk adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem na Uniwersytecie Łódzkim ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ Problemy finansowania i rozwoju w dojrzałych firmach rodzinnych Co zrobić w sytuacji, gdy właściciele dynamicznie do tej pory działających firm rodzinnych stopniowo tracą zainteresowanie ich dalszym rozwojem? Takie zjawisko nie należy dziś do rzadkości, dotyka dojrzałe firmy rodzinne, najczęściej średniej wielkości i jest nie mniej groźne niż brak środków finansowych na start. Jeśli zaś utrzymuje się przez zbyt długi czas, może doprowadzić do upadku nawet prężnie działających i znanych na rynku firm, niwecząc tym samym lata pracy i wysiłek pokoleń. Zbyt wiele podobnych przypadków opisuje literatura, a potwierdza twarda rzeczywi- 14

15 stość gospodarowania. To taki swego rodzaju kryzys wieku średniego przeżywany przez właściciela i jego firmę. Badanie, które przeprowadziłam na przełomie lat na terenie województwa łódzkiego dotyczyło właśnie takich firm. Tylko dzięki zastosowaniu zaawansowanej jakościowej metody indywidualnego wywiadu pogłębionego zaistniała możliwość uzyskania wartościowego materiału badawczego, ukazującego złożoną i mało optymistyczną sytuację w zakresie finansowania i jego barier oraz działań prorozwojowych w tych podmiotach 1. Badane firmy rodzinne reprezentowały trzy formy organizacyjno-prawne: osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, spółki jawne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Respondentami badania byli właściciele lub udziałowcy większościowi, z wyższym lub średnim wykształceniem, najczęściej technicznym, w wieku lat, reprezentujący pierwsze pokolenie rodziny. W obszarze problemów finansowania jednoznacznie stwierdziłam: wyraźny prymat własnych środków kapitałowych oraz zachowawczą politykę finansowania obcego, a powodem takiego postępowania właścicieli była chęć minimalizacji ryzyka finansowego, wykorzystywanie głównie tradycyjnych źródeł finansowania (kapitały własne, kredyty, pożyczki, kredyt kupiecki, leasing, factoring, aktualnie również dotacje unijne), brak istotnych wewnętrznych i zewnętrznych barier finansowania o charakterze ekonomiczno-finansowym i/lub prawnym, głównie psychologiczno-motywacyjny charakter barier pozyskiwania kapitału (nadmierna obawa przed ryzykiem finansowym, zadowolenie się dotychczasowym poziomem rozwoju firmy, utrata motywacji do dalszego działania itd.) i/lub przeszkody kompetencyjne (głównie brak profesjonalnej i nowoczesnej wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, w tym zarządzania finansami przedsiębiorstwa), nieodpowiednią formę organizacyjno-prawną w badanych firmach problem ten dotyczył osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą oraz spółek jawnych w których właściciele odpowiadają za zobowiązania całym swoim majątkiem i które cechuje brak rozdzielenia finansów firmy od prywatnych finansów rodziny. Problemom pozyskiwania kapitału towarzyszyły niebezpieczne dla rozwoju firmy zjawiska: bariera skali właściciele, pragnąc zachować kontrolę nad firmą (tym samym spokojne trwanie), w rzeczywistości nie chcieli jej dalej rozwijać, zadowalali się dotychczasowym stanem działalności, obawiali się delegowania uprawnień, nie podejmowali internacjonalizacji działalności, brak kompetencji menedżerskich właściciele nie posiadali wizji przyszłości firmy oraz orientacji przedsiębiorczej nacechowanej proaktywnością, innowacyjnością i skłonnością do podejmowania ryzyka, nie doceniali konieczności i nie wykorzystywali wszystkich możliwości rozwoju, spadek motywacji do działania, objawy wypalenia zawodowego i znużenia biznesem, w połączeniu z niską świadomością jego wielopokoleniowego rodzinnego charakteru, brak planu sukcesji i wyznaczonych sukcesorów zaniedbania te poważnie osłabiają motywację do dalszego rozwoju firmy. W celu odwrócenia tych negatywnych tendencji, które przecież nie muszą być udziałem tak udanej formuły biznesu jak firmy rodzinne, zaleca się: wczesną sukcesję władzy, tzn. dopuszczanie do zarządzania młodego pokolenia, dobrze wykształconego i zmotywowanego do działania, wcześniejsze przeprowadzenie sukcesji własności, preferujące formę darowizny, a nie postępowanie spadkowe, zachęcanie młodego pokolenia przedsiębiorców do zdobywania wykształcenia w zakresie zarządzania firmą rodzinną oraz motywowanie obecnych właścicieli do podnoszenia kwalifikacji w duchu uznania dla firm rodzinnych oraz poszanowania dla wiedzy menedżerskiej, uświadamianie konieczności dostosowywania formy organizacyjno-prawnej do wielkości i etapu rozwoju przedsiębiorstwa, głównie w celu minimalizowania ryzyka finansowego związanego z odpowiedzialnością za zobowiązania. Uzdrowienie problemów dojrzałej firmy rodzinnej nieuchronnie wiedzie przez autentyczny powrót do jej podstawowych celów i wartości, w tym głównie ciągłości funkcjonowania i kontynuacji przez następne pokolenia, co jednak wymaga przemyślanych i niezwykle odważnych decyzji, wzniesienia się ponad doraźne interesy i potrzeby aktualnych właścicieli. Jest to zadanie trudne, ale możliwe do zrealizowania!. 1 Z badania Ocena barier pozyskania kapitału i jej konsekwencje dla rozwoju firm rodzinnych przeprowadzonego w ramach projektu badawczego Struktura finansowania a rozwój przedsiębiorstw rodzinnych regionu łódzkiego projekt badawczy własny Nr N N finansowany przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. 15

16 Andrzej Jacek Blikle prezes stowarzyszenia IFR, współwłaściciel pięciopokoleniowej firmy rodzinnej istniejącej nieprzerwanie od roku 1869 PRACA W FIRMIE RODZINNEJ Stanowiska i wynagrodzenia w firmie rodzinnej Z punktu widzenia podziału stanowisk, a co za tym idzie i wynagrodzeń, pomiędzy pracowników rodzinnych i nierodzinnych, można mówić o dwóch zasadniczo różnych modelach firmy rodzinnej. Życie człowieka, to nie tylko byt materialny, ale też ambicje, realizowanie marzeń, poczucie wartości i rozwoju. Pierwszy z nich, który nazwę umownie modelem latynoskim, to model, w którym założono, że rodzina po to założyła firmę, aby jej członkowie mieli zapewnione miejsca pracy. Oczywiście w takim założeniu nie ma niczego złego czy nieuczciwego. Wreszcie gdyby nie my, to firmy w ogóle by nie było, więc to właśnie my mamy największe prawo do korzyści płynących z istnienia firmy. Zatrudnianie w firmie wszystkich dzieci wraz z ich współmałżonkami, a także ich rodziców, kuzynów i dalszych krewnych, nie jest w tym przypadku przejawem nepotyzmu, ale jasno określoną strategią. Nie stanowi też łamania prawa. Problem leży w tym, że do firmy, gdzie wszystkie najważniejsze stanowiska są zarezerwowane dla rodziny, gdzie członkowie rodziny zarabiają z zasady więcej niż pracownicy nierodzinni, trudno będzie pozyskać dobrych specjalistów. Trudno będzie pozyskać ludzi ambitnych, innowacyjnych i myślących w sposób twórczy. To, co wydaje się niezbywalnym prawem rodziny, może zagrażać interesowi właścicieli firmy i całej firmie. W modelu przeciwnym, który równie umownie jak poprzedni nazwę modelem skandynawskim, zakłada się, że członkowie rodziny, również i ci, którzy są właścicielami firmy, mogą być w firmie zatrudnieni jedynie na jednakowych dla wszystkich kandydatów zasadach kompetencyjnych. Aby pracować na określonym stanowisku, musisz legitymować się określoną wiedzą i umiejętnościami, a twój status rodzinny i właścicielski nie mają znaczenia. W niektórych firmach idzie się jeszcze dalej przyjmując, że firma nie może nigdy zatrudniać więcej niż np. pięciu członków rodziny. Ten model, choć może wydawać się niesprawiedliwy, najczęściej lepiej służy rozwojowi firmy, a więc i też ich właścicielom. Jednakże służy im jedynie w warstwie materialnej, a przecież życie człowieka, to nie tylko byt materialny, ale też ambicje, realizowanie marzeń, poczucie wartości i rozwoju. Nie ma więc prostej odpowiedzi na pytanie, który model jest lepszy, a przy wyborze jednego z nich, lub też wariantu mieszanego, trzeba sobie zdać sprawę z korzyści i kosztów, jakie niesie każdy z nich. 16

17 dr Maria Adamska wiceprezes ds. finansowych zarządu stowarzyszenia IFR, adiunkt w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu PRACA W FIRMIE RODZINNEJ Wartościowanie pracy w firmie rodzinnej Wartościowanie pracy pozwala na ustalenie racjonalnej struktury wynagrodzeń. Jest to proces analizowania, opisywania i wyceny pracy za pomocą odpowiedniej metody, dostarczający informacji o różnicach w treści (trudności) poszczególnych prac. Pomimo swej przydatności niewiele firm rodzinnych korzysta z tej procedury. Przyczyny tego mogą być różne: nieznajomość metod, niechętny stosunek do formalizacji systemu wynagrodzeń, pracochłonność wyceny pracy, przekonanie właściciela o trafności dotychczasowych rozwiązań czy brak potrzeby zmiany status quo. Słyszy się też argumenty, że jest to procedura użyteczna dla dużych firm, bo przecież w małej właściciel doskonale zna każde stanowisko pracy i sam potrafi ocenić poziom jej trudności oraz zróżnicować i dostosować wynagrodzenia do poziomu trudności pracy. Czy tak jest rzeczywiście? Gdy w firmie rodzinnej pracuje niewiele osób, a właściciel jest jednocześnie jednym z wykonawców na równi z innymi pracownikami, dokonuje on wyceny pracy automatycznie dzięki własnemu jej doświadczaniu i obserwacji współpracowników. Kiedy jednak firma się rozrasta, a właściciel odrywa się od dotychczasowej pracy wykonawczej i z wykonawcy przekształca się w zarządzającego, jego wiedza o wymaganiach, trudnościach i treści różnorodnych prac maleje. Mimo to nadal uważa, że dzięki swemu doświadczeniu, obserwacji i intuicji potrafi dobrze ocenić i co za tym idzie sprawiedliwie wynagrodzić swoich pracowników, tych z rodziny i spoza rodziny. Tak więc każdy właściciel, różnicując wynagrodzenia zasadnicze, tym samym dokonuje pewnego rodzaju wartościowania pracy. Problem jednak polega na tym, że owo wartościowanie może być bardzo dalekie od obiektywnej oceny wymagań i trudności pracy. A konsekwencje niewłaściwej oceny pracy to nie tylko kwestia nieprawidłowych stawek płac, ale i złej organizacji pracy, zbyt małej lub zbyt dużej ilości pracowników czy nietrafnego doboru pracowników na konkretne stanowiska. Warto się zatem zastanowić nad usystematyzowaniem i zobiektywizowaniem wartościowania pracy i posłużyć się jedną z licznych metod, które z powodzeniem stosowane są w procesie wyceny pracy. W ciągu ponad stu lat tyle bowiem liczy sobie ta procedura stosowana w ramach doskonalenia organizacji pracy wypracowano wiele różnorodnych metod wartościowania pracy. Ogólnie można je podzielić na dwie zasadnicze grupy: metody sumaryczne i analityczne. Metody sumaryczne polegają na ocenie danej pracy (stanowiska, roli organizacyjnej), traktowanej jako całość, bez wnikania w szczegółowe wymagania pracy. Wśród nich wyróżnia się rozmaite metody rangowania czyli ustalania rankingu prac według ogólnego poziomu wymagań lub hie- rarchii ważności pracy w przedsiębiorstwie oraz klasyfikowania czyli przyporządkowania poszczególnych klas do wyznaczonych wcześniej stopni (klas). Metody te są proste, szybkie w zastosowaniu i zalecane małym firmom, w których nie występują rozbudowane struktury organizacyjne, a prace nie są bardzo złożone i zmienne w czasie. Wadą jednakże tych metod jest ich mniejsza dokładność i niższy stopień obiektywizmu niż metod analitycznych. Metody analityczne opierają się na założeniu, że pojęcie trudności pracy składa się z wielu czynników, z których każdy jest odrębnie wyceniany. Metody te są bardziej rozbudowane i szczegółowe, a zatem i bardziej pracochłonne niż sumaryczne, ale pozwalają na uzyskanie większej obiektywności i precyzji wyników wartościowania pracy. Najbardziej rozpowszechnione są metody analitycznopunktowe, polegające na analizie każdego wyodrębnionego elementu trudności pracy, który został uznany za kryterium wartościowania i przyznaniu mu określonej liczby punktów. Przykładowo, w różnych metodach zestaw kryteriów syntetycznych to: wiedza zawodowa, wymagania fizyczne, wymagania umysłowe, wymagania moralne i odpowiedzialność zawodowa, warunki pracy (metoda CTG) lub umiejętności, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność (metoda Hay a). Najbardziej rozpowszechniona w Polsce metoda UMEWAP 95 zawiera 4 podstawowe kryteria: złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość pracy, warunki pracy. Każde kryterium syntetyczne jest dalej rozkładane na kryteria elementarne i za pomocą tzw. kluczy analitycznych dokonuje się oceny punktowej każdego kryterium. Suma punktów określa wartość względną danej pracy, czyli miejsce w hierarchii stanowisk w danym przedsiębiorstwie pod względem poziomu wymagań (trudności) pracy. Różnorodność i duża ilość metod oraz możliwość ich modyfikacji w celu przystosowania do specyfiki przedsiębiorstwa daje szerokie pole wyboru optymalnej metody do zwartościowania pracy w każdej organizacji. Jest to tym bardziej godne polecenia w firmie rodzinnej, że zobiektywizowana ocena pracy i zróżnicowane na tej podstawie wynagrodzenia stanowią dobrą podstawę do ułożenia prawidłowych relacji pracowników z rodziny i spoza rodziny. Każdy właściciel, różnicując wynagrodzenia zasadnicze, tym samym dokonuje pewnego rodzaju wartościowania pracy. Problem jednak polega na tym, że owo wartościowanie może być bardzo dalekie od obiektywnej oceny wymagań i trudności pracy. 17

18 Olga Martyniuk pracownik Uniwersytetu Gdańskiego, współwłaściciel firmy rodzinnej ElmarCo PRACA W FIRMIE RODZINNEJ Jak oceniać i wynagradzać handlowców? Kształtowanie wynagrodzeń jest sztuką motywowania pieniądzem. Szczególnie w firmach rodzinnych jest to dość trudnym zadaniem, gdy musimy oceniać efekty działań naszych pracowników, którymi często są członkowie rodziny. Właściciele często stoją przed dylematem czy ważniejszy jest rachunek ekonomiczny, czy rodzina. Odpowiedź na to pytanie jest niezwykle trudna i zasady obowiązujące w konkretnym przedsiębiorstwie wynikają z wyznawanego systemu wartości przez właściciela 1. W artykule zostanie przedstawiony przykład systemu ocen wykorzystywany do premiowania pracowników działu sprzedaży w jednej z firm rodzinnych 2. Podstawowym założeniem właściciela firmy jest stosowanie jednolitego systemu oceny i wynagrodzeń pracowników, niezależnie od przynależności do rodziny. W przypadku oceny działów sprzedaży bardzo często jedynym kryterium oceny jest wartość sprzedaży. Jednak, szczególnie w przypadku sprzedaży produktów na rynek inwestycyjny lub przy sprzedaży sezonowej, przy ocenie wyników powinno się uwzględniać wcześniejsze etapy procesu sprzedaży (rysunek 1). Kontakt z klientem (spotkanie, telefon, mail, list) Oferta Zamówienie Sprzedaż Tradycyjna analiza sprzedaży Ocena dokonań działu sprzedaży Rysunek 1. Proces sprzedaży Źródło: O.Martyniuk, Ocena dokonań działu sprzedaży w małym przedsiębiorstwie, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu; Rachunek kosztów i pomiar dokonań, pod r/n E.Nowak, M.Nieplowicz Nr 182 Takie założenie zostało przyjęte w przykładowym przedsiębiorstwie. Wynika to z faktu, że zdaniem właścicieli zadaniem handlowców nie jest jedynie sprzedaż produktu, ale także doradzanie klientom, doradzanie właścicielom w kwestiach związanych z promocją produktu, informowanie właścicieli o szansach, zagrożeniach rynkowych, zmianach na rynku. W przykładowym przedsiębiorstwie opracowano następujące mierniki wyników działu sprzedaży (tabela 1). Stopień wykonania planu sprzedaży i uzyskana średnia marża mają wpływ na wysokość premii. Istotnym wskaźnikiem oceny dokonań pionu sprzedaży 18

19 Przedmiot oceny Miernik Przychody ze sprzedaży Stopień wykonania planu, wskaźnik dynamiki Wynik na sprzedaży Zapasy Należności Zamówienia Średnia marża Udział przychodów ze sprzedaży w zapasach Udział należności w przychodach ze sprzedaży, wielkość należności przeterminowanych Wielkość zamówień, ilość zamówień, średnia wartość zamówienia, ilość niezrealizowanych w terminie zamówień Tradycyjna analiza sprzedaży Pomiar dokonań działu sprzedaży Oferty Ilość ofert, średnia wartość ofert, % ofert utraconych, % ofert zrealizowanych 3 Tabela 1. Obszar oceny działu sprzedaży w małym przedsiębiorstwie Źródło: O.Martyniuk, Ocena dokonań działu sprzedaży w małym przedsiębiorstwie, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu; Rachunek kosztów i pomiar dokonań, pod r/n E.Nowak, M.Nieplowicz Nr 182 Rodzaj informacji Aktywność, prognoza przychodów ze sprzedaży, zapotrzebowanie na środki finansowe na zakup towarów Rodzaj obsługiwanych klientów (indywidualni, instytucjonalni) lub typ zamówień (np. realizacja inwestycji, domówienie, uzupełnienie, wymiana) Błędy w ustalaniu warunków handlowych z klientami, zła współpraca z działem logistyki Aktywność, rodzaj obsługiwanych klientów lub typ zamówień Skuteczność, (kontakty z klientami, kwalifikacje,) Miernik Wielkość zamówień, ilość zamówień Średnia wartość zamówienia Ilość niezrealizowanych w terminie zamówień Ilość ofert, średnia wartość ofert % ofert utraconych, % ofert zrealizowanych Tabela 2. Przykładowe mierniki oceny dokonań działu sprzedaży w małym przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne jest również wielkość należności przeterminowanych, która koryguje wartość sprzedaży braną pod uwagę przy wypłacie premii z tytułu sprzedaży. Jednak w przykładowym przedsiębiorstwie, obecnie nie występują większe problemy z windykacją należności, dlatego takie korekty nie są konieczne. Wskaźnik informujący o udziale przychodów ze sprzedaży w zapasach dotyczy oceny pracy nie tylko działu sprzedaży, ale również działu logistyki. Nadmierny wzrost tego wskaźnika ponad ustalony limit wskazuje na brak koordynacji działań tych dwóch działów. Te mierniki ustalane są w okresach miesięcznych na podstawie danych uzyskiwanych z działu księgowości. Informacje dotyczące zamówień i ofert opracowanych przez dział sprzedaży są przekazywane właścicielom w okresach miesięcznych przez kierownika działu 4. Rodzaj informacji uzyskanych z poszczególnych mierników przedstawia tabela 2. Ocena wyników działu sprzedaży oparta nie tylko o wartość sprzedaży jest szczególnie przydatna w przedsiębiorstwach, w których ze względu na sezonowość sprzedaży, przychody są zróżnicowane. Dzięki zastosowaniu mierników wyliczanych w oparciu o oferty czy zamówienia, dział sprzedaży pomimo niezrealizowania planu sprzedaży może uzyskać premię. Zarządzający mogą ocenić aktywność, skuteczność, kompetencje poszczególnych osób w dziale. Taka ocena umożliwia również doskonalenie procesu obsługi klienta i procesów logistycznych w przedsiębiorstwie oraz ułatwia planowanie finansowe. 1 M.Adamska, Wynagrodzenia w firmie rodzinnej, w Firma w rodzinie czy rodzina w firmie, Warszawa 2012, s Firma rodzinna zajmująca się produkcją opraw oświetleniowych ElmarCo. 3 Oferta zrealizowana tzn. oferta, do której otrzymano zamówienie. 4 Kierownik działu sprzedaży jest również zobowiązany do weryfikacji ofert i zamówień działu na 1 i 15 dzień każdego miesiąca. 19

20 RODZINNE BRANŻE Jesteśmy tu po to byś była Rodzino zdrowsza Wywiad z Markiem Jankowskim, właścicielem firmy rodzinnej Jelenia Struga MEDICAL SPA. Maria Adamska: Panie Marku, prowadzi Pan z synem firmę zlokalizowaną w przepięknym zakątku Polski, w południowo-wschodniej części Kotliny Jeleniogórskiej, u podnóża Karkonoszy i Rudaw Janowickich. Jest to naprawdę wyjątkowe miejsce. Jak Pan je znalazł? Czy to Pana rodzinne strony? Marek Jankowski: Nie, to sprawił przypadek. Przecież, gdy w grudniu 1998r. przebywałem z przyjaciółmi na Sylwestrowym wyjeździe w Karpaczu przez myśl mi nie przeszło przedsięwzięcie w dziedzinie odpoczynku, zdrowia i turystyki! Wiem natomiast, wiele razy to przeżyłem, że przypadek, któremu należy minimalnie pomóc, przekształca nasze życie i zainteresowania radykalnie. Dla potwierdzenia można zadać takie pytania. 1. Dlaczego w lutym 1999r. stałem się niespodziewanym właścicielem miejsca z przepływającym strumieniem Jelenia Struga, miejsca zapomnianego przez ludzi i Boga? 2. Dlaczego w lutym 2000 r. na górskiej polanie, przed wejściem do podziemnego wyrobiska byłej kopalni uranu, zjawiła się na mgnienie oka nieznana mi Pani Krysia oznajmiając, iż w latach 60 tych XX w. woziła nalewaną przez górników kopalni Liczyrzepa wodę Potencjałkę dla panów z ministerstwa w Warszawie? 3. Dlaczego po 25 latach zarządzania techniką i rozwojem dużej spółki giełdowej stałem się innowatorem i propagatorem Profesjonalnego SPA opartego na antyoksydacyjnej wodzie AOx aqua LIFE BOGATEJ WODOREM ze Zdroju Jelenia Struga? 4. Dlaczego woda Potencjałka, uznawana za wodę życia przez miejscową wieloletnią tradycję, okazała się wodą o nieznanych dotychczas unikalnych na skalę europejską parametrach, odkrytych po raz pierwszy w badaniach japońskich naukowców na początku XXI w.? Czym szczególnym wyróżnia się w porównaniu z innymi ośrodkami SPA Jelenia Struga? 20