WIELOASPEKTOWE UWARUNKOWANIA INTEGRACJI ŁAŃCUCHA DOSTAW TYPU FORWARD I BACKWARD

Transkrypt

1 BERND HENTSCHEL PIOTR CYPLIK ŁUKASZ HADAŚ ROMAN DOMAŃSKI MICHAŁ ADAMCZAK MARTYNA KUPCZYK ŻANETA PRUSKA WIELOASPEKTOWE UWARUNKOWANIA INTEGRACJI ŁAŃCUCHA DOSTAW TYPU FORWARD I BACKWARD MODELOWANIE I OCENA STOPNIA INTEGRACJI

2 Bernd Hentschel, Piotr Cyplik, Łukasz Hadaś, Roman Domański, Michał Adamczak, Martyna Kupczyk, Żaneta Pruska Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward Modelowanie i ocena stopnia integracji POZNAŃ 2015

3 Zespół autorów: Michał Adamczak Piotr Cyplik Roman Domański Łukasz Hadaś Bernd Hentschel Martyna Kupczyk Żaneta Pruska Wydawca: Wyższa Szkoła Logistyki ul. Estkowskiego Poznań Kolegium Redakcyjne: Marek Fertsch, Ireneusz Fechner, Stanisław Krzyżaniak (przewodniczący), Aleksander Niemczyk, Bogusław Śliwczyński, Ryszard Świekatowski, Kamila Janiszewska ISBN Copyright by Wyższa Szkoła Logistyki Poznań Wszelkie prawa zastrzeżone Monografia jest wynikiem prac prowadzonych w ramach grantu Narodowego Centrum Nauki zatytułowanego: Badanie wieloaspektowych uwarunkowań integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych (projekt nr. UMO-2011/03/B/HS4/03419) realizowanego w Wyższej Szkole Logistyki w Poznaniu. Recenzent: Marek Fertsch Opracowanie redakcyjne oraz skład i łamanie: Michał Adamczak, Roman Domański Projekt okładki: Mateusz Hoppe

4 Spis treści Słowo od autorów... 7 Wprowadzenie Teoretyczne podstawy oceny stopnia integracji łańcucha dostaw Identyfikacja potencjalnych czynników integracji oraz sposobów ich oceny Czynniki integracji Ocena stopnia integracji łańcucha dostaw Identyfikacja, porównanie i ocena czynników mających wpływ na poziom integracji w ujęciu modeli integracji systemowej Modelowanie systemowe, modele systemów Model SCOR Czteropoziomowy model Ch.C. Poiriera Pięciopoziomowy model Kompasu Trójpoziomowy model A.T. Kearney Integracja systemowa Czynniki integracji zestawienie, porównanie, ocena Określenie kierunku i siły oddziaływania czynników Wpływ gospodarki surowcami wtórnymi na stopień integracji łańcucha dostaw Selekcja czynników integracji i horyzontu rzeczowego integracji w kontekście gospodarowania surowcami wtórnymi Określenie głównych determinant w zarządzaniu surowcami wtórnymi Analiza porównawcza integracji w wariancie ogólnym i dedykowanym (warunki racjonalnego gospodarowania surowcami wtórnymi) Identyfikacja kanałów zaopatrzenia w surowce wtórne oraz możliwych wariantów zaopatrzenia w surowce wtórne Planowanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych jako determinanta integracji w łańcuchu dostaw Pojęcie planowania Struktura procesów planowania Analiza wybranych procesów planowania Planowanie sprzedaży i działalności operacyjnej Planowanie sprzedaży Planowanie dystrybucji Planowanie produkcji Planowanie zaopatrzenia Identyfikacja wpływu zaopatrzenia w surowce wtórne na zintegrowane planowanie Wybrane bariery współpracy w łańcuchu dostaw Bariery integracji wiodąca rola technologii (IT) Bariery integracji gospodarki odpadami S t r o n a

5 5 Założenia koncepcji oceny integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych Hipotezy badawcze identyfikacja luki badawczej Założenia do budowy modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward autorska metodyka modelowania Ocena stopnia integracji modelu łańcucha dostaw typu forward i backward w kontekście zintegrowanego planowania S&OP Selekcja mierników oceny funkcjonowania łańcucha dostaw na poziomie operacyjnym Mierniki klasyfikacja Mierniki w modelu SCOR Sposoby agregacji mierników, przykłady mierników zagregowanych Zagregowany pomiar integracji Charakterystyka ogólna wybranych mierników oceny Analiza modeli integracji wewnętrznej i zewnętrznej Analiza wyników badań ankietowych Cele badania Zakres badań Charakter badań Dobór próby Kwestionariusz ankiety Analiza wyników badań ankietowych Wybór czynników integracji łańcucha dostaw Wsparcie sprzedaży Prace badawczo rozwojowe Działania inwestycyjne Prognozowanie zapotrzebowania Działania transportowe Unifikacja opakowań Integracja przepływu informacji Optymalizacja przepływu materiałowego Finansowanie działania łańcucha dostaw Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw Jakość, dokładność i standardy informacji Wiodące obszary współpracy Współpraca w zakresie recyklingu Reakcja na zakłócenia wewnętrzne łańcucha Redukcja strat materiałowych Realizacja dostaw i magazynowanie surowców wtórnych Charakterystyka dostępności surowca wtórnego S t r o n a

6 Umiejętność przyjęcia zwrotów z rynku i przepływ informacji dotyczących surowców wtórnych Monitoring wyników ogniw łańcucha dostaw Metodyka wyznaczania wskaźnika integracji dla badanego łańcucha dostaw Analiza procesu w kontekście budowanego modelu łańcucha logistycznego Definicja procesu Modelowanie procesów Symulacja procesów - jako metoda eksperymentu badawczego Budowa modelu łańcucha dostaw Modele łańcucha dostaw uwzględniające przepływy zwrotne Architektura modelu łańcucha dostaw typu forward i backward Opis szczegółowy elementów modelu symulacyjnego Planowanie zintegrowane SOP Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw Charakterystyka dostępności surowca wtórnego Modelowanie integracji procesów planowania w łańcuch dostaw Poziomy integracji Mechanizmy transformacji informacji Model planowania Model przepływu materiałowego Eksperymenty symulacyjne dla wybranych czynników integracji Metodyka weryfikacji poprawności założeń modelowych Rekomendacje dla etapu symulacji i analizy wyników Analiza wyników łańcucha dostaw Wprowadzenie do analiz wyników symulacji Analiza replikacji Statystyki opisowe Analiza korelacji Analiza regresji Weryfikacja hipotez statystycznych Sprawdzenie normalności rozkładu Analiza wieloczynnikowa Analizy szczegółowe (porównywanie parami) Analiza dynamiki zmian Analiza zależności pomiędzy czynnikami Analiza wyników dla czynnika Integracja procesów planowania - przykładowa analiza wybranego czynnika Statystyki opisowe Analiza korelacji Analiza regresji S t r o n a

7 13.4 Weryfikacja hipotez statystycznych Sprawdzenie normalności rozkładu Analiza wieloczynnikowa Analizy szczegółowe (porównywanie parami) Analiza dynamiki zmian Analiza zależności pomiędzy czynnikami Podsumowanie analiz statystycznych Analiza zbiorcza (skrócona) wybranych wyników eksperymentów symulacyjnych Analiza zbiorcza wyników łańcucha dostaw dla zmiany całkowitego wskaźnika poziomu integracji Analiza zbiorcza wyników dla weryfikacji poziomów integracji dla wybranych czynników Podsumowanie i wnioski końcowe Spis literatury Spis rysunków Spis tabel Załącznik nr S t r o n a

8 Słowo od autorów Integracja łańcuchów dostaw jest obecnie jednym z kluczowych wyzwań współczesnego zarządzania w warunkach globalnej gospodarki. Przedsiębiorstwa konkurując na rynku poszukują coraz to nowych koncepcji i sposobów obniżki kosztów działalności, oraz wzrostu elastyczności działania. Wzrost elastyczności przedsiębiorstw zarówno w aspekcie czasu reakcji na bieżące potrzeby rynku, jak i realizacja ambitnych planów wdrażania innowacji produktowych nie jest możliwe bez postępującego procesu integracji łańcucha dostaw. Procesy zaopatrzenia ewaluowały przez ostatnie dziesięciolecia od prostego pokrycia potrzeb materiałowych aż po budowę ścisłej (często strategicznej) współpracy z dostawcami. Wspólne działania partnerów w łańcuchu dostaw przyjmują najróżniejsze postacie; poczynając od umów ramowych w zakresie zaopatrzenia, wspólnego prognozowania i planowania, koncentracji zapasu zabezpieczającego aż po współprace w dziedzinie projektowania i wdrażania nowych wyrobów oraz ich kluczowych modułów do produkcji. Powodzenie tych praktyk daje istotne korzyści biznesowe dla każdego z partnerów, owocując budową stabilnych, zdolnych do globalnego konkurowania łańcuchów dostaw. Fakt ten jest przyczyną tak szerokiego zainteresowania praktyków zarządzania jak i świata nauki modelami integracji łańcuchów dostaw. Opracowanie jest przeznaczone dla osób zainteresowanych naukowo problematyką integracji łańcuchów dostaw. Może być również wykorzystane przez doktorantów i studentów studiujących na kierunkach logistyka i zarzadzanie ekonomicznych i inżynieria produkcji. Może też być wykorzystane przez słuchaczy studiów podyplomowych i praktyków zajmujących się organizacją i zarządzaniem procesami logistycznymi w łańcuchach dostaw. W poniższej monografii czytelnik odnajdzie omówienie wielu aspektów integracji łańcucha dostaw. Monografię rozpoczyna przegląd literatury przedmiotu dotyczący wybranych modeli integracji łańcuchów dostaw oraz barier pogłębienia współpracy w kontekście zintegrowanego planowania oraz wykorzystania surowców wtórych. W kolejnej części przedstawiono wyniki badań ankietowych polskich przedsiębiorstw identyfikujące praktykę w zakresie budowy zintegrowanych łańcuchów dostaw oraz napotkanych ograniczeń. Następnie autorzy przedstawili koncepcję modelu oceny integracji łańcucha dostaw w oparciu o wynik badań ankietowych oraz wyróżnioną grupę 19 czynników charakteryzujących ten proces. W opracowaniu podjęto również próbę weryfikacji wybranych czynników integracji w oparciu o serie eksperymentów symulacyjnych w celu oceny poprawności przyjętej charakterystyki poziomów integracji. Prace kończy konkluzja na temat kierunków pogłębiania integracji łańcucha dostaw. Zespół Autorów 7 S t r o n a

9 Wprowadzenie Traktowanie łańcuchów dostaw jako systemu wytworzyło naturalną potrzebę pogłębienia wiedzy o nich zarówno w ujęciu teoretycznym jak również badania ich praktycznej implementacji. Zagadnienia teoretyczne dotyczą definiowania, sposobu przedstawiania łańcuchów dostaw oraz metod i algorytmów ich badania. Natomiast zagadnienia praktyczne obejmują wykorzystywanie wiedzy teoretycznej dla określenia efektywnego zachowania się poszczególnych ogniw tworzących łańcuch dostaw. Kluczowym aspektem funkcjonowania współczesnych łańcuchów dostaw jest integracja. Jednym z problemów wiązanych z oceną łańcuchów dostaw jest kwantyfikacja poziomu jego integracji. Wynika to z jednej strony z ograniczeń opracowanych modeli integracji łańcucha dostaw, a z drugiej z różnych punktów widzenia tego zagadnienia poszczególnych jego uczestników. Sytuację komplikuje dodatkowo rozpatrywanie łańcuchów dostaw w logice przepływu typu forward i backward. Dodając do tego również uwarunkowania wykorzystywania surowców wtórnych powstaje trudna do jednoznacznej oceny hybryda. Poniższej opracowanie stanowi monografię będącą wynikiem prac prowadzonych w ramach grantu Narodowego Centrum Nauki zatytułowanego: Badanie wieloaspektowych uwarunkowań integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych (projekt nr UMO-2011/03/B/HS4/03419) realizowanego w Wyższej Szkole Logistyki w Poznaniu. Celem projektu było, w oparciu o kompleksowe rozpoznanie zjawiska, stworzenie modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych. Wybrany obszar charakteryzuje się wysoce złożonymi warunkami funkcjonowania, które nie są wprost podatne na transfer standardowych rozwiązań modeli integracji. Istotą projektu było systemowe rozpoznanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych kształtujących postać modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych. Monografia składa się z trzech części. W pierwszej części (rozdziały 1-5) przedstawiono wyniki studiów literaturowych odnoszących się do problemu istniejących mierników oceny poziomu integracji, identyfikacji potencjalnych czynników mających wpływ na stopień integracji, identyfikacji modeli przepływu materiałowego oraz opracowanych modeli integracji procesów planowania, jak również identyfikacji typów kanałów logistycznych. W ramach analizy literatury zidentyfikowano lukę poznawczą na poziomie istniejących modeli integracji łańcuchów dostaw. Na tej postawie postawiono hipotezy badawcze (Rozdział 5). W celu uzyskania danych pozwalających na identyfikację zjawisk zachodzących w łańcuchach logistycznych, wykorzystano badania ankietowe przeprowadzone wśród polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Uzyskane wyniki posłużyły do wyznaczenia wytycznych budowy modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych. Część druga (rozdziały 6-10) monografii zawiera: szczegółowy opis założeń modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych, wyniki badań ankietowych w polskich przedsiębiorstwach identyfikujące główne bariery i czynniki integracji w łańcuchach dostaw, propozycję kwantyfikowalnej oceny poziomu itegracji łańcuchów dostaw oraz szczegółową charakterystykę elementów opracowanego modelu symulacyjnego. W trzeciej części (rozdziały 11-16) przedstawiono wyniki i analizę eksperymentów symulacyjnych weryfikujących opracowany model integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych. Monografię kończą podsumowanie wnioski. 8 S t r o n a

10 1 Teoretyczne podstawy oceny stopnia integracji łańcucha dostaw 1.1 Identyfikacja potencjalnych czynników integracji oraz sposobów ich oceny Czynniki integracji Integracja ogólnie definiowana jest jako proces tworzenia się całości z części, zespalanie elementów w całość. W znaczeniu ekonomicznym integracja oznacza proces gospodarczy, polegający na scalaniu przedsiębiorstw, gałęzi i działów gospodarki. 1 Inaczej można powiedzieć, że jest to utworzenie lub proces tworzenia jednostki, obejmującej większą liczbę mniejszych jednostek. Ponieważ koncepcja logistyki obejmuje myślenie kategoriami systemowymi, proces integracji stanowi według H. Ch. Pfohl a centrum realizacji zadań logistycznych. 2 W zależności od zakresu integracji wyróżnić można integrację wewnątrz działów albo wewnątrz funkcji, integrację na szczeblu powyżej działów oraz integrację na poziomie, obejmującym przedsiębiorstwa. 3 Ta ostatnia jest niezwykle istotna w łańcuchach dostaw czyli zespołach przedsiębiorstw, które podejmują współpracę w celu zapewnienia sprawnego przepływu towarów w ramach strumieni funkcjonujących w organizacji. Eksperci z dziedziny logistyki podkreślają, że integracja łańcucha dostaw jest konieczna do odniesienia sukcesu oraz do przetrwania i funkcjonowania przedsiębiorstw w nowych konkurencyjnych warunkach. Wynika to z ciągłego wzrostu konkurencyjności na rynkach, wywierającego presję i konieczność zmniejszania kosztów, wzrostu efektywności działań, jak również wzrostu produktywności aktywów przedsiębiorstw. Istotę integracji w zarządzaniu łańcuchem dostaw, prezentuje dom SCM autorstwa H. Stadtler i Ch. Kilger, przedstawiony na rysunku 1.1. Konkurencyjność Obsługa klienta Integracja Wybór partnera Organizacja sieci i współpraca między przedsiębiorstwami Przywództwo Fundamenty Koordynacja Wykorzystanie informacji i technologii informacyjnej Orientacja procesowa Zaawansowane planowanie Logistyka, marketing, badania operacyjne, teoria organizacji, zaopatrzenie Rysunek 1.1. Dom SCM Źródło: Kawa A., Łańcuch dostaw, [w:] Strategie łańcuchów dostaw, Ciesielski M., Długosz J. (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s H. Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty., Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, s Ibidem, s S t r o n a

11 Integracja sieci przedsiębiorstw stanowi jeden z dwóch filarów, podpierających dach domu, który obrazuje dwa najistotniejsze cele zarządzania łańcuchem dostaw konkurencyjność i obsługę klienta. 4 W celu stworzenia zintegrowanego łańcucha dostaw przedsiębiorstwa wraz z partnerami muszą współpracować w kluczowych procesach systemu logistycznego tj. planowania i rozwoju produktu, planowania popytu oraz realizacji zamówień. Wymaga to postrzegania potrzeb zarówno ostatecznych klientów, jak i potrzeb oraz możliwości wszystkich partnerów. 5 Do czynników tworzących warunki integracji łańcucha dostaw według I. Fechnera należą: 6 standaryzacja, unifikacja rozwiązań, sposób wykorzystania informacji, strategia działania, wybór koncepcji zarządzania, przyjęte rozwiązania organizacyjne i techniczne. Jako najważniejsze podkreślono jednak standaryzację wraz z unifikacją oraz wykorzystanie informacji, poświęcając im dwa rozdziały książki. Standaryzacja oznacza ustalenie standardów, wprowadzenie norm lub też ujednolicenie produkcji. Standard to wspólnie ustalone kryterium, które określa powszechne, najbardziej pożądane cechy czegoś np. wytwarzanego przedmiotu lub ludzkiego zachowania. W technice standard stanowi zestaw określonych parametrów, zapewniający odpowiedni poziom jakości, bezpieczeństwa, wygody lub zgodności z innymi elementami. Standaryzacja uznana może być jako czynnik integracji, ponieważ ułatwia porozumiewanie się co do szeregu czynności, mających wpływ na wytwarzanie i przemieszczanie wyrobów. Podobnie jest z unifikacją, będącą działaniem mającym na celu sprowadzenie czegoś do jednej postaci lub normy czyli ujednolicenie. Ujednolicenie rozwiązań i działań pozwala bowiem na ich lepsze zrozumienie w kontaktach między przedsiębiorstwami, a poprzez to na ich wykonywanie sprawnie i bezbłędnie oraz unikanie potencjalnych konfliktów, wynikających z niezrozumienia i odmienności w działaniu. 7 Standaryzacja dotyczyć może różnych sfer funkcjonowania łańcuchów dostaw, jednak do najbardziej istotnych i zarazem najbardziej podatnych na wykorzystanie standardów należą: 8 informacja czyli identyfikatory i nośniki umożliwiające automatyczną identyfikację i pozyskiwanie danych, komunikacja elektroniczne komunikaty, które zastępują dokumenty papierowe oraz tradycyjne formy komunikowania się i wymiany informacji, przemieszczanie wyrobów, w której to jako standard wyróżnić można łańcuch wymiarowy, umożliwiający użytkowanie opakowań i dostosowywanie do nich miejsc przechowywania i środków transportu. Wykorzystywanie standardów w wymianie informacji pozwala unikać konfliktów, przyczynia się do redukcji czasu poświęcanego w przedsiębiorstwach na komunikowanie się z partnerami handlowymi, redukcji błędów w dokumentach i operacjach logistycznych oraz skracania czasu wymienionych operacji. Ujednolicenie rozwiązań, wykorzystywanych w przemieszczaniu produktów pozwala wyeliminować bariery związane z ich wzajemnym niedopasowaniem w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw. 9 4 A. Kawa, Łańcuch dostaw, [w:] Strategie łańcuchów dostaw, Ciesielski M., Długosz J. (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, ss. 20, 22 5 K. Rutkowski, Teoria i praktyka zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw, [w:] Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie., Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2000, s I. Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s Ibidem, ss Ibidem, ss Ibidem, s. 98, S t r o n a

12 O funkcjonowaniu łańcucha dostaw w dużym stopniu decyduje postać, jakość i dostępność informacji, wykorzystywanej zarówno do walki konkurencyjnej wewnątrz łańcucha dostaw, jak i w ramach integracji partnerów handlowych. Aby łańcuch dostaw mógł efektywnie reagować na popyt i utrzymywać wysoki poziom obsługi przy relatywnie niskich kosztach, konieczna jest wielokierunkowa wymiana informacji między wszystkimi jego ogniwami. W górę łańcucha dostaw płynąć powinny przede wszystkim zamówienia i reklamacje, natomiast w dół awiza wysyłki i faktury. Łańcuch dostaw potrzebuje również stałego dostępu do informacji, umożliwiających szybką i prawidłową reakcję w odniesieniu do potrzeb rynku. Dlatego między ogniwami powinny przepływać m.in. informacje na temat wyników sprzedaży, wielkości zapasów u odbiorców i dostawców, plany produkcji, zamówienia i ich statusy, faktury oraz przygotowywane promocje i modyfikacje produktu. Wymiana powyższych informacji w ramach łańcucha dostaw zwiększa możliwości jego konkurowania i utrzymywania przywództwa na rynku. 10 Można nawet stwierdzić, że dzielenie się informacjami przez współpracujące przedsiębiorstwa jest kluczowym warunkiem osiągnięcia sukcesu. 11 Wystarczy jednak, aby tylko jedno ogniwo nie reagowało zgodnie z potrzebami informacyjnymi całości, aby przepływ informacji ustał, a jedyne źródło wiedzy o zachowaniu rynku stanowiły zamówienia. Zrozumienie potrzeb partnerów i skłonność do dzielenia się informacjami, ważnymi dla realizacji wspólnego celu, stanowią podstawowe warunki integracji informacyjnej. Informacje wspomagają decyzje dotyczące wytwarzania produktów oraz ich przepływ wzdłuż łańcuchów logistycznych. 12 Uzupełnienie integracji informacyjnej coraz częściej stanowi integracja elektroniczna. Najstarsze rozwiązanie w dziedzinie szybkiego przekazywania informacji o zamówieniach i dostawach stanowią systemy elektronicznej wymiany danych (EDI). Coraz częściej i powszechniej stosuje się również technologie wykorzystujące Internet. Jego błyskawiczny rozwój w połączeniu z rosnącą mocą obliczeniową komputerów zapewnił tanie możliwości integrowania systemów informacyjnych, a szybsza i szersza wymiana informacji sprzyja usprawnieniu i zacieśnieniu współpracy między dostawcami, producentami i dystrybutorami. Internet jest rozwiązaniem prostym i efektywnym, do którego dostęp mogą mieć wszyscy partnerzy łańcucha dostaw. Oprócz Internetu i EDI, wykorzystać można takie rozwiązania, jak elektroniczne metody prowadzenia transakcji czyli zautomatyzowanie składania zamówień, wystawiania faktur, powiadamiania o planowanych zamówieniach i wysyłanych dostawach i dokonywania płatności oraz użytkowanie wspólnego systemu informacyjnego. Proces integracyjny wymaga od partnerów wspólnego planowania na wszystkich trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Jest to najwyższa forma integracji elektronicznej, która umożliwia partnerom wspólne analizowanie sytuacji w celu dokładniejszego oszacowania przyszłego popytu i opracowania planów służących jego zaspokojeniu. Współpraca może obejmować planowanie nowych produktów, prognozowanie popytu, sporządzanie harmonogramów uzupełniania zapasów i harmonizowanie indywidualnych planów organizacji. 13 Według K. Rutkowskiego zintegrowany łańcuch dostaw nie byłby możliwy bez charakteru wzajemnych stosunków między zaangażowanymi w nie przedsiębiorstwami w postaci partnerstwa lub aliansów strategicznych. Stosunki takie są szczególnie widoczne wśród przedsiębiorstw współpracujących w systemie Just In Time, gdy producent ogranicza liczbę swoich dostawców i stosuje formy bliskiej współpracy, celem osiągnięcia wyższego poziomu jakości produktów i niższej ceny. Tworzenie stosunków partnerskich jest procesem trudnym, długotrwałym oraz z reguły wymagającym przejścia przez kilka etapów współpracy. K. Rutkowski wyróżnia trzy etapy. Pierwszy z nich dotyczy współpracy transakcyjnej dwóch przedsiębiorstw na szczeblu funkcjonalnym np. w ramach przesyłania zamówień lub dystrybucji. Drugi etap to współpraca procesowa czyli wyjście poza opracowanie i wdrożenie wspólnej strategii łańcucha dostaw poprzez integrację strategii rynkowych obu 10 Ibidem, ss. 112, K. Rutkowski, Teoria i praktyka zarządzania, op. cit., s I. Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit., ss. 112, A. Harrison, R. van Hoek, Zarządzanie logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, ss S t r o n a

13 przedsiębiorstw. Dalsze rozwijanie wzajemnych relacji z czasem prowadzi do wzrostu zaufania, stanowiącego bazę do współpracy strategicznej. 14 W łańcuchu dostaw potrzebny jest lider, który dopilnuje, aby funkcje niezbędne do logistycznej integracji łańcucha dostaw były należycie wypełniane przez jego ogniwa. Jednak nadużywanie siły przez liderów albo obawa ze strony pozostałych uczestników łańcucha przed takim nadużyciem stanowi jedną z podstawowych barier hamujących integrację. Duże i potężne przedsiębiorstwa, pełniące rolę liderów mogą narzucać własne reguły integracji, jednak często powstrzymują się od takich działań ze względu na to, że ich siła wywołuje brak zaufania wśród partnerów. Stosunki oparte na pełnym zaufaniu, poparte konsekwentnym i uczciwym realizowaniem przyjętych założeń oraz eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń warunkuje osiągnięcie celów, jakie stoją przed łańcuchem dostaw. 15 A. Harrison i R. van Hoek rozpatrują czynniki integracji bardziej szczegółowo, przytaczając osiem zmiennych, służących do mierzenia zakresu integracji. Są nimi: dostęp do systemów planowania, zapoznawanie partnerów z planami produkcji, wspólna sieć elektronicznej wymiany danych, znajomość struktury i wielkości zapasów, zindywidualizowane pakowanie, częstotliwość dostaw, wspólne wyposażenie logistyczne, wspólne korzystanie z usług operatorów logistycznych. Według wspomnianych autorów im ściślejsza integracja, tym większy ma ona wpływ na wyniki osiągane w łańcuchu dostaw. Poszerzenie zakresu integracji zmniejsza niepewność, która towarzyszy przepływowi dóbr w sieci dostaw, co sprzyja podniesieniu efektywności i skróceniu czasu produkcji. 16 W niektórych opracowaniach integracja zewnętrzna przedsiębiorstw rozpatrywana jest poprzez integrację różnych funkcji wewnętrznych. Z badań przeprowadzonych przez Gimenez, a przytoczonych przez A. Harrison i R. van Hoek wynika, że najwyższy stopień integracji zewnętrznej osiągnąć można poprzez scalenie funkcji logistyki z marketingiem i produkcją. Stank i inni dowodzą, iż integracji wewnętrznej towarzyszy większa sprawność logistyczna. Wywnioskować można, iż wewnętrzne zintegrowanie organizacji stanowi podstawowy krok na drodze do integracji w ramach łańcucha dostaw. 17 A. Szudrowicz wskazuje trzy płaszczyzny integracji: strukturę organizacyjną, procesy logistyczne oraz techniki wspomagające integrację. Istnienie działów logistyki w przedsiębiorstwach wiąże się z funkcjonowaniem stanowisk dyrektora czy też menedżera logistyki. Stanowiska takie postrzegane są jako integratory poszczególnych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie, co jest niezbędne dla efektywnego zarządzania łańcuchem dostaw. Nie wystarczy już, aby ogniwa łańcucha dostaw działały jako niepowiązane jednostki, które otrzymują informacje o działalności swoich partnerów tylko sporadycznie. Obecnie wymagany jest ciągły przepływ informacji w celu usprawnienia przepływu produktów do ostatecznego klienta. Dlatego też klient może być uważany za motor integracji procesów gospodarczych w łańcuchu dostaw. Procesy logistyczne realizowane w przedsiębiorstwie wiążą w całość większość różnorodnych funkcji gospodarczych, co stanowi implikację do integracji tych procesów w całym łańcuchu dostaw. Jednak badania wykazują, iż przedsiębiorstwa najchętniej współpracują w obszarze obsługi klienta i redukcji kosztów. Reinżynieria zapasów, zarządzanie kadrami czy też wdrażanie rozwiązań informatycznych nie należą do ścisłej współpracy firm w łańcuchach. Integracji w ramach łańcuchów sprzyja tworzenie grup obsługi klienta, składających się z przedstawicieli wszystkich firm partnerskich. Polega to na tworzeniu relacji z pośrednikami zajmującymi się marketingiem i dystrybucją (detaliści, dystrybutorzy, firmy magazynowe, hurtownicy, 14 K. Rutkowski, Teoria i praktyka zarządzania, op. cit., ss Ibidem, ss A. Harrison, R. van Hoek, Zarządzanie logistyką, op. cit., s Ibidem ss S t r o n a

14 producenci), którzy kontrolują dostęp do końcowego użytkownika lub konsumenta, bowiem bez ich wsparcia i współpracy trudniej jest osiągnąć sukces na rynku. Przedsiębiorstwa tworzą również grupy międzyzadaniowe, celem doskonalenia procesów produkcji oraz szybszych dostaw, jak również współpracują w tworzeniu wspólnej polityki cen, która pozwala uniknąć stosowania wygórowanej marży na produkty, a tym samym tworzenie wartości dodanej dla klienta. Wdrażanie różnorodnych technik wspomagających integrację istotne jest ze względu na rosnącą złożoność struktur informacyjno-decyzyjnych. Autorka wskazuje na wykorzystanie Internetu oraz Zintegrowanych Systemów Informacyjnych. W przeprowadzonych badaniach aż 85% przedsiębiorstw potwierdziło wykorzystanie Internetu, jako narzędzia do współpracy w łańcuchu dostaw, bowiem daje on możliwość dostępu do informacji i komunikacji w skali światowej. 18 Do narzędzi i instrumentów integrujących przedsiębiorstwa w łańcuchy dostaw według A. Szymonika należą: zaufanie, partnerstwo oraz, wskazywana również przez innych autorów i opisywana wcześniej, informacja. Zaufanie do kogoś lub czegoś oznacza, że druga strona podziela nasze normy i wartości, będzie działać z korzyścią dla nas i nie wyrządzi nam krzywdy. Z zaufaniem związane są takie hasła jak: życzliwość czyli troska i motywacja do działania w interesie drugiej strony, uczciwość zawieranie umów w dobrej wierze, mówienie prawdy czy też dotrzymywanie obietnic, kompetencje czyli posiadanie umiejętności i/lub zdolności do wykonywania tego, co potrzeba, przewidywalność, dotycząca działania stron, które są wystarczające do tego, aby na ich podstawie można było przewidywać przyszłe sytuacje. Funkcjonowanie we współczesnych formach w zakresie e-biznesu wymaga przestrzegania wzajemnego zaufania we wszystkich relacjach, między wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw, zarówno w jego górnej, jak i dolnej części. Budowa zaufania nie jest rzeczą prostą, ponieważ uczestnicy biznesu często nie znali się wcześniej i nie dokonywali żadnych transakcji ani operacji. Dobrym i pomocnym narzędziem w budowaniu zaufania jest komunikacja, gdyż związana jest ona z dzieleniem się między kontrahentami istotnymi informacjami. Wysoki poziom zaufania występuje wówczas, gdy komunikacja jest częsta i wysokiej jakości, co znaczy że przekazywana informacja jest aktualna, adekwatna, wiarygodna i zrozumiała. W budowaniu zaufania przez komunikację istotne jest zastosowanie odpowiedniej strategii komunikacji tj. dobranie właściwej częstości, czasu trwania, treści, kanału przekazu oraz kierunku. Narzędziem budowania zaufania z klientami ostatecznymi bądź konsumentami może być europejski znak zaufania handlu elektronicznego dla konsumentów i sprzedawców - Euro-Label. 19 Jeżeli na witrynie internetowej widnieje taki znak, można być pewnym, że: 20 otrzyma się solidny i godny zaufania produkt, sprzedawca wystawiający w Internecie swoją ofertę istnieje w rzeczywistości, warunki sprzedaży są opisane i zrozumiałe, sprzedawca respektuje przepisy o ochronie danych osobowych, produkt zostanie dostarczony zgodnie z zamówieniem, w przypadku wystąpienia nieprawidłowości zastosowana zostanie procedura rozpatrywania skargi. W zakresie handlu i usług elektronicznych w ramach łańcuchów dostaw zaufanie budować można poprzez: 21 zmniejszenie subiektywnej i obiektywnej niepewności oraz ryzyka kontrahenta, związanego z przeprowadzaną transakcją lub operacją, 18 A. Szudrowicz, Problemy badania relacji w łańcuchu logistycznym, [w:] Modelowanie procesów i systemów logistycznych. Część II., Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2002, ss A. Szymonik, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. Część 2., Difin, Warszawa 2011, s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

15 przekonanie potencjalnego klienta do dokonania transakcji, zwiększenie lojalności już zdobytego klienta, zwiększenie udziału usług internetowych w wydatkach klienta, pogłębienie relacji z klientem, poprawę zadowolenia klienta, zbieranie danych celem pogłębienia relacji z klientem. W handlu elektronicznym na przeszkodzie do budowania zaufania stoi obawa o utratę prywatności bądź wykorzystania informacji o kliencie. 22 Partnerstwo określane jest różnorodnie: jako działanie minimum dwóch podmiotów, które są czymś wspólnie zajęte; dojrzała forma bycia w relacji i współpracy z innymi czy też podział pracy i zasobów, który służyć ma optymalizacji wykorzystania umiejętności partnera w celu dzielenia zysków, strat i zobowiązań. Jednak elementem koniecznym dla zaistnienia partnerstwa jest działanie wielopodmiotowe, w którym uczestnicy przyczyniają się do osiągnięcia celu w sposób świadomy i dobrowolny. Partnerstwo ma na celu zapewnienie sprawności osiągnięcia efektu końcowego wspólnych działań. 23 Mianem partnerstwa określić można działania, które spełniają następujące warunki: 24 występowanie przynajmniej dwóch autonomicznych podmiotów, określony jest zgodny lub wspólny cel działania, podmioty świadomie i dobrowolnie zgadzają się na udział w osiąganiu celu czy to wspólnego czy też celu jednego z uczestników, przynajmniej jedna ze stron podejmuje działania wspomagające działania drugiej. Z pojęciem partnerstwa utożsamiana może być koordynacja działań, rozumiana jako uporządkowanie współdziałania, harmonizacja wzajemnego stosunku czynników wytwórczych w osiąganiu celów. Istota działań koordynujących polega na rozdzielaniu zadań między uczestnikami, zgodnie z ich specjalnością i możliwościami, dążenie przez organizującego do maksymalnego wykorzystania możliwości poszczególnych elementów oraz zbliżaniu całości organizacyjnej do osiągnięcia założonego celu działania poprzez działania poszczególnych elementów. Partnerstwo utożsamiane jest również z synchronizacją działań, definiowaną jako koordynacja w czasie, co najmniej dwóch zjawisk lub procesów czyli dążenie do ich równoległego i niezależnego przebiegu skoordynowanego w czasie lub też do jednoczesnego ich zakończenia. 25 Partnerstwo między ogniwami łańcucha dostaw opiera się na zasadach zaufania oraz podziału zarówno korzyści, jak i ryzyka. Może ono przynieść korzyści w postaci dodatkowych efektów synergicznych, przewagi konkurencyjnej, zmniejszenia niepewności, zwiększenia elastyczności i szybkości działania, ułatwionego dostępu do deficytowych zasobów i umiejętności, pozyskania informacji, organizowania i utrzymywania wspólnej bazy surowcowej, magazynowej, czy też transportowej, stosowania bardziej zaawansowanych technologii, większej elastyczności produkcyjnej, większej możliwości zmniejszenia kosztów oraz tworzenia rozwiązań innowacyjnych. Należy podkreślić, iż partnerskie stosunki między uczestnikami łańcucha dostaw nie oznaczają, że każdy z nich skorzysta po równo. Najważniejsze jest, aby nikt nie czuł się oszukany czy poszkodowany. Warunki umowy powinny być przestrzegane przez wszystkich partnerów, również przez uczestnika, mającego najsilniejszą pozycję. 26 Żadna relacja partnerska nie jest pozbawiona skazy rywalizacji czy też konfliktu interesów. Wszystkie możliwe sytuacje w relacji dostawca-odbiorca opisać można za pomocą paradygmatu koordynacji rynkowej, który obejmuje kooperację, konkurencję i kontrolę. Integracja może występować we wszystkich trzech formach, co obrazuje rysunek Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

16 Konkurencja Kooperacja Integracja łańcucha dostaw Kontrola Rysunek 1.2. Paradygmat koordynacji rynkowej a integracja łańcucha dostaw Źródło: Łupicka A., Relacje w łańcuchach dostaw, [w:] Strategie łańcuchów dostaw, Ciesielski M., Długosz J. (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 50 Związki firm oparte na konkurencji mogą dokonywać ścisłej integracji poszczególnych procesów. W układach nie nacechowanych konkurencją z uwagi na rodzaj produktu, którego dotyczy układ partnerski może występować w niewielkim stopniu. Chociaż nie istnieje wymierna granica miedzy relacjami transakcyjnymi a zintegrowanymi, elementy takie jak zaangażowanie (poczucie emocjonalnego przygotowania do podejmowania długoterminowej współpracy), współpraca (połączenie wzajemnych korzyści przez wspólny wysiłek), zaufanie (pewność co do uczciwości i integracyjności partnera) wydają się być charakterystycznymi dla integracji. Kooperacja może przyjmować jedną z trzech form: sojuszy strategicznych, partnerstwa operacyjnego lub partnerstwa oportunistycznego. Sojusze strategiczne polegają na zintegrowaniu istotnych (kluczowych) kompetencji każdego partnera i wykonywaniu czynności, które dodadzą związkowi najwięcej wartości. Partnerstwo operacyjne oparte jest na zdolności skutecznego wywierania nacisku na kluczowe kompetencje innego partnera. Partnerstwo oportunistyczne oparte jest na tym, że jedna strona wykonuje czynności, których druga nie chce już wykonywać. 27 Czynnikami wpływającymi na partnerstwo są: 28 zgodność- stopień kompatybilności w każdym obszarze, koordynacja stopień harmonijnego współdziałania między partnerami, wzajemna zależność stopień wpływu na podejmowane przez partnera decyzje, wsparcie naczelnego kierownictwa stopień zrozumienia przez naczelne kierownictwo obu partnerów, korzyści jakie wynikają ze współpracy z partnerem, równowaga władzy stopień równowagi władzy obu partnerów, zaufanie stopień zaufania między partnerami, zrozumienie zachowań biznesowych stopień zrozumienia przez partnerów zachowań, celów i polityki, podział zysków i ryzyka stopień zgodności między partnerami co do podziału korzyści i ryzyka, zaangażowanie stopień zaangażowania się partnerów w rozwój związku, wspólne działania stopień poszerzenia granic organizacji i objęcia nimi partnera, jakość komunikacji poziom skuteczności systemu wzajemnego porozumienia się między partnerami, dzielenie się informacjami stopień otwartości systemów informacji partnerów, długość relacji czas trwania relacji między partnerami. Wynika z tego, że na utworzenie partnerskich relacji, decydujących o integracji między uczestnikami łańcucha dostaw ma wpływ wiele czynników, co powoduje, że ich ocena nie należy do zadań łatwych. 27 A. Łupicka, Relacje w łańcuchach dostaw, [w:] Strategie łańcuchów dostaw, Ciesielski M., Długosz J. (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, ss Ibidem, ss S t r o n a

17 Partnerstwo wymaga dostosowywania struktur organizacyjnych poszczególnych ogniw łańcucha dostaw, jak również zmian kompetencyjnych w rozumieniu roli i zakresu wpływu poszczególnych części systemu tj. transportu, zakupów lub bazy magazynowej. Wdrażane zmiany powinny zdążać do tworzenia struktur planistycznych i projektowych, rozwijania komunikacji poziomej, likwidowania wąskich gardeł oraz przyczyn zamykania się na innych, stwarzania warunków do częstej wymiany informacji i dzielenia się nią, jak również tworzenia sformalizowanych systemów przepływu informacji. Ponieważ środowisko, w którym działają łańcuchy dostaw jest zmienne i wymagające, partnerstwo wymaga ciągłego doskonalenia. 29 Podstawę partnerstwa stanowi budowanie wzajemnych relacji, które obejmuje: 30 podtrzymywanie ciągłych kontaktów z tymi samymi kontrahentami, ustanowienie jednej instytucji do podejmowania ważnych decyzji i dokonywania rozstrzygnięć, zapewnienie dostatecznej przejrzystości działania, zapewnienie formalnych i nieformalnych przepływów informacji, respektowanie ustnych uzgodnień oraz tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania. Jako elementy partnerstwa wskazuje się: 31 bazę danych, zawierającą najważniejsze informacje o dostawcy i wskaźnikach firmy, ocenę udziału dostawcy w bieżących i przyszłych przychodach przedsiębiorstwa, co stanowi podstawę wyboru strategicznych partnerów, analizę obecnego stanu partnerstwa ze wszystkimi firmami i określenie celów do osiągnięcia dzięki zacieśnieniu więzi, porównanie wskaźników dostawców i benchmarking w kontekście ich znaczenia dla przedsiębiorstwa, samoocenę przedsiębiorstwa pod kątem możliwości tworzenia partnerstwa z dostawcami, określenie korzyści z pogłębiania więzi partnerskich dostawcami, wybór metody kierowania partnerstwem, zarządzanie procesem wdrażania zmian w relacjach między przedsiębiorstwem a dostawcami. Ostatnim czynnikiem wpływającym na integrację w łańcuchu dostaw jest informacja, a dokładnie uzyskanie przewagi informacyjnej, rozumiane jako zdolność do zbierania, przetwarzania i udostępniania informacji. Jest ona warunkiem powodzenia w łańcuchu dostaw, pomaga pokonać konkurencję i usprawnić proces logistyczny. Przewagę informacyjną można osiągnąć poprzez spełnianie wymagań uczestników łańcucha dostaw. Wymaganie te mogą odnosić się na przykład do cech jakościowych informacji, takich jak relatywność, dokładność, aktualność, kompletność, spójność, odpowiedniość, dostępność, wiarygodność, przystawalność. 32 Informacja pełnić może różnorakie funkcje, m. in. może: 33 być czynnikiem sterującym, opisywać wycinek rzeczywistości, stanowić pewien rodzaj impulsu energetycznego, który porusza większe ilości energii i decyduje o żywiołowości podejmowanych przez człowieka działań, stanowić składnik wiedzy, stanowić zasób o określonej wartości, którego pozyskanie wymaga poniesienia kosztów oraz jest użytkowany do osiągnięcia celów, być towarem, wytwarzanym na rynku i dla rynku, który ma swoją cenę, stanowić mechanizm psychologiczny, regulujący zachowanie się człowieka w sprawie kierunku działania. 29 A. Szymonik, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. Część 2., op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

18 Informacja może być użyteczna, posiada bowiem pewną wartość użytkową w postaci wzrostu prawdopodobieństwa sukcesu lub zmniejszenia ryzyka. Jej użyteczność przedstawić można za pomocą formuły: P1 U I log [1.1] 2 gdzie: P 2 P 2 prawdopodobieństwo osiągnięcia celu przed pozyskaniem informacji, P 1 prawdopodobieństwo osiągnięcia celu po pozyskaniu informacji, U(I) użyteczność informacji. Użyteczność informacji przy podejmowaniu decyzji jest źródłem jej wartości. Informacja ma wartość, ponieważ w danej sytuacji decyzyjnej pozwala ocenić skutki podjętych decyzji z większym prawdopodobieństwem, przez co umożliwia ich optymalizację. Jest to spojrzenie na wartość informacji zawężone tylko do czynnik decyzyjnego, jednak wynika ono z faktu, że nie znaleziono zadowalającej miary ilościowej wartości informacji, ponieważ kształtowana jest ona przez wiele czynników. 34 Oszacowanie wartości informacji realizowane jest w czterech krokach: 35 określenie najlepszej decyzji w przypadku posiadania oraz nieposiadania informacji, obliczenie oczekiwanej użyteczności najlepszej decyzji w przypadku posiadania informacji, obliczenie oczekiwanej użyteczności najlepszej decyzji w przypadku braku informacji, obliczenie różnicy pomiędzy wynikami kroków 2 i 3. Wartość informacji jest tym większa, im bardziej są pożądane przez decydenta skutki podjętej decyzji. Ponadto na wartość informacji ma wpływ: stopień niepewności decydenta w danej sytuacji, precyzja informacji, poziom akceptacji ryzyka oraz koszt pozyskania i użycia informacji. Najbardziej adekwatną oceną wartości informacji jest ocena subiektywna, zależna od osoby, która ją użytkuje. 36 Wynika to z faktu trudności pomiaru wartości oceny ze względu na fakt, że: 37 informacja może zarówno generować, jak i redukować niepewność, ma ona użytkowość pośrednią, informacja ma zmienną naturę, co wynika z jej wieloaspektowości, różnorodności i złożoności, może ona być interpretowana i wykorzystana przez różnych użytkowników na wiele różnych sposobów, informacja wymaga aktualizacji, wartość informacji zależy od efektu skali i jest rosnącą funkcją bogactwa, wartość informacji maleje w czasie, im częściej stosuje się pewnego rodzaju informacje, tym bardziej zyskują one na wartości, informacja jest bezwartościowa, gdy nie ma możliwości jej przekazu, informacja jest źródłem niewyczerpalnym, informację można przetwarzać w celu uzyskania nowych informacji. Informacja może być wykorzystana w dowolnym miejscu, czasie i celu oraz stanowi zasób nie zużywalny (tę samą informację można wykorzystać wiele razy). Wartość informacji odgrywa istotną rolę dla decydentów, działających w warunkach ryzyka i niepewności. Skutki podejmowanych decyzji trudno przewidzieć, dlatego skuteczność zarządzania zależy w dużej mierze od wartości posiadanej przez menedżera informacji. Informacja pozwala bowiem właściwie oceniać otoczenie lub sytuację, umożliwia prognozę stanu lub sytuacji systemu gospodarczego w przyszłości, ocenę czynników otoczenia bliższego i dalszego, które wpływa na sprawne i skuteczne działanie oraz, co najważniejsze, umożliwia podejmowanie trafnych decyzji. Co więcej dobra informacja, oparta o nowoczesne 34 Ibidem, ss. 66, Ibidem, s Ibidem, ss Ibidem, s S t r o n a

19 technologie informacyjne i komunikacyjne wpływa na wydajność i szybkość przepływów w łańcuchu dostaw. 38 A. Szymonik podkreśla, że opisane powyżej czynniki integracji w postaci zaufania, partnerstwa i informacji nie są jedynymi i wymienia również centralizację zapasów i istotnych zakupów, nowoczesne koncepcje zarządzania zapasami, wspólne projektowanie produktów oraz zintegrowane systemy informatyczne. 39 Na podstawie powyższych studiów literatury należy stwierdzić, że do najważniejszych czynników integracji należą: partnerstwo, oparte na zaufaniu i współpracy w zakresie standaryzacji, unifikacji, planowania, strategii działania oraz podejmowania wspólnych działań i inicjatyw oraz wymiana informacji wspierana nowoczesnymi technologiami informatycznymi Ocena stopnia integracji łańcucha dostaw Integracja łańcucha dostaw jest procesem ewolucyjnym, w którym integracja poszczególnych uczestników następuje stopniowo na różnych płaszczyznach stopień integracji może być różny. Dlatego też integrację można oceniać poprzez ustalenie, na którym stopniu/poziomie się ona znajduje. Twórcy i propagatorzy koncepcji zarządzania łańcuchami dostaw są na ogół zgodni, że osiągnięcie pełnej integracji partnerów jest uwarunkowane przejściem przez trudną, długą i wieloetapową drogę. W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgodności poglądów na temat szczegółowych procedur służących osiąganiu wyższych poziomów współdziałania. Dlatego warto przedstawić i uporządkować różne opinie na temat dochodzenia do najwyższego poziomu partnerstwa w ramach zintegrowanych łańcuchów dostaw. 40 W każdej z koncepcji integracji na pewnych stadiach jej rozwoju można doszukać się istnienia pewnych charakterystyk, które mogą zostać następnie wyrażone w postaci mierników szczegółowych i zagregowanych. Rozpatrzeniu poddane zostaną rozwiązania: model referencyjny łańcucha dostaw SCOR, pięciopoziomowy model Poiriera, czteropoziomowy model Kompasu, trójpoziomowy model A.T. Kearney. W celu usprawnienia funkcjonowania łańcuchów logistycznych, organizacja Supply Chain Council opracowała model referencyjny łańcucha dostaw (SCOR). 41 Opis procesu zgodnie z modelem SCOR zbudowany jest z trzech poziomów: poziom najwyższy (top level) na tym poziomie definiowany jest zakres modelu SCOR, ustalane są cele dotyczące budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa; poziom konfiguracji (configuration level) na poziomie drugim wybierane są sposoby realizacji zamówień klientów; poziom elementów procesu (process element level) na poziomie trzecim określana jest zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania na rynku, określane są elementy procesów, wejścia oraz wyjścia z procesu, mierniki procesu oraz dobre praktyki dotyczące jego realizacji. Mierniki w modelu SCOR odgrywają ważną rolę. Dotyczą wszystkich poziomów i są skupione wokół 5 obszarów 42 : niezawodności zapewnienia wysokiego poziomu obsługi klienta, reaktywności czasu niezbędnego na reakcję na żądnie klienta, 38 Ibidem, ss Ibidem, s J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s Supply Chain Operations Reference (SCOR ) model, Overview - Version 10.0, Supply Chain Council, 2010, [dostęp ] 42 Supply Chain Operations Reference (SCOR ) model, Overview - Version 10.0, Supply Chain Council, 2010, [dostęp ] 18 S t r o n a

20 zwinności zdolności łańcucha do obsłużenia zmieniającego się popytu, kosztów oceny kosztów funkcjonowania łańcucha dostaw, zasobów oceny zasobów użytych do zaspokojenia wymagań klienta. Mierniki w modelu SCOR dzieli się według kryterium elementów (source, make, deliver). Powiązania pomiędzy miernikami wskazują na możliwość ich agregacji i dezagregacji. Model SCOR integruje koncepcje reorganizacji procesów biznesowych, benchmarkingu i mierników procesów w spójny standard w ramach wielofunkcyjnej struktury. 43 Zgodnie z pierwotną wersją modelu Ch.C. Poiriera dochodzenie do zaawansowanego łańcucha dostaw jest drogą czteroetapową, składającą się z dwóch poziomów integracji wewnętrznej oraz dwóch kolejnych poziomów integracji zewnętrznej. 44 Przejście na kolejny poziom zaawansowania jest zawsze uwarunkowane osiągnięciem poziomu poprzedzającego (patrz tabela 1.1). Tabela 1.1. Poziomy zaawansowania łańcucha dostaw według Ch.C. Poiriera Elementy Inicjator Korzyści Koncentracja Narzędzia Obszar działania Punkty odniesienia Model Alianse zakupy i logistyka I Kierownik działu zakupów (pod presją) Wzrost oszczędności Zapasy, logistyka, przewozy, realizacja zamówień Zespołowość, doskonałość funkcjonalna Średni szczebel organizacji Ewidencja kosztów Brak Konsolidacja dostaw wewnętrzny wewnętrzna doskonałość II Kierownik działu informatyki przyszłego lidera łańcucha Priorytetowe usprawnienia Przeprojektowanie procesów, doskonalenie systemów Benchmarking, najlepsze wzorce, rachunek kosztów działań Różne szczeble organizacji Mapa procesów Wewnętrzny łańcuch dostaw Najlepszy partner Poziom konstruowanie sieci III Liderzy jednostek biznesu Wyniki najlepszego partnerstwa Prognozowanie, planowanie, obsługa klienta, rozszerzone przedsiębiorstwo Mierniki, bazy danych, handel elektroniczny Cała organizacja Zaawansowane modele kosztów, różnicowanie procesów Rozszerzone przedsiębiorstwo Formalne alianse zewnętrzny Szkolenie Zespół Przywództwo Partnerstwo Sieć przywództwo w sektorze IV Zespół zarządzający Zalety sieci, zyskowność Klient, sieci Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 69 Intranet, Internet, wspólne systemy informatyczne Całe przedsiębiorstwo Związek popytowopodażowy Rynek globalny Joint venture W modelu Poiriera na każdym etapie ewolucji występuje centralizacja uwagi wokół pewnej kategorii zadań (wiersz koncentracja w tabeli powyżej), które zostają opomiarowane i śledzone. Satysfakcjonujące wyniki obecnego poziomu integracji stanowią podstawę rozpoczęcia prac na kolejnym poziomie rozwoju. Twórcy pięciopoziomowego modelu rozwoju łańcucha dostaw, czyli tzw. modelu Kompasu, uzależniają osiągniecie kolejnych etapów od zastosowania coraz bardziej zaawansowanych technologii informatycznych. 45 Technologie te zmieniają się wraz ze zmianami celów łańcucha i powinny być dostosowane do obowiązujących rozwiązań organizacyjnych i sytemu planowania (porównaj tabela 1.2). 43 A. Kawa, Konfigurowanie łańcucha dostaw, Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2011, s Ch.C. Poirier, Advanced Supply Chain Management, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1999, s D. Simichi-Levi, P. Kaminsky, E. Samichi-Levi, Designing and Managing the Supply Chain. Concepts, Strategies and Case Studies, McGraw-Hill/Irwin, Boston 2000, s S t r o n a

21 Tabela 1.2. Pięciopoziomowa integracja łańcucha dostaw według modelu Kompasu Nazwa poziomu I Podstawowy II Zespoły Inter-funkcjonalne III Zintegrowane przedsiębiorstwo IV Rozszerzony łańcuch dostaw V Społeczności łańcucha dostaw Jakość i koszty Obsługa klientów Kryteria cel organizacja planowanie Reagowanie na zyskownych klientów Zyskowny wzrost Przywództwo rynkowe Niezależne piony Powstanie komórek logistyki i zarządzania operacjami Zintegrowany wewnętrzny łańcuch dostaw Zintegrowany zewnętrzny łańcuch dostaw Zdolność do szybkiej rekonfiguracji Arkusze kalkulacyjne Punkty docelowe np. CPM, PERT Planowanie łańcucha dostaw przedsiębiorstwa Planowanie punktów sprzedaży w łańcuchu dostaw Synchronizowane planowanie łańcucha dostaw technologia informatyczna Automatyzacja i MRP MRP II ERP CRM Handel sieciowy Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 74 W przypadku modelu Kompasu koncentracja uwagi skierowana jest na rozwiązania IT (kolumna technologie informacyjne w tabeli powyżej). Stosowanie coraz bardziej złożonych i dedykowanych rozwiązań informatycznych obrazuje wzrastający poziom stopnia integracji. Mierniki w tym obszarze dotyczą rodzaju występujących narzędzi informatycznych oraz szerokości ich wykorzystywania (funkcjonalności i ich zastosowania). Firma A.T. Kearney wyróżniła trzy poziomy rozwoju łańcucha dostaw odpowiadające poziomowi osiągnięć w integracji jego ogniw. 46 W tym przypadku przyjęto większą niż w modelu Kompasu liczbę cech wyróżniających kolejne poziomy doskonałości zintegrowanych łańcuchów dostaw. Należą do nich: konsekwencja w spełnianiu oczekiwań klientów, zakres, poziom integracji i horyzont czasowy planowania, poziom rozwoju stosunków partnerskich z dostawcami, sposoby i cele ciągłego doskonalenia procesów, zaangażowanie i kompetencje zasobów kadrowych, zakres zastosowania technologii informatycznych, system monitorowania i kontroli oraz skłonność do podejmowania działań korygujących. Poziomy rozwoju zintegrowanego łańcucha dostaw wg A.T. Kearney a prezentuje tabela K. Rutkowski (red.), Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa 1999, s S t r o n a

22 Tabela 1.3. Poziomy rozwoju zintegrowanego łańcucha dostaw według A.T. Kearney Obszar (płaszczyzna) Orientacja na klienta Zintegrowane długookresowe planowanie Partnerstwo z dostawcami Ponad funkcjonalne planowanie działań operacyjnych Ustawiczne doskonalenie procesów Kompetencje pracowników Zintegrowany system IT Monitorowanie, porównywanie i podejmowanie działań korygujących Poziom I Poziom II Poziom III - traktowanie każdej transakcji precedensowo - planowanie fragmentaryczne - koncentracja na budżecie działu - sytuacje kryzysowe - spontaniczność - przeciwstawność - bieżące - akcyjne (każda transakcja) - udoskonalenie metodą naprawianie szkód - zarząd kontra pracownicy - informatyczne przetwarzanie transakcji - brak lub niewystarczająca liczba danych - brak możliwości analitycznych - porównywanie kosztów z rokiem ubiegłym - koszty jako procent sprzedaży - wszyscy klienci traktowani jednakowo - osiąganie celów wewnętrznych - monitorowanie oczekiwań klientów - filozofia MRP - wąski zakres (np. produkcji) - koncentracja na zapasach letni horyzont - główne kryterium - koszty - liczne źródła - zorientowane na przetargi (konkurencję) - okresowe (np. kwartalne) - oparte na okresie budżetowym - sformalizowanie procesu - redukcja kosztów - średnia jakość - ograniczone zaangażowanie pracowników - okresowe raporty wyników finansowych - dane fragmentaryczne - ograniczone możliwości analiz - koszty a budżet - wzrost produktywności - konkurencyjność usług - zapewnienie zróżnicowanych usług - spełnianie (przewyższanie) oczekiwań klientów - pełny zakres usług logistycznych - optymalizacja zintegrowanej wartości dodanej - zintegrowane procedury i systemy (np. MRP, DRP) letni horyzont - główne kryterium wyniki (rezultaty) - partnerstwo - wspólne doskonalenie - ciągłość czasowa - integracja wszystkich funkcji - akceptacja CEO - ustawiczne doskonalenie poprzez cele - jakość i wydajność - szkolenia - kompetencje - wspólne cele (nagrody) - proces planowania wsparty danymi operacyjnymi - łatwy dostęp do wspólnych danych - elastyczne możliwości analiz - koszty a standard - produktywność a cel - usługi zgodne z oczekiwaniami klientów Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 76 Do zobrazowania poszczególnych poziomów integrowania łańcuchów dostaw w modelu A.T. Kearney stosuje się mierniki syntetyczne, zagregowane, które uwzględniają szereg cech (zawartość powyższej tabeli). Rosnący stopień integracji, składający się z poszczególnych etapów ewolucji łańcucha dostaw prezentuje model Stevensa. Pierwotny model integracji Stevensa został rozbudowany przez Potter, Mason, Naim i Lawlani do ośmiu podstawowych charakterystyk łańcucha dostaw (tabela 1.4). 21 S t r o n a

23 Przepływ informacji Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Tabela 1.4. Charakterystyki integracji łańcucha dostaw w odniesieniu do modelu Stevensa Charakterystyka Etap I Etap II Etap III Etap IV Przepływ dóbr Funkcjonalny, nieskoordynowany Zapasy Wysoki poziom, dublowanie zapasów Wewnętrzna koordynacja w ramach organizacji Buforowane dla każdej funkcji Poziom obsługi klienta Niski Zredukowany w ramach organizacji Centra decyzyjne Transfer danych Dostępność danych Zewnętrzna koordynacja w ramach organizacji Nieakceptowane w ramach organizacji Zredukowany w ramach łańcucha Wiele Jedno dla procesu Jedno dla organizacji Dokumenty tradycyjne, papierowe Brak Bazujący na komputerach osobistych W ramach wewnętrznych procesów logistycznych E-commerce W ramach organizacji Zintegrowany w ramach łańcucha Minimalne w ramach łańcucha Wysoki Sterowanie skoordynowane w ramach jednego centrum E-business Pełna dostępność w ramach łańcucha Systemy informatyczne Separowane, niekompatybilne Klasy MRP Klasy ERP Zintegrowane DRP Orientacja Zasoby Koszty wewnętrzne Koszty zewnętrzne Zorientowany na klienta Zarządzanie relacjami Umowy, kontrakty Rozszerzone współdziałanie Wspólne zarządzanie na poziomie organizacyjnym Wspólne zarządzanie na wszystkich poziomach Podstawowe wskaźniki Brak Funkcjonalne Operacyjne Dla łańcucha dostaw Źródło: Dobrzyński M. D., Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, ss Ostatni wiersz w powyższej tabeli precyzuje kategorie wskaźników, które umożliwiają pomiar w ramach danego poziomu etapu integracji. Formułowane mierniki oceny integracji korespondują z listą cech, które charakteryzują dany poziom integracji. Metoda ta zalicza się do metod jakościowych. 47 Themistocleous wyróżnia dwa poziomy integracji: luźną i ścisłą. Oba poziomy są przeciwstawiane. Dla każdego poziomu została utworzona lista cech, a ocena integracji polega na określeniu występowania lub braku danej cechy. Do cech określających luźną integracje należą: zorientowanie na wymianę i dzielenie informacji pomiędzy partnerami, niski poziom zależności procesów, niski poziom integracji, brak ważności wdrożenia homogenicznej zintegrowanej struktury międzyorganizacyjnej, komunikacja asynchroniczna. Ścisłą integrację określa: zorientowanie na integrację międzyorganizacyjną procesów biznesowych i systemów, wysoki poziom zależności procesowych, wysoki poziom integracji, ważność wdrożenia homogenicznej zintegrowanej struktury międzyorganizacyjnej, synchroniczna komunikacja. 47 Ibidem, ss S t r o n a

24 Wadą tego sposobu oceny integracji łańcucha dostaw jest duży stopień ogólności oraz zbyt ogólne sformułowanie wybranych cech. 48 Model autorstwa van der Vaarta i van Donka wyróżnia trzy etapy integracji i głównie koncentruje się na przepływach informacji (uwzględnia jednak inne przepływy). Pierwszy to etap przejrzystości, który charakteryzuje się tym, że uczestnicy łańcucha dzielą się informacjami dotyczącymi m.in. zapasów, zapotrzebowania i promocji. Zakres współdzielonej informacji nie jest ustalany w ramach porozumień. Do problemów charakterystycznych dla tego etapu należy niekompatybilność systemów informatycznych oraz brak zaufania czy udostępniane informacje nie zostaną wykorzystane przeciwko uczestnikom łańcucha. Drugi etap koordynacji charakteryzuje się tym, że wymiana informacji realizowana jest na podstawie przyjętych zobowiązań i powołany zostaje ośrodek koordynacji przepływu informacji. Ostatni etap zwany jest etapem zintegrowanego planowania. Operacje planowania i sterowania w ramach łańcucha dostaw są w mniejszym lub większym stopniu scentralizowane. Problem stanowi istnienie innych zasobów (np. materialnych w postaci towarów), które nie są współdzielone. 49 Trzy-etapowy proces integracji łańcucha dostaw prezentuje również D. Kisperska- Moroń. W koncepcji jej autorstwa pierwszy etap, koordynacji funkcji, polega na łączeniu i współdzieleniu decyzji w ramach procesów zaopatrzenia, składowania lub innych. Koordynacja procesów może się odbywać w sposób niesformalizowany, bez koordynacji międzyorganizacyjnej oraz przy zachowaniu tradycyjnych struktur organizacyjnych. Drugi etap charakteryzuje się tym, że poszczególnym funkcjom logistycznym nadawane są formy organizacyjne o bardziej sformalizowanym charakterze. Przedmiot integracji na tym etapie stanowią sfery zaopatrzenia lub dystrybucji, jednak bez łączenia tych obszarów w zakresie decyzyjnym. Etap ten charakteryzuje również lepsza kontrola bezpośrednia. Etap trzeci polega na pełnej integracji procesów logistycznych w ramach całego łańcucha dostaw. Kompleksowa integracja wpływa zarówno na strukturę całego łańcucha, jak i struktury organizacyjne poszczególnych uczestników. Koordynacja procesów przynosi korzyści w postaci optymalizacji wyników poszczególnych uczestników łańcucha. Kolejnym rozwiązaniem jest ocena procesów integracji, oparta na koncepcji benchmarkingu logistycznego czyli porównywania się do innych przedsiębiorstw. 50 Frohlich i Westbrook zaproponowali metodę oceny poziomu integracji o nazwie sektorów integracji, której ideę prezentuje poniższy rysunek. Niektóre przedsiębiorstwa wybierają relatywnie mały stopień integracji z dostawcami i klientami, dlatego też sektor ich integracji jest wąski. Inne intensywnie integrują swoje organizacje z dostawcami, położonymi w górę łańcucha oraz klientami, położonymi w dół łańcucha, wybierając tym samym strategie szerokiego sektora integracji porównaj rysunek Ibidem, ss Ibidem, ss Ibidem, ss S t r o n a

25 Wąski sektor integracji Szeroki sektor integracji EKSTENSYWNA INEGRACJA BRAK INEGRACJI EKSTENSYWNA INEGRACJA DOSTAWCY WYTWÓRCY KLIENCI Rysunek 1.3. Koncepcja sektorów integracji Frohlicha i Westbrooka Źródło: Dobrzyński M. D., Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, s. 61 Autorzy wyróżniają pięć modeli sektora integracji: wewnętrzny, peryferyjny, zorientowany na dostawców, zorientowany na klientów oraz zewnętrzny. Przynależność do któregoś z nich określana jest na podstawie wyników ankiety, zawierającej cechy integracji, które oceniane są według pięciostopniowej skali Likerta. Koncepcja ta jest użyteczna przy badaniach, wykorzystujących metody ilościowe oraz opartych na dużej próbie badawczej. 51 Reasumując, proponowane w literaturze metody oceny poziomu integracji łańcuchów dostaw zazwyczaj ściśle związane są z wyróżnianymi etapami integracji, która rozróżniana jest na integrację wewnętrzną i zewnętrzną. Każdemu z etapów przypisywany jest zestaw określonych charakterystyk, które zostają opomiarowane i podlegają ocenie. Główną wadą proponowanych metod oceny jest brak precyzyjności podawanych charakterystyk, a w związku z tym niejednoznaczność i subiektywność ocen. W ocenie integracji mogą być również wykorzystane wskaźniki efektywności poszczególnych procesów, definiowane jako informacja o procesie, określona i zapisana z założeniami oraz mająca odniesienie do standardów lub innych informacji. W logistyce do najczęściej stosowanych wskaźników efektywności należą: efektywność jako kategoria ekonomiczna = rzeczywisty stan końcowy / istniejący stan początkowy, wykorzystanie = rzeczywisty stan początkowy / norma dla stanu początkowego, wydajność = rzeczywisty stan końcowy / norma dla stanu końcowego, produktywność = rzeczywisty stan końcowy / rzeczywisty stan początkowy, elastyczność = miernik tempa zmian stanu końcowego w oparciu o czas, czas wdrażania nowych produktów = miernik czasu, jaki upływa od rozpoczęcia procesu do jego zakończenia, poziom zapasów = ilościowy miernik poziomu towaru w systemie. Wskaźniki efektywności, jakie stosuje się na poszczególnych poziomach organizacji (tj. wskaźniki strategiczne, polityki/taktyki, planowania/kontroli i operacyjne) determinuje hierarchia celów Ibidem, ss Ibidem, ss S t r o n a

26 W literaturze znaleźć można również różnorodne modele, stanowiące specjalnie dobrane zestawy mierników oceny stopnia integracji. Jest to w większości zestaw czynników wpływających na integrację, które poddawane są ocenie punktowej w zależności od ich występowania i stopnia ich rozwoju w danym łańcuchu. Dong, Carter i Dresner zaproponowali zestaw następujących mierników: kanały informacyjne, wykorzystujące standard EDI, współdzielenie informacji z klientami i dostawcami, wspólne zespoły projektowe opracowujące nowe produkty, współpraca z dostawcami w łańcuchu dostaw w celu poprawy zarządzania procesami biznesowymi, współdzielenie oszczędności, wynikłych ze wspólnych działań. Powyższe składowe integracji podlegają ocenie w skali Likerta od 1 do 7. Giménez i Ventura wyróżniają dwa obszary integracji: wewnętrzny (przepływy materiałowe) i zewnętrzny. Dla każdego z nich zaproponowano zestaw mierników, traktowanych jako zmienne, przyjmujące wartości od 1 do 10 według skali Likerta. Integracja zewnętrzna obejmuje: nieformalne zespoły, współdzielenie informacji o prognozach sprzedaży, sprzedaży i poziomie zapasów, wspólny rozwój procesów logistycznych, powołanie zespołu roboczego do wdrożenia i rozwoju niektórych praktyk logistycznych, wspólne planowanie rozwiązań w zakresie problemów operacyjnych, wspólne wyznaczanie celów, wspólne rozwijanie wzajemnego zaufania, wspólne decyzje dotyczące sposobów poprawienia efektywności kosztowej. W ramach integracji wewnętrznej wyróżniono takie mierniki jak: nieformalne zespoły, współdzielenie idei, informacji i innych zasobów, powołanie zespołu roboczego, wspólne planowanie rozwiązań w zakresie problemów operacyjnych, wspólne wyznaczanie celów, wspólne rozwijanie wzajemnego odpowiedzialnego zrozumienia, wspólne decyzje dotyczące poprawienia efektywności kosztowej. Autorzy Kannan i Tan zidentyfikowali 18 następujących praktyk dla zarządzania łańcuchem dostaw, uznając je za elementy integracji: określenie przyszłych potrzeb klientów, partycypowanie w decyzjach dostawców, dotyczących wyboru źródeł zaopatrzenia, partycypowanie w działaniach marketingowych klientów, nieformalna wymiana informacji z dostawcami i klientami, formalna wymiana informacji z dostawcami i klientami na podstawie porozumień, poprawa integracji działań w ramach łańcucha dostaw, poszukiwanie nowych sposobów integracji działań w ramach łańcucha dostaw, częstsze kontakty z uczestnikami łańcucha dostaw, informowanie dostawców o przyszłych strategicznych potrzebach przedsiębiorstwa, informowanie o przyszłych strategicznych potrzebach klientów, kreowanie wyższego poziomu zaufania wśród uczestników łańcucha dostaw, identyfikowanie dodatkowych łańcuchów dostaw, w których przedsiębiorstwo może uczestniczyć, powołanie zespołu zarządzającego łańcuchem dostaw, składającego się z uczestników z różnych przedsiębiorstw, zredukowanie czasu reakcji na zamówienie klienta w ramach łańcucha dostaw, partycypowanie wszystkich uczestników łańcucha dostaw w planach produkcyjnych, serwisowych i marketingowych przedsiębiorstwa, 25 S t r o n a

27 rozszerzenie uczestnictwa w łańcuchu dostaw poza bezpośrednich dostawców i klientów, kreowanie kompatybilnego systemu komunikacyjnego i informacyjnego dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw, gotowość integracji zarządzania łańcuchem dostaw przy wyborze dostawców. Poszczególnym czynnikom przypisywane są wartości z pięciostopniowej skali Likerta. Zestaw powyższych czynników głównie odnosi się do integracji zewnętrznej. Model oceny poziomu integracji autorstwa Dobrzyńskiego oparty jest m.in. na następujących przesłankach: stanowi on zbiór cech, które wybrano do konstrukcji oceny cechy te podzielono na trzy grupy: charakteryzujące przepływy dóbr (3 cechy), charakteryzujące relacje między uczestnikami łańcucha dostaw (2 cechy) oraz odnoszące się do stosowanego zbioru mierników efektywności (1 cecha). model zachowuje ewolucyjną koncepcję integracji, składającą się z wydzielonych etapów, zachowano rozróżnienie na integrację wewnątrz organizacyjną oraz integrację zewnętrzną. Do oceny poziomu integracji łańcuchów dostaw wykorzystuje się mierniki oceny procesów i systemów logistycznych oraz produkcyjnych. Istotną rolę odgrywają mierniki dotyczące wydajności, obsługi klienta i elastyczności, jak również mierniki efektywności łańcucha dostaw. Często wykorzystuje się również ocenę punktową poszczególnych cech/czynników integracji. Dokonując syntezy tematyki pomiarowej można skonstatować, iż wyniki uczestników łańcucha dostaw można zilustrować w postaci dwóch kategorii mierników: ilościowych i jakościowych. Mierniki ilościowe mają zazwyczaj formę numeryczną, mierniki jakościowe zwykle formę tekstową (znane są techniki wzajemnej transpozycji danych ilościowych na jakościowe i odwrotnie). 53 Przykładem mierników ilościowych są indykatory kosztowe czy czasowe, natomiast przykładem mierników jakościowych są indykatory satysfakcji i poziomu obsługi klienta. Spotykane mierniki oceny zwykle są tworzone subiektywnie i obowiązują najczęściej w ramach wąskich, pojedynczych relacji współpracy. Zwykle mają one postać mierników porównawczych relacja stanu bieżącego do stanu z przeszłości. Można jednak dokonać kategoryzacji mierników na trzy grupy: ogólne, dotyczące sfery operacyjnej oraz związane z obsługą klienta. 54 Wskaźniki obsługi klienta stanowią w tej klasyfikacji największą z grup. 1.2 Identyfikacja, porównanie i ocena czynników mających wpływ na poziom integracji w ujęciu modeli integracji systemowej Modelowanie systemowe, modele systemów Modelowanie jest to ciąg czynności, w wyniku których zostaje utworzony określony model. Model z łac. modus, modelus oznacza miarę lub obraz. Istnieje wiele definicji modelu. Najczęściej przez model rozumie się taki dający się pomyśleć lub materialnie zrealizować układ, który odzwierciedlając lub odtwarzając przedmiot działania, zdolny jest zastępować go tak, że jego badanie dostarcza nam nowej informacji o tym obiekcie. 55 Aby model mógł spełnić swoją rolę, podczas jego tworzenia należy uwzględnić następujące zalecenia 56 : 53 M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, s Ibidem, s W. Staff, Modelowanie i filozofia, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa S. Krawczyk, Metody ilościowe w planowaniu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s S t r o n a

28 konstrukcji modelu musi towarzyszyć świadomość celu, dla którego jest on tworzony, model powinien odzwierciedlać elementy, własności oraz relacje między elementami i ich własnościami, model powinien być wewnętrznie spójny i zgodny z informacjami, które były podstawą jego konstrukcji, prezentacja modelu powinna uwzględniać relacje między realnym fragmentem rzeczywistości a jego otoczeniem. Jeśli przyjąć tezę, iż nasze możliwości poznania czegokolwiek są skończone, a także fakt, iż modelowanie jest zawsze intencjonalne, mające preferencje wyróżnienia jednych cech a pominięcie drugich, to rzeczywiście myślimy prawdopodobnie w kategoriach modeli. 57 Po pierwsze możemy wyróżnić podział pierwotny na modele materialne i symboliczne. Model materialny będzie to reprezentacja uwzględniająca inną skalę (np. kokpit samolotu do treningu), bądź też materialna reprezentacja sposobu działania (np. model skalowy tamy). Skala modelu materialnego może się powiększać (np. model atomu helu) lub zmniejszać (tama z naporem cieczy), a przy rzeczywistych badaniach naukowych z użyciem takich modeli muszą być spełnione zasady i prawa analizy wymiarowej. Modele symboliczne, jak sama nazwa wskazuje, używają reprezentacji symbolicznej do przedstawienia struktury i/lub własności obiektu/procesu. Może to być postać słowna, graficzna lub matematyczna. Generalnie modele symboliczne mogą być jakościowe i ilościowe; deterministyczne, probabilistyczne, rozmyte, lingwistyczne, itd. Modele jakościowe mogą mieć charakter zgrubny, czysto opisowy, np.: to jest maszyna tłokowa, co opisuje już klasę obiektów, a przy pierwszym definiowaniu obiektu może to wystarczyć. Drugi typ modelu jakościowego wyjaśniający, jest już bardziej szczegółowy. Posiada nie tylko zgrubny opis, ale również zgrubny przepis działania, np. maszyna ta spręża powietrze technologiczne do wysokich ciśnień rzędu xmpa. Modele symboliczne ilościowe, dogodnie jest podzielić na dalsze dwie klasy. Najpierw mamy modele strukturalne, które reprezentują budowę obiektu, np. układ belek, ciał sztywnych, układ elementów skończonych (FEM), lub brzegowych (BEM), itd. Następne w kolejności to modele funkcjonalne, przedstawiające w postaci graficznej i/lub matematycznej (np. równania), co od czego zależy. Model taki przestawia na ogół wynik działania systemu/obiektu jako zmienna zależną, np. Y w postaci funkcjonalnej zależności od zmiennych zależnych (sterowalnych) i jednego układu parametrów strukturalnych, (niesterowalnych). Zaprezentowany podział modeli jest już na krawędzi złożoności, stąd pomocna będzie wersja graficzna tego podziału podana w postaci następującego schematu (rysunek 1.4). 57 Cz. Cempel, Nowoczesne zagadnienia metodologii i filozofii badań, Instytut Technologii Eksploatacji, Radom 2003, s S t r o n a

29 MODELE fragmentów rzeczywistości Symboliczne - deterministyczne - probabilistyczne - rozmyte - lingwistyczne Materialne Skalowy Analogowy Jakościowe Ilościowe Opisowy Wyjaśniający Strukturalne Funkcjonalne predykcyjne... FEM/BEM Symptomowo- -wskaźnikowe Zmienne stanu Rysunek 1.4. Klasyfikacja modeli fragmentów świata materialnego Źródło: Cempel Cz., Nowoczesne zagadnienia metodologii i filozofii badań, Instytut Technologii Eksploatacji, Radom 2003, s. 51 Wybór układu zmiennych zależnych i niezależnych dla nowo powstałych modeli jest niezwykle istotny i powinien powstać jak efekt procedury definiowania, czy to pojęciowego czy też operacyjnego funkcjonalnego. 58 Dla większości modeli nauk technicznych jest to na ogół definiowanie funkcjonalne. W wielu przypadkach są to zmienne obserwowalne, które jeśli zmieniają się w czasie mamy prawo nazwać zmiennymi stanu danego problemu. W wielu jednak przypadkach nie możemy zdefiniować obserwowalnej zmiennej i musimy zadowolić się wielkościami współzmienniczymi, tzw. symptomami, np. symptomem procesu zapalnego w organizmie jest temperatura, a symptomem stanu technicznego łożyska tocznego jego poziom drgań. Jeszcze bardziej zagmatwana sytuacja jest w empirycznych naukach społecznych, np. w psychologii, gdzie zarówno efekt (zmienna zależna), jak i przyczyna (zmienna niezależna) definiowane są na poziomie symptomów zwanych wskaźnikami. Wyróżniono np. neurotyzm jako zmienną nieobserwowalną, a wskaźnikiem jest tu suma punktów uzyskana wg specjalnego kwestionariusza. 59 Własny pogląd na klasyfikację modeli prezentuje M. Brzeziński. 60 Modele możemy podzielić na myślowe i materialne. Modelami myślowymi są takie modele, które działania badanego obiektu zastępują, odzwierciedlają za pomocą elementów znakowych lub obrazowych. Modele myślowe odnoszą się do sfery teoretycznej, do koncepcyjnej i twórczej działalności człowieka. Modelami materialnymi są takie modele, które charakteryzują się podobieństwem struktur przestrzennych. Modele materialne dotyczą przeważnie praktycznej działalności człowieka, będąc zazwyczaj odzwierciedleniem obiektów już istniejących. 61 Klasyfikacje w/w modeli przedstawia rysunek R.L. Ackoff, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa J. Brzeziński, Elementy metodologii badań psychologicznych, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa M. Brzeziński, Systemy w logistyce, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 2007, s S. Pabis, Modelowanie systemowe. Elementy wiedzy podstawowej, Warszawa 1976, s S t r o n a

30 MODELE MYŚLOWE MATERIALNE obiekty istniejące (ich odzwierciedlenia) Ikoniczne Semantyczne (logiczne) Matematyczne Symulacyjne dedukcyjne deterministyczne statyczne empiryczne probabilistyczne dynamiczne izomorficzne homomorficzne Rysunek 1.5. Klasyfikacja modeli na podstawie Brzeziński M., Systemy w logistyce, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 2007, s Modele myślowe, które za pomocą elementów znakowych lub obrazowych odzwierciedlają badaną rzeczywistość nazywane są modelami ikonicznymi. Modele ikoniczne przedstawiają określone aspekty modelowanego obiektu za pomocą elementów graficznych lub obrazkowych, pozwalających kojarzyć rzeczywiste związki bez zachowania ich oryginalnej skali. Modele tego typu są wykorzystywane bardzo często do prezentacji schematów ideowych lub struktur złożonych obiektów. 62 Wśród modeli myślowych możemy wyróżnić modele semantyczne, będące odpowiednikiem modeli logicznych i modele matematyczne. 63 Modelem semantycznym jest układ pojęć danej dyscypliny, wyrażony symbolami znakowymi i stanowiący, ze względu na cel modelowania, określoną konceptualizację modelowanego obiektu. Konceptualizacja polega na utworzeniu zbiorów czynników głównych, ze względu na cel modelowania, jako podzbioru, ze zbioru czynników istotnych dla opisu badanego obiektu i sposobów jego działania. W modelach logicznych wykorzystywane są zasady logiki formalnej. Modele te znajdują zastosowanie tam, gdzie formalny opis matematyczny jest zbyt skomplikowany. Wykorzystanie logiki formalnej sprawia, że skomplikowane i złożone modele matematyczne mogą stać się w pełni przydatne do opisu badanej rzeczywistości. 64 Modelem matematycznym badanego obiektu jest układ, wyrażający za pomocą struktury matematycznej związek między znakowymi symbolami pojęć tworzących schematyczny model tego obiektu. Model matematyczny jest najczęściej przedstawiany w formie równań lub układu równań, względnie w formie zależności funkcyjnych rozkładu prawdopodobieństw lub w dowolnej innej formie określającej dokładnie strukturę modelu i pozwalającej na jego numeryczną analizę. W procesie modelowania, tworzy się najpierw model semantyczny, a potem model matematyczny obiektu. Modelowanie matematyczne może prowadzić do 62 S. Krawczyk, Metody ilościowe w planowaniu, op. cit., s R. Wójcicki, Metodologia nauk empirycznych, Wydawnictwo Ossolineum, Wrocław E. Michlowicz, Podstawy logistyki przemysłowej, Uczelnianie Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2002, s S t r o n a

31 tworzenia grup modeli dedukcyjnych lub empirycznych, z których każda grupa może zawierać modele działające deterministycznie lub probabilistycznie. 65 Modelowanie dedukcyjne polega na tworzeniu modeli matematycznych na podstawie wnioskowania dedukcyjnego, w oparciu o znane nam i związane z badanym systemem (procesem, problemem) prawa, wyrażone w formach matematycznych. 66 Modele takie pozwalają na znaczne uogólnienie wniosków oraz na precyzyjne wnioskowanie o obiekcie badań. Modelowanie empiryczne polega na tworzeniu modeli matematycznych, wyłącznie w oparciu o wartości pomiarów uzyskiwane dzięki uprzednio przeprowadzonym eksperymentom. Modele empiryczne mają często postać modeli statystycznych lub stochastycznych. Na podstawie analizy modeli empirycznych nie możemy wyprowadzić uogólnionych wniosków. Jeżeli model matematyczny działa w taki sposób, że zmiany wartości wyjściowych wywoływane są wyłącznie przez zmiany wielkości wejściowych modelu, to taki model działa w sposób deterministyczny. Jeżeli zaś bez zmiany wartości wielkości wejściowych można uzyskać różne wartości wielkości wyjściowych, to taki matematyczny model działa w sposób probabilistyczny. Szczególną klasę modeli matematycznych stanowią modele symulacyjne. Symulację można zdefiniować jako technikę numeryczną prowadzenia eksperymentów, których przedmiotem są obserwacje zachowania się modeli matematycznych (formalnych) w czasie działania systemu. W badaniach systemów działania bardzo często wykorzystywane są modele prakseologiczne i modele cybernetyczne. W modelowaniu prakseologicznym istotną rolę odgrywają modele łańcuchów działania i systemów działania. Ponadto bardzo przydatne są w identyfikacji prakseologicznej realnych sytuacji systemowych modele sieci, ciągów i przedziałów prakseologicznych. Teoria modeli prakseologicznych jest bardzo interesującą dziedziną badań systemów działania. Nowe widzenie systemowe otaczającego nas złożonego świata działania osiąga się właśnie dzięki efektywnemu modelowaniu prakseologicznemu. Modele cybernetyczne służą identyfikacji sytuacji informacyjnodecyzyjnych w złożonych systemach działania. Istotą tych modeli jest wyróżnianie w systemie działania systemu realizacji oraz systemu kierowania. Każdy z tych podsystemów spełnia odpowiednią rolę w systemie jako całości. 67 Stopień analogii między systemem (obiektem badanym) a jego modelem może być odwzorowany izomorficznie lub przez różne odwzorowania homomorficzne systemu przez jego model matematyczny. 68 Model izomorficznie odwzorowujący system (obiekt) badany jest identyczny z tym systemem. Badanie takiego modelu jest więc równoważne z badaniem danego obiektu i dostarcza nam takich samych informacji jak badanie tego systemu. W przypadku izomorficznego odwzorowania systemu (obiektu) badanego przez jego model matematyczny, ma miejsce odwzorowanie wzajemnie jednoznaczne między elementami, jak i między relacjami systemu (obiektu) badanego i jego modelu. Oznacza to, że każdemu elementowi systemu odpowiada jednoznacznie określony element modelu i każdej relacji systemu odpowiada jednoznacznie określona relacja w modelu tego systemu i na odwrót. Odpowiedzialność ta jest symetryczna i działa w obydwu kierunkach. Jeżeli nie możemy lub nie chcemy badać złożonych systemów za pomocą ich modeli izomorficznych, możemy do tego celu wykorzystać modele homomorficzne. Są one uproszczonymi, w różny sposób, modelami systemu (obiektu) badanego, a tym samym również uproszczeniami jego modelu izomorficznego. Dany system (obiekt) badany może posiadać jeden model izomorficzny i wiele modeli homomorficznych, określających różne rodzaje i stopnie analogii między tym systemem a jego modelami. Stąd wniosek, że jeśli system (obiekt) badany poznajemy za pomocą badania jego modeli homomorficznych, to uzyskujemy o nim tym mniej informacji, 65 M. Brzeziński, Systemy w logistyce, op. cit., s S. Pabis, Modelowanie systemowe. op. cit., s M. Brzeziński M., Systemy w logistyce op. cit., s S. Pabis, Modelowanie systemowe. Elementy op. cit., s S t r o n a

32 im mniejszy jest stopień analogii między nim a danym modelem, czyli im słabsze jest homomorficzne odwzorowanie systemu badanego przez dany model. 69 Ogół systemów można podzielić na określone klasy lub kategorie. Klasyfikacja taka jest zwykle wykonywana ze względu na pewną cechę systemu (patrz tabela 1.5). Tabela 1.5. Klasyfikacja systemów ze względu na wybrane cechy według Patzaka cechy różniące systemy forma istnienia systemów objaśnienia Dziedzina istnienia Konkretny (materiał) Abstrakcyjny (idea) Sposób powstania Naturalny Sztuczny Połączenie ze środowiskiem (metasystemem) Przewaga komponentów Otwarty (dynamiczny) Nieożywione Techniczne Zamknięty (metastabilny) Ożywione Społeczne Określoność wejścia (wyjścia) stanu Deterministyczne Stochastyczne Złożoność struktury Funkcja Rodzaj połączeń Połączeniowość Liczba połączeń Rodzaj elementu Różnorodność Liczba elementów Systemy abstrakcyjne Systemy konkretne Charakter funkcji systemu Zmienność w czasie Jednorodne Mała Z jednej dziedziny Mała Modele Materialne, energetyczne Liniowa Bez opóźnień Wielorakie Charakter stanu Dyskretne Ciągłe Funkcji Pasywna Aktywna Struktury Pasywna Aktywna Odporność zakłócenia Celowość Niezmienne Nieelastyczne Niestabilne Nieożywione Programowe Duża Muli dziedziny Duża Klasyfikacyjne Informacyjne Nieliniowa Z opóźnieniem Zmienne Funkcje adaptacyjne Elastyczne Samoorganizujące się Meta(stabilne) Równowaga płynna Ożywione Celowo zorientowane Wartościowanie W większości systemy mieszane Sztuczne systemy socjotechniczne Systemy rzeczywiste nie są zamknięte Objawią się jako antropotechniczne i socjotechniczne Deterministyczne prognozowalne Stochastyczne prognozowoalne tylko probabilistycznie Na ogół mieszane Na ogół mieszane Systemy równań różniczkowych Systemy filozoficzne Na ogół wszystkie formy Aproksymacja, linearyzacja odcinkowa Praktycznie jest przejście między nimi Np. zmiana dokładności Wielocalowe serwomechanizmy istoty ożywione Z przełączeniem modułów Homeostat. systemy uczące się Zależnie od przestrzeni obserwacji Ultrastabilne Mulistabilne Ewolucja Teologia Stawianie problemów filozoficznych Pytania egzystencjonalne Źródło: Cempel Cz., Teoria i inżynieria systemów zasady i zastosowania myślenia systemowego, Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom 2006, s. 55 Przy badaniu zastanego już systemu (naturalnego, sztucznego, symbolicznego), jak i każdego jego elementu musimy zawsze nawiązywać do własności systemu jako całości, do jego struktury (organizacji) oraz do jego funkcji i ewolucji (przyszłość). Tworząc zaś nowy system musimy go rozpatrywać (jak i każdy nowo projektowany element i jego funkcję), w nawiązaniu do wpływu elementu na elementy sąsiednie, na całość systemu i systemy sąsiednie, do tego we wszystkich etapach jego życia (ewolucji) M. Brzeziński, Systemy w logistyce op. cit., s Cz. Cempel, Teoria i inżynieria systemów zasady i zastosowania myślenia systemowego, Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom 2006, s S t r o n a

33 Przedsiębiorstwa nieustannie nawiązują, a także rozwiązują ze sobą więzi biznesowe, czyniąc to w rozmaitych domenach działalności. Tak powstają, funkcjonują i przechodzą do przeszłości rozmaite warianty konfiguracji uczestników wymiany (formy współpracy). Fizycznym obrazem integracji pomiędzy przedsiębiorstwami jest typ łańcuchów logistycznych. Proste łańcuchy koncentrują się na relacji dostawca-odbiorca jedynie w ramach dwóch sąsiednich ogniw. Przedmiotem zainteresowania złożonych łańcuchów jest przede wszystkim syntetyczny obraz relacji w makroskali (wszystkie ogniwa łącznie). Mnogość opcji wzajemnych powiązań, jak również realizowanych w ramach tych powiązań funkcji, czyni współczesną wymianę wysoce skomplikowaną. 71 Twórcy i propagatorzy koncepcji zarządzania łańcuchami dostaw są na ogół zgodni, że osiągnięcie pełnej integracji partnerów jest uwarunkowane przejściem przez trudną, długą i wieloetapową drogę, która rozpoczyna się od doskonalenia procesów zaopatrzeniowych inicjatora procesu integracji. W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgodności poglądów na temat szczegółowych procedur służących osiąganiu wyższych poziomów współdziałania. Dlatego warto przedstawić i uporządkować różne opinie na temat dochodzenia do najwyższego poziomu partnerstwa w ramach zintegrowanych łańcuchów dostaw Model SCOR Konieczność dostarczania klientom produktów o wysokim stopniu kastomizacji, w krótkim czasie i po akceptowalnej przez nich cenie, wymaga od podmiotów funkcjonujących w łańcuchach dostaw coraz ściślejszej współpracy. W celu usprawnienia funkcjonowania łańcuchów logistycznych, organizacja Supply Chain Council opracowała model referencyjny łańcucha dostaw (SCOR). 73 Wykorzystanie logiki modelu SCOR, umożliwia obrazowanie relacji pomiędzy uczestnikami łańcucha logistycznego w rozmaitym przekroju (duża użyteczność rozwiązania). Model SCOR w swoim opisie obejmuje: interakcje z klientami począwszy od zamówienia do zapłaconej faktury, przepływ materiałów i usług od dostawcy dostawcy do klienta klienta, działania rynkowe obejmujące swoim zasięgiem zakres od zrozumienia potrzeb klientów do spełnienia ich wymagań. Model SCOR opisuje zadania związane z: działalnością zaopatrzeniową u źródła (proces source), działalnością związaną z konwersją materiałów (proces make) oraz działalnością związaną z dostawą (proces deliver). Model SCOR nie zawiera bezpośrednio w swoich granicach takich elementów jak: sprzedaż i marketing, badania i rozwój, całkowita obsługa posprzedażowa, szkolenia, zarządzanie jakością, wspomaganie informatyczne, administracja. Model SCOR opiera się o pięć głównych elementów: planowanie (plan) w szczególności bilansowanie zadań ze zdolnościami, zarządzanie przepływem materiałów, planowanie przychodów, zbieranie i analiza danych; 71 R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s. 838 CD-ROM 72 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. op. cit., s Supply Chain Operations Reference (SCOR ) model, Overview - Version 10.0, Supply Chain Council, 2010, [dostęp ] 32 S t r o n a

34 zaopatrzenie (source) zamawianie, harmonogramowanie i odbiór towarów oraz usług; obejmuje generowanie zamówień, planowanie dostaw, odbioru, walidację transportu i magazynowania oraz akceptację faktur od dostawców; wykonanie (make) konwersja materiałów lub tworzenie treści usług; koncentruje się raczej na konwersji materiałów, a nie na produkcji lub wytwarzaniu, ponieważ make reprezentuje wszystkie typy konwersji materiału: montaż, przetwórstwo chemiczne, konserwacje, naprawy, remonty, recykling, regeneracje oraz inne procesy konwersji materiału; dystrybucja (deliver) magazynowanie wyrobów gotowych, przyjmowanie, sprawdzanie poprawności, tworzenie zamówień klienta, wybór środków transportu, załadunek środków transportu, instalowanie wyrobów gotowych, fakturowanie klientów; łańcuch zwrotny (return) przyjmowanie reklamowanych produktów, identyfikacja przyczyn awarii. Granice modelu referencyjnego łańcucha dostaw SCOR przedstawia rysunek 1.6. Rysunek 1.6. Granice modelu referencyjnego łańcucha dostaw SCOR Źródło: Supply Chain Operations Reference (SCOR) model, Overview - Version 10.0, Supply Chain Council 2010, s. 6 Każdy z podmiotów w łańcuchu dostaw może wykonywać cały pakiet działań modelu SCOR (być source oraz realizować make i deliver), albo skoncentrować się jedynie na wybranych kategoriach działań. Opis procesu zgodnie z modelem SCOR zbudowany jest z trzech poziomów: poziom najwyższy (ang. top level) na tym poziomie definiowany jest zakres modelu SCOR, ustalane są cele dotyczące budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa; poziom konfiguracji (ang. configuration level) na poziomie drugim wybierane są sposoby realizacji zamówień klientów; poziom elementów procesu (ang. process element level) na poziomie trzecim określana jest zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania na rynku, określane są elementy procesów, wejścia oraz wyjścia z procesu, mierniki procesu oraz dobre praktyki dotyczące jego realizacji. Aby przepływy dóbr mogły być realizowane niezbędna jest obecność dostawcy i odbiorcy. W łańcuchach zaopatrzeniowych czy też dystrybucyjnych relację dostawca-odbiorca można rozpatrywać szerzej. Wówczas ten, kto jest odbiorcą dla jednego ogniwa może pełnić rolę dostawcy dla kolejnego uczestnika. Uczestnikami łańcucha mogą być różne podmioty gospodarcze np. producenci, operatorzy logistyczni, przewoźnicy czy też przedsiębiorstwa oferujące usługi magazynowe. Każdy z tych podmiotów może pełnić w łańcuchu rolę zarówno dostawcy, jak i odbiorcy (często dla jednego podmiotu stanowi dostawcę dla innego odbiorcę). Zgodnie z modelem SCOR w ramach każdego ogniwa (będącego podmiotem gospodarczym) można wyróżnić trzy następujące obszary: source, make i deliver. W celu 33 S t r o n a

35 ułatwienia analizy relacji pomiędzy uczestnikami procesu autorzy 74 jako punkt odniesienia potraktowali proces zaopatrzenia rozpatrywany ze strony producenta. Zgodnie z modelem SCOR wycinek ten stanowi source producenta (zasilany informacyjnie przez make producenta) oraz deliver dostawcy. Spojrzenie to może zostać przełożone na każde kolejne ogniwo łańcucha, ponieważ make odzwierciedla nie tylko proces produkcji, ale każdą transformację materiału tj. zarówno rzeczową, czasową jak i przestrzenną. Opierając się na charakterze modelu przepływu materiałów, omówione zostaną związki szczegółowe podmiotów gospodarczych. Graficzną prezentację uczestników procesu zaopatrzenia w modelu SCOR przedstawia rysunek 1.7. Podmioty gospodarcze Procesy / podprocesy Proces Podproces n-1 Podproces n-2 S Podmiot n -1 Podmiot n Podmiot n +1 Wyróżniony obszar zainteresowań M D S M D S M D S S M M D D Rysunek 1.7. Uczestnicy procesu zaopatrzenia w modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Modele planowania przepływu materiałów w zaopatrzeniu w modelu SCOR, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2012, s. 15 Modele push charakteryzują się tym, iż każdy uczestnik łańcucha logistycznego koncentruje się na jak najszybszej ekspedycji strumieni materiałowych dalej, uznając iż problem został w ten sposób rozwiązany. Jest to klasyczny w łańcuchach dostaw mechanizm przerzucania zapasów coraz dalej od miejsca ich powstania. Analizując to zagadnienie w kontekście modelu SCOR, dominującym obszarem działań jest proces deliver dostawcy (porównaj rysunek 1.8). Podmiot / Proces n -1 S PUSH Podmiot / Proces n M S M D D Rysunek 1.8. Przepływ typu push w modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Modele planowania przepływu materiałów w zaopatrzeniu w modelu SCOR, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2012, s. 17 W modelach pull przepychanie strumieni nie jest możliwe. Dominującym ogniwem, które reguluje intensywność przepływu materiałów jest zawsze kolejny podmiot w szeregu, w stosunku do rozpatrywanego. Zapasy są wyciągane przez dane ogniwo łańcucha dostaw od poprzednika. Zagadnienie racjonalnego zarządzania zapasami staje się aktualnym tematem dla każdego z uczestników. Rozpatrując modele przepływów materiałowych typu pull przez pryzmat modelu SCOR należy zaakcentować kluczową rolę procesu source odbiorcy (porównaj rysunek 1.9). 74 R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Modele planowania przepływu materiałów w zaopatrzeniu w modelu SCOR, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2012, s S t r o n a

36 Podmiot / Proces n -1 PULL Podmiot / Proces n S M D M D S Rysunek 1.9. Przepływ typu pull w modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Modele planowania przepływu materiałów w zaopatrzeniu w modelu SCOR, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2012, s. 17 Modele przepływu materiałów typu push-pull związane są z nurtem teorii ograniczeń. Łączą one obie przedstawione koncepcje. Przepływy materiałowe w modelach typu push-pull rozpatruje się z punktu widzenia podmiotu, który limituje przepustowość systemu (wąskiego ogniwa). Uczestnik taki realizuje swoje procesy zaopatrzeniowe na zasadach pull, starając się zaopatrywać kolejnych uczestników łańcucha zwykle już według innej orientacji na zasadach push. Modele push-pull w kontekście SCOR łączą w ramach jednego podmiotu łańcucha dostaw procesy source w charakterze odbiorcy z procesami deliver w charakterze dostawcy (porównaj rysunek 1.10). Podmiot / Proces n -1 PULL Podmiot / Proces n PUSH Podmiot / Proces n + 1 S M D S M D S M D Ograniczenie systemu Rysunek Przepływ typu push-pull w modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Modele planowania przepływu materiałów w zaopatrzeniu w modelu SCOR, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2012, s. 18 Ściślej mówiąc, materiał u dostawcy (deliver poprzedniego uczestnika w łańcuchu dostaw), uwalniany jest przez odbiorcę (source uczestnika następujący po deliver dostawcy). Po wyzwoleniu materiału, w ramach fizycznego procesu dostawy przepływ pomiędzy deliver dostawcy a source odbiorcy realizowany jest na zasadach push. Istotny jest w tym przypadku właśnie mechanizm inicjowania przepływu, który bezwzględnie nosi znamiona pull. Stąd przed ograniczeniem przepływy strumieni materiałowych odbywają się według logiki ssania. Patrząc na wspomniany mechanizm z punktu widzenia dostawcy, należy dopowiedzieć, iż w wyżej przedstawionym kontekście jego make funkcjonuje na zasadach push. Po ograniczeniu (deliver odbiorcy, występującego w roli dostawcy dla kolejnych partnerów sieci dostaw), przepływ odbywa się na zasadach push (kolejka FIFO). Ten krótki przegląd teorii ograniczeń przez pryzmat modelu SCOR pokazuje, iż możliwe jest występowanie ograniczeń zarówno w procesach typu source, make oraz deliver w każdym podmiocie łańcucha dostaw. W przypadku dostawców (podmiot source) należy spodziewać się występowania ograniczenia najczęściej w procesach make tego uczestnika. Ta sama logika identyfikacji wąskiego gardła limitującego przepływy, dotyczy każdego uczestnika sieci dostaw i może być związana z każdym realizowanym przez niego typem procesu (source, make, deliver), w ramach opisu poszczególnych stopni szczegółowości modelu SCOR. 75 Wielowymiarowość relacji w łańcuchach dostaw w ramach modelu SCOR prześledzimy na następującym przykładzie. Na poziomie 1 określany jest zakres rozpatrywanych relacji w ujęciu poszczególnych uczestników (sfera podmiotowa). W perspektywie całej sieci widzimy układ łańcucha logistycznego, w którym można zidentyfikować rozmaitych: dostawców, producentów, odbiorców, czyli można dokonać kategoryzacji łańcucha dostaw na 3 obszary: source, make i deliver (część 1a rysunku 1.11). Następnie, dla uproszczenia z całej sieci 75 R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Modele planowania przepływu op. cit., s S t r o n a

37 interakcji wybieramy 3 przykładowe przedsiębiorstwa jednego dostawcę, jednego producenta i jednego odbiorcę. W takim fragmentarycznym ujęciu dostawca jest naszym source, producent jest naszym make, a odbiorca jest naszym deliver (część 1b rysunku 1.11). Rozpatrzmy dalej tylko i wyłącznie producenta. Można u niego nadal wyróżnić source, make i deliver, którym odpowiadają w tym przypadku działy: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (część 1c rysunku 1.11). Przypomina to klasyczny układ fazowy podziału przedsiębiorstwa. Koncentrując się teraz na dziale produkcji możemy następnie prowadzić dalszy podział. Przykładowo w dziale produkcji poszczególnym stanom można przypisać: zapas przystanowiskowy, stanowisko robocze, transport międzystanowiskowy (część 1d rysunku 1.11). Logika source-make-deliver jest bardzo uniwersalna. Można ją stosować tak długo, aż uzyska się satysfakcjonujący obraz zakresu relacji. 76 S M D 1a 1b S M D 1c S M D 1d S M D Rysunek Zakres relacji w łańcuchu dostaw w ramach pierwszego poziomu modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s. 844 CD-ROM W wyniku poziomu 1 powstaje dwuwymiarowa struktura łańcucha dostaw w przekroju podmiotowo-procesowym (porównaj rysunek 1.12). Proces D M S S M D Podmiot Rysunek Struktura podmiotowo-procesowa łańcucha dostaw wynik pierwszego poziomu modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s. 845 CD-ROM 76 R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s CD-ROM 36 S t r o n a

38 Na poziomie 2 występują 3 typy procesów: planowanie (plan), wykonanie (execution) oraz wsparcie informacyjne (enable). Skoncentrujemy się w tym miejscu jedynie na procesie wykonania (execution). Dla pełnego zrozumienia tekstu autorzy sygnalizują, iż omawianie procesu wykonania będzie prowadzone z punktu widzenia producenta (make). W ramach procesu execution dla producenta mogą wystąpić 3 jego odmiany: produkcja na zapas (make to stock MTS), produkcja na zamówienie (make to order MTO) oraz projektowanie na zamówienie (engineering to order ETO). Są to ogólne typy procesów wykonania (execution). W ramach prezentowanej dwuwymiarowej relacji podmiot-proces dochodzi jeszcze kolejny wymiar typ procesu (rysunek). Trójwymiarowa struktura podmiot-proces-typ procesu, odzwierciedla w tym przypadku charakterystykę przepływu w ramach ogniw łańcucha dostaw. 77 Typ procesu w tej relacji można utożsamiać z pojęciem punktu rozdzielającego w przepływach strumieni dóbr Na poziomie 2 modelu SCOR ma miejsce konfiguracja procesu tzn. określenie, jak będzie funkcjonował przepływ w łańcuchu dostaw (patrz rysunek 1.13). Proces D M S ETO MTO MTS Typ procesu S M D Podmiot Rysunek Struktura podmiot-proces-typ procesu łańcucha dostaw wynik drugiego poziomu modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s. 846 CD-ROM W ramach holistycznego łańcucha dostaw zawsze mają miejsce indywidualne interakcje wzajemnie ze sobą sąsiadujących ogniw. W parze współpracujących przedsiębiorstw, w każdym z nich możliwe jest występowanie triady source-make-deliver. W takim przypadku pomiędzy ogniwami zachodzi dany proces, w którym przedsiębiorstwo pierwsze występuje w jednej roli (stan a), zaś przedsiębiorstwo drugie w innej roli (stan b). Choć oba podmioty uczestniczą wspólnie w realizacji danego procesu, to każdy z nich występuje w tej działalności w odmiennej kreacji (stanie) patrz rysunek R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Identyfikacja wielowariantowości współpracy op. cit., s. 845 CD-ROM 78 A. Świerczek, The relationships between postponement strategies and manufacturing performance in supply chains. An industrial perspective, LogForum 2010, Vol. 6, Issue 3, No 4, s I. Fechner, Service level modeling op. cit., s S t r o n a

39 WZROST ZAPASU MTS MTS MTO ETO Efekt Forestera Sterowanie zapasami PUSH DOSTAWCA PUSH/PULL Konieczność wydłużenia o LT Wariant niezasadny, nie utrzymuje zapasu na rozwiązaniach niestandardowych Ø PRODUCENT MTO PUSH +SUPERMARKET Możliwość konsygnacji zapasu PUSH +SUPERMARKET Konieczność uwzględnienia podwójnego LT LT D LT P PULL PULL Niestandardowa część dostawy wchodząca w standardową ofertę producenta jest bezzasadna Ø Ø PULL ETO Konstruowanie ze standardowych części Konieczność uwzględnienia LT D LT P LT K Wielostopniowe konstruowanie WZROST CZASU REAKCJI (CZASU DOSTAWY) Rysunek Warianty współpracy w łańcuchu dostaw w zależności o typu procesu (modelu przepływu) Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s. 847 CD-ROM Biorąc pod rozwagę konkretne typy procesów (MTS, MTO, ETO) można dokonać dyskusji zasadności modeli przepływów materiałowych (push, pull, push-pull) w zależności od występującej konfiguracji współpracy podmiotów w łańcuchu dostaw. Analiza macierzy ukazuje całej spektrum potencjalnych sytuacji współpracy. Pewne rozwiązania są w niej dopuszczalne, natomiast inne nie mają racji bytu. Wśród rozwiązań możliwych, wyróżnić można scenariusze mniej lub bardziej korzystne z punktu widzenia przepływu dóbr. W macierzy widoczna jest również gradacja rozwiązań od tych, które powodują wzrost wielkości zapasu (region północno-zachodni) do rozwiązań, które implikują wydłużenie czasu reakcji (region południowo-wschodni). 80 Dostarczenie wyrobu gotowego do klienta finalnego jest najczęściej wynikiem współpracy wielu podmiotów gospodarczych. Badając łańcuch dostaw nie można jednak upraszczać go do następujących po sobie relacji sorce-make-deliver w ramach tylko i wyłącznie relacji pomiędzy dwoma podmiotami gospodarczymi. Istotną kwestią jest przeplatanie się łańcuchów dostaw i tworzenie miejsc styku w relacjach source-deliver. Dobór modelu przepływu ma miejsce na styku dwóch podmiotów gospodarczych, ale z konieczności musi odpowiadać logice funkcjonowania całego łańcucha dostaw (cel nadrzędny). Określony wariant powiązań dostawcy i odbiorcy w łańcuchu dostaw (różne podmioty, różne poziomy modelu), jest jedną z wielu możliwości jakie oferuje model referencyjny łańcucha dostaw SCOR. Rysunek 1.15 przedstawia złożoność relacji w łańcuchach dostaw pomiędzy podmiotami gospodarczymi i zachodzącymi w nich procesami. De facto relacje te są jeszcze bardziej skomplikowane, gdyż rysunek nie uwzględnia typu procesu (trudność wizualizacji czterech wymiarów). 80 R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Identyfikacja wielowariantowości współpracy op. cit., s CD- ROM 38 S t r o n a

40 Procesy / podprocesy S M D S M D S M D S M D S M D S M D S M D S M D S S M D D S M D S M D S M D S M D S M D Podmioty gospodarcze Łańcuchy dostaw Rysunek Wielowymiarowość współpracy w kontekście modelu SCOR Źródło: Domański R., Adamczak M., Cyplik P., Identyfikacja wielowariantowości współpracy pomiędzy ogniwami w łańcuchach dostaw w kontekście modelu SCOR w: Stankiewicz J. (red.), Management, Faculty of Economics and Management, University of Zielona Góra 2012, Vol. 16, No. 1/2012, s. 848 CD-ROM Tworzenie się powiązań na styku source-deliver w łańcuchach dostaw oraz dobór modeli przepływu materiałowego pomiędzy nimi, pozwala na wyróżnienie dwóch typów łańcuchów (pogląd własny): homogeniczne łańcuchy dostaw w każdej relacji dostawca-odbiorca w łańcuchu dostaw funkcjonuje ten sam model przepływów materiałowych, heterogeniczne łańcuchy dostaw w relacjach dostawca-odbiorca w łańcuchu dostaw funkcjonują różne modele przepływów materiałowych. W ramach jednego podmiotu gospodarczego mogą funkcjonować różne modele przepływów materiałowych, w zależności od wyrobu gotowego, potrzeb rynku, czy strategii kosztowej. Czyni to współczesną wymianę towarową jeszcze bardziej wieloaspektową. Równie przydatną funkcją modelu SCOR, jest punkt widzenia łańcucha dodawania wartości każdego z poszczególnych wyrobów. 81 Wykorzystanie modelu referencyjnego SCOR umożliwia ujednolicenie procesów, nazewnictwa i mierników pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw. W modelu SCOR prezentowane jest podejście procesowe, bez względu na liczbę podmiotów uczestniczących w procesach, w tym powiązania dostawcy i odbiorcy w łańcuchu dostaw, na różnych poziomach zarządzania ich wzajemnymi relacjami. Wykorzystanie modelu SCOR pozwala na precyzyjne zarysowanie obszarów odpowiedzialności każdego z partnerów oraz rozliczenie go z wykonanych zadań. Znaczenie modelu SCOR i jego przydatność, ze względu na wielowariantową i wielokryterialną analizę procesów wynika z założeń procesów zarządzania wartością. Model SCOR integruje koncepcje reorganizacji procesów biznesowych, benchmarkingu i mierników procesów, w spójny standard w ramach wielofunkcyjnej struktury. 82 Uniwersalne podejście do zarządzania różnymi konfiguracjami łańcuchów dostaw oraz ponadczasowa wartość praktyczna wypracowanego modelu, zostały osiągnięte w wyniku współpracy przedsiębiorstw w strukturach globalnych Supply Chain Council. Model SCOR ma pomóc menedżerom przedsiębiorstw różnych profili działalności oraz branż i sektorów działań, sformułować struktury łańcuchów dostaw, zmierzyć procesy w łańcuchu, ocenić efektywność własnych działań oraz wskazać ogólne kierunki poprawy procesów. Standaryzacja w każdym ogniwie łańcucha dostaw, jest podstawą kompleksowego spojrzenia na cały system, możliwości integracji procesów i poprawę wyniku łańcucha. 81 R. Domański, M. Adamczak, P. Cyplik, Identyfikacja wielowariantowości współpracy op. cit.s CD- ROM 82 A. Kawa, Konfigurowanie łańcucha dostaw, op. cit., s S t r o n a

41 1.2.3 Czteropoziomowy model Ch.C. Poiriera Zgodnie z pierwotną wersją modelu Ch.C. Poiriera dochodzenie do zaawansowanego łańcucha dostaw jest drogą czteroetapową, składającą się z dwóch poziomów integracji wewnętrznej oraz dwóch kolejnych poziomów integracji zewnętrznej. 83 Przejście na kolejny poziom zaawansowania jest zawsze uwarunkowane osiągnięciem poziomu poprzedzającego. Zdaniem Ch.C. Poiriera aż 80% przedsiębiorstw pozostaje na dwóch poziomach integracji wewnętrznej, najtrudniejszy poziom jest związany z pokonaniem granic własnego przedsiębiorstwa. Zapewne z tego powodu nowsza wersja modelu obejmuje pięć poziomów integracji, wśród których znajduje się dodatkowy poziom integracji zewnętrznej, polegający na rozpoczęciu współpracy z partnerami. 84 Można przyjąć, iż trzeci i czwarty poziom dojrzałości łańcucha dostaw w zmodyfikowanej wersji modelu powstał z podziału etapu polegającego na konstruowaniu sieci, który pierwotnie był pierwszym poziomem integracji zewnętrznej. Pierwszy z poziomów integracji wewnętrznej jest osiągany przez zdecydowaną większość firm dzięki inicjatywie kierowników działów zakupów. Działający zwykle pod presją zarządu szefowie zakupów koncentrują swoją uwagę na redukowaniu kosztów związanych z działalnością logistyczną przedsiębiorstwa. Szczególne znaczenie przypisuje się redukcji zapasów, kosztów transportu i realizacji zamówień. Aby tego dokonać, są powoływane zespoły zadaniowe zmierzające do integracji poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Członkowie tych zespołów rekrutują się zwykle spośród kierowników komórek organizacyjnych zaangażowanych w procesy przepływu produktów przez fazy zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Są prowadzone szkolenia, które mają na celu poznanie procesów i konfliktów związanych z przepływem produktów i informacji w przedsiębiorstwie z ukierunkowaniem na rozwijanie pracy zespołowej. Do szkoleń wykorzystuje się proste techniki zarządzania, wśród których można wymienić graficzną prezentację strumieni przepływów produktów i informacji, analizę przyczynowo-skutkową, burzę mózgów i inne naukowe metody podejmowania decyzji. Na tym poziomie brak jest wypracowanego modelu postępowania, dlatego członkowie zespołu sami poszukują sposobów i środków prowadzących do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Jedynym przejawem ingerowania w procesy poza przedsiębiorstwem jest dążenie do rozwijanie długotrwałych związków z ograniczoną liczbą dostawców. Zwykle jednak, w miarę uzyskiwania pożądanych rezultatów, zwłaszcza satysfakcjonującej obniżki kosztów logistyki, zainteresowanie ze strony zarządu przedsiębiorstwa maleje, a za kontynuację podjętych zadań są odpowiedzialni kierownicy średniego szczebla. Wkrótce i oni wracają do swoich podstawowych zadań, pozostawiając problemy integrowania łańcucha dostaw kierownikowi zakupów. Ponownego zainteresowania ze strony zarządu i kierowników funkcjonalnych można się spodziewać, gdy okaże się, że uzyskana redukcja kosztów jest efektem krótkotrwałym lub wręcz iluzorycznym. Wynika to z koncentracji na wewnętrznych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, co często prowadzi do ich usprawniania kosztem dostawców. Klasycznym tego przykładem jest wykorzystanie posiadanej siły przetargowej do przenoszenia kosztów tworzenia i utrzymania zapasów na rozproszony sektor dostawców porównaj rysunek Ch.C. Poirier, Advanced Supply Chain op. cit., s Ch.C.Poirier, Quinn F.J., How Are You Doing? A Survey of Supply Chain Progress, Supply Chain Management Review, 11/ S t r o n a

42 Rysunek Poziomy rozwoju łańcucha dostaw według zmodyfikowanego pięciopoziomowego modelu Ch.C. Poiriera Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 68 Przedsiębiorstwa, w których przypadku uzyskana obniżka kosztów logistyki mobilizuje do podjęcia dalszych działań usprawniających, zwykle zauważają ograniczenia ze strony stosowanych technologii informatycznych. Stąd inicjatorami przejścia na drugi poziom integracji wewnętrznej są często menadżerowie do spraw informatyki, którzy najlepiej dostrzegają brak ciągłości informacyjnej wspomagającej synchronizację strumieni popytu i podaży. Narastająca świadomość potrzeb informacyjnych, które nie mogą być zaspokojone przez istniejącą organizację i technologię przetwarzania danych, staje się impulsem do rozpoczęcia działań związanych z wyborem i wdrożeniem zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP (Enterprise Resource Planning). Wysokie koszty i długi czas wdrażania wymagają przed podjęciem ostatecznej decyzji dużej rozwagi. Zgodnie z zasadami prawidłowej procedury wyboru komputerowych systemów klasy ERP jest konieczne wcześniejsze sprecyzowanie funkcji i zadań systemu, przydatnych baz danych oraz platformy sprzętowej. Określenie pożądanej struktury funkcjonalnej, informacyjnej i technicznej systemu nie jest możliwe bez zdefiniowania priorytetowych kierunków usprawnień. Do najczęściej planowanych usprawnień na drugim poziomie wewnętrznej integracji łańcucha dostaw należą: kompresja czasu w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz w różnych fazach cyklu życia produktów lub usług, minimalizacja biurokracji i błędów związanych z przepływem produktów oraz towarzyszących im informacji i środków finansowych, dostosowanie poziomu i asortymentu zapasów do zadań związanych z poprawą jakości obsługi klientów. Osiągniecie wymienionych usprawnień jest uwarunkowane poznaniem i przeprojektowaniem procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, co automatycznie zmienia wymogi wobec wdrażanego sytemu informatycznego. Poza informatyzacją zarządzania do narzędzi wykorzystywanych na opisywanym poziomie rozwoju łańcucha dostaw należą benchmarking i rachunek kosztów działań ABC (Activity Based Costing). Dominuje benchmarking konkurencyjny, którego celem jest analiza procesów i wyników działania przedsiębiorstwa w stosunku do liderów danego sektora, co powinno ułatwić określenie kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej. Wprowadzenie rachunku kosztów działań służy przede wszystkim 41 S t r o n a

43 poznaniu kosztów obsługi oraz dostosowaniu jej jakości do opłacalności poszczególnych klientów i segmentów rynku. O ile pierwsze próby integrowania łańcucha dostaw były przedmiotem troski kierownictwa średniego szczebla, zwłaszcza szefa zakupów, o tyle istotną cechą wyróżniającą przejście do drugiego poziomu zaawansowania jest rozszerzenie kręgu zaangażowanych pracowników o przedstawicieli naczelnego kierownictwa i szczebli wykonawczych. Szkolenia, w jakich uczestniczą, koncentrują się na osiąganiu umiejętności przywódczych przydatnych podczas konstruowania i funkcjonowania zintegrowanego łańcucha dostaw, którego zakres wykracza poza organizacyjno-prawne granice danego przedsiębiorstwa. Mimo przygotowania do roli centralnego koordynatora łańcucha dostaw, jego zewnętrzny rozwój sprowadza się do wprowadzenia outsourcingu ograniczonego do powierzenia stałego wykonawstwa produktów lub usług wybranym podmiotom, które uzyskały status najlepszego partnera (best partner). Wśród wprowadzanych usprawnień i osiąganych dzięki nim rezultatów nadal dominuje ich wymiar wewnętrzny. Jednym z elementów hamujących wychodzenie poza granice przedsiębiorstwa jest postrzeganie go przez pryzmat modelu wewnętrznego łańcucha dostaw. W modelu tym eksponowana jest konieczność koordynacji decyzji, działań i procesów w przedsiębiorstwie przy jednoczesnym niedocenianiu możliwości wzrostu zyskowności przez integrację łańcuchów dostaw obecnych i potencjalnych partnerów porównaj tabela 1.6. Tabela 1.6. Poziomy zaawansowania łańcucha dostaw według Ch.C. Poiriera Elementy Inicjator Korzyści Koncentracja Narzędzia Obszar Działania Punkty odniesienia Model Alianse zakupy i logistyka I Kierownik działu zakupów (pod presją) Wzrost oszczędności Zapasy, logistyka, przewozy, realizacja zamówień Zespołowość, doskonałość funkcjonalna Średni szczebel organizacji Ewidencja kosztów Brak Konsolidacja dostaw wewnętrzny wewnętrzna doskonałość II Kierownik działu informatyki przyszłego lidera łańcucha Priorytetowe usprawnienia Przeprojektowanie procesów, doskonalenie systemów Benchmarking, najlepsze wzorce, rachunek kosztów działań Różne szczeble organizacji Mapa procesów Wewnętrzny łańcuch dostaw Najlepszy partner Poziom konstruowanie sieci III Liderzy jednostek biznesu Wyniki najlepszego partnerstwa Prognozowanie, planowanie, obsługa klienta, rozszerzone przedsiębiorstwo Mierniki, bazy danych, handel elektroniczny Cała organizacja Zaawansowane modele kosztów, różnicowanie procesów Rozszerzone przedsiębiorstwo Formalne alianse zewnętrzny Szkolenie Zespół Przywództwo Partnerstwo Sieć przywództwo w sektorze IV Zespół zarządzający Zalety sieci, zyskowność Klient, sieci Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 69 Intranet, Internet, wspólne systemy informatyczne Całe przedsiębiorstwo Związek popytowopodażowy Rynek globalny Joint venture Trzeci poziom łańcucha dostaw wymaga rozpoczęcia zmian przez przedsiębiorstwo pełniące funkcję lidera zmian, które przejmie na siebie trud wdrożenia pilotażowego projektu nawiązywania partnerskich stosunków z firmami z otoczenia. Zewnętrzny zasięg projektu powoduje, że jego inicjatorem i koordynatorem musi być co najmniej osoba zarządzająca jednostką biznesu, czyli specyficznym rodzajem prowadzonej przez organizację działalności gospodarczej. Jest ona odpowiedzialna nie tylko za wizję właściwej konstelacji łańcucha dostaw, lecz także ze pozyskanie i rozdysponowanie zasobów dla jego utworzenia. Szczególne znaczenie ma włączenie do procesu integrowania łańcucha dostaw zasobów 42 S t r o n a

44 ludzkich na wszystkich szczeblach zarządzania i rożnych obszarach funkcjonalnych całej organizacji. Ich szkolenie powinno się koncentrować na kreowaniu i testowaniu racjonalnych układów partnerskich z uwzględnieniem problematyki formułowania wspólnej strategii łańcucha oraz sposobów i środków jej realizacji. Dążenie do poprawy efektywności i jakości obsługi klientów wymaga gromadzenia i przetwarzania informacji prognostycznych oraz informacji zawartych w operatywnych planach produkcji, a także dzielenia się nimi. Dostęp partnerów do tych informacji w czasie rzeczywistym jest możliwy przy wykorzystaniu narzędzi gospodarki elektronicznej, wśród których najszersze zastosowanie ma handel elektroniczny. Osiągnięcie najwyższego (czwartego) poziomu doskonałości łańcucha dostaw jest możliwe tylko pod warunkiem pełnego zaangażowania zespołów zarządzających jego ogniwami. W zespole zarządzającym łańcuchem jest konieczny udział reprezentantów zarządów wszystkich podmiotów łańcucha, niezależnie od ich wielkości, posiadanych zasobów czy domeny działania. Przy tym postulowana równowaga wpływu reprezentantów każdego z ogniw, bez względu na wielkość firmy, w praktyce jest bardzo rzadko przestrzegana. Nie zmienia to jednak faktu, że tylko pełne zaangażowanie członków zespołu zarządzającego może doprowadzić do wykreowania organizacji sieciowej oraz uzyskania kompletu jej zalet polegających na ustawicznej redukcji kosztów, lepszym wykorzystaniu zasobów, zaspokajaniu oczekiwań klientów i poprawie pozycji rynkowej. Dzięki silnemu zorientowaniu konfiguracji i funkcjonowania sieci dostaw na zaspokajanie potrzeb wybranych rynków i grup klientów zgodnie z zasadami efektywnej ich obsługi ECR (Efficient Consumer Response) są opanowywane nowe zyskowne obszary wzrostu. Na tym etapie rozwoju zintegrowana sieć dostaw ma najczęściej zasięg globalny. Koordynacja strumieni przepływów materialnych, informacyjnych i pieniężnych na znacznie oddalonych od siebie międzynarodowych rynkach zaopatrzenia, produkcji i zbytu potęguje zapotrzebowanie na współczesne narzędzia technologii teleinformatycznej. Charakterystyczne dla niższych poziomów rozwoju łańcucha dostaw systemy elektronicznej wymiany dokumentów handlowych EDI (Electronic Data Interchange) na podstawie sieci VAN (Value-Added Network) są rozwiązaniem zbyt przestarzałym i stosunkowo kosztownym. Funkcjonowanie globalnej sieci dostaw wymaga ciągłego przepływu aktualnych, dokładnych informacji, co może być spełnione tylko przez system wspomagania decyzji z wykorzystaniem Internetu. Czwarty etap integracji łańcuchów dostaw wiąże się również z rozszerzeniem zastosowania systemów komputerowych klasy ERP o funkcje umożliwiające: optymalizację rozdysponowania zasobów miedzy uczestnikami sieci dostaw, zapewnienie wysokiej efektywności fizycznego przepływu produktów od pozyskania surowców do dostarczenia wyrobów gotowych, doskonalenie procesów transakcyjnych między ogniwami łańcucha. Rozwijanie wspólnych systemów informacyjnych z wykorzystaniem współczesnych narzędzi gospodarki elektronicznej dostęp do nich jest tylko jednym z istotnych warunków osiągania przewagi konkurencyjnej i wzrostu wartości dodanej całej sieci dostaw. Pozostałe warunki to rozpoczęcie współpracy na etapie prac badawczo-rozwojowych, eliminowanie ogniw nieprzyczyniających się do podnoszenia wartości dodanej oraz wspólne planowanie i kontrola z ustaleniem obowiązujących standardów i procedur związanych z zarządzaniem zapasami i jakością obsługi klientów. 85 Model Ch.C. Poiriera stał się przydatnym narzędziem analizy i źródłem inspiracji dla firm konsultingowych zajmujących się doskonaleniem łańcuchów dostaw. Jedną z nich jest firma PRTM/PMG, która opracowała i wykorzystuje w praktyce bardzo zbliżony model ewolucji łańcucha z czterema różnymi poziomami koordynacji działań J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s , A.J. Ayers, Supply Chain Project Management, A Structured Collaborative and Measureable Approach, St. Lucie Press, Boca Raton 2004, s S t r o n a

45 1.2.4 Pięciopoziomowy model Kompasu Twórcy pięciopoziomowego modelu rozwoju łańcucha dostaw, czyli tzw. modelu Kompasu, uzależniają osiągniecie kolejnych etapów od zastosowania coraz bardziej zaawansowanych technologii informatycznych. 87 Technologie te zmieniają się wraz ze zmianami celów łańcucha i powinny być dostosowane do obowiązujących rozwiązań organizacyjnych i sytemu planowania. Zdaniem autorów opisywanego modelu każdy z prowadzonych rodzajów działalności przedsiębiorstwa może się znajdować na innym poziomie integracji łańcucha dostaw. Celem pierwszego poziomu rozwoju łańcucha dostaw jest produkowanie wyrobów o odpowiedniej jakości po możliwie najniższych kosztach. Działając niezależnie piony funkcjonalne przedsiębiorstwa starają się zautomatyzować realizowane przez siebie zadania. Wdrażane są komputerowe systemy planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning), a wśród narzędzi dominują arkusze kalkulacyjne. Powstanie międzyfunkcjonalnych zespołów zadaniowych w celu doskonalenia jakości logistycznej obsługi klientów jest oznaką przechodzenia na wyższy poziom integracji. Osiągnięcie tego celu wymaga zwykle zmian w strukturze organizacyjnej, w której przez łączenie zadań w zakresie dystrybucji i transportu może powstać komórka logistyki, a konsolidacja zakupów i produkcji prowadzi do organizacyjnej integracji zarządzania operacjami. Charakterystyczną cechą tego etapu jest także rozszerzenie systemu planowania potrzeb materiałowych MRP o dodatkowe moduły służące planowaniu pozostałych zasobów produkcyjnych zgodnie ze standardami systemów komputerowych klasy MRPII (Manufacturing Resources Planning). Na trzecim poziomie rozwoju łańcucha dostaw jest osiągana wewnętrzna integracja przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu systemów informatycznych klasy ERP. Zasady funkcjonowania na trzecim etapie integracji zgodnie z przedstawionym modelem Kompasu są zbieżne z wcześniej opisanym drugim poziomem integracji wewnętrznej przedsiębiorstwa według Ch.C. Poiriera. Rozszerzenie łańcucha dostaw przez dążenie do integracji z preferowanymi dostawcami i kluczowymi klientami w celu zyskownego wzrostu i zwiększania ich wartości rynkowej stanowi istotę czwartego poziomu integracji. Stosowana technologia informatyczna nadal służy przede wszystkim gromadzeniu, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa ale wykorzystuje się również informacje pochodzące z punktów sprzedaży wybranych odbiorców. Pięciopoziomową integrację łańcucha dostaw wg modelu Kompasu prezentuje tabela 1.7. Tabela 1.7. Pięciopoziomowa integracja łańcucha dostaw według modelu Kompasu Nazwa poziomu I Podstawowy II Zespoły interfunkcjonalne III Zintegrowane przedsiębiorstwo IV Rozszerzony łańcuch dostaw V Społeczności łańcucha dostaw Jakość i koszty Obsługa klientów Kryteria cel organizacja planowanie Reagowanie na zyskownych klientów Zyskowny wzrost Przywództwo rynkowe Niezależne piony Powstanie komórek logistyki i zarządzania operacjami Zintegrowany wewnętrzny łańcuch dostaw Zintegrowany zewnętrzny łańcuch dostaw Zdolność do szybkiej rekonfiguracji Arkusze kalkulacyjne Punkty docelowe np. CPM, PERT Planowanie łańcucha dostaw przedsiębiorstwa Planowanie punktów sprzedaży w łańcuchu dostaw Synchronizowane planowanie łańcucha dostaw technologia informatyczna Automatyzacja i MRP MRP II ERP CRM Handel sieciowy Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s D. Simichi-Levi, P. Kaminsky, E. Samichi-Levi, Designing and Managing op, cit., s S t r o n a

46 Piąty, najwyższy poziom integracji łańcucha dostaw powinien prowadzić do osiągnięcia dominującej pozycji konkurencyjnej, mierzonej udziałami w rynku i wielkością osiąganych zysków. Stosunki partnerskie między uczestnikami łańcucha sprzyjają powstawaniu wspólnych interesów i celów, a rozwój wspólnych systemów informatycznych przy wykorzystaniu technologii internetowej pozwala na synchronizację operacyjnego planowania w łańcuchu dostaw Trójpoziomowy model A.T. Kearney W wyniku badań przedsiębiorstw w stanach Zjednoczonych i w Europie przeprowadzonych przez firmę A.T. Kearney wyróżniono trzy poziomy rozwoju łańcucha dostaw odpowiadające poziomowi osiągnięć w integracji jego ogniw. 89 W tym przypadku przyjęto większą niż w modelu Kompasu liczbę cech wyróżniających kolejne poziomy doskonałości zintegrowanych łańcuchów dostaw. Należą do nich: konsekwencja w spełnianiu oczekiwań klientów, zakres, poziom integracji i horyzont czasowy planowania, poziom rozwoju stosunków partnerskich z dostawcami, sposoby i cele ciągłego doskonalenia procesów, zaangażowanie i kompetencje zasobów kadrowych, zakres zastosowania technologii informatycznych, system monitorowania i kontroli oraz skłonność do podejmowania działań korygujących. Poziomy rozwoju zintegrowanego łańcucha dostaw wg A. T. Kearney a prezentuje tabela 1.8. Tabela 1.8. Poziomy rozwoju zintegrowanego łańcucha dostaw według A.T. Kearney Obszar (płaszczyzna) Poziom I Poziom II Poziom III - wszyscy klienci - zapewnienie traktowani jednakowo - traktowanie zróżnicowanych usług Orientacja - osiąganie każdej transakcji - spełnianie na klienta celów wewnętrznych precedensowo (przewyższanie) - monitorowanie oczekiwań klientów oczekiwań klientów Zintegrowane długookresowe planowanie Partnerstwo z dostawcami Ponadfunkcjonalne planowanie działań operacyjnych Ustawiczne doskonalenie procesów Kompetencje pracowników Zintegrowany system IT - planowanie fragmentaryczne - koncentracja na budżecie działu - sytuacje kryzysowe - spontaniczność - przeciwstawność - bieżące - akcyjne (każda transakcja) - udoskonalenie metodą naprawianie szkód - zarząd kontra pracownicy - informatyczne przetwarzanie transakcji - brak lub niewystarczająca liczba danych - brak możliwości - filozofia MRP - wąski zakres (np. produkcji) - koncentracja na zapasach letni horyzont - główne kryterium - koszty - liczne źródła - zorientowane na przetargi (konkurencję) - okresowe (np. kwartalne) - oparte na okresie budżetowym - sformalizowanie procesu - redukcja kosztów - średnia jakość - ograniczone zaangażowanie pracowników - okresowe raporty wyników finansowych - dane fragmentaryczne - ograniczone możliwości analiz - pełny zakres usług logistycznych - optymalizacja zintegrowanej wartości dodanej - zintegrowane procedury i systemy (np. MRP, DRP) letni horyzont - główne kryterium wyniki (rezultaty) - partnerstwo - wspólne doskonalenie - ciągłość czasowa - integracja wszystkich funkcji - akceptacja CEO - ustawiczne doskonalenie poprzez cele - jakość i wydajność - szkolenia - kompetencje - wspólne cele (nagrody) - proces planowania wsparty danymi operacyjnymi - łatwy dostęp do wspólnych danych 88 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 73, K. Rutkowski (red.), Zintegrowany łańcuch dostaw. op, cit., s S t r o n a

47 Obszar (płaszczyzna) Poziom I Poziom II Poziom III analitycznych - elastyczne możliwości analiz Monitorowanie, - porównywanie kosztów - koszty a standard - koszty a budżet porównywanie z rokiem ubiegłym - produktywność a cel - wzrost produktywności i podejmowanie - koszty jako - usługi zgodne - konkurencyjność usług działań korygujących procent sprzedaży z oczekiwaniami klientów Źródło: Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 76 Zaprezentowane równice w zakresie liczby etapów i rodzaju kryteriów wyróżniających poszczególne poziomy integrowania łańcuchów dostaw nie są na tyle istotne, aby utrudniały ich syntezę w postaci zarysowania logicznej procedury oraz zasad ich tworzenia. Występuje zasadnicza zgodność poglądów co do tego, że proces integrowania łańcucha dostaw musi rozpocząć się od usprawnień w logistyce wewnętrznej przedsiębiorstwa, które przyjmuje rolę lidera zmian. Pośrednim poziomem integracji jest wdrożenie pilotażowego programu rozwoju dostawców. Osiągnięcie najwyższego poziomu rozwoju w postaci zintegrowanej sieci dostaw jest uwarunkowane nawiązaniem partnerskich stosunków z preferowanymi dostawcami i kluczowymi klientami oraz stosowaniem wspólnych systemów informatycznych rozwijanych na podstawie technologii internetowej. Zmieniają się również cele procesów integracyjnych. O ile na etapie integracji wewnętrznej dominuje dążenie do redukowania kosztów, o tyle nadrzędnym celem zintegrowanej sieci dostaw jest maksymalizacja zysków i udziału w rynku, dzięki czemu wzrasta wartość jej uczestników Integracja systemowa Niezależnie od tego, czy zajmujemy się tworzeniem systemu logistycznego w przedsiębiorstwie, łańcucha logistycznego, łańcucha dostaw czy sieci logistycznej, mamy do czynienia z działaniami integracyjnymi. Ponieważ łańcuchy (sieci) logistyczne są łańcuchami (sieciami) działania, stąd do rozważań teoretycznych możemy zastosować podejście prakseologiczne wywodzące się z inżynierii systemów działania. Każde celowe działanie jest realizowane w łańcuchu działania. Podejście prakseologiczne może być stosowane do analizy identyfikacyjnej systemów. Polega ono na zastosowaniu modeli prakseologicznych, w których rzeczywistość ujmuje się z punktu widzenia celów działania. Istotną rolę w modelowaniu prakseologicznym odgrywa relacja zabezpieczenia. Przy czym zabezpieczenie oznacza stwarzanie warunków do działania i może być ono bezpośrednie i pośrednie. Modelowanie prakseologiczne polega na wyodrębnianiu w konkretnym fragmencie rzeczywistości elementarnych modeli prakseologicznych i zachodzących między nimi relacji zabezpieczenia. 91 Model łańcucha dostaw jest podstawowym modelem prakseologicznym dowolnych systemów działania, w tym logistycznych. Umożliwiają one 92 : poszukiwanie słabych ogniw, opracowanie programów doskonalenia, poszukiwanie rezerw i minimalizacji odpadów systemowych, ocenę niezawodności, trwałości i gotowości, ocenę potrzeb i możliwości, ocenę wartości. W analizie prakseologicznej dotyczącej zależności między systemami, szczególną rolę odgrywa relacja zabezpieczenia systemów, która ustala porządek, dzięki czemu wiadomo, który z systemów służy systemowi wyróżnionemu. System S i zabezpiecza bezpośrednio system S i-1 oraz pośrednio system S i-2. Natomiast system S i jest zabezpieczony bezpośrednio przez system S i+1 oraz pośrednio przez system S i+2. W łańcuchu dostaw każdy 90 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem op. cit., s. 73, M. Brzeziński, Systemy w logistyce, op, cit., s J. Konieczny, Inżynieria systemów działania, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1983, s S t r o n a

48 z systemów jest jednocześnie dostawcą i odbiorcą. Podstawową rolę odgrywa system znajdujący się na styku z ostatecznym odbiorcą S i-2. W inżynierii systemów działania jest to tak zwany system operacyjny. Podstawowa zasada prakseologiczna, ale także warunek tworzenia łańcuchów dostaw polega na tym, że wszystkie pozostałe systemy wchodzące w skład łańcucha służą systemowi operacyjnemu porównaj rysunek System operacyjny jest systemem pomiarowym dobroci całego łańcucha dostaw. 93 Si-2 Si-1 Si Si+1 Si+2 Rysunek Łańcuch dostaw jako prakseologiczny ciąg systemów Źródło: Brzeziński M., Systemy w logistyce, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 2007, s. 106 W praktycznej działalności systemowej kryteria optymalizacji łańcucha dostaw dotyczą 94 : współczynnika pokrycia potrzeb operacyjnych, niezawodności i gotowości operacyjnej, współczynnika dopasowania operacyjnego, czasu działania operacyjnego. Zasadę racjonalności gospodarowania można traktować jako wytyczną do właściwego formułowania problemów optymalizacyjnych. Dotyczy to zarówno zasady maksymalizacji efektów działania łańcucha dostaw przy ustalonych nakładach, jak i minimalizacji nakładów przy ustalonych efektach działalności łańcucha dostaw. Budując system logistyczny przedsiębiorstwa, łańcuch dostaw lub sieć logistyczną, a także tworząc procesy, mamy do czynienia z problemem integracji systemów działania. Systemy działania łączą się w większe całości z różnych powodów. Najczęściej jest to dążenie do wzrostu potencjału (siły) systemu i podniesienie poziomu niezawodności i skuteczności działania. 95 Integracja systemów może odbywać się w następujący sposób 96 : pochłonięcie jednego lub kilku systemów przez inny system, nazywany systemem integrującym, połączenie się dwóch lub więcej systemów na zasadzie równorzędności (jeden z systemów może być uznany jako integrujący), połączenie się dwóch lub więcej systemów, narzucone przez system względem nich zewnętrzny, nazywany systemem integrującym. Szczególną rolę w integrowaniu odgrywa system integrujący, spełniający rolę zarodka systemu zintegrowanego. Względem tego systemu inne systemy mają różną podatność integracyjną. System integrujący dysponuje najczęściej dużą siłą oraz monopolizuje operowanie lub zabezpieczenie systemów integrowanych. Istotą prakseologiczną integracji systemów jest istnienie relacji bezpośredniego zabezpieczenia między systemami integrowanymi. Bez spełnienia tego warunku integracja systemów jest mało skuteczna. 97 Można wyróżnić następujące rodzaje integracji 98 : czasową lub trwałą, słabą lub silną, zdeterminowaną lub przypadkową. Integracja trwała uniemożliwia systemom zintegrowanym okresową zmianę swoich partnerów systemowych, co obciąża skutkami działania (dobrego lub złego) wszystkich uczestników systemu zintegrowanego. Mamy z nią do czynienia w przypadku łańcuchów 93 M. Brzeziński, Systemy w logistyce, op, cit., s Ibidem, s J. Konieczny, Inżynieria systemów op. cit., s M. Brzeziński, Systemy w logistyce op. cit., s Ibidem, s J. Konieczny, Inżynieria systemów działania, op, cit., s S t r o n a

49 dostaw, które tworzą jakby rozszerzone przedsiębiorstwo. 99 Spójność systemów zintegrowanych we wspólnym systemie jest określona stopniem samodzielności systemów integrowanych. Integracja silna ogranicza samodzielność systemów integrowanych, aż do wyczerpania ich swobody decyzyjnej. Integracja systemów może być zdeterminowana lub przypadkowa. W pierwszym przypadku w systemie zintegrowanym utworzono takie więzi, które z dużym prawdopodobieństwem uniemożliwiają jego dezintegrację. Typ integracji systemów wpływa na budowę systemu zintegrowanego. 100 Wynikiem integracji systemów jest ich przynależność do wspólnego systemu zintegrowanego. Po zintegrowaniu, każdy z systemów jest zobowiązany prowadzić wspólną praktykę z pozostałymi systemami. To zaś dla każdego systemu jest źródłem zysków i kosztów integracyjnych. Systemy zintegrowane powinny działać skutecznie, bardziej niezawodnie, powinny mieć większą możliwość działania i mniejsze odpady systemowe. Aby jednak to osiągnąć, muszą one mieć odpowiednią podatność integracyjną. Podatność ta charakteryzuje sytuację systemów względem ich bliższego otoczenia systemowego. Dany system można integrować tylko z systemami należącymi do jego toczenia systemowego. Bliższe otoczenie jest najczęściej stałe dla danego systemu. Integrowanie może przynosić również skutki negatywne, np. w przypadku, gdy zbyt dużo wysiłku należy wkładać w utrzymanie więzi integracyjnych. W takich sytuacjach zysk integracyjny jest znikomy i wcześniej czy później integracja systemów musi ulec rozpadowi. 101 Są dwa podstawowe prawa integracji systemów: integrować można tylko systemy bezpośrednio zależne od siebie, integrować można tylko systemy zainteresowane współdziałaniem. 102 Niekiedy integracja systemów staje się możliwa dopiero po odpowiednim rozwoju systemów integrowanych, gdy uzyskują one dynamikę potrzeb i możliwości oraz dla podtrzymania dodatniego trendu tej dynamiki przejawiają większą podatność integracyjną. Z powyższego wynika, że integrowanie systemów jest jedną ze strategii postępu systemów. Działania integracyjne umożliwiają: 103 identyfikowanie i eliminowanie barier na drodze przepływu dóbr, skracanie czasów przepływów, obniżanie kosztów działalności, eliminowanie czynności, które nie dodają wartości, poprawę poziomu obsługi klientów. System operacyjny organizacji SO jest systemem działalności podstawowej, którą może być wytwarzanie dóbr i usług. System logistyczny jest systemem działania zabezpieczającym funkcjonowanie systemu operacyjnego. Natomiast system zabezpieczenia jest systemem działania, który zapewnia działanie systemu logistycznego. Aby system operacyjny SO mógł funkcjonować, musi posiadać odpowiedni potencjał zmienny w czasie P O (t), który w trakcie działania zmniejsza się. Potencjał można zdefiniować jako funkcję możliwości. 104 Wyczerpywanie potencjału SO powoduje konieczność jego odtwarzania. W związku z tym, generuje on określone potrzeby P SO (t) zmienne w czasie w stosunku do systemu logistycznego SL, który posiadając określone możliwości M SL (t), odtwarza potencjał SO. Podobne relacje zabezpieczenia występują na styku systemu logistycznego SL i systemu zabezpieczenia SZ patrz rysunek K. Rutkowski, Logistyka dystrybucji, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001, s M. Brzeziński, Systemy w logistyce, op, cit., s Ibidem, s J. Konieczny, Inżynieria systemów działania, op, cit., s M. Brzeziński, Systemy w logistyce op. cit., s Ibidem,, s S t r o n a

50 Potrzeby SO PSO(t) Potrzeby SL PSL(t) SYSTEM OPERACYJNY SO POTENCJAŁ OPERACYJNY PO(t) SYSTEM LOGISTYCZNY SL POTENCJAŁ LOGISTYCZNY PL(t) SYSTEM ZABEZPIECZENIA SZ POTENCJAŁ ZABEZPIECZENIA PZ(t) Możliwości SL MSL(t) Możliwości SZ MSZ(t) Rysunek Prakseologiczna triada systemów organizacji: system operacyjny SO, system logistyczny SL i system zabezpieczenia SZ na podstawie Brzeziński M., Systemy w logistyce, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 2007, s. 109 System logistyczny SL może być w różnym stopniu dopasowany do swojego bliższego otoczenia systemowego, tzn. systemu operacyjnego SO i systemu zabezpieczenia SZ. Dopasowanie SL i SO nazywa się dopasowaniem operacyjnym, natomiast dopasowanie SL i SZ nazywa się dopasowaniem zabezpieczenia. Współczynnik dopasowania operacyjnego W DO można określić z zależności: PSO(t) WDO [1.2] M (t) SL Współczynnik dopasowania może przyjmować wartości: W DO = 1 pełne dopasowanie SL do SO, W DO < 1 nadmiar możliwości SL w stosunku do potrzeb SO, W DO > 1 niedomiar możliwości SL w stosunku do potrzeb SO. Współczynnik dopasowania zabezpieczenia W DZ może przyjmować wartości: PSL(t) WDZ M (t) SZ Współczynnik dopasowania może przyjmować wartości: W DZ = 1 pełne dopasowanie SL do SZ, W DZ < 1 nadmiar możliwości SZ w stosunku do potrzeb SL, W DZ > 1 niedomiar możliwości SZ w stosunku do potrzeb SL. Jeżeli współczynnik dopasowania zabezpieczenia będzie większy od jedności, to także współczynnik dopasowania operacyjnego będzie większy od jedności. Dla wszystkich wskaźników ocenowych współczynniki wykorzystania możliwości ora pokrycia potrzeb systemu nie powinny być w obliczeniach praktycznych większe od jedności. Wynika to z tego, że system nie może wykorzystać więcej niż miał oraz nie powinien więcej otrzymać niż potrzebował Czynniki integracji zestawienie, porównanie, ocena Łańcuchem dostaw należy zrządzać, traktując go jako jedną spójną całość, a nie zindywidualizowane, autonomiczne fragmenty czy podsystemy. Całościowe zarządzanie wymaga integracji procesów, funkcji czy systemów w ramach łańcucha dostaw. Teoretycznych podstaw integracji łańcucha dostaw można upatrywać w modelu łańcucha wartości Portera, a szczególnie w elementach powiązań i relacji występujących pomiędzy przedsiębiorstwami. 106 Punktem wyjścia do zdecydowanej większości badań jest przesłanka, jakoby wyższy poziom integracji łańcucha dostaw poprawiał efektywność tego łańcucha. Następnie badacze [1.3] 105 M. Brzeziński, Systemy w logistyce, op, cit., s M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu op, cit., s S t r o n a

51 określają czynniki, które wpływają na poziom integracji. Zbiór czynników jest bardzo szeroki. Spośród powtarzających się należy wymienić: kanały komunikacyjne (wymiana informacji i jej współdzielenie), relacje w łańcuchu dostaw (głównie w ujęciu dostawca-odbiorca) oraz współpracy uczestników łańcucha dostaw. 107 W tym miejscu przytoczona zostanie kwerenda literaturowa kilku wybranych badaczy. Green, McGaughey i Casey 108 przeprowadzili badania ankietowe z udziałem największych amerykańskich wytwórców. Badania dostarczyły danych, na podstawie których autorzy zaproponowali model opisujący relacje zarządzania łańcuchem dostaw, orientacji rynkowej i sukcesu organizacyjnego. W konkluzji autorzy stwierdzili, że sukces przedsiębiorstwa zależy od tego na ile usatysfakcjonuje ono klienta. Poprawnie sformułowana strategia zarządzania łańcuchem dostaw ułatwia realizację orientacji prorynkowej i powinna być postrzegana przez zarządzających jako klucz do zaspokajania wymagań klienta, gwarantujący sukces w perspektywie długookresowej. Caddy i Helou 109 dokonują próby wykorzystania ogólnej teorii systemów do zarządzania łańcuchem dostaw. Autorzy korzystają z dorobku E. Yourdona, który zastosował elementy ogólnej teorii systemów do systemów informatycznych. Badacze zaadoptowali od Yourdona cztery główne zasady systemów: im bardziej system jest wyspecjalizowany i złożony, tym słabiej adaptuje się do zmian środowiska; im większy system, tym więcej trzeba zasobów do jego podtrzymania, przy czym wzrost zasobów jest raczej nieliniowy niż liniowy; systemy często zawierają inne systemy lub same są składnikami większych systemów; systemy rozwijają się zarówno pod względem wielkości, jak i złożoności. Cigolini i Rossi 110 stosują narzędzia logiki rozmytej do badań w zakresie integracji łańcucha dostaw. Opracowany model koncepcyjny autorzy zastosowali w odniesieniu do studium przypadku z branży perfumeryjnej. Rezultaty badan świadczą o słabym poziomie integracji łańcuchów dostaw i konieczności rozwijania procesów integracyjnych, ze szczególnym uwzględnieniem inwestycji w obszarach technologii i dystrybucji. Ketchen, Rebarick, Hult i Meyer 111 koncentrują się na czynnikach poprawiających konkurencyjność łańcucha dostaw i jednocześnie wyznaczają cztery mierniki doskonałości łańcucha: szybkość, jakość, koszty i elastyczność. Jednocześnie autorzy identyfikują cechy wyróżniające najbardziej wartościowe łańcuchy dostaw: bezpieczeństwo źródeł zaopatrzenia (dostaw), zarządzanie logistyczne, system informacyjny łańcucha dostaw i zarządzanie relacjami (w ramach łańcucha). Aryee, Naim i Lalwani 112 zidentyfikowali czynniki wpływające na procesy integracji łańcucha dostaw na podstawie 29 przedsiębiorstw brytyjskich. Głównym wnioskiem sformułowanym przez autorów jest dominacja miękkich czynników integracji (np. behawioralnych) nad twardymi (np. technologicznymi). Zbiór występujących w ramach organizacji czynników miękkich i twardych wywiera pozytywny lub negatywny wpływ na procesy integracji, które wpływają na efektywność łańcucha dostaw. Lummus, Vokurka i Krumwiede 113 badali powiązania pomiędzy wskaźnikami kosztowymi przedsiębiorstw a stopniem integracji łańcuchów dostaw, w których te przedsiębiorstwa są uczestnikami. Autorzy przeprowadzili badania ankietowe o zasięgu międzynarodowym (łącznie 325 przedsiębiorstw). Dane uzyskane z badań opracowano metodami statystycznymi. Główny wniosek wypływający z badań potwierdził, że wyższy stopień integracji łańcucha dostaw 107 M.D. Dobrzyński, Procesy integracji op. cit., s K.W. Green, R. McGaughey, K.M. Casey, Does supply chain management strategy mediate the association between market orientation and organizational performance?, Supply Chain Management 2005, Vol. 11, Issue 5, s I.N. Caddy, M.M. Helou, Supply chain s and theirs management: Application of general systems theory, Journal of Retailing and Consumer Service 2007, Vol. 14, Issue 5, s R. Cigolini, T. Rossi, Evaluating supply chain integration: a case study using fuzzy logic, Production Planning and Control 2008, Vol 19, Issue 3, s D.J. Ketchen, W. Rebarick, G.T.M. Hult, D. Meyer, Best value supply chains: A key competitive weapon for the 21 st century, Business Horizons 2008, Vol. 51, Issue 3, s G. Aryee, M.M. Naim, Ch. Lalwani, Supply chain integration using a maturity scale, Journal of Manufacturing Technology Management 2008, Vol. 19, Issue 5, s R.R. Lummus, R.J. Vokurka, D. Krumwiede, Supply chain integration and organizational success, SAM Advanced Management 2008, Vol. 73, Issue 1, s S t r o n a

52 prowadzi do lepszych wskaźników zarówno kosztowych, jak i tych które dotyczą poziomu obsługi klienta. 114 W literaturze zagranicznej, jednym z przykładów odwzorowania zjawiska integracji, jest model autorstwa Cai, Jun i Kim (porównaj rysunek 1.19). 115 W oparciu o przegląd literatury przedmiotu, możliwe jest wydzielenie grup czynników mających krytyczne znaczenie dla sukcesu łańcucha dostaw. Grupy czynników można połączyć w trzy główne obszary, odpowiadające poszczególnym obszarom zarządzania łańcuchem dostaw: perspektywa łańcucha dostaw, perspektywa technologii informatycznych oraz perspektywa zachowań behawioralnych. Skuteczność zarządzania łańcuchem dostaw (korzyści klientów, korzyści operacyjne, korzyści finansowe) perspektywa łańcucha dostaw - konfiguracja łańcucha i selekcja partnerów - wyniki uczestników łańcucha dostaw - zaangażowanie - kanały komunikacyjne - współdzielenie ryzyka - integracja procesów biznesowych perspektywa behawioralna - zaangażowanie najwyższego kierownictwa - podatność pracowników na zmiany perspektywa technologii informatycznych - współdzielenie informacji - jakość informacji Rysunek Model badawczy zjawiska integracji według Cai, Jun, Kim Źródło: Dobrzyński M.D., Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, s. 26 Szczegółowej charakterystyce poddana zostanie w tym miejscu jedynie pierwsza perspektywa łańcucha dostaw. Konfiguracja łańcucha dostaw określa zasady doboru uczestników łańcuchów dostaw oraz strukturę powiązań (bezpośrednich i pośrednich) pomiędzy partnerami. Wyniki uczestników łańcucha dostaw oceniane są w dwóch kategoriach: jakościowo (np. satysfakcja klienta, integracja przepływów) oraz ilościowo (np. koszty czy czas). Wskaźniki te pozwalają ocenić procesy, co stanowi podstawę do ich doskonalenia oraz z przesłanką do rozwiązywania konfliktów w łańcuchu. Zaangażowanie (zgoda partnerów) pozwala osiągać zarówno cele indywidualne jak i wspólne. Kanały komunikacji, zarówno w ramach przedsiębiorstwa jak i między partnerami, powinny zapewnić spójność podejmowanych decyzji, wczesną identyfikację oraz szybkie rozwiązywanie ewentualnych problemów. Gotowość do współdzielenia ryzyka może być obniżone przez tworzenie aliansów, które umożliwiają grupom przedsiębiorstw dzielenie się kosztami. Sukces łańcucha dostaw wymaga zmian w zarządzaniu integrujących pojedyncze funkcje. Literatura dowodzi, iż konkurencyjność i zyskowność uczestników łańcucha dostaw wzrasta, jeśli kluczowe procesy będą zintegrowane oraz wspólnie zarządzane M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu op, cit., s S. Cai, M. Jun, D. Kim, Critical success factors in implementing supply chain management: A conceptual model, M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w op, cit., s S t r o n a

53 Interesujący model badawczy zjawiska integracji, wzorowany na modelu Cai, Jun i Kim, prezentuje Dobrzyński (patrz rysunek 1.20). 117 Opisuje on integrację z szerokiej perspektywy łańcucha dostaw. Integracja w tym modelu mierzona jest wielkością sprzedaży i udziałem w rynku. Model badawczy Dobrzyńskiego także posiada trzy główne obszary pespektywy łańcucha dostaw, technologii informatycznych i zachowań behawioralnych, w ramach których autor modelu wyróżnia poszczególne czynniki integracyjne. Integracja łańcucha dostaw Wyniki łańcucha dostaw (wielkość sprzedaży, udział w rynku) perspektywa łańcucha dostaw czynniki integracji: - forma własności - związki organizacyjne przedsiębiorstw - charakterystyka przepływu dóbr - identyfikacja sterowania zapasami perspektywa behawioralna czynniki integracji: - relacje między uczestnikami - wsparcie sprzedaży perspektywa technologii informatycznych czynniki integracji: - forma transferu danych - klasa systemów informatycznych Rysunek Model badawczy zjawiska integracji według Dobrzyńskiego z wyselekcjonowanymi czynnikami integracji Źródło: Dobrzyński M.D., Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, s. 26 Forma własności związana jest ze stopniem kontrolowania sieci posiadaniem prawa własności albo pełnieniem roli przywódcy w sieci. Obserwacje praktyk biznesowych pokazują, iż przedsiębiorstwa (szczególnie zagraniczne), dążą w kierunku akwizycji innych podmiotów (zwykle krajowych); rzadko natomiast spotykane są przypadki kooperacji, niezależnej współpracy. Własność sieci umożliwia jej pełną kontrolę poprzez narzucanie określonych struktur i ścisłych procedur postępowania, co ma gwarantować wyższy poziom integracji. W przypadku przywództwa w sieci przedsiębiorstw kooperujących między sobą, skala zależności jest relatywnie mniejsza. W tym przypadku zakres kontrolowania poczynań partnerów jest trudniejszy, stąd poziom integracji całej sieci może być niższy. Przedsiębiorstwa mogą realizować współpracę na zasadach kooperacji bądź koncentracji. Kooperacja ma miejsce jedynie w pewnych wydzielonych obszarach działalności, stąd kooperant zachowuje pełnię niezależności prawno ekonomicznej. W koncentracji zakres współpracy jest zdecydowanie szerszy, co wiąże się z ryzykiem utraty samodzielności gospodarczej. W związku z powyższym, wzrastający poziom koncentracji prawno ekonomicznej pociąga za sobą wzrost stopnia integracji. Skala przepływu dóbr odnosi się do stopnia intensywności przepływu w ramach przyjętej jednostki terminowania. Większy przepływ, ze strony organizacyjnej wymaga większych zdolności koordynowania i sterowania tym przepływem. Tym samym wzrost przepływu powoduje wzrost poziomu integracji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie istotnym zagadnieniem w ramach współpracy między przedsiębiorstwami. Obniżanie ich poziomu jest możliwe jedynie na drodze 117 Ibidem, s S t r o n a

54 zaangażowania wszystkich uczestników wymiany. Mechanizm sterowania zapasami między przedsiębiorstwami sprzyja wzrostowi stopnia integracji. Rozwój systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem można zobrazować wzrastającym stopniem ich skomplikowania, rozumianym jako rozpatrywanie coraz to nowych obszarów przedsiębiorstw. Do funkcjonowania systemów informatycznych zarządzania potrzebne są rozmaite dane nie tylko z samego przedsiębiorstwa, ale również z jego otoczenia. Wdrażania nowych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie pojedynczymi firmami oraz sieciami przedsiębiorstw sprzyja zjawisku wzajemnej integracji stron. Postawy pracowników mają duży wpływ na przebieg procesu integracji. Dobra współpraca pomiędzy partnerami w chwili obecnej jest solidnym fundamentem do kolejnych, wyższych stopni współdziałania. 118 Spotykane mierniki oceny zwykle są tworzone subiektywnie i obowiązują wyłącznie w ramach wąskich, pojedynczych relacji współpracy. Zwykle mają one postać mierników porównawczych relacja stanu bieżącego do stanu z przeszłości. Można jednak dokonać kategoryzacji mierników na trzy grupy: ogólne, dotyczące sfery operacyjnej oraz związane z obsługą klienta. 119 Wskaźniki obsługi klienta stanowią w tej klasyfikacji największą z grup. Wyniki uczestników łańcucha dostaw można zilustrować w postaci dwóch kategorii mierników: ilościowych i jakościowych. Mierniki ilościowe mają zazwyczaj formę numeryczną, mierniki jakościowe zwykle formę tekstową (znane są techniki wzajemnej transpozycji danych ilościowych na jakościowe i odwrotnie). 120 Przykładem mierników ilościowych są indykatory kosztowe czy czasowe, natomiast przykładem mierników jakościowych są indykatory satysfakcji i poziomu obsługi klienta. Wskaźniki umożliwiają ocenę procesów, co następnie stanowi punkt wyjścia do doskonalenia tych procesów. Badania integracji mogą być realizowane metodami jakościowymi oraz ilościowymi. Cztery główne metody jakościowe stosowane przez badaczy to: analiza tekstów i dokumentów, obserwacja, wywiady i nagrania. Zestawienie cech metod jakościowych i ilościowych prezentuje tabela 1.9. Tabela 1.9. Cechy metod jakościowych i ilościowych METODY JAKOŚCIOWE miękkie elastyczne subiektywne mała liczebność próby intensywne zorientowane na przypadki spekulatywne gruntowane w rzeczywistości METODY ILOŚCIOWE twarde sformalizowane obiektywne duża liczebność próby ekstensywne zorientowane na zmienne testujące hipotezy abstrakcyjne Źródło: Dobrzyński M.D., Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, s M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu op, cit., s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

55 Badacze stosujący metody ilościowe wykorzystują (niektóre z nich są modyfikacjami metod jakościowych): sondaż, eksperyment, statystykę urzędową, obserwację ustrukturalizowaną, i analizę treści. 121 Celem współpracy w ramach łańcucha dostaw jest osiągniecie wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako całości, dzięki m.in. integracji. 122 Cechami charakterystycznymi łańcucha dostaw są: partnerstwo i współpraca uczestników, duża trwałość relacji partnerskich, ustabilizowana częstotliwość i struktura dostaw, przejrzystość w zakresie zapasów utrzymywanych w całym łańcuchu. Na podstawie dotychczasowej analizy literatury można wysnuć następujące spostrzeżenia: proces integracji łańcucha dostaw ma charakter ewolucyjny, przy czym autorzy dzielą zwykle całość procesu na etapy, przypisując poszczególnym etapom określone cechy; dwoma podstawowymi etapami integracji są: integracja wewnętrzna, odbywająca się w ramach organizacji i integracja zewnętrzna, jednocząca uczestników łańcucha dostaw; autorzy dość dowolnie wybierają mierniki integracji, przy czym wybór mierników jest zwykle słabo uargumentowany; w przypadku wykorzystania modelu integracji do badań rzeczywistych łańcuchów dostaw, autorzy w większości przypadków stosują przejście od metod jakościowych do ilościowych. 125 Ocena poziomu integracji łańcucha dostaw może być dokonana w oparciu o zbiór cech. W tym miejscu przytoczona zostanie autorska propozycja oceny poziomu integracji łańcucha dostaw sformułowana przez Dobrzyńskiego (patrz tabela 1.10) D. Silverman, Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa 2007, s. 39 i K. Rutkowski, Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa 2000, s J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley, Zarządzanie logistyczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu op. cit., s M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu op. cit., s S t r o n a

56 Tabela Pomiar poziomu integracji łańcucha dostaw propozycja Dobrzyńskiego Charakterystyka Przepływ dóbr Sterowanie zapasami Identyfikacja poziomu zapasów Transfer danych Klasa systemów informatycznych Wsparcie sprzedaży Zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami Wskaźniki efektywności Integracja wewnętrzna Integracja zewnętrzna etap I etap II etap III etap IV Nieskoordynowany Wiele centrów decyzyjnych Na podstawie danych historycznych dla organizacji Tradycyjny papierowy Wewnętrzna koordynacja wewnątrz organizacji Jedno centrum dla organizacji Na podstawie stanów bieżących dla organizacji Lokalna sieć komputerowa LAN Zewnętrzna koordynacja w ramach łańcucha dostaw Wspólne sterowanie w ramach łańcucha dostaw Na podstawie danych historycznych dla łańcucha dostaw Internet Zewnętrzna koordynacja w ramach globalnego łańcucha dostaw Wspólne sterowanie w ramach globalnego łańcucha dostaw Na podstawie stanów bieżących dla łańcucha dostaw Internet i Intranet Separowane Klasy MRP Klasy ERP Klasy DRP Współpraca w ramach organizacji Relacje nieformalne Brak Sporadyczna współpraca przedstawicieli handlowych w ramach łańcucha dostaw Współpraca w ramach organizacji Operacyjne dla organizacji Wspólne przedsięwzięcia marketingowe Umowy, kontrakty, wspólne standardy zarządzania operacyjnego Operacyjne dla łańcucha Współpraca na poziomie projektowania i wprowadzania produktu Wspólne standardy zarządzania strategicznego Strategiczne dla łańcucha Źródło: Dobrzyński M.D., Procesy integracji w łańcuchu dostaw towarów konsumpcyjnych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa-Białystok 2009, s. 67 Pierwszą grupę stanowią trzy cechy charakteryzujące przepływy dóbr, następna grupa to dwie cechy odnoszące się do przepływu informacji, kolejna grupa to dwie cechy charakteryzujące relacje pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw i ostania grupa, zawierająca jedną cechę odnosząca się do stosowanego zbioru mierników efektywności. Sprecyzowanie elementów pomiaru integracji łańcucha dostaw pozwala na obiektywną ocenę poszczególnych cech w praktyce. 1.3 Określenie kierunku i siły oddziaływania czynników Kierunek i siłę oddziaływania czynników integracji można zmierzyć poprzez jej efekty i wynikające z niej zarówno korzyści, jak i utrudnienia. W przypadku ograniczonej wymiany informacji, przepływ produktów w łańcuchu dostaw jest przerywany i spowolniony przez bariery stojące na jego drodze. Natomiast brak wiedzy o potrzebach odbiorcy i niski poziom komunikacji powodują, że tworzenie wartości odbywa się jedynie wewnątrz każdego z ogniw, a końcowa wartość konsumencka jest ograniczona do pożądanych przez niego cech produktów. Możliwości redukcji kosztów wytworzenia wartości konsumenckiej są odwrotnie proporcjonalne do stopnia integracji łańcucha dostaw, zatem w przypadku gdy poziom integracji łańcucha jest niski, koszty wytworzenia wartości konsumenckiej są wysokie. W łańcuchu dostaw wykazującym wysoki stopień integracji, dostępność informacji jest większa, co przekłada się na zwiększoną szybkość przepływu produktów oraz tworzenie wartości konsumenckiej nie tylko wewnątrz ogniwa, ale również między współpracującymi ogniwami. Dlatego też końcowa cena produktu może być niższa, a łańcuch dostaw staje się bardziej konkurencyjny na rynku i może powiększać swój zysk. 127 Zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga, aby wszyscy jego uczestnicy byli właściwie informowani, bowiem punkt styku oraz przepływy informacji między różnymi ogniwami stanowią krytyczny element dla ostatecznych wyników jego funkcjonowania. Dostęp do poprawnej i właściwej informacji sprawia, że 127 I. Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit., ss. 98, S t r o n a

57 uczestnicy mają większą wiedzę na temat procesów i operacji, odbywających się w jego obrębie, co pozwala określić przyszłą strategię. Co więcej, aktualne informacje umożliwiają rozwiązywanie bieżących problemów, szybsze reagowanie na zmiany rynkowe oraz odpowiadanie na indywidualne potrzeby klientów. Przedsiębiorstwa, potrzebujące szybkiego i ciągłego dostępu do rzetelnych danych powinny tworzyć systemy informatyczne, które zespalają całą organizację oraz umożliwiają właściwe planowanie i podejmowanie decyzji, precyzowanie spójnych celów, jak również koordynację działań. 128 W łańcuchu dostaw, w którym występuje silne partnerstwo logistyczne, informacja jest ustandaryzowana a jej wymiana obejmuje wszystkie ogniwa, które jej potrzebują w celu podejmowania działań na rzecz tworzenia wartości dla końcowego klienta. Brak informacji i niedopasowanie informacyjne partnerów handlowych oddziałuje w sposób negatywny na poziom obsługi i całkowite koszty łańcucha dostaw. 129 Koordynacja rynkowa może przyjmować postać konkurencji, kooperacji lub kontroli. Każda z wymienionych form wiązać się może z integracją ogniw łańcucha dostaw, jednak będą one miały inne konsekwencje dla łańcucha dostaw. Relacje nacechowane kontrolą lub kooperacją przyczynić się mogą do poprawy sprawności łańcucha dostaw i obniżenia kosztów. Natomiast obniżenie kosztów czy też lepsza sprawność łańcucha mogą być katalizatorem do przesunięcia się w stronę związków podobnych do partnerstwa. Zintegrowana współpraca w relacji dostawca-odbiorca dla odbiorcy może przynieść korzyści w postaci redukcji niepewności związanej z kosztami materiałów, jakością, okresami realizacji zamówień oraz szybkością reakcji. Dla dostawcy ze współpracy wynikają korzyści w postaci zmniejszenia niepewności, dotyczącej rynku, zrozumienia potrzeb konsumentów i specyfikacji produktów. Dla obu stron zmniejsza się niepewność działań w zakresie zmniejszenia oportunizmu, zwiększenia komunikatywności, dzielenia się nagrodami i ryzykiem oraz zbieżnych oczekiwań i celów. Zintegrowana relacja dostawca-odbiorca może również przynieść korzyści w postaci oszczędności, wynikających z ekonomi skali w zamawianiu, produkcji i transporcie, obniżenia kosztów administracji, zmniejszenia kosztów zmian, integracji procesów i technologii oraz zwiększenia użyteczności zasobów. Zwiększa ona również zdolność reagowania poprzez wspólny rozwój produktu i procesów, szybszy dostęp do rynku i ulepszone cykle czasowe. 130 Określenie kierunku i siły oddziaływania partnerstwa na poziom integracji utrudnia fakt, że partnerstwo nie wyklucza rywalizacji. Nawet partnerskie relacje stanowią bowiem połączenie konkurencji i kooperacji. Wszelkie formy partnerstwa stanowią przejaw po pierwsze, walki konkurencyjnej z pozostałymi rywalami (konkurencja pomiędzy całymi łańcuchami dostaw), po drugie rywalizacji z partnerem, obejmującej walkę negocjacyjną. Przykładowo, w kontekście wiedzy każda ze stron może dążyć do uzyskania większej wiedzy kosztem udostępniania jak najmniejszej części swoich umiejętności. 131 Współpraca redukuje ryzyko i w dużym stopniu podnosi efektywność logistyki oraz eliminuje marnotrawstwo i nadmiarowe operacje. Jednak sednem współpracy jest dzielenie się informacjami w sposób pozwalający wspólnie realizować strategię. Czynniki wpływające na integrację zazębiają się i wzajemnie się przenikają. Aby mogło dojść do wymiany informacji konieczne jest zaufanie z którego rodzi się współpraca. Żeby współpraca powstała konieczna jest wymiana informacji między ogniwami łańcucha dostaw. Dzielenie się informacją i wspólne planowanie działalności pozwala rozmieścić zapas w strukturach logistycznych w taki sposób, że ryzyko jest ograniczone, a wykonywane operacje przydzielone zostają konkretnym ogniwom łańcucha. 132 Tworzenie integracji między ogniwami łańcucha dostaw jest procesem długofalowym i realizowanym etapami. Nie ma bowiem możliwości wypracowania współpracy i zaufania w jeden dzień. Integracja tworzy się poprzez oddziaływanie na siebie wielu czynników, które 128 A. Kawa, Łańcuch dostaw, op. cit., s I. Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit., s A. Łupicka, Relacje w łańcuchach dostaw, op. cit., ss Ibidem, s M. Szymczak, Partnerstwo logistyczne w sieciach, [w:] Sieci logistyczne, Ciesielski M. (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, ss S t r o n a

58 pojawiać się mogą w różnej konfiguracji i z różnym stopniem nasilenia. Strategię rozwoju łańcucha logistycznego podzielić można na cztery etapy. Pierwszy polega na osiągnięciu efektywności kosztowej. Racjonale koszty są bowiem pierwszym powodem, dla którego partnerzy i klienci zainteresują się ofertą przedsiębiorstwa. Drugi etap oznacza współdziałanie z dostawcami i odbiorcami poparte wymianą informacji dla osiągnięcia wspólnych celów. Jest to etap tworzenia się zintegrowanych łańcuchów dostaw. Jeżeli ten etap zostaje osiągnięty, następuje rozwój rynku. Przedsiębiorstwo koncentruje się na eliminacji defektów i dodawaniu nowych wartości, co prowadzi do rozbudowy więzi partnerskich i selektywnego podejścia do partnerstwa, bowiem nie wszyscy partnerzy chcą lub mogą podołać wyzwaniu. Przedstawiona strategia jest procesem, który może trwać nawet dziesięć lat. Pogłębione partnerstwo oparte na zaufaniu i wymianie informacji, które stanowi fundament dla tej ścieżki rozwoju nie może być wdrażane na gruncie niesprawdzonych i surowych układów interorganizacyjnych. Od drugiej fazy zaprezentowanej powyżej strategii rozwoju wymagane jest wyznaczenie strategii partnerskiej i ustalenie czy partnerstwo ma mieć charakter bardziej marketingowy czy bardziej logistyczny M. Szymczak, Partnerstwo logistyczne w sieciach, op. cit., ss S t r o n a

59 2 Wpływ gospodarki surowcami wtórnymi na stopień integracji łańcucha dostaw 2.1 Selekcja czynników integracji i horyzontu rzeczowego integracji w kontekście gospodarowania surowcami wtórnymi W oparciu o zrównoważony rozwój pojawiają się nowe rozwiązania i koncepcje działania, mające na celu próbę poprawy wpływu gospodarki na środowisko. Coraz większy nacisk kładzie się na ograniczanie ilości generowanych odpadów, emisji szkodliwych gazów do atmosfery, wykorzystywanie alternatywnych, odnawialnych źródeł energii, oszczędne gospodarowanie surowcami naturalnymi oraz wykorzystywanie surowców wtórnych. Działania te objęły swoim zasięgiem również łańcuch dostaw ze względu na jego strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa. Oprócz dostrzeganych w nim do tej pory możliwości osiągania przewagi konkurencyjnej oraz redukcji kosztów można również bez wątpienia dodać drzemiące w nim szerokie możliwości działań proekologicznych. W kontekście gospodarowania surowcami wtórnymi, niezwykle ważną rolę odgrywają łańcuchy zwrotne (łańcuchy odpadów, łańcuchy usuwania). W przypadku łańcuchów dostaw i serwisu, przepływ produktów odbywa się w kierunku od miejsca wytworzenia do użytkowania. Nie jest to jednak pełen obraz współpracy przedsiębiorstw w ramach łańcucha logistycznego. Należy bowiem uwzględnić również łańcuch usuwania, przepływający w kierunku odwrotnym. Łańcuch taki związany jest z wycofywaniem z rynku produktów, które nie znalazły nabywców, stały się bezużyteczne po okresie użytkowania, stanowiąc odpad, posiadają wady lub też stanowią zagrożenie dla użytkowników np. z powodu wykrytej wady eksploatacyjnej, skażenia, niewłaściwego wykonania czy też złego składu. 134 W literaturze wyróżnia się dwa spojrzenia: w pierwszym działania logistyki zwrotnej mieszczą się w obrębie łańcucha dostaw, są one jednak na tyle odrębne, że wymagają oddzielnego traktowania, natomiast w drugim łańcuchy dostaw traktowane są jako integracyjne ujęcie zarządzania całościowym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego użytkownika i wówczas dla działań logistyki zwrotnej tworzy się oddzielne środowisko w postaci łańcuchów odpadów (łańcuchów usuwania). Łańcuchy odpadów są odrębne od tradycyjnych łańcuchów dostaw i mogą funkcjonować w określonej zależności organizacyjnej od zasadniczych łańcuchów dostaw lub funkcjonować niezależnie od nich. Konstruowanie łańcuchów odpadów jest odmienne w różnych dziedzinach gospodarki, dlatego w praktyce spotkać można rozmaite ich odmiany. 135 Z logistyki zwrotnej wypływają konsekwencje dla całego łańcucha dostaw w postaci: konieczności poddania analizie cyklu życia wyrobów gotowych, co pozwala wykazać wpływ czynników środowiskowych na pełny cykl ich produkcji, użytkowania i pozbywania się, konieczności konstruowania wyrobów w taki sposób, aby były łatwe w demontażu i przeznaczone do odzysku, współpracy z dostawcami i poddostawcami materiałów i składników, nadających się do ponownego wykorzystania. Współpraca w ramach łańcucha usuwania wymaga od uczestników opracowania planu gospodarki odpadami, który określać będzie reguły postępowania oraz podmiot pełniący rolę koordynatora, który będzie pilnował przestrzegania przyjętych reguł. Współpraca w tym obszarze może przynieść korzyści w postaci usprawnienia przepływów odpadów oraz obniżenia kosztów działań poszczególnych ogniw. Co więcej pozwala na zmierzenie wydajności, efektywności i kosztów funkcjonowania poszczególnych ogniw oraz na ujawnienie słabych miejsc w przepływie, wąskich gardeł i nieefektywnych rozwiązań I. Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit., s J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, Biblioteka Logistyka, Poznań 2009, ss Ibidem, s S t r o n a

60 Konsument Producent Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Aby działania związane z przepływem produktów w kierunku od nabywcy do producenta były możliwe, łańcuch dostaw musi dysponować informacją o miejscach i lokalizacji produktów, przeznaczonych na zwrot, zatrzymać ich przepływ i zabezpieczyć je przed dalszą sprzedażą lub użytkowaniem, natomiast łańcuch utylizacji (łańcuch zwrotny) musi wycofać produkty w celu ich naprawy bądź utylizacji, w sposób gwarantujący, że wszystkie jednostki zostały zidentyfikowane i wycofane. Działania w tym zakresie są bardzo trudne, a może wręcz niemożliwe wówczas, gdy nie dysponuje się wieloma informacjami. Wykorzystanie standardów informacyjnych, kodowania produktów, automatycznej identyfikacji, baz danych, systemów informatycznych i systemów elektronicznej wymiany danych sprawia, że przepływy zwrotne (typu backward) w łańcuchach dostaw, w tym również te związane z wykorzystaniem surowców wtórnych mogą być realizowane skutecznie. 137 Łańcuch odpadów nie będzie funkcjonował efektywnie bez dzielenia się informacją. Wszystkie dane dotyczące miejsc powstawania odpadów, ich ilości i rodzajów, miejsc gromadzenia i składowania, producentów i odbiorców odpadów powinny być ujęte w system informacyjny, w ramach którego informacje dostarczane są do wszystkich zainteresowanych oraz wykorzystywane przez nich do zarządzania gospodarką odpadami, monitorowania i działalności operacyjnej (porównaj rysunek 2.1). 138 System zarządzania zbiórką i transportem odpadów Urząd gminy/miasta Celowy Związek Gmin Bazy danych o odbiorcach odpadów Odpady 100% Centrum gospodarki odpadami Odpady użyteczne i produkty ich przetwórstwa 60% System monitoringu 40% Składowisko odpadów System zarządzania składowiskiem odpadów Rysunek 2.1. Zintegrowany przepływ informacji w logistycznym systemie gospodarki odpadami komunalnymi Źródło: Szołtysek J., Logistyka zwrotna, Biblioteka Logistyka, Poznań 2009, s. 123 Oprócz wymiany informacji potrzebne jest wzajemne zaufanie uczestników łańcuchów odpadów, szczególnie w obszarze odpadów przemysłowych. Przedsiębiorstwa podejmujące współpracę nie mogą chociażby ukrywać prawdziwej ilości wytwarzanych odpadów. 139 W modelach zamkniętych cykli produkcyjnych, stosowanych np. w produkcji wyrobów high-tech, producent bierze na siebie odpowiedzialność nie tylko za właściwe zorganizowanie łańcucha zasadniczego, obejmującego dostawę produktu do klienta końcowego, ale również za działania w zakresie logistyki zwrotnej. Producent jest odpowiedzialny za wpływ jaki jego produkt wywiera na środowisko podczas całego cyklu eksploatacji oraz po jego zużyciu i utylizacji, co przekłada się na dobór materiałów i metod przetwarzania stosowanych w produkcji. Czynnikiem wpływającym na integrację w takich 137 I. Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit., s J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., ss Ibidem, ss S t r o n a

61 modelach będzie partnerstwo z dostawcami materiałów oraz współpraca w zakresie doboru właściwych materiałów i ich udoskonalania pod kątem ich możliwości recyklingowych. Niezwykle istotne w takich modelach jest również uwzględnienie obsługi serwisowej, w ramach której korzysta się z części zapasowych (zamiennych) oraz podzespołów dostarczanych przez producenta oraz pozyskuje zużyte części z naprawianego sprzętu. Wymiana części zamiennych może występować również bezpośrednio między serwisami w terenie, poza systemem obsługi serwisowej producenta. W warunkach amerykańskich około 50% ogólnej wartości zapasów części w systemie logistycznym znajduje się w dyspozycji pracowników serwisu, bądź w drodze do innych punktów serwisowych, a około 80% wartości zapasów części pozyskanych przez serwisy w terenie wraca do systemu producenta, z czego 30-35%jest przekazywane niepotrzebnie, nie wykazuje bowiem cech uszkodzeń. Dlatego budowanie systemów zamkniętych cykli produkcyjnych powinno obejmować również sieć punktów napraw i mechaników, co zwiększy efektywność łańcuchów oraz zmniejszy koszty i poprawi poziom satysfakcji klientów. 140 Uwzględnienie w łańcuchu również punktów serwisowych wymaga ich integracji z producentami, a do poprawy efektywności współpracy przyczynić się może: 141 efektywna kontrola stanu zapasów - w sektorze high-tech wysoką rotacją charakteryzuje się 10% odpadów, a spośród nich 10% uczestniczy w codziennych procedurach naprawczych, dlatego ta grupa zapasów powinna być objęta szczególną uwagą, wdrożenie zaawansowanych metod prognozowania w stosunku do zapotrzebowania na części, wdrożenie kodów kreskowych i technologii RFID, co pozwala zwiększyć dokładnośc informacji o stanach zapasów części, poprawa jakości kontroli prac naprawczych i regeneracyjnych, ciągłe mierzenie parametrów łańcucha i odnoszenie ich do konkurencji oraz satysfakcji klientów. Podobnie jak przy realizacji przepływów dóbr, odbywających się w kierunku rynku, w łańcuchach zwrotnych (typu backward), celem działania których ma być umożliwienie wykorzystania surowców wtórnych, najbardziej istotnymi czynnikami integracji są: partnerstwo, zaufanie i wymiana informacji między uczestnikami. Horyzont rzeczowy integracji uzależniony będzie od rodzaju i źródła pochodzenia surowców wtórnych tj. czy będą to surowce pochodzące z jednostek recyklingu, bezpośrednio z procesów produkcyjnych innych przedsiębiorstw czy też od klientów ostatecznych i konsumentów. Równie ważnym czynnikiem mającym wpływ na horyzont rzeczowy będzie rodzaj łańcucha i jego uczestników tj. czy przepływy będą realizowane poprzez ten sam łańcuch, co przepływy w stronę rynku, czy obejmą nowych uczestników, a może też utworzony zostanie zupełnie nowy łańcuch, odpowiedzialny wyłącznie za przepływy wstecz. Jednak można bez wątpienia stwierdzić, że surowce wtórne różnią się znacznie od surowców pozyskiwanych z pierwotnych źródeł, nie można ich bowiem zamówić w dowolnej ilości i na dowolny termin. Ich napływ uzależniony jest w dużej mierze od klientów ostatecznych, działań podejmowanych przez nich w zakresie segregacji odpadów oraz od cyklu życia produktów, z których to surowce wtórne mają pochodzić. Trudno jest w tym przypadku prognozować dostępną ilość i jakość surowców wtórnych. Co więcej pozyskanie takich surowców wymaga więcej wysiłku, bowiem często są one pozyskiwane w małych ilościach z wielu niezależnych źródeł tj. od klientów ostatecznych. Dlatego też wymiana informacji dotyczących miejsc, ilości i rodzajów powstawania surowców wtórnych jest niezwykle istotna. Wykorzystanie surowców wtórnych wymaga również współpracy między ogniwami łańcucha. Jeżeli źródłem takich surowców są zużyte części zamienne, wykorzystywane w serwisach, to konieczne jest opracowanie systemu ich zbiórki i przepływu z powrotem do producenta. Współpraca w tym zakresie może dotyczyć np. wprowadzenia obiegu pojemników wielokrotnego użytku na zużyte części czy też ustaleń regulujących kwestie transportu. Tak samo jak przy nowych 140 Ibidem, ss Ibidem, ss S t r o n a

62 pełnowartościowych produktach kierowanych na rynek, tak i przy surowcach wtórnych wracających tym samym łańcuchem do producenta konieczna jest realizacja procesów magazynowych i transportowych. Realizacja tych procesów byłaby niemożliwa bez zaufania. Partnerzy muszą bowiem mieć pewność, że ich wysiłki związane z pozyskanie surowców wtórnych i ich przekierowaniem do producenta nie zostaną zmarnowane i producent odbierze od nich surowiec wtórny. W niektórych przypadkach organizacja przepływów zwrotnych wymagać może włączenia nowych uczestników do łańcucha, a czasem nawet zbudowania oddzielnych łańcuchów, które zajmą się tylko realizacja przepływów wstecz. Realizacji przepływów surowców wtórnych z udziałem tych samych uczestników łańcucha, którzy realizują przepływy typu forward, wymagać może również poniesienie nakładów inwestycyjnych, które pozwolą zrealizować zbiórkę i przepływ tych surowców oraz dostosować technologię produkcji do ich wykorzystania. W wielu przypadkach nie byłoby to możliwe bez bliskich relacji i zaufania między uczestnikami. W przypadku surowców pozyskiwanych bezpośrednio od klientów ostatecznych, rola ostatniego ogniwa jest niezwykle istotna. 2.2 Określenie głównych determinant w zarządzaniu surowcami wtórnymi W celu przybliżenia tematyki zarządzania surowcami wtórnymi należy wyjść od definicji odpadów, która brzmi: Odpady są to zużyte dobra fizyczne oraz substancje stałe, ciekłe i gazowe powstające w związku z bytowaniem człowieka lub jego działalnością gospodarczą, nieprzydatne w miejscu i czasie, w którym powstały i uciążliwe dla środowiska. 142 Odpady te mogą powstawać w miejscu pracy (odpady przemysłowe), a także w miejscu bytowania człowieka (odpady komunalne). 143 Przedsiębiorstwa na poszczególnych etapach łańcucha dostaw borykają się z problemami zagospodarowania odpadów, np. takich jak: 144 odpady własne, związane z działalnością przedsiębiorstwa, w tym również odpady niebezpieczne (świetlówki, tonery, itp.), odpady poprodukcyjne, poużytkowe, odpady wielokrotnego użytku, odpady opakowaniowe, które powstały zarówno w wyniku wykorzystania surowców i półproduktów w procesie produkcji, jak również w wyniku procesu dystrybucji, odpady powstałe z niesprzedanych wyrobów. Proces redukcji odpadów stał się jednym z wiodących obszarów zainteresowania nauki w krajach uprzemysłowionych, ponieważ przedsiębiorstwa poszukują nowych rozwiązań umożliwiających ponowne wykorzystanie zużytych już produktów i odzyskanie z nich wartości. Z tego powodu następuje wdrażanie rozwiązań w sferze produkcji oraz logistyki zmierzających do przywrócenia wartości zużytym produktom, którą utraciły w trakcie eksploatacji, oraz ich ponownego wprowadzenia na rynek. Z powodu ograniczoności zasobów ponowne użycie produktów jest ekonomicznie atrakcyjne, 145 a obszar związany z odpadami można uznać za bezkresną płaszczyznę dającą możliwość tworzenia wartości dodanej dla przedsiębiorstw. Tak jak w racjonalnie zarządzanym gospodarstwie, każda z rzeczy ma wartość, którą należy docenić, 146 podobnie odpad w momencie jego zagospodarowania i użycia staje się dobrem. Poprzez gospodarowanie odpadami rozumie się zbieranie, transport, odzysk oraz unieszkodliwianie odpadów, jak również nadzór nad tymi działaniami i nad miejscami, w 142 Z. Korzeń, Ekologistyka, Biblioteka Logistyka, Poznań 2001, s Z. Korzeń, Ekologistyka, op. cit., s K. Michniewska, Znaczenie edukowania w zakresie logistyki odzysku i ekologistyki, Logistyka, 4 / 2006, ss M. Kruczek, Z. Żebrucki, Operator logistyczny w modelowaniu sieci logistyki zwrotnej, Logistyka 5 / 2009, s H. Brdulak, K. Michniewska, Logistyka odzysku, Logistyka, 5 / 2009, s S t r o n a

63 których odbywa się unieszkodliwianie odpadów. 147 Do podstawowych działań, które są związane z gospodarowaniem odpadami należy zaliczyć: 148 minimalizację powstających ilości odpadów. maksymalizację ich zagospodarowywania. ograniczenie do minimum składowania odpadów w środowisku. Oczywistym działaniem zmierzającym do minimalizacji ilości powstających odpadów jest modyfikacja urządzeń oraz technologii, a co za tym idzie, tworzenie technologii mało- i bezodpadowych. Dzięki technologii bezodpadowej następuje pełne wykorzystanie surowców. Jest to ciąg procesów technologicznych, które związane są z wydobywaniem oraz z kompleksowym przetwarzaniem surowców na wyroby, eliminując powstawanie odpadów lub zapewniającym ich zagospodarowanie, bez obciążania środowiska naturalnego. Jednakże opracowanie oraz wdrożenie takiej technologii jest bardzo trudne. Wynika to z konieczności równoczesnego zastosowania procesów fizycznych, chemicznych oraz biologicznych, które wykraczają poza daną branżę. Aby opracować taki system wymagane jest zaangażowanie wielu wyspecjalizowanych placówek naukowych, biur konstrukcyjnych i technologicznych jak również zaangażowania środków inwestycyjnych, które dość często wykraczają poza możliwości jednego przedsiębiorstwa. 149 Składowisko, zgodnie ze współczesnymi tendencjami w gospodarce odpadami, powinno być traktowane jako ostateczność na ulokowanie odpadów. Jest to równoznaczne z ciągłym rozwojem nauki, technologii jak również systemów zarządzania, dążącym do tego by było możliwe wdrażanie w przemyśle rozwiązań zgodnych z tym postanowieniem, oraz przybliżaniem przedsiębiorstw do koncepcji zrównoważonego rozwoju 150 i szukaniem alternatyw na zastąpienie surowców pierwotnych. Należy nadmienić, iż za najważniejsze cele ekologiczne ukierunkowane na osiągnięcie zrównoważonej produkcji i konsumpcji wymienia się w literaturze takie działa jak: 151 propagowanie technologii oraz produktów, które są przyjazne dla środowiska, zapobieganie powstawaniu odpadów, wzrost odzysku jak również ponownego wykorzystania odpadów, racjonalne wykorzystywanie zasobów przyrody, zatrzymanie degradacji środowiska. Jak już zostało wspomniane, odpady są to przedmioty, substancje nieprzydatne w miejscu i czasie, w którym powstały. Jednakże, dla przedsiębiorstw w innym miejscu i czasie owe odpady mogą stać się przydatnym surowcem, półproduktem a nawet produktem. 152 Innymi słowy każdy odpad z chwilą jego ponownego zagospodarowania staje się ponownie przydatnym dobrem. 153 Wykorzystanie odpadów, pod warunkiem że nie będzie to miało szkodliwego wpływu na środowisko, może przykładowo polegać na użyciu ich w celach budowlanych, energetycznych lub jako surowców wtórnych M. Górski, Gospodarowanie odpadami w świetle wymagań prawa wspólnotowego i polskiego prawa wewnętrzenego, Wydawca Futura, Grzegorz Łuczak na zlecenie Polskiego Zrzeszenia Inżynierów i Techników Sanitarnych, Oddział Wielkopolski, Poznań 2005, s J. Bendkowski, M. Wengierek, Logistyka Odpadów, Tom 1. Procesy logistyczne w gospodarce odpadami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2002, s Cz. Rosik-Dulewska, Podstawy gospodarki odpadami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, ss A. Domaszewicz, W. Urbaniak, Centrum gospodarki odpadami Waste Park innowacyjne podejście do ochrony środowiska i gospodarki odpadami, w: Marcinkowski T. (red.), Kompleksowe zarządzanie gospodarką odpadami, Polskie Zrzeszenie Inżynierów i Techników Sanitarnych. Oddział Wielkopolski, Poznań 2009, s J. Adamczyk, T. Nitkiewicz, Programowanie zrównowazonego rozwoju przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s J. Szołtysek, Ewolucja logistyki zwrotnej. Odpady i sposoby ich zagospodarowywania na przestrzeni wieków oraz co z tej lekcji wynika współcześnie, Logistyka, 5 / 2009, s J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s M. Wladarz, Gospodarka odpadami. Poradnik przedsiębiorcy, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2003, s S t r o n a

64 Surowce wtórne, które traktuje się jako pełnowartościowe materiały, jednocześnie są odpadami. Taki dualizm ma przełożenie na określenie głównych determinant zarządzania surowcami wtórnymi przez przedsiębiorstwa, ponieważ z jednej strony wyraźnie są zarysowani tzw. posiadacze odpadów a z drugiej przedsiębiorstwa gotowe wykorzystać surowce wtórne w swojej produkcji. Poprzez pryzmat działań związanych z gospodarowaniem odpadami, kreuje się pierwsza determinanta zarządzania surowcami wtórnymi, związana z ekologiczną świadomością przedsiębiorstw, bez której odpady nadal byłyby kierowane wyłącznie na wysypiska. Bardzo ważnym elementem dla strategii istniejących przedsiębiorstw stało się kreowanie zielonego wizerunku, zgodnego z teorią zrównoważonego rozwoju. 155 W następstwie menedżerowie, zaczynają postrzegać kwestie ekologii jako integralną część strategii biznesowych, pomimo iż do głównej działalności przedsiębiorstw nie należy rozwiązywanie globalnych problemów związanych z zanieczyszczeniem środowiska. Umożliwia im to wypracowanie pozytywnego wizerunku, jak również uzyskanie przewagi konkurencyjnej. 156 W następstwie poprzez poszukiwanie alternatyw na maksymalizację zagospodarowania odpadów, na rynku pojawiają się między innymi przedsiębiorstwa sprzedające odpady oraz kupujące surowce wtórne. Kolejną determinantą, rozpatrywaną z punktu kupującego, jest dostęp do odpowiedniej technologii, ponieważ kwalifikowanie danego materiału jako odpadu lub surowca determinowane jest przez istniejące technologie produkcji na danym terenie. 157 Jednakże w praktyce można zauważyć tendencję, iż powstawanie w dużych ilościach odpadu o określonych parametrach, determinuje tworzenie technologii umożliwiającej powtórne wykorzystanie danego odpadu, jako surowca wtórnego, w celu wytworzenia użytecznego produktu, odzyskania materiałów, surowców lub energii. 158 Aspekty prawne również determinują zwiększenie wykorzystania surowców wtórnych i racjonalne gospodarowanie odpadami. Zgodnie z prowadzoną polityką ekologiczną UE należy dążyć do stworzenia takich zasad rozwoju gospodarczego, które zapewnią, że konsumpcja nieodnawialnych i odnawialnych zasobów naturalnych nie przekroczy pojemności środowiska. Należy więc dążyć do poprawy zapobiegania powstawaniu odpadów. 159 W tym celu, aby aktywizować ekologiczne działania, odpowiednie organy nakładają na wytwarzających odpady różne obowiązki, przykładowo wytwarzający odpady powinien prowadzić ewidencję odpadów zarówno ilościową jak i jakościową, zgodnie z ich przyjętą klasyfikacją oraz wnosić opłatę za ich składowanie. 160 Sprzedaż odpadów zmniejsza ich ilość a po dokonaniu wszelkich formalności, np. wypełnienie kart przekazania odpadu wnoszona opłata ulega zmniejszeniu. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny gospodarki surowcami wtórnymi są: 161 stopień wykorzystania zasobów surowców wtórnych, efektywność wykorzystania surowców wtórnych, stopień realizacji założonych (planowanych) zadań w zakresie pozyskiwania i wykorzystania odpadów jako surowców wtórnych. Pierwsze z wymienionych kryteriów umożliwia ocenę dotychczasowych osiągnięć oraz ujawnienie istniejących rezerw, które powinny zostać wykorzystane w przyszłości. Drugie kryterium jest uzupełnieniem pierwszego umożliwiającym ocenę efektywności wykorzystywanych surowców. Rozpatrując ten aspekt w skali całej gospodarki to każde zagospodarowanie odpadów jako surowców wtórnych jest korzystne, natomiast 155 M. Kruczek, Z. Żebrucki, Operator logistyczny w modelowaniu, op. cit., s N. Edwarczyk, A. Stachowiak, Koncepcja zamkniętej pętli łańcucha dostaw, Logistyka 1/ 2009, ss J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s M. Malicka, Reach a odzysk odpadów, w: Marcinkowski T. (red.) Kompleksowe zarządzanie gospodarką odpadami, Polskie Zrzeszenie Inżynierów i Techników Sanitarnych. Oddział Wielkopolski, Poznań 2009, s A. Przybyłowski, Ochrona środowiska w prawie wspólnotowym [w:] Przybyłowski P (red.) Podstawy Zarządzania Środowiskowego, Akademia Morska w Gdyni, Gdynia 2005, s M. Grześkowiak, Procedury kontrolne w gospodarce odpadami stosowane w kontrolowanych zakładach [w:] Gospodarka odpadami w zakładach produkcyjnych, handlowych i usługowych. Regionalne Seminarium Szkoleniowe, Abrys Grupa Konsultingowo-projektowa, Poznań 2001, s Cz. Rosik-Dulewska, Podstawy gospodarki odpadami, op. cit., s S t r o n a

65 odnosząc się do poszczególnych przedsiębiorstw kształtuje się to różnie. W sytuacjach, kiedy zastosowanie danego surowca wtórnego spowoduje większą pracochłonność w związku z przerobem, to może spowodować straty. Trzecie kryterium posiada zasadniczą wadę, ponieważ daje rozpoznanie na daną chwilę, gdyż zakres realizowanych zadań ulega zmianom. 162 Wykorzystywanie surowców wtórnych, poza eliminowaniem zanieczyszczenia środowiska, zapewnia także wielorakie efekty gospodarcze, np.: 163 zwiększa bazę surowcową gospodarki narodowej, obniża kapitałochłonność jak również energochłonność przetwórstwa i pozyskiwania surowców, zmniejsza zużycie materiałów oraz koszty produkcji. Aczkolwiek należy zauważyć, że wykorzystanie surowców wtórnych może nieść za sobą również negatywne skutki, zwłaszcza dla przedsiębiorstwa. Przykładowe z nich to: 164 zwiększona pracochłonność przy przetwarzaniu surowców wtórnych niż zastosowaniu surowca pierwotnego (związane z dodatkowymi operacjami, jak: sortowanie, czyszczenie, i.in), przy surowcach odznaczających się większym zanieczyszczeniem zwiększa się norma zużycia na jednostkę wyrobu, w niektórych sytuacjach wymagane zainstalowanie dodatkowych maszyn i urządzeń (specjalistycznych). Wśród mierników gospodarowania surowcami wtórnymi należy wymienić mierniki wielkości zasobów wtórnych oraz zagospodarowania surowców wtórnych. 1. Mierniki wielkości zasobów wtórnych Zasoby surowców wtórnych określane są przez sumę odpadów powstałych w związku z działalnością produkcyjną oraz odpadów poużytkowych, które są możliwe do odzyskania jak również wykorzystania w charakterze surowców wtórnych. Dokonanie określenia wielkości zasobów będących surowcami wtórnymi nie jest łatwym zadaniem. Należy mieć na uwadze, iż na ich wielkość mają wpływ zmienne czynniki i uwarunkowania, których identyfikacja ilościowa jest trudna. Do mierników, które w sposób pośredni określają ilość zasobów surowców wtórnych należy zaliczyć: miernik zamienności surowca pierwotnego na surowiec wtórny, miernik udziału surowców wtórnych w bazie surowcowej, mierniki określające możliwy maksymalny odzysk i zastosowanie surowców wtórnych w produkcji określonych wyrobów. Miernik zamienności (W z ), który wskazuje przy jakiej ilości jednostek surowca wtórnego możliwe jest zastąpienie jednostki surowca pierwotnego. Wartość tego miernika uzyskiwana jest z iloczynu normy zużycia surowców wtórnych oraz normy zużycia surowców pierwotnych poprzez pryzmat jednej jednostki, według poniższego wzoru: 165 [2.1] gdzie: - norma zużycia surowca wtórnego, norma zużycia surowca pierwotnego. 162 Cz. Rosik-Dulewska, Podstawy gospodarki odpadami, op. cit., ss Cz. Rosik-Dulewska, Podstawy gospodarki odpadami, op. cit., s Cz. Rosik-Dulewska, Podstawy gospodarki odpadami, op. cit., ss K. Kowalska K., Mierniki gospodarowania surowcami i materiałami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993, ss S t r o n a

66 Przy użyciu tego miernika mierzy się poziom substytucji i może być wyznaczany zarówno dla pojedynczych surowców, czy też wyrobów jak i w przekształconej postaci do bilansowania materiałów na szczeblu centralnym. W drugim przypadku miernik ma postać zagregowaną i jest obliczany jako śrenia ważona. Wielkość miernika zmienności jest zależna m.in. od: 166 rodzaju procesu technologicznego, jakościowych wymagań dotyczących wyrobów, do których w procesie produkcji zamierza się wykorzystać syrowce wtórne, rodzaju surowców wtórnych, jak również ich jakości. Kolejnym miernikiem z opisywanej grupy jest miernik udziału surowców wtórnych w bazie surowcowej (I w ) określonej produkcji, który jest mierzony jako stosunek: 167 [2.2] gdzie: ilość surowca wtórnego zużytego do produkcji danego wyrobu w danej jednostce czasowej. - ilość zużytych materiałów ogółem, czyli zarówno surowców pierwotnych i wtórnych, do procesu produkcji określonego wyrobu w danym okresie. Przy użyciu powyższego wzoru miernik ma wartość określaną w procentachi świadczy o faktycznym wykorzystaniu surowców wtórnych w danym procesie produkcji. Miernik ten może zostać również wyrażony wartościowo i uwzględniać ceny zbytu poszczególnych surowców. Dokonując obliczeń w taki sposób wykorzystuje się jednostkową cenę surowca pierwotnego oraz jednostkową cenę surowca wtórnego. W określaniu stopnia substytucyjności surowców pierwotnych surowcami wtórnymi w produkcji określonego wyrobu właściwszy obraz zapewnia formuła miernika oparta wyłącznie na cenach surowców pierwotnych przy jednoczesnym uwzględnieniu miernika zamienności. Miernik możliwego odzysku surowców wtórnych (W o ) w odniesieniu do wartości bądź ilości wyrobów, które zostały wprowadzone na rynek z własnej produkcji i z importu, w danym przedziale czasowym najlepiej w danym roku. Jest on wyrażony w procentach, a jego wartość uzyskuje się zgodnie z poniższym wzorem: 168 [2.3] gdzie: S w wartość lub ilość surowców wtórnych odzyskanych lub też możliwych do odzyskania w przyjętym roku, wartość lub ilość wyrobów wprowadzonych na rynek w przyjętym roku, z których możliwe jest odzyskanie surowców wtórnych. Natomiast zasoby surowców wtórnych, które są możliwe do pozyskania w przyszłości, czyli w następnych latach mierzy się w sposób uproszczony. Bazuje się wtedy na ilości lub wartości wyrobów, które zostały wprowadzone (zarówno z własnej produkcji jak i z importu) na rynek. Tych obliczeń można dokonać także miernikiem odzysku surowcu wtórnych (S w ),który można przedstawić za pomocą wzoru: [2.4] gdzie: wartość lub ilość wyrobów wprowadzonych na rynek w konkretnym roku, z których dokonano odzysku określonych surowców wtórnych, 166 K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, ss S t r o n a

67 - miernik odzysku surowców wtórnych odnoszący się do wartości lub ilości wyrobów, które wprowadzono na rynek. W literaturze przedmiotu można spotkać się ze stwierdzeniem, iż dokonanie ustalenia mierników odzysku surowców wtórnych, a następnie zastosowanie ich w procesie produkcyjnym określonych wyrobów jest zależne od wielu czynników. Przykładowe czynniki to między innymi: jakość surowców wtórnych będących do dyspozycji w danej jednostce czasowej, rodzaj wykorzystywanych procesów technologicznych, który w różnych rejonach kraju może być zróżnicowany, dokonanie zmian w strukturze asortymentowej produkowanych wyrobów. Z tego względu dokonanie ustalenia odnoszącego się dla konkretnych wyrobów powinno nastąpić po konsultacji z producentami, natomiast dla konkretnej branży lub dla całego kraju wyznacza się jako średnie ważone. Opisywane mierniki, czyli określające wielkość zasobów wtórnych określają efekty substytucyjne, które można uzyskać poprzez stosowanie surowców wtórnych zamiast pierwotnych. Poprzez wykorzystywanie surowców wtórnych uzyskuje się również efekty ekologiczne, które także powinny zostać poddane obliczeniu. Na określenie tych efektów pozwalają takie mierniki jak: 169 miernik zajętości gruntów przez odpady stałe (et), który dostarcza informacji o powierzchni gruntów zajętej przez odpady będących efektem wyprodukowania jednej jednostki produkcji i wyraża się wzorem: [2.5] gdzie: - ogólna powierzchnia gruntów zaadoptowanych na składowanie odpadów, P całkowita wielkość wyrażona w jednostkach naturalnych, wartościowych, lub umownych miernik kosztochłonności gromadzenia odpadów stałych podaje informacje o kosztach dotyczących składowania odpadów, które powstały w efekcie wytworzenia jednostki produkcji : [2.6] gdzie: - koszty budowy i utrzymania składowisk, transportu i zabezpieczenia odpadów stałych (w tym opłaty i kary za składowanie odpadów), P całkowita wielkość wyrażona w jednostkach naturalnych, wartościowych, lub umownych miernik zanieczyszczenia wód ściekami: [2.7] gdzie: - ilość emitowanych ścieków (w m 3 ) P całkowita wielkość wyrażona w jednostkach naturalnych, wartościowych, lub umownych 2. Mierniki zagospodarowania surowców wtórnych Wymienione poniżej mierniki dotyczą: 170 teraźniejszej (bieżącej) oceny ekonomicznej gospodarowania odpadami, oceny dotyczącej nakładów inwestycyjnych, 169 K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami, op. cit., s. ss Ibidem, s S t r o n a

68 oceny realizowanych przedsięwzięć ekonomicznych i inwestycyjnych w przedsiębiorstwie związanych z ochroną środowiska przyrodniczego. W pierwszej grupie mierników wyróżnia się miernik zyskowności oraz miernik kosztochłonności. Miernik zyskowności (W sw) oblicza się według wzoru: 171 W sw = [2.8] gdzie: A zysk (w zł), P sw wielkość produkcji wyrobów z surowców wtórnych lub wartość produkcji uzyskanej z surowców wtórnych. Miernik kosztochłonności (K sw ) wyraża się wzorem: 172 K sw = [2.9] gdzie: K Psw koszty własne produkcji z surowców wtórnych, P sw - wielkość produkcji wyrobów z surowców wtórnych lub wartość produkcji uzyskanej z surowców wtórnych. Wymienione mierniki są typowymi wskaźnikami określającymi rentowność wykorzystywania odpadów jako surowców wtórnych w procesie produkcji, w relacji do uzyskanych efektów ekonomicznych (zysków) i ponoszonych nakładów (kosztu własnego). Do grupy mierników teraźniejszej (bieżącej) oceny ekonomicznej zarządzania odpadami zaliczyć możemy mierniki związane z poniesionymi nakładami pracy ludzkiej (żywej), przy przetwarzaniu i pozyskiwaniu surowców wtórnych wykorzystywanych w dalszym etapie procesu produkcyjnego. 173 Miernik określający wydajność pracy przy przetwarzaniu surowców wtórnych (W p )jest obliczany według wzoru: 174 W p = [2.10] gdzie: P sw wielkość produkcji wyrobów z surowców wtórnych lub wartość produkcji uzyskanej z surowców wtórnych, L sw liczba pracowników zatrudnionych przy przetwarzaniu surowców wtórnych. Miernik wydajności pracy przy pozyskiwaniu surowców wtórnych (W rob ) ma postać: 175 W rob = [2.11] gdzie: S w ilość zgromadzonych surowców wtórnych, L rob liczba roboczogodzin przepracowanych przy pozyskiwaniu surowców wtórnych. 171 K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, ss Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

69 W kolejnej grupie mierników oceny, związanych z ponoszonymi nakładami inwestycyjnymi znajdują się: miernik czasu zwrotu nakładów inwestycyjnych, miernik produktywności nakładów inwestycyjnych, miernik kapitałochłonności produkcji. Miernik czasu zwrotu nakładów inwestycyjnych w latach (O zw ) oblicza się według wzoru: 176 O zw = [2.12] gdzie: A sw zysk roczny uzyskiwany z produkcji opartej na surowcach wtórnych, I sw wartość nakładów inwestycyjnych związanych z przedsięwzięciami dotyczącymi surowców wtórnych. Miernik produktywności nakładów inwestycyjnych (P ns ) oblicza się następująco: 177 P ns = [2.13] gdzie: P sw produkcja roczna z surowców wtórnych, I sw wartość nakładów inwestycyjnych związanych z przedsięwzięciami dotyczącymi surowców wtórnych. Miernik kapitałochłonności produkcji (K ps )ma postać: 178 K ps= [2.14] gdzie: I sw wartość nakładów inwestycyjnych związanych z przedsięwzięciami dotyczącymi surowców wtórnych, P sw produkcja roczna z surowców wtórnych. Przedstawione mierniki, tj. produktywności i kapitałochłonności są względem siebie odwrotnością. Miernik produktywności wskazuje, jaką wartość (wielkość) produkcji uzyskamy przy zaangażowaniu określonych nakładów inwestycyjnych, natomiast miernik kapitałochłonności określa nam wielkość nakładów inwestycyjnych poniesionych w celu osiągnięcia określonej wielkości produkcji, do której są używane surowce wtórne. Odpady powstałe w procesie produkcji oraz poza nim powoduje degradację środowiska naturalnego. Przedsiębiorstwo na skutek przepisów prawa zobowiązane jest do uiszczenia odpowiednich opłat za degradację poszczególnych składników środowiska(np. opłata produktowa płacona do Urzędu Marszałkowskiego za wprowadzenie na Polski rynek produktów w opakowaniach foliowych, papierowych, itp.). Opłaty wyznaczane są również za wprowadzanie zanieczyszczeń do atmosfery (np. pyły, gazy, pary), składowanie odpadów w określonym miejscu lub za usuwanie drzewostanu. Opłaty te stanowią element składowy kosztów przedsiębiorstwa. Jeżeli kwota wspomnianych opłat jest mniejsza, to przedsiębiorstwo ponosi niższe koszty. 179 Miernikiem charakteryzującym działania przedsiębiorstwa w celu obniżenia kwot opłat jest udział opłat z tytułu korzystania ze środowiska w kosztach własnych sprzedaży (R o ). Miernik przedstawia się następująco: K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, ss S t r o n a

70 R o= 100% [2.15] gdzie: F o wartość opłat z tytułu korzystania ze środowiska, K s koszty własne sprzedaży. W sytuacji, gdy organy kontrolne stwierdzą w przedsiębiorstwie niewłaściwą gospodarkę odpadami, nakładana jest na to przedsiębiorstwo określona przepisami prawa kara. Kwoty tych kar powinny być płacone z wypracowanego zysku przedsiębiorstwa aby nie obciążały kosztów produkcji, gdyż wówczas traciłyby swój sens oddziaływania. Miernikiem określającym słuszność prowadzonego postępowania przedsiębiorstwa, mającego na celu zapobiegania karom, jest udział kar za zanieczyszczanie środowiska w zysku (R k ). Miernik ten można zapisać wzorem: 181 R k = 100% [2.16] gdzie: F k wartość kar, A n wartość zysku netto. Udział opłat w kosztach własnych przedsiębiorstwa i udział kar w zysku powinien mieć tendencję spadkową w czasie. Taki trend świadczy o tym, że przedsiębiorstwo w coraz to większym stopniu zagospodarowuje odpady jako surowce wtórne, wykorzystując je w dalszych etapach produkcji, zapewniając jednocześnie pełniejszą ochronę środowiska. Przedsiębiorstwo, któremu zależy na redukcji zanieczyszczeń, a co za tym idzie również na zmniejszeniu opłat z tytułu korzystania ze środowiska, może być skłonne ponosić pewne nakłady finansowe na ochronę środowiska (np. na budowę filtrów powietrza czy przyzakładowej oczyszczalni ścieków). Miernikiem ukazującym wielkość tych nakładów może być udział nakładów inwestycyjnych przeznaczonych na ochronę środowiska w ogólnych nakładach inwestycyjnych w danym przedsiębiorstwie (I oś ). Miernik ten ma postać: 182 I oś = 100 [2.17] gdzie: N oś wielkość nakładów inwestycyjnych na ochronę środowiska przyrodniczego, N o wielkość nakładów inwestycyjnych ogółem w danym czasie. Inwestycje związane z ochroną środowiska przyrodniczego mogą być finansowane ze środków własnych przedsiębiorstwa lub z subwencji rządowych. Niezależnie od przedstawionych mierników, umożliwiających oszacowanie efektywności wykorzystania odpadów, przedsiębiorstwa mogą również prowadzić rachunek ekonomiczny efektywności produkcji z udziałem surowców wtórnych. Rachunek ten jest różnicą między całkowitym kosztem produkcji wyrobów z zastosowaniem surowców wtórnych a kosztem ich produkcji z wykorzystaniem surowca pierwotnego. Wyniki bezwzględne określa się kwotą przyrostu zysku w wyniku obniżenia kosztów produkcji oraz ewentualnej różnicy w uzyskiwanej cenie wyrobów wytworzonych z porównywalnych surowców. Przyrost (lub obniżenie) kwoty zysku całkowitego z tytułu zastosowania surowców wtórnych (A sw ) zamiast surowców pierwotnych oblicza się według formuły: K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

71 A sw = [2.18] gdzie: C sw uzyskana lub przewidywana średnia cena zbytu (z uwzględnieniem opustów za obniżoną jakość) wyrobu wytworzonego z udziałem surowca wtórnego, K sw jednostkowy średni koszt produkcji wyrobu wytworzonego z udziałem surowca wtórnego, C sp uzyskana średnia cena zbytu (z uwzględnieniem upustów za obniżoną jakość) wyrobu wytworzonego z surowca pierwotnego, K sp - jednostkowy średni koszt produkcji wyrobu wytworzonego z udziałem surowca pierwotnego, P sw wartość produkcji wytworzonej z udziałem surowców wtórnych, I numer (nazwa) kolejnego wyrobu. Reasumując należy zwrócić uwagę, iż wzrost produkcji (dzięki wykorzystywaniu nowych technologii) spowodował zanieczyszczenie otaczającego nas środowiska nadmiernymi odpadami. W XIX wieku oraz pierwszej połowie XX wieku, do głównych celów przedsiębiorstw należało tylko osiąganie jak największych zysków. 184 Postępujący rozwój przemysłu oraz produkowanie wzrastającej ilości odpadów, jak również uznawanie składowiska jako jedynej formy na pozbycie się odpadów doprowadziło do pogłębiającej się degradacji środowiska, 185 Właściwa wycena jej skutków, jak podkreśla się w literaturze nie należy do zadań łatwych. Ponadto bezpośrednie skutki degradacji bardzo często są pomijane w ekonomicznych rachunkach produkcji i inwestycji. Podobnie sytuacja przedstawia się w przypadku pośrednich skutków, które mogą być traktowane jako straty ekonomiczne poniesione na skutek degradacji, ponieważ ich prawidłowa wycena jest trudna. Dokonanie ich oszacowania jest utrudnione w dużym stopniu ze względu na subiektywność wykorzystywanych metod wyceny poniesionych start oraz wyceny wartości środowiska Analiza porównawcza integracji w wariancie ogólnym i dedykowanym (warunki racjonalnego gospodarowania surowcami wtórnymi) Aspekty zrównoważonego rozwoju Uprzemysłowienie gospodarki światowej oraz zwiększenie konsumpcji spowodowało wzrost zużycia surowców naturalnych. Eksploracja złóż naturalnych wiąże się z degradacją środowiska i w konsekwencji z obniżeniem jakości życia. Czy wzrost konsumpcji wyrażony przez wzrost PKB jest skuteczną drogą do osiągnięcia rozwoju gospodarczego? 187 Odpowiedzią na to pytanie może być koncepcja zrównoważonego rozwoju. Została ona oparta na trzech filarach: społecznym, ekonomicznym oraz środowiskowym. Po opublikowaniu przez Brundtland Commission raportu Our Common Future, idea zrównoważonego rozwoju zaczęła funkcjonować jako zaspakajanie rosnących potrzeb ludzi przy jednoczesnym zachowaniu stanu środowiska naturalnego. 188 Zrównoważony rozwój funkcjonuje jako meta koncepcja. Jej powodzenie uzależnione jest w równej mierze od 184 J.S. Berny, Ekologistyczne problemy przedsiębiorstwa, Dworecki S.E. (red.), Usprawnianie zarządzania logistyką przediębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2008, s B. Kozłowska, P. Manczarski, S. Zabawa, Gospodarka odpadami, w tym odpadami niebezpiecznymi. Informator, Futura Grzegorz Łuczak: na zlec. Polskiego Zrzeszenia Inżynierów i Techników Sanitarnych. Oddział Wielkopolski, Poznań 2005, s A. Bernaciak, W.A. Gaczek, Ekonomiczne aspekty ochrony środowiska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, ss R. Mousumi, Managing the resources for sustainable development where we stand and where we go from here?, Advance in Management 2010, Vol.3 (5), s G. Zaman, Z. Goschin, Multidisciplinarity, Interdisciplinarity and Transdisciplinarity: Theoretical Approaches and Implications for the Strategy of Post-Crisis Sustainable Development, Theoretical and Applied Economics 2010, Volume XVII, No. 12(553), s S t r o n a

72 działań odgórnych, jak i oddolnych. Jako działania oddolne w kontekście logistycznym rozumiane są działania na poziomie sieci dostaw. Zrównoważona konsumpcja wymaga od przedsiębiorstw, administracji publicznej i gospodarstw domowych przyczyniania się do wzrostu jakości środowiska naturalnego poprzez efektywną produkcję, minimalizację zużycia surowców naturalnych, minimalizację odpadów oraz optymalizację procesów. 189 Mohanty and Deshmukh 190 opisują to działanie jako poszukiwanie technologii dodawania wartości zaspakajających potrzeby klientów, jednocześnie minimalizujących zużycie materiałów i maksymalizujących efektywność procesów. Dbałość o efektywne wykorzystanie surowców naturalnych wynika z ich ograniczonej ilości. W 1992 roku opublikowano raport New Limits of Growth, w którym nakreślono problem wyczerpywania się naturalnych zasobów przyrody. Zgodnie z raportem, dostępne zasoby ropy naftowej oraz gazu ziemnego wystarczą na ok. 50 lat, dużym problemem jest również emisja zanieczyszczeń do środowiska naturalnego. 191 W przeszłości największe znaczenie miała redukcja kosztów produkcji oraz skrócenie cyklu produkcyjnego, aby na rynek można było dostarczać jak najwięcej wyrobów po jak najniższej cenie. W kontekście zrównoważonego rozwoju znaczenia nabiera redukcja strat oraz recycling. Redukcja strat obejmuje ograniczenie powstawania odpadów produkcyjnych, poprodukcyjnych, materiałów opakowaniowych. Dzięki recyclingowi możliwe jest odzyskiwanie już wykorzystanych surowców naturalnych. 192 Pozyskiwanie surowców odpadowych, tych pochodzących z recyclingu, materiałów do ponownego użycia czy wytworzenia, możliwe jest za sprawą logistyki zwrotnej. Logistyka zwrotna jest procesem przepływu dóbr od typowych miejsc ich finalnego przeznaczenia w celu odzyskania wartości lub właściwego usunięcia. Przetworzenie i konserwacja mogą być również włączone do definicji logistyki zwrotnej. 193 Zdaniem Szołtyska 194, wymagania stawiane przez zrównoważony rozwój wskazują na konieczność zintegrowanego spojrzenia na kwestie zarządzania przepływami odpadów. Proces zarządzania przepływem materiałów kończy się na etapie przywracania przyrodzie nieszkodliwych pozostałości po produkcie lub ponownym wykorzystaniu surowców. Mamy więc do czynienia z zamknięciem cyklu życia produktu. Komparastyka zjawiska integracji return w modelu SCOR W dostarczanie wyrobu gotowego do klienta zaangażowanych jest bardzo wielu uczestników. Kluczowym aspektem we współpracy, są wzajemne interakcje łańcuchów dostaw w punktach styku deliver source w ramach modelu referencyjnego łańcucha dostaw (SCOR). Zagadnienie to jest szczególnie istotne w przypadku rozpatrywania sieci dostaw w jej najszerszej perspektywie uwzględniającej logistykę zwrotną (reverse logistic). W ramach modelu SCOR, element łańcucha zwrotnego (return) występuje jedynie w korespondencji do elementów zaopatrzenia (source) oraz dystrybucji (deliver), brak natomiast jego odniesienia do elementu wytwarzania (make). Postrzeganie element łańcucha zwrotnego (return) w granicach modelu referencyjnego łańcucha dostaw SCOR przedstawia rysunek WBCSD, Sustainable Production and Consumption a Business Perspective, World Business Council for Sustainable Development, Geneva R. Mohanty, S. Deshmukh, Managing Green Productivity: Some Strategic Directions, Production Planning and Control 1998, Vol. 9(7), s E. Westkaemper, L. Alting, G. Arndt, Life cycle management and assessment: approaches and visions towards sustainable manufacturing, Proceedings Institution of Mechanical Engineers 2007, Vol 215 Part B, s S. Hibbard, Six key factors for achieving Sustainable Manufacturing, Foundry Management & Technology, February 2009, s K. Hawks, What is reverse logistics?, Reverse Logistics Association, Winter/Spring 2006, s J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s S t r o n a

73 Rysunek 2.2. Postrzeganie element łańcucha zwrotnego (return) w granicach modelu referencyjnego łańcucha dostaw SCOR Źródło: Supply Chain Operations Reference (SCOR) model, Overview - Version 10.0, Supply Chain Council 2010, s. 6 Element return modelu SCOR można traktować jako narzędzie wykonawcze postulatów zrównoważonego rozwoju w przedmiocie realizacji przyjaznych środowisku procesów produkcyjnych (zielona produkcja green manufacturing). Dodanie składowej return make, czyni model SCOR kompletnym ze względu na wytyczne zrównoważonego rozwoju. Opis koncepcji rozwiązania, wymaga od autorów przyjęcia punktu odniesienia, z jakiego rozpatrują oni łańcuch dostaw. Autorzy opisują sieć dostaw z pozycji producenta (make w ramach pierwszego poziomu modelu SCOR), który w ramach swojego zaopatrzenia w materiały i surowce, znacząco wykorzystuje produkty odpadowe (zwrotne). Sytuację problemową ilustruje rysunek 2.3. Source Make Deliver Deliver Return Return Make Return Source Return Rysunek 2.3. Element return make w modelu SCOR Źródło: opracowanie własne Przesłanki płynące z powyższego rysunku stanowią podstawę do kształtowania zintegrowanych modeli zarządzania logistycznego odpadami. Założenia zrównoważonego rozwoju, nakazują kształtować te modele w konwencji zamkniętych przepływów materiałowych w gospodarce. 195 Idea cyrkulacji w obiegu zamkniętym polega na tym, iż produkt po procesie zużywa się tylko częściowo, stając się odpadem, natomiast w pozostałej części, jest kierowany z powrotem do procesu przetwarzania. Skierowanie strumienia zużytego produktu ponownie do procesu przetworzenia, powoduje zmniejszenie poziomu zużywanych zasobów, a jednocześnie zmniejszenie ilości odpadów, które trafiają do środowiska. 196 Rysunek 2.3 ilustruje zamknięty cykl materiałowy w łańcuchu dostaw (wszyscy uczestnicy sieci) source return, make return oraz deliver return. Element return modelu SCOR można traktować jako narzędzie wykonawcze postulatów zrównoważonego rozwoju w przedmiocie realizacji przyjaznych środowisku procesów produkcyjnych (green manufacturing). W nawiązaniu do powyższego, możliwe jest wyróżnienie dwóch typów łańcuchów: homogenicznych, o tym samym modelu przepływów oraz heterogenicznych, o różnych modelach przepływów. Interesujący jest fakt, iż w ramach jednego podmiotu gospodarczego 195 Z. Korzeń, Ekologistyka, op. cit., s Ibidem, s S t r o n a

74 mogą funkcjonować różne modele przepływów materiałowych w zależności od wymagań rynku. Przedstawiona w tym punkcie koncepcja rozwiązania, umożliwia dokonanie segmentacji surowców odpadowych i wyselekcjonowanie tych, których wykorzystanie jest racjonalne. Ma za zadanie uświadomić menedżerom, jakie korzyści mogą oni czerpać z koncepcji zrównoważonego rozwoju, stanowiąc jej przełożenie na zrozumiały dla działalności operacyjnej przedsiębiorstw język. Wdrażanie tak rozbudowanych koncepcji musi się opierać o elementy strategii win-win, w której to bodźcem są nie tylko kary ale przede wszystkim czerpane korzyści, rozumiane jako wzrost efektywności łańcucha dostaw. Całościowe myślenie w kategoriach ekologistycznych, obok elementów techniczno-procesowych i organizacyjno-informacyjnych, musi również uwzględniać aspekty ekonomiczne. Zintegrowany system gospodarowania odpadami cyrkulacja dóbr fizycznych w gospodarce Wzrost zainteresowania logistyką w biznesie oraz regulacje międzynarodowe związane z ochroną środowiska, przeciwdziałaniem skutkom i przyczynom globalnego ocieplenie i zwiększona świadomość ekologiczna prowadzą do innego zintegrowanego spojrzenia na kwestie zarządzania odpadami. 197 Rozwiązanie podstawowego problemu, jakim jest osiągniecie harmonijnego rozwoju gospodarki, jest nie tylko wszechstronne doskonalenie i wdrażanie efektywnych metod zarządzania i oddziaływania ekonomicznego we wszystkich sferach działalności produkcyjnej i konsumenckiej, lecz również uwzględnienie wszystkich możliwych czynników i uwarunkowań środowiskowych, mających wpływ na szeroko rozumiane otoczenie człowieka. Jednym z takich czynników jest funkcjonowanie zintegrowanego systemu gospodarki odpadami. Integracja oznacza w tym przypadku powiązanie elementów systemu (jego podsystemów) w ramach pewnej całości wg kryteriów i przy wykorzystaniu instrumentarium współczesnej logistyki. W logistycznie zintegrowanym systemie gospodarki odpadami powiązania takie są realizowane przez podsystem przepływu strumieni materiałów odpadowych (stałych, ciekłych i gazowych) oraz podsystem informacyjno-decyzyjny i można mówić o dwóch formach integracji tych podsystemów: funkcjonalnej i technicznej. 198 Podstawowymi wyznacznikami zadań występujących w logistycznie zintegrowanej gospodarce odpadami są 199 : ilość, właściwości i rozmieszczenie odpadów na danym obszarze, przyjęty standard obsługi klienta, czynniki przestrzenno-urbanistyczne (struktura i ukształtowanie sieci osadniczej regionu, możliwości lokalizacji obiektów systemu, trasy komunikacyjne, przestrzenna struktura działalności gospodarczej), ogólne standardy oraz miejscowe (lokalne i regionalne) wymagania dotyczące dopuszczalnych obciążeń elementów środowiska. W ujęciu systemowym czynniki te, wyrażone w formie parametrycznej bądź opisowej, są danymi wejściowymi do systemu oraz zespołem jego zewnętrznych uwarunkowań i ograniczeń. Drugą grupą są uwarunkowania wewnątrzsystemowe związane z poziomem techniki i technologii w zakresie realizacji procesów transportu, składowania i przetwórstwa odpadów z uwzględnieniem kapitałochłonności i kosztów realizacji tych procesów. 200 Do głównych czynników wpływających na skuteczność działania systemu należy zaliczyć 201 : sposób gromadzenia odpadów, dobór pod względem technologicznym, wielkości i lokalizacji obiektów oraz ich efektywność funkcjonalna (eksploatacyjna), dobór tras wywozu oraz używanych środków transportu. Ekologistykę można traktować jako zintegrowany system, który 202 : 197 J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s Z. Korzeń, Ekologistyka, op. cit., s Ibidem, s Ibidem s Ibidem, s S t r o n a

75 opiera się na koncepcji zarządzania recyrkulacyjnymi przepływami strumieni materiałów odpadowych w gospodarce oraz przepływami sprzężonych z nimi informacji, zapewnia gotowość i zdolność efektywnego gromadzenia, segregacji i przetwarzania oraz ponownego wykorzystania odpadów wg przyjętych zasad technicznych i procesowych, spełniających wymogi normowe i prawne ochrony środowiska, umożliwia podejmowanie technicznych i organizacyjnych decyzji w kierunku zmniejszenia (minimalizacji) tych negatywnych skutków oddziaływania na środowisko, które towarzyszą realizacji procesów zaopatrzeniowych, przetwórczych, produkcyjnych, dystrybucyjnych i serwisowych w logistycznych łańcuchach dostaw. W związku z powyższym, niezbędne staje się objęcie zainteresowaniem także kolejnej fazy cyklu życia produktu po jego zużyciu do momentu całkowitej utylizacji jego komponentów powstaje konieczność zamykania cyklu. Współcześnie pełny cykl zaczyna się od pozyskania surowców i kończy się na etapie przywracania przyrodzie oczyszczonych nieszkodliwych pozostałości po produkcie. Na tym polega istota cyrkulacji dóbr fizycznych w gospodarce. 203 Zamknięte cykle gospodarcze, to jedna z przesłanek sięgnięcia po koncepcje logistyczne w celu efektywnego zagospodarowania odpadów. Rodzi to możliwość dokonania podziału procesów gospodarowania na następujące grupy 204 : modele podstawowe zawierające tradycyjny łańcuch dostaw i niezależną logistykę zwrotną, modele zamkniętych cykli produkcyjnych wyrobów (high-tech), zwierające zależna od zasadniczego łańcucha dostaw zintegrowaną logistykę zwrotną, modele zamkniętych cykli produkcyjnych wyrobów standardowych (niżej przetworzonych), zwierających niezależną od zasadniczego łańcucha dostaw zintegrowaną logistykę zwrotną, zorientowane na klienta zamknięte cykle produkcyjne. Główny nurt rozwojowy nowoczesnych systemów produkcyjnych i funkcjonujących w ich ramach podsystemów gospodarki odpadami zmierza obecnie w kierunku takiego doboru surowców, półproduktów oraz technologii wytwarzania produktów finalnych (przeznaczonych do zużycia), aby produkty te po wyeksploatowaniu mogły ostać w jak najszerszym stopniu wykorzystane jako surowiec wtórny dla przyszłych technologii. Zakłada się więc recyrkulację produktów po ich zużyciu, czyli zastąpienie materiałami odpadowymi części strumienia surowca zasilającego proces wytwarzania. W efekcie prowadzi to do zastępowania procesów typu otwartego, gdzie produkt wraca do środowiska w formie odpadów, procesami zamkniętymi z recyrkulacją zasobów materiałowych. Założenie to stanowi podstawę do tworzenia modeli analitycznych zamkniętych obiegów materiałowych. Modele tego rodzaju stanowią m.in. podstawę sterowania logistycznie zintegrowaną gospodarką odpadami. 205 Poniżej (rysunki 2.4 i 2.5) w nawiązaniu do pracy 206 przedstawiono zasadę sterowania gospodarką odpadami poprzez optymalizację procesu ich recyrkulacji. 202 Z. Korzeń, Ekologistyka, op. cit., s. 16, J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s Ibidem, s Z. Korzeń, Ekologistyka, op. cit., s M. Drożdż, Optymalizacja zużycia zasobów poprzez recyrkulację zużytego produktu. Statyczne modele recyrkulacji zasobów, Gospodarka Surowcami Mineralnymi, Nr 2/ S t r o n a

76 materiały proces wytwarzania produktu odpady produkt proces zużycia produktu odpady odpady Rysunek 2.4. Model przepływu zasobów materiałowych w gospodarce w cyklu otwartym Źródło: Korzeń Z., Ekologistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, 2001, s. 110 materiały proces wytwarzania produktu odpady produkt proces zużycia produktu odpady odpady produkt zużyty Rysunek 2.5. Model przepływu zasobów materiałowych w gospodarce w cyklu zamkniętym (z recyrkulacją) Źródło: Korzeń Z., Ekologistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, 2001, s. 110 Logistyczny model przepływu zasobów materiałowych w cyklu otwartym 207 dotyczy pojedynczego zasobu materiałowego, który podlega kolejno procesom przetworzenia na produkt, a następnie zużyciu. Cały zasób materiałowy dostarczany do procesu przetwórczego staje się odpadem i trafia do środowiska (porównaj 2.6). Zasób materiałowy Z (poziom pozyskiwanego zasobu) Produkt P (ilość produktu) Wytworzenie kw (sprawność procesu wytworzenia produktu) Zużycie kz (sprawność procesu zużycia produktu) Odpady Ow (ilość odpadów generowanych w procesie wytwarzania) Odpady Oz (ilość odpadów generowanych w procesie zużycia) Rysunek 2.6. Schemat modelu przepływu zasobów materiałowych w cyklu otwartym Źródło: Korzeń Z., Ekologistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, 2001, s. 111 Model znajduje zastosowanie w analizie procesów przetwarzania i zużycia pojedynczych zasobów materiałowych, które zasilają proces w warunkach stałości jego parametrów. Zakłada się także stały poziom ilości zasobu zasilającego proces wytwarzania oraz stały poziom ilości produktu wytwarzanego w procesie. 207 Z. Korzeń, Ekologistyka, op. cit., s S t r o n a

77 Model można stosować tylko do tych procesów, w których cały zasób po zakończeniu procesu zużycia produktu staje się odpadem. Procesy maksymalizujące współczynnik efektywności procesu przepływu (także wytworzenia) minimalizują współczynnik względnej ilości odpadów generowanych w procesie. Oznacza to, że technologia maksymalizująca wielkość produktu wytworzonego przy zużyciu jednostkowej ilości zasobu minimalizuje ilość odpadów procesu. Logistyczny model przepływu zasobów materiałowych w cyklu zamkniętym 208 przedstawia proces, jakiemu podlega pojedynczy zasób materiałowy, mianowicie przetworzenia na produkt a następnie zużycia (jak opisano poprzednio w modelu otwartym). W modelu zamkniętym jednak produkt po opuszczeniu procesu zużycia tylko częściowo staje się odpadem, w pozostałej części natomiast kierowany jest z powrotem do procesu przetwarzania (porównaj rysunek 2.7). Zasób materiałowy Z (ilość wykorzystywanego zasobu) Produkt P (ilość pozyskiwanego produktu) Wytworzenie kw (sprawność procesu wytworzenia produktu) Zużycie kz (sprawność procesu zużycia produktu) Odpady O1 (ilość powstających odpadów) Odpady O2 (ilość powstających odpadów) Zużyty produkt R (ilość recyrkulacyjnego produktu) Rysunek 2.7. Schemat modelu przepływu zasobów materiałowych z recyrkulacją Źródło: Korzeń Z., Ekologistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, 2001, s. 113 Skierowanie strumienia zużytego produktu ponownie do procesu przetworzenia powoduje zmniejszenie poziomu zużywanych zasobów, a jednocześnie zmniejszenie ilości odpadów procesu przepływu kierowanych do środowiska. Podobnie jak w modelu otwartym przepływu, procesy maksymalizujące współczynnik efektywności procesu przepływu minimalizują współczynnik względnej ilości odpadów generowanych w procesie. Oznacza to, że technologia maksymalizująca ilość produktu wytworzonego przy zużyciu jednostkowej ilości zasobu materiałowego minimalizuje ilość odpadów generowanych w procesie. Konkludując, logistycznie zorientowana integracja elementów gospodarki odpadami to wnikliwa analiza gospodarki odpadami zakończona hierarchizacją, czyli ustaleniem kolejności racjonalnych działań dostosowanych do warunków danej społeczności (gminy, powiatu, województwa). Proces logistycznego integrowania różnych segmentów gospodarki odpadami przypomina nieco analizę cyklu życiowego produktu: proces ten jest narzędziem pomocniczym w podejmowaniu decyzji dotyczących gromadzenia i redukcji masy odpadów, ich recyclingu oraz ostatecznego unieszkodliwienia. 209 W krajach wysoko rozwiniętych lansowany jest pogląd, że współczesny rozwój systemów logistycznie zintegrowanej gospodarki odpadami wiąże się nieodłącznie z koniecznością 210 : 208 Ibidem, s Korzeń Z., Ekologistyka, op. cit., s Ibidem, s S t r o n a

78 dokonywania bilansów ekologicznych dla wprowadzanych na rynek dóbr materialnych, projektowania wyrobów, które jest zorientowane na recycling (design for recycling), adaptacji metod i narzędzi nowoczesnej logistyki w proekologicznym zarządzaniu środowiskowym. 2.4 Identyfikacja kanałów zaopatrzenia w surowce wtórne oraz możliwych wariantów zaopatrzenia w surowce wtórne Pod pojęciem kanał logistyczny, należy rozumieć pewną liczbę jednostek (przedsiębiorstw), które współdziałają ze sobą w celu dostarczenia właściwego produktu we właściwe miejsce, we właściwym czasie, zachowując odpowiednią jakość przy możliwie najmniejszym koszcie. 211,212 Organizacja kanałów logistycznych ma spowodować zmniejszenie do minimum ilość dublujących się funkcji logistycznych. Ich rozbudowanie jest zależne od ilości pośredników oraz ogniw, które biorą udział w zaplanowanym procesie. Przy założeniu, iż systemy makrologistyczne posiadają charakter ogólnogospodarczy a mikrologistyczne odnoszą się do określonych przedsiębiorstw to systemy meto logistyczne umieszcza się na pośrednim poziome agregacji i z tego powodu bywają one określane kanałami logistycznymi. 213 W literaturze anglosaskiej stosowane jest pojęcie Marketing-Channel, które traktowane jest nadrzędnie w stosunku do pojęcia kanału zaopatrzenia i zbytu., ponieważ określa drogę transakcji przedsiębiorstwa pomiędzy rynkiem zaopatrzenia i jednocześnie zbytu. Należy zauważyć, iż kanał zaopatrzenia jednego ogniwa w łańcuchu jest odzwierciedleniem kanału zbytu drugiego ogniwa. 214 System logistyczny przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko sterowanie przepływem zasobów w swoich strukturach ale również jego projektowaniem, planowaniem i harmonogramowaniem. Pod pojęciem zasoby kryją się między innymi materiały będące półfabrykatami, wyrobami gotowymi ale również odpadami. 215 Wynikiem realizacji procesu zaopatrzenia (zakupów) jest zasilenie przedsiębiorstwa w dobra rzeczowe, które są niezbędne do prowadzenia działalności produkcyjnej. Następstwem podjęcia decyzji zakupowej jest przepływ surowców i materiałów od dostawców do magazynów zaopatrzeniowych. 216,217 Przed rozpatrzeniem możliwych kanałów zaopatrzenia w surowce wtórne należy przybliżyć kwestie związaną z surowcami wtórnymi oraz pojęciem logistyki odwrotnej. Jak już zostało wspomniane, odpady są to przedmioty, substancje nieprzydatne w miejscu i czasie, w którym powstały. Jednakże, dla przedsiębiorstw w innym miejscu i czasie owe odpady mogą stać się przydatnym surowcem, półproduktem, a nawet produktem, 218 ponieważ każdy odpad z chwilą jego ponownego zagospodarowania staje się ponownie przydatnym dobrem. 219 W wielu Państwach można zaobserwować, iż organizacje proekologiczne zdołały wymusić ustanowienie ostrych przepisów prawnych, które mają za zadanie chronić środowisko naturalne. Wprowadzono również ulgi podatkowe oraz nisko oprocentowane pożyczki dla przedsiębiorstw, jako bodźce finansowe, w celu mobilizacji do zmiany 211 St. Abt, Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1995, s St. Abt, Logistyka w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2001, s St. Abt, Systemy logistyczne w gospodarowaniu, op. cit., s. 91, H. Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką. Funkcje op. cit., s Sł. Kukla, J. Matuszek, Zastosowanie modelowania i symulacji w procesach projektowania systemów logistycznych przedsiębiorstw [w:] Szołtysek J., Detyna B. (red.) Logistyka. Współczesne wyzwania, nr 2, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. Angelusa Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2011, s A. Kurp, J. Nowakowska-Grunt, Zadania gospodarki materiałowej w łańcuchach dostaw w elektrowniach cieplnych [w:] Szołtysek J., Detyna B. (red.) Logistyka. Współczesne wyzwania, nr 2, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. Angelusa Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2011, s H. Mokrzyszczak, Logistyka. Podstawy procesów logistycznych, Wydawnictwo WIG, Białystok 1998, s J. Szołtysek, Ewolucja logistyki zwrotnej. op. cit., s J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s S t r o n a

79 dotychczasowego profilu produkcji umożliwiającego wykorzystanie surowców wtórnych. 220 Jednakże, coraz więcej przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, iż w odpadach ukryte są możliwości zredukowania kosztów produkcji, poprzez zakup tańszych surowców, a aspekty prawne nie są już dla nich jedynym bodźcem do stosowania surowców wtórnych. Jeden z wielu przykładów opisanych w literaturze, dotyczący zaopatrywania się w surowce wtórne odnosi się do pianki poliuretanowej., Jest to tworzywo sztuczne stosowane między innymi w przemyśle meblarskim, które może zostać zakupione zarówno od producenta lub jako materiał odpadowy od innego przedsiębiorstwa. U producenta pianki, cena za formatkę o wymiarach 120 cm X 200 cm, grubości 2 cm, i gramaturze T22 może wynieść 11,37 zł netto. Jest to cena negocjowana, w zależności od wielkości zamówienia, czy też nawiązania stałej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Jako materiał odpadowy, powstały w wyniku cięcia całych bloków pianki, cena formatki o takich samych wymiarach, według ofert firm sprzedających piankę odpadową, ceny kształtują się już od 5 zł netto. Jednakże gramatura może być niższa lub wyższa. Jest to diametralna różnica w cenie, która w tym przypadku jest argumentem do zaopatrywania się w surowce wtórne. 221 Jak można zauważyć w powyższym opisie przykładu oraz na rysunku 2.8 przepływ surowców wtórnych odbywa się w odwrotnym kierunku niż w klasycznym łańcuchu dostaw. Według Ph. Schary i T. Skjøtt-Larsen: odwrócona logistyka stanowi osobne zadanie w łańcuchu podaży. 222 Autorzy ci przychylają się do poglądu, iż materiały w łańcuchu dostaw przebiegają od źródła surowców do konsumentów, a dopiero później do recyklingu dzięki czemu mają możliwość powrotu do obiegu materiałów. 223 W przypadku łańcucha odwrotnego należy zauważyć wyższy stopień złożoności niż w łańcuchu tradycyjnym ze względu na niepewność dostaw oraz częste przypadki niedopasowania podaży i popytu. 224 (ponowny) montaż wytwarzanie składników logistyka tradycyjna dostawa materiałów użycie odzyskiwanie materiałów odzyskiwanie składników odzyskiwanie produktów dysponowanie odpadami demontaż logistyka odwrotna Rysunek 2.8. Tradycyjny łańcuch dostaw (do przodu) i odwrotny Źródło: Grabara J., Zasady zamkniętych pętli łańcuchów dostaw [w:] Hejduk I.K., Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2004, s. 242 za: Kirke H., Pappis C.P., Giannis T., Tsoulfas T., Bloemhof-Ruwaard J.M., Extended Design Principles for Closed Loop Supply Chains: Optimising Economic, Logistic and Enviromental Performacne, Quatitaive Aproaches to Distribution Logistics and Supply Chain Management, Springer Verlag, Berlin B. Bieda, Zarządzanie gospodarką odpadami na świecie, [w:] Zrównoważone wykorzystanie zasobów w Europie surowce z odpadów, red. J. Kudełko, J. Kulczycka, H. Wirth, Wydawnictwo IGSMiE PAN, Kraków 2007, s Ż. Pruska, M. Malak, J. Oleśków-Szłapka, A. Stachowiak, P. Golińska, Potential benefits of applying e-markets to waste management, Golińska P., Fertsch M., Marx-Gómez J. (eds.), Information Technologies in Environmental Engineering. New Trends and Challenges, Wyd. Springer, 2011, ss Ph. Schary, T. Skjøtt-Larsen, Zarządzanie globalnym łańcuchem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s J. Grabara, Zasady zamkniętych pętli łańcuchów dostaw [w:] Hejduk I.K., Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2004, s S t r o n a

80 Wstecz łańcucha dostaw mogą płynąć produkty, które zostały zwrócone przez klientów albo przekazane w celu dokonania naprawy, konserwacji, lub przeprowadzenia utylizacji bądź demontażu. Odwrotna logistyka posiada nie tylko aspekt ekologiczny, związany ze zmniejszeniem ilości zalegających odpadów na składowiskach ale również usługową, np. naprawy. 225 Materiały zwrócone można traktować jako zaopatrzenie, aczkolwiek nieplanowane, natomiast produkty przekazane w celu dokonania naprawy czy konserwacji w żaden sposób nie stanowią zaopatrzenia przedsiębiorstwa ponieważ nie zwiększają poziomu zapasu. Główne różnice pomiędzy logistyką klasyczną i odwrotną zawiera tabela 2.1. Tabela 2.1. Porównanie logistyki odwrotnej z klasyczną Logistyka klasyczna Prognozowanie stosunkowo proste Przepływ z jednego do wielu punktów Jakość produktów jednorodna Opakowania produktów jednorodne Przeznaczenie i trasa wiadome Ceny stosunkowo jednorodne Szybkość działania ma spore znaczenie Koszty dystrybucji łatwe do określenia Spójne zarządzanie zapasami Cykl życia produktu stosunkowo łatwy w zarządzaniu Negocjacje między kontrahentami proste Logistyka odwrotna Prognozowanie stosunkowo trudne Przepływ z wielu punktów do jednego Jakość produktów niejednorodna Opakowania produktów często zniszczone Przeznaczenie i trasa niewiadome Ceny zależne od wielu czynników Szybkość działania często nie jest priorytetem Koszty przepływu zwrotów trudne do określenia Zarządzanie zapasami pozbawione spójności Kwestie cyklu życia produktu skomplikowane Negocjacje między kontrahentami utrudnione przez rozmaite czynniki Marketing utrudniony przez rozmaite czynniki Procesy niezbyt przejrzyste Źródło: Harrison A., Remko van Hoek, Zarządzanie logistyką, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 183, za: Reverse Logistics Executive Council Metody marketingowe dobrze znane Procesy w miarę przejrzyste Zakup materiałów jest niezbędny do prowadzenia działalności gospodarczej dla każdego przedsiębiorstwa przemysłowego, a decyzje zaopatrzeniowe odnoszące się do wyboru źródeł zakupu, które determinują logistyczne procesy zapatrzenia, są niezwykle istotne, gdyż rzutują na wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa. 226 Jednym z warunków efektywnie przeprowadzonego procesu zaopatrzenia jest dostarczenie do działu zaopatrzenia informacji z innych działów z odpowiednim wyprzedzeniem. Informacje charakteryzujące się dokładnością powinny dotyczyć parametrów kupowanego produktu. Kategoryczne parametry wskazują, iż nie są dopuszczalne żadne odstępstwa natomiast referencyjne są dopuszczalne w określonych granicach tolerancji. 227 Wydaje się stosownym, iż każde świadome ekologicznie przedsiębiorstwo powinno przeprowadzić swoisty przegląd sposobu doboru surowców i przyjętej organizacji gospodarki surowcowej, 228 aby pojęcie ekologicznych zakupów, które można zdefiniować jako zaopatrzenie przedsiębiorstwa w materiały i usługi z uwzględnieniem kryteriów ekologicznych, 229 było dla nich świadomym wyborem. Jak można zauważyć, pomiędzy sferą zaopatrzenia, a ochroną środowiska występuje powiązanie, dlatego powinna zostać sformułowana strategia w zakresie środowiska, z którą każda osoba odpowiedzialna za zakupy powinna się zapoznać i przy podejmowaniu decyzji uwzględniać czynniki związane z minimalizacją odpadów oraz możliwością recyklingu A. Harrison, Remko van Hoek, Zarządzanie logistyką, op. cit., s H. Mokrzyszczak, Logistyka. Podstawy procesów, op. cit. s A. Kurp, Nowakowska-Grunt J., Zadania gospodarki materiałowej, op. cit., s M. Jedliński, Między ekologią a ekonomią szkic problematyki zielonej logistyki, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. Angelusa Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2010, s J. Bendkowski, Radziejowska G., Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s A. Leśniewski, Społeczna odpowiedzialność biznesu szansą na zrównoważony rozwój, Region Świętokrzyski NSZZ Solidarność, Kielce 2009, ss S t r o n a

81 Przedsiębiorstwa mogą same podjąć decyzję o zaopatrzeniu w surowce wtórne, czyli zakup substytutu dla swoich surowców. Transakcja dokonywana jest pomiędzy przedsiębiorstwem produkującym odpady a kupującym surowce wtórne. W celu dokonania zaopatrzenia w surowce wtórne przedsiębiorstwa mają do wyboru trzy możliwości, a mianowicie nawiązanie stałej współpracy z kooperantem, skorzystanie z ofert umieszczonych na internetowych giełdach odpadów lub przy udziale pośrednika. Nawiązanie stałej współpracy w zaopatrywaniu w surowce wtórne wcale nie należy do najłatwiejszych, ponieważ w tym przypadku nie ma możliwości produkcji pod zamówienia odbiorcy, gdyż odpady są efektem ubocznym podstawowej działalności. Jeżeli zapotrzebowanie na dany surowiec wtórny ma charakter ciągły należy odszukać takiego kooperanta, który w efekcie własnej produkcji wytwarza dany odpad w sposób ciągły i w przybliżonej ilości na przestrzeni czasu. 231 Drugą z możliwości jest skorzystanie z internetowych giełd odpadów. Popularność oraz zastosowanie giełd elektronicznych w różnych dziedzinach wciąż wzrasta, ma na to wpływ otwarty charakter Internetu. W praktyce oznacza to, iż nie jest to obszar zarezerwowany tylko dla dużych korporacji ponieważ korzystać z niego mogą zarówno średnie jak i małe przedsiębiorstwa. Wymiana informacji, w tym przypadku ofert kupna lub sprzedaży surowców wtórnych, odbywa się na stronach WWW. 232 Przykładowe giełdy odpadów, których opis można spotkać w literaturze dostępne są pod adresami: oraz Pierwsza z prezentowanych giełd dostępna jest pod internetowym adresem jak również Ogłoszenia na stronie dotyczą zarówno chęci kupna jak i sprzedaży odpadów, które dla ułatwienia nawigacji podzielone są na takie kategorie jak: tworzywa, metale, drewno, papier, paliwo alternatywne, elektronika, guma oraz używane maszyny. Pełne treści ogłoszeń dostępne są tylko dla zarejestrowanych oraz zalogowanych użytkowników. Jest to warunek konieczny aby otrzymać możliwość dokonania transakcji kupna lub sprzedaży odpadu. Każdy użytkownik może posiadać tylko jeden panel klienta giełdy. Dodatkowo wszystkie ogłoszenia użytkownik może odczytać w takich językach jak: słowacki, ukraiński, angielski, rosyjski, niemiecki oraz czeski. 233 Kolejną z funkcjonujących giełd na polskim rynku jest Ogólnopolska Internetowa Giełda Odpadów, której internetowy adres to W giełdzie mogą uczestniczyć podmioty gospodarcze, które wytwarzają oraz odbierają odpady, jak również posiadacze odpadów w rozumieniu ustawy o odpadach z dnia roku. Uczestnictwo w giełdzie, czyli umieszczenie ogłoszenia jest płatne. Jednakże pełna treść ogłoszenia jest widoczna dla każdej osoby zainteresowanej. Dodatkowo w ogłoszeniu wymagane jest podanie przykładowego sposobu zagospodarowania odpadu. Poza ogłoszeniami, na stronie giełdy możliwe jest odnalezienie linków związanych z tematyką odpadów, takich jak: Krajowy Plan Gospodarki Odpadami. 234 Bezpłatna giełda b2b dostępna pod adresem internetowym jest platformą, która zajmuje się wymianą informacji handlowych, tematycznie związanych z Inżynierią Środowiska. Na giełdzie można odnaleźć kategorię ogłoszeń związanych z odpadami, które dla ułatwienia nawigacji podzielone są na takie przykładowe podgrupy jak: drewno, metale nieżelazne, metale żelazne, odpady budowlane, opakowaniowe, przemysłowe, tworzywa sztuczne i wiele innych. Aby dodać ogłoszenie należy uprzednio dokonać rejestracji w serwisie. 235 Obieg surowców wtórnych przy udziale giełd odpadów został zaprezentowany na rysunku Ż. Pruska, M. Malak, A. Stachowiak, M. Adamczak, Determinanty wyboru strategii, op. cit., s M. Ciesielski, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, ss Ż. Pruska, M. Malak, A. Stachowiak, Wastes market as a solution for enterprises and environment, [w:] Logistics in the company - selected aspects, Fertsch M., Grzybowska K.(eds.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, za: Ż. Pruska, M. Malak, A. Stachowiak, Wastes market as a solution, op. cit., za: Ż. Pruska, M. Malak, A. Stachowiak, Wastes market as a solution, op. cit., za: 80 S t r o n a

82 Rysunek 2.9. Gospodarowanie odpadami za pośrednictwem giełd odpadów Źródło: Pruska Ż., Malak M., Stachowiak A., Wastes market as a solution for enterprises and environment, [w:] Logistics in the company - selected aspects, Fertsch M., Grzybowska K.(eds.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznań 2010, s. 169 Kolejną z możliwości jest skorzystanie z ofert pośredników, którzy są ogniwem pośredniczącym pomiędzy sprzedającym a kupującym. Pośrednik kupuje odpady od przedsiębiorstw, a następnie sprzedaje je po cenie wyższej ze względu na swoją marżę. 236 Dla każdego z powyższych rozwiązań można zaprezentować potencjalne plusy i minusy, co zostało przedstawione w tabeli 2.2. Tabela 2.2. Potencjalne plusy i minusy alternatyw zaopatrzenia w surowce wtórne Potencjalne plusy Stała współpraca z kooperantami - oszczędność czasu na etapie realizacji współpracy, - stabilność cen, - możliwość negocjacji ceny przed przystąpieniem do długoterminowej współpracy, - rzetelna informacja o dostępności surowców wtórnych gwarantem stabilnego zaopatrzenia. Korzystanie z giełd odpadów - możliwość zamieszczenia ogłoszenia o chęci kupna / oszczędność czasu, - możliwość wyboru spośród wielu ofert / wyszukiwanie okazji cenowych, - duża różnorodność asortymentu, - zaopatrzenie wtedy kiedy surowiec jest potrzebny, - możliwość odnalezienia kooperanta do dalszej stałej współpracy, - możliwość sprawdzenia dostawcy pod kątem rzetelności poprzez złożenie jednorazowego zamówienia, - możliwość negocjacji cen. Współpraca z pośrednikiem - wyszukanie przez pośrednika surowców / oszczędność czasu, - duża różnorodność asortymentu, - zmniejszenie ryzyka braku dostępności surowca, jeżeli pośrednik współpracuje z kilkoma dostawcami danego surowca, - możliwość uzyskania rabatów, - zaopatrzenie wtedy kiedy surowiec jest potrzebny, - możliwość zakupu potrzebnej ilości, a nie narzucanej przez dostawców. 236 Ż. Pruska, M. Malak, A. Stachowiak, M. Adamczak, Determinanty wyboru strategii zaopatrzenia w ramach zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, Logistyka 5/2011, s S t r o n a

83 Stała współpraca z kooperantami Korzystanie z giełd odpadów Współpraca z pośrednikiem Potencjalne minusy - ryzyko braku dostępności surowca, - uzależnienie od produkcji kooperanta, - trudności z długofalowym nawiązaniem współpracy, - konieczność tworzenia - konieczność dostępu do Internetu, - odległość pomiędzy kooperantami, - ryzyko braku pokrycia zapotrzebowania, - konieczność utrzymywania - wyższa cena poprzez marżę pośrednika, - konieczność utrzymywania większych zapasów, - wydelegowanie strategicznej decyzji na zewnątrz przedsiębiorstwa. wspólnych długofalowych planów, - możliwość narzucenia minimów logistycznych przez dostawcę. większych zapasów, - konieczność zakupu określonej partii surowca podanej w ogłoszeniu. Źródło: Pruska Ż., Malak M., Stachowiak A., Adamczak M., Determinanty wyboru strategii zaopatrzenia w ramach zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, Logistyka 5/2011, ss Każde z przedstawionych rozwiązań umożliwia przedsiębiorstwu standardowe zaopatrzenie w surowce, czyli złożenie zamówienia o odpowiedniej ilości surowca i poniesienia opłaty. Natomiast wszelkie zwroty z rynku, jak już zostało wspomniane, pomimo iż są nieplanowane i w żaden sposób nie zamawiane również mogą stanowić źródło surowców. Jednakże wśród przedsiębiorstw, które z powodzeniem wprowadziły w swoje struktury zarządzanie zamknięta pętlą łańcucha dostaw (przykładowo BMW, Xerox) postrzegają aspekt odzyskiwania zużytych artykułów jako jedna z podstawowych części swojej działalności. Zwroty powinny być traktowane jako aktywa, ekonomiczna wartość dodana. Zamknięte pętle łańcuchów dostaw w większości postrzega się jako aspekt kosztowy ponieważ potencjalne przychody wynikające z ponownego użycia są lekceważone. 237 Jednakże na uwagę zasługuje fakt, iż tylko mała część zwrotów jest wartościowa ponieważ strumienie odwrotne podążają różnymi drogami odzysku, co komplikuje możliwość ujednolicenia. W literaturze można spotkać się ze stwierdzeniem, iż z definicji, zamknięta pętla łańcucha dostaw robi to co robią tradycyjne łańcuchy dostaw Wewnętrzny charakter kanałów odwrotnych to pchanie-ciągnięcie, co często będzie niedopasowane pomiędzy dostawcami a zapotrzebowaniem na odzyskiwane produkty i wyborem właściwego kanału odzyskiwania. 238 Materiały te mogą stanowić źródło zaopatrzenia w surowce aczkolwiek narzucone przez rynek. Przedsiębiorstwo jest zmuszone przyjąć wszelkie zwroty z rynku a po dokonaniu demontażu, przy uprzednim odpowiednim zaprojektowaniu swojego produktu może użyć odzyskane materiały i potraktować jako zaopatrzenie. Aczkolwiek należy podkreślić że ten rodzaj kanału zaopatrzenia jest bardzo niepewny i nie ma możliwości ustalenia ile surowca powróci z rynku. Należy zauważyć, iż przed dokonaniem wyboru jednego z odwrotnych kanałów zaopatrzenia uprzednio należy podjąć decyzję o wyborze zakupu surowca wtórnego, a nie pierwotnego. Take decyzje podejmowane są już na etapie procesu tworzenia strategii zaopatrzeniowej, który nie należy do aktów jednorodnych ponieważ przedsiębiorstwa, które są systemami otwartymi działają w zmieniających się warunkach otoczenia. Według koncepcji Krampf a proces tworzenia strategii zaopatrzenia składa się z sześciu etapów. Etap pierwszy polega na utworzeniu list materiałowych, dla planowanych (bądź wytwarzanych) produktów, w stosunku do których mają być dokonywane ustalenia strategiczne. Etap drugi polega na podjęciu decyzji make or buy 239 Jak można zauważyć, już na tym etapie należy dokonać wyboru odnoszącego się do zaopatrzenia w surowce wtórne, aby w dalszych etapach formułowania strategii analizować właściwe surowce. W etapie piątym dokonuje się wyboru dostawy i rozpatruje się różne warianty J. Grabara, Zasady zamkniętych pętli, op. cit., ss Ibidem 239 St. Krawczyk, Logistyka w przedsiębiorstwie [w:] Krawczyk St. (red.), Logistyka. Teoria i praktyka, Tom 1, Wyd. Difin 2011, ss St. Krawczyk, Logistyka w przedsiębiorstwie op. cit., s S t r o n a

84 Algorytm wstępnego wyboru źródła zaopatrzenia w surowce wtórne spośród trzech możliwości: stałej współpracy z dostawcą, poprzez giełdy odpadów lub od pośrednika prezentuje rysunek Jak można zauważyć podjęcie tej decyzji jest bardzo skomplikowane. Przy dokonywaniu wyboru należy mieć również na uwadze przesłanki doboru wielkości partii opartej na metodach zamawiania. Istotną kwestią przy realizacji procesu zaopatrzenia, jest również zagwarantowanie ciągłości produkcji, a zmieniające się zapotrzebowanie na produkty będzie rzutowało na wyborów wariantu zaopatrzenia. Planując przyszłe wielkości partii, należy mieć na uwadze wszystkie odwrotne kanały, pomimo iż prognozowanie dla logistyki odwrotnej jest stosunkowo trudne a przepływ odbywa się z wielu punktów do jednego. Rysunek Algorytm wstępnego wyboru źródła zaopatrzenia w surowce wtórne Źródło: Pruska Ż., Malak M., Stachowiak A., Adamczak M., Determinanty wyboru strategii zaopatrzenia w ramach zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, Logistyka 5/2011, ss S t r o n a

85 Pozyskiwanie surowców wtórnych w formie odpłatnej i nieodpłatnej z odpadów poprodukcyjnych i poużytkowych, zgodnie z Cz. Rosik-Dulewską, realizuje się przez: skup od ludności, warsztatów rzemieślniczych, różnych jednostek gospodarczych oraz organizacji społecznych, selektywną zbiórkę odpadów do wielokomorowych pojemników, społeczną zbiórkę od ludności, instytucji itp., wyselekcjonowanie określonych surowców wtórnych ze zgromadzonych odpadów komunalnych, łączne wykorzystanie wszystkich zgromadzonych rodzajów odpadów. Reasumując, powyższe stwierdzenie bardzo wyraźnie uwidacznia złożoność odwrotnych kałanów zaopatrzenia w surowce wtórne oraz mnogość powiązań pomiędzy ogniwami łańcucha. Ten aspekt nie może zostać zamknięty tylko pomiędzy przedsiębiorstwami posiadającymi odpady możliwe do powtórnego użycia, a tymi które posiadają wymaganą technologię umożliwiającą zastosowanie surowców wtórnych w procesie produkcji. Tak złożony aspekt powinien zostać poddany dalszej analizie, aby zgłębić aspekt wpływu zaopatrzenia w surowce wtórne na zintegrowane planowanie w przedsiębiorstwie. 84 S t r o n a

86 3 Planowanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych jako determinanta integracji w łańcuchu dostaw 3.1 Pojęcie planowania R.W. Griffin definiuje zarządzanie jako zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. 241 Planowanie wchodzi w skład zarządzania. A Chrostowski i P. Szczepanowski uważają nawet, że planowanie jest najważniejszą funkcją zarządzania, gdyż bez dobrego planu nie może być mowy o właściwym wypełnianiu pozostałych. 242 Mając na uwadze znaczenie planowania dla współczesnych organizacji należy sprecyzować czym ono jest. R.W. Griffin definiuje planowanie jako wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. 243 Wskazuje tym samym na celowość podejmowanych działań. Realizowane przedsięwzięcia muszą przybliżać organizację do osiągnięcia postawionych celów optymalizując jednocześnie ich koszt. J.R. Schermerhorn w swojej książce podkreśla znaczenie planowania i konieczność jego reorganizacji wynikającą z narastania potrzeb planistycznych we współczesnych organizacjach. Wskazuje na coraz częstsze zatrudnianie specjalistów, których zadaniem jest koordynowanie procesów planowania w całej organizacji. 244 W literaturze naukowej można odszukać rozmaite klasyfikacje planów. Ze względu na ilość kryteriów według, których można dokonać podziału niezbędne jest wyłonienie tych, które w sposób najbardziej precyzyjny przedstawią problematykę poruszaną w dalszej części pracy. A Chrostowski i P. Szczepanowski wskazują na możliwość dokonania podziału planów według kryterium przedmiotowego. Zgodnie z nim plany mogą dotyczyć sfer działania organizacji. Wyróżnić można: plany marketingowe, produkcyjne, inwestycyjne, szkoleniowe, zakupowe, finansowe (w tym sprzedażowe), badawczo rozwojowe, wyposażeniowe. 245 Szczególnie istotne w dalszej części tej pracy będą plany: sprzedaży zaliczane do planu finansowego, produkcji oraz zaopatrzenia. Mają ona najbardziej istotny wpływ na działalność przedsiębiorstwa przemysłowego co zostanie dokładniej wyjaśnione w dalszej części pracy. Nieco inne podejście do problematyki klasyfikacji planów zaprezentował R.W. Griffin. Skupił się on na celach do osiągnięcia, których zgodnie z zaprezentowaną wcześniej definicją owe plany mają prowadzić. Wspomniany autor dokonał podziału celów na strategiczne, taktyczne i operacyjne. Cele te oczywiście powiązane są z różnymi szczeblami decyzyjnymi. Osiągnięcie każdego z wymienionych celów możliwe jest dzięki realizacji określonych planów. Plan strategiczny...zawiera decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plan taktyczny skierowany jest na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plan operacyjny nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. 246 J.R. Schermerhorn prezentuje podział planów według kryterium horyzontu czasowego na jaki dany plan jest sporządzany. Stosując to kryterium przyjmuje, że plany krótkookresowe obejmują swym zasięgiem rok lub krócej, plany średniookresowe od jednego 241 R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 s A. Chrostowski, P. Szczepanowski, Planowanie, w: Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007 s R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, op. cit., s Jr. J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 s A. Chrostowski, P. Szczepanowski, Planowanie, w: Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007 s.180 za Koźmiński A.K., Studia o zarządzaniu we współczesnym kapitalizmie, PWE, Warszawa 1975 s R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, op. cit., s S t r o n a

87 roku do dwóch lat natomiast plany długookresowe więcej niż trzy lata. Kierownictwo wysokiego szczebla zajmuje się wyznaczaniem planów długookresowych natomiast kierownictwo niższych szczebli opracowuje plany obejmujące swoim zasięgiem krótszy czas Struktura procesów planowania Pierwsza opisywana struktura umiejscawia plan produkcji pomiędzy planem sprzedaży i operacji S&OP a głównym harmonogramem produkcji. Te dwa plany pełnia rolę planowania produkcji. Danymi wejściowymi do planu SOP (SOP jest w rozumieniu autorów synonimem S&OP) są prognozy sprzedaży oraz założenia strategiczne. Efektem planu SOP jest zapotrzebowanie na zasoby oraz informacje niezbędne do opracowania głównego harmonogramu produkcji (asortyment, ilość oraz terminy, w których ma być produkowany z uwzględnieniem dostępnych w tym czasie mocy produkcyjnych). Planem wyjściowy w opisywanej strukturze jest plan strategiczny. Znajduje on swoje przełożenie w planie SOP. Zasilenie planu za pośrednictwem prognoz, zamówień pozwala na formułowanie głównego harmonogramu produkcji, z którego generowany jest plan zapotrzebowania materiałowego oraz zakupów. Planem spinającym obieg materiałów jest plan dystrybucji odpowiedzialny za dostarczenie wyrobów do klienta finalnego. Omawiana struktura została przedstawiona na rysunku 3.1. POPYT ZASOBY Klienci Plan strategiczny Planowanie zasobów Prognozy Plan sprzedaży i operacji S&OP Zamówienia Główny harmonogram produkcji Zgrubne bilansowanie zdolności produkcyjnych Planowanie potrzeb materiałowych MRP Planowanie zdolności produkcyjnych Zakupy Dystrybucja Sterowanie we/wy Rysunek 3.1. Miejsce planowania sprzedaży i operacji w procesie planowania i sterowania produkcją Źródło: Łopatowska J., Wykorzystanie wnioskowania logicznego w planowaniu i sterowaniu produkcją, w: Fertsch M., Grzybowska K., Stachowiak A., Logistyka i zarządzanie produkcją nowe wyzwania, odległe granice, Instytut Inżynierii Zarządzania, Poznań 2007 s.257 za: Chapman S.N., Fundamentals of Production Planning & Control, Prentice Hall 2005 s. 11 Zmodyfikowaną wersję struktury procesów planowania w przedsiębiorstwie przedstawia Andrzej Klimek. W miejscu planu sprzedaży i operacji umiejscawia on plan produkcji i sprzedaży. Stanowi on ogniwo pośrednie pomiędzy głównym planem sprzedaży a planem produkcji. Interesujące z punktu widzenia całej struktury jest umiejscowienie głównego planu finansowego, który wpływa na każdy z podległych planów a nie jak w poprzednio zaprezentowanym na plan sprzedaży i operacji przez który ten plan jest transferowany sekwencyjnie na kolejne plany. Dane wejściowe do planu produkcji i sprzedaży stanowi plan sprzedaży oraz główny plan finansowy. Wynikiem realizacji planu są dane o 247 Jr. J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, op. cit., s S t r o n a

88 zapotrzebowaniu na zasoby oraz dane do planu produkcji (asortymentowo ilościowe). Opisana struktura przedstawiona została na rysunku 3.2. Plan strategiczny Główny plan finansowy Główny plan sprzedaży Długookresowa prognoza sprzedaży Plan produkcji i sprzedaży Plan zapotrzebowania na zasoby Plan produkcji Zarządzanie popytem Harmonogram montażu Główny harmonogram produkcji Wstępny plan wykorzystania potencjału Plan zapotrzebowania materiałowego Plan potrzeb potencjału Sterowanie przebiegiem produkcji Planowanie zaopatrzenia Rysunek 3.2. Typowa struktura procesów planowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym Źródło: Klimek. A., Miejsce i znaczenie głównego harmonogramu produkcji w zintegrowanych systemach informatycznych opartych na standardzie MRP II/ERP w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s.114 za: Fertsch M., Rzeszotarska M., Systemy tworzenia informacji bazowych i decyzyjnych w przedsiębiorstwie budowy maszyn, Instytut inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań, 1995 (dzieło niepublikowane) ze zmianami autora Interesującą strukturę procesów planowania przedstawiają w M. Fertsch i D. Głowacka Fertsch. Zdaniem tej dwójki autorów planowanie produkcji rozpoczyna się od opracowania planu sprzedaży i produkcji (ang. business plan, company game plan). Wykorzystanie struktury procesu planowania produkcji jest zasadne w tym miejscu ze względu na założenie wiodącej roli tego planu w przedsiębiorstwach realizujących proces wytwórczy. W planie tym dokonywana jest długoterminowa prognoza sprzedaży w ujęciu wartościowym z podziałem na grupy wyrobów oraz rynki zbytu. Do analizy w tak długim horyzoncie czasu niezbędne jest uwzględnienie: otoczenia politycznego, otoczenia ekonomicznego, otoczenia prawnego, otoczenia społecznego. Na podstawie opracowanej prognozy sprzedaży dokonuje się oszacowania wartości produkcji w poszczególnych latach. Plan ten weryfikowany jest przez plan zapotrzebowania zasobów. Dostępne technologie, struktury zasobów porównywane są z wymaganymi do wyprodukowania założonego w prognozie sprzedaży asortymentu. Efektem planu jest najczęściej podjęcie decyzji o ewentualnych działaniach inwestycyjnych. Po weryfikacji prognoz sprzedaży z dostępnymi zasobami w kolejnych latach opracowany zostaje plan główny (master plan, sales & operations plan). Plan ten opracowywany jest rolująco w horyzoncie rocznym z podziałem na kwartały. Zawiera on z pewnym przybliżeniem: asortyment, ilość, terminy sprzedaży i produkcji. Bilansowanie zdolności produkcyjnych z 87 S t r o n a

89 zdaniami ma miejsce w horyzoncie kwartalnym. Plan główny jest planem złożonym i składa się z kilku planów. Jego struktura jest uzależniona od charakterystyki przedsiębiorstwa. W skład typowej struktury wchodzi: główny plan finansowy, główny plan sprzedaży, główny plan produkcji, główny plan techniczny, główny plan remontów, główny plan zaopatrzenia. Główny plan produkcji podlega weryfikacji na etapie wstępnego planowania zapotrzebowania potencjału (ang. rought-cut capacity planning). Ostatnim etapem planowania produkcji jest opracowanie krótkookresowego szczegółowego planu produkcji Analiza wybranych procesów planowania Planowanie sprzedaży i działalności operacyjnej Słownik APICS definiuje plan sprzedaży i operacji jako: proces tworzenia planów taktycznych, które mają zapewnić przedsiębiorstwu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej bazującej na ciągłej integracji planów marketingowych nakierowanych na klienta, uwzględniających obecnie produkowane wyroby, nowe wyroby oraz wychodzące z rynku z zarządzaniem łańcuchem dostaw. Proces skupia w sobie plany opracowywane w przedsiębiorstwie: plan sprzedaży, plan marketingowy, badań i rozwoju, produkcji, zaopatrzenia, finansowy. Plan opracowywany jest w raz w miesiącu na poziomie grup wyrobów. Proces opracowywania panu musi uwzględniać: nowe produkty wchodzące na rynek, obecnie produkowane oraz wycofywane z rynku, zaopatrzenie materiałowe. Plan SOP stanowi zestawie planów zarówno na potrzeby planowania średnioterminowego pokrywającego zapotrzebowani na zasoby jak i planowania biznesowego w ujęciu rocznym. Plan ten łączy również plany strategiczne z realizacją, pomiarem efektywności oraz ciągłym doskonaleniem działalności operacyjnej 249. M. Muzumdar I J. Fontanella definiują S&OP jako zbiór procesów biznesowych i technologicznych umożliwiających przedsiębiorstwu najbardziej efektywne zestawianie popytu rynkowego z możliwościami produkcyjnymi i zaopatrzeniowymi przedsiębiorstwa. 250 Wśród polskich autorów warto przytoczyć definicję opracowaną przez Bogusława Śliwczyńskiego zgodnie, z którą SOP: obejmuje połączenie grup wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo z rynkami ich sprzedaży, podziałam na grupy klientów i obszary geograficzne). Takie połączenie produkt rynek traktowane jest jako zintegrowany obszar planowania działań sprzedaży i produkcji wyrobów oraz wszystkich pozostałych, niezbędnych działań np. marketingowych i kreowania popytu, budowania kanałów dystrybucji i zaopatrzenia, dopasowania wydajności i poziomu technicznego produkcji oraz jakości produktu według wymagań rynku. SOP to proces decyzyjny, dzięki któremu wszystkie plany taktyczne są ze sobą skoordynowane 251. Po zapoznaniu się ze wszystkimi definicjami można zauważyć rozmaite koncepcje autorów dotyczące planowania sprzedaży i operacji. Ze względu na konieczność unifikacji (przyjęcia jednej optyki) na potrzeby niniejszego opracowania, autorzy zdecydowali o przyjęciu za obowiązującą definicji zaprezentowanej w słowniku APICS. Zdaniem autorów jest ona najpełniejsza. Wskazuje jednocześnie na plan SOP jako plan spinający działalność strategiczną przedsiębiorstwa z działaniem operacyjnym jak i na proces opracowywania planu. Te dwa aspekty planowania sprzedaży i operacji są zdaniem autorów kluczowe dla 248 D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, Zarządzanie produkcją, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań, 2004, s J.H. Blackstone, J. Jonah, (2008), APICS Dictionary, 12th Edition, University of Georgia, s M. Muzumdar, J. Fontanella, The Secrets to S&OP Success, Supply Chain Management Review, April 2007 s B. Śliwczyński, Planowanie logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2007, s S t r o n a

90 zrozumienia znaczenia SOP we współczesnych przedsiębiorstwach produkcyjnych. Uzupełnieniem obranej definicji jest autorskie spojrzenie na strukturę procesów planowania uwzględniającą plan sprzedaży i operacji. Struktura ta została przedstawiona na rysunku 3.3. Horyzont strategiczny Cele organizacji Plan strategiczny Planowanie zasobów Plan sprzedaży i operacji SOP Horyzont taktyczny Główny plan finansowy Główny plan sprzedaży Główny plan produkcji Prognozy popytu Główny plan zaopatrzenia Główny plan remontów Główny plan techniczny Zamówienia Główny harmonogram produkcji Zgrubne bilansowanie zdolności produkcyjnych Horyzont operacyjny Planowanie potrzeb materiałowych MRP Planowanie zdolności produkcyjnych Planowanie i sterowanie zakupy Sterowanie dystrybucją Sterowanie we/wy Rysunek 3.3. Miejsce planowania sprzedaży i operacji w strukturze procesów planowania przedsiębiorstwa produkcyjnego na podstawie: Łopatowska J., Wykorzystanie wnioskowania logicznego w planowaniu i sterowaniu produkcją, w: Fertsch M., Grzybowska K., Stachowiak A., Logistyka i zarządzanie produkcją nowe wyzwania, odległe granice, Instytut Inżynierii Zarządzania, Poznań 2007 s.257 za: Chapman S.N., Fundamentals of Production Planning & Control, Prentice Hall 2005 s. 11 oraz Głowacka-Fertsch D., Fertsch M., Zarządzanie produkcją, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań, 2004, s75-79 Zaprezentowana na powyższym rysunku struktura procesów planowania uwzględnia plan sprzedaży i operacji. Zgodnie z przedstawioną koncepcją plan ten jest zbudowany z szeregu planów począwszy od planu finansowego poprzez plany sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia na planach technicznych oraz remontów kończąc. Wejściem do planu SOP są dane na temat obranej strategii oraz prognozy popytu i zamówień długoterminowych. Rezultatem planu jest zapotrzebowania na zasoby, dane asortymentowo ilościowe niezbędne do opracowania głównego harmonogramu produkcji oraz informacje o długoterminowym zapotrzebowaniu materiałowym. Plan SOP stanowi zestawienie planów taktycznych oraz umożliwia realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa poprzez działalność operacyjną. Odnosząc się do nazewnictwa plan SOP w niniejszym opracowaniu nazywany będzie planem sprzedaży i operacji. Wątpliwości może budzić słowo operacji. Czym jest funkcja operacyjna przedsiębiorstwa. C. Bozarth i R.B. Handfield definiują ja jako: zbiór ludzi, technologii i systemów w ramach organizacji, którego zasadniczym zadaniem jest dostarczanie klientom jej produktów lub usług 252. Z planistycznego punktu widzenia najważniejszymi elementami funkcji operacyjnej są planowanie sprzedaży, planowanie produkcji oraz planowanie zaopatrzenia. Te trzy elementy oraz związki między nimi zostaną opisane w dalszej części niniejszego opracowania. 252 C. Bozarth, R.B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw, Helion, Gliwice 2007, s S t r o n a

91 3.3.2 Planowanie sprzedaży Prognozowanie popytu Wzmożona konkurencja doprowadziła do sytuacji, w której to miliony konsumentów współdecydują o przetrwaniu przedsiębiorstwa. K. Cybulski wskazuje jako motyw sporządzania prognoz przez przedsiębiorstwa chęć zmniejszenie ryzyka związanego z przyszłą działalnością firmy. P. Kotler idzie o krok dalej i uważa, że kluczem do sukcesu firmy jest trafne prognozowanie. Dodaje on również, że im bardziej niestabilny popyt tym prognozy zyskują na znaczeniu a procedury ich wyznaczania stają się bardziej skomplikowane. 253 P. Cyplik i D. Doliński uważają, że dzięki prognozowaniu możliwe jest sprawniejsze planowanie działalności gospodarczej. W szczególności dotyczy to dystrybucji i zarządzania zapasami. 254 K. Cybulski opisując znaczenie prognozowania dla działalności przedsiębiorstwa zwraca szczególną uwagę na konsekwencje niewłaściwego sporządzanie prognozy. Przeszacowanie popytu może skutkować m.in.: wysokimi kosztami utrzymania nadmiernych zapasów, problemami z płynnością gotówki, obniżką cen i wysokimi kosztami marketingowymi w celu pozbycia się nadmiernych zapasów. Podobnie negatywne skutki niesie za sobą niedoszacowanie popytu. W tym przypadku są nimi m.in.: utracona sprzedaż, zaniżony poziom zadań sprzedażowych, nadmierne wydatki na nieplanowe dostawy produktów, utrata reputacji. 255 Istnieje wiele możliwości antycypacji przyszłości. Jedną z nich jest prognozowanie. P. Cyplik w następujący sposób definiuje to pojęcie jako racjonalne naukowe przewidywanie przyszłych zdarzeń. 256 Ze względu na naukowy charakter niniejszej pracy będzie to jedyny omówiony rodzaj przewidywania przyszłości. Precyzując definicję prognozowania i ukierunkowując ją na sprzedaż warto przytoczyć definicję R.W. Griffina. Jego zdaniem prognozowanie sprzedaży to przewidywanie przyszłej sprzedaży. 257 Na potrzeby opracowania przez prognozowanie rozumiane będzie prognozowanie popytu na produkty bądź usługi danego przedsiębiorstwa. Uwaga ta jest niezbędna ze względu na uniwersalny charakter prognozowania i możliwości określania rozmaitych popytów. 258 A. Pluta-Zaremba wyróżnia dwa rodzaje popytu: popyt zależny i popyt niezależny. Popyt niezależny określany jest przez rynek. Popyt zależny jest określany na podstawie popytu na inne produkty. Przykładowo można go zobrazować jako popyt na części i podzespoły niezbędne do zmontowania produktów finalnych, na które dokonano prognozy popytu niezależnego. 259 Podobnie jak w przypadku planowania również prognozowanie można podzielić z uwzględnieniem rozmaitych kryteriów. K. Cybulski jako jeden z możliwych podziałów podaje klasyfikację prognoz ze względu na długość okresu jaki obejmuje ona swym zasięgiem. Zgodnie z tym kryterium wyróżnia on prognozy krótkoterminowe obejmujące swym zasięgiem do 6 miesięcy, prognozy średnioterminowe od 6 do 36 miesięcy oraz prognozy długoterminowe sięgające swym zakresem powyżej 36 miesięcy. 260 Jak zauważono poprzednim podrozdziale prognozy stanowią jedną z podstawowych danych wejściowych do procesu planowania. Jednym z etapów planowania w przedsiębiorstwie jest planowanie sprzedaży, którego częścią jest prognozowanie popytu. P. Cyplik uważa, że najwłaściwszymi metodami prognozowania popytu niezależnego w 253 P. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005 s P. Cyplik, D. Doliński, Zastosowanie prognozowania popytu w zintegrowanych łańcuchach dostaw, w: Fertsch M., Grzybowska K., Stachowiak A., Logistyka i zarządzanie produkcją nowe wyzwania, odległe granice, Instytut Inżynierii Zarządzania, Poznań 2007 s K. Cybulski, Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 s.65 za: Guiltinan J.P., Paul G.W., Marketing Management. Strategies and Programs, Mc Graw Hil, New York 1994 s P. Cyplik, Wykorzystanie prognozowania w procesie produkcji, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 s Por. P. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005 s A. Pluta-Zaremba, Prognozowanie popytu, op. cit., s K. Cybulski, Zarządzanie działem sprzedaży, op. cit., s S t r o n a

92 perspektywie operacyjnej a więc krótkoterminowej są ekonometryczne modele trendu a w szczególności ich podgrupa adaptacyjne modele trendu. Wspomniany autor zwraca uwagę na to, iż wspomniane modele adaptacyjne do prognozowania wykorzystują dane o charakterze szeregu czasowego. 261 A. Pluta Zaremba zaznacza, że popyt kształtowany jest zarówno przez czynniki systematyczne jak i czynniki losowe. Autorka zalicza do czynników systematycznych: trend będący kierunkiem lub sekwencją zdarzeń wykazujących ciągłość w czasie, wahania sezonowe polegające na wzroście popytu na pewne produkty w określonym czasie oraz wahania cykliczne objawiające się długotrwałymi zmianami popytu wokół średniego poziomu lub trendu. Autorka jako czynniki losowe określa przypadkowe wydarzenia mające wpływ na popyt których wystąpienie trudno jest przewidzieć. 262 P. Cyplik opisuje cztery wybrane krótkoterminowe modele prognozowania popytu. Są wśród nich: model arytmetycznej średniej ruchomej, prosty model Browna, model Holta oraz model Wintersa. Model średniej arytmetycznej ruchomej zdaniem autora dobrze redukuje wahania losowe nie mniej jednak nie uwzględnia odległości czasowej danych od prognozy co można wyeliminować za pomocą wprowadzenia wag. Prosty model Browna przypisuje największą wagę ostatniej realizacji zmiennej a wagi poprzednich realizacji maleją w sposób wykładniczy. Model Holta zdaniem wspomnianego autora doskonale nadaje się do prognozowania zmiennych, których szeregi czasowe charakteryzują się tendencją rozwojową i wahaniami losowymi. Autor opisuje również model Wintersa, który jego zdaniem powinien być wykorzystywany do prognozowania zjawisk odznaczających się sezonowością. 263 A. Pluta Zaremba zwraca uwagę na problematykę badania błędów prognoz. Autorka wskazuje na istnienie dwóch grup mierników błędów prognoz: mierniki ex post i mierniki ex ante. Mierniki ex post służą do określenia rozbieżności pomiędzy wartością prognozy a rzeczywiście zrealizowaną wielkością sprzedaży. Mierniki ex ante stosowane są do monitorowania przebiegu prognozy oraz obliczania błędów przyszłych prognoz. 264 P. Cyplik opisuje również znaczenie prognoz długoterminowych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Szczególnie zainteresowane tego typu prognozami jest wysokie kierownictwo przedsiębiorstwa, którego zadaniem jest opracowywanie dalekosiężnych misji wyznaczanie celów strategicznych i domen działania. Wśród metod prognozowania długoterminowego autor wymienia: metody analogowe (np. analogie historyczne), heurystyczne (metoda ankietowa, burza mózgów, metoda delficka) oraz scenariusze. 265 Jak zauważa J. Majewski większość systemów klasy ERP jest wyposażonych w zaawansowane algorytmy umożliwiające obliczanie prognoz popytu na podstawie zawartych w bazach danych systemu danych z poprzednich okresów. Prognozowanie jest sterowane za pomocą parametrów ustalanych dla poszczególnych wyrobów czy grup asortymentowych. Ich wielkości mogą być oczywiście edytowane. Parametry te mogą dotyczyć zarówno samej metody prognozowania (np. współczynnik alfa stosowany w metodzie Browna) jak i zarządzania zapasami (np. wielkość zapasu zabezpieczającego). Aby prognozy były obarczone możliwie najmniejszym błędem konieczne jest posiadanie danych z co najmniej szczęściu okresów historii magazynowania. Proces prognozowania popytu przez systemy klasy ERP nie ogranicza się jedynie do określenia wielkości przyszłej sprzedaży. Jego wynikiem może być również wyznaczenie błędu prognozy, identyfikacja trendu oraz w powiązaniu z zarządzaniem zapasami takich danych jak wielkość zamówienia czy punktu zamawiania. 266 Istotne jest jednak na co zwraca uwagę A. Pluta-Zaremba, że nawet najlepsze oprogramowanie wspomagające prognozowanie nie może zwalniać prognostów ze 261 P. Cyplik, Wykorzystanie prognozowania w procesie, op. cit., s A. Pluta-Zaremba, Prognozowanie popytu, w: Rutkowski K., Logistyka Dystrybucji, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005 s P. Cyplik, Wykorzystanie op. cit., s A. Pluta-Zaremba, Prognozowanie popytu, w: Rutkowski K., Logistyka Dystrybucji, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Warszawa 2005 s P. Cyplik, Wykorzystanie op. cit. s J. Majewski, Informatyka dla logistyki, Biblioteka Logistyka, Poznań 2006 s S t r o n a

93 znajomości klasycznych metod prognozowania. To ludzie podejmują ostateczne decyzje i znajomość metod prognozowania jest konieczna do rozumienia i interpretowania wyników uzyskanych dzięki wykorzystaniu wspomagania komputerowego. 267 Plan sprzedaży Realizowanie planów sprzedaży może następować poprzez produkcję określonej (opartej na prognozach) ilości produktów i przesuwanie ich do sieci dystrybucji bądź przez realizację konkretnych zamówień zgłaszanych przez odbiorców. E. Pająk uważa, że wstępem do pozyskania zamówienia jest zapytanie ofertowe dotyczące ceny i terminu realizacji zamówienia. Autor ten zwraca również uwagę na pracochłonność opracowywania ofert dla potencjalnych klientów. 268 Z. Senger podaje kryteria jakimi kierują się przedsiębiorstwa określając kolejność sporządzania ofert. Zdaniem tego autora firmy oceniają zapytania ofertowe pod kątem atrakcyjności potencjalnego kontraktu oraz wiarygodnością klienta. W pierwszej grupie szczególnie ważne są: zgodność ze specjalnością, wielkość potencjalnego kontraktu (wartościowa, ilość przerobu), poziom rentowności, zgodność zapotrzebowania materiałowego z istniejącymi zapasami. W drugiej grupie najistotniejszymi czynnikami są: możliwość otrzymania zaliczki, gwarancje płatnicze, renoma firmy, dotychczasowe doświadczenia z podmiotem. 269 E. Pająk dodaje, że możliwe jest nadanie wag poszczególnym kryteriom w celu dokładniejszego określenia atrakcyjności oferty. Takie działanie zdaniem autora pozwala zminimalizować ryzyko poniesienia wysokich kosztów przygotowania oferty, która nie zostanie zaakceptowana przez potencjalnego klienta. 270 Zaakceptowane oferty nazywane są zamówieniami. Z. Senger w następujący sposób definiuje zamówienie: złożona przez potencjalnego odbiorcę wyrobu lub usługi deklaracja dokonania zakupu, zapłaty i odbioru zgodnie z warunkami określonymi w ofercie, katalogu producenta lub deklaracją weryfikowaną podczas negocjacji pomiędzy stronami. 271 Ten sam autor uważa, że przedsiębiorstwa działające na rynku można podzielić ze względu na sposób określania planów sprzedaży. Autor wyróżnia przedsiębiorstwa, które tworzą plany sprzedaży na podstawie prognoz sprzedaży (te adresują najczęściej swoje produkty do nieznanego odbiorcy), przedsiębiorstwa realizujące wyłącznie zamówienia pochodzące od znanych klientów oraz takie, w których te funkcje się przeplatają. 272 Niezależnie od sposobu określania planu sprzedaży zdaniem K. Cybulskiego powinien on wynikać ze strategii sprzedażowej przedsiębiorstwa i odzwierciedlać cele jakie postawiło kierownictwo organizacji. Autor ten opisuje również elementy planu sprzedaży. Plan powinien na podstawie prognoz sprzedaży doprecyzowywać w jaki sposób zamiary w nich określone mają zostać osiągnięte. W tym celu niezbędne jest wyznaczenie zadań dla sprzedawców (kwot sprzedażowych) oraz określenie sekwencji działań akwizycyjnych, które doprowadzą do zrealizowania zadanych kwot. 273 D. Głowacka-Fertsch i M. Fertsch dodają, że plan sprzedaży powinien być skorelowany z planem finansowym aby przychody w nim określone miały pokrycie w działalności sprzedażowej firmy. 274 K. Cybulski zwraca uwagę, że plan sprzedaży oparty na opisanych wcześniej założeniach budowany jest najczęściej w ujęciu rocznym. Dla celów operacyjnych jest on dezagregowany na kwartalne, miesięczne a nawet tygodniowe plany sprzedaży. Dezagregowane plany powinny być rozbite na zadania cząstkowe w odniesieniu do poszczególnych grup asortymentowych. Następnym krokiem jest określenie zadań dla poszczególnych sprzedawców czyli tzw. kwot sprzedażowych. Kwoty mogą być rozumiane w 267 A. Pluta-Zaremba, Prognozowanie popytu, op. cit., s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007 s Z. Senger, Sterowanie przepływem produkcji, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 1998 s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją op. cit., s Z. Senger, Sterowanie przepływem produkcji, op. cit., s Z. Senger, Sterowanie przepływem op. cit. s Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 s.46-47, 87 za: Evans J.R., Berman B., Marketing, Macmillan, New York 1990 s D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, Zarządzanie produkcją, op. cit., s S t r o n a

94 rozmaity sposób. Mogą dotyczyć oczekiwanej wielkości sprzedaży w ujęciu ilościowym lub pieniężnym, żądanej rentowności czy aktywności sprzedażowej Planowanie dystrybucji P. Kotler przedstawia w swojej książce model marketingu mix. W modelu tym narzędzia marketingowe pogrupowane są w 4 grupy: produkt, cenę promocję i dystrybucję. 276 Z tego założenia wchodzi M. Christopher uważając, że plan dystrybucji powinien być tworzony w odniesieniu do planu marketingowego. W ramach procesu planowania dystrybucji autor wyróżnia dwie jego perspektywy: strategiczną i operacyjną. Planowanie strategiczne skupia się na długoterminowej alokacji zasobów polegającej na określeniu poziomu obsługi klienta, wyborze środków transportu, umiejscowieniu magazynów czy środków komunikacji z klientami. 277 Planowanie operacyjne jak już zostało zaznaczone w tej pracy dotyczy znacznie krótszego horyzontu czasowego. W perspektywie krótkoterminowego planowania można mówić m.in. o planowaniu zapotrzebowania dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning). M. Christopher opisuje algorytm funkcjonowania DRP. Na podstawie prognoz popytu generowanego przez klientów końcowych, tworzone są zagregowane czasowo harmonogramy zapotrzebowania na produkty w każdym ogniwie systemu dystrybucji. 278 J.J. Coyle, E.J. Bardi i J.C. Langley Jr. opisują DRP jako planowanie zasobów dystrybucji (distribution resource planing). Jest to pojęcie szersze niż planowanie zapotrzebowania gdyż nie ogranicza się tylko i wyłącznie do uzupełniania zapasów produktów ale uwzględnia również planowanie innych zasobów dystrybucji takich jak środki transportowe czy powierzchnie magazynowe. 279 P. Kotler uważa, że przedsiębiorstwa powinny nawiązywać długofalowe stosunki z dystrybutorami. Daje to możliwość przekazywania cennych informacji takich jak oczekiwane pokrycie rynku, poziom zapasów czy wykorzystywane narzędzia marketingowe. M. Christopher wskazuje na nowy obszar działalności marketingowej w ramach planu dystrybucji jakim jest zarządzanie popytem. Zadaniem autora zarządzanie popytem polega na kombinacji prognozowania sprzedaży, realizacji zamówień i zarządzania sprzedażą. Precyzując zarządzanie popytem dostarcza informacji o prognozach popytu na każdy produkt, zaspokojeniu potrzeb klientów, rozlokowaniu zapasów, zapotrzebowania na powierzchnie magazynowe i środki transportowe. 280 M. Zaremba wskazuje jako nadrzędne zadanie procesu CPFR podwyższenie efektywności prognoz, osiągane dzięki zautomatyzowanemu wykrywaniu, następnie wyjaśnianiu, a ostatecznie eliminowaniu istotnych rozbieżności w prognozach popytu dobra stanowiące przedmiot wymiany między kooperującymi firmami. 281 Ten sam autor podaje 5 etapowy model wdrożenia procesu CPFR. 282 Etap pierwszy obejmuje stworzenie ramowej umowy kooperacyjnej. W jej ramach niezbędne jest określenie praw i obowiązków każdej ze stron, oczekiwań krótko i długoterminowych rezultatów współpracy, zasad komunikowania i poufności danych oraz zasobów niezbędnych do funkcjonowania systemu. Etap drugi polega na wspólnym planowaniu działalności gospodarczej. Partnerzy na drodze kompromisu ustalają wspólną strategię. Szczególnie ważna jest umiejętność 275 K. Cybulski, Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004 s P. Kotler, Marketing, op. cit., s M. Christopher, Strategia Zarządzania Dystrybucją, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996 s M. Christopher, Strategia Zarządzania op. cit., s s J.J. Coyle, E.J. Bardi, Jr. J.C. Langley, Zarządzanie Logistyczne, op. cit., s M. Christopher, Strategia Zarządzania op.cit. s M. Zaremba, CPFR koncepcja pogłębionej współpracy w planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz uzupełnianiu zapasów, w: Rutkowski K., Logistyka Dystrybucji, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005 s M. Zaremba, CPFR koncepcja pogłębionej współpracy w planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz uzupełnianiu zapasów, w: Rutkowski K., Logistyka Dystrybucji, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, s.256 na podstawie Fliender G., CPFR: an emegring supply chain tool, Industrial Management & Data Systems, No.103/1 2003s S t r o n a

95 osiągnięcia porozumienia w sytuacji, w której strony posiadają własne strategie biznesowe. Niezbędne jest również określenie tolerancji dla różnic prognozy popytu generowanych przez współdziałające przedsiębiorstwa. Etap trzeci to tworzenie prognoz popytu i zamówień. Współpracujące przedsiębiorstwa analizują prognozy dla wybranych grup asortymentowych (ze szczególnym uwzględnieniem produktów sezonowych i promowanych) i na tej podstawie wprowadzają korekty do planów działalności. Zdaniem autora kluczowa rola w tym etapie przypada detalistom, którzy mają bezpośredni kontakt z popytem i dostarczają najdokładniejszych danych dzięki, którym możliwe jest opracowywanie prognoz obarczonych najmniejszym błędem. Etap czwarty polega na wzajemnym udostępnianiu i uzgadnianiu prognoz. Detaliści za pośrednictwem sieci internetowej informują producentów lub dystrybutorów o prognozowanym popycie na dobra objęte współpracą. Również producenci i dystrybutorzy umieszczają własne prognozy sprzedaży. Oprogramowanie zainstalowane na serwerze dokonuje zestawienia wartości i określa odchylenia wskazując jednocześnie na te wykraczające poza określoną tolerancję. Pozwala to na szybką identyfikację rozbieżności i skorygowanie prognoz po uprzedniej konsultacji zaistniałej sytuacji. Etap piąty obejmuje współpracę w uzupełnianiu zapasów. W procesie CPFR prognozy stają się zamówieniami, dla których partnerzy w łańcuchu dostaw określają niezbędne zasoby (produkcyjne lub dystrybucyjne). Zamówienia inicjują proces uzupełniania zapasów Planowanie produkcji Rozpoczynając rozważania na temat planowania produkcji istotne wydaje się podanie definicji tego pojęcia. D. Głowacka-Fertsch i M. Fertsch proponują następującą definicję: Planowanie produkcji to ustalenie asortymentu i ilości przewidywanych do wyprodukowania w przyszłości wyrobów finalnych i rozłożenie ich w czasie w sposób, który zapewni realizację planu sprzedaży przy równoczesnym osiągnięciu zakładanego zysku, produktywności i poziomu obsługi klienta. 283 W toku niniejszej pracy pojęcie planowania poruszane było już wielokrotnie. Na początku podkreślano zróżnicowany horyzont czasowy i rzeczowy planowania. Wyróżniono wówczas plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. E. Pająk jest zdania, że z punktu widzenia zarządzania produkcją szczególne znaczenie mają plany taktyczne i operacyjne. 284 M. Brzeziński doprecyzowuje twierdząc, że plany taktyczne odnoszą się głównie do planowania zasobów materiałowych i produkcyjnych, sterowania jakością produktów oraz utrzymania ruchu. Planowanie operacyjne dotyczy m.in.: przydzielania zadań do stanowisk roboczych, ustalania kolejności wykonywania zadań, określania terminów rozpoczęcia i zakończenia wykonywania zadań, ustalania i korygowania stanu zapasów produkcji w toku. 285 Pomimo, iż E. Pająk przypisuje plany produkcyjne do poziomu taktycznego i operacyjnego nie oznacza to ich małego znaczenia. D. Głowacka-Fertsch i M. Fertsch uważają, że znaczenie planowania produkcji oparte jest na dwóch podstawowych przesłankach. Pierwsza ma charakter teoretyczny i wynika z faktu, że planowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowania. Autorzy podkreślają w tym miejscu, że nie ma zarządzania bez planowania. Druga przesłanka ma charakter praktyczny i wynika z badań przeprowadzonych zarówno w Stanach Zjednoczonych jak i Europie Zachodniej. Zgodnie z nimi istnieje pozytywna korelacja między wynikami przedsiębiorstwa a funkcjonowaniem w nim systemu planowania. 286 Znaczenie planowania produkcji odzwierciedlone jest w trudności zadań realizowanych przez planistów produkcji. Zdaniem J. Majewskiego osoby te posiadają jedno z najtrudniejszych zadań w przedsiębiorstwie. Są zobowiązane do przedstawienia 283 D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, Zarządzanie produkcją, op. cit., s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją op. cit., s M. Brzeziński, Wprowadzenie do starowania produkcją, w: Brzeziński M., Organizacja i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcyjnych i procesów sterowania produkcją, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002 s D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, Zarządzanie produkcją op. cit., s S t r o n a

96 kierownictwu stabilnego planu produkcji uwzględniającego założony poziom satysfakcji klientów, posiadane zdolności produkcyjne oraz minimalizację nakładów na zapasy materiałowe. Dodatkowo zadanie to utrudniają niedokładne prognozy zapotrzebowania na wyroby gotowe, perturbacje u dostawców, istnienie wielu planów w obrębie przedsiębiorstwa. 287 Zdaniem M. Fertscha proces planowania produkcji może być realizowany według różnych modeli. Ten sam autor przybliża trzy najbardziej popularne modele 288 : planowanie globalne, hierarchiczne oraz sukcesywne. Pierwszy z wymienionych modeli uwzględnia równocześnie wszystkie zależności pomiędzy elementami systemu produkcyjnego. Plan przyjmuje wówczas formę równania matematycznego, którego rozwiązanie choć optymalne w sensie matematycznym nie nadaje się do praktycznego wykorzystania w rzeczywistości funkcjonowania systemów produkcyjnych. Planowanie hierarchiczne polega na arbitralnym wyodrębnieniu poziomów struktury systemu produkcyjnego. W ramach tych poziomów rozpatrywane są zależności pomiędzy elementami systemu produkcyjnego. Powoduje to z jednej strony urzeczywistnienie struktury systemów produkcyjnych i możliwości dostosowania planowania do specyfiki różnych branż ale z drugiej strony powoduje, że otrzymane rozwiązania nie mogą być uznane za optymalne. Planowanie sukcesywne polega na wykorzystywaniu prostych, deterministycznych zależności obejmujących zagadnienia pracochłonności i bilansowania ich z dostępnymi zdolnościami produkcyjnymi. Ten model planowania jest obecnie najchętniej stosowany przez przedsiębiorstwa. Tendencja ta jest umacniania przez fakt, że wszystkie systemy komputerowe wspomagające planowanie opierają swoje algorytmy na planowaniu sukcesywnym. M. Fertsch zauważa również, że wszystkie dostępne modele planowania opierają się wspólnych założeniach. Wszystkie elementy systemu produkcyjnego podzielone są na dwie grupy: zadania produkcyjne (asortyment, programy produkcji, terminy wykonania) oraz zasoby (rodzaje zasobów, dostępność zasobów). Zdaniem tego samego autora pomiędzy zaprezentowanymi wyżej elementami zachodzą dwa rodzaje zależności: ilościowe (pomiędzy programami produkcji i wynikającymi z nich obciążeniami a zapotrzebowaniem na zasoby) oraz czasowe (pomiędzy terminami wykonania poszczególnych wyrobów). 289 Główny plan produkcji zdaniem D. Głowackiej-Fertsch i M. Fertscha zawiera informacje na temat wielkości produkcji poszczególnych grup asortymentowych rozłożonych w czasie. Istnieją przypadki, w których główny plan produkcji zawiera szczegółowy plan produkcji poszczególnych wyrobów. Ci sami autorzy uważają, że plan produkcji powinien być skorelowany z planem sprzedaży. 290 Zwraca na to uwagę również Z. Senger. Jego zdaniem plan sprzedaży i plan produkcji powinny odpowiadać na podobne pytania. Plan produkcji musi dać odpowiedź przedsiębiorstwu na pytanie jakie wyroby produkować, ile należy produkować oraz kiedy można i należy produkować. 291 Plany sprzedaży i produkcji różnią się jednak od siebie. Z. Senger zauważa, że różnice te wynikają z co najmniej trzech powodów 292 : sprzedaż możliwa jest z zapasów znajdujących się w sferze sprzedaży, sprzedaż jest realizowana w konkretnej jednostce czasu a proces produkcji trwa znacznie dłużej, zdolność produkcyjna w jednostce terminowania nie jest zawsze równa zapotrzebowaniu wynikającemu ze sprzedaży. E. Pająk w następujący sposób definiuje harmonogram: jest to wykres lub opis poszczególnych operacji (zadań) uwzględniający jednostki terminowania, w których te operacje (zadania) będą wykonywane. 293 Ten sam autor przytacza również definicję 287 J. Majewski, Informatyka dla logistyki, op. cit., s M. Fertsch, Logistyka produkcji. Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s Ibidem, s D. Głowacka-Fertsch, M. Fertsch, Zarządzanie produkcją, op. cit., s Z. Senger, Sterowanie przepływem produkcji, op. cit., s Ibidem, s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s S t r o n a

97 harmonogramowania: jest podstawą każdego procesu sprawnego i efektywnego organizowania pracy produkcyjnej. 294 A. Klimek rozważając problematykę tworzenia harmonogramów produkcji zwraca uwagę, że są one tworzone na podstawie planu produkcji dla każdego z wyrobów z osobna z uwzględnieniem zdolności produkcyjnych w danym okresie. Harmonogram ma stanowić wzorzec, według, którego zapotrzebowanie na wyroby finalne jest zaspakajane przez produkcję w określonych ilościach i terminach. 295 E. Pająk dodaje, że harmonogram produkcji jest podstawą do emisji zlecenia produkcyjnego i kontrolowania jego realizacji. 296 A. Klimek uważa, że główny harmonogram produkcji spełnia bardzo ważne zadnie w przedsiębiorstwie. Powinien on zdaniem autora 297 : umożliwić terminową realizacje zleceń, minimalizować koszty produkcji, maksymalizować produktywność z jednostki zasobu na roboczo lub maszynogodzinę. W literaturze przedmiotu opisanych jest bardzo wiele technik wykorzystywanych do formowania harmonogramów. Poniżej przedstawione zostaną wybrane z nich. E. Pająk dzieli harmonogramowanie na dwie grupy. Pierwsza grupa to harmonogramy statyczne. Dotyczą one produkcji wykonywanej na magazyn. Głównym zadaniem tego typu harmonogramów jest równoważenie przepływów materiałów przez stanowiska robocze. Uruchomienie produkcji następuje na podstawie informacji o wielkości strumienia odpływu z bufora magazynowego. Drugą grupę stanowią harmonogramy dynamiczne. Dotyczą one produkcji na zamówienie. Zamówienia klientów napływają w sposób ciągły do przedsiębiorstwa przez co harmonogramy musza być tworzone na bieżąco. Tworzenie tych harmonogramów jest dużo bardziej skomplikowane niż harmonogramów statycznych. 298 L. Dwiliński przedstawia technikę ilościowo- terminową planowania i sterowania produkcją. Polega ona na dostarczaniu klientom zamówionej ilości wyrobów w określonym terminie. Tworzenie harmonogramu polega na przetworzeniu planu produkcji na zbiory operacji technologicznych i terminów w jakich powinny być wykonane. Zdaniem autora w tym celu wykorzystywane są takie techniki jak: sterowanie przepływem, sterowanie zamówieniem, karty Gantta, karty czasu sieciowego, plany programy. 299 Sterownie przepływem według I. Durlika może przebiegać w potokach zsynchronizowanych w toku oraz z zapasami kompensacyjnymi. Sterownie to wykorzystuje się w produkcji ciągłej, w której zarówno produkty jak i wyposażenie są wystandaryzowane. 300 Sterownie zamówieniem wykorzystywane jest zdaniem L. Dwilińskiego w produkcji jednostkowej i małoseryjnej. Wykorzystywane są dwie metody harmonogramowania: wstecz według terminu wysyłki oraz naprzód według czasu wynikowego (tak szybko jak to możliwe). 301 Harmonogramowanie z wykorzystaniem kart Gantta polega zdaniem E. Pająka na przedstawianiu operacji jakie mają zostać wykonane za pomocą pasków na wykresie, którego osią odciętych jest czas (w jednostkach terminowania) a na osi rzędnych zaznaczone są stanowiska, na których wykonywane są operacje E. PająK, Zarządzanie Produkcją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007 s.232 za: Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa A. Klimek, Miejsce i znaczenie głównego harmonogramu produkcji w zintegrowanych systemach informatycznych opartych na standardzie MRP II/ERP, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją op. cit., s A. Klimek, Miejsce i znaczenie głównego harmonogramu produkcji w zintegrowanych systemach informatycznych opartych na standardzie MRP II/ERP, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s.114 za: Wight O., Maufacturing Resource Palnning, Mc Graw Hill Book Company, New York E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s L. Dwiliński, Zarządzanie Produkcją, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, 2002 s I. Durlik, Inżynieria zarządzania, cz.i Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 2000 s L. Dwiliński, Zarządzanie Produkcją op. cit., s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją op. cit., s S t r o n a

98 Karty czasu sieciowego CPM jak twierdzi I. Durlik są bardzo wszechstronnym narzędziem. Mogą służyć zarówno do wrysowywania realizacji zadań w siatkę czasu jak i siatkę zasobów. Ścieżka krytyczna ogranicza manipulowanie harmonogramem natomiast linie przepływu oznaczają pola elastyczności. Wszechstronność tego narzędzia zwiększa się gdy siatka zasobów zostanie dodana z tą samą skalą jak siatka czasu. 303 Planowania zasobów produkcji MRP II L. Dwiliński w opisując system MRP II zwraca uwagę na rozszerzenie funkcjonalności MRP I (planowania potrzeb materiałowych) o planowanie pozostałych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności produkcyjnej. Autor wymienia wśród nich maszyny, energię, pracę, informację, środki finansowe. 304 E. Pająk dodaje, że dzięki temu przedsiębiorstwo ma możliwość bilansowania swoich planów strategicznych lub taktycznych z zasobami dającymi zdolności produkcyjne. Daje to możliwość podjęcia decyzji o powiększeniu swoich zdolności produkcyjnych bądź o przekazaniu części zadań kooperantom. 305 Aby możliwe było stworzenie tak kompleksowych analiz wymaganych jest wiele danych co powoduje konieczność rozszerzenia architektury systemu. Współczesne systemy MRP II zbudowane są z wielu modułów. J. Majewski zaznacza, że szczególnie istotna jest współpraca pomiędzy modułami, której celem jest sporządzanie opisanych wyżej analiz. 306 Rysunek 3.4. przedstawia minimalne funkcjonalności systemu i zależności pomiędzy nimi aby mógł on zostać uznany za zgodny ze standardem MRPII. BOM - Zarządzanie strukturami konstrukcyjnymi DEM - Zarządzanie popytem SOP - Planowanie sprzedaży i produkcji DRP - Planowanie zapotrzebowania na zasoby dystrybucyjne MPS - Tworzenie głównego harmonogramu produkcji RCRP - Zgrubne planowanie zdolności produkcyjnych MRP - Planowanie potrzeb materiałowych CRP - Planowanie zdolności produkcyjnych PUR - Zakupy materiałów i usług SFC - Zarządzanie warsztatem produkcyjnym I/OC - Sterowanie stanowiskiem roboczym Rysunek 3.4. Minimalne funkcjonalności systemu MRP II Źródło: Majewski J., Informatyka dla logistyki Biblioteka Logistyka, Poznań, 2006 s.113 Zastosowanie MRP II wynika zdaniem A. Stachowiak głównie z uwarunkowań rynkowych. Rosnące koszty prowadzenia działalności gospodarczej a w szczególności produkcji spowodowały konieczność uwzględniania przez planowanie produkcji wykorzystanie zdolności produkcyjnych oraz wyposażenia technicznego. Sytuacja ta wymusza również na planistach produkcji znajomość a przede wszystkim umiejętność 303 I. Durlik, Inżynieria zarządzania, cz.i Strategia i projektowanie systemów, op. cit., s Ibidem, s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s J. Majewski, Informatyka dla logistyki, op. cit., s S t r o n a

99 stosowania elementów planowania finansowego. 307 J.J. Coyle, E.J. Bardi, J.C. Langley dodają, że wdrożenie systemów MRP II pozwala przedsiębiorstwom na zwiększenie elastyczności planowania produkcji co może skutkować zmniejszeniem zapasów i przestojów linii produkcyjnej. 308 Just In Time B. Milewska uważa, że ideą koncepcji Just in Time jest dostarczenie właściwych materiałów, części i produktów we właściwe miejsce o właściwym czasie, właściwej ilości i jakości. 309 K. Pasternak w swojej książce doprecyzowuje koncepcję kładąc nacisk na bezpośredni cel jej stosowania. Jego zdaniem celem JiT jest zarządzanie całymi cyklami zamówień oraz eliminacja marnotrawstwa. Eliminacją marnotrawstwa może być ograniczenie wielkości zapasów, skrócenie cyklu produkcyjnego, maksymalizacja szybkości przepływu materiałów. Działania te muszą mieć charakter nie tylko usprawniający ale również planistyczny w horyzoncie wszystkich realizowanych procesów a nie tylko wybranych. 310 Ten sam autor opisuje również w jaki sposób może dojść do zmniejszenia marnotrawstwa. Zasada niegromadzenia zapasów oparta jest na tzw. systemie ssania. System ssania rozpoczyna się na poziomie produkcji wyrobów finalnych. Na podstawie planu produkcji na określony okres, kierownicy poszczególnych wydziałów produkcyjnych określają zapotrzebowania na wyroby, które będą niezbędne do realizacji planu w poszczególnych dniach miesiąca. Ssanie rozpoczyna się od wydziału montażu wyrobów finalnych, który zgłasza zapotrzebowanie na określone elementy jednostkom je wytwarzającym. Przepływ wyrobów kontrolowany jest przez system kart Kanban. 311 Karta ta jest zleceniem na wytworzenie danego elementu dla poprzedniego stanowiska roboczego. Różnicę między centralnym sterowaniem produkcją a system sterowania za pomocą kart Kanban przedstawia rysunek 3.5. Harmonogram pracy każdego stanowiska nie jest określany z góry a za pomocą zamówień przekazywanych poprzez karty Kanban. Powoduje to obniżenie zapasu robót w toku i skrócenie cykli produkcyjnych. Stanowiska pracują tylko wówczas kiedy otrzymają zamówienie na dany element. System steruje się sam poprzez zasysanie, wytwarzając jedynie te elementy, które są w danym okresie potrzebne. 307 A. Stachowiak, Strategie logistyczne w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s J.J. Coyle, E.J. Bardi, Jr. J.C. Langley, Zarządzanie Logistyczne, op. cit., s B. Milewska, D. Milewski, Just-in-Time, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 2001 s.20 na podstawie: Payne Terry E., ACME Manufacturing: A case study in JiT implementation, Production and Inventory Management Journal, Second Quarter 1993 s K. Pasternak, Zarys Zarządzania Produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 s.304 za: Maternowska M., Mazur G., Obrzud J., Przegląd metod zarządzania zapasami produkcji niezakończonej, w: Martyniak Z., Nowoczesne metody zarządzania produkcją, Wydawnictwo AGH, Kraków 1996 s K. Pasternak, Zarys Zarządzania Produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 s S t r o n a

100 Centralne sterowanie produkcją Surowiec Obróbka surowa Obróbka wykańczają ca Montaż wstępny Montaż końcowy Magazyn wyrobów gotowych Sterowanie produkcją wg zasady KANBAN Surowiec Obróbka surowa Obróbka wykańczają ca Montaż wstępny Montaż końcowy Magazyn wyrobów gotowych Stanowiska obróbki Magazyn buforowy Przepływ materiałów Informacje sterujące i sygnały zwrotne Rysunek 3.5. Różnica między centralnym i zdecentralizowanym sterowaniem produkcją Źródło: Wildemann H., Just in Time Lösungkonzepte in Deutschland, Harward Manager 8, 1986 s.40 OPT System zoptymalizowanego przebiegu produkcji koncentruje się na wąskich gardłach procesu produkcyjnego. Z. Pastuszek definiuje wąskie gardło jako element procesu produkcyjnego, który wykorzystywany w 100% nie zapewnia maksymalnej produkcji. 312 A. Muhleman, J. Oakland, K. Lockyer następująco przedstawiają wybrane reguły OPT: 313 Wąskie gardło lub zasoby krytyczne determinują produkcję całego systemu. Poziom wykorzystania zasobów niekrytycznych powinien odpowiadać zapotrzebowaniu na zasoby krytyczne, tak więc: o godzina stracona w wąskim gardle jest godziną straconą dla całego systemu, o godzina oszczędzona poza wąskim gardłem nie ma rzeczywistego znaczenia. Wąskie gardła określają zarówno cykle produkcyjne, jak i zapasy; po co wytwarzać jakieś komponenty w szybszym tempie, niż wąskie gardło systemu jest w stanie je przyjąć. Wielkość partii transportowej nie musi koniecznie równać się wielkości partii produkcyjnej. Nie wolno ustalać jednakowej partii produkcyjnej. Planowanie terminów wykorzystania zasobów musi uwzględniać równolegle wszystkie ograniczenia. Cykle produkcyjne są konsekwencją harmonogramów i nie określa się ich z góry. Danymi wejściowymi do planowania przepływu produkcji w OPT są dane podobne do tych wykorzystywanych w MRP/MRPII. Prognozy sprzedaży, marszruty technologiczne i specyfikacje materiałowe służą do stworzenia sieci zasobów niezbędnych do realizacji planowanych zamówień. System komputerowy opracowuje harmonogram realizacji zamówień wstecz przy założeniu nieograniczonych zdolności produkcyjnych. Harmonogram ten służy do podzielenia zasobów na krytyczne i niekrytyczne. Kryterium podziału jest stopień wykorzystania zasobów. Priorytetowe znacznie ma stworzenie harmonogramu 312 Z. Pastuszek, Technologia optymalizacji produkcji OPT, w: Brzeziński M., Organizacja i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcyjnych i procesów sterowania produkcją, Agencja Wydawnicza placet, Warszawa 2002 s A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarządzanie. Produkcja i usługi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 s S t r o n a

101 przebiegu przez zasoby krytyczne czyli wąskie gardła. Do jego stworzenia służą tzw. algorytmy właściciela. Harmonogram przepływu przez zasoby niekrytyczne musi być dostrojony do przepływu przez zasoby krytyczne w taki sposób aby nie zakłócać jego optymalności. 314 Dobrym rozwiązaniem jest połączenie funkcji planowania zapotrzebowania z zastosowaniem MRP z planowaniem zdolności produkcyjnych z zastosowaniem OPT i sterowaniem produkcją z zastosowaniem kanbanów. 315 Lean Manufacturing Określenie Lean Manufacturing wprowadzili J.P. Womack, D.T. Jones i D.Roos. Koncepcja Lean Manufacturing opiera się na produkcji: tylko tego co jest potrzebne, wtedy kiedy jest potrzebne, w wymaganej ilości, z minimalnym zaangażowaniem zasobów. 316 Na podstawie powyższych punktów można stwierdzić, że Lean jest koncepcją opierającą się na konieczności eliminowania marnotrawstwa. Dodatkowym elementem tej koncepcji jest skupienie się na tworzeniu wartości z punktu widzenia klienta. Marnotrawstwem jest wykonywanie wszelkich procesów, które nie dodają wartości produktowi z punktu widzenia klienta. T. Ohno twórca systemu produkcyjnego Toyoty wyróżnił 7 rodzajów marnotrawstwa: nadprodukcja, oczekiwanie, transportowanie, niewłaściwy proces, zapasy, zbędne ruchy, usterki. 317 M. Lisiński wskazuje w swojej książce również nowo zdefiniowane obszary marnotrawstwa wynikające zarówno z rozwoju produkcji jak i samej koncepcji Lean. Są nimi: wykorzystywanie nieodpowiedniego systemu wytwórczego, niewykorzystywanie potencjału ludzkiego, niewłaściwe wykorzystywanie energii i wody. 318 Ten sam autor zwraca również uwagę, że celem Lean jest jednoczesne osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności ekonomicznej, wysokiej jakości oraz elastyczności produkcji. Takie kompleksowe podejście wymaga tego aby wszystkie procesy przedsiębiorstwa brały pod uwagę jego odchudzanie. Oznacza to, że koncepcja Lean nie jest zamknięta jedynie w obrębie produkcji. Jest to koncepcja otwarta a łańcuch czynności wpływających na wyszczuplanie organizacji nie powinien się nigdy zamykać. 319 Werbel bufor lina Rozwój teorii ograniczeń i wykorzystanie jej w obszarze produkcyjnym przedsiębiorstwa miały miejsce w latach 80-tych ubiegłego wieku. Wypracowana została wówczas metoda Werbel Bufor Lina ( Drum Buffer Rope - DBR). Zgodnie z przedstawioną koncepcją teorii ograniczeń skupia się ona na odszukaniu ograniczenia systemu, którym w systemie produkcyjnym jest zasób pracujący najwolniej lub o najmniejszej liczności. 320 Celem wdrożenia rozwiązań wypracowanych w ramach teorii ograniczeń jest zwiększenie przerobu systemu (ilości bądź wartości produktów systemu w określonej jednostce czasu), zmniejszenie zapasu robot w toku, skrócenie cykli produkcyjnych oraz 314 A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarządzanie. Produkcja i usługi, op. cit., s A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarządzanie Produkcja i usługi, op. cit., s J. Matuszek, Lean Company, Wydawnictwo Akademii Techniczno Humanistycznej, Bielsko-Biała 2003 s M. Lisiński, B. Ostrowski, Lean Management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Wydawnictwo ANTYKWA, Kraków Kluczbork, 2006 s.62 za: Suzaki K., The new manufacturing challenge. Techniques for continuous improvement, The face Press, New York 1987 s M. Lisiński, B. Ostrowski, Lean Management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Wydawnictwo ANTYKWA, Kraków Kluczbork 2006 s M. Lisiński, B. Ostrowski, Lean Management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Wydawnictwo ANTYKWA, Kraków Kluczbork 2006, s.70 za: Lipecki J., Lean Management jako metoda restrukturyzacji zarządzania, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa nr 8/ V. Sirikrai, P. Yenradee, Modified drum-buffer-rope scheduling mechanizm for a non-identical parallel machine flow shop with processing time variation, International Journal of Production Research, Vol.44 No.17, 2006, s S t r o n a

102 poprawa terminowości realizacji zleceń. Wszystkie wymienione korzyści mają w efekcie dążyć do wzrostu zadowolenia klienta i obniżenia kosztów prowadzonej działalności. 321 Koncepcja DRB oparta jest o trzy podstawowe elementy. Werblem ( Drum ) nazywane jest ograniczenie systemu, które dyktuje tempo produkcji. Nadrzędna rola ograniczenia wynika z zasad teorii ograniczeń a w szczególności z konieczności wyzyskania wąskiego gardła. Bufor ( Buffer ) stanowi zabezpieczenie (czasowe bądź materiałowe) ograniczenia przed perturbacjami zaistniałymi we wcześniejszej fazie procesu. Lina ( Rope ) jest mechanizmem kontrolującym aby wszystkie elementu systemu pracowały w tempie dyktowanym przez wąskie gardło 322,323. Przepływ materiałów przez system produkcyjny zorganizowany według opisywanej koncepcji stanowi rozwiązanie hybrydowe czerpiące zarówno z logiki wyciągania ( pull ) jak i przepychania ( push ) porównaj rysunek 3.6. push push pull Ograniczenie push Materiał Stanowisko 1 Stanowisko 2 Bufor Stanowisko 3 Stanowisko 4 Rysunek 3.6. Idea działania metody DBR Źródło: Hadaś Ł., Domański R., Mechanizmy kontroli poziomu robót w toku w systemach produkcyjnych wg koncepcji LEAN MANAGEMENT i THEORY OF CONSTRAINTS, Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, 2/2008, Materiał na CD s. 87, s.8 Pobór materiałów produkcyjnych wymuszany jest na zasadzie wyciągania przez stanowisko (zasób) będące ograniczeniem sytemu. Pomiędzy poszczególnymi stanowiskami przepływ odbywa się zgodnie z logiką push 324,325. W budowaniu zrównoważonego przepływu przez przedsiębiorstwo należy zwrócić uwagę nie tylko na ograniczenia produkcyjne ale również te dotyczące całej firmy. Istniejące często konflikty na linii sprzedaż (marketing) produkcja wywodzą się z odmiennych celów obu obszarów. Służby produkcyjne dążą do maksymalnego wykorzystania zasobów produkcyjnych i obniżania kosztów jednostkowych natomiast służby sprzedażowe do zwiększenia asortymentu i kastomizacji produktów. Budowa zsynchronizowanego przepływu w całej firmie powinna opierać się o odpowiednie wskaźniki spełniające rolę werbla w systemie produkcyjnym ( drum ) i dające jednoznaczne impulsy obu opisanym obszarom nakierowujące ja na osiąganie nakreślonych celów strategicznych 326. Systemy informatyczne wspomagające planowanie produkcji Rozwój technologii przetwarzania danych niewątpliwie przyczynił się do zwiększenia wykorzystania systemów informatycznych w obszarze planowania produkcji. J. Majewski wskazuje na znaczenie komputerów w rozwoju metody MRP i jej kolejnego stadium rozwoju MRP II. Zdaniem tego autora bez narzędzi informatycznych rozwój tych metod mógłby mieć jedynie charakter teoretyczny. Problemem nie są skomplikowane 321 Wu H.-H., Yeh M.-L.,A DBR scheduling metod form manufacturing environments with bottleneck re-entrant flow, International Journal of production Research, Vol.44 No.5, Mach 2006, s S.-G.Koh, R.L. Bulfin, Comparison of DBR with CONWIP In an unbalanced production Line with three stations, International Journal of Production Research, Vol.42 No.2, 2004, s E.M. Goldratt, J. Cox, Cel I, Doskonałość w produkcji, MINT Books, Warszawa 2007, s Ł. Hadaś, P. Cyplik, Theory of Constrain i Lean Production Idea, narzędzia, praktyka zastosowania, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2013, s L.J. Taylor, A simulation study of WIP inventory drive systems and their effect on financial measurements, Integrated Manufacturing Systems, 10/5, 1999, s R. Sivasubramanian, V. Selladurai, A. Gunasekaran, Utilization of bottleneck resources for profitability throught a synchronized operation of marketing and manufacturing, Integrated Manufacturing Systems, 14/3, 2003, p S t r o n a

103 obliczenia lecz złożoność baz danych i dynamika zmieniających się planów produkcyjnych. 327 Wspomaganie informatyczne planowania produkcji nie ogranicza się jedynie do realizacji algorytmów MRP wspomagających planowanie taktyczne. Systemy informatyczne mają również duże znaczenie w usprawnieniu planowania na poziomie operacyjnym. L. Dwiliński zwraca uwagę na wykorzystywane w celu planowania operacji systemy CAP (Computer Aided Planning), CAPP (Computer Aided Process Planning) oraz CAPPP (Computer Aided Process and Production Planning). Wymienione systemy są często zintegrowane z programami typu CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing). Zdaniem tego samego autora do wspomagania planowania i sterowania produkcją wykorzystywane są systemy komputerowe typu PPC (Production Planning and Control). Programy te zawierają narzędzia dzięki, którym mogą być wykorzystywane do planowania produkcji w ujęciu ilościowym, terminowym przydzielaniu zasobów niezbędnych do jej wykonania, wyznaczania obciążeń maszyn, urządzeń oraz pracowników. Systemy PPC umożliwiają również wykonywanie symulacji procesu produkcji. Wprowadzając nowe zlecenia o różnych okresach realizacji oraz rozmaitych priorytetach system komputerowy wykonuje optymalizację planu produkcji przy zastosowaniu rozmaitych kryteriów Planowanie zaopatrzenia Planowanie potrzeb materiałowych MRP I Jak zauważa E. Pająk planowanie potrzeb materiałowych związane jest z popytem zależnym na materiały niezbędne do wyprodukowania wyrobów gotowych, których ilość określana jest przez popyt niezależny. 329 Z. Martyniak zauważa, że zapotrzebowanie materiałowe nie jest równomiernie rozłożone w czasie i wykazuje najczęściej zwiększenie w nieregularnych odstępach czasu. 330 Planowanie zapotrzebowania materiałowego może być wspomagane systemem MRP I (Material Requirements Planning). Zdaniem L. Dwilińskiego MRP I łączy sterowanie zapasami z planowaniem produkcji i obejmuje swoim zasięgiem: wyznaczanie wielkości zamówień wymaganych materiałów, termin ich dostawy, wielkość zapasów itp. Aby możliwe było określenie tych wielkości system MRP musi zostać zasilony trzema rodzajami wejść. 331 Schemat ogólnej struktury systemu MRP I przedstawia rysunek 3.7. główny harmonogram produkcji na dany okres GHP specyfikacja materiałowa MRP I stan zapasów materiałów raporty o zapotrzebowaniu na materiały wraz z terminami ich dostaw Rysunek 3.7. Schemat ogólnej struktury systemu MRP I Źródło: Dwiliński L., Zarządzanie Produkcją, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, 2002 s J. Majewski, Informatyka dla logistyki, op. cit.,s L. Dwiliński, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s Z. Martyniak, Nowoczesne metody zarządzania produkcją, Wydział Zarządzania AGH, Kraków 1996 s L. Dwiliński, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s S t r o n a

104 L. Dwiliński uważa, że punktem wyjścia do obliczeń w metodzie MRP jest główny harmonogram produkcji GHP. Obejmuje on wyroby, które mają zostać dostarczone do klienta w określonym terminie i wynikają z przyjętych zamówień, wyroby z przewidywanego popytu oraz zapotrzebowanie na części wykorzystywane przy obsłudze i naprawie wyrobów. 332 Ten sam autor opisuje również znaczenie specyfikacji materiałowej. Jego zdaniem służy ona do ustalenia ilości potrzebnych materiałów niezbędnych do wykonania wyrobów. Obejmuje ona wszystko co dotyczy struktury wyrobu. 333 M. Fertsch definiuje strukturę wyrobu jako zestawienie wszystkich podzespołów, części i surowców składających się na konkretny wyrób z określeniem relacji pomiędzy nimi i ilości konicznych do wykonania jednej sztuki wyrobu. 334 Dzięki niej możliwe jest przełożenie popytu niezależnego na popyt zależny. E. Pająk opisuje znaczenie stanu zapasów materiałowych. Zdaniem autora są one niezbędne do określenia zapotrzebowania netto na materiały. Zapotrzebowanie netto jest różnicą między zapotrzebowaniem brutto (popytem zależnym) i aktualnym stanem zapasów. 335 L. Dwiliński dostrzega korzyści płynące ze stosowania systemu MRP I. Zdaniem autora należą do nich obniżanie poziomu zapasów oraz dostarczanie materiałów bez spóźnień. 336 Zadaniem J. Łopatowskiej metoda MRP posiada pewne niedoskonałości. Autorka wskazuje w tym miejscu na wymaganą przez metodę dużą ilość rzetelnych danych. 337 E. Pająk uzupełnia listę wad o sugerowanie przez algorytm MRP dużej ilości małych zamówień materiałów co może znaczenie zwiększyć koszty dostaw. 338 Planowanie zakupów M. Fertsch za materiał uważa każde dobro materialne występujące w sferze zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, które z punktu widzenia przedsiębiorstwa będącego w jego posiadaniu nie jest produktem, czyli nie nadaje się do przekazania ostatecznemu odbiorcy. 339 Istnieje wiele podziałów materiałów zaopatrzeniowych. Na potrzeby tej pracy przedstawione zostaną dwa w oparciu o metody ABC i XYZ oraz według wpływu na czynniki ekonomiczne. Zdaniem Z. Sarjusz-Wolskiego metoda ABC dzieli ogół pozycji materiałowych na trzy klasy w zależności od udziału poszczególnych asortymentów w łącznej wartości zużycia. Grupa A obejmuje materiały mające największy udział, natomiast grupa C to asortymenty najtańsze, grupa B to wszystkie pozostałe pozycje materiałowe. Autor zwraca uwagę, że grupa A charakteryzuje się zwykle najmniejszą licznością a grupa C największą. 340 Uzupełnieniem metody ABC zdaniem S. Krzyżaniaka i P. Cyplika jest analiza XYZ. Bierze ona pod uwagę nie tylko ilość ale także niepewność przyszłego popytu oraz możliwości i jakość jego prognozowania. Grupa X zawiera materiały zużywane w dużych ilościach równomiernie, dające się dobrze prognozować; grupa Y składa się z materiałów zużywanych w mniejszych ilościach o wahającym się popycie, których prognozy obarczone są pewnym błędem natomiast grupa Z obejmuje materiały zużywane w małych ilościach, bardzo rzadko, których prognozowanie jest bardzo utrudnione lub wręcz niemożliwe. 341 Po przeprowadzeniu dwóch powyższych analiz można wnioskować, że największą wagę powinno się przykładać 332 Ibidem, s Ibidem, s M. Fertsch, Podstawy zarządzania przepływem materiałów w przykładach, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s L. Dwiliński, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s J. Łopatowska, Analiza porównawcza wybranych metod planowania i sterowania produkcją, w: Fertsch M., Trzcieliński S., koncepcje zarządzania systemami wytwórczymi, Politechnika Poznańska, Poznań 2005 s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s M. Fertsch, Logistyka produkcji. Miejsce logistyki we współczesnym zarządzaniu produkcją, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s Z. Sarjusz-Wolski, Strategia zarządzania zaopatrzeniem, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998 s S. Krzyżaniak, P. Cyplik, Zapasy i magazynowanie, Tom I Zapasy, Biblioteka Logistyka, Poznań 2007 s S t r o n a

105 do planowania zaopatrzenia materiałów z grupy A. To ich wartość decyduje w największej mierze o wielkości zamrożonego kapitału. Grupa C to materiały o niskiej wartości w związku z czym możliwe jest utrzymywanie większych ich zapasów. Dodatkowo należy brać pod uwagę regularność zużycia i jakość prognozy. Materiały z grupy X umożliwiają utrzymywanie mniejszych zapasów bez groźby wystąpienia niedoboru. Biorąc pod uwagę kryterium wpływu materiałów na czynniki ekonomiczne H.C. Pfohl przedstawia macierz Kraljica zaprezentowaną na rysunku 3.8. Wolumen zakupów Niski Wysoki Produkty stymulujące Towary niekrytyczne Produkty strategiczne Towary stanowiące wąskie gardło Niskie Wysokie Ryzyko zaopatrzenia Rysunek 3.8. Macierz Kraljica Źródło: Pfohl H.C., Zarządzanie logistyką: Funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Poznań, 1998 s. 87 za: Kraljic P., Zukunftsorientierte Beschaffungs und Versorgungsstrategie als Element der Unternehmensstrategie, Wiesbaden 1988 s.486,488 Zdaniem H.C. Pfohla dla każdej zaprezentowanej na powyższym rysunku grupy należy wyznaczyć odmienne zdania w toku planowania zaopatrzenia, które należy realizować aby zminimalizować ryzyko niedoboru materiałów i zmaksymalizować efekt ekonomiczny działalności. Zadania dla grupy: 342 produktów strategicznych dokonywać precyzyjnych prognoz zapotrzebowania, tworzyć długotrwałe powiązania z kooperantami, opracować plany działania w sytuacjach awaryjnych, kontrolować stany zapasów, towarów stanowiących wąskie gardło stworzyć plany awaryjne, zabezpieczanie ilościowe, kontrolować dostawców, produktów stymulujących wykorzystywać swoją pozycję, negocjować ceny i warunki dostaw, zamawiać tylko optymalną ilość, towarów niekrytycznych optymalizować zapasy oraz ilości wynikające z zamówień. Segmentacja pozycji zakupowych wg. Macierzy Kraljica stanowi dobra podstawę do tworzenia strategii zakupowej przedsiębiorstwa 343. Metody sterowania zapasami i systemy zamawiania J. Bendkowski i G. Radziejewska uważają, że określenie poziomu zapasów w obszarze zaopatrzenia wymaga podjęcia decyzji o tym jakie materiały powinny być 342 H.Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką: Funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Poznań, 1998 s. 87 za: Kraljic P., Zukunftsorientierte Beschaffungs und Versorgungsstrategie als Element der Unternehmensstrategie, Wiesbaden 1988 s.486, Ł. Hadaś, G. Klimarczyk, K. Ragin-Skorecka [red.], Zarządzanie zakupami. Poradnik, Open Nexus, Poznań, 2014, s S t r o n a

106 utrzymywane w zapasie, wielkości partii dostaw oraz cyklu dostaw. 344 Odpowiedzi na pytanie kiedy i ile zamówić pomogą udzielić przedstawione poniżej metody sterowania zapasami i wynikające z nich systemy zamawiania. S. Krzyżaniak i P. Cyplik przedstawiają model sterowania zapasami oparty na poziomie zapasu informacyjnego. Polega on na ciągłym monitorowaniu stanu zapasów danego materiału i zamawianiu ekonomicznej wielkości dostawy w momencie jego zrównania lub spadku poniżej poziomu zapasu informacyjnego. Zapas informacyjny powinien gwarantować ciągłość produkcji przy założeniu odpowiedniego średniego zużycia materiałów w cyklu dostawy. 345 Zdaniem E. Pająka ekonomiczna wielkość partii dostawy bierze pod uwagę popyt na dany materiał w określonej jednostce czasu oraz koszty utrzymywania zapasu. 346 Model ten odpowiada opisanemu przez R. Domańskigo systemowi stałej wielkości partii. Ten sam autor prezentuje również system zamawiania partia na partię (PNP). Jego zdaniem metoda ta minimalizuje koszty utrzymywania zapasów. Jest ona jednak trudna w realizacji i najlepiej sprawdza się w produkcji jednostkowej i małoseryjnej. 347 Z. Martyniak przedstawia model stałego cyklu i zmiennej wielkości dostaw. Zdaniem autora odstępy pomiędzy kolejnymi obserwacjami stanu zapasów odpowiadają pewnemu założonemu okresowi planistycznemu. Wielkość dostawy jest natomiast określana jako różnica między przewidywanym poziomem zapasu w momencie jej dostarczenia a ustalonym poziomem maksymalnym. 348 Szczególnym systemem zamawiania jest model krańcowy stosowany zdaniem R. Domańskiego do zamawiania materiałów, na których zapotrzebowanie pojawia się niezwykle rzadko. Materiały te powinny być zamawiane w możliwie najmniejszej ilości aby nie powodować gromadzenia nierotujących zapasów. 349 System informacyjny zaopatrzenia J. Bendkowski i G. Radziejewska w następujący sposób definiują system informacyjny zaopatrzenia:..struktura wzajemnie ze sobą powiązanych ludzi, sprzętu i procedur zapewniająca kierownictwu zaopatrzenia odpowiednie informacje niezbędne do planowania, realizacji i kontrolowania działalności zaopatrzeniowej. 350 Ci sami autorzy uważają, że bardzo istotny wpływ na racjonalizację zaopatrzenia ma właśnie dostępność informacji. Wyróżniają wewnętrzny i zewnętrzny przepływ informacji. Wewnętrzny przepływ zamyka się w ramach jednej organizacji (obejmując jednocześnie wszystkie aspekty jej działania). Przepływ zewnętrzny związany jest z wymianą informacji pomiędzy przedsiębiorstwami. Organizacja przepływu informacji na potrzeby zaopatrzenia wymaga więc stworzenia kanałów komunikacyjnych oraz procedur wymiany informacji pomiędzy podmiotami gospodarczymi. 351 Na znaczenie zewnętrznego przepływu informacji uwagę zwraca J. Majewski. Zdaniem autora tendencja ta jest odzwierciedlona w rozwoju zintegrowanych systemów informatycznych. Do niedawna najwyższe stadium rozwoju stanowiły systemy klasy ERP (Enterprise Resource Planning). Obecnie coraz większe znaczenie zyskują systemy typu SCM (Supply Chain Management) umożliwiające szczegółowe planowanie i realizację wymiany za pośrednictwem łańcucha dostaw. Oparcie rozwiązania o sieć Internet daje możliwość globalnego zarządzania przepływami. Zapewniają one skuteczną komunikację między podmiotami odpowiadającą transferowi materiałów miedzy nimi. 344 J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, op. cit., s S. Krzyżaniak, P. Cyplik, Zapasy i magazynowanie, Tom I Zapasy, op. cit., s E. Pająk, Zarządzanie Produkcją, op. cit., s R. Domański, Model efektywnej platformy surowcowej w przedsiębiorstwie budowy maszyn, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s Z. Martyniak, Nowoczesne metody zarządzania, op. cit., s R. Domański, Model efektywnej platformy surowcowej w przedsiębiorstwie budowy maszyn, w: Fertsch M., Logistyka produkcji.. op. cit., s J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005 s.52 za: Coyle J.J., Bardi E.J., Langer J., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia op. cit., s S t r o n a

107 Systemy SCM realizują przepływ informacji drogą elektronicznej wymiany danych (tzw. EDI Electronic Data Interchange 352 ). 353 J. Bendkowski i G. Radziejewska zwracają również uwagę na możliwość handlu za pośrednictwem Internetu czyli e-commerce. O handlu elektronicznym można mówić wówczas gdy procesy biznesowe realizowane są za pośrednictwem Internetu. 354 K. Kowalska przedstawia jedną z gałęzi handlu elektronicznego jaką jest zaopatrzenie elektroniczne e-procurement. Ideą tego rozwiązania zadaniem autorki jest skupienie dostawców na platformach internetowych, do których dostęp mają jedynie zarejestrowani użytkownicy. Kupujący mają wgląd do katalogów ofert dostawców i drogą internetową składają zamówienia, które w czasie rzeczywistym mogą być zaakceptowane przez dostawcę. 355 R. Dolmetsch wskazuje na oszczędności płynące z tego rozwiązania i dzieli je na związane z oszczędnościami w procesie realizacji zaopatrzenia (zwiększenie efektywności procesów po wyeliminowaniu papierowej dokumentacji, redukcja stanów magazynowych) oraz oszczędności związane z niższymi cenami produktów Identyfikacja wpływu zaopatrzenia w surowce wtórne na zintegrowane planowanie W poprzednim rozdziale przedstawiono procesy planowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Zwrócono szczególną uwagę na zależności pomiędzy planami oraz na złożoność ich struktury. Zagadnieniem kluczowym z punktu widzenia procesów planowania jest ich integracja. Odbywa się ona poprzez wymianę danych i informacji pomiędzy poszczególnymi planami. Szczegółowe omówienie zagadnień integracji zawarto w początkowych rozdziałach niniejszego opracowania. Na potrzeby realizacji tematu tego rozdziału konieczne jest jednak przypomnienie istotny kierunków integracji. Kierunki integracji w przedsiębiorstwach przedstawiono na rysunku 3.9. Otoczenie rynkowe Przedsiębiorstwo Dostawcy Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja Nabywcy Integracja wewnętrzna Integracja zewnętrzna Strumienie: - materiałowy - informacyjny Integracja zewnętrzna Rysunek 3.9. Kierunki integracji Źródło: Hadaś Ł., Integracja obszarów zaopatrzenia i produkcji, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań, 2003 s. 70 za: Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego 2000 Integracja w ramach przedsiębiorstwa i trzech jego podstawowych obszarów: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji nazywana jest integracją wewnętrzną. Celem integracji wewnętrznej 352 Por. Leyland V., EDI: elektroniczna wymiana dokumentacji, Wydawnictwo Naukowo Techniczne, Warszawa J. Majewski, Informatyka dla logistyki op. cit., s J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005 s.57 za: Sachary P.B., Skjøtt-Larsen T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa K. Kowalska, Logistyka zaopatrzenia, Akademia Ekonomiczna, Kraków, 2003 s.103 za: Van Weel A.J., Purchasing and Supply Chain Management, Business Press, Wielka Brytania 2000 s R. Dolmetsch, e-procurement oszczędności w zaopatrzeniu, Wydawnictwo Cedewu, Warszawa 2001 s S t r o n a

108 jest optymalizowanie przepływów wewnątrz przedsiębiorstwa co ma prowadzić do usprawnienia zachodzących w nim procesów. Usprawnienie procesów niesie za sobą lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów i zmniejsza koszty działalności przedsiębiorstwa. Integracja procesów planowania ma miejsce w wymiarze informacyjno decyzyjnym integracji. 357 Podobne efekty lecz w większej skali można uzyskać dzięki integracji zewnętrznej na poziomie łańcucha dostaw. Skupiając się jednak na wpływie zaopatrzenia w surowce wtórne na zintegrowane planowanie należy wskazać na jakie plany ma wpływ wprowadzenie jako jednego z zasileń materiałowych zasilenia w postaci surowców wtórnych. Ten typ zaopatrzenia będzie miał wpływ na wszystkie plany związane z zaopatrzeniem ale nie tylko. Analizując charakterystykę poszczególnych planów przedsiębiorstwa można stwierdzić wpływ zaopatrzenia w surowce wtórne na następujące elementy struktury planowania: planowanie zasobów zaopatrywanie w odmienny rodzaj surowców wymaga przygotowania, a co za tym idzie zgromadzenie określonych zasobów mogących brać udział w przetworzeniu i powtórnym wykorzystaniu; plan sprzedaży i operacji SOP element o kluczowym znaczeniu dla wykorzystania surowców wtórnych. Zgodnie z nakreślonym zakresem planu, pozwala on na przełożenie celów strategicznych organizacji na działalność operacyjną. Daje możliwość zestawienia ze sobą poszczególnych planów oraz wielowariantowej analizy powstałych scenariuszy. Umiejscowienie w planie SOP informacji o zaopatrywaniu w surowce wtórne pozwoli na dostosowanie pozostałych planów do zaistniałej sytuacji. Nie bez znaczenia jest również uwzględnienie zaopatrzenia w surowce wtórne w planie finansowym, obniżenie kosztów materiałów i potencjalne zwiększenie kosztów procesu produkcyjnego, logistycznego powinno zostać uwzględnione w analizie opłacalności tego typu zaopatrzenia; główny harmonogram produkcji uwzględniający charakterystykę dostępności oraz możliwości zaopatrzeniowych w surowce wtórne pozwoli na dostarczanie wyrobów gotowych zgodnie z zapotrzebowaniem sprzedaży (pod zamówienia i opracowane prognozy); zgrubne bilansowanie zdolności produkcyjnych musi uwzględniać charakterystykę procesów produkcyjnych wykorzystujących surowce odpadowe, wszelkie zmiany technologiczne mogą wpływać na zapotrzebowanie na moce produkcyjne a co za tym idzie na bilansowanie zdolności produkcyjnych; planowanie potrzeb materiałowych działanie o największym znaczeniu operacyjnym dla możliwości efektywnego planowania z uwzględnieniem surowców wtórnych, uwzględnianie kanały zaopatrzenia w surowce wtórne, ich dostępności, budowanie zapasów umożliwiających nieprzerwane działanie przedsiębiorstwa mają miejsce w na tym etapie planowania; planowanie zdolności produkcyjnych postulaty identyczne jak w przypadku zgrubnego bilansowania zdolności produkcyjnych; planowanie i sterowanie zakupami to bieżące planowanie źródeł zakupu, przewidywanie ich potencjału, poszukanie okazji cenowych, nawiązywanie kontaktów handlowych. Wymienione działania w warunkach zaopatrzenia w surowce wtórne powinny się charakteryzować wysoką elastycznością dzięki czemu możliwa będzie stabilizacja planów na wyższym poziomie. Oznaczenie wpływu zaopatrzenie w surowce wtórne zaprezentowano na rysunku Ł. Hadaś, Integracja obszarów zaopatrzenia i produkcji, w: Fertsch M., Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003 s S t r o n a

109 Horyzont strategiczny Cele organizacji Plan strategiczny ST ST Plan sprzedaży i operacji SOP Planowanie zasobów Horyzont taktyczny Główny plan finansowy Główny plan sprzedaży Główny plan produkcji Prognozy popytu Główny plan zaopatrzenia Główny plan remontów Główny plan techniczny Zamówienia Główny harmonogram produkcji ST Zgrubne bilansowanie zdolności produkcyjnych ST Horyzont operacyjny ST Planowanie potrzeb materiałowych MRP Planowanie zdolności produkcyjnych ST ST Planowanie i sterowanie zakupami Sterowanie dystrybucją Sterowanie we/wy Rysunek Miejsce planowania sprzedaży i operacji w strukturze procesów planowania przedsiębiorstwa produkcyjnego na podstawie: Łopatowska J., Wykorzystanie wnioskowania logicznego w planowaniu i sterowaniu produkcją, w: Fertsch M., Grzybowska K., Stachowiak A., Logistyka i zarządzanie produkcją nowe wyzwania, odległe granice, Instytut Inżynierii Zarządzania, Poznań 2007 s.257 za: Chapman S.N., Fundamentals of Production Planning & Control, Prentice Hall 2005 s. 11 oraz Głowacka-Fertsch D., Fertsch M., Zarządzanie produkcją, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań, 2004, s75-79 ze zmianami autora Z przedstawionego na powyższym rysunku wpływu zaopatrzenia w surowce wtórna na zintegrowane planowania wynika, że nie dotyczy on planowania strategicznego. Wymaga to krótkiego komentarza ze względu na kształt planu strategicznego. Jeśli bowiem plan strategiczny zakłada odwoływanie się do segmentu rynku, dla którego istotne są zachowania proekologiczne i elementy tych działań zawarte są w strategii przedsiębiorstwa maja one oczywiście wpływ na realizację wszystkich innych procesów w przedsiębiorstwie. Jeśli wykorzystanie surowców wtórnych jest przemyślanym działaniem, a nie jedynie poszukiwaniem okazji wynikających z tego faktu, występuje wpływ na planowanie strategiczne. Zaopatrzenie w surowce wtórne posiada pewne charakterystyki mające duży wpływ na planowania działalności przedsiębiorstw. Wśród tych charakterystyk należy wymienić w szczególności: trudności z prognozowaniem dostępności surowców rynek surowców wtórnych nie jest tak rozbudowany jak surowców pierwotnych a podaż na nim z szerszej gamy czynników niż ma to miejsce w wariancie tradycyjnym. Zmieniająca się podaż jest szczególnym utrudnieniem dla prowadzenia działalności wytwórczej ze względu na konieczność gromadzenia zapasów i zwiększania kosztów działalności operacyjnej. Brak zapasu i duże fluktuacje po stronie podaży uniemożliwiają w zasadzie możliwości planowania przyszłej działalności; możliwość dostarczania surowców rożnymi kanałami zaopatrzenie w surowce wtórne może być realizowane prze kilka kanałów logistycznych, wybór kanału wraz ze wszystkimi tego konsekwencjami determinuje dalszą możliwość planowania działalności poprzez zmniejszenie lub zwiększenie fluktuacji podaży; 108 S t r o n a

110 zróżnicowane składy surowcowe surowce wtórne nie mają często jednolitego składu surowcowego jak to ma miejsce w przypadku surowców pierwotnych. Dodatkowym utrudnieniem jest kalibracja procesów wytwórczych i logistycznych na potrzeby surowców pierwotnych. Wykorzystanie surowców wtórnych wiąże się więc z koniecznością wprowadzania zmian a co za tym idzie z niepewnością po stronie szacowania obciążeń stanowisk. Takie działania zmierzają w konsekwencji do znacznego utrudnienia opracowywania planów; fluktuacja cen ceny surowców wtórnych podlegają dużym fluktuacjom i są uzależnione od podaży, która zmienia się znacząco co powoduje znaczne odchylenia cen utrudniające kalkulowania kosztów oraz marży na wyrobach gotowych. Wpływ zaopatrzenia w surowce wtórne na działalność planistyczną został przedstawiony na rysunku Zasoby Prognozy Zamówienia Plan SOP Rynek zaopatrzeniowy Surowce wtórne Plan sprzedaży Plan produkcji Plan zaopatrzenia Fluktuacje planów sprzedaży (niepewność rynkowa) Fluktuacje planu produkcji Fluktuacje dostępności surowców wtórnych i ich charakterystyki Rysunek Wpływ zaopatrzenia w surowce wtórne na fluktuacje planów Źródło: opracowanie własne Zgodnie z zaprezentowanym rysunkiem zaopatrzenie w surowce wtórne ma największy wpływ na planowanie produkcji. Wynika to bezpośrednio z dwóch czynników. Dużej niepewności rynkowej, zmieniającego się zapotrzebowania klientów oraz charakterystycznej dla surowców wtórnych fluktuacji po stronie podaży. Celem planu produkcji jest dostarczenie wymaganej przez rynek ilości wyrobów, należy jednak pamiętać, że wyroby te są efektem przetworzenia materiałów i surowców. Występowanie odchyleń zarówno na wejściu jak i wyjściu z procesu powoduje ogromne trudności jego realizacji. Stąd tak istotna rola SOP, którego zadaniem jest bilansowanie planów po stronie sprzedaży oraz zaopatrzenia. Dzięki integracyjnemu charakterowi SOP powinien on przejąć rolę miejsca podejmowania kluczowych decyzji dotyczących zaopatrzenia w surowce wtórne, w tym: do jakich wyrobów powinny być one wykorzystywane, jakimi kanałami zaopatrywać przedsiębiorstwo, jakie stosować zabezpieczenia na wypadek braku dostępności, czy podejmować decyzje inwestycyjne w celu możliwości przetwarzania surowców i ich powtórnego wykorzystania? Tematyka zaopatrzenia w surowce wtórne jest tematyką aktualną ze względu na rosnące ceny surowców pierwotnych oraz proekologiczne nastawienie konsumentów. Ze względu na swoją nowość zagadnienie nie jest szeroko opisywane w literaturze. Przeszukując bazy zagranicznych czasopisma naukowych według połączenia haseł surowce odpadowe (waste materials) oraz planowanie (planning) nie można odszukać żadnych artykułów. Dostępne są jedynie pozycje wskazujące na wpływ planowania na powstawanie odpadów. Pokazuje to, że tematyka jest aktualna i daje duże możliwości rozwoju. Pamiętać należy jednak aby uwzględniać w niej aspekty tradycyjnego zaopatrzenia oraz struktury planowania aby zapewnić w przyszłości możliwość praktycznego zastosowania modelu a wpływ ma na to zapewne dostosowanie do funkcjonujących obecnie warunków organizacyjnych. 109 S t r o n a

111 4 Wybrane bariery współpracy w łańcuchu dostaw 4.1 Bariery integracji wiodąca rola technologii (IT) Zintegrowany łańcuch dostaw charakteryzuje zbiór atrybutów, które przesądzają o jego sprawności. W pierwszej kolejności zaliczyć do nich należy m.in. wspólne identyfikowanie i eliminowanie barier na drodze przepływu dóbr i informacji. 358 W literaturze przedmiotu i prasie branżowej można spotkać się z następującymi spostrzeżeniami dotyczącymi barier wzajemnej współpracy (m.in. 359 ): opory w wymianie strategicznych informacji pochodzące z obawy, że konkurencja zdobędzie za dużo informacji i zmniejszy się przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa, uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw oprócz korzyści czerpania z zysku wymaga także wspólnego ponoszenie ryzyka, które łatwiej kontrolować samodzielnie, konieczne jest zagwarantowanie pewnej wielkości obrotów z kooperantami (usługodawcami logistycznymi) w określonym przedziale czasu, wymagane jest wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa. nadużywanie siły przez liderów lub obawa o takie nadużycie duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji; liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych cen, brak wymiany informacji miedzy fazami łańcucha dostaw, brak zaufania w przekazywaniu informacji dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych, prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych, prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta ostatecznego, długie czasy realizacji uzupełnienia zapasów, duże wielkości partii, rabaty ilościowe oraz promocje stymulujące zakupy w przód. Zdaniem innych podstawowe bariery utrudniające proces integracji to: postrzeganie popytu jako zamówień od innych firm (popyt wtórny) lub prognozy, występowanie zakłóceń z powodu niesprawności maszyn, niewystarczającej jakości produktów, procesów lub ze względu na otoczenie, stanowiące kontekst danego procesu, opóźnienia w informowaniu, przepływach środków pieniężnych oraz przedmiotów, podejmowanie niezależnych, nieskoordynowanych decyzji, formalne i nieformalne algorytmy używane w punktach podejmowania decyzji, brak stabilności zasad podejmowania decyzji. Jeszcze inni za bariery w zastosowaniu koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) w praktyce uważają przede wszystkim 360 : brak przejrzystości brak pełnej informacji, różne metody i systemy księgowania, brak zaufania do partnerów biznesowych, strategia dominowania w SCM (monopolizacja decyzyjna), krótkie horyzonty czasowe w procesie planowania, brak myślenia systemowego (wola, umiejętności), brak zaangażowania, błędne dopasowanie partnerów (dostawców/odbiorców). 358 I. Fechner, Usprawnienia przepływów w łańcuchu dostaw, logistyka.net.pl 359 B. Kucharska, Twardzik M., Koncentracja i integracja w handlu aspekt teoretyczny, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2007, s M. Maternowska, Bariery w redukowaniu kosztów łańcucha dostaw, Logistyka 2/2005, s S t r o n a

112 Barierą rozwoju procesu integracji (na przykładzie przedsiębiorstw handlowych) mogą stać się wymagania dotyczące 361 : dobrej kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa, zbliżonych do innych partnerów warunków techniczno-organizacyjnych (istotne przy integracji poziomej), dynamiki rozwojowej umożliwiającej zdyskontowanie korzyści kooperacyjnych, odpowiedniego standardu wyposażenia technicznego, odpowiednio dużego zasięgu działania firmy, dobrego wizerunku firmy na rynku lokalnym, dobrej znajomości lokalnego rynku, atrakcyjnej oferty towarowej dobranej do potrzeb klientów, podporządkowania się określonym standardom świadczenia usług, posiadania wykwalifikowanego personelu, posiadania własnego biznes planu, udokumentowanej wiarygodności finansowej. Dążenie do pełnego zintegrowania łańcucha dostaw wymaga między innymi 362 : udostępniania uczestnikom łańcucha danych dotyczących popytu, sprzedaży, harmonogramów produkcji i zamówień oraz innych informacji związanych z fizycznym przepływem produktów, wspólnego planowania i realizacji strategii logistycznej łańcucha z określeniem roli poszczególnych jego ogniw, uzgodnienia podziału ryzyka i ewentualnych korzyści wynikających z podejmowania wspólnych przedsięwzięć logistycznych, ustalenia centralnego koordynatora przepływu, czyli ogniwa będącego głównym inicjatorem podejmowanych działań i kontrolującego ich realizację, zwłaszcza dla eliminowania dublujących się nieskoordynowanych działań w transporcie i magazynowaniu, odejścia od praktyk przerzucania kosztów utrzymywania zapasów wzdłuż całego łańcucha dostaw. IBM Business Consulting (IBM BC) zwraca uwagę na rolę, jaką w procesie tworzenia łańcuchów dostaw sterowanych popytem konsumentów ma do odegrania technologia. Można ją uznać za jeden z fundamentów, na którym opierają się wszystkie pozostałe ważne elementy takiego łańcucha. 363 Wiele dawnych barier efektywnego zarządzania łańcuchem dostaw, które przysparzały firmom kosztów i ryzyk, zostało wyeliminowanych już wcześniej dzięki takim rozwiązaniom technologicznym, jak np. Web-EDI, rejestry produktów, wspólne bazy danych czy powszechnie przyjęte standardy branżowe. Wprowadzenie w życie strategii łańcucha dostaw sterowanego popytem konsumentów byłoby jednak niemożliwe bez wsparcia ze strony zaawansowanych rozwiązań informatycznych, które umożliwiają gromadzenie, przekazywanie i analizowanie informacji o zasadniczym znaczeniu dla procesu podejmowania decyzji. Dziś działy IT w firmach budujących łańcuchy dostaw ukierunkowane na konsumentów stają, według IBM BC, przed trzema głównymi wyzwaniami 364 : radzenie sobie z niedoskonałością obecnej infrastruktury informatycznej, integracja aplikacji wewnętrznych i zewnętrznych, połączenie świata cyfrowego i fizycznego. Dalej w tej części punktu bariery integracji (międzyorganizacyjnej) zastaną omówione przez pryzmat systemów zarządzania przedsiębiorstwem (SZP). Istnieje kilka typów (poziomów) integracji przedsiębiorstwa 365 : integracja systemowa, aplikacji oraz biznesowa. Integracja 361 J.L. Gattorna, D.W. Walters, Managing the supply chain, Macmillan Business, London 1996, s J. Witkowski, T. Ziała, Procedury i efekty integrowania łańcucha dostaw, Logistics 2000, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2000, s K. Rutkowski, Pozwól klientom napędzać łańcuch dostaw twojej firmy, Raport z serii Nowe trendy zarządzania, Harvard Business Review Polska, październik 2006, s K. Rutkowski, Pozwól klientom napędzać op. cit., s M. Lasek, Integracja systemów informatycznych, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 9/ S t r o n a

113 systemowa (systemów) dotyczy komunikacji między systemami oraz połączeń i wymiany danych za pomocą sieci i protokołów komunikacyjnych. Integracja aplikacji obejmuje współdziałanie aplikacji realizowanych na różnych platformach sprzętowych i programowych, związana jest także ze wspólnym użytkowaniem danych przez różne aplikacje. Integracja biznesowa dotyczy natomiast koordynacji procesów gospodarczych, związana jest ze zrozumieniem i ujednoliceniem reguł prowadzenia działalności biznesowej. Integracja organizacyjna odnosi się do współpracy pomiędzy jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa oraz dotyczy koordynacji ich działań. Definiowana jest również jako poziom współpracy pomiędzy działami przedsiębiorstwa, od których wymaga się wspólnego wysiłku w celu zaspokojenia wymagań otoczenia. 366 Integracja międzyorganizacyjna odnosi się natomiast do transakcji, które obywają się przy pomocy technologii informacyjnej pomiędzy niezależnymi jednostkami biznesowymi. 367 Transakcje takie mogą odbywać się pomiędzy przedsiębiorstwem i jego klientami, dostawcami, a także innymi partnerami biznesowymi. Głównym celem integracji międzyorganizacyjnej jest umożliwienie przeprowadzania transakcji biznesowych, które odbywają się ponad granicami organizacyjnymi przedsiębiorstw. 368 Themistocleus 369 przeprowadził szereg wywiadów z przedstawicielami dwóch przedsiębiorstw działających w ponad 130 krajach świata, w ramach których zbadał m.in. bariery integracji organizacyjnej. Zaproponowany model oszacowania projektów integracyjnych obejmuje wiele aspektów, do których oprócz barier zaliczono korzyści, koszty, dostępność wsparcia, infrastrukturę IT oraz jej zaawansowanie, model oceny przedsięwzięcia oraz naciski otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Do najistotniejszych barier zdiagnozowanych w efekcie badań, zgłaszanych przez wszystkich respondentów w obydwu organizacjach jako bardzo ważne, zaliczono następujące zagadnienia: dodatkowy koszt związany ze zmianą procesów biznesowych oraz struktury organizacyjnej, trudność w zrozumieniu systemów i procesów w celu ich przeprojektowania i integracji, wysoki stopień skomplikowania procesów biznesowych, brak jednego produktu systemowego mogącego rozwiązać wszystkie problemy integracyjne, opór przed zmianami. Pozostałe bariery zgłaszane przez część respondentów jako zagadnienia o różnej ważności obejmują następujące problemy: wysoki koszt, brak pracowników posiadających wiedzę i umiejętności dotyczące integracji, brak czasu na szkolenia pracowników dotyczące technologii integracyjnych, rywalizacja o władzę (np. kto kontroluje dany proces), problemy z poprzednimi podejściami do integracji, problemy międzykulturowe. Przedsięwzięcia mające na celu integrację przedsiębiorstwa posiadają szereg wspólnych cech z wdrożeniami zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. 370 W szczególności, projekty obydwu typów niosą obietnicę integracji różnorodnych infrastruktur IT oraz wprowadzają zmiany do organizacji, które dotyczą struktur organizacyjnych oraz sposobu prowadzenia działalności gospodarczej. Przedsięwzięcia 366 O. Volkoff, D.M. Strong, M. Elmes, Understanding enterprise systems-enabled integration, European Journal of Information Systems, 14/2005, s M. L. Markus, S. Axline, D. Edberg, D. Petrie, The Future of Enterprise Integration: Strategic and Technical Issues in Systems Integration. Competing in the Information Age: Align in the Sand, Oxford University Press, New York T.H. Davenport, Connecting Enterprise Solutions across Organizations. Next Generation Enterprise Solutions, Issue 7, Accenture Institute for Strategic Change, M. Themistocleous, Justifying the decisions for EAI implementations, Journal of EnterpriseInformation Management, 17(2) 2004, s M. Themistocleous, Justifying the decisions op. cit., s S t r o n a

114 obydwu typów wpływają na zadania pracowników oraz relacje międzyorganizacyjne, są związane z wysokimi kosztami oraz są wykorzystywane przede wszystkim przez duże organizacje w charakterze technologii integrującej przedsiębiorstwo. 371 Wprowadzenie kontekstu międzyorganizacyjnego do integracji systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem powoduje, że pojawiają się nowe uwarunkowania, nieobecne podczas procesów integracji odbywających się wewnątrz organizacji bądź też posiadające inne znaczenie. Nowe uwarunkowania wynikają z faktu, że przedsięwzięcie polegające na integracji wielu organizacji angażuje szereg różnorodnych przedsiębiorstw oraz związane jest z zaawansowaną i zróżnicowaną technologią informacyjną. Można wyodrębnić kilka krytycznych czynników sukcesu dla zastosowania międzyorganizacyjnych systemów informacyjnych, które zostały w skrócie omówione poniżej 372 : intensywna symulacja jej zadaniem jest weryfikacja przyjętego rozwiązania zanim zostanie ono wykorzystane w praktyce; nabiera szczególnego znaczenia gdy w projekt zaangażowanych jest wiele organizacji, wspólna wizja projektu powinna zostać wypracowana i współdzielona przez wszystkich uczestników projektu, międzyorganizacyjny zespół wdrożeniowy angażujący przedstawicieli wszystkich organizacji biorących udział w projekcie, silna integracja z wewnętrznymi systemami informacyjnymi szczególnie trudna do osiągnięcia w przypadku wielości i różnorodności systemów informacyjnych, międzyorganizacyjna restrukturyzacja procesów gospodarczych (BPR) jest dużym wyzwaniem ze względu na potencjalnie duże różnice w organizacji procesów przedsiębiorstw, istniejące zaawansowane systemy informacyjne oraz infrastruktura są warunkiem koniecznym do budowania współpracy międzyorganizacyjnej, istnienie wspólnego standardu branżowego ma kluczowe znaczenie dla komunikacji pomiędzy systemami informacyjnymi rozproszonych przedsiębiorstw. Analiza barier cechujących projekty integracyjne oraz wdrożenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, w połączeniu z uwarunkowaniami integracji międzyorganizacyjnej pozwala sformułować postulaty dotyczące barier w integracji międzyorganizacyjnej. Wprowadzenie kontekstu międzyorganizacyjnego powoduje znaczne skomplikowanie całego projektu integracyjnego, jednak należy pamiętać, że już w przypadku integracji organizacyjnej czy wdrożenia SZP w pełnym zakresie funkcjonalności w obrębie jednej organizacji mamy do czynienia z szeregiem zagadnień cechujących projekty międzyorganizacyjne. Wynika to z faktu, iż w projekt zaangażowane są jednostki lub oddziały przedsiębiorstwa, które nierzadko zorganizowane są według różnorodnych reguł. Również ludzie biorący w przedsięwzięciu reprezentują zwykle wiele jednostek organizacyjnych oraz szczebli zarządzania. 373 Jako podstawowe bariery integracji międzyorganizacyjnej możemy zakwalifikować krytyczne czynniki sukcesu integracji międzyorganizacyjnej, które opisują zagadnienia występujące jako bariery integracji lub wdrażania SZP. Najpoważniejsza bariera w integracji międzyorganizacyjnej dotyczy międzyorganizacyjnej restrukturyzacji procesów gospodarczych. Składa się na nią duże zróżnicowanie jednostek biznesowych oraz wysoki stopień skomplikowania odbywających się w nich procesów gospodarczych. Prowadzi to do trudności ze zrozumieniem procesów oraz ich przeprojektowaniem w celu wzajemnej integracji. Zmiany w procesach powiązane są z barierą zmian w przedsiębiorstwie oraz potencjalnymi konfliktami pomiędzy organizacjami dotyczącymi kontroli procesów. Generują także dodatkowy koszt związany z przeprojektowaniem struktur organizacyjnych. 371 P. Soja, J. Stal, D. Put, Bariery integracji międzyorganizacyjnej systemów zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe 8/2008, s Lu X-H., Huang L-H., Heng M. S. H., Critical success factors of inter-organizational information systems: a case study of Cisco and Xiao Tong in China. Information and Management, 43(3) 2006, s P. Soja, J. Stal, D. Put, Bariery integracji międzyorganizacyjnej, op. cit., s S t r o n a

115 Druga według istotności bariera w integracji międzyorganizacyjnej związana jest z działającymi w przedsiębiorstwach systemami informacyjnymi oraz istniejącą infrastrukturą IT. Kluczowym zagadnieniem jest posiadanie przez organizacje zaangażowane w projekt integracyjny zaawansowanych systemów oraz odpowiedniej infrastruktury IT. Wprowadzane rozwiązanie integracyjne powinno być dopasowane do potrzeb organizacji, zaś wszelkie uchybienia w tym zakresie mogą stanowić poważną barierę w projekcie integracyjnym. Istotną barierą w integracji międzyorganizacyjnej może być stworzenie wspólnej bazy danych dla wprowadzanego rozwiązania. Związane jest to często z koniecznością importu danych z baz wykorzystywanych przez systemy działające w organizacjach, co, jak pokazuje praktyka projektów odbywających się w obrębie pojedynczych organizacji, może stanowić istotną przeszkodę dla sprawnego przebiegu projektu. Zestawienie barier integracji organizacyjnej oraz bariery wdrażania SZP mapowane na krytyczne czynniki sukcesu integracji międzyorganizacyjnej przedstawia tabela 4.1. Tabela 4.1. Bariery integracji organizacyjnej oraz bariery wdrażania SZP mapowane na krytyczne czynniki sukcesu integracji międzyorganizacyjnej Źródło: Soja P., Stal J., Put D., Bariery integracji międzyorganizacyjnej systemów zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe 8/2008, s. 499 Kolejna bariera w integracji międzyorganizacyjnej dotyczy zaangażowanych w prace projektowe ludzi. Ze względu na międzyorganizacyjną naturę projektu w prace zaangażowani muszą być przedstawiciele wielu organizacji, co powoduje problemy związane z zarządzaniem i koordynacją całego przedsięwzięcia. Zalecane jest zaangażowanie w projekt integracyjny pracowników ze wszystkich organizacji biorących udział w projekcie, włączając dostawców wdrażanych systemów. Zaangażowani przedstawiciele poszczególnych organizacji powinni piastować odpowiednio wysokie stanowiska w swoich przedsiębiorstwach. Brak zaangażowania odpowiednich ludzi oraz złe zarządzanie może stanowić istotną barierę dla przedsięwzięcia integracyjnego. Analiza barier projektów wdrożeniowych SZP i integracyjnych prowadzi do wyodrębnienia grupy wspólnych zagadnień zgłaszanych przez uczestników obydwu przedsięwzięć. 114 S t r o n a

116 Zagadnienia te stanowią postulowane bariery w projektach międzyorganizacyjnych, choć należy pamiętać, iż w nowym kontekście mogą one mieć nieco inne znaczenie. W grupie wspomnianych zagadnień podstawowa bariera związana jest z ludźmi pracującymi w organizacji, ich nieodpowiednią wiedzą oraz negatywnymi postawami, do których można zaliczyć opór i niechęć do zmian oraz nowego rozwiązania systemowego. Kolejne bariery związane są z wysokim kosztem wprowadzanego rozwiązania oraz nieodpowiednim zaplanowaniem projektu. Dotyczy to przede wszystkim zbyt krótkiego czasu przeznaczonego na projekt, co jest związane z brakiem czasu pracowników na udział w pracach wdrożeniowych. Zbyt krótki czas projektu niesie ze sobą także konsekwencje w postaci ograniczonego czasu na szkolenia oraz złej jakości szkoleń. Wprowadzanie kontekstu wielu organizacji biorących udział w projekcie uwidacznia kluczową rolę grupy zagadnień typowo międzyorganizacyjnych. Należą do nich istnienie wspólnego standardu branżowego, wypracowanie wspólnej wizji oraz intensywna symulacja mająca na celu zweryfikowanie wypracowanego rozwiązania. Uwarunkowania te w przypadku projektów międzyorganizacyjnych wskazują na obszary, które mogą być źródłem barier w sprawnym przeprowadzeniu projektu integracji międzyorganizacyjnej. 4.2 Bariery integracji gospodarki odpadami Zainteresowanie producenta produktami zazwyczaj wygasa w momencie ich zużycia. Tymczasem zużyty produkt stanowi problem dla środowiska naturalnego. Tradycyjne koncepcje gospodarki odpadami traktowały działania jako odrębne zadania zbiórki, przewozu i unieszkodliwiania odpadów, będące odpowiedzią na pojawiające się i sprawiające problemy odpady. Taka koncepcja odrębnego traktowania odpadów w różnych miejscach ich powstawania nie posiada cech kompleksowości. 374 Konieczne jest stworzenie kompleksowych systemów odzysku surowców wtórnych z odpadów. Polityka ochrony środowiska przed odpadami zakłada pełną przebudowę modelu konsumpcji i produkcji w kierunku 375 : poprawy efektywności energetycznej i surowcowej, redukcji ilości składowanych odpadów ulegających biodegradacji, zapewnienia całkowitego unieszkodliwiana odpadów niebezpiecznych, sukcesywnej likwidacji wcześniej nagromadzonych odpadów przemysłowych i komunalnych oraz kontynuację prac badawczo-rozwojowych dotyczących technologii małoodpadowych oraz odzysku. Barierami gospodarowania odpadami w Polsce, według Krajowej izby Gospodarki Odpadami 376, są: bariera właścicielska gminy i związki komunalne powinny być właścicielami odpadów wytwarzanych na sowim terenie, obejmując swym zasięgiem zbiorowość ponad tysięcy mieszkańców, co zapewni maksymalną racjonalizację rozwiązań; bariera finansowa gmina, mając zapewniony strumień odpadów i pełną wiedzę o odpadach wytwarzanych na swoim terenie, będzie mogła inwestować w urządzenia do przetwarzania odpadów i ich energetycznego wykorzystania; gmina musi jednak mieć możliwości sfinansowania inwestycji, działań edukacyjnych, selektywnej zbiorki odpadów z opłat pochodzących od mieszkańców i przedsiębiorstw produkujących odpady na terenie działania gminy; bariera organizacyjna uzyskanie odpowiednich poziomów odzysku odpadów jest zagrożone ze względu na fakt, że nadal 90% odpadów trafia na składowiska bez utylizacji; należy powołać instytucję monitorującą ten proces, nadzorującą i 374 J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s Ibidem, s Krajowa Izba Gospodarki Odpadami, Problemy gospodarki odpadami komunalnymi w Polsce, Warszawa S t r o n a

117 kontrolującą wdrażanie dyrektyw dotyczących ochrony środowiska i gospodarowania odpadami; bariera technologiczna należy stworzyć przesłanki ekonomiczne i technologiczne do wykorzystania wartości energetycznej odpadów m.in. poprzez ich spalanie w systemach ciepłowniczych; należy przyjąć za zasadne uznanie tego procesu za formę odzysku odpadów pod warunkiem osiągnięcia należytej efektywności energetycznej i stworzeniu mechanizmu finansowego, który spowoduje opłacalność dla tego typu wykorzystania odpadów niezbędne jest uznanie tej energii za energię odnawialną; bariera prawna rozwój gospodarki odpadami jest bardzo utrudniony, ponieważ obowiązujące przepisy nie wprowadzają spójnego, racjonalnego i efektywnego modelu gospodarki odpadami; obowiązujące przepisy nie zapewniają gminie dostatecznych narzędzi pozwalających na wpływanie, budowanie, rozwijanie i kontrolowanie gospodarki odpadami; należy zainicjować proces legislacyjny zmierzający do stworzenia spójnych i uniwersalnych konstrukcji prawnych zapewniających osiągnięcie poziomu odzysku odpadów zgodnie z wytycznymi (dyrektywy); bariera klasyfikacyjna odpady poddane obróbce nie powinny w nomenklaturze funkcjonować jako odpady lecz jako surowiec lub produkt wytworzony na bazie odpadów np. odnawialne paliwo; bariera wirtualnego planowania Krajowy plan gospodarki odpadami 2010 nie przewiduje zmian systemu gospodarowania odpadami, mogą w nim wystąpić jedynie korekty; jako najważniejsze zagrożenie dla środowiska związane z realizacją Krajowego planu gospodarki odpadami uznano nieterminowe realizowanie zapisanych w nim działań dotyczących realizacji zadań w zakresie zbierania odpadów, ich odzysku i unieszkodliwiana; bariera edukacyjna potrzebny jest narodowy program edukacyjny w zakresie gospodarki odpadami, realizowany poprzez publiczne i komercyjne środki masowego przekazu. 377 Podsumowując, na zewnętrzne warunki działania przedsiębiorstwa składają się okoliczności, zjawiska i procesy przebiegające na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz instytucje działające obok niego. Stanowią one zbiór determinant o różnej sile i kierunku oddziaływania. Ogół czynników wpływających na powstanie tendencji integracyjnych podzielić można na 378 : czynniki związane z makrootoczeniem firmy (ekonomiczne, prawne, technologiczne, społeczno-kulturowe), czynniki związane z mikrootoczeniem firmy (konkurenci, dostawcy, nabywcy), czynniki związane z zasobami firmy. Większość czynników makrootoczenia to zmienne niezależne, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu ale kierunek i tempo ich zmian w znacznym stopniu może wpływać na zachowania przedsiębiorstw, stwarzając potencjalne możliwości i zagrożenia w długim okresie. Do czynników makroekonomicznych warunkujących rozwój procesu integracji zaliczyć można 379 : wzrost tempa rozwoju gospodarczego, rozwój produkcji i wymiany w aspekcie rodzajowym, ilościowym i jakościowym, zmiany stylu życia i wzorów konsumpcji, pogłębiający się społeczny podział pracy i związana z nim specjalizacja organizacji, stały i dynamiczny rozwój zastosowań osiągnięć nauki i techniki. Grupa czynników związanych z powstaniem więzi organizacyjnych zależna jest głównie od postaw zarządów przedsiębiorstw. To właśnie w gestii zarządów przedsiębiorstw tkwi klucz do procesów integracji. Pożądanymi czynnikami są 380 : 377 J. Szołtysek, Logistyka zwrotna, op. cit., s B. Kucharska, M. Twardzik, Koncentracja i integracja w handlu, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

118 gotowość do uzgodnień, zaufanie i szczerość w udzielaniu informacji i dzieleniu się doświadczeniem, przekonania o konieczności podjęcia współpracy, podporządkowanie celowi grupy swoich umiejętności, inicjatyw, gotowości współpracy, doświadczeń, zaufanie i otwartość wobec partnerów, gotowość do udzielania partnerom informacji o własnej wewnętrznej sytuacji, znajomość form integracji umiejętność tworzenia podstaw i realizacji współpracy, silne dążenie do osiągania sukcesu, nie tylko przetrwania, umiejętności realizacyjne w dążeniu do wzrostu efektywności oraz zwiększenia wiarygodności firm, umiejętności wyeliminowania ograniczeń zewnętrznych (wymagania formalne), ograniczanie nierówności (asymetrii) znaczenia organizacji, zdolność dostosowywania swoich zachowań do możliwości i warunków współpracy. 117 S t r o n a

119 5 Założenia koncepcji oceny integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych 5.1 Hipotezy badawcze identyfikacja luki badawczej Podsumowując studia literaturowe należy uwypuklić zagadnienia związane z integracją łańcuchów typu forward i backward w kontekście procesów planowania sprzedaży i działalności operacyjnej. W ostatnich latach ze względu na obserwowaną presję na obniżanie kosztów prowadzenia działalności produkcyjnej przy jednoczesnym skróceniu czasu oczekiwania na realizację zamówienia często poruszanym w publikacjach naukowych tematem jest integracja procesów ze szczególnym uwzględnieniem procesów planistycznych 381,382. W literaturze integracja przytaczana jest w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw jako element niezbędny do osiągnięcia wysokiej efektywności. Zadaniem współpracujących ogniw łańcucha dostaw jest osiągnięcie wysokiej efektywności [ ], dzięki integracji i koordynacji wszystkich działań. 383 W publikacjach anglojęzycznych można znaleźć rozważania na temat wpływu integracji na efektywność łańcucha dostaw. Lummus, Vokurka i Krumwiede w swojej pracy wykazali, iż wyższy stopień integracji w łańcuchu dostaw pozwala osiągnąć lepsze wskaźniki kosztowe. 384 Wielu autorów podjęło próbę identyfikacji czynników, wpływających na poziom integracji. Wong i Boon-itt skupili się w swojej pracy na normach instytucjonalnych i niepewności otoczenia. Udowodnili iż normy wpływają na intensyfikację procesów integracyjnych oraz że poziom integracji zwiększa się wraz ze wzrostem niepewności otoczenia. 385 Na podstawie badań literaturowych można stwierdzić iż widoczna jest przewaga miękkich czynników integracji nad twardymi, co utrudnia obiektywną ocenę badanych zjawisk. W licznych publikacjach podkreśla się że osiągnięcie pełnej integracji wymaga wymiany informacji dotyczących popytu, planów produkcji, podziału osiąganych korzyści oraz wspólnego planowania i realizacji strategii związanych z fizycznym przepływem produktów. Integracja przepływu produktów jest zadaniem szczególnie utrudnionym ze względu na występowanie licznych modeli planowania przepływu materiałowego. Ich różnorodność wynika ze zmieniających się potrzeb klientów i ciągłego dążenia do racjonalizacji kosztów prowadzenia działalności produkcyjnej. 386 W literaturze naukowej można znaleźć wiele pozycji poruszających problematykę modeli planowania przepływu materiałowego. Chronologicznie jako najstarsze określa się modele z budowaniem zapasów w celu umożliwienia płynnego przepływu materiałów przez system produkcyjny. Konieczność minimalizacji kosztów oraz pojawienie się narzędzi informatycznych wspomagających realizację algorytmów MRP wpłynęło na szerokie zastosowania tego modelu. Rozwój w dziedzinie sprzętu komputerowego oraz oprogramowania umożliwił w modelu MRP II bilansowanie zadań produkcyjnych z dostępnymi zdolnościami i integrację obszaru produkcyjnego z innymi funkcjami przedsiębiorstw takimi jak księgowość, finanse, kadry, dystrybucja. 387 Dalsze próby 381 S. Daviaud, (2006), Why is S&OP still an issue and will on-demand bring to the process?, Supply Chain Forum An International Journal Vol. 7 - N 2, s M. Muzumdar, J. Fontanella, (2007), The Secrets to S&OP S&OP Success, Supply Chain Management Review, April 2007, s A. Łupicka-Szudrowicz, (2004), Zintegrowany łańcuch dostaw w teorii i praktyce gospodarczej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, s R.R. Lummus, R.J. Vokurka, D. Krumwiede, (2008), Supply Chain Integration, op. cit., s Ch.Y. Wong, S. Boon-itt, (2008), The influence of institutional norms and environmental uncertainty on supply chain integration in the Thai automotive industry, International Journal of Production Economics, Issue 115, s A. Stachowiak, (2003), Strategie logistyczne w przedsiębiorstwie produkcyjnym, [w:] Fertsch M. (red. ), Logistyka produkcji, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, s E. Pająk,(2007), Zarządzanie Produkcją, op. cit., s S t r o n a

120 obniżania kosztów działalności produkcyjnej zaowocowały pojawieniem się modelu JiT, dążącego do obniżania poziomu zapasów poprzez dostawy dokładnie na czas, liniową rytmiczną produkcję. 388 Dalsza integracja w ramach łańcucha dostaw prowadząca do koordynacji i optymalizacji działań w jego ramach określana jest w literaturze jako strategia SCM (Supply Chain Management) 389. Kolejnym istotnym spostrzeżeniem jest fakt, iż prowadzone rozważania na temat integracji uczestników łańcucha odnoszą się wyłącznie do przepływów typu forward, realizowanych w kierunku od producenta do konsumenta. Co więcej łańcuch dostaw często traktowany jest w sposób fragmentaryczny jako relacja dwóch uczestników dostawca-nabywca. Łańcuchy dostaw typu backward nabierają znaczenia w kontekście jakości życia przyszłych pokoleń. Oferowane ulgi podatkowe oraz nisko oprocentowane pożyczki stanowią bodźce finansowe, mające na celu zachęcanie do zmiany dotychczasowego profilu produkcji umożliwiającego wykorzystanie surowców wtórnych 390. Konieczne jest transformacja obszarów logistycznych z naciskiem na aspekt ekologiczny. Z tego powodu następuje przywrócenie wartości zużytym produktom, którą utraciły w trakcie eksploatacji, oraz ich ponownego wprowadzenia na rynek. Z powodu ograniczoności zasobów ponowne użycie produktów jest ekonomicznie atrakcyjne 391, a obszar związany z odpadami można uznać za bezkresną płaszczyznę dającą możliwość tworzenia wartości dodanej 392. Obszar zaopatrzenia, stanowiący dolną część łańcucha tworzenia wartości, uznawany jest za ważny element związany z ochroną środowiska. Realizacja procesu zaopatrzenia, zgodnego z aspektami ekologicznymi wymaga kompleksowego ujęcia. 393 Składowanie odpadów jest traktowane jako ostateczność, zatem każdy inny sposób ich zagospodarowania jest bardziej korzystny dla środowiska. 394 Aspekty te współcześnie mobilizują do zmiany profilu zaopatrzenia i wykorzystywania w produkcji surowców wtórnych, a funkcjonujące kanały zaopatrzenia we wspomniane surowce, przyczyniają się do zmniejszenia ilości odpadów kierowanych do środowiska. Uporządkowując wiedzę na temat integracji łańcuchów dostaw typu forward i backward autorzy dokonali szczegółowej analizy czterech modeli referencyjnych wykorzystywanych w tym obszarze. Są to: trójpoziomowy model A.T. Kearney, czteropoziomowy model Ch.C. Poiriera, pięciopoziomowy model Kompasu, model SCOR. Z uwagi na odmienność każdego z modeli zdecydowano o porównaniu ich. Wyróżniono 10 kryteriów według, których przypisywano każdemu z modeli oceny. Wyróżnione kryteria miały na celu identyfikację modelu o najszerszym zakresie analizy zjawiska integracji oraz znalezienie ewentualnych luki badawczej. Wyniki analiz zestawiono w tabeli E. Payne Terry, (1993), ACME Manufacturing: A case study in JiT implementation, Production and Inventory Management Journal, Second Quarter, s J.T. Douglas, P.M. Griffin, (1996), Coordinated supply chain management, European Journal of Operational Research, s B. Bieda, Zarządzanie gospodarką odpadami, op. cit., s M. Kruczek, Z. Żebrucki, Operator logistyczny w modelowaniu, op. cit., s H. Brdulak, K. Michniewska, Logistyka odzysku, op. cit., s J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005, s M. Górski, Obowiązki podmiotów gospodarujących odpadami poprzez ich składowanie (ze szczególnym uwzględnieniem procedury zamykania składowisk odpadów), [w:] Fukas-Płonka Ł. (red.), Zarządzanie gospodarką odpadami, Polskie Zrzeszenie Inżynierów i Techników Sanitarnych, Poznań 2010, s S t r o n a

121 Tabela 5.1. Analiza modeli integracji łańcucha dostaw model A.T. Kearney model Ch.C. Poiriera model Kompasu Model SCOR Kwantyfikowalne wartości czynników integracji Uwzględnienie przepływów zwrotnych Planowanie Przepływy informacyjne + + (+) + Przepływy materiałowe + + (+) + Przepływy finansowe + + (+) + Powiązania kapitałowe w łańcuchu dostaw Technologie informatyczne w łańcuchu dostaw Kompetencje pracowników + (+) - - Controlling działań w łańcuchu + (+) (+) + dostaw Gdzie: + model spełnia to kryterium (+) model tylko częściowo spełnia kryterium model nie spełnia kryterium. Analizując zestawienie przedstawione w tabeli 6.1. wynika, że żaden z modeli integracji nie przedstawia kwantyfikowalnych wartości czynników integracji. Opisane w literaturze modele opierają się o opisy ilościowe oraz listy weryfikujące określone stany w łańcuchu dostaw. Dodatkowo zaledwie jeden z modeli uwzględnia występowanie przepływów zwrotnych w łańcuchu. Drugim interesującym aspektem dotyczącym integracji łańcuchów dostaw typu forward i backward zidentyfikowanym na etapie analizy literatury jest dobór sposobu pomiaru wyników tego typu podmiotów na różnych poziomach integracji. Opisane rozwiązania dotyczą zwykle statycznego ujęcia łańcucha znajdującego w określonym stanie. Znalezienie sposobu na połączenie pomiaru poziomu integracji z oceną funkcjonowania łańcucha dostaw (w sposób kwantyfikowalny) stanowi wkład w obecnie istniejący stan wiedzy. Na podstawie powyższych obserwacji zidentyfikowano lukę badawczą w postaci braku kwantyfikowalnych wartości czynników integracji łańcuchów dostaw typu forward i backward oraz dedykowanego do potrzeb tego typu łańcuchów sposobu pomiaru ich efektywności. Wobec powyższego w projekcie postawiono trzy hipotezy badawcze: H1: Istnieją określone kwantyfikowalne wartości czynników warunkujących poziom integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych determinujące różne typy kanału logistycznego. H2: Proces integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych jest zjawiskiem o charakterze dynamicznym, wymagającym adaptacyjnego redefiniowania jego scenariusza, w celu zapewnienia jego skuteczności. H3: Proces integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych wymaga budowy adaptacyjnego systemu zarządzania i oceny, na różnych etapach jego realizacji. 5.2 Założenia do budowy modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward autorska metodyka modelowania Modelowanie integracji łańcucha dostaw to proces łączący w sobie aspekty teoretyczne oraz praktyczne. Pierwszy krok w opracowaniu modelu to identyfikacja czynników integracji na podstawie analizy literatury przedmiotu. Na bazie określonego zbioru czynników integracji 120 S t r o n a

122 zbudowano kwestionariusz ankiety służący jako narzędzie badawcze wśród przedsiębiorstw. Opierając się na wynikach badań ankietowych określono wiodące czynniki oraz siły i kierunki integracji każdego z nich. Stało się to podstawą do wyróżnienia poziomów integracji w ramach każdego z czynników. Każdy z poziomów (A, B, C, D, gdzie A oznacza najwyższy) ma zdefiniowaną charakterystykę działania, która pozwala na ocenę działań w łańcuchu dostaw (poprzez przydział do właściwego poziomu). Autorzy charakteryzując poziomy integracji skupili się na przejawach integracji lub objawach ich braku. W kolejnym kroku działania mogą być realizowane równolegle. Mianowicie modelowane są procesy operacyjne w łańcuchu dostaw wraz z miarami ich efektywności oraz prowadzone są prace nad odzwierciedleniem poziomów integracji. Realizacja tego ostatniego zadania polega na modyfikacjach procesów operacyjnych w celu nadania im cech zidentyfikowanych na etapie budowy klas integracji poszczególnych czynników. Ostatnim etapem metodyki jest symulacja procesów operacyjnych w wariantach różnych poziomów integracji łańcucha dostaw. Ujęcie schematyczne metodyki modelowania łańcucha dostaw przedstawiono na rysunku 5.1. Studia literaturowe (identyfikacja czynników integracji) Przeprowadzenie badań ankietowych wśród przedsiębiorstw działających w łańcuchach dostaw typu forward i backward Określenie wiodących czynników, siły oraz kierunku integracji każdego z nich Budowa poziomów integracji dla każdego z czynników Modelowanie procesów operacyjnych w celu odzwierciedlenia opisanych klas integracji Modelowanie łańcucha dostaw typu forward i backward Określenie miar operacyjnych służących weryfikacji przyjętej definicji klas integracji Symulacja procesów operacyjnych w łańcuchu dostaw typu forward i backward Analiza wyników (weryfikacja poprawności zdefiniowania klas integracji) Rysunek 5.1. Autorska metodyka modelowania integracji łańcucha dostaw. Najistotniejszym elementem przedstawionej powyżej metodyki jest weryfikacja poprawności zdefiniowania klas integracji. Działanie to pozwala z jednej strony na sprawdzenie poprawności przyjętych założeń a z drugiej strony na opracowanie rekomendacji dla praktyków dotyczących skuteczności poszczególnych działań integrujących. Koncepcję badań stworzono w oparciu o zidentyfikowane luki badawcze w obszarze łańcuchów zwrotnych dotyczących przepływu surowców wtórnych oraz przyjęte założenia badawcze: 1. Identyfikacja czynników integrujących łańcuch dostaw. Celem jest poznanie zestawu czynników mogących mieć potencjalny wpływ na przedmiot integracji. 121 S t r o n a

123 Wykorzystywaną metodą badawczą do realizacji tej części projektu będą studia literaturowe. 2. Określenie zakresu rzeczowego rozpatrywania integracji. Prowadzenie badań literaturowych jest niezbędne do rozpoznania możliwych obszarów integracji wewnętrznej i zewnętrznej. 3. Budowa zagregowanego zestawu indykatorów integracji. Analiza literaturowa przedmiotu stała się podstawą założenia, że aby możliwe było mierzenie stopnia integracji konieczne jest opracowanie jednego zestawu mierników i wskaźników uwzględniających cechy ilościowe jak i jakościowe integracji. Efektem realizacji będzie system jednostkowych i zagregowanych mierników oraz wskaźników (miękkich i twardych) oceny poziomu integracji w łańcuchach logistycznych. Opracowanie systemu mierników i wskaźników oparte zostanie o model referencyjny SCOR. 4. Budowa modelu zintegrowanego planowania. Dla budowy modelu zintegrowanego planowania przyjęto założenie, że różne modele przepływu materiałowego wymagają realizacji odmiennych podprocesów planowania zintegrowanego. Efektem końcowym realizacji jest model zintegrowanego planowania zdeterminowany charakterystyką przepływu materiałowego (rozpatrywanych będzie kilka modeli przepływu materiałowego). Na tym etapie realizacji projektu wykorzystane zostaną metody modelowania oraz ankiety i wywiady z ekspertami. 5. Budowa modelu przepływów surowców wtórnych w łańcuchach logistycznych. Założeniem tego etapu badań jest występowanie odmiennych modeli przepływów surowców wtórnych w zależności od typu łańcucha logistycznego przez, który ten przepływ następuje. Na podstawie przyjętego założenia oraz prowadzonej analizy literatury opracowany zostanie model łańcucha logistycznego w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych. Zastosowanymi metodami badawczymi będą: modelowanie oraz ankiety i wywiady z ekspertami. 6. Symulacje komputerowe. Celem przeprowadzenia symulacji komputerowych jest weryfikacja opracowanych modeli w zależności od przyjętych scenariuszy symulacyjnych. Zgodnie z założeniami zostaną one przeprowadzone w wybranym oprogramowaniu symulacyjnym. Ogólne założenia metodyczne modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych wraz z podziałem na poszczególne zadania badawcze i zastosowane metody badawcze prezentuje tabela 5.2. Tabela 5.2. Wzorzec analityczny przyjętej metody badawczej Zadanie badawcze Studia literaturowe Założenia metodyczne modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward - identyfikacja, zestawienie, porównanie, selekcja, ocena potencjalnych czynników integracji oraz sposobów ich mierzenia i oceny, - identyfikację kanałów zaopatrzenia w surowce wtórne oraz możliwych wariantów zaopatrzenia w surowce wtórne wraz ze wskazaniem barier uniemożliwiających podjęcie współpracy, - analizę procedur planowania w Zastosowane metody badawcze Przegląd i analiza piśmiennictwa naukowego zagranicznego i krajowego 122 S t r o n a

124 Zadanie badawcze Badania pierwotne Stworzenie zestawu wskaźników pośrednich oraz zagregowanego miernika oceny stopnia integracji łańcucha dostaw w kontekście przepływów zwrotnych surowców wtórnych oraz w łańcuchach działających dwukierunkowo Opracowanie wielokryterialnego modelu wpływu poziomu integracji na efektywność planowania produkcji Opracowanie zintegrowanego modelu wielowariantowej symulacji wpływu poziomu integracji na efektywność planowania produkcji Prace badawcze symulacyjne weryfikujące poprawność i kompletność opracowanego modelu Założenia metodyczne modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward przedsiębiorstwach produkcyjnych wraz z identyfikacją wpływu zaopatrzenia w surowce wtórne na zintegrowane planowanie - identyfikacja procedur planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych - identyfikacja istniejących barier zaopatrzenia w surowce wtórne - identyfikacja zmiennych objaśniających (dane wejściowe) na potrzeby systemu mierników i wskaźników oceny stopnia integracji - określenie atrybutów (parametry) i ich cech (stany parametrów) na potrzeby systemu mierników i wskaźników oceny stopnia integracji - identyfikacja zmiennych objaśnianych (dane wyjściowe) na potrzeby systemu mierników i wskaźników oceny stopnia integracji - opracowanie zbioru indykatorów w perspektywach czasowej, kosztowej i jakościowej, służących do oceny stopnia integracji - opracowanie zbioru indykatorów agregowanych służących do oceny stopnia integracji - opracowanie modeli łańcuchów logistycznych typu forward i bacward - opracowanie modelu zintegrowanego planowania i warunków brzegowych jego stosowania w ramach różnych modeli przepływu materiałowego w łańcuchach logistycznych - stworzenie modeli kanałów zaopatrzenia w surowce wtórne (kanały zwrotne) na kanwie identyfikacji możliwych wariantów - stworzenie narzędzia symulacyjnego w wybranym oprogramowaniu - badanie poziomów integracji w łańcuchach logistycznych obsługujących wyłącznie przepływy zwrotne surowców wtórnych oraz w łańcuchach działających dwukierunkowo - analiza wpływu przepływów zwrotnych związanych z wykorzystaniem surowców wtórnych na zmiany poziomu integracji w łańcuchu logistycznym (typ kanału a poziom integracji) - realizacja eksperymentów symulacyjnych - gromadzenie i obróbka wyników badań - formułowania wniosków końcowych (weryfikacja hipotez). Zastosowane metody badawcze Badania ankietowe kwestionariusz ankiety Przegląd i analiza piśmiennictwa naukowego zagranicznego i krajowego Badania ankietowe kwestionariusz ankiety Środowisko symulacyjne igrafx Process for SixSigma Środowisko symulacyjne igrafx Process for SixSigma Środowisko symulacyjne igrafx Process for SixSigma Pakiet statystyczny Minitab S t r o n a

125 Podsumowując podstawę naukowego warsztatu stworzenia kompleksowego modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych stanowi integracja kilku czynników metodyki badań i realizacji prac projektowych: analiza wtórnych źródeł informacji badawczej - w ramach analizy źródeł wtórnych dotyczących obecnie stosowanych metod oceny systemów produkcyjnych i logistycznych, zarówno w ujęciu systemowym jak i procesowym ; analizie poddane zostaną również znane obecnie modele integracji systemowej, czynniki wpływające na elastyczność działalności oraz typy kanałów logistycznych; analiza pierwotnych źródeł informacji badawczej informacje te zostaną pozyskane do identyfikacji i analizy warunków procesów integracji, planowania oraz zaopatrzenia; autorzy pozyskają te informacje z badań ankietowych oraz wywiadów przeprowadzonych z ekspertami z dziedzin objętych badniem; metodyka analizy systemów złożonych, która obejmuje zarówno ilościowe jak i jakościowe techniki identyfikacji i oceny poszczególnych parametrów systemu stanowić będzie wzorzec dla budowy systemu pomiarowego obszaru integracji w łańcuchach logistycznych; określenie jednoznacznych warunków brzegowych i kluczowych wymagań dla obszaru badawczego zarówno organizacyjnych, technologicznych jak i uwzględniających elementy struktury systemu i ich charakterystyki oraz wzajemnego ich oddziaływania na całościowe funkcjonowanie systemu; proces modelowania obejmujący definiowanie obiektów modelu i celów badań, zasady i środowisko konstruowania modelu, badania symulacyjne na opracowanym modelu (w formie eksperymentu naukowego) oraz ocenę eksperymentów; procedurę konstruowania modelu integracji w łańcuchach logistycznych obejmującą etapy: formułowania celów efektywnościowych dla modelu, określenia struktury modelu, identyfikacji elementów modelu, opracowania algorytmów i formuł odwzorowujących relacje modelowego procesu integracji systemu produkcyjnego z innymi ogniwami łańcucha logistycznego; badania symulacyjne optymalizacji wielokryterialnej funkcji efektywności modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych; wnioskowanie naukowe na podstawie przeprowadzonych badań symulacyjnych z wykorzystaniem narzędzi informatycznych. 124 S t r o n a

126 6 Ocena stopnia integracji modelu łańcucha dostaw typu forward i backward w kontekście zintegrowanego planowania S&OP Poszczególne etapy prac dotyczące opracowania i weryfikacji systemu oceny stopnia integracji modelu łańcucha dostaw zostały zilustrowane na rysunku 6.1. Sformułowanie założeń podstawowych ffff i pomocniczych dotyczących systemu oceny stopnia integracji łańcucha dostaw Selekcja mierników oceny funkcjonowania łańcucha dostaw na poziomie operacyjnym Analiza modeli integracji wewnętrznej i zewnętrznej Analiza wyników ogólnych i pogłębionych badan ankietowych Budowa systemu oceny stopnia integracji modelu łańcucha dostaw: - opis czynników integracji (kategorii opisu stopnia integracji), - charakterystyka poziomów integracji dla każdego z czynników, Przygotowanie do weryfikacji - selekcja czynników integracji na symulowane i niesymulowane, - projekt eksperymentów symulacyjnych (zmian procesowych i strukturalnych) Sformułowanie metodyki użycia systemu oceny integracji łańcucha dostaw w warunkach biznesu: - analizy wagi poszczególnych ogniw łańcucha - selekcji ogniw łańcucha - oceny zagregowanej łańcucha dostaw Walidacja systemu oceny - budowa modelu łańcucha dostaw w aplikacji symulacyjnej - odwzorowanie parametrów scenariusza - eksperymenty symulacyjne - wyniki / wnioskowanie Rysunek 6.1. Metodyka budowy i walidacji systemu oceny stopnia integracji modelu łańcucha dostaw typu forward i backward w kontekście zintegrowanego planowania S&OP Pierwszym etapem prac jest sformułowanie założeń podstawowych i pomocniczych dotyczących systemu oceny stopnia integracji łańcucha dostaw tzn. zadań jakie ma pełnić oraz w jaki sposób zdefiniowane jest zagadnienie integracji. Następnie określono mierniki oceny funkcjonowania łańcucha dostaw na poziomie operacyjnym, które mają służyć do oceny wyników symulacji. 125 S t r o n a

127 Jednocześnie na podstawie wyników analizy badań ankietowych (ogólnych i pogłębionych) oraz istniejących modeli integracji dokonano systematyki: Czynników integracji (kategorii opisu stopnia integracji), Poziomów integracji w każdej z kategorii opisu stopnia integracji. Opisu cech charakterystycznych stopnia integracji dla poszczególnych klas, Opisu ilościowego parametrów grupy A-class integracji. Celem tak zdefiniowanego badania jest opracowanie systemu oceny integracji łańcucha dostaw o wysokim stopniu adekwatności do badanych zagadnień zarządzania. 6.1 Selekcja mierników oceny funkcjonowania łańcucha dostaw na poziomie operacyjnym Mierniki klasyfikacja Strategia zintegrowanego łańcucha dostaw wymaga zdefiniowana i korzystania z mierników, które swoim zasięgiem obejmą nie tylko dane przedsiębiorstwo, ale również jego partnerów handlowych. Literatura dzieli mierniki na dwie ogólne kategorie: mierniki procesowe i mierniki funkcjonalne (rysunek 6.2). MIERNIKI PROCESOWE FUNKCJONALNE Rysunek 6.2. Klasy mierników w ramach łańcuchów dostaw kryterium: przedmiot pomiaru Nieodzownym elementem strategii zintegrowanego łańcucha dostaw jest wprowadzenie a następnie korzystanie z mierników procesowych, które swoim zasięgiem obejmą nie tylko dane przedsiębiorstwo, ale również jego partnerów handlowych. Stosowanie mierników wykraczających poza przedsiębiorstwo zwiększa bowiem zakres własnej kontroli, co przekłada się na możliwość kształtowania wartości dostarczanej końcowemu odbiorcy i wynikającego z tego poziomu konkurencyjności. Tabela 6.1. stanowi zestawienie mierników dla poszczególnych funkcji logistycznych wraz z odpowiadającymi im celami zintegrowanego łańcucha dostaw J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, op. cit., s S t r o n a

128 Tabela 6.1. Mierniki typowe dla poszczególnych funkcji logistycznych oraz związane z nimi cele Cele Mierniki Zakupy Produkcja Magazynowanie i dystrybucja - duża liczba dostawców (łatwiej ukryć niezadowalające osiągnięcia) - duże jednorazowe zamówienia - wysokie poziomy zapasów materiałowych - wyniki dostawców (terminowość dostaw, jakość materiałów) - koszt na jednostkę zakupów - długie serie produkcyjne - wysokie poziomy zapasów wyrobów gotowych -niskie poziomy zapasów - konsolidacja zamówień od odbiorców - czas przestrajania linii produkcyjnych - wykorzystanie zdolności produkcyjnych - wskaźnik strat produkcyjnych - niskie poziomy zapasów wyrobów - scentralizowane magazyny - konsolidacja zamówien od odbiorców - rotacja zapasów - koszty transportu -wykorzystanie powierzchni magazynowej Sprzedaż i obsługa klienta - wysokie poziomy zapasów - liczne miejsca składowania w pobliżu siedzib odbiorców - satysfakcja odbiorców - czas realizacji zamówienia na podstawie Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2005, s.120 Miernik procesowy bada efektywność danego procesu. Natomiast mierniki funkcjonalne traktowane są jako źródło dodatkowej informacji, pozwalającej na identyfikację tych czynników, które kształtują wynik procesu. Mierniki funkcjonalne wskazują obszary niedomagań oraz pomagają zdiagnozować przyczyny problemów. Związki między miernikiem procesowym, określającym procent bezbłędnie zrealizowanych zamówień odbiorców, a miernikami funkcjonalnymi przedstawia rysunek Zakup - dostępność materiałów i surowców - jakość materiałów i surowców Procent bezbłednie zrealizowanych zamówień Produkcja - zgodność z harmonogramem produkcji - jakość produktów - dostępność produktów Magazynowanie i dystrybucja - dokładność pobierania towaru z magazynu - zgodność stanów magazynowych - wysyłki na czas - prawidłowość dokumentacji wysyłkowej - zniszczone przesyłki Sprzedaż i obsługa klienta - poprawność wprowadzania zamówień - poprawność fakturowania - poprawność wprowadzania informacji o płatności Miernik procesowy Mierniki funkcjonalne Rysunek 6.3. Integracyjna rola miernika procesowego Źródło: Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2005, s.121 Integrację łańcucha dostaw można mierzyć również poprzez jego efektywność. Za podstawowy miernik efektywności zintegrowanego łańcucha dostaw podawany jest w literaturze poziom satysfakcji końcowego odbiorcy. Drugi ważny miernik to miernik ekonomiczności w postaci całkowitego kosztu produktu w miejscu jego konsumpcji. Inne przykłady mierników efektywności i ekonomiczności procesów logistycznych stosowanych w firmach amerykańskich zestawiono w tabelach 6.2. i J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, op. cit., s J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, op. cit., s S t r o n a

129 Tabela 6.2. Mierniki efektywności procesów logistycznych stosowanych w firmach amerykańskich Mierniki efektywności Wyszczególnienie % wskazań Mierniki procesów związanych ze współpracą z partnerami handlowymi Liczba reklamacji zgłaszanych przez odbiorców Liczba dostaw zrealizowanych na czas Stwierdzone rozbieżności pomiędzy dostawcami a fakturami Liczba otrzymanych zwrotów Czas realizacji zamówienia Poziom satysfakcji odbiorców Wartość utraconej sprzedaży z powodu braków magazynowych Poprawność prognoz popytu Poprawność fakturowania Liczba całkowita zrealizowanych zamówień Czas potrzebny na udzielenie odpowiedzi na zapytania -średnia 76,6 68,6 72,3 69,1 62,3 60,8 58,7 54,4 52,1 39,5 29,6 59,5 Mierniki procesów zewnętrznych Rozbieżność pomiędzy rzeczywistym stanem magazynu a informacja z systemów magazynowych Wartościowy wskaźnik realizacji zamówień Braki magazynowe towar niedostępny do sprzedażt Wskaźnik realizacji zamówień obliczamu na podstawie liczny pozycji na zamówieniu Wartość niezrealizowanych zamówień Wartość przestarzałych zapasów Jakość otrzymywanych materiałow i surowców Stopieńwypełnienia opakowań zbiorczych Długość cyklu od gotówki do gotówki (zakup-sprzedaż) -średnia Źródło: Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2005, s ,5 80,8 70,5 68,5 64,4 62,7 61,6 39,1 32,3 61,1 Tabela 6.3. Mierniki ekonomiczności procesów logistycznych stosowane w firmach amerykańskich Koszty Mierniki ekonomiczności Wyszczególnienie - transportu w dystrybucji - transportu w zaopatrzeniu - utrzymanie zapasów - usług magazynowych - logistyki na jednostkę rzeczywiste w porównaniu z budżetowymi - obsługi klienta - średnia % wskazań 87,3 68,9 60,4 58,6 52,4 37,4 60,8 Produktywność - rotacja zapasów wyrobów gotowych - liczba przetworzonych zamówień na zatrudnionego - liczba opracji magazynowych na zatrudnionego - liczba opracji magazynowych na jednostkę czasu - liczba przygotowanych zamówień na jednostkę czasu - średnia 80,2 43,3 47,6 37,2 36,1 44,4 Poziom wykorzystania - wykorzystanie powierzchni magazynowej - przestoje środków transportu - wykorzystanie środków transportu w stosunku do dostępnej ładowności - wykorzystanie zasobów pracy w stosunku do dostępnego poziomu - średnia Źródło: Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2005, s ,5 46,0 40,4 35,8 42,2 Integracja logistyczna wymaga określenia ram pomiaru i analizy sprawności funkcjonowania systemów logistycznych, operacyjnej działalności firm oraz łańcuchów dostaw. Co więcej konieczna jest zamiana pomiaru indywidualnych czynności logistycznych na systemy mierników całych procesów logistycznych. Wspólny dla całego zintegrowanego łańcucha system pomiaru funkcjonowania, powinien opierać się na czterech elementach: satysfakcji klientów i jakości, czasie, kosztach oraz zasobach. 398 Spójny system mierników 398 J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, op. cit., s S t r o n a

130 sprawności logistycznej kreuje logikę procesów integracji w działalności operacyjnej i strategicznej łańcuchów dostaw. Dla osiągnięcia możliwie najwyższej sprawności funkcjonowania, konieczna jest współpraca wszystkich uczestników łańcucha. Przy integracji każdy uczestnik jest odpowiedzialny za maksymalizację swoich procesów logistycznych. Na podstawie benchmarkingu łańcucha dostaw lub innych narzędzi analizy strategicznej, przedsiębiorstwa należące do danego łańcucha mogą ustalić, które z procesów gospodarczych są nieefektywne i dostosować do nich odpowiednie mierniki logistyczne. 399 Najczęściej używane i najbardziej znaczące mierniki nowoczesnego benchmarkingu łańcuchów dostaw zestawiono w tabeli 6.4. Tabela ma postać macierzy, uwzględniającej kryteria pomiarów logistycznych (tj. jakość, realizacja dostaw, czas i straty) oraz procesy realizowane w łańcuchu dostaw (zakupy, transport, magazynowanie, zapasy i produkcja oraz całościowe operacje łańcucha dostaw). 400 Tabela 6.4. Zestaw mierników dla benchmarkingu łańcuchów dostaw Kategorie mierników Zakupy Transport Magazynowanie Zapasy i produkcja Cały łańcuch dostaw Jakość - Jakość przychodzących produktów/ mierniki obsługi - Miernik jakości dostawców - Mierniki jakośći kupowanego zamówienia - Kompletna dostawa bez uszkodzeń - Dokładne rachunki za przewóz - Mierniki kompletacji zamówienia - Mierniki obsługi administracyjnej zamówienia - Mierniki poziomu obsługi - Mierniki precyzji: - zapasów - prognozowania - planowania produkcji -Mierniki jakości harmonogramowania produkcji - Mierniki dokładności i kompletności zamówienia - Mierniki komunikacji Realizacja dostaw Czas całego cyklu Straty - Okres zamawiania zakupów - Punktualność zakupionych zamówień - Mierniki czasy złożenia zamówienia - Inspekcje jakościowe - Substytucja - Zmiana zamówień - Punktualna reakcja na zapytania i reklamacje - Mierniki czasu transportu - Utracone zamówienia (wycofane przez klientów) - Uszkodzone lub zagubione produktu - Opóźniona reakcja na reklacje klientów - Mierniki wysyłania dostaw - Czas przepływu przez magazyn - Czas cyklu uzupełnienia zapasów - Produkty uszkodzone lub zagubione - Błędy w kompletowaniu zamówień -Dostosowywanie zapasów - Okres zamawiania zleceń produkcyjnych - Mierniki czasu przepływu produkcyjnego - Obrót zapasami - Zapas w dniach - Procent zwiększenia zapasów Źrodło: Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2005, s Mierniki dostaw na czas - Mierniki czasu cyklu zamawiania i dostawy - Mierniki zwotów: - do całych zasobów - do zasobów netto - do kapitału obrotowego - Czas od gotówki do gotówki System takiego pomiaru daje możliwość dokonywania modyfikacji indywidualnych mierników i dostosowywania ich do specyfiki branży oraz potrzeb przedsiębiorstwa Literatura ukazuje, iż wyniki uczestników łańcucha dostaw można odzwierciedlać w postaci dwóch kategorii mierników: mierników ilościowych i mierników jakościowych (rysunek 6.4.). 399 A. Łupicka, Analiza strategiczna w łańcuchu, op. cit., ss J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, op. cit., s S t r o n a

131 MIERNIKI ILOŚCIOWE JAKOŚCIOWE Rysunek 6.4. Klasy mierników w ramach łańcuchów dostaw kryterium: postać wyniku Mierniki ilościowe mają zazwyczaj formę numeryczną, natomiast mierniki jakościowe zwykle formę tekstową (znane są techniki wzajemnej transpozycji danych ilościowych na jakościowe i odwrotnie). 401 Przykładem mierników ilościowych są mierniki kosztowe i czasowe, natomiast przykładem mierników jakościowych są mierniki satysfakcji i poziomu obsługi klienta. Spotykane w praktyce mierniki oceny stopnia integracji w łańcuchach dostaw są zwykle tworzone subiektywnie i najczęściej obowiązują w ramach wąskich relacji współpracy. Zwykle mają one postać mierników porównawczych relacja stanu bieżącego do stanu z przeszłości. Można jednak dokonać pogrupowania tych mierników w trzy kategorie: mierniki ogólne, mierniki dotyczące sfery operacyjnej oraz mierniki związane z obsługą klienta (rysunek 6.5). 402 Kategoria obsługa klienta stanowi w tej klasyfikacji największą grupę. MIERNIKI OGÓLNE SFERY PROCESOWEJ OBSŁUGI KLIENTA Rysunek 6.5. Klasy mierników w ramach łańcuchów dostaw kryterium: praktyka łańcuchów dostaw Obserwacje pokazują, iż wybór poszczególnych mierników jest dowolny, a decydenci słabo potrafią uzasadnić swoje decyzje. W większości przypadków stosuje się (o ile to możliwe) przejście od metod jakościowych do metod ilościowych. 403 Poza miernikami, istotne w ocenie integracji mogą być również wskaźniki efektywności poszczególnych procesów, definiowane jako informacja o procesie, określona i zapisana oraz mająca odniesienie do standardów. W logistyce, do najczęściej stosowanych wskaźników efektywności należą 404 : efektywność jako kategoria ekonomiczna = rzeczywisty stan końcowy / istniejący stan początkowy, wykorzystanie = rzeczywisty stan początkowy / norma dla stanu początkowego, wydajność = rzeczywisty stan końcowy / norma dla stanu końcowego, produktywność = rzeczywisty stan końcowy / rzeczywisty stan początkowy, elastyczność = tempo zmian stanu końcowego w oparciu o czas, 401 M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w łańcuchu, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Twaróg J., Mierniki i wskaźniki op. cit., s S t r o n a

132 czas wdrażania nowych produktów = czas, jaki upływa od rozpoczęcia procesu do jego zakończenia, poziom zapasów = ilościowy poziom towaru w systemie. Szeroki zestaw mierników, zidentyfikowany w rozdziale 1.1.3, stanowi układ nieuporządkowany. Konieczne staje się jego dopasowanie do potrzeb oceny łańcuchów dostaw o określonej charakterystyce, uwzględniającej prócz przepływów w przód także przepływy zwrotne Mierniki w modelu SCOR Zakres modelu SCOR Wykorzystywany w przez autorów model SCOR daje duże możliwości nie tylko na polu identyfikacji i opisu procesów ale również w obszarze ich opomiarowania. Model SCOR jest bardzo zaawansowanym narzędziem oceny procesów. Działanie modelu w tym zakresie jest trzyetapowe: identyfikacja miejsc pomiaru (poprzez szczegółowy opis procesu) gdzie mierzyć?, zestaw wskaźników i mierników jak mierzyć?, zestaw wytycznych best practice oraz danych benchmarkingowych jak oceniać analizowany łańcuch dostaw?. Przedmiotem zainteresowania badaczy w niniejszym dokumencie będą dwa pierwsze etapy pozwalające na dokonanie pomiaru. Opis modelu SCOR przedstawiono w dokumentacji projektowej. Jest to jednak opis ogólny prezentujący ideę modelu. W niniejszym podrozdziale zawarto syntetyczny opis szczegółowej charakterystyki każdego z elementów modelu. Model SCOR wyróżnia pięć podstawowych elementów: 405 Source zaopatrzenie, Make produkcja, Deliver dystrybucja, Plan Planowanie, Return - przepływy zwrotne. Każdy z wyżej wymienionych elementów może być wykonywany w jednym z trzech wariantów w zależności od podejmowanych reakcji na wystąpienie zamówienia klienta. Te trzy warianty przedstawiają się następująco: 406 Produkcja na magazyn (MTS) wyroby przechowywane są w magazynie wyrobów gotowych, klient składający zamówienie jest obsługiwany ze stanu magazynowego, Produkcja na zamówienie (MTO) producent posiada tylko i wyłącznie surowce/części/zespoły/półprodukty, po otrzymaniu zamówienia sprzedaży uruchamiany jest proces produkcyjny, Projektowanie na zamówienie (ETO) w momencie złożenia zamówienia przez klienta brak jest fizycznych surowców/części/zespołów/półproduktów, wyrób jest projektowany i następnie realizowane są procesy zaopatrzenia i produkcji. Poniżej opisane zostaną szczegółowe poszczególne elementy modelu SCOR w ujęciu każdego z przytoczonych powyżej wariantów. Source (Zaopatrzenie) Proces zapatrzenia w zależności od wariantu procesu skupia się na: Supply Chain Council, Supply Chain Operations Reference (SCOR ) model, Overview - Version 10.0, op. cit., s Supply Chain Council, Supply Chain Operations Reference (SCOR ) model, Overview - Version 8.0, 2008, [ (dostęp 20 czerwca 2013), s.17 Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, 2008 [prezentacja slajd 17] 131 S t r o n a

133 Zaopatrzenie na potrzeby produktów produkowanych na magazyn (ID procesu: S1) zamawianie i otrzymywanie istniejących produktów, komponentów i usług w wyniku realizacji umów terminowych, ilości zamawianie wynikają z wcześniej ustalonego planu, Zaopatrzenie na potrzeby produktów produkowanych na zamówienie (ID procesu: S2) zamawianie i otrzymywanie istniejących produktów, komponentów i usług pod indywidualne zamówienie klienta, Zaopatrzenie na potrzeby produktów projektowanych na zamówienie (ID procesu: S3) wybór, zamawianie i otrzymywanie specjalistycznych produktów, komponentów i usług tworzonych lub projektowych według specyfikacji wymagań pod indywidualne zamówienie klienta. Zestawienie podprocesów dla każdego z wariantów procesu source (zaopatrzenie przedstawia tabela 6.5.). Tabela 6.5. Podprocesy zaopatrzenia według wariantów Produkcja na magazyn (S1) Produkcja na zamówienie (S2) Projektowanie na zamówienie (S3) S3.1 Identyfikacja źródeł zaopatrzenia S1.1 Harmonogramowanie dostaw produktów zaopatrzeniowych S2.1 Harmonogramowanie dostaw produktów zaopatrzeniowych S3.2 Wybór dostawcy i negocjacje S3.3 Harmonogramowanie dostaw produktów zaopatrzeniowych S1.2 Otrzymanie produktów S2.2 Otrzymanie produktów S3.4 Otrzymanie produktów S1.3 Weryfikacja produktów S2.3 Weryfikacja produktów S3.5 Weryfikacja produktów S1.4 Transport wewnętrzny produktów S2.4 Transport wewnętrzny produktów S3.6 Transport wewnętrzny produktów S1.5 Autoryzacja płatności dla dostawcy S2.5 Autoryzacja płatności dla dostawcy Źródło: Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, 2008 S3.7 Autoryzacja płatności dla dostawcy Realizacja procesu zaopatrzenia w wariancie produkcji na zapas i produkcji na zamówienie jest identyczna. W przypadku zaopatrzenia na potrzeby produktów projektowanych na zamówienie (niestandardowych) istnieje konieczność wcześniejszego zidentyfikowania źródeł zaopatrzenia oraz wyboru dostawcy co komplikuje i wydłuża ten proces. Make (Produkcja) Produkcja w zależności od wariantu procesu polega na: 408 Produkcja na magazyn (ID procesu: M1) produkcja standardowych wyrobów, to plan produkcji decyduje o tym jakie wyroby, w jakiej ilości i kiedy produkować, Produkcja na zamówienie (ID procesu: M2) produkcja standardowych lub konfigurowalnych wyrobów pod potrzeby klienta. Zamówienia klientów decydują co, kiedy i ile produkować, Produkcja w wariancie projektowanie na zamówienie (ID procesu: M3) produkcja wyspecjalizowanych wyrobów pod konkretne potrzeby klientów zgodnie z przygotowana dla nich specyfikacją. Zestawienie podprocesów dla każdego z wariantów procesu make (produkcja) przedstawia tabela Ibidem, slajd S t r o n a

134 Tabela 6.6. Podprocesy produkcji według wariantów Produkcja na magazyn (M1) Produkcja na zamówienie (M2) Projektowanie na zamówienie (M3) M1.1 Harmonogramowanie działalności produkcyjnej M1.2 Wydanie materiałów M2.1 Harmonogramowanie działalności produkcyjnej M2.2 Wydanie materiałów /produkcji w toku M3.1 Zakończenie działań projektowych M3.2 Harmonogramowanie działalności produkcyjnej M3.3 Wydanie materiałów /produkcji w toku M1.3 Produkcja i testowanie M2.3 Produkcja i testowanie M3.4 Produkcja i testowanie M1.4 Pakowanie M2.4 Pakowanie M3.5 Pakowanie M1.5 Składowanie produktów M2.5 Składowanie produktów M3.6 Składowanie produktów M1.6 Przygotowanie produktów do wysyłki M2.6 Przygotowanie wyrobów gotowych do wysyłki M3.7 Przygotowanie produktów do wysyłki M1.7 Utylizacja odpadów M2.7 Utylizacja odpadów M3.8 Utylizacja odpadów Źródło: Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, 2008 Proces produkcji w wariancie na magazyn i na zamówienie nie różni się od siebie. Sam proces produkcji przebiega identycznie. Inne jest jedynie pochodzenie informacji wyzwalającej rozpoczęcie tego procesu. W przypadku produkcji na magazyn tą informacją jest sygnał o konieczności uzupełnienia zapasu. W przypadku produkcji na zamówienie wyzwala ją zamówienie złożone przez klienta. Produkcja w wariancie projektowania na zamówienie różni się tylko bardziej złożonym początkiem procesu. Aby mogła się ona rozpocząć konieczne jest wcześniejsze zakończenie procesu projektowania. Deliver (Dytrybucja) Dystrybcja w zależności od wariantu procesu polega na: 409 Dystrybucja produktów produkowanych na magazyn (ID procesu: D1) dostarczanie standardowych produktów na stan magazynowych przed wystąpieniem zamówienia klienta, Dystrybucja produktów produkowanych na zamówienie (ID procesu: D2) dystrybucja standardowych lub konfigurowalnych produktów na zamówienie klienta, Dystrybucja produktów projektowanych na zamówienie (ID procesu: D3) dystrybucja specjalizowanych produktów, które zostały całkowicie zaprojektowane w oparciu o potrzeby klienta i dostarczoną przez niego specyfikację. Zestawienie podprocesów dla każdego z wariantów procesu make (produkcja) przedstawia tabela Ibidem, slajd S t r o n a

135 Tabela 6.7. Podprocesy dystrybucji według wariantów Produkcja na magazyn (D1) Produkcja na zamówienie (D2) Projektowanie na zamówienie (D3) D1.1 Zapytanie ofertowe D2.1 Zapytanie ofertowe D3.1 Zapytanie ofertowe / Zapytanie o cenę D1.2 Otrzymanie, wprowadzenie i weryfikacja zamówienia D1.3 Rezerwacja zapasu i ustalenie daty dostawy D2.2 Otrzymanie, wprowadzenie i weryfikacja zamówienia D2.3 Rezerwacja zapasu i ustalenie daty dostawy D3.2 Negocjacje i pozyskanie kontraktu D3.3 Wprowadzenie zamówienia, rezerwacja zasobów D1.4 Konsolidowanie zamówień D2.4 Konsolidowanie zamówień D3.4 Harmonogramowanie montaży/instalacji D1.5 Tworzenie ładunków D2.5 Tworzenie ładunków D3.5 Tworzenie ładunków D1.6 Planowanie tras dostaw D2.6 Planowanie tras dostaw D3.6 Planowanie tras dostaw D1.7 Wybór przewoźników i stawek przewozowych D1.8 Pobranie produktów z zaopatrzenia lub produkcji D2.7 Wybór przewoźników i stawek przewozowych D2.8 Pobranie produktów z zaopatrzenia lub produkcji D3.7 Wybór przewoźników i stawek przewozowych D3.8 Pobranie produktów z zaopatrzenia lub produkcji D1.9 Kompletacja zamówienia D2.9 Kompletacja zamówienia D3.9 Kompletacja zamówienia D1.10 Pakowanie produktów D2.10 Pakowanie produktów D3.10 Pakowanie produktów D1.11 Ładowanie produktów i tworzenie dokumentacji wysyłkowej D2.11 Ładowanie produktów i tworzenie dokumentacji wysyłkowej D3.11 Ładowanie produktów i tworzenie dokumentacji wysyłkowej D1.12 Transport produktów D2.12 Transport produktów D3.12 Transport produktów D1.13 Odbiór i weryfikacja dostawy przez klienta D1.13 Odbiór i weryfikacja dostawy przez klienta D1.13 Odbiór i weryfikacja dostawy przez klienta D1.14 Instalacja produktów D2.14 Instalacja produktów D3.14 Instalacja produktów D1.15 Fakturowanie D2.15 Fakturowanie D3.15 Fakturowanie Źródło: Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, 2008 Na potrzeby procesu dystrybucji wydzielono 4-ty wariant procesu. Tym wariantem są produkty detaliczne sprzedawane w modelu B2C. Charakterystyka ich sprzedaży z tego względu jest tak odmienna, że konieczne jest dla tego typu procesu wydzielenie dodatkowego wariantu (porównaj tabela 6.8). Tabela 6.8. Podprocesy dystrybucji produktów detalicznych Produkty detaliczne (D4) D4.1 Harmonogramowanie uzupełniania zapasu D4.2 Otrzymanie produktu D4.3 Pobranie produktów ze strefy dostaw D4.4 Przełożenie produktów na półki D4.5 Wypełnienie wózka sklepowego D4.6 Kontrola D4.7 Dostarczenie/Instalacja Źródło: Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, S t r o n a

136 W przypadku dystrybucji interesujący jest fakt wystawienia 4 wariantu procesu, który dotyczy produktów detalicznych. Charakterystyka tej grupy w zakresie działań dystrybucyjnych jest odmienna od produkcji na magazyn stąd konieczność jej wydzielenia. Różnica dotyczy przede wszystkim sposobu udostępniania produktów klientom. Zapas uzupełniany jest na półkach skąd może być bezpośrednio pobierany przez klienta. Plan (Planowanie) Celem procesu planowania jest określenie sposobu realizacji procesów oraz działań korygujących pozwalających na ociągnięcie celów łańcucha dostaw. Szczegółowe zadania planowania to: 410 Planowanie przychodów łańcucha dostaw, prognozowanie Planowanie potrzeb materiałowych Planowanie obciążenia zasobów, Planowanie utrzymania ruchu, Planowanie potrzeb dystrybucji Zarządzanie parametrami planistycznymi Zestawiając szczegółowe zadania planowania z wariantami procesów zaprezentowanymi we wcześniejszej części podrozdziału można określić zadania planowania w poszczególnych wariantach: 411 Planowanie łańcucha dostaw (ID procesu: P1) planowanie celów całego łańcucha dostaw, koordynacja planów P2, P3, P4, oraz P5, Planowanie zaopatrzenia (ID procesu: P2) planowanie zamówień oraz dostaw materiałów. W tym procesie obliczane jest zapotrzebowanie materiałowe w ujęciu jakościowym, ilościowym oraz terminowym tak aby wspierało plany produkcji oraz dostaw, Planowanie produkcji (ID procesu: P3) planowanie produkcji, napraw, utrzymania ruchu. Zadaniem planowania na tym etapie jest zapewnienie wystarczających zasobów do zrealizowania zleceń produkcyjnych, Planowanie dystrybucji (ID procesu: P4) zarządzanie zamówieniami, przemieszczaniem materiałów oraz transportem. Zadaniem planowania na tym etapie jest zapewnienie wymaganych zasobów do realizacji dostaw na wymagany termin w oparciu o dostępne materiały, Planowanie przepływów zwrotnych (ID procesu: P5) planowanie obciążenia zasobów biorących udział w przepływie zwrotnym. Nie uwzględnia takich działań jak planowanie utrzymania ruchu, napraw itp. działania te są realizowane w ramach planowania produkcji. W realizowanym projekcie autorzy zamierzają skupić się na sferze planowania w ramach procesu P1, czyli koordynacji planów w łańcuchu dostaw. Takie działanie wpisane jest w jeden z celów projektu a mianowicie identyfikacje wpływu zaopatrzenia w surowce wtórne na zintegrowane planowanie w łańcuchu dostaw. Return (Przepływ zwrotny) Proces przepływu zwrotnego jest związany z przemieszczaniem materiałów od klienta przez łańcuch dostaw w celu eliminacji zdiagnozowanych defektów produktu, błędów w realizacji zamówienia bądź utrzymania ruchu tych produktów. 412 Szczegółowe zadania przepływu zwrotnego to: 413 Identyfikacja potrzeb w zakresie zwrotów produktów, Zezwolenie na powrót produktów do producenta/dystrybutora, Kontrola i podejmowanie decyzji w zakresie powrotu produktów, 410 Ibidem, slajd Ibidem, slajdy Ibidem, slajd Ibidem, slajd S t r o n a

137 Przemieszczanie produktów w ramach przepływów zwrotnych, Zarządzanie wykorzystaniem zasobów transportowych w ramach przepływów zwrotnych, Zarządzanie zapasami zwróconych produktów. Zgodnie z modelem SCOR powracające łańcuchu dostaw produkty można podzielić na trzy grupy: 414 Uszkodzone produkty (ID procesu: SR1, DR1) powrót produktu, który uległ awarii lub został dostarczony niezgodnie z zamówieniem, Produkty do konserwacji (ID procesu: SR2, DR2) powrót produktów w ramach prewencyjnego utrzymania ruchu lub napraw przed wystąpieniem awarii, Zbędne produkty (ID procesu: SR3, DR3) powrót nadmiernych zapasów lub zapasów produktów wychodzących ze sprzedaży. Produkty te są nieużywane i oryginalnie zapakowane. Podsumowując krótki opis przepływów zwrotnych w ramach modelu SCOR należy zwrócić szczególną uwagę na ograniczony zakres, jaki przypisywany jest temu procesowi. Wszelkie działania związane z wykonywaniem przekształceń w przepływie zwrotnym tratowane są jako proces produkcji a dalsze ich przemieszczanie jako proces dystrybucji. Pomiar w modelu SCOR W poprzednim podrozdziale przedstawiono etap identyfikacji procesów, którego celem jest wskazanie miejsc opomiarowania. Przedstawione procesy szczegółowe służą do unifikacji miejsc dokonywania pomiarów. Jest to warunek konieczny do porównywania wyników pomiędzy różnymi łańcuchami. Aby unifikacja była pełna konieczne jest wystandaryzowanie narzędzi pomiarowych. W przypadku analizy procesów rolę narzędzi przejmują mierniki i wskaźniki. W modelu SCOR mierniki i wskaźniki przypisane są do jednego z pięciu atrybutów łańcuchów dostaw. Te atrybuty to: 415 Niezawodność wskazuje na realizację zamówień klientów przez łańcuch dostaw, dostawy powinny mieć miejsce we właściwym czasie, właściwej ilości, jakości, koszcie, we właściwym opakowaniu, właściwymi dokumentami, atrybut ten skupia się na rezultatach procesów Reaktywność pokazuje jak szybko łańcuch dostaw jest wstanie zrealizować zamówienia klientów; Elastyczność Szybkość reakcji i możliwość dostosowania się łańcucha dostaw do zmian zachodzących w otoczeniu, zmiany te powinny się charakteryzować brakiem możliwości prognozowania ich np. katastrofy naturalne, niestabilność na rynkach finansowych itp.; Koszty całkowite koszty związane z operacjami wykonywanymi w łańcuchu dostaw; Zasoby efektywność zarządzania zasobami oraz aktywami łańcucha dostaw w procesie realizacji potrzeb klientów. Powyższe atrybuty odzwierciedlają dwie perspektywy łańcucha dostaw: Zewnętrzną (Kliencką) atrybuty niezawodność, reaktywność, elastyczność; Wewnętrzną atrybuty koszty oraz zasoby, Podstawowe pytania na jakie odpowiadają mierniki i wskaźniki dedykowane do poszczególnych atrybutów łańcucha dostaw przedstawiono w tabeli Ibidem, slajd Supply Chain Council, SCOR: The Supply op.cit., s S t r o n a

138 Tabela 6.9. Atrybuty łańcucha dostaw w modelu SCOR Niezawodność Na czas? Zgodnie z zamówieniem? Bez strat jakościowych? Reaktywność Elastyczność Jak szybko realizowane są zamówienia - od żądania klienta do realizacji zamówienia Jak długo trwa przystosowanie górnej części łańcucha dostaw? Jak kosztowne jest przystosowanie dolnej części łańcucha dostaw? Koszty Koszty procesów? Koszty sprzedawanych wyrobów? Zasoby Wysokość kapitał pracującego? Wysokość zwrotu z inwestycji? Źródło: Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, 2008 Poprawa efektywności łańcucha dostaw możliwa jest dzięki podejmowaniu działań wpływających na zdefiniowane atrybuty. W tabeli przedstawiono rekomendowane w modelu SCOR strategie zmierzające do poprawy wartości wskaźników i mierników w każdym z atrybutów. Tabela Rekomendowane strategie dla poszczególnych atrybutów łańcucha dostaw Atrybut Przyjęta strategia Niezawodność Konsekwentna prawidłowa realizacja zamówień, produkty spełniające wymagania jakościowe klientów Reaktywność Poprawa szybkości dostarczania produktów /usług do klientów Elastyczność Koszty Zasoby Zwiększenie zdolności do reagowania na zmiany zachodzące w środowisku zewnętrznym Racjonalizacja kosztów związane z zarządzaniem i operacjami zachodzącymi w łańcuchu dostaw Poprawa efektywności zarządzanie aktywami w łańcuchu dostaw na rzecz realizacji jego celów, poprzez redukcję zasobów potrzebnych do realizacji procesów np. zmniejszenie poziomu zapasów w łańcuchu dostaw. Źródło: Supply Chain Council, SCOR Framework 2.1, 2008 Wnioski jakie płyną z powyższej tabeli są bardzo klarowne. Poprawa efektywności łańcucha dostaw możliwa jest poprzez działania dwukierunkowe: z jednej strony nakierowane na rynek (skracanie czasów dostarczanie wyrobów i usług klientowi, dostosowywanie się do wymagań klientów), a z drugiej strony na działania wewnętrzne związane z ograniczeniem ilości zasobów niezbędnych do realizacji celów łańcucha. Pomocne w monitorowaniu łańcucha dostaw oraz kontroli wypełniana postawionych celów mają być mierniki i wskaźniki. Mierniki i wskaźniki w model SCOR przypisane są do 3 poziomów: 416 Poziom 1 Mierniki strategiczne: Mierzą efektywność całego łańcucha dostaw stan zdrowia łańcucha dostaw, Określają cele łańcucha dostaw, Przekładają problem biznesowy lub strategię na mierzalny kwantyfikator, Pomagają określić priorytety w prowadzeniu biznesu, 416 Ibidem, s S t r o n a

139 Poziom 2 Mierniki diagnozy stanu obecnego: Skupiają się na opomiarowniu fragmentu łańcucha dostaw oraz wycinka strategii biznesowej, Pozwalają na odnalezienie źródła problemu występującego w łańcuchu dostaw, Mierniki i wskaźniki z tego poziomu nie muszą się przekładać bezpośrednio na mierniki i wskaźniki z poziomu 1, Poziom 3 mierniki szczegółowe: Model nie specyfikuje mierników i wskaźników na tym poziomie, mogą być wykorzystywane mierniki funkcjonujące w łańcuchu dostaw, dostosowane do jego charakterystyki, Mierniki i wskaźniki na tym poziomie mogą służyć dokładniejszej identyfikacji powstałego problemu. Kluczowe znaczenie dla monitorowania łańcucha dostaw mają wskaźniki i mierniki z pierwszego poziomu. W tabeli przedstawiono dziesięć wskaźników przypisanych do poziomu strategicznego. Dodatkowo dla każdego wskaźnika przypisano atrybut łańcucha dostaw, który obrazuje. Tabela Mierniki na poziomie strategicznym modelu oceny łańcucha dostaw Mierniki na poziomie strategicznym Perfect order Czas realizacji zamówienia Elastyczność górnej części łańcucha dostaw Przystosowawczość górnej części łańcucha dostaw Przystosowawczość dolnej części łańcucha dostaw Całkowita wartość ryzyka w łańcuchu dostaw Koszty zarządzania łańcuchem dostaw Koszty sprzedanych dóbr Cykl obrotu gotówki Perspektywa klienta Perspektywa wewnętrzna Niezawodność Reaktywność Elastyczność Koszty Zasoby Zwrot z aktyw trwałych zaangażowanych w łańcuch dostaw Zwrot z kapitału pracującego Źródło: Supply Chain Council, Supply Chain Operations Reference (SCOR ) model, Overview - Version 10.0, 2010 ss.1-24, [ ( ) Poniżej przedstawiono opisy oraz formuły obliczeniowe wybranych wskaźników z poziomu strategicznego: Supply Chain Council, SCOR Framework op. cit. 138 S t r o n a

140 RL.1.1 Perfect Order Procent zamówień dostarczonych w o czasie, w komplecie. Idealna dostawa zawiera zamówione produkty w żądanej ilości, preferowanym przez klienta czasie z kompletną dokumentacja bez uszkodzeń i wad jakościowych. RS.1.1 Czas realizacji zamówienia Aktualny średni czas niezbędny na realizację zamówienia klienta. Czas ten rozpoczyna się od złożenia zamówienia a kończy akceptacją dostawy przez klienta. Czas liczony jest w dniach. AG.1.1 Elastyczność górnej części łańcucha dostaw Liczba dni niezbędnych do uzyskania zrównoważonego wzrostu ilości sprzedaży o 20% po wystąpieniu nieplanowanego/nieprognozowanego zjawiska w łańcuchu dostaw. Za nieplanowane/nieprognozowane zjawisko nie uznaje się sezonowości. Jednostką tego miernika jest liczba dni kalendarzowych. AM.1.1 Cykl obrotu gotówki Czas mijający między zapłatą za materiały a zwrotem środków pieniężnych po sprzedaży wyrobów gotowych. Jednostką tego miernika jest liczba dni kalendarzowych. AM.1.2 Zwrot z aktyw trwałych zaangażowanych w łańcuch dostaw Zwrot z aktywów trwałych i kapitału zainwestowanego w aktywa w łańcuchu dostaw. Przykładem aktywów zaangażowanych w łańcuch dostaw są np.: budynki, maszyny, grunty, pojazdy. [6.1] [6.2] [6.3] [6.4] Wskaźniki na poziomie strategicznym służą pozyskaniu ogólnego obrazu łańcucha dostaw. Jednocześnie mogą one pozwolić na wskazanie obszarów, które powinny zostać udoskonalone. Aby uzyskać bardziej szczegółowe informacje konieczne jest wykorzystanie precyzyjniejszych narzędzi badawczych. W przypadku modelu oceny łańcucha zaproponowanego w modelu SCOR tymi narzędziami są mierniki i wskaźniki na drugim i trzecim poziomie. Poniższe rysunki (6.6., 6.7., 6.8., 6.9., 6.10.)prezentują w jaki sposób dokonuje się dezagregacji wskaźników z poziomu strategicznego. 139 S t r o n a

141 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 RL 2.1 % zamówień zrealizowanych w 100% RL 2.2 Terminowość realizacji dostawy RL 3.33 Zgodność przedmiotu dostawy RL 3.35 Zgodność ilościowa dostawy RL 3.32 Dostawa w terminie oczekiwanym przez klienta RL 3.34 Dokładność miejsca dostawy RL 1.1 Perfect order RL 3.31 Zgodność dokumentacji RL 2.3 Dokładność dokumentacji RL 3.43 Zgodność dokumentacji innych wymagań klinta RL 3.45 Zgodność dokumentacji płatniczej RL 3.50 Zgodność dokumentacji dostawy RL 3.12 % instalacji/montazy bez usterek RL 2.4 Jakość dostawy RL 3.24 % dostaw/linii bez uszkodzeń RL 3.42 Dostawy wolne od uszkodzeń RL 3.55 Gwarancje i zwroty Rysunek 6.6. Dezagregacja wskaźników atrybutu niezawodność Źródło: Supply Chain Council, SCOR Quick Reference Guide, - Version 10.0, 2010,[ (dostęp 20 czerwca 2013) 140 S t r o n a

142 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 RS 3.8 Czas autoryzacji płatności RS 3.35 Czas identyfikacji źródeł zaopatrzenia RS 2.1 Czas realizacji procesu zaopatrzenia RS Czas oczekiwania na dostarczenie produktów RS Czas harmonogramowania dostaw produktów RS Czas wyboru i negocjacji z dostawcą RS Czas dostawy produktu RS Czas weryfikacji porduktów RS 3.33 Czas zakończenia procesu projektowania RS 3.49 Czas pobrania materiałów RS Czas produkcji i testowania RS 2.2 Czas realizacji procesu produkcyjnego RS Czas wydania wyrobu gotowego do dystrybucji RS Czas harmonogramowania produkcji RS Czas etapu końcowego produkcji RS Czas pakowania RS 3.16 Czas budowania ładunków RL 1.1 Czas realizacji zamówienia RS 3.18 Czas konsolidacji ładunków RS 3.46 Czas instalowania produktów RS 3.51 Czas generowania dokumentów dostawy RS 3.95 Czas pakowania produktów RS 3.96 Czas kompletacji ładunków RS 2.3 Czas dostaw w procesie dystrybucji RS Czas odbioru i weryfikacji produktów przez klienta RS Czas pozyskania produktów z obszaru zapatrzenia lub produkcji RS Czas opracowywania zamówienia RS Czas rezerwacji zasobów określenia daty dostawy do klienta RS Czas określania trasy RS Czas harmonogramowania instalacji RLS Czas wyboru wózka RS 3.17 Czas kontroli RS 3.32 Czas wypełnieni wózka RS 2.4 Czas dostaw dla sprzedaży detalicznej RS 3.34 Czas generowania harmonogramu uzupełniania zapasu RS 3.97 Czas pobrania produktu z magazynu RS Czas przejęcia produktu do magazynu RS Czas utrzymywania zapasu na półce Rysunek 6.7. Dezagregacja wskaźników atrybutu reaktywność Źródło: Supply Chain Council, SCOR Quick Reference Guide, - Version 10.0, 2010,[ (dostęp 20 czerwca S t r o n a

143 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 AG 2.1 Elastyczność górnej części łańcucha dostaw (zaopatrzenie) AG 2.2 Elastyczność górnej części łańcucha dostaw (produkcja) AG 1.1 Elastyczność górnej części łańcucha dostaw AG 2.3 Elastyczność górnej części łańcucha dostaw (dystrybucja) AG 2.4 Elastyczność górnej części łańcucha zwrotnego (zaopatrzenie) AG 2.5 Elastyczność górnej części łańcucha zwrotnego (dystrybucja) AG 1.2 Przystosowawczość górnej części łańcucha dostaw AG 2.6 Przystosowawczość górnej części łańcucha dostaw (zaopatrzenie) AG 2.7 Przystosowawczość górnej części łańcucha dostaw (produkcja) AG 2.8 Przystosowawczość górnej części łańcucha dostaw (dystrybucja) AG 2.9 Przystosowawczość górnej części łańcucha zwrotnego (zaopatrzenie) AG 2.10 Przystosowawczość górnej części łańcucha zwrotnego (dystrybucja) AG 1.3 Przystosowawczość dolnej części łańcucha dostaw AG 2.11 Przystosowawczość dolnej części łańcucha dostaw (zaopatrzenie) AG 2.12 Przystosowawczość dolnej części łańcucha dostaw (produkcja) AG 2.13 Przystosowawczość dolnej części łańcucha dostaw (dystrybucja) AG 2.14 Ocena ryzyka produków/dostawcow/ klientów AG 2.15 Wartość ryzyka (planowanie) AG 1.4 Całkowita wartość ryzyka w łańcuchu dostaw AG 2.16 Wartość ryzyka (zaopatrzenie) AG 2.17 Wartość ryzyka (produkcja) AG 2.18 Wartość ryzyka (dystrybucja) AG 2.19 Wartość ryzyka (przepływ zwrotny) Rysunek 6.8. Dezagregacja wskaźników atrybutu elastyczność Źródło: Supply Chain Council, SCOR Quick Reference Guide, - Version 10.0, 2010,[ (dostęp 20 czerwca S t r o n a

144 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 CO Koszty planowania dystrybucji CO Koszty planowania produkcji CO 2.1 Koszty planowania CO Koszty planowania przepływów zwrotnych CO Koszty planowania zaopatrzenia CO Koszty planowania łańcucha dostaw CO 3.27 Koszty autoryzacji płatności CO Koszty otrzymania produktów CO 2.2 Koszty zaopatrzenia CO Koszty harmonogramowania dostaw produktów CO Koszty przemieszczania produktów CO 1.1 Koszty zarządzania łańcuchem dostaw CO 2.3 Koszty produkcji CO 2.4 Koszty dystrybucji CO Koszty weryfikacji produktów CO koszty zarządzania zamówieniami CO Koszty dostaw CO 2.5 Koszty przepływów zwrotnych CO Koszty zaopatrzeni w produkty z przepływu zwrotnego CO Koszt ograniczenia ryzyka (dystrybucja) CO 2.6 Koszty ograniczenia CO Koszt ograniczenia ryzyka (produkcja) CO Koszt ograniczenia ryzyka (planowanie) CO Koszt ograniczenia ryzyka (przepływy zwrotne) CO Bezpośrednie koszty pracy CO Koszt ograniczenia ryzyka (zaopatrzenie) CO 1.2 Koszty sprzedanych dóbr CO Bezpośrednie koszty materiałowe CO Koszty pośrednie Rysunek 6.9. Dezagregacja wskaźników atrybutu koszty Źródło: Supply Chain Council, SCOR Quick Reference Guide, - Version 10.0, 2010,[ (dostęp 20 czerwca S t r o n a

145 Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 AM 2.1 Wskaźnik rotacji należności AM 3.45 Rotacja zapasów wyrobów gotowych AM 3.16 Rotacja zapasów surowców AM 1.1 Cykl obrotu gotówki AM 2.2 Rotacja zapasów AM 3.17 Rotacja zapasów robót w toku AM 3.23 Rotacja zapasów poddanych recyclingowi AM 3.28 Procent uszkodzonych zapasów AM 2.3 Cykl rotacji zobowiązań AM 3.37 Procent zapasów nadmiernych AM 3.44 Procent nienaprawialnych zapasów AM 3.11 Cykl rotacji zobowiązań (dystrybucja) AM 1.2 Zwrot z aktyw trwałych zaangażowanych w łańcuch dostaw AM 2.5 Cykl rotacji zobowiązań AM 2.6 Zobowiązania AM 3.18 Cykl rotacji zobowiązań (produkcja) AM 3.20 Cykl rotacji zobowiązań (planowanie) AM 3.24 Cykl rotacji zobowiązań (przepływy zwrotne) AM 3.27 Cykl rotacji zobowiązań (zaopatrzenie) AM 1.3 Zwrot z kapitału pracującego AM 2.7 Należności AM 2.8 Zapasy Rysunek Dezagregacja wskaźników atrybutu aktywa Źródło: Supply Chain Council, SCOR Quick Reference Guide, - Version 10.0, 2010,[ (dostęp 20 czerwca 2013 Przedstawione na powyższych rysunkach zależności pomiędzy miernikami i wskaźnikami na poszczególnych poziomach modelu oceny noszą znamiona agregacji i dezagregacji. Agregacja i dezgraegacja wskaźników to mechanizmy pozwalające na poszukiwanie zależności pomiędzy miernikami i wskaźnikami. Model SCOR wyróżnia trzy warianty agregacji mierników i wskaźników. Pierwszym wariantem jest agregacja addytywna. Polega ona na sumowaniu wartości mierników/wskaźników w celu uzyskania wartości innego miernika/wskaźnika. Tego typu agregacja dotyczy najczęściej takich wartości jak czas i koszt. 418 Przykład agregacji addytywnej przedstawia rysunek Ibidem 144 S t r o n a

146 Poziom 1 RL 1.1 Czas realizacji zamówienia Poziom 2 RS 2.1 Czas realizacji procesu zaopatrzenia RS 2.2 Czas realizacji procesu produkcyjnego RS 2.3 Czas dostaw w procesie dystrybucji Rysunek Przykład agregacji addytywnej Źródło: Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, s.38 Drugim wariantem jest agregacja multiplikatywna. Polega ona na mnożeniu wartości mierników/wskaźników w celu uzyskania wartości innego miernika/wskaźnika. Tego typu agregacja dotyczy najczęściej takich wartości jak np. wydajność. 419 Przykład agregacji multiplikatywnej przedstawia rysunek Poziom 1 RL 1.1 Perfect order Poziom 2 RL 2.1 % zamówień zrealizowanych w 100% Poziom 3 RL 3.33 Zgodność przedmiotu dostawy RL 3.35 Zgodność ilościowa dostawy Rysunek Przykład agregacji multiplikatywnej Źródło: Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, s.51 Zależności między miernikami i wskaźnikami mogą nie wykazywać cech żadnego z podanych wyżej wariantów. Często obserwowanym zjawiskiem jest brak możliwości bezpośredniego przełożenia wartości wskaźników przy jednoczesnej statystycznej zależności pomiędzy nimi. 420 Wybrane mierniki oceny łańcucha logistycznego Model SCOR definiuje obszerny zestaw mierników i wskaźników na potrzeby łańcucha dostaw. Przedstawione w poprzednim podrozdziale mierniki stanowiły o strukturyzacji narzędzia oceny łańcucha dostaw. W poniższych tabelach ( ) przedstawiono wybrane na potrzeby realizacji projektu wskaźniki i mierniki z poziomu 3 udostępnionego przez model SCOR zestawu. 419 Ibidem 420 Ibidem 145 S t r o n a

147 Tabela Wybrane wskaźniki atrybutu niezawodność ID miernika Nazwa miernika RL 3.5 Procent dostaw bez błędów w przepływie zwrotnym RL 3.47 Procent dostaw o czasie w przepływie zwrotnym Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, ss Tabela Wybrane wskaźniki atrybutu reaktywność ID miernika Nazwa miernika RS Średni czas powrotu uszkodzonego produktu od klienta RS Średni czas powrotu nadmiernych zapasów od klienta RS Średni czas powrotu zdefektowanych produktów od klienta RS Średni czas zaopatrzenia w przepływie zwrotnym RS Czas potrzebny na powrót do czasu realizacji zamówień klientów po niespodziewanych zmianach, które zaszły RS Średni czas przejścia przez ogniwo łańcucha dostaw nadmiernych zapasów RS Średni czas przejścia przez ogniwo łańcucha dostaw zdefektowanych produktów Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, ss Tabela Wybrane wskaźniki atrybutu elastyczność ID miernika Nazwa miernika AG 3.3 Dodatkowy wolumen przepływu wynikający z przepływów zwrotnych AG 3.3 Liczba zleceń dystrybucji w przepływie zwrotnym AG 3.75 Czas potrzebny na pozyskanie dodatkowego wyposażenia Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, ss Tabela Wybrane wskaźniki atrybutu koszty ID miernika Nazwa miernika CO 3.1 Procent kosztów harmonogramowania zaopatrzenia w uszkodzone produkty w stosunku do całkowitych kosztów zaopatrzenia w uszkodzone produkty CO 3.2 Procent kosztów harmonogramowania zaopatrzenia w nadmierne zapasy w stosunku do całkowitych kosztów zaopatrzenia w nadmierne zapasy CO 3.3 Procent kosztów harmonogramowania zaopatrzenia w zdefektowane produkty w stosunku do całkowitych kosztów zaopatrzenia w zdefektowane produkty CO Koszty pozyskania uszkodzonych produktów CO Koszty pozyskania nadmiernych zapasów CO Koszty pozyskania zdefektowanych produktów Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, ss Tabela Wybrane wskaźniki atrybutu aktywa ID miernika Nazwa miernika AM 3.1 Procent zapasów niebezpiecznych (wagowo) AM 3.22 Procent recykling owalnych odpadów niebezpiecznych (wagowo) AM 3.28 Procent uszkodzonych zapasów (wartościowo) AM 3.28 Procent nadmiernych zapasów (wartościowo) AM 3.45 Wskaźnik pokrycia zaspami wyrobów gotowych Supply Chain Council, SCOR: The Supply Chain Reference Model Version 10.0, 2010, ss Jak można zauważyć są to wskaźniki związane z podstawnymi parametrami oceny procesu Sposoby agregacji mierników, przykłady mierników zagregowanych Jedną z dróg konfigurowania informacji i jej oceny jest podejście wielokryterialne. Wielokryterialne modele decyzyjne umożliwiają decydentom ocenę różnych możliwości na podstawie różnorodnych kryteriów decyzyjnych. Jest to ogromna zaleta tego typu rozwiązań. Ocena jest zwykle szczególnie trudna, zwłaszcza gdy kryteria obejmują nie tylko czynniki ilościowe ale także bardziej jakościowe aspekty funkcjonowania łańcuchów dostaw. Modele wielokryterialne mogą być szczególnie przydatne w sytuacji, gdy istnieje kombinacja ilościowych i jakościowych kryteriów decyzyjnych, gdy trzeba uwzględnić wiele różnych możliwości lub gdy nie jest całkiem jasne, która opcja jest najlepsza. Ich najważniejszą 146 S t r o n a

148 cechą jest to, że umożliwiają sformalizowanie procesu decyzyjnego, który bez ich zastosowania mógłby być postrzegany jako niejasny i niezorganizowany. 421 Pierwszym wielokryterialnym modelem decyzyjnym jest analityczny proces hierarchiczny (analytic hierarchy process AHP), nazywany także metodą AHP. Jest ona stosowana w czterech krokach: budowa modelu hierarchicznego czynników wpływających na rozwiązanie problemu, ocena istotności czynników przez porównywanie parami, wyznaczenie globalnych i lokalnych preferencji czynników i preferencji wariantów decyzyjnych, klasyfikacja wariantów decyzyjnych. W metodzie przyjmuje się skalę ocen preferencji od 1 do 9. Zgodność ocen w porównywaniu z parami jest kontrolowana przez współczynnik niespójności. Wynikiem zastosowania metody AHP jest wektor uporządkowania wariantów. Zaprezentowany szczegółowo poniżej opis funkcjonowania metody zostanie przedstawiony na przykładzie decyzji wyboru dostawcy. 422 Metoda AHP zmusza decydenta (decydentów) do: - zidentyfikowania zestawu najważniejszych kryteriów oraz określenia zachodzących pomiędzy nimi relacji dominacji ustalenia hierarchii pierwszeństwa kryteriów; - określenia relacji dominacji zachodzących pomiędzy dostępnymi opcjami w odniesieniu do poszczególnych kryteriów ustalenia hierarchii pierwszeństwa opcji; - wykorzystania tych informacji do obliczenia bezwzględnych mierników preferencji poszczególnych opcji, przy czym im wyższa wartość miernika, tym wyższa preferencja danego wariantu. W metodzie należy wykonać następujące kroki: 1. Skonstruować macierz umożliwiającą porównanie kryteriów w parach macierz pierwszeństwa kryteriów. 2. Skonstruować macierze umożliwiające porównanie potencjalnych dostawców w parach w odniesieniu do wszystkich kryteriów macierze preferencji dostawców. Następnie dla każdej z macierzy: 3. Podzielić każdą z not w macierzy przez sumę not widniejących w odpowiadającej jej kolumnie, tworząc nową macierz macierz wartości znormalizowanych. 4. Obliczyć średnie noty dla wszystkich wierszy macierzy wartości znormalizowanych. W przypadku znormalizowanej macierzy kryteriów średnia z wiersza to wskaźnik pierwszeństwa kryterium Y (pierwszeństwo Y). W przypadku znormalizowanej macierzy preferencji dostawców średnia z wiersza to wskaźnik preferencji dostawcy X w odniesieniu do kryterium Y (preferencja XY ). 5. Obliczyć ogólne wskaźniki preferencji dla wszystkich dostawców według wzoru 423 : n preferencj a preferencja pierwszeñs two [6.5] X Y 1 gdzie: X dostawca X, Y kryterium Y, preferencja XY obliczony wskaźnik preferencji dostawcy X w odniesieniu do kryterium Y, pierwszeństwo Y obliczony wskaźnik pierwszeństwa kryterium Y. Drugim wielokryterialnym modelem decyzyjnym jest system oceny ważonej. 424 Jest on podobny do modelu AHP, ale obliczenia są tu znacznie prostsze. Zamiast porównywać w parach kryteria i dostawców w celu ustalania pierwszeństwa i oceny preferencji, użytkownik zaczyna od przypisania wag (W Y ) poszczególnym kryteriom i ocenia dostawców w XY Y 421 C. Bozarth, R.B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

149 odniesieniu do wszystkich kryteriów (wynik XY ). Ogólny wskaźnik preferencji dla każdego dostawcy jest obliczany następująco: 425 X n wskaznik wynik W [6.6] Y 1 gdzie: X dostawca X, Y kryterium Y, wynik XY ocena wyniku dostawcy X w odniesieniu do kryterium Y, W Y waga przypisana kryterium Y, przy czym W 1. Dokonując podsumowania wielokryterialnych metod decyzyjnych należy zauważyć, że przyznawanie punktów i przypisywanie wag w procesach wymaga rzetelnego osądu. Proces identyfikacji najważniejszych kryteriów oraz wystawiania ocen wyrażanych liczbowo pozwala jednak menadżerom zwiększyć obiektywność wyboru i lepiej zrozumieć dane stanowiące podstawę decyzji. 426 Inną z dróg konstruowania rozwiązania podpowiada podejście kontrolingowe. W kontrolingu finansowym syntetyczny charakter mają wskaźniki rentowności, które kontrolują czynniki wpływające na poziom zysku. Oznacza to, że na kształtowanie się ich wielkości ma wpływ cały szereg zdarzeń, które mogą być opisywane za pomocą innych wskaźników o mniejszym stopniu ogólności. Dezagregacja wskaźników rentowności tworzy możliwość opisu zjawisk w formie struktury hierarchicznej poprzez przedstawienie ich uzależnienia od iloczynu, ilorazu, sumy czy różnicy odpowiednich wskaźników cząstkowych. Tego typu układy określa się jako piramidę wskaźników. 427 Po raz pierwszy metodę kompleksowej oceny rentowności opartej na układzie piramidalnym zastosowała firma Du Pont. W piramidzie Du Ponta czołową rolę w controlingu finansowym odgrywają trzy relacje oparte na osiąganym zysku netto. Są to: stopa zwrotu z kapitału własnego Return of Equity ROE, stopa zwrotu z aktywów (majątku) Return on Assets ROA, rentowność netto Net Profit Margin NP. W tych trzech przekrojach można dokonywać porównań przedsiębiorstw niezależnie od rodzaju prowadzonej przez nie działalności. Porównania te są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji o znaczeniu strategicznym, dotyczącym alokacji kapitału, inwestycji, rodzaju wytwarzanych produktów czy realizowanych usług. Podstawowym zjawiskiem, które w metodzie Du Ponta (rysunek 6.13) stanowi najbardziej syntetyczne kryterium kontroli rentowności (szczyt piramidy wskaźników) jest stopa zwrotu z kapitału własnego liczona jako iloraz zysku netto i kapitału własnego. Stopa ROE wyraża oprocentowanie kapitału wniesionego przez właścicieli, gdyż miernik ten można interpretować jako efekt finansowy pochodzący z ulokowania kapitału w danym przedsiębiorstwie. n Y 1 Y XY Y 425 Ibidem, s Ibidem, s A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s S t r o n a

150 WSKAŹNIK ZWROTU Z KAPITAŁU WŁASNEGO WSKAŹNIK ZWROTU Z AKTYWÓW (INWESTYCJI) x MNOŻNIK KAPITAŁU WŁASNEGO WSKAŹNIK ZYSKOWNOŚCI SPRZEDAŻY x WSKAŹNIK OBROTU AKTYWÓW ZYSK NETTO : SPRZEDAŻ SPRZEDAŻ : AKTYWA OGÓŁEM SPRZEDAŻ - KOSZTY OGÓŁEM AKTYWA BIEŻĄCE + AKTYWA TRWAŁE Rysunek Piramida wskaźników według Du Ponta Źródło: Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 244 Współczynnik ROE najbardziej interesuje akcjonariuszy (udziałowców) przedsiębiorstwa. Jeśli przyjąć, że dla ogromnej większości menadżerów podstawowym celem jest maksymalizowanie majątku właścicieli, potwierdza to jego dominującą rolę w systemie kontrolingu. Aby dobrze ocenić kształtowanie się stopy ROE, trzeba dokonać kontroli czynników, które ją określają bezpośrednio (zysk i kapitał własny) oraz pośrednio (co wpływa na poziom zysku). Zależności te zaprezentowane są na rysunku powyżej. Wskaźniki umieszczone w piramidzie Du Ponta pełnią rolę zmiennych sterujących, które w planowaniu operatywnym i strategicznym służą przygotowaniu środków na rzecz poprawy rentowności przedsiębiorstwa. Narzędzia analizy finansowej wykorzystywane w obszarze kontrolingu muszą nie tylko koncentrować się na ocenie kondycji przedsiębiorstwa. Powinny także być sygnałem ostrzegawczym w sterowaniu organizacją. Rozbudowany system kontrolingu finansowego wynika z faktu, iż wszelkie decyzje podejmowane przez zarządzających organizacjami mają swoje odzwierciedlenie w kategoriach pieniężnych. Z jednej strony w kategoriach pieniężnych można praktycznie ocenić każde działanie czy przesłanki decyzji, z drugiej zaś żadna decyzja nie powinna być w organizacji podejmowana bez rozważenia aspektów finansowych jakie się z nią wiążą. 428 Trzecią z opcji tworzenia agregacji mierników można upatrywać w logice metody benchmarkingu łańcuchów dostaw (value chain analysis VCA), przyjętej przez Efficient Consumer Response (ECR). W metodzie tej jednym z narzędzi są logistyczne wskaźniki efektywności. Stopień trudności praktycznego wdrożenia systemu mierników benchmarkingowych w pomiarach wyników działania, uzależniony jest od stanu organizacyjnego zaawansowania uczestników łańcucha. Poniższy schemat (rysunek 6.14) sugeruje jakie aspekty funkcjonowania łańcucha dostaw należy mierzyć oraz jak je mierzyć Ibidem, s J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki op. cit., ss S t r o n a

151 Rynkowe Finansowe Obsługa klienta Elastyczność Wydajność Jakość Warunki dostaw Czas cyklu Strata Rysunek System mierników dla logistyki i produkcji w koncepcji benchmarkingowej Źródło: Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2005, s.126 Powyższy system mierników benchmarkingowych hierarchiczny, ze wzrastającym stopniem uogólnienia (agregacji), wyraża koncepcję obsługi tzw. doskonałego zamówienia, którego realizacja wymaga sprawności całego zintegrowanego łańcucha dostaw. Mierniki pozwalają kontrolować płynną realizację owego zamówienia poprzez wszystkie jego etapy. Integracja pociąga za sobą konieczność zamiany pomiaru indywidualnych czynności logistycznych na pomiar całych procesów logistycznych. Wspólny dla całego zintegrowanego łańcucha system pomiaru funkcjonowania, powinien opierać się na czterech elementach: satysfakcji klientów i jakości, czasie, kosztach oraz zasobach. 430 Jednym z przykładów miernika zagregowanego może być popularny w sferze logistyki miernik OTIF. Miernik ten związany jest z koncepcją idealnego zamówienia mierzy stopień spełnienia wymagań klienta związanych z procesem jego obsługi. Miernik ten występuje pod dwoma charakterystykami: - jako OTIF (ang. On Time, In Full; pol. na czas, w całości), - jako OTIFEF (ang. On Time, In Full, Error Free; pol. na czas, w całości, bez błędów). Perfekcyjnie wykonane zamówienie według miernika OTIF, w jego najszerszej postaci OTIFEF, oznacza że: - towar został dostarczony na czas, beż żadnego opóźnienia, - dostarczone zostały wszystkie zamówione pozycje, nie odnotowano braków ilościowych, - żaden towar nie został w procesie logistycznym uszkodzony, nie odnotowano wad jakościowych. Dostawę uważa się za dostarczoną na czas, gdy termin pojawienia się jej w magazynie przeznaczenia nie przekracza z góry ustalonego terminu. W przeciwnym wypadku stopień spełnienia kryterium wyraża się ilorazem liczby dni opóźnienia do czasu dostarczenia poprzedniej dostawy (liczba wszystkich dni, łącznie z dniami wolnymi od pracy). Dostawę uważa się za kompletną (bez braków ilościowych), jeśli ilość dostarczona dokładnie odpowiada ilości podanej w zamówieniu. W innym przypadku do obliczenia stopnia spełnienia kryterium wykorzystuje się iloraz liczby brakujących pozycji w dostawie do liczby zamówionych towarów. Dostawę uważa się za bezbłędną, gdy jest ona pozbawiona jakichkolwiek wad jakościowych. Jeżeli w dostawie zaobserwowano dowolną niezgodność jakościową, to stopień spełnienia kryterium wyznacza się ze stosunku liczby pozycji z wadą jakościową do liczby towarów w dostawie. Wartość miernika OTIFEF jest wyliczana jako iloczyn poszczególnych, tworzących go trzech składowych. Spotyka się dwie jednostki miary jego przedstawiania prawdopodobieństwa albo procenty, ta druga występuje zdecydowanie częściej. Wartość OTIFEF można wyliczyć za pomocą formuły: według prawdopodobieństwa 430 Ibidem, s S t r o n a

152 OTIFEF = P (OT) P (IF) P (EF) [6.7] gdzie: P (OT) wartość prawdopodobieństwa dostaw terminowych, dostawy terminowe mają wartość prawdopodobieństwa P (OT) = 1; P (IF) wartość prawdopodobieństwa dostaw kompletnych, dostawy kompletne mają wartość prawdopodobieństwa P (IF) = 1; P (EF) wartość prawdopodobieństwa dostaw bezbłędnych, dostawy bezbłędne mają wartość prawdopodobieństwa P (EF) = 1. według procentów OTIFEF = % (OT) % (IF) % (EF) [6.8] gdzie: P (OT) procent dostaw terminowych, dostawy terminowe mają wartość % (OT) = 100; P (IF) procent dostaw kompletnych, dostawy kompletne mają wartość % (IF) = 100; P (EF) procent dostaw bezbłędnych, dostawy bezbłędne mają wartość % (EF) = 100. Przyjmując, w ramach przykładu poglądowego następujące wielkości składowych: - udział dostaw na czas = 90%, - udział dostaw kompletnych = 95%, - udział dostaw bezbłędnych = 85% OTIFEF = 90% 95% 85% = 72,7% [6.9] Analiza obliczeń ukazuje, iż mimo wysokich wartości poszczególnych składowych (niezależnie) końcowy wynik nie jest zbyt wysoki. Wynika stąd postulat dbałości o każdą perspektywę związaną z procesem obsługi klienta, aby nie było zbyt wielkich różnic pomiędzy poszczególnymi składowymi. W kontekście wykorzystania surowców wtórnych, w literaturze przedmiotu można spotkać miernik zamienności (W z ), który wskazuje przy jakiej ilości jednostek surowca wtórnego możliwe jest zastąpienie jednostki surowca pierwotnego. Wartość tego miernika uzyskiwana jest z ilorazu normy zużycia surowców wtórnych oraz normy zużycia surowców pierwotnych poprzez pryzmat jednej jednostki, według poniższego wzoru 431 : Nd(SW) W z [6.10] N gdzie: N d(sw) norma zużycia surowca wtórnego, norma zużycia surowca pierwotnego. d(sp) Przy użyciu tego miernika mierzy się poziom substytucji może on być wyznaczany zarówno dla pojedynczych surowców, czy też wyrobów, jak i w przekształconej postaci do bilansowania materiałów na szczeblu centralnym. W tym drugim przypadku, co warte szczególnego podkreślenia w związaku z zadaniami grantu, miernik ma postać zagregowaną i jest obliczany jako śrenia ważona. 431 K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami i materiałami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993, ss S t r o n a

153 6.1.4 Zagregowany pomiar integracji Dokonując syntezy wiedzy w przedmiocie mierników i ich wykorzystania do pomiaru stopnia integracji należy zauważyć, iż jest to wciąż stosunkowo mało ustrukturalizowy obszar nauki i praktyki. Jest to cenne spostrzeżenie, gdyż potwierdza istnienie pewnej luki w zakresie narzędzi pomocnych w zarządzaniu łańcuchami dostaw. Jednocześnie taki stan faktów sprzyja proponowaniu nowych, innowacyjnych rozwiązań w zakresie zagregowanego pomiaru integracji w łańcuchach dostaw. Idea budowy zagregowanego miernika integracji, niewątpliwie będzie inspirowana schematami rozwiązań zaprezentowanymi w poprzednim podpunkcie sposoby agregacji mierników. Autorzy budując zagregowany miernik integracji zamierzają skorzystać z następujących rozwiązań: metody AHP, modelu SCOR, schematu Du Pointa wzbogaconych o metodę analizy porfelowej. Szczegółowa metodyka budowy zagregowanego miernika integracji obejmuje następujące kroki (porównaj rysunek 6.15.): ustalenie kryteriów (czynników) integracji i ich charakterystyka logika metody AHP, opomiarowanie czynników integracji logika modelu SCOR, ustalenie związku i hierarchii ważności mierników logika schematu Du Ponta, przypisanie miernikom składowym siły wpływu na miernik zagregowany logika analizy portfelowej. KROK 1 USTALENIE KRYTERIÓW (CZYNNIKÓW) I ICH CHARAKTERYSTYKA LOGIKA METODY AHP KROK 2 OPOMIAROWANIE CZYNNIKÓW INTEGRACJI LOGIKA MODELU SCOR KROK 3 USTALENIE ZWIĄZKU I HIERARCHII WAŻNOŚCI MIERNIKÓW LOGIKA SCHEMATU DU PONTA KROK 4 PRZYPISANIE MIERNIKOM SKŁADOWYM SIŁY WPŁYWU NA MIERNIK ZAGREGOWANY LOGIKA ANALIZY PORTFELOWEJ Rysunek Metodyka budowy zagregowanego miernika integracji Źródło: opracowanie własne zespołu autorów W ramach pierwszego kroku metodyki ustalenie czynników integracji autorzy opierają się na modelu badawczym zjawiska integracji Dobrzyńskiego. 432 Opisuje on integrację z szerokiej perspektywy łańcucha dostaw. Integracja w tym modelu mierzona jest wielkością sprzedaży i udziałem w rynku. Model badawczy Dobrzyńskiego posiada trzy główne pespektywy łańcucha dostaw, technologii informatycznych i zachowań behawioralnych, w ramach których autor modelu wyróżnia poszczególne czynniki integracyjne (porównaj rysunek 1.20). Forma własności związana jest ze stopniem kontrolowania sieci posiadaniem prawa własności albo pełnieniem roli przywódcy w sieci. Obserwacje praktyk biznesowych pokazują, iż przedsiębiorstwa (szczególnie zagraniczne), dążą w kierunku akwizycji innych podmiotów (zwykle krajowych); rzadko natomiast spotykane są przypadki kooperacji, 432 M.D. Dobrzyński, Procesy integracji w op. cit., s S t r o n a

154 niezależnej współpracy. Własność sieci umożliwia jej pełną kontrolę poprzez narzucanie określonych struktur i ścisłych procedur postępowania, co ma gwarantować wyższy poziom integracji. W przypadku przywództwa w sieci przedsiębiorstw kooperujących między sobą, skala zależności jest relatywnie mniejsza. W tym przypadku zakres kontrolowania poczynań partnerów jest trudniejszy, stąd poziom integracji całej sieci może być niższy. Przedsiębiorstwa mogą realizować współpracę na zasadach kooperacji bądź koncentracji. Kooperacja ma miejsce jedynie w pewnych wydzielonych obszarach działalności, stąd kooperant zachowuje pełnię niezależności prawno ekonomicznej. W koncentracji zakres współpracy jest zdecydowanie szerszy, co wiąże się z ryzykiem utraty samodzielności gospodarczej. W związku z powyższym, wzrastający poziom koncentracji prawno ekonomicznej pociąga za sobą wzrost stopnia integracji. Skala przepływu dóbr odnosi się do stopnia intensywności przepływu w ramach przyjętej jednostki terminowania. Większy przepływ, ze strony organizacyjnej wymaga większych zdolności koordynowania i sterowania tym przepływem. Tym samym wzrost przepływu powoduje wzrost poziomu integracji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie istotnym zagadnieniem w ramach współpracy między przedsiębiorstwami. Obniżanie ich poziomu jest możliwe jedynie na drodze zaangażowania wszystkich uczestników wymiany. Mechanizm sterowania zapasami między przedsiębiorstwami sprzyja wzrostowi stopnia integracji. Rozwój systemów wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem można zobrazować wzrastającym stopniem ich skomplikowania, rozumianym jako rozpatrywanie coraz to nowych obszarów przedsiębiorstw. Do funkcjonowania systemów informatycznych zarządzania potrzebne są rozmaite dane nie tylko z samego przedsiębiorstwa, ale również z jego otoczenia. Wdrażania nowych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie pojedynczymi firmami oraz sieciami przedsiębiorstw sprzyja zjawisku wzajemnej integracji stron. Postawy pracowników mają duży wpływ na przebieg procesu integracji. Dobra współpraca pomiędzy partnerami w chwili obecnej jest solidnym fundamentem do kolejnych, wyższych stopni współdziałania. 433 W ramach drugiego kroku metodyki opomiarowanie czynników integracji autorzy korzystają z możliwości jakie oferuje model referencyjny łańcucha dostaw SCOR. Szczegółowa charakterystyka modelu SCOR wraz z bogactwem rozmaitych mierników zawarta jest w rozdziale (w tym miejscu nie będzie powtórzona). W ramach trzeciego kroku metodyki ustalenie związku i hierarchii ważności mierników autorzy korzystają z logiki według której konstruowany jest schemat Du Ponta. Zespół autorów przyjął logikę budowania piramidy mierników od podstawy podejście z dołu do góry. W ramach stopniowej agregacji mierników cząstkowych, uzyskuje się coraz bardziej ogólne mierniki syntetyczne. Wykorzystując referencyjność modelu SCOR w korespondencji z logiką schematu Du Ponta, można w efekcie otrzymać następujące piramidy mierników, które zostały przedstawione na rysunkach Ibidem, s S t r o n a

155 Cel strategiczny Efektywność łańcucha dostaw Poziom pierwszy Cykl obrotu gotówki Koszty zarządzania łańcuchem dostaw jako % wartości sprzedaży Poziom drugi Czas reakcji łańcucha dostaw Całkowite koszty planowania jako % wartości sprzedaży Poziom trzeci Średni czas zamrożenia planów Średni czas wprowadzania zmian konstrukcyjych Koszty planowania zaopatrzenia [%] Koszty planowania produkcji [%] Koszty planowania dystrybucji [%] Rysunek Zestaw wskaźników dla elementu Planowanie na podstawie Driving Sustained Improvements with Supply Chain Metrics and Analytics, Supply Chain Council, [dostęp , s.5] Cel strategiczny Efektywność łańcucha dostaw Poziom pierwszy Dostępność surowców Koszty zaopatrzenia jako % wartości sprzedaży Poziom drugi Perfekcyjna dostawa (OTIF) Zmiana cen surowców w porównaniu z inflacją % kosztów zaopatrzenia w stosunku do wartości sprzedaży Poziom trzeci % realizacji w wymaganej jakości % realizacji wymaganej ilości % realizacji w żądanym czasie % realizacji bez błędów w obsłudze % kosztów nabycia surowców do wartości sprzedaży Rysunek Zestaw wskaźników dla elementu Zaopatrzenie na podstawie Driving Sustained Improvements with Supply Chain Metrics and Analytics, Supply Chain Council, [dostęp , s.5] Jako najbardziej ogólną charakterystykę autorzy traktują efektywność łańcucha dostaw. W odniesieniu do modelu Dobrzyńskiego (krok pierwszy) można ją utożsamiać z wielkością sprzedaży łańcucha dostaw czy jego udziałem w rynku. Na poziomie pierwszym mierniki odnoszą się do elementu modelu SCOR (planowania, zaopatrzenia, wytwarzania, dystrybucji). Na drugim poziomie mierniki dostosowywane są do określonego typu procesu (Make to Stock, Make to Order, Engineer to Order). Trzeci poziom to mierniki odnoszące się do elementów procesów. W zaprezentowanych powyżej piramidach wykorzystano mierniki ze wszystkich obszarów rekomendowanych w modelu SCOR (koszty, zasoby, reaktywność, zwinność oraz niezawodność). Powiązania pomiędzy miernikami wskazują na rosnący stopień agregacji mierników. 154 S t r o n a

156 Cel strategiczny Efektywność łańcucha dostaw Poziom pierwszy Elastyczność produkcji Całkowite koszty wytworzenia jako % wartości sprzedaży Poziom drugi Procent wyrobów dostarczonych zgodnie z harmonogramem Koszty pośrednie jako % wartości sprzedaży Koszty bezpośrednio produkcyjne jako % wartości sprzedaży Poziom trzeci Całkowita efektywność wyposażenia (OEE) Koszty operacji niedodających wartości Koszty energii [%] Koszty materiałów [%] Koszty robocizny [%] Rysunek Zestaw wskaźników dla elementu Wytwarzanie na podstawie Driving Sustained Improvements with Supply Chain Metrics and Analytics, Supply Chain Council, [dostęp , s.5] Cel strategiczny Efektywność łańcucha dostaw Poziom pierwszy Poziom obsługi klienta Całkowite koszty dostawy surowców do producenta jako % wartości sprzedaży Poziom drugi Perfekcyjna dostawa (OTIF) Czas realizacji zamówienia Koszty magazynowania wyrobu gotowego jako % wartości sprzedaży Poziom trzeci % realizacji w wymaganej jakości % realizacji wymaganej ilości % realizacji w żądanym czasie % realizacji bez błędów w obsłudze Koszty transportu [%] Koszty obsługi klienta [%] Rysunek Zestaw wskaźników dla elementu Dystrybucja na podstawie Driving Sustained Improvements with Supply Chain Metrics and Analytics, Supply Chain Council, [dostęp , s.5] W ramach czwartego kroku metodyki przypisanie miernikom składowym siły wpływu na miernik zagregowany autorzy stosują podejście analizy portfelowej. Przeprowadzone dyskusje poglądów uświadomiły autorom, iż sama hierarchizacja wzajemnych związków pomiędzy miernikami jest niewystarczająca, gdyż w takim wypadku wynik każdego miernika jest traktowany w stosunku do pozostawłych w relacji jeden do jednego. Już sama intuicja podsuwa, iż są mierniki bardziej i mniej ważne. Stąd postanowiono o przypisaniu każdemu z mierników cząstkowych składowej jego udziału w całej piramidzie wskaźników. Ten nowy, niedawno powzięty pomysł, nie zostanie poparty w tym miejscu konkretnymi przykładami. Idea uwzględniania oprócz wartości samego miernika jego siły wpływu na miernik zagregowany wydaje się ciekawym rozwinięciem schematu Du Ponta. Reasumując, budowa zagregowanego miernika poziomu integracji stanowi dla autorów wyzwanie. Z jednej strony wymaga od nich nawiązania do dorobku łańcuchów 155 S t r o n a

157 dostaw (Supply Chain Council), z drugiej zaproponowania własnych, autorskich rozwiązań bazujących na sferze finansów i kontrolingu Charakterystyka ogólna wybranych mierników oceny W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele sposobów, jak również metod pomiaru służących do oceny procesu funkcjonowania łańcucha logistycznego. Jednakże zauważalne jest, iż posiadają one pewnego rodzaju ograniczenia, które obejmują: 434 brak spójności między miernikami logistycznymi poszczególnych obszarów logistycznych; ukierunkowanie przede wszystkim na wykorzystanie miary ekonomicznej zamiast operacyjnej, obejmującej m.in. miarę obszaru obsługi klienta czy jakości produktu; brak powiązań pomiędzy wykorzystywanymi miarami logistycznymi a realizowaną w łańcuchu logistycznym strategią logistyczną; pomiar przede wszystkim obszaru funkcjonowania pojedynczego uczestnika łańcucha dostaw zamiast rezultatów osiąganych w całym łańcuchu. W związku z powyższym zespół autorów, biorąc pod uwagę powyższe przesłanki postawił sobie za cel: Wyróżnienie mierników, które będą weryfikować skuteczność podejmowanych zmian procesowych i strukturalnych poprzez zagregowaną ocenę wyników symulacji. Należy podkreślić, iż przy użyciu atrybutów możliwe jest łatwiejsze planowanie i kontrolowanie działania procesu. Atrybuty procesu, czyli parametry, charakteryzują dany proces i mogą służyć do jego identyfikacji oraz wprowadzania ewentualnych zmian jego stanu w momencie przekroczenia wartości granicznych. W odniesieniu do procesu logistycznego, do podstawowych jego atrybutów należy zaliczyć: czas trwania procesu, terminowość realizacji procesu, jakość procesu oraz koszt procesu. Współcześnie również do takich atrybutów zalicza się także satysfakcję (zadowolenie) klienta. 435 Atrybuty procesu są kanwą w momencie formułowania mierników danego procesu. Dzięki ich zastosowaniu możliwe jest stwierdzenie, czy dany proces jest efektywny. Możliwe jest wyróżnienie takich mierników jak: 436 zasileń charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, zasobów opisują zużycie zasobów w trakcie realizacji procesu, rezultatów podają informacje o efektach końcowych procesu. W wyniku badań litaraturowych wyróżniono następujące mierniki: 1) Niezawodność (jakość), 2) Reaktywność (czas), 3) Elastyczność (% zmiana planów), 4) Rentowność, 5) Zasoby finansowe (Cash flow). Zostały one szczegółowo opisane poniżej. 434 T. Nowakowski, Niezawodność systemów logistycznych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011, s B. Słowiński, Inżynieria zarządzania procesami logistycznymi, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2010, s Tamże s S t r o n a

158 Niezawodność (jakość) Niezawodność systemu logistycznego może zostać odniesiona do: niezawodności procesu produkcyjnego, niezawodności procesu transportowego i niezawodności infrastruktury logistycznej. 437 Niezawodność w odniesieniu do dostawy obejmuje prawidłową realizację (dokładność, kompletność) i terminowość dostaw, jak również utrzymanie na określonym, względnie niskim poziomie strat, ubytków i pomyłek. 438 Niezawodność procesu transportowego odnosi się do prawdopodobieństwa, iż w procesie transportowym nie wystąpią uszkodzenia ładunku, natomiast niezawodność infrastruktury logistycznej do poprawnej pracy np. personelu czy też urządzeń wspierających, czyli tzw. zasobów wspierających. 439 Niezawodność obrazuje zaangażowanie dostawców lub sprzedawców w dotrzymanie ustalonych harmonogramem terminów. 440 Należy nadmienić, iż niezawodność według normy IEC1069 postrzegana jest na dwa sposoby, co zostało zobrazowane na rysunku NIEZAWODNOŚĆ (pewność działania) GOTOWOŚĆ (dyspozycyjność) WIARYGODNOŚĆ (rzetelność) NIEUSZKADZALNOŚĆ OBSŁUGIWALNOŚĆ INTEGRALNOŚĆ ZABEZPIECZENIE Rysunek Schemat hierarchii pojęć według normy IEC1069 Źródło: Nowakowski T., Niezawodność systemów logistycznych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011, s. 89 Zamówienie zrealizowane perfekcyjnie powinno być dostarczone kompletnie, punktualnie (w wyznaczonym dniu i godzinie), w idealnym stanie bez uszkodzeń, z kompletną i dokładną dokumentacją i we właściwe miejsce. Oznacza to, że każdy z wymienionych elementów musi odpowiadać wymogom klienta dokładnie tak, jak z nim zostało to uzgodnione. 441 Przykładem zastosowania syntetycznego wskaźnika określającego perfekcyjną realizację zamówienia, w praktyce gospodarczej jest wskaźnik OTIF (On-time, In-full, Errorfree). 442 Reasumując, należy przybliżyć definicję słowa jakość, która według Rady ds. Zarządzania Logistycznego brzmi następująco: Jakość w logistyce oznacza spełnienie przez firmę uzgodnionych z klientem jego wymagań i oczekiwań w odniesieniu do następujących cech obsługi: T. Nowakowski, Niezawodność systemów logistycznych, op. cit., ss D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s T. Nowakowski, Niezawodność systemów logistycznych, op. cit., s D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, op. cit., s D. Kempny, Obsługa logistyczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2008, s T. Nowakowski, Niezawodność systemów logistycznych, op. cit., ss S t r o n a

159 łatwości uzyskania potrzebnych informacji oraz składania i przekazywania zamówień; terminowych i niezawodnych dostaw zamówionych towarów oraz komunikacji; realizacji zamówień w sposób dokładny, pełny i bez uszkodzenia towarów oraz bezbłędnej dokumentacji; terminowej i wrażliwej na potrzeby klienta obsługi posprzedażowej; dokładnego i terminowego uzyskiwania i przekazywania informacji między działami funkcjonalnymi w firmie oraz między nią i jej zewnętrznymi partnerami w celu wspomagania planowania, zarządzania i wykonywania działań wymienionych wcześniej. Jak można zauważyć, pojęcie jakości nie odnosi się tylko i wyłącznie do wytwarzanych produktów ale również do jakości realizowanych procesów i przepływów oraz relacji pomiędzy poszczególnymi ogniwami uczestniczącymi w danym procesie. Reaktywność (czas) Reaktywność obrazuje jak szybko łańcuch dostaw jest wstanie zrealizować zamówienia klientów. 444 Należy nadmienić, iż łańcuch który funkcjonuje w oparciu o strategię push jest skoncentrowany na minimalizacji kosztów, natomiast strategia pull koncentruje się przede wszystkim na wysokim poziomie obsługi klienta dzięki szybkiej reakcji na zmiany rynkowe. 445 Czas reakcji łańcucha dostaw jest pochodną synchronizacji popytu i podaży, a zsynchronizowany łańcuch opiera się na zasadzie sformułowanej przez M. Christophera, która brzmi zasadą synchronizacji jest, aby wszystkie elementy łańcucha działały jak całość. Zadaniem takiego czującego i reagującego łańcucha jest śledzenie na bieżąco wszelkich zdarzeń na poziomie transakcyjnym. 446 Łańcuch powinien sprawnie reagować nie tylko na poziomie operacyjnym ale również na poziomie strategicznym, czyli posiadać umiejętność adaptowania się do zmian strukturalnych zachodzących w jego otoczeniu. 447 Otoczenie przedsiębiorstw XXI wieku będzie charakteryzować się coraz większą dynamiką zmian, i z tego względu niezbędnym stanie się posiadanie łańcuchów, które będą sprawnie adaptować się do takiej rzeczywistości. 448 W wynikach wielu badań, które były prowadzone na przełomie ostatnich kilkunastu lat, zostało podkreślone iż poprzez powiązania z innymi organizacjami następuje nie tylko adaptowanie się do zmian w otoczeniu, ale także współkreowanie zmian w tym otoczeniu. 449 Elastyczność Elastyczność to cecha systemów gospodarczych, która decyduje o możliwościach ich adaptacji w stosunku do zmieniającego się otoczenia. Uważana jest za jedną z głównych składowych konkurencyjności systemów gospodarczych, obok produktywności oraz jakości i niezawodności. 450 Elastyczność w obsłudze jest to zdolność do spełniania specjalnych wymogów lub obsługi w sytuacjach wyjątkowych i nieoczekiwanych. Jest ona rozumiana jako zdolność dostosowywania czasu, wielkości czy też asortymentu do oczekiwań klientów J.J. Coyle, E. J. Bardi, C.J. Langley Jr., Zarządzanie logistyczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, ss ; [za:] P.M. Byrne, W. J. Markham, Improving Quality and Productivity in the Logistics Process, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL 1991, s Supply Chain Operations Reference (SCOR ) modeloverview - Version 10.0, s J. Palewicz, J. Baran, Organizacji łańcucha dostaw w branży odzieżowej,[w:] Logistyka 6/2012, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s M. Kramarz, W. Kramarz, Modelowanie symulacyjne sieci dostaw jako złożonych systemów adaptacyjnych, [w:] Logistyka 2/2011, s I. Gania, Elastyczne systemy produkcyjne [w:] M. Fertsch, Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003, s D. Kempny, Obsługa logistyczna, op. cit., s S t r o n a

160 Elastyczność w czasie dostaw może oznaczać możliwość i gotowość realizacji dostaw w ciągu nocy lub w czasie jednego dnia. Elastyczność dostaw to także zdolność obsługi zamówień specjalnych lub awaryjnych o bardzo krótkim czasie realizacji czy też zaległych, realizowanych z opóźnieniem, jak również szybsze przewozy oraz substytucje materiałowe i produktowe (porównaj rysunek 6.21). 452 Wysyłki o skróconym czasie dostawy wiążą się z wyższymi kosztami transportu i spedycji, manipulacji materiałowych, kosztami administracyjnymi i przepływu informacji, pozwalającymi skrócić normalny czas dostawy. Dostawy specjalne są sporym obciążeniem nie tylko dla producenta, lecz dla całego łańcucha dostaw. 453 Miernik elastyczności wskazuje na zdolność dostosowawczą firmy do zmiany wymagań związanych z dostawą. 454 Elastyczność zewnętrzna Elastyczni dostawcy Elastyczni pracownicy produkcyjni Elastyczne maszyny produkcyjne Elastyczność wewnętrzna Elastyczne dostosowanie produkcji do potrzeb odbiorców Elastyczna dystrybucja Elastyczność zewnętrzna Elastyczność dla odbiorcy Rysunek Elastyczność wewnętrzna i zewnętrzna w przedsiębiorstwie produkcyjnym Źródło: Milewska B., Zwiększenie elastyczności systemów produkcyjnych szansą na uzyskanie efektu trade-up [w:] Logistyka 5/2006, s. 25 Należy nadmienić, iż elastyczność można rozgraniczyć na zewnętrzną oraz wewnętrzną w odniesieniu do danego przedsiębiorstwa. Elastyczność zewnętrzną można rozumieć dwojako, a mianowicie jako elastyczność dla odbiorców (możliwość dostosowywania się do zmiennych wymagań odbiorców) oraz elastyczność dostawców (zdolność ogniw wcześniejszych, czyli dostawców do dostosowywania się względem zapotrzebowania). Natomiast elastyczność wewnętrzna to elastyczność w produkcji (możliwość szybkiego i łatwego dostosowania produkcji do zapotrzebowania, czyli m. in. możliwość wprowadzania zmian do planu produkcji, czy też elastyczność pracowników) oraz elastyczność dystrybucji. 455 Relacje pomiędzy wewnętrzną i zewnętrzną elastycznością zaprezentowano na powyższym rysunku. 452 D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, op. cit., s Ibidem, s Ibidem, s B. Milewska, Zwiększenie elastyczności systemów produkcyjnych szansą na uzyskanie efektu trade-up [w:] Logistyka 5/2006, ss S t r o n a

161 Rentowność Wysokość kosztów, a więc ich udział w kwocie przychodów przedsiębiorstwa decyduje o jego efektywności, bowiem każde zwiększenie kosztów oznacza jednocześnie zmniejszenie dochodu przedsiębiorstwa. 456 Zysk stanowi nadwyżkę przychodów nad kosztami. 457 Podejmowanie racjonalnych decyzji w przedsiębiorstwie jest możliwe jedynie przy umiejętności prawidłowego określenia efektywności każdej z nich, a do tego konieczne jest porównanie przychodów i kosztów związanych z realizacją poszczególnych przedsięwzięć. 458 Zysk stanowi najbardziej ogólny i wszechstronny miernik oceny pracy przedsiębiorstwa, odzwierciedlający efekty działalności. Przyjęcie zysku jako miernika efektywności skłania do maksymalizacji wielkości sprzedaży, na którą jest popyt, wpływa na oszczędność kosztów oraz powoduje redukcję zapotrzebowania na czynniki wytwórcze. 459 Koszty i przychody przedsiębiorstwa kreują jego wynik finansowy. Należy nadmienić, iż koszty logistyki odzwierciedlające procesy logistyczne nie są wyodrębniane na oddzielnym koncie. Mogą więc stanowić problem dla firm, jednakże z drugiej strony mogą również stanowić swego rodzaju patent poprzez trudną do skopiowania dla konkurencji racjonalizację zadań logistycznych. Koszty własne przedsiębiorstw mogą być rozpatrywane z różnych punktów widzenia, m. in. dla celów decyzyjnych, kontrolnych, czy też sprawozdawczych. 460 Przekrój kosztów dla celów sprawozdawczych, uwzględnia ich selekcję biorąc pod uwagę charakter działalności i wyróżnia: 461 koszty podstawowej działalności operacyjnej; pozostałe koszty operacyjne; koszty finansowe. Odnośnie działalności bieżącej przedsiębiorstwa możliwe jest wyróżnienie trzech podstawowych układów, a mianowicie: 462 układ rodzajowy; układ podmiotowy, czyli według miejsc powstawania; układ przedmiotowy (kalkulacyjny). Należy zauważyć, iż przedsiębiorstwa odnośnie do rozliczania kosztów logistycznych mają pełną dowolność, pod warunkiem że ten sposób ewidencji jest zgodny z przepisami. 463 W układzie kalkulacyjnym wyróżnia się koszty bezpośrednie i koszty pośrednie. Z tego rodzaju podziału wynika potrzeba uwzględniania kosztów rzeczywistych i postulowanych, jak również pełnych i częściowych. 464 Do wskaźników zyskowności zalicza się między innymi wskaźnik rentowności sprzedaży oraz wskaźnik rentowności kapitału. Pierwszy z nich dostarcza informacji o tym, jaki procent zysku przynosi dana wartość sprzedaży i wyrażony jest poprzez stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży. Natomiast wskaźnik rentowności kapitału określa zyskowność majątku własnego i jego produktywność. Ustalany jest poprzez relację zysku netto w stosunku do kapitału własnego. Oba wskaźniki winny być maksymalizowane. 465 Reasumując, rentowność (in. zyskowność) przedstawia kondycję finansową przedsiębiorstwa. Jest to stosunek zysków, które osiąga dany system, do wielkości sprzedaży, kapitału własnego lub zaangażowanego majątku L. Szyszko (red.), Finanse przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s D. Begg, S. Fischer, R. Dornbusch, Mikroekonomia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s L. Szyszko (red.), Finanse przedsiębiorstwa, op. cit., s Ibidem, s E. Gołembska, Logistyka w gospodarce światowej, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s L. Berliński, Projektowanie i ocena systemów innowacyjnych. Inżynieria strategii przedsiębiorstwa, AJG, Bydgoszcz 2003, s T. Nowakowski, Niezawodność systemów logistycznych, op. cit., s S t r o n a

162 Zasoby Zasób jest to ilość pewnego składnika aktywów w określonym momencie. 467 Do oceny ich oczekiwanego zużycia można wykorzystać różnego rodzaju normatywy, prognozy a nawet intuicję. Natomiast w celu dokonania oceny rzeczywistego zużycia zasobów wykorzystuje się dane księgowe. 468 Do oceny efektywności przedsięwzięć gospodarczych wykorzystać można kompleksową analizę ekonomiczną połączoną z badaniem przepływów strumieni pieniężnych. Polega ona na określeniu: wszystkich wpływów pieniężnych z danego przedsięwzięcia w postaci przede wszystkim wartości sprzedaży i amortyzacji (in cash), wszystkich wydatków pieniężnych związanych z danym przedsięwzięciem obejmujących m.in. koszty operacyjne, spłatę rat kredytów i pożyczek wraz z odsetkami oraz przyrost kapitału obrotowego; (aut cash) przepływu pieniężnego w danym okresie oraz poszczególnych jego odcinkach czasowych, który to stanowi różnicę między wpływami i wydatkami, zdyskontowanego przepływu pieniężnego netto. Analiza cash flow scharakteryzowana powyżej pozwala ocenić i określić wartość danej innowacji oraz ustalić wewnętrzną stopę zwrotu (ang. Internal Rate of Return IRR) Analiza modeli integracji wewnętrznej i zewnętrznej Integracja łańcucha dostaw jest procesem ewolucyjnym, w którym integracja poszczególnych uczestników następuje stopniowo. Dlatego też integrację można oceniać poprzez ustalenie, na którym stopniu/poziomie się ona znajduje. Twórcy i propagatorzy koncepcji zarządzania łańcuchami dostaw są na ogół zgodni, że osiągnięcie pełnej integracji partnerów jest uwarunkowane przejściem przez trudną, długą i wieloetapową drogę. W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgodności poglądów na temat szczegółowych procedur służących osiąganiu wyższych poziomów współdziałania. Dlatego warto przedstawić i uporządkować różne opinie na temat dochodzenia do najwyższego poziomu partnerstwa w ramach zintegrowanych łańcuchów dostaw. 470 W każdej z koncepcji integracji na pewnych stadiach jej rozwoju można doszukać się istnienia pewnych charakterystyk, które mogą zostać następnie wyrażone w postaci mierników. Rozpatrzeniu poddane zostaną rozwiązania: model referencyjny łańcucha dostaw SCOR, pięciopoziomowy model Poiriera, czteropoziomowy model Kompasu, czteropoziomowy model Stevensa, trójpoziomowy model A.T. Kearney. Powyższe modele zostały wyczerpująco opisane we wcześniejszych fragmentach opracowania, a mianowicie w rozdziale 2.2. oraz Występuje zasadnicza zgodność poglądów co do tego, że proces integrowania łańcucha dostaw musi rozpocząć się od usprawnień w logistyce wewnętrznej przedsiębiorstwa, które przyjmuje rolę lidera zmian. Pośrednim poziomem integracji jest wdrożenie pilotażowego programu rozwoju dostawców. Osiągnięcie najwyższego poziomu rozwoju w postaci zintegrowanej sieci dostaw jest uwarunkowane nawiązaniem partnerskich 467 D. Begg, S. Fischer, R. Dornbusch, Mikroekonomia, op. cit., s T. Nowakowski, Niezawodność systemów logistycznych, op. cit., s L. Berliński, Projektowanie i ocena systemów op. cit., s J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. op. cit., s S t r o n a

163 stosunków z preferowanymi dostawcami i kluczowymi klientami oraz stosowaniem wspólnych systemów informatycznych rozwijanych na podstawie technologii internetowej. 471 Reasumując, proponowane w literaturze metody oceny poziomu integracji łańcuchów dostaw zazwyczaj ściśle związane są z wyróżnianymi etapami integracji, która rozróżniana jest na integrację wewnętrzną i zewnętrzną. Na etapie integracji wewnętrznej dominuje dążenie do redukowania kosztów, zaś na etapie integracji zewnętrznej maksymalizacja zysków i udziału w rynku (wzrost wartość). Każdemu z etapów integracji przypisywany jest zestaw określonych charakterystyk, które zostają opomiarowane i podlegają ocenie. Główną wadą proponowanych rozwiązań jest brak precyzyjności podawanych charakterystyk, a w związku z tym niejednoznaczność pojęć i subiektywność wystawianych ocen. 6.3 Analiza wyników badań ankietowych Stworzenie modelu odzwierciedlającego działanie czynników kształtujących procesy integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych wymaga informacji zasilających. W związku z tym zdecydowano się na przeprowadzenie badań pierwotnych obejmujących identyfikację procedur planowania zaopatrzenia i produkcji oraz identyfikację istniejących barier zaopatrzenia w surowce wtórne. Badaniem objęto ogółem 385 respondentów z przedsiębiorstw produkcyjnych różnych branż. W wyniku analizy poprawności wypełnienia kwestionariusza ankiety odrzucono 13 z nich. Uzyskano wyniki z 372 badanych przedsiębiorstw. Obliczona minimalna statystyczna wielkość próby przy przyjętym maksymalnym błędzie szacunku 10% oraz współczynniku ufności ustalonym na poziomie 98% wynosiła 135 przedsiębiorstw (porównaj rozdział 7.3.4). 472 Wyboru przedsiębiorstw do badań dokonano w oparciu o metodę doboru celowego Cele badania Celem badań było systemowe rozpoznanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych kształtujących postać modelu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji w kontekście wykorzystania surowców wtórnych. Przeprowadzane badania pierwotne w oparciu o kwestionariusz ankiety posłużyły jako źródło informacji na temat: kanałów zaopatrzenia w surowce wtórne, identyfikacji barier związanych z zaopatrzeniem w wymienione surowce. Opracowany zestaw pytań jakie zawierał kwestionariusz ankiety pokrywa szczegółowe cele badawcze, które zostały zdefiniowane poniżej. Cele szczegółowe badania: C1: identyfikacja relacji w poszczególnych typach kanałów backward i forward, C2: identyfikacja barier budowania relacji, C3: identyfikacja kanałów zaopatrzenia przedsiębiorstw w surowce wtórne, C4: identyfikacja barier zaopatrzenia w surowce wtórne, C5: identyfikacja korelacji pomiędzy istniejącymi barierami zaopatrzenia w surowce wtórne a kanałami zaopatrzenia w surowce wtórne, C6: identyfikacja procedur planowania sprzedaży i działalności operacyjnej SOP w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych i usługowych, C7: identyfikacja wpływu zasileń materiałowych pochodzących z łańcucha zwrotnego na realizację procesów planowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym, 471 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. op. cit., s. 73, Na podstawie: Ostasiewicz S., Rusnak Z., Siedlecka U., Statystyka. Elementy teorii i zadania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 1999, p S t r o n a

164 C8: identyfikacja korzyści wykorzystywania planowania sprzedaży i działalności operacyjnej SOP w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych i usługowych, C9: identyfikacja barier wdrożenia planowania sprzedaży i działalności operacyjnej SOP w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych i usługowych. Jak można zauważyć cele: C1, C2 i C4 skierowane są na identyfikację relacji pomiędzy poszczególnymi ogniwami w kanałach typu backward i forward oraz barier ich budowania ze szczególnym naciskiem na proces zaopatrzenia w surowce wtórne. Cele C3 oraz C5 skierowane są na identyfikacje rodzajów kanałów zaopatrzenia przedsiębiorstw w surowce wtórne oraz próbę odnalezienia korelacji pomiędzy istniejącymi barierami zaopatrzenia w surowce wtórne a poszczególnymi rodzajami kanałów zaopatrzenia. Kolejną grupę stanowią cele: C6, C7, C8 i C9. Są to cele skierowane na budowę obrazu funkcjonowania zintegrowanego planowania w badanych przedsiębiorstwach. Na obraz ten składa się identyfikacja: procedur planowania sprzedaży i działalności operacyjnej SOP, korzyści wynikających z tego sposobu planowania oraz identyfikacja barier wdrożeniowych dla badanej koncepcji. Badanie uzupełnia na zasadzie klamry (sprzężenia) próba odpowiedzenia na pytanie o wpływu zasileń materiałowych pochodzących z łańcucha zwrotnego na realizację procesów zintegrowanego planowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym Zakres badań W ramach identyfikacji zakresu badań zdefiniowano ich zakres przedmiotowy, podmiotowy, przestrzenny i czasowy. W tabela 6.17 przedstawiono charakterystykę każdego z wyżej wymienionych zakresów w ramach przeprowadzonych badań ankietowych. Tabela Zestawienie zakresów badań ankietowych dotyczących czynników kształtujących procesy integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward w odniesieniu do zintegrowanego planowania produkcji Lp. Nazwa zakresu Opis 1 Zakres przedmiotowy Istotą przeprowadzonego badania były: relacje w poszczególnych typach kanałów forward i backward, bariery budowania relacji, procesy zaopatrzenia w surowce wtórne w zakresie kanałów oraz barier, procesy planistyczne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych, usługowych w zakresie: o ich struktury i sprzężeń zwrotnych, o współdzielenia planów (danych) w łańcuchu dostaw, o kryteriów lokalizacji planu głównego dla łańcucha dostaw, o warunków stosowania planu sprzedaży i działalności 2 Zakres podmiotowy operacyjnej przedsiębiorstw produkcyjnych. Badanie prowadzono będzie wśród polskich przedsiębiorstw z grupy C (Przetwórstwo przemysłowe), według podziału podstawowego rodzaju prowadzonej działalności wykorzystywanego przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). 3 Zakres przestrzenny 4 Zakres czasowy Pierwsze półrocze 2013 roku.. Badania obejmowały swoim zasięgiem całą Polskę. 163 S t r o n a

165 6.3.3 Charakter badań Dokonując dokładnego określenia charakteru prowadzonych badań, zespół autorów zdecydował się na badania mieszane jakościowo-ilościowe, niewyczerpujące, deskrypcyjne. Dla autorów badań istotne jest zarówno ujęcie jakościowe jak i ilościowe uzyskanych wyników. Na etapie identyfikacji czynników integracji łańcuchów dostaw oraz barier rozwojowych dominujące są badania o charakterze jakościowym. W badaniach jakościowych bardziej liczy się to, że dane uzasadnienie zostało sformułowane przez badany podmiot niż to, ile razy się pojawiło. W badaniach jakościowych dąży się do poznania motywacji działania grupy docelowej, która może być trudna do identyfikacji w szeroko zakrojonym, ale często powierzchownym badaniu o charakterze ilościowym. Badania jakościowe próbują tu odpowiedzieć na pytanie dlaczego?. Taka odpowiedź jest zawsze atrakcyjna z punktu widzenia poznawczego i może służyć do tworzenia nowych hipotez oraz ukierunkowywać dalsze etapy badań. Badania ilościowe odpowiadają na pytanie ile?. Odpowiedź na to pytanie będzie służyć do oceny ilościowej częstotliwości występowania danych czynników i barier rozwojowych oraz siły ich oddziaływania, co może istotnie wspomagać analizę uzyskanych wyników. Jakościowo-ilościowy charakter badań, wynika z faktu iż analizie poddano zachowania podmiotów (m.in. stopień implementacji włączenia kwestii ekologii w struktury organizacyjne przedsiębiorstw) oraz przyczyny ich zachowań (m.in. identyfikacja istniejących barier, które mają wpływ na zaopatrywanie się w surowce wtórne). Pytania o charakterze jakościowym, które są zawarte w kwestionariuszu mają na celu pogłębienie pytań ilościowych odnośnie badanego zjawiska dotyczącego procesów planowania produkcji i zaopatrzenia w surowce wtórne przedsiębiorstw w kontekście integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward. Ze względu na dużą liczebność wyodrębnionej populacji, badanie miały charakter badań niewyczerpujący, czyli zostały przeprowadzone na części populacji, określanej mianem próby. Spośród całego zbioru podmiotów została wyodrębniona część populacji, którą objęto badaniem. Dobór próby zostanie przeprowadzony z zachowaniem poprawności statystycznej Dobór próby Proces doboru próby składał się z 5 etapów: 1. Zdefiniowania badanej zbiorowości (populacji). 2. Ustalenia wykazu (operatu, listy) badanej populacji. 3. Wyboru metody doboru próby. 4. Określeniu liczebności próby. 5. Pobraniu próby. Poniżej przedstawiono identyfikację powyższych etapów w ramach badania procesów planowania produkcji i zaopatrzenia w surowce wtórne przedsiębiorstw w kontekście integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward. Zdefiniowanie badanej zbiorowości (populacji) Badaną populacją były przedsiębiorstwa z grupy C Przetwórstwo przemysłowe, według podziału podstawowego rodzaju prowadzonej działalności wykorzystywanego przez Główny Urząd Statystyczny (GUS). Badane przedsiębiorstwa podzielone zostały na cztery grupy: mikro, małe, średnie, duże (według klasyfikacji GUS na podstawie liczby zatrudnionych pracowników). Ustalenie operatu badanej populacji Operatem badanej populacji będzie baza klientów systemu GS1 pozyskana z Instytutu Logistyki i Magazynowania. Na podstawie zawartych w tej bazie informacji szczegółowych 164 S t r o n a

166 wyznaczona została docelowa grupa przedsiębiorstw spełniających kryteria grupy docelowej. Taki wybór uzasadniony był faktem, że w obecnych warunkach gospodarczych zdecydowana większość przedsiębiorstw z grupy C wg podziału podstawowego rodzaju prowadzonej działalności wykorzystywanego przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) posiada wdrożony system kodów kreskowych do znakowania swoich produktów. Ważną determinantą wyboru takiego operatu był również fakt podjęcia decyzji przez zespół badawczy o nielosowym charakterze doboru próby. Opiera się on na znajomości struktury populacji generalnej według przyjętych cech i narzuceniu tej struktury na skład próby. Ze względu na cel badań oraz ich charakter takie rozwiązanie uznano za właściwe. Wybór metody doboru próby Ten etap polegał na wyborze metody doboru próby badawczej, czyli sposobu w jaki elementy populacji były dobierane do próby. Autorzy zdecydowali się na metody nie oparte na rachunku prawdopodobieństwa. Dobór nielosowy opiera się na decyzjach subiektywnych i jest tym trafniejszy, im wiedza badacza i jego doświadczenie są większe. I właśnie tą cechę wykorzystali autorzy badań. Ze względu na fakt, że celem badań jest przeprowadzenie pewnych uogólnień względem badanej populacji jest to metoda dopuszczalna. Wśród wielu metod zakwalifikowanych do nielosowych, wybór autorów padł na metodę doboru celowego, która opiera się na całkowicie subiektywnym wyborze jednostek badanych do próby. Określenie liczebności próby Wyznaczona minimalną liczebność próby badawczej z formuły N min = dla poziomu ufności 98% i błędu szacunku nie przekraczającego 10% wynosi 135 przedsiębiorstwa. Uzyskane wyniki na poziomie 372 wypełnionych kwestionariuszy pozwalają wnioskować z dokładnością 6% przy niezmienionym poziomie ufności (98%). Pobranie próby z populacji generalnej Ostatnim etapem procesu doboru próby było pobranie próby polegające na rzeczywistym dotarciu do wyznaczonych jednostek na podstawie pisemnego planu. Autorzy otrzymali zwrot na poziomie 385 kwestionariuszy. Po szczegółowej analizie poprawności wypełnienia odrzucono 15 z nich Kwestionariusz ankiety Na potrzeby realizacji badań pierwotnych opracowano kwestionariusz ankiety. Szczegółowe zestawienie pytań, składających się na kwestionariusz ankiety zaprezentowano w załączniku niniejszego opracowania. Kwestionariusz ankiety został skonstruowany z podziałem na trzy obszary tematyczne: obszar logistyki zwrotnej i budowania relacji, obszar zaopatrzenia w surowce wtórne, obszar planowania. Kwestionariusz zawiera 17 pytań, z czego 8 dotyczyło integracji w łańcuchu dostaw oraz obszaru logistyki zwrotnej i budowania relacji, 6 zaopatrzenia w surowce wtórne, natomiast 3 pytań skonstruowano w ramach obszaru planowania. Na końcu ankiety zamieszczona została również metryczka analizowanego przedsiębiorstwa, która pozwoli zidentyfikować respondentów, pod kątem kategorii (mikro, małe, średnie, duże), typu, branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo zgodnie z klasyfikacją PKD, obsługiwanego rynku, wieku przedsiębiorstwa (ile lat działa na rynku) oraz powiązań kapitałowych. Dodatkowo metryczka zawiera pytanie identyfikujące osobę ankietowaną, reprezentującą dane przedsiębiorstwo tj. pytanie na temat działu, w którym pracuje ankietowany i zajmowanego przez niego stanowiska. 165 S t r o n a

167 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Analiza wyników badań ankietowych Charakterystyka przeprowadzonych badań W przypadku większości pytań bazę odniesienia stanowi cała próba 372 ankietowanych. Taki wariant wnioskowania pytań pozwala na ocenę popularności (rankingu) cech występujących w badanej próbie wraz z możliwością oceny częstotliwości danej charakterystyki (konkretna wartość liczbowa). Sytuacja taka dotyczy zarówno pytań jednokrotnego jak i wielokrotnego wyboru. W ankiecie wystąpił przypadek przechodzenia pomiędzy pytaniami. Odpowiadając pozytywnie na pytanie nr 1 należało przejść do pytania nr 2 wówczas bazę odniesienia w pytaniu nr 2 stanowi liczba osób, która wypowiedziała się pozytywnie w pytaniu nr 1. W ankiecie występują jeszcze 3 sprzężenia pytań: pytania 3 i 4 (baza odniesienia pozytywna liczba odpowiedzi w pytaniu nr 3), pytania 6 i 7 (baza odniesienia pozytywna liczba odpowiedzi w pytaniu nr 6) oraz pytania 9 i 10,11,12,13 (baza odniesienia pozytywna liczba odpowiedzi w pytaniu nr 9). Powyższe, świadome postępowanie zespołu autorów jest gwarancją uzyskania reprezentatywnych wyników badań ankietowych. Analiza zbiorcza wyników ankiet Pierwsze pytanie dotyczyło współuczestnictwa przedsiębiorstw w realizacji przepływów zwrotnych tj. przepływów dóbr odbywających się w kierunku od konsumenta do producenta. Zdecydowana większość respondentów (82%) wypowiedziała się w tej kwestii pozytywnie (patrz rysunek 6.22.). Brak uczestniczenia w tego typu przepływach (18%) należy do rzadkości (cechę taką wykazywał co 6 badany). 90,0% 80,0% 82,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 18,0% 10,0% 0,0% TAK KRYTERIUM NIE Rysunek Czy przedsiębiorstwo współuczestniczy w realizacji przepływów zwrotnych tj. przepływów dóbr odbywających się w kierunku od konsumenta do producenta? W drugim pytaniu starano się zidentyfikować co obejmują realizowane przez przedsiębiorstwo przepływy zwrotne, co zostało przedstawione na rysunku S t r o n a

168 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 100,0% 90,0% 90,5% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 46,9% 43,3% 52,5% 40,0% 30,0% 20,0% 36,1% 20,3% 31,5% 16,1% 17,4% 10,0% 6,9% 0,0% Produkty wadliwe lub uszkodzone Produkty serwisowane, remontowane, modernizowane lub zwracane w cel... Produkty stanowiące nadmierny zapas Pozostałości serii produktów Zwroty handlowe Opakowania zwrotne wielokrotnego użytku Odpady opakowaniowe KRYTERIUM Odpady poprodukcyjne Produkty zużyte o zakończonym cyklu życia, stanowiące odpad dla kons... Inne Rysunek Co obejmują realizowane przez przedsiębiorstwo przepływy zwrotne? Układ odpowiedzi pytania 2 ankiety ukazuje dominujący udział produktów wadliwych lub uszkodzonych (91% przepływów). Do niszowych kategorii (co piąte wskazanie) występujących w przepływach zwrotnych należą: pozostałości serii produktów, odpady poprodukcyjne oraz produkty zużyte o zakończonym cyklu życia, stanowiące odpad dla konsumentów ostatecznych (patrz rysunek 7.25.). Wszystkie te kategorie zwrotów mają niewielki kilkuprocentowy wkład w ogół zwrotów. Pozostałe kategorie zwrotów: produkty serwisowane, remontowane, modernizowane lub zwracane w celu dokonania przeglądu (zwroty związane z obsługą serwisową), produkty stanowiące nadmierny zapas, zwroty handlowe, opakowania zwrotne wielokrotnego użytku i odpady opakowaniowe znajdują się w polu przeciętnych zainteresowań przedsiębiorstw (przedział od 1/3 do 1/2 deklarowanych odpowiedzi). Trzecie pytanie dotyczyło budowy bliższych relacji przedsiębiorstwa z kooperantami w ramach łańcucha dostaw (kierunek producent klient)? Zdecydowana większość respondentów (81%) opowiedziała się za tego typu praktykami pozytywnie (patrz rysunek 6.24.). Brak chęci nawiązywania bliższych relacji pomiędzy partnerami (19%) należy zaliczać do rzadkości (taki stan raportował co piąty ankietowany). 167 S t r o n a

169 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 90,0% 80,0% 80,9% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 19,1% 10,0% 0,0% TAK KRYTERIUM NIE Rysunek Czy przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha dostaw (kierunek producent klient)? W czwartym pytaniu starano się dociec za pomocą jakich działań przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha dostaw (kierunek producent klient). Dominującymi działaniami sprzyjającymi zacieśnianiu relacji są: efektywna komunikacja i wymiana danych (79%) oraz wykorzystanie systemów elektronicznej komunikacji/wymiany danych (65% odpowiedzi). Najmniej oczekiwań w procesie nawiązywania bliższych relacji wiąże się z (patrz rysunek 6.25.): wspólnym uzupełnianiem zapasów, wspólnymi inwestycjami finansowymi lub dzieleniem zasobów finansowych, wspólnym prowadzeniem badań, współdzieleniem ryzyka i korzyści oraz unifikacją (procesów, produktów itp.). Te kategorie działań sprzyjają bliższym relacjom w niewielkim stopniu (kilkanaście procent). Pozostałe kategorie działań, takie jak: wspólne planowanie, wspólne prognozowanie, standaryzacja (np. w zakresie wymiany informacji) oraz wdrożenie elektronicznych kodów produktów należą do ważnych kategorii działań w zakresie budowania bliższych relacji współpracy (opowiada się za nimi od 1/3 do połowy respondentów). 168 S t r o n a

170 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 90,0% 80,0% 79,1% 70,0% 65,4% 60,0% 50,0% 40,0% 45,8% 36,9% 50,5% 40,5% 30,0% 20,0% 10,0% 23,3% 10,3% 27,2% 15,9% 17,6% 5,6% 0,0% Wspólne planowanie Wspólne prognozowanie Wspólne uzupełnianie zapasów Efektywna komunikacja i wymiana danych Wykorzystanie systemów elektronicznej komunikacji/wymiany danych Wspólne inwestycje finansowe lub dzielenie zasobów finansowych Wspólne prowadzenie badań Współdzielenie ryzyka i korzyści KRYTERIUM Standaryzacja (np. w zakresie wymiany informacji) Unifikacja (procesów, produktów itp.) Wdrożenie elektronicznych kodów produktów Inne Rysunek Za pomocą jakich działań przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha dostaw (kierunek producent klient)? Piąte pytanie dotyczyło barier w budowaniu bliskich relacji w ramach łańcucha dostaw (kierunek producent klient). W tym przypadku zidentyfikowano szereg czynników, które mają wpływ (mogą stanowić bądź już stanowią) bariery we wzajemnej współpracy. Rozkład uwagi respondentów pomiędzy poszczególnymi czynnikami jest względnie zbliżony. Można jednak mówić o wyróżniającej się grupie kategorii, na które należy zwracać uwagę (patrz rysunek 6.26.). Należą do nich: duża częstotliwość zmian partnerów biznesowych, brak zrozumienia potrzeb innych uczestników, obawa przed dzieleniem się informacjami, brak rzetelnych informacji (brak rejestracji danych), różne systemy informatyczne w poszczególnych ogniwach i problem z ich integracją, każde ogniwo skupia się na swoich celach i działaniach, negatywny lider (ogniwo w łańcuchu), narzucający zachowania wygodne tylko dla niego oraz ogólny brak zaufania. Wymienione kategorie obejmują wspólnie 64% barier budowania bliższych relacji w kierunku producent klient, które wskazywała ok. 1/3 respondentów. 169 S t r o n a

171 PROCENT ODPOWIEDZI PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 40,0% 35,0% 30,0% 35,8% 29,6% 28,2% 32,5% 27,7% 33,6% 25,8% 26,9% 25,0% 20,0% 18,8% 18,5% 21,0% 21,5% 15,0% 12,1% 10,2% 10,0% 5,0% 0,0% Brak zrozumienia potrzeb innych uczestników Duża częstotliwość zmian partnerów biznesowych Obawa przed dzieleniem się informacjami Brak rzetelnych informacji (brak rejestracji danych) Obawa przed podjęciem wspólnych inwestycji Brak środków na realizację wspólnych inwestycji Różne systemy informatyczne w poszczególnych ogniwach i problem z ich... Brak postrzegania potencjalnych korzyści dla całego łańcucha Ogólny brak zaufania Różnice w zakresie technologii wytwarzania, przemieszczania i/lub skła... Każde ogniwo skupia się na swoich celach i działaniach Negatywny lider (ogniwo w łańcuchu), narzucający zachowania wygodne t... KRYTERIUM Różnice kulturowe Inne Rysunek Co stanowi lub stanowiło barierę w budowaniu bliskich relacji w ramach łańcucha dostaw (kierunek producent klient)? W szóstym pytaniu starano się zidentyfikować czy przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha zwrotnego (kierunek klient - producent). Większość respondentów (63%) opowiedziała się za tego typu praktykami pozytywnie (patrz rysunek 6.27.). Należy jednak zauważyć, iż nie jest to zdecydowana większość, gdyż pozostałych 37% respondentów nie widzi takiej potrzeby i nie stara się budować bliższych relacji. 70,0% 63,4% 60,0% 50,0% 40,0% 36,6% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% TAK NIE KRYTERIUM Rysunek Czy przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha zwrotnego (kierunek klient - producent)? 170 S t r o n a

172 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Siódme pytanie dotyczyło działań za pomocą jakich przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha zwrotnego (kierunek klient - producent). Do kluczowych działań w tym względzie należy zaliczyć: efektywną komunikację i wymianę danych, wykorzystanie systemów elektronicznej komunikacji/wymiany danych oraz standaryzację (co druga odpowiedź). Jako dość istotne działania należy ocenić także wdrożenie elektronicznych kodów produktów (co trzecie wskazanie). Najmniej nadziei (11%) respondenci wiążą ze wspólnymi inwestycjami finansowymi lub dzieleniem zasobów finansowych (patrz rysunek 6.28.). Pozostałe kategorie takie jak: wspólne planowanie, wspólne uzupełnianie zapasów, wspólne prowadzenie badań, współdzielenie ryzyka i korzyści oraz unifikację (procesów, produktów itp.) za istotne uważał co piąty badany (poziom ok. 20%). 80,0% 70,0% 71,6% 60,0% 50,0% 50,0% 46,2% 40,0% 35,2% 30,0% 28,0% 20,0% 10,0% 21,2% 11,4% 19,9% 20,3% 20,8% 7,6% 0,0% Wspólne planowanie Wspólne uzupełnianie zapasów Efektywna komunikacja i wymiana danych Wykorzystanie systemów elektronicznej komunikacji/wymiany danych Wspólne inwestycje finansowe lub dzielenie zasobów finansowych Wspólne prowadzenie badań Współdzielenie ryzyka i korzyści KRYTERIUM Standaryzacja (np. w zakresie wymiany informacji) Unifikacja (procesów, produktów itp.) Wdrożenie elektronicznych kodów produktów Inne Rysunek Za pomocą jakich działań przedsiębiorstwo stara się budować bliższe relacje z kooperantami w ramach łańcucha zwrotnego (kierunek klient - producent)? W ósmym pytaniu badano przyczynę barier w budowaniu bliskich relacji w ramach łańcucha zwrotnego (kierunek klient - producent). W tym przypadku zidentyfikowano szereg czynników, które mają wpływ (mogą stanowić bądź już stanowią) bariery we wzajemnej współpracy. Rozkład uwagi respondentów pomiędzy poszczególnymi czynnikami jest względnie zróżnicowany. Można jednak mówić o wyróżniającej się grupie kategorii, na które należy zwracać uwagę (patrz rysunek 6.29.). Należą do nich: duża częstotliwość zmian partnerów biznesowych, brak zrozumienia potrzeb innych uczestników, obawa przed dzieleniem się informacjami, brak rzetelnych informacji (brak rejestracji danych), różne systemy informatyczne w poszczególnych ogniwach i problem z ich integracją, brak postrzegania potencjalnych korzyści dla całego łańcucha, każde ogniwo skupia się na swoich celach i działaniach oraz ogólny brak zaufania. Wymienione kategorie obejmują wspólnie 57% barier budowania bliższych relacji w kierunku klient producent, które wskazywała 1/3 1/4 ankietowanych. 171 S t r o n a

173 PROCENT ODPOWIEDZI PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 35,0% 32,5% 30,9% 32,0% 32,0% 30,0% 28,2% 25,0% 24,7% 24,5% 23,9% 20,0% 16,7% 19,1% 19,6% 16,1% 18,0% 15,0% 10,0% 9,4% 5,0% 0,0% Brak zrozumienia potrzeb innych uczestników Duża częstotliwość zmian partnerów biznesowych Obawa przed dzieleniem się informacjami Brak rzetelnych informacji (brak rejestracji danych) Obawa przed podjęciem wspólnych inwestycji Brak środków na realizację wspólnych inwestycji Różne systemy informatyczne w poszczególnych ogniwach i problem z ich... Brak postrzegania potencjalnych korzyści dla całego łańcucha Ogólny brak zaufania Różnice w zakresie technologii wytwarzania, przemieszczania i/lub skła... Każde ogniwo skupia się na swoich celach i działaniach Negatywny lider (ogniwo w łańcuchu), narzucający zachowania wygodne t... KRYTERIUM Różnice kulturowe Inne Rysunek Co stanowi lub stanowiło barierę w budowaniu bliskich relacji w ramach łańcucha zwrotnego (kierunek klient - producent)? Dziewiąte pytanie dotyczyło wykorzystania przez przedsiębiorstwa surowców wtórnych w procesie produkcji. Uzyskano umiarkowany kompromis. Nieznacznie więcej przedsiębiorstw (54%) wykorzystuje w procesie produkcji surowce wtórne, zaś 46% firm w ogóle tego nie czyni (patrz rysunek 6.30.). Stan zjawiska ukazuje, iż o ile w świadomości społecznej problematyka ekologii i zrównoważonego rozwoju jest już obecna, to na konkretne zjawiska w sferze operacyjnej (wykonawczej) należy jeszcze poczekać. 56,0% 54,0% 53,5% 52,0% 50,0% 48,0% 46,5% 46,0% 44,0% 42,0% TAK NIE KRYTERIUM Rysunek Czy przedsiębiorstwo wykorzystuje surowce wtórne w procesie produkcji? 172 S t r o n a

174 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji W dziesiątym pytaniu identyfikowano rodzaje surowców wtórnych jakie są wykorzystywane w procesie produkcji (patrz rysunek 6.31). W strukturze surowców wtórnych dominują: tworzywa sztuczne oraz papier (udział po 75%), stan taki deklarowało 3/4 respondentów. Dość popularne są także: szkło, metale i drewno (udział po ok. 50%), wybór taki dokonywał co drugi ankietowany. Najbardziej niszowymi surowcami wtórnymi są odpady elektroniczne i elektryczne (zaledwie 27%). Zaskakujący może być nieco niższy udział szkła w ogóle surowców wtórnych. Przecież zarówno szkło jak i tworzywa sztuczne oraz papier są od jakiegoś czasu objęte selektywną polityką zbierania, segregacji i przetwarzania odpadów. 80,0% 70,0% 74,4% 74,9% 60,0% 53,3% 50,0% 40,0% 47,7% 44,2% 30,0% 20,0% 22,6% 10,0% 11,1% 0,0% Tworzywa sztuczne Metale Odpady elektroniczne i elektryczne Szkło Papier Drewno Inne KRYTERIUM Rysunek Jakiego rodzaju surowce wtórne są wykorzystywane? Jedenaste pytanie dotyczyło skąd przedsiębiorstwo pozyskuje surowce wtórne (z którego ogniwa w łańcuchu dostaw - patrz rysunek 6.32.). Zdecydowanie najwięcej surowców wykorzystywanych wtórnie pochodzi z odpadów z własnej produkcji (81%), taką prawidłowość deklaruje 4/5 ankietowanych. Duże znaczenie w przypadku zasilania przedsiębiorstwa w surowce wtórne mają dostawcy surowców i dostawcy surowców wtórnych (po 45% odpowiedzi). Mniejszą popularnością zaopatrzenia cieszą się pośrednicy (29%), co trzeci ankietowany praktykuje taką formę działania. Przypadki pochodzenia surowców od konkurencji należą do wielkich rzadkości (7% odpowiedzi). 173 S t r o n a

175 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 90,0% 80,0% 80,9% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 43,2% 46,2% 30,0% 29,1% 20,0% 10,0% 7,0% 8,0% 0,0% Odpady z własnej produkcji Od dostawców surowców Od dostawców surowców wtórnych Od konkurencji Od pośrednika Inne KRYTERIUM Rysunek Z którego ogniwa w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwo pozyskuje surowce wtórne? W dwunastym pytaniu dociekano skąd najczęściej następuje zakup surowców wtórnych (patrz rysunek 6.33.). W układzie wyników zwraca uwagę dominująca rola stałej współpracy (dwie najwyższe wartości). Wśród stałej współpracy najczęściej zakup surowców wtórnych dokonywany jest od kooperanta (60% przypadków), rzadziej od pośrednika (40% przypadków). Te źródła można określić mianem pierwszej linii zaopatrzenia. Drugorzędne znaczenia mają różni pośrednicy (27%) oraz giełdy odpadów (24%). Te źródła można traktować w kategorii drugiej linii zaopatrzenia (co czwarty wybór ankietowanego), zabezpieczającej potrzeby pierwszej linii. Interesujący jest fakt istnienia innych źródeł zaopatrzenia w surowce wtórne o dość znaczącym poziomie (17% udziału). Niestety konstrukcja pytania nie umożliwiła poznania konkretnych nazw tych źródeł. 174 S t r o n a

176 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 70,0% 60,0% 60,3% 50,0% 40,0% 39,7% 30,0% 24,6% 27,1% 20,0% 16,6% 10,0% 0,0% Stałą współpracę z kooperantem Giełdę odpadów Stałą współpracę z pośrednikiem Z różnymi pośrednikami Żadne z powyższych KRYTERIUM Rysunek Najczęstsze źródła zakupu surowców wtórnych Trzynaste pytanie analizowało trudności jakie napotkało przedsiębiorstwo podczas zaopatrywania się w surowce wtórne pod względem logistycznym. Spektrum rozpatrywanych czynników jest bardzo szerokie, a uzyskane wyniki dość zróżnicowane (patrz rysunek 6.34.). Można jednak mówić o wyróżniającej się grupie kategorii, na które należy zwracać uwagę. Należą do nich: konieczność organizacji własnego transportu, nieterminowość dostaw, duże wahania cenowe (trudności z określeniem kosztorysu), fizyczna odległość od kooperanta, brak dostępnych surowców wtórnych w danej jednostce czasowej, nieprzewidywalność terminów dostaw oraz konieczność ponoszenia kosztów magazynowania odpadów. Wszystkie wymienione kategorie obejmują 64% trudności logistycznych związanych z zaopatrzeniem w surowce wtórne, które wskazywała 1/2 1/3 respondentów. 175 S t r o n a

177 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 70,0% 60,0% 57,8% 50,0% 45,2% 47,7% 40,0% 30,0% 40,2% 37,2% 22,6% 28,6% 35,2% 32,7% 26,1% 20,0% 10,0% 7,5% 0,0% Konieczność organizacji własnego transportu Nieterminowość dostaw Duże wahania cenowe (trudności z określeniem kosztorysu) Fizyczna odległość od kooperanta Nienormalizowane gabaryty jednostki ładunkowej (np. paletowej) Brak należytego opakowania Brak dostępnych surowców wtórnych w danej jednostce czasowej KRYTERIUM Nieprzewidywalność terminów dostaw Konieczność ponoszenia kosztów magazynowania odpadów Konieczność posiadania specjalistycznego sprzętu do przewożenia Inne Rysunek Jakie trudności napotkało przedsiębiorstwo podczas zaopatrywania się w surowce wtórne pod względem logistycznym? W czternastym pytaniu identyfikowano co powstrzymuje przedsiębiorstwo przed zwiększeniem ilości wykorzystywanych surowców wtórnych lub rozpoczęciem ich wykorzystywania w produkcji. Przede wszystkim hamulcami nie pozwalającymi korzystać z surowców wtórnych są konieczność zmiany technologii oraz zwiększone koszty magazynowania (po 46% ogółu). Do znaczących kategorii ograniczających (wskazywanych co trzecią pytaną osobę) zostały zakwalifikowane: nieregularność dostaw, trudności w organizacji procesu produkcyjnego oraz konieczność sortowania surowców wtórnych. Najmniejsze przeszkody w wykorzystaniu surowców wtórnych upatruje się w podaży dostawcach tego typu surowców oraz regulacjach prawnych (patrz rysunek 6.35.). Taki pogląd wyrażał co piąty respondent. Należy w tym pytaniu zwrócić uwagę na znaczącą ilość odpowiedzi w kategorii inne (20%). Świadczy to o tym, iż nie poznano 1/5 przyczyn braku wykorzystania surowców wtórnych w procesach produkcji. 176 S t r o n a

178 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 50,0% 45,0% 46,2% 46,2% 40,0% 37,4% 35,0% 30,0% 27,2% 30,1% 25,0% 22,8% 20,0% 17,5% 20,2% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Konieczność zmiany technologii Brak dostawców danego surowca Nieregularność dostaw Trudności w organizacji procesu produkcyjnego Zwiększone koszty magazynowania Konieczność sortowania surowców wtórnych Aspekty prawne Inne KRYTERIUM Rysunek Co powstrzymuje przedsiębiorstwo przed zwiększeniem ilości wykorzystywanych surowców wtórnych lub rozpoczęciem ich wykorzystywania w produkcji? Piętnaste pytanie dotyczyło funkcji szczegółowych planowania realizowanych w przedsiębiorstwie (patrz rysunek 6.36.). Najczęściej planowanie odbywa się w przekroju finansów (71%), sprzedaży (72%) i zaopatrzenia (62% odpowiedzi). Drugorzędne znaczenie ma planowanie zasobów (41%), produkcji (52%), marketingu i inwestycji (po 45% udziału). Trzeciorzędne znaczenie ma planowanie badań i rozwoju oraz remontów (po 29% odpowiedzi). W przypadku tego pytania istotne jest 10% odpowiedzi oznaczonych jako inne, które pozwoliłyby zidentyfikować dodatkowe kategorie, które uwzględniają przedsiębiorstwa przy planowaniu. 177 S t r o n a

179 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 80,0% 70,0% 70,7% 71,8% 62,1% 60,0% 52,4% 50,0% 45,2% 45,2% 40,0% 40,9% 30,0% 29,3% 28,8% 20,0% 10,0% 9,9% 0,0% Plan finansowy Plan zasobów Plan sprzedaży Plan produkcji Plan zaopatrzenia Plan marketingu Plan badań i rozwoju Plan inwestycji Plan remontów Inne KRYTERIUM Rysunek Jakie funkcje szczegółowe planowania realizowane są w przedsiębiorstwie? W szesnastym pytaniu starano się zidentyfikować charakterystyczne cechy planowania w przedsiębiorstwie. Znaczna większość przedsiębiorstw (63%, dwa na trzy przedsiębiorstwa) planuje według ustalonych procedur. Plany są do siebie dopasowane (40% przypadków), uwzględniają partnerów w łańcuchu dostaw (31% odpowiedzi) oraz mają na względzie ograniczenia wynikające z innych planów (także 31% odpowiedzi). Nieco martwi wykorzystanie rozwiązań informatycznych w planowaniu (patrz rysunek 6.37.). Plany są częściej wspomagane przez niezależne programy komputerowe (26% przypadków), rzadziej przez oprogramowanie klasy ERP (18% odpowiedzi). Problematyczna jest kategoria żadne z powyższych, które zgromadziła 13% odpowiedzi, których poznanie mogłoby wnieść nową wiedzę odnośnie charakterystyk planowania. 178 S t r o n a

180 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 70,0% 60,0% 62,6% 50,0% 40,0% 37,9% 30,0% 30,6% 26,1% 31,2% 20,0% 10,0% 18,3% 12,9% 0,0% Plany są opracowywane według ustalonych procedur Plany uwzględniają ograniczenia wynikające z innych planów Plany są do siebie dopasowane Plany są wspomagane przez niezależne programy komputerowe Plany są wspomagane przez oprogramowanie klasy ERP KRYTERIUM Uwzględniają partnerów biznesowych łańcuchu dostaw Żadne z powyższych Rysunek Charakterystyczne cechy planowania w przedsiębiorstwie Siedemnaste pytanie dotyczyło typowych problemów planowania występujących w przedsiębiorstwie. Spektrum rozpatrywanych problemów jest bardzo szerokie, a uzyskane wyniki dość zróżnicowane (patrz rysunek 6.38.). Można jednak mówić o wyróżniającej się grupie kategorii, na które należy zwracać uwagę. Należą do nich: zbyt wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych, zbyt długi czas przejścia przez system produkcyjny (logistyczny) przedsiębiorstwa, utracona sprzedaż, zbyt duże koszty działalności w porównaniu z konkurencją, nieterminowa realizacja zamówień, problemy z utrzymaniem płynności finansowej oraz problemy w komunikacji pomiędzy pionami funkcjonalnymi. Wszystkie wymienione kategorie obejmują połowę (50%) ogółu problemów planowania w przedsiębiorstwie, które raportowała 1/3 1/4 ankietowanych. 179 S t r o n a

181 PROCENT ODPOWIEDZI PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 35,0% 30,0% 29,3% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 22,3% 11,8% 11,6% 19,1% 23,9% 18,5% 9,9% 15,6% 14,8% 19,9% 25,0% 15,6% 9,1% 5,0% 0,0% Zbyt wysoki poziom zapasu robót w toku Zbyt wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych Zbyt wysoki poziom zapasu surowców Zbyt długi czas przejścia przez system produkcyjny (logistyczny) przedsię... Utracona sprzedaż Zbyt duże koszty działalności w porównaniu z konkurencją Nieterminowa realizacja zamówień Utracone moce (zasoby) produkcyjne (logistyczne) Konieczność zdobywania dodatkowych mocy produkcyjnych (logistycznych) KRYTERIUM Wysoki procent reklamacji Problemy z utrzymaniem płynności finansowej Problemy w komunikacji pomiędzy pionami funkcjonalnymi Inne Brak jakichkolwiek problemów Rysunek Typowe problemy planowania występujące w przedsiębiorstwie Pozostałe pytania wchodzą w skład metryczki ankiety. W pierwszym pytaniu z tej grupy pytaniu identyfikowano kategorię przedsiębiorstwa (patrz rysunek 6.39.). Największą grupę stanowią pracownicy małych i średnich przedsiębiorstw rozpatrywanych wspólnie (51%). W grupie MSP układ sił rozkłada się proporcjonalnie. Drugą znaczącą grupą (34%) są pracownicy dużych przedsiębiorstw. Najmniej liczną grupę stanowią pracownicy mikroprzedsiębiorstw jest ich zaledwie 15%. 40,0% 35,0% 33,9% 30,0% 25,0% 26,6% 24,2% 20,0% 15,0% 15,3% 10,0% 5,0% 0,0% mikroprzedsiębiorstwo (od 1 do 9 zatrudnionych pracowników) małe przedsiębiorstwo (od 10 do 49 zatrudnionych pracowników) średnie przedsiębiorstwo (od 50 do 249 zatrudnionych pracowników) KRYTERIUM Rysunek Kategoria przedsiębiorstwa duże przedsiębiorstwo (powyżej 250 zatrudnionych pracowników) 180 S t r o n a

182 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Kolejne pytanie badało typ przedsiębiorstwa (patrz rysunek 6.40.). Struktura profilu przedsiębiorstw jest proporcjonalna każda z grup obejmuje ok. 33% ogółu. Szczegółowe spojrzenie zwraca uwagę na nieznaczną dominację przedsiębiorstw typowo usługowych (35%) kosztem grupy przedsiębiorstw produkcyjno usługowych (32%). 36,0% 35,5% 35,0% 34,0% 33,0% 33,1% 32,0% 31,5% 31,0% 30,0% 29,0% produkcyjne usługowe KRYTERIUM Rysunek Typ przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowe W kolejnym pytaniu identyfikowano branżę, w której działa przedsiębiorstwo. Rozpatrzeniu poddano szeroki zestaw branż występujący w gospodarce obejmujący kilkanaście kategorii (patrz rysunek 6.41.). Pięć najbardziej popularnych sektorów, w których funkcjonują badani, to branże: spożywcza (18%), logistyczna (14%), budowlana (12%), transportowa (11%) oraz motoryzacyjna (8%). Udział pozostałych branż (duże rozproszenie małych wyników) stanowi brakujące 37% ogółu. Wśród nich do najmniej popularnych sektorów należy zaliczyć branże: informatyczną (1%) oraz energetyczną (0%). 181 S t r o n a

183 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 20,0% 18,0% 18,0% 16,0% 14,0% 14,3% 12,0% 10,0% 11,7% 10,5% 8,0% 7,9% 6,0% 6,0% 5,3% 5,6% 4,0% 3,8% 3,0% 3,4% 4,1% 3,0% 2,6% 2,0% 0,0% 0,0% 0,8% budowlana chemiczna drzewna elektromaszynowa elektroniczna energetyczna gastronomiczna informatyczna logistyczna metalowa motoryzacyjna odzieżowa medyczna spożywcza telekomunikacyjna transportowa KRYTERIUM Rysunek Branża, w której działa przedsiębiorstwo Następne pytanie badało obsługiwany rynek. Przedsiębiorstwa, w których pracują ankietowani dzielą się zgodnie (po 50%) na dwie zasadnicze grupy (patrz rysunek 6.42.): funkcjonujące w kraju (pierwsze trzy kategorie) i funkcjonujące poza jego granicami (ostatnie dwie kategorie). W przypadku przedsiębiorstw krajowych dominującą grupą (24%) są firmy o istotnym zasięgu jeśli chodzi o rozmiar obsługiwanego obszaru (liczba województw). W przypadku przedsiębiorstw funkcjonujących za granicą dominacja skierowana jest raczej na kontynent europejski (29%), rynek globalny cieszy się wyraźnie mniejszym zainteresowaniem (21%). 182 S t r o n a

184 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 35,0% 30,0% 29,0% 25,0% 23,9% 21,2% 20,0% 15,0% 15,3% 10,0% 10,5% 5,0% 0,0% lokalny (gmina, powiat) regionalny (od 1 do 4 województw) krajowy (5 województw i więcej) europejski (kontynent) globalny (dwa kontynenty i więcej) KRYTERIUM Rysunek Obsługiwany rynek W następnym pytaniu identyfikowano czas istnienia przedsiębiorstwa na rynku. Struktura wyników uwidacznia wzrastający gradient wieku w kierunku przedsiębiorstw dojrzałych, o długoletniej pozycji na rynku (patrz rysunek 6.43). Tych przedsiębiorstw o historii dłużej niż 15 lat jest aż 49%. Przedsiębiorstwa o średnim wieku (od 4 do 15 lat) stanowią drugą z grup obejmującą dalsze 40% firm. Najmniej licznie (11%) reprezentowane są przedsiębiorstwa o krótkiej historii istnienia na rynku (do 3 lat). 183 S t r o n a

185 PROCENT ODPOWIEDZI PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 60,0% 50,0% 49,2% 40,0% 30,0% 23,1% 20,0% 16,7% 10,0% 8,9% 2,2% 0,0% do 1 roku od 1 do 3 lat od 4 do 7 lat od 8 do 15 lat powyżej 15 lat KRYTERIUM Rysunek Czas istnienia przedsiębiorstwa na rynku Kolejne pytanie badało powiązania kapitałowe (patrz rysunek 6.44). W strukturze kapitałowej niekwestionowanym liderem są przedsiębiorstwa polskie (60%), które nie mają zagranicznych powiązań kapitałowych. Udział przedsiębiorstw zagranicznych (własność kapitału międzynarodowego) oraz przedsiębiorstw mieszanych (polski i zagraniczny kapitał) jest na porównywalnym poziomie ok. 20%. Obserwuje się nieznaczną dominację przedsiębiorstw typowo zagranicznych (22%) kosztem firm mieszanych (18%). 70,0% 60,0% 59,9% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 22,0% 18,0% 10,0% 0,0% przedsiębiorstwo polskie (brak zagranicznych powiązań kapitałowych) przedsiębiorstwo zagraniczne (własność kapitału międzynarodowego) KRYTERIUM przedsiębiorstwo mieszane (polski i zagraniczny kapitał) Rysunek Powiązania kapitałowe 184 S t r o n a

186 PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji W następnym pytaniu identyfikowano dział, w którym pracuje respondent (patrz rysunek 6.45). Cztery główne działy (75% ogółu osób) są następujące: magazyny/zapasy (22%), produkcja/montaż (18%) oraz sprzedaż/marketing i transport/dystrybucja po 17,5% w każdym. Pracownicy zatrudnieni w bardziej niszowych dziedzinach pochodzą z działów: finanse/księgowość oraz zaopatrzenie/zakupy (wspólnie 11%). Zwraca uwagę 14% odpowiedzi zakwalifikowanych do kategorii inne. W tym przypadku (konstrukcja pytania) nie można dotrzeć do informacji jakie działy reprezentowali respondenci. 25,0% 21,8% 20,0% 18,0% 17,5% 17,5% 15,0% 14,0% 10,0% 5,0% 5,1% 6,2% 0,0% Zaopatrzenie / Zakupy Magazyn / Zapasy Produkcja / Montaż Sprzedaż / Marketing Transport / Dystrybucja Finanse / Księgowość Inne KRYTERIUM Rysunek Dział, w którym pracuje ankietowany Powyżej zaprezentowano wyniki badań ankietowych na próbie 372 respondentów. Pewne zastrzeżenia budzić może dość znaczny udział osób o statusie szeregowych pracowników. Takie osoby mogą nie dysponować wystarczającą wiedzą w przedmiocie badania. Zespół autorów przeprowadził także dodatkową analizę ankiet na próbie 157 respondentów. W tak wyselekcjonowanej zbiorowości pomijani są właśnie szeregowi pracownicy. Przeprowadzony zabieg potwierdził generalną prawidłowość wyników uzyskanych za pierwszym razem (na szerszej próbie 372 ankietowanych). Pomijanie szeregowych pracowników nie ma sensu, gdyż nie prowadzi do zniekształcenia wyników badań. Naturalnie pomiędzy próbą 372 i 157 występują drobne różnice w ramach poszczególnych pytań, czasem na plus a czasem na minus. Jednak odchylenia (różnice) wyników można traktować jako wielkości zaniedbywalne. W analizie wyników ankiet możliwe są dwa podejścia interpretacyjne: według popularności występowania danej cechy, według częstotliwości występowania danej cechy. Badanie popularności występowania danej cechy ma miejsce wówczas, gdy w danym pytaniu porównuje się liczbę udzielonych w danej kategorii odpowiedzi przyrównując ją do ogólnej liczby udzielonych odpowiedzi. Takie postępowanie służy procedurze rankowania wyłanianie najbardziej popularnych i najmniej popularnych kategorii. Badanie częstotliwości występowania danej cechy ma miejsce wówczas, gdy w danym pytaniu porównuje się liczbę udzielonych w danej kategorii odpowiedzi przyrównując ją do ogólnej liczby odpowiadających osób. Takie postępowania oprócz zawierania cech poprzedniego podejścia (jakościowego) pozwala także uzyskać konkretne wartości liczbowe (podejście ilościowe), stąd jest bardziej 185 S t r o n a

187 Produkty wadliwe lub uszkodzone Opakowania zwrotne wielokrotnego użytku Zwroty handlowe Produkty stanowiące nadmierny zapas Odpady opakowaniowe Pozostałości serii produktów Produkty zużyte o zakończonym cyklu życia, stanowiące odpad dla konsumentów ostatecznych Odpady poprodukcyjne Inne PROCENT ODPOWIEDZI Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji cenne przy interpretacji. W obu przypadkach układ (rozkład) wyników jest dokładnie taki sam, różna jest tylko skala ilościowa ich interpretacji. Analiza wyników dla obszaru oceny relacji w łańcuchu dostaw Jak wynika z poniższego wykresu (rysunek 6.46.), stanowiącego zestawienie rodzajów przepływów zwrotnych realizowanych w ankietowanych przedsiębiorstwach wyraźnie dominują wśród nich te, związane z obsługą posprzedażową klienta tj. zwroty produktów w ramach realizowanej obsługi serwisowo-naprawczej, zwroty produktów wadliwych i uszkodzonych (wypuszczonych na rynek z wadą lub uszkodzeniem albo uszkodzonych w trakcie transportu) czy też produkty zwracane przez klientów wskutek zmiany decyzji zakupowej, zakupu przez pomyłkę lub błędnej dostawy. 100,0% 90,0% 90,5% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 52,5% 46,9% 43,3% 36,1% 31,5% 20,3% 17,4% 16,1% 10,0% 6,9% 0,0% RODZAJ PRZEPŁYWÓW ZWROTNYCH Rysunek Co obejmują realizowane przez przedsiębiorstwo przepływy zwrotne? 186 S t r o n a

188 Procent odpowiedzi Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Często wskazywano również zwroty towarów, stanowiących nadmierny zapas czyli takich, które nie znalazły nabywców. Tak jak poprzednie rodzaje zwrotów mogły pochodzić zarówno od ogniw pośrednich łańcucha (tj. dystrybutorów, hurtowników, sprzedawców detalicznych) jak i klientów ostatecznych, tak te związane z nadmiernym zapasem dotyczą tylko współpracy między ogniwami pośrednimi łańcucha w postaci różnych przedsiębiorstw handlowych i produkcyjnych z wyłączeniem klienta ostatecznego. Wszystkie te działania stanowią ważną część kształtowania partnerskich relacji z kontrahentami oraz budowania pozytywnego wizerunku firmy na rynku. Spośród grupy tego typu działań mniejszy procent wskazań miały jedynie zwroty pozostałości serii produktów, co mogło wynikać z rzadkości występowania tego typu zwrotów w praktyce rynkowej, jak również ich występowanie może być uzależnione od rodzaju produktu i branży. Spośród przepływów zwrotnych związanych bezpośrednio czy pośrednio z działaniami proekologicznymi wysoki procent wskazań miały przepływy opakowań zwrotnych wielokrotnego użytku. 52,5% wskazań przez respondentów realizujących przepływy zwrotne świadczy o wysokim zainteresowaniu stosowaniem tego typu opakowań i konieczności prowadzenia współpracy z pozostałymi ogniwami łańcucha w ramach realizacji obrotu tych opakowań. Niestety pozostałe zwroty o charakterze proekologicznym, takie jak odpady opakowaniowe, odpady poprodukcyjne i produkty o zakończonym cyklu życia były znacznie rzadziej wskazywane przez respondentów. Wszystkie trzy związane mogą być z wykorzystaniem surowców wtórnych w ramach pierwotnego łańcucha lub też z wykorzystaniem ich przez dodatkowe ogniwo w łańcuchu, specjalizujące się w recyklingu, na potrzeby którego wszystkie te odpady powracały by z rynku. Patrząc na rozłożenie procentowe wskazań w ramach tych trzech rodzajów zwrotów, stwierdzić można, że w badanej grupie respondentów wykorzystanie materiałów opakowaniowych cieszy się dwukrotnie większym zainteresowaniem niż wykorzystywanie odpadów ze zużytych produktów, wypuszczonych na rynek oraz odpadów powstających w wyniku realizacji produkcji. Badania wykazały, iż większość przedsiębiorstw dąży do budowania bliższych relacji z kooperantami zarówno w łańcuchu dostaw, jak i zwrotnym (patrz rysunek 6.47). Jednak procent wskazań za tego typu praktykami był znacznie większy (o 17,5%) w łańcuchach dostaw czyli łańcuchach realizujących przepływy od producenta w kierunku rynku. 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 80,9% 63,4% 36,6% 19,1% TAK NIE Odpowiedź Łańcuch dostaw Łańcuch zwrotny Rysunek Czy przedsiębiorstwa starają się budować bliższe relacje w łańcuch dostaw i łańcuchach zwrotnych? porównanie 187 S t r o n a

189 Efektywna komunikacja i wymiana danych Wykorzystanie systemów elektronicznej komunikacji/wymiany danych Standaryzacja (np. w zakresie wymiany informacji) Wspólne planowanie Wdrożenie elektronicznych kodów produktów Wspólne prowadzenie badań Wspólne uzupełnianie zapasów Unifikacja (procesów, produktów itp.) Współdzielenie ryzyka i korzyści Wspólne inwestycje finansowe lub dzielenie zasobów finansowych Inne 27,2% 19,9% 23,3% 21,2% 17,6% 20,8% 15,9% 20,3% 10,3% 11,4% 5,6% 7,6% PROCENT ODPOWIEDZI 28,0% 50,5% 46,2% 45,8% 40,5% 35,2% 50,0% 65,4% 79,1% 71,6% Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji Jak wynika z poniższego wykresu, w łańcuchach dostaw bliższe relacje z kooperantami stara się budować 80,9% respondentów, natomiast w łańcuchach zwrotnych 63,4% badanych. Rozbieżności w wynikach mogą świadczyć o przypadkach realizacji przepływów forward i backward oddzielnymi kanałami lub większym skupieniu wysiłków w ramach współpracy na działaniach związanych z przepływami w kierunku rynku. Dokonując porównania czynników, za pomocą których ankietowane przedsiębiorstwa starają się budować bliższe relacje z kooperantami w łańcuchu forward i backward różnice są niewielkie (patrz rysunek 6.48). Pierwsze trzy pozycje według największej liczby wskazań zajmują kolejno w obu łańcuchach: efektywna komunikacja i wymiana danych, wykorzystanie systemów elektronicznej komunikacji/wymiany danych oraz standaryzacja (np. w zakresie wymiany informacji). W przypadku łańcucha dostaw czynniki te miały nieco większy procent wskazań (3,8% - 15,4% ). Wnioskować można, że komunikacja, wymiana informacji oraz ustalanie wspólnych standardów mają znaczące znaczenie w integracji i usprawnianiu współpracy. Stanowią one priorytet w ramach budowania bliższych relacji. 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Łańcuch dostaw Łańcuch zwrotny CZYNNIKI BUDOWANIA BLIŻSZYCH RELACJI Rysunek Za pomocą jakich działań przedsiębiorstwa starają się budować bliższe relacje z kooperantami w łańcuchach dostaw i łańcuchach zwrotnych? porównanie Kolejne dwie pozycje według procentu wskazań w obu typach łańcuchów zajmuje wdrożenie elektronicznych kodów produktów i wspólne planowanie, z tą różnicą że w przypadku 188 S t r o n a

190 łańcucha dostaw wspólne planowanie uplasowało się na czwartym miejscu, a wdrożenie kodów na piątym, natomiast w łańcuchu zwrotnym te dwa czynniki uplasowały się odwrotnie. Znów większy procent wskazań zaobserwowano w przypadku łańcucha dostaw, co oznacza, że czynniki te mają dużo większe znaczenie w przypadku realizacji przepływów w kierunku rynku. Średnio co piąte przedsiębiorstwo jako działania realizowane celem budowania bliższych relacji w obu typach łańcuchów wskazało wspólne prowadzenie badań, wspólne uzupełnianie zapasów, unifikację oraz współdzielenie ryzyka i korzyści. Wspólne prowadzenie badań według wyników ankietowanych ma większe znaczenie w łańcuchu dostaw niż zwrotnym. Może to oznaczać, że wiele przedsiębiorstw nie dostrzega jeszcze potencjału wynikającego z prowadzenia wspólnych badań nad rozwojem wykorzystania surowców wtórnych i zarządzaniem przepływami zwrotnymi. W przypadku unifikacji, współdzielenia ryzyka i korzyści oraz wspólnych inwestycji finansowych nieco większy procent wskazań padł w łańcuchu zwrotnym. Czynniki te mogą mieć istotne znaczenie w przypadku wdrażania zamkniętego obiegu opakowań. Wiązać się to może bowiem z poczynieniem inwestycji na zakup odpowiedniej ilości opakowań, która będzie mogła krążyć w obiegu, stworzeniem stanowisk, na których opakowania będą czyszczone i naprawiane, jak również dostosowaniem całego łańcucha do wykorzystania opakowań tego samego typu i ustaleniem wspólnego dla wszystkich standardu w tym zakresie. Zarówno w łańcuchu dostaw, jak i zwrotnym wszystkie możliwe odpowiedzi zostały wskazane przez respondentów, żadne z zasugerowanych działań budowania bliższych relacji nie pozostało bez wskazania. Procent wskazań dla żadnej z odpowiedzi nie był niższy niż 10%. Pojawiły się również odpowiedzi w kategorii Inne. Bariery budowania bliskich relacji w obu typach łańcuchów wypadły podobnie (patrz rysunek 6.49). Zarówno w łańcuchu dostaw, jak i zwrotnym największy procent wskazań miały kolejno odpowiedzi: duża częstotliwość zmian partnerów biznesowych, każde ogniwo skupia się na swoich celach i działaniach, brak rzetelnych informacji (brak rejestracji danych), brak zrozumienia potrzeb innych uczestników. Różnice procentowe wskazań w poszczególnych łańcuchach w ramach tych odpowiedzi były niewielkie i wyniosły najwyżej 3,3%. Patrząc na układ kolejnych odpowiedzi uporządkowanych malejąco według procentowej ilości wskazań, widoczne są różnice dla obu łańcuchów poszczególne odpowiedzi uplasowały się na różnych miejscach w obu łańcuchach. Jednak różnice procentowe wskazań pomiędzy poszczególnymi barierami budowania bliższych relacji są tak niewielkie, że trudno doszukiwać się tutaj wyraźnych zależności. Wszystkie bariery zostały wskazane średnio przez co piątego lub co czwartego ankietowanego w obu łańcuchach. Różnice procentowe wskazań przekraczające 5% w poszczególnych łańcuchach dotyczyły występowania w łańcuchu negatywnego lidera oraz różnic w zakresie technologii wytwarzania, przemieszczania i/lub składowania. Oby dwie bariery według respondentów częściej występują lub wskazywane są jaką te istotne w łańcuchu dostaw niż zwrotnym. 189 S t r o n a

191 Duża częstotliwość zmian partnerów biznesowych Każde ogniwo skupia się na swoich celach i działaniach Brak rzetelnych informacji (brak rejestracji danych) Brak zrozumienia potrzeb innych uczestników Obawa przed dzieleniem się informacjami Różne systemy informatyczne w poszczególnych ogniwach Ogólny brak zaufania Negatywny lider (ogniwo w łańcuchu), narzucający zachowania... Różnice w zakresie technologii wytwarzania, przemieszczania... Brak postrzegania potencjalnych korzyści dla całego łańcucha Obawa przed podjęciem wspólnych inwestycji Brak środków na realizację wspólnych inwestycji Różnice kulturowe Inne 9,4% 10,2% 12,1% PROCENT ODPOWIEDZI 16,1% 19,6% 18,8% 16,7% 18,5% 19,1% 18,0% 21,5% 21,0% 24,7% 24,5% 23,9% 25,8% 28,2% 27,7% 26,9% 28,2% 29,6% 30,9% 32,5% 33,6% 32,0% 32,5% 32,0% 35,8% Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 40,0% Łańcuch dostaw 35,0% Łańcuch zwrotny 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% BARIERY BUDOWANIA BLISKICH RELACJI Rysunek Co stanowiło lub stanowi barierę w budowaniu bliższych relacji z kooperantami w łańcuchach dostaw i łańcuchach zwrotnych? porównanie 190 S t r o n a

192 Najczęściej wskazywana bariera w postaci dużej częstotliwości zmian partnerów wskazuje na problem utrzymania długoterminowych kontaktów z tymi samymi kontrahentami. Jest to zdecydowanie największa przeszkoda budowania bliskich relacji, które uniemożliwia ich budowanie i powinna zostać usunięta w pierwszej kolejności. Sytuacja taka może wynikać z burzliwej sytuacji na rynku, zmiennych ofert i cen, spośród których przedsiębiorstwa zawsze starają się wyszukiwać tych najbardziej korzystnych, w związku z czym zmieniają dostawców lub brakiem na rynku kontrahentów o ustabilizowanej sytuacji finansowej, w wyniku czego wiele przedsiębiorstwa kończy swoją działalność na rynku w krótkim czasie, a w ich miejsce pojawiają się następni. Przeszkodą w posiadaniu stałych kontrahentów może być brak podejmowania przez nich działań na rzecz utrzymania pozyskanych już klientów i oferowania najlepszym i stałym klientom lepszych warunków współpracy. Kolejne najczęściej wskazywane odpowiedzi tj. skupianie się na swoich potrzebach i celach działania oraz brak zrozumienia potrzeb innych uczestników wskazują, iż wiele przedsiębiorstw jeszcze nie widzi siebie jako uczestnika łańcucha. Każdy skupia się na swojej działalności, realizowaniu swoich wewnętrznych celów, nie postrzegając potrzeb innych. Widoczne są również braki w gromadzeniu i archiwizacji danych. Skoro łańcuch dostaw wymaga dzielenie się informacjami i ich przepływu pomiędzy wszystkimi uczestnikami łańcucha konieczne jest zadbanie o to, aby każde ogniwo monitorowało swoje wyniki i gromadziło je w rzetelny sposób. Uwagę zwraca wysoki procent (18%) wskazań odpowiedzi z kategorii Inne w łańcuchu zwrotnym, co oznacza występowanie wielu innych istotnych barier budowania bliższych relacji, które nie zostały zidentyfikowane w ramach badań literaturowych i wyszczególnione w arkuszu ankietowym. Analiza wyników dla obszaru zaopatrzenia w surowce wtórne Jak zostało nadmienione w rozdziale % ankietowanych przedsiębiorstw nie wykorzystuje surowców wtórnych w procesie produkcji (pytanie 7 ankiety). Na wykresie przedstawionym na rysunku 6.50 przedstawiono zbiorcze zestawienie barier zaopatrzenia w surowce wtórne dla przedsiębiorstw, które nie rozpoczęły tego procesu oraz zaprezentowano ograniczenia powstrzymujące przedsiębiorstwa przed zwiększeniem ilości wykorzystywanych surowców wtórnych (rozpoznane w pytaniu 14 ankiety). Jak można zauważyć odsetek odpowiedzi, dla niektórych wariantów odpowiedzi jest dość zbliżony. Do najważniejszych ograniczeń, które powstrzymują przedsiębiorstwa przed zwiększeniem ilości wykorzystywanych surowców wtórnych, należy ponoszenie zwiększonych kosztów na magazynowanie (20,6%), konieczność zmiany technologii (18,6%), czy też konieczność sortowania surowców wtórnych (15,0%). Natomiast za najważniejsze z barier tego rodzaju zaopatrzenia respondenci wskazują: konieczność zmiany technologii (18,9%), zwiększone koszty magazynowania oraz konieczność sortowania surowców wtórnych (po 15,3%). Należy zauważyć, iż ankietowani (17,1%) wskazali również, iż występują innego rodzaju bariery, które nie zostały uwzględnione w proponowanych odpowiedziach. W tym miejscu należy podkreślić, iż kategoria inne została wybrana tylko 3,1% przez przedsiebiorstwa, które zaopatrują się w surowce wtórne. Tak duża rozbieżność pomiędzy respondentami z przedsiebiorstw, które już rozpoczęły wykorzystywanie surowców wtórnych w procesie produkcji, w porównaniu do przedsiębiorstw które korzystają tylko z surowców pierwotnych jest między innymi spowodowane tzw. lękiem przed nieznanym i nieumiejętnością sprecyzowania jakiego rodzaju bariery mają na myśli. Jest wynikiem również mentalności i braku ekologiczego podejścia menedżerów tych przedsiębiorstw. Należy zauważyć, iż główną barierą bądź ograniczeniem zaopatrzenia w surowce wtórne nie jest brak potencjalnych dostawców surowców wtórnych. Zbliżona wartość zaznaczeń tej odpowiedzi, w obu powyższych przykładach, może wskaywać na fakt iż pomimo niewykorzytywania surowców wtórnych w produkcji istnieje dość dobre rozeznanie rynku odnośnie oferowanych surowców i podaży tego surowca 191 S t r o n a

193 Konieczność zmiany technologii Brak dostawców danego surowca Nieregularność dostaw Trudności w organizacji procesu produkcyjnego Zwiększone koszty magazynowania Konieczność sortowania surowców wtórnych Aspekty prawne Inne 3,1% 5,7% 6% PROCENT ODPOWIEDZI 7,7% 9% 9,4% 14% 12,9% 11,8% 15,3% 15,3% 15% 17,1% 18,9% 18,6% 20,6% Wieloaspektowe uwarunkowania integracji łańcucha dostaw typu forward i backward. Modelowanie i ocena stopnia integracji 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% KRYTERIUM Przedsiębiorstwa nie zaopatrujące się w surowce wtórne Przedsiębiorstwa zaopatrujące się w surowce wtórne Rysunek Bariery zaopatrzenia w surowce wtórne oraz rozkład ograniczeń powstrzymujących przedsiębiorstwa przed zwiększeniem ilości wykorzystywanych odpadów Spośród przedsiębiorstw, które zaopatrują się w surowce wtórne aż 39% z nich deklaruje zakup tylko i wyłącznie poprzez jedną z form, a mianowicie stałą współpracę z kooperantem, giełdę odpadów, stałą współpracę z pośrednikiem lub z różnymi pośrednikami (pytanie 12 ankiety). Należ podkreslić, że wybór odpowiedzi żadne z powyższych przez 192 S t r o n a

194 16,6% tej grupy wynika z faktu, iż te przedsiębiorstwa wykorzystują odpady z własnej produkcji. Przedsiębiorstwa, które bazują na stałej współpracy z kooperenatem i nie wspierają procesu zaopatrzenia w surowce wtórne poprzez zasilenia z innych potencjalnych kanałów zaopatrzenia stanowią 22,6% ogółu przedsiębiorstw zaopatrujących się w surowce wtórne. Napotkały one głównie na takie trudności pod względem logistycznym jak: konieczność organizacji własnego transportu, duże wahania cenowe surowca oraz konieczność ponoszenia kosztów magazynowania odpadów (patrz rysunek 6.51.). Rysunek Trudności podczas realizacji procesu zaopatrzenia w surowce wtórne pod względem logistycznym podczas stałej współpracy z kooperantem Na uwagę zasługuje fakt, iż z próby przedsiębiorstw, które bazują tylko na stałej współpracy z kooperantem 51,1% stanowią firmy istniejące ponad 15 lat na rynku. Natomiast 8,9% istniejące od 1 do 3 lat i nie ma żadnego młodszego. Przedsiębiorstwa, które bazują tylko i wyłącznie na stałej współpracy z pośrednikiem stanowią 7,5% ogółu przedsiębiorstw zaopatrujących się w surowce wtórne. Napotkały one głównie na takie trudności pod względem logistycznym jak: nieterminowość dostaw oraz konieczność ponoszenia kosztów magayznowania odpadów (patrz rysunek 6.52.). Odpowiedź dotycząca dużych wahań cenowych nie została wskazana przez respondentów. 193 S t r o n a

195 Rysunek Trudności podczas realizacji procesu zaopatrzenia w surowce wtórne pod względem logistycznym podczas stałej współpracy z pośrednikiem Współpraca przedsiębiorstwa z większą liczbą dostawców danego surowca wtórnego, jak wynika z badań ankietowych (patrz rysunek 6.53), ukazuje inny przekrój trudności w aspekcie logistycznym z którymi zmaga się odbiorca tego rodzaju surowców. W tym przypadku najczęściej występującą trudnością jest konieczność organizacji własnego transportu. Kolejnymi niedogodnościami o równorzędnych wartościach, wynikającymi ze współpracy z różnymi pośrednikami, są według respondentów nieterminowość dostaw oraz konieczność przewożenia specjalistycznego sprzętu do przewożenia. Kategoria dużych wahań cenowych także w tym przypadku nie została zaznaczona przez ankietowanych. W związku z tym można wnioskować, iż pośrednicy odpadów po ustaleniu poziomu ceny danego surowca nie zmieniają jej w krótkich odstępach czasu, co wpływa pozytywnie na możliwość tworzenia kosztorysów prowadzonej działalności przez odbiorów. Przedsiębiorstwa, które zaopatrują się w surowce od kilku dostawców i nie korzystają z innych kanałów stanowią 7% ogółu przedsiębiorstw zaopatrujących się w surowce wtórne. 194 S t r o n a

196 Rysunek Trudności podczas realizacji procesu zaopatrzenia w surowce wtórne pod względem logistycznym podczas współpracy z różnymi pośrednikami Przedsiębiorstwa, które bazują tylko na giełdach odpadów w celu pokrycia zapotrzebowania na surowce wtórne stanowią jedynie 2,5% ogółu przedsiębiorstw zaopatrujących się w surowce wtórne. Jednakże jak wskazują wyniki badań, do głównych trudności podczas realizacji procesu zaopatrzenia w taki sposób należą przede wszystkim fizyczna odległość kooperanta, oraz w mniejszym stopniu konieczność organizacji własnego transportu, brak nalezytego opkowania oraz inne ograniczenia, które nie zostały wskazane przez autorów ankiety (patrz rysunek 6.54). Taki wynik badań wskazuje na konieczność pogłębienia badań w tym aspekcie podczas wywiadu z ekspertami z praktyki gospodarczej. 195 S t r o n a

197 Rysunek Trudności podczas realizacji procesu zaopatrzenia w surowce wtórne pod względem logistycznym podczas korzystania z giełd odpadów W wyniku przeprowadzonych badań ankietowych można jednoznacznie stwierdzić, iż pomimo wielu korzyści wynikających z maksymalizowania zagospodarowania powstających odpadów dla wielu przedsiębiorstw aspekt ograniczoności surowców oraz pojemności środowiska w odniesieniu do przyjęcia tych odpadów jest obca. Konieczność wprowadzenia zmian technologicznych jest barierą hamującą przedsiębiorstwa do wykorzystywania surowców wtórnych w procesie produkcyjnym. W wyniku przeprowadzonych badań uzyskano informacje dotyczące trudności w realizacji procesu w praktyce gospodarczej w poszczególnych kanałach zaopatrzenia w surowce wtórne. Badania również wskazały, które z elementów podczas wywiadów z praktykami powinny zostać pogłębione w celu osiągnięcia pełnych charakterystyk tych kanałów. Analiza wyników dla obszaru SOP Celem analizy szczegółowej wyników ankiety w obszarze planowania jest identyfikacja zależności pomiędzy wybranymi charakterystykami przedsiębiorstw, które funkcjonują w łańcuchu dostaw a realizowanymi procesami planowania. Szczegółowa analiza wyników ankiety w obszarze planowania obejmuje 3 pytania: Jakie funkcje szczegółowe planowania realizowane są w Państwa przedsiębiorstwie? Cechy charakterystyczne planowania w Państwa przedsiębiorstwie? Które typowe problemy planowania występują w Państwa przedsiębiorstwie? Wyniki powyższych pytań zestawiono z wynikami pięciu innych pytań. Poniższa lista przedstawia wyróżnione pytania. Podaj jakie strategie obsługi klienta są realizowane w Państwa przedsiębiorstwie? Kategoria przedsiębiorstwa? Typ przedsiębiorstwa? Powiązania kapitałowe? Stanowisko, na którym pracujesz? 196 S t r o n a

198 W każdym z wymienionych wyżej pytań wyróżniono odpowiedzi, które służyły, jako filtry w analizie szczegółowej pytań dotyczących planowania SOP. Poniżej przedstawiono kategorie odpowiedzi dla każdego z pytań filtrujących. W pytaniu Podaj jakie strategie obsługi klienta są realizowane w Państwa przedsiębiorstwie? autorzy badania wyróżnili 4 istotne z punktu widzenia planowania odpowiedzi. Są to: Dostępność asortymentu z półki (pozycje w zapasie magazynowym) (MTS) Produkcja na zamówienie z akceptowalnym przez klienta terminem realizacji (MTO) Elastyczność asortymentowa zamówienia specjalne (modyfikowane pod klienta) (customized) Zwinność zamówienia dostępne w bardzo krótkim czasie realizacji w stosunku do konkurencji (Quick Response) dzięki posiadaniu dużej nadwyżki mocy produkcyjnych Wybór powyższych odpowiedzi nie był przypadkowy. Każda z wymienionych strategii wymaga innego podejścia planistycznego do dostępnych zasobów. Stąd nasuwające się pytania jaki jest rzeczywisty wpływ strategii na procesy planowania w przedsiębiorstwach? Odpowiedzi na drugie pytanie Kategoria przedsiębiorstwa? informują o wielkości przedsiębiorstwa. mikroprzedsiębiorstwo (od 1 do 9 zatrudnionych pracowników); małe i średnie przedsiębiorstwo (od 10 do 249 zatrudnionych pracowników) powstałe z połączenia dwóch odpowiedzi zamieszczonych w ankiecie (małe przedsiębiorstwo i średnie przedsiębiorstwo); duże przedsiębiorstwo (powyżej 250 zatrudnionych pracowników). Bazując na literaturze przedmiotu można postawić hipotezę, że im większe przedsiębiorstwo tym bardziej skomplikowana struktura procesów planowania w nim funkcjonuje. Celem przeprowadzonej analizy będzie weryfikacja tej hipotezy. W pytaniu Typ przedsiębiorstwa? wyróżniono dwie kategorie odpowiedzi: 1. produkcyjne i produkcyjno usługowe powstałe z połączenia dwóch odpowiedzi produkcyjne, produkcyjno usługowe; 2. usługowe. Przedsiębiorstwa realizujące procesy produkcyjne różnią się znacząco w zakresie posiadanych zasobów od przedsiębiorstw usługowych. Stąd zidentyfikowane przez autorów badania pole poszukiwań różnic w procesach planowania. Czwartym pytaniem stanowiącym filtr w prowadzonej analizie było pytanie Powiązania kapitałowe?. Wyróżnione kategorie odpowiedzi to: 1. przedsiębiorstwo polskie (brak zagranicznych powiązań kapitałowych); 2. przedsiębiorstwo zagraniczne lub z udziałem kapitału zagranicznego (powstałe w wyniku połączenia odpowiedzi przedsiębiorstwo zagraniczne i przedsiębiorstwo z udziałem kapitału zagranicznego. Udział kapitału zagranicznego może wiązać się z przeniesieniem kultury organizacyjnej oraz metod zarządzania. Istotne jest czy to zjawisko ma miejsce i czy te dwa elementy mają przełożenie na procesy planowania. Ostatnim z pytań filtrujących jest pytanie Stanowisko, na którym pracujesz?. Wyróżnione kategorie to: 1. Zarząd / Właściciel; Dyrektor / Menadżer; Kierownik / Szef (powstałe z połączenia wymienionych stanowisk); 2. Specjalista / Brygadzista; Szeregowy pracownik (powstałe z połączenia wymienionych stanowisk). Analiza krzyżowa w tym przypadku ma na celu prezentację spojrzenia na procesy planowania z różnych poziomów organizacji. Poniżej (rysunek 6.55) przedstawiono wyniki dla wszystkich przedstawionych analiz krzyżowych. 197 S t r o n a

199 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Dostępność asortymentu z półki (pozycje w zapasie magazynowym) (MTS) Produkcja na zamówienie z akceptowalnym przez klienta terminem realizacji (MTO) Elastyczność asortymentowa zamówienia specjalne (modyfikowane pod klienta) (customized) Zwinność zamówienia dostępne w bardzo krótkim czasie realizacji w stosunku do konkurencji (Quick Response) dzięki posiadaniu dużej nadwyżki mocy produkcyjnych Rysunek Funkcje szczegółowe planowania według strategii obsługi klienta Z przedstawionych na wykresie (patrz rysunek 6.55) danych wynika, że funkcje szczegółowe planowania nie są bardzo silenie związane ze strategią obsługi klienta. Można jednak zauważyć pewne cechy charakterystyczne. Plan finansowy występuję najczęściej w przypadku przedsiębiorstw realizujących elastyczne i zwinne strategie, co można wytłumaczyć uniwersalną rolą pieniądza w planowaniu. W przypadku tych dwóch strategii przypisanie planu do konkretnego asortymentu jest utrudnione, co nadaje większej wagi planom finansowym. Plan produkcji występuje najczęściej w przedsiębiorstwach realizujących produkcję na zamówienie oraz elastyczność asortymentową. W tych dwóch przypadkach kluczowe znaczenie ma terminowa realizacja zamówień, co przekłada się na konieczność opracowywania planów produkcji. W przypadku planu inwestycji najczęściej realizują go firmy o zwinnej strategii realizacji zamówień. Wynika to ze znaczenia inwestycji dla tego typu działalności nastawionej na poszukiwanie i wykorzystywanie rynkowych okazji. Przedstawione wyniki mają charakter zbliżony do siebie ze względu na możliwość zaznaczenia więcej niż jednej z realizowanych strategii obsługi klienta. Taka możliwość pozwala na odzwierciedlenie praktyki biznesowej polegającej na łączeniu ze sobą strategii obsługi klienta. Analiza czystych przypadków jednej strategii zdaniem autorów nie miała by znamion reprezentatywności ze względu na zbyt małą liczbę odpowiedzi. Poczyniona uwaga dotyczy wszystkich analiz krzyżowych związanych ze strategią obsługi klienta. 198 S t r o n a

200 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% mikroprzedsiębiorstwo (od 1 do 9 zatrudnionych pracowników) małe iśrednie przedsiębiorstwo (od 10 do 249 zatrudnionych pracowników) duże przedsiębiorstwo (powyżej 250 zatrudnionych pracowników) Rysunek Funkcje szczegółowe planowania według kategorii przedsiębiorstwa Analizując funkcje planowania według kategorii przedsiębiorstwa (patrz rysunek 6.56) zauważyć można dominującą role przedsiębiorstw dużych. Przedstawione wyniki weryfikują pozytywnie hipotezę o zależności stopnia skomplikowania struktury procesów planowania od wielkości przedsiębiorstwa. Wartym zauważenia jest również fakt o relatywnie dużym odsetku przedsiębiorstw mikro, które posiadają plan finansowy. W zestawieniu z niewielkim wykorzystaniem innych typów planów pokazuje to, że dla najmniejszych przedsiębiorstw najważniejszy jest plan finansowy i to on skupia w sobie role innych planów. 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% produkcyjne i produkcyjno usługowe usługowe Rysunek Funkcje szczegółowe planowania według typu przedsiębiorstwa Zgodnie z przedstawionymi na wykresie danymi, wskazanym na rysunku 6.57., struktura procesów planowania jest bardziej skomplikowana w przypadku przedsiębiorstw realizujących proces produkcyjny. Ciekawym spostrzeżeniem jest prawie dwukrotnie mniejsza częstotliwość wykorzystania planu badań i rozwoju w przedsiębiorstwach usługowych. Pokazuje to, że sektor usług, choć w rozkwicie 473 skupia się na standardowych 473 Raport Ewolucja sektora usług w Polsce w latach , Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2005, s S t r o n a

201 usługach, nie inwestując w rozwój swojej działalności. Funkcjonowanie planów produkcji w przedsiębiorstwach usługowych można wyjaśnić funkcjonowaniem procesów produkcji usługi, czyli jej wykonywania. Takie działania ze względu na ograniczenia zasobów poddawane są planowaniu i stąd prezentowany wynik. 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% przedsiębiorstwo polskie (brak zagranicznych powiązań kapitałowych) przedsiębiorstwo zagraniczne lub z udzialem kapitału zagranicznego(własność kapitału międzynarodowego) Rysunek Funkcje szczegółowe planowania według powiązania kapitałowego przedsiębiorstwa Zestawiając ze sobą funkcje planowania oraz pochodzenie kapitału przedsiębiorstwa można zauważyć, że przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym mają bardziej rozbudowaną strukturę planowania (patrz rysunek 6.58). Różnice nie są jednak duże i wynikają z faktu, że wśród przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym jest więcej podmiotów dużych niż w przypadku przedsiębiorstw z wyłącznie polskim kapitałem. 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Zarząd / Właściciel; Dyrektor / Menadżer; Kierownik / Szef Specjalista / Brygadzista; Szeregowy pracownik Rysunek Funkcje szczegółowe planowania z punktu widzenia stanowisk Interesujące wyniki analizy przedstawia wykres na rysunku Częściej pracownicy szeregowi zaznaczali funkcjonowanie określonego planu w przedsiębiorstwie niż osoby na kierowniczych stanowiskach. Wytłumaczenia tego zjawiska można poszukiwać jedynie w sferze definicyjnej oraz ludzkiej. Osoby na wyższych stanowiskach oczekują od planów 200 S t r o n a

202 takich cech jak: kompleksowość czy wspieranie realizacji celów organizacji. Działania niespełniające tych warunków nie są ich zdaniem określane mianem planu. Pracownicy na niższych szczeblach organizacji nie widzą tych cech i określają mianem planu nawet harmonogramy działalności operacyjnej o krótkim horyzoncie czasowym. 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Dostępność asortymentu z półki (pozycje w zapasie magazynowym) (MTS) Produkcja na zamówienie z akceptowalnym przez klienta terminem realizacji (MTO) Elastyczność asortymentowa zamówienia specjalne (modyfikowane pod klienta) (customized) Zwinność zamówienia dostępne w bardzo krótkim czasie realizacji w stosunku do konkurencji (Quick Response) dzięki posiadaniu dużej nadwyżki mocy produkcyjnych Rysunek Cechy charakterystyczne planowania według strategii obsługi klienta Z analizy cech charakterystycznych procesu planowania w podmiotach o określonej strategii obsługi klienta należy wskazać na duży odsetek firm tworzących plany według określonych procedur (patrz rysunek 6.60.). Działanie takie ma w swoim założeniu prowadzić do powtarzalności procesu i stabilizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przyjmując inną optykę należy stwierdzić, że ponad 30% biorących w badaniu przedsiębiorstw opracowuje plany z pominięciem procedur. Cechy charakterystyczne planowania nie są uzależnione od realizowanej strategii obsługi klienta. Dla wszystkich zidentyfikowanych wariantów wyniki są do siebie zbliżone. Istotnym wnioskiem wynikającym z powyższego wykresu jest niski odsetek firm, w których plany są do siebie dopasowane lub wynikają z siebie. Zaledwie w ok. 40% firm plany są do siebie dopasowane. Zgodnie z teorią dopasowanie do siebie planów stanowi jeden z podstawowych atrybutów dobrego planowania, które może przełożyć się na wyniki organizacji. 201 S t r o n a

203 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% mikroprzedsiębiorstw o (od 1 do 9 zatrudnionych pracowników) małe iśrednie przedsiębiorstwo (od 10 do 249 zatrudnionych pracowników) duże przedsiębiorstwo (powyżej 250 zatrudnionych pracowników) Rysunek Cechy charakterystyczne planowania według kategorii przedsiębiorstwa Rysunek 6.61 przedstawia interesującą analizę cech charakterystycznych planowania w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Wynika z niej, że odsetek przedsiębiorstw dużych procesy realizujących procesy planowania za pomocą określonych procedur jest o blisko 30% wyższy niż w przypadku mikroprzedsiębiorstw. Wynik ten nie powinien dziwić ze wzglądu na skalę prowadzonej działalności oraz liczbę pracowników zaangażowanych w tworzenie planów. Zastanawiające może być jedynie to, iż zaledwie 76% przedsiębiorstw dużych opiera swoje procesy planowania o zdefiniowane procedury. Oznacza to, że w co czwartym przedsiębiorstwie o planie decyduje wyłącznie osoba go opracowująca. Zdaniem autorów badania należy również zwrócić uwagę na fakt, iż w zaledwie co drugim z przedsiębiorstw, które posiadają procedury planowania konfrontuje się plany między sobą w celu wyeliminowania sprzeczności oraz poszukiwania rozwiązań realizowalnych i efektywnych. Wyraźną różnicę na korzyść przedsiębiorstw dużych zauważa się również we wspomaganiu komputerowym tworzenia planów. Odpowiedź żadna z powyższych oznaczająca de facto bardzo niski poziom planowania (wszystkie pozostałe odpowiedzi dotyczą pozytywnych cech planowania w przedsiębiorstwie) została najczęściej wskazana przez przedstawicieli mikroprzedsiębiorstw. Świadczy to o dużych problemach z jakimi borykają się te podmioty, dodatkowo niewłaściwe planowanie identyfikowane jest jako jedna z przyczyn źródłowych tego stanu rzeczy. 202 S t r o n a

204 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% produkcyjne i produkcyjno usługowe usługowe Rysunek Cechy charakterystyczne planowania według typu przedsiębiorstwa Analizując cechy szczegółowe planowania w przedsiębiorstwach prowadzących działalność produkcyjną oraz w pozostałych należy wskazać na zdecydowanie częstsze używanie przez te pierwsze oprogramowania komputerowego, jako narzędzia wspomagającego opracowywanie planów (patrz rysunek 6.62). Kolejne spostrzeżenie dotyczy uwzględniania partnerów w łańcuchu dostaw. Blisko 15% częściej przedsiębiorstwa produkcyjne biorą pod uwagę partnerów w łańcuchu dostaw. Określając cechy, o które pytano, jako pozytywne można stwierdzić, że poziom planowania w przedsiębiorstwach prowadzących działalność produkcyjną jest wyższy niż w pozostałych. 203 S t r o n a

205 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% przedsiębiorstwo polskie (brak zagranicznych powiązań kapitałowych) przedsiębiorstwo zagraniczne lub z udzialem kapitału zagranicznego(własnoś ć kapitału międzynarodowego) Rysunek Cechy charakterystyczne planowania według powiązania kapitałowego Porównując cechy charakterystyczne planowania w przedsiębiorstwach z kapitałem polskim oraz z udziałem kapitału zagranicznego należy wskazać na mniejszą proceduryzację i informatyzację procesów w rodzimych przedsiębiorstwach (patrz rysunek 6.63). Różnice są jednak na tyle małe, że nie należy wyciągać zbyt daleko idących wniosków. 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Zarząd / Właściciel; Dyrektor / Menadżer; Kierownik / Szef Specjalista / Brygadzista; Szeregowy pracownik Rysunek Cechy charakterystyczne planowania z punktu widzenia stanowisk 204 S t r o n a

206 Dokonując analizy wykresu zaprezentowanego na rysunku 6.64 zauważyć można rozbieżności w postrzeganiu cech planowania przez osoby zajmujące rożne stanowiska w organizacji. Pracownicy na niższych szczeblach są bardziej optymistyczni. Częściej wskazują, że plany są do siebie dopasowane, tworzone według ustalonych procedur a ich opracowywanie jest wspomagane przez narzędzia IT. Taki stan rzeczy może wynikać z braku kompleksowego podejścia (i oglądu) osób zajmujących niższe stanowiska. Proste narzędzia IT, do których wprowadzane są dane dotyczące jednego z podprocesów świadczą ich zdaniem o wspomaganiu informatycznym. Osoby zajmujące wyższe stanowiska oczekiwałby działań kompleksowych obejmujących swoim zakresem wszystkie funkcje planowania oraz zaangażowanych w proces partnerów. 40,00% 35,00% Dostępność asortymentu z półki (pozycje w zapasie magazynowym) (MTS) 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% Produkcja na zamówienie z akceptowalnym przez klienta terminem realizacji (MTO) 10,00% 5,00% 0,00% Elastyczność asortymentowa zamówienia specjalne (modyfikowane pod klienta) (customized) Zwinność zamówienia dostępne w bardzo krótkim czasie realizacji w stosunku do konkurencji (Quick Response) dzięki posiadaniu dużej nadwyżki mocy produkcyjnych Rysunek Typowe problemy planowania według strategii obsługi klienta Kolejna grupa analiz dotyczy podstawowych problemów planowania. Zestawiając je ze strategią obsługi klienta realizowaną przez przedsiębiorstwa należy wykazać kilka podstawowych zależności. Najczęściej problem z nieterminową realizacją zleceń wskazywały przedsiębiorstwa realizujące strategię elastyczności asortymentowej a w dalszej kolejności produkcji na zamówienie (patrz rysunek 6.65). W przypadku strategii nakierowanych na indywidualizację produktów trudność planowania wzrasta szczególnie w aspekcie czasowym. Dodatkowo elastyczność asortymentowa powoduje częściej niż inne strategie utratę mocy (zasobów logistycznych). W przypadku realizacji zwinnej strategii (szybkiej reakcji) istnieją problemy z wysokimi kosztami działalności w porównaniu do konkurencji. Dla strategii dostępności z półki największym problemem wynikającym z planowania jest zbyt wysoki zapas wyrobów gotowych. Planowanie produkcji na zamówienie zgodnie z przeprowadzonymi badaniami powoduje najczęściej problemy zawiązane z: wysokimi zapasami robót w toku, zbyt długim czasem 205 S t r o n a

207 przejścia przez system produkcyjny (logistyczny) przedsiębiorstwa, utraconą sprzedażą oraz utrzymaniem płynności finansowej. Wymienione powyżej problemy są potwierdzeniem obiegowych opinii na temat planowania działalności w modelu MTO. Zastanawiający jest jednak fakt utraconej sprzedaży. Może to wynikać z dwóch powodów: po pierwsze z niedotrzymania terminu realizacji zamówienia lub niemożliwości podjęcia się niektórych zadań (kontraktów) z powodu zbyt długich terminów realizacji zamówienia. Podsumowując analizę podstawowych problemów planowania w ujęciu realizowanych strategii obsługi klienta należy zauważyć, że respondenci z firm realizujących zwinne strategie wskazywali najczęściej odpowiedź brak jakichkolwiek problemów. Zdaniem autorów może to wynikać z ograniczonego zakresu planowania. Wiodącą rolę w tych strategiach przyjmuje planowanie zasobów (dostępności mocy) oraz wybór zleceń do realizacji. W dalszej kolejności największe znaczenie ma zarządzanie projektami oraz sterowanie na poziomie operacyjnym. 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% mikroprzedsiębiorstw o (od 1 do 9 zatrudnionych pracowników) małe iśrednie przedsiębiorstwo (od 10 do 249 zatrudnionych pracowników) duże przedsiębiorstwo (powyżej 250 zatrudnionych pracowników) Rysunek Typowe problemy planowania według kategorii przedsiębiorstwa Z danych zaprezentowanych na wykresie (rysunek 6.66) wynika, że to przedsiębiorstwa duże najczęściej zgłaszają problemy związane z planowaniem. To oczywiste, jeśli weźmie się pod uwagę skalę prowadzonej działalności. Różnice w postrzeganiu problemów dotyczą najbardziej: nieterminowej realizacji zleceń, problemów w komunikacji pomiędzy działami funkcjonalnymi oraz konieczności pozyskiwania dodatkowych mocy produkcyjnych (logistycznych). Wymienione wyżej problemy potwierdzają wcześniejsze przypuszczenia związane ze skalą prowadzonej działalności a problemami z planowaniem. Problemy mikroprzedsiębiorstw związane są głównie z wysokimi kosztami prowadzenia działalności gospodarczej, trudnościami z utrzymaniem płynności finansowej oraz wysokim odsetkiem reklamacji. Pokazuje to jak ważnym aspektem (w szczególności małych firm) jest dostąp do gotówki i utrzymanie pływności finansowej. Potwierdza to badania prowadzone wśród małych i średnich przedsiębiorstw na temat trudności z prowadzeniem działalności gospodarczej. 206 S t r o n a

208 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% produkcyjne i produkcyjno usługowe 10,00% 5,00% usługowe 0,00% Rysunek Typowe problemy planowania według typu przedsiębiorstwa W nawiązaniu do wcześniejszych analiz przedsiębiorstwa prowadzące działalność produkcyjną identyfikują znacznie więcej problemów związanych z planowaniem niż pozostałe. Nie inaczej jest w przypadku tej analizy. Najczęściej występujące z punktu widzenia przedsiębiorstw produkcyjnych problemy to: nieterminowa realizacja zamówień, zbyt wysoki poziom zapasu wyrobów gotowych, zbyt długi czas przejścia przez system produkcyjny czy problemy w komunikacji pomiędzy działami funkcjonalnymi (patrz rysunek 6.67). Gdyby spojrzeć na analizę z punktu widzenia różnic pomiędzy problemami identyfikowanymi przez przedsiębiorstwa prowadzące i nie prowadzące działalności produkcyjnej to należałoby wskazać na: utracone moce produkcyjne, zbyt długi czas przejścia przez system produkcyjny (logistyczny), zbyt wysoki poziom zapasów bez względu na fazę, w której powstają, konieczność pozyskiwania dodatkowych mocy. Przewaga odpowiedzi inne udzielona przez przedstawicieli sektora usługowego może świadczyć o nakierowaniu odpowiedzi w ankiecie na charakterystykę przedsiębiorstw produkcyjnych. Z uwagi na przyjęty kształt modelu symulacyjnego takie działanie należy uznać za usprawiedliwione. Wyniki powyższej analizy należy interpretować, jako następstwo stopnia skomplikowania realizowanych procesów. Działalność produkcyjna wiąże się angażowaniem zasobów o dużej różnorodności i liczności. Z posiadaniem zasobów związane są koszty a nawet brak realizacji procesów wiąże się z ich ponoszeniem. Stąd tak duże znaczenie planowania działalności operacyjnej a w konsekwencji waga powstających problemów. 207 S t r o n a

209 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% przedsiębiorstwo polskie (brak zagranicznych powiązań kapitałowych) 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% przedsiębiorstwo zagraniczne lub z udzialem kapitału zagranicznego(w łasność kapitału międzynarodowe go) Rysunek Typowe problemy planowania według powiązania kapitałowego Dokonując analizy zbiorczej przedsiębiorstwa zagraniczne rzadziej wskazują na problemy związane z działalnością planistyczną. Wśród najczęściej wskazywanych przez przedsiębiorstwa z wyłącznie polskim kapitałem problemów należy zaliczyć: nieterminową realizację zamówień, problemy z utrzymaniem płynności finansowej, zbyt wysokie (w porównaniu z konkurencja) koszty działalności operacyjnej, zbyt długi czas przejścia przez system produkcyjny. Przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym skupiają się na problemach ze zbyt wysokim poziomem zapasów, utracona sprzedażą czy problemami w komunikacji pomiędzy działami funkcjonalnymi (patrz rysunek 6.68). Wytłumaczenia takiego stanu rzeczy należy upatrywać w kapitale. Gdy jest on współdzielony z innymi przedsiębiorstwami takie problemy jak utracenie płynności finansowej są mniej prawdopodobne. Wagi nabierają natomiast problemy związane z racjonalizacją działalności operacyjnej. 208 S t r o n a

210 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Zarząd / Właściciel; Dyrektor / Menadżer; Kierownik / Szef Specjalista / Brygadzista; Szeregowy pracownik Rysunek Typowe problemy planowania z punktu widzenia stanowisk Analizując postrzeganie typowych problemów związanych z planowaniem przez pracowników z różnych stanowisk należy zwrócić uwagę na dwie kwestie. Najczęściej dostrzeganym przez pracowników z wyższych szczebli problemem jest utracona sprzedaż (patrz rysunek 6.69). Pracownicy operacyjni zwracają najczęściej uwagę na nieterminową realizację zamówień. Przykład ten pokazuje często postrzeganą w przedsiębiorstwach optykę i pola, na których skupiają się pracownicy poszczególnych szczebli. Dla osób z wyższych szczebli istotna jest sprzedaż i przypływ pieniądza do organizacji. Pracownicy operacyjny doskonale znają realizowane przez siebie wycinki procesów i nie mają bezpośredniego dostępu do danych o przepływie finansowym. Celem zarządzania jest takie kierowanie organizacją aby wszystkie procesy w przedsiębiorstwie realizowały swoje cele podrzędne skorelowane z celem nadrzędnym. Podsumowując analizy krzyżowe pytań z obszaru planowania należy wskazać na szereg wniosków. Pierwsza grupa wniosków dotyczyć będzie struktury procesów planowania. Zgodnie z postawioną we wstępie hipotezą struktura procesów planowania jest bardziej rozbudowa w przedsiębiorstwach większych. Dodatkowa obserwacją płynącą z badań jest zależność stopnia skomplikowania struktury od typu przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa produkcyjne mają bardziej rozbudowane systemy planistyczne. Druga grupa wniosków dotyczy funkcjonowania procedur planowania. Należy zaznaczyć, że około 30% przedsiębiorstw nie posiada procedur opracowywania planów. Co jeszcze bardziej zaskakujące około 25% dużych przedsiębiorstw ich nie posiada. Jest to wynik wyższy od średniej nie mniej jednak zaskakująco niski. Dopełnieniem obrazu procedur planowania jest fakt, że w zaledwie co drugim przedsiębiorstwie posiadającym je, plany są do siebie dopasowane. Ogółem w około 60% przedsiębiorstw plany nie są ze sobą skorelowane co należy uznać za wyniki daleki od oczekiwań. 209 S t r o n a

211 Trzecia grupa wniosków dotyczy potrzeb związanych z planowaniem oraz jego skutków. Jak wynika z badań najistotniejsze jest planowanie działalności dla przedsiębiorstw realizujących strategie elastyczności asortymentowej. Wynika to z konieczności łączenia wielu aspektów działalności produkcyjnej oraz konieczności realizacji często krótkich serii lub wręcz działań o charakterze jednostkowym. Skupiając się na problemy wynikające z niewłaściwego planowania należy wymienić: nieterminowa realizacja zamówień, problemy w komunikacji pomiędzy pionami funkcjonalnymi, utracona sprzedaż, zbyt długi czas przejścia przez system produkcyjny (logistyczny) oraz zbyt wysokie poziomy zapasów. Odnosząc się do prowadzonych prac w projekcie badawczym należy zwrócić uwagę na strukturę opracowanego modelu oraz zakres prac w obszarze planowania w ujęciu procesowym. Autorzy jako element centralny modelu uznali przedsiębiorstwo produkcyjne, w którym realizowane są zintegrowane procesy planowania. Takie działanie pozwoli z jednej strony na uchwycenie możliwie najbardziej rozbudowanej struktury procesów planowania i z drugiej strony na znalezienie odpowiedzi w jaki sposób integracja procesów planowania może wpływać na redukcję negatywnych stuków niewłaściwego planowania. 6.4 Wybór czynników integracji łańcucha dostaw Autorski system oceny stopnia integracji łańcucha dostaw opiera się o analizę poziomu integracji dla każdego zidentyfikowanego czynnika. Takie rozwiązanie pozwala na kompleksową analizę stopni integracji łańcucha dostaw. O kompleksowości oceny świadczy lista czynników jakie poddane zostały analizie. W kolejnych podrozdziałach dokumentu zaprezentowano wyróżnione przez zespół badawczy czynniki integracji wraz z opisem cech, jakimi można opisać łańcuch dostaw dla każdego z czterech poziomów integracji (A poziom największej integracji, D najmniejszej). Uzupełnieniem opisu czynników integracji jest ich podział na czynniki niesymulowane i symulowane. Taki podział jest niezbędny w kontekście zaplanowanych prac związanych z modelowaniem i symulacją funkcjonowania łańcucha dostaw. Czynniki niesymulowane to czynniki opisowe, których ocena poziomu integracji prowadzona będzie w oparciu o analizę cech łańcucha dostaw i porównywaniu ich z opracowanymi wzorcami dla poszczególnych poziomów. Czynniki symulowane to czynniki, które zostaną odzwierciedlone w modelu symulacyjnym a poziom integracji odzwierciedlany będzie poprzez zmianę struktury procesu lub jego parametrów. Z uwagi na dalsze prace symulacyjne w poniższych podrozdziałach zaprezentowano syntetyczny opis czynników integracji Wsparcie sprzedaży Wsparcie sprzedaży związane jest nie tylko z prowadzonymi akcjami promocyjnymi, których bezpośrednim adresatem jest klient, ale przede wszystkim z działaniami w łańcuchu dostaw, których celem jest informowanie klienta o prowadzonej akcji i w dalszej kolejności zaspokojenie jego zwiększonych potrzeb. Efektywne funkcjonowanie takiego rozwiązania możliwe jest tylko i wyłącznie w porozumieniu z partnerami w łańcuchu dostaw. Trudno bowiem wyobrazić sobie, że jakakolwiek promocja miałaby sens, gdyby nie można było dostarczyć zwiększonej ilości produktów do punktów sprzedaży. Charakterystyki działań na każdym ze zidentyfikowanych poziomów integracji przedstawia tabela S t r o n a

212 Tabela Wsparcie sprzedaży - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Działania wspierające sprzedaż (dostarczanie zwiększonych ilości towarów na rynek, działania promocyjne w sieci sprzedaży) koordynowane w całym łańcuchu, w które zaangażowanych jest minimum kilku partnerów z łańcucha dostaw a ich częstotliwość jest równa lub większa jednej akcji na kwartał, koordynacja działań wspierających sprzedaż podejmowana dla wszystkich występujących grup asortymentowych Wspólne (angażujące, co najmniej kilku partnerów w łańcuchu dostaw) przedsięwzięcia marketingowe, podejmowane w celu promocji sprzedaży wszystkich występujących grup asortymentowych podejmowane nieregularnie i incydentalnie Sporadyczna (rzadziej niż raz na rok) współpraca pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw w zakresie wsparcia sprzedaży tylko i wyłącznie grup asortymentowych stanowiących o największym przepływie materiałowym Brak działań wspierających sprzedaż realizowanych przez kilku partnerów w łańcuchu dostaw. Działania realizowane wyłącznie przez pojedyncze ogniwa Prace badawczo rozwojowe Odniesienie sukcesu na współczesnym rynku bardzo często warunkowane jest oferowaniem innowacyjnych produktów dostosowanych do potrzeb klienta (a nawet je kreujących). Prowadzenie prac badawczych i rozwojowych jest przedsięwzięciem kosztownym i obarczonym ryzykiem. Działając w pojedynkę firmy mogą nie posiadać dostatecznych środków, a w przypadku niepowodzenia badań wpaść w tarapaty finansowe. Prowadzenie prac badawczo rozwojowych w ramach łańcucha dostaw znacznie obniża ryzyko związane z niepowodzeniem badań i pozwala na uzyskanie efektu skali zastosowania rezultatów, przez co zmniejszają się koszty jednostkowe opracowywanych rozwiązań. Szczegółowy opis poszczególnych poziomów integracji przedstawia tabela Tabela Prace badawczo rozwojowe - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Funkcjonuje scentralizowany system planowania i koordynacji prac badawczo rozwojowych (dotyczących zagadnień spójnych z przyjętą strategia konkurowania) uwzględniający silne strony każdego z partnerów w łańcuchu dostaw, w procesie projektowania wyrobów i procesów uwzględniany jest łańcuch zwrotny i pochodzące z niego zasilenia materiałowe W łańcuchu dostaw funkcjonują projekty badawcze, których celem jest opracowywanie innowacji kluczowych dla konkurencyjności łańcucha, w projektu zaangażowanych jest więcej niż dwóch partnerów Incydentalne projekty badawcze inicjowane między dwoma partnerami w łańcuchu dostaw Prace badawczo rozwojowe prowadzone oddzielnie w każdym z ogniw łańcucha na podstawie własnych prognoz zapotrzebowania na know-how Działania inwestycyjne Działania inwestycyjne związane z budową zakładów produkcyjnych, magazynów i rozwojem sieci dystrybucji warunkują rozwój przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Prowadzenie inwestycji wymaga zgromadzenia odpowiedniej ilości środków finansowych. Działanie w pojedynkę może być utrudnieniem w pozyskiwaniu kapitału. Podejmowanie wspólnych działań pozwala nie tylko na łatwiejsze pozyskanie kapitału (ze względu na większy majątek), ale także na większe wykorzystanie nowych inwestycji przez co skraca się czas ich zwrotu. Charakterystykę działań inwestycyjnych dla poszczególnych poziomów integracji przedstawia tabela S t r o n a

213 Tabela Prace inwestycyjne - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Scentralizowane podejmowanie decyzji o działaniach inwestycyjnych, kluczowych z punktu widzenia konkurencyjności łańcucha dostaw, zakres przedmiotowy inwestycji dotyczy zakładów produkcyjnych, magazynów oraz kanałów dystrybucji W łańcuchu dostaw można wyróżnić inwestycje podejmowane wspólnie przez więcej niż dwóch partnerów, których celem jest poprawa konkurencyjności łańcucha, decyzje podejmowane na poziomie porozumień pomiędzy poszczególnymi ogniwami, zakres przedmiotowy obejmuje magazyny oraz kanały dystrybucji Incydentalne podejmowanie wspólnych inwestycji (dążących do poprawy konkurencyjności) przez dwóch partnerów z łańcucha dostaw, zakres przedmiotowy inwestycji dotyczy kanałów dystrybucji Brak wspólnych działań inwestycyjnych Prognozowanie zapotrzebowania Prognozowanie zapotrzebowania stanowi kluczowe zasilenie informacyjne łańcucha dostaw. Błędy prognoz mają swoje konsekwencje w przepływie materiałowym, wielkości zapasów oraz poziomie obsługi klienta. Wszystkie wymienione konsekwencje wiążą się oczywiście z dodatkowymi kosztami działalności łańcucha dostaw. Można wnioskować, że prognozy obarczone mniejszymi błędami będą wpływały pozytywnie na zysk łańcucha dostaw. Jednym z warunków precyzyjnego prognozowanie jest źródło pochodzenia informacji oraz okres na jaki jest opracowywana prognoza. Im dane pochodzą ze źródła bliższego klientowi ostatecznemu tym ich błąd jest mniejszy. Dodatkowo obróbka danych (opracowywania prognozy) przez mniejszą liczbę podmiotów zmniejsza skumulowany błąd prognozy. Stąd tak istotna jest współpraca pomiędzy partnerami w tym zakresie. Szczegółowy opis działań podejmowanych w ramach czterech zidentyfikowanych poziomów integracji przedstawia tabela Tabela Prognozowanie zapotrzebowania - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Prognozowanie na poziomie całego łańcucha dostaw o horyzoncie czasu obejmującym cumulative lead time (rozpatrzeć) i średnim kwadratowym błędem prognozy dla każdego z ogniw na poziomie nie większym niż 10%. Prognozowanie na poziomie całego łańcucha dostaw z niespełnionym warunkiem objęcia horyzontem całego lead timeu lub z średnim kwadratowym błędem prognozy dla każdego z ogniw na poziomie większym niż 10%. Niezależne prognozy w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw (brak wymiany informacji, na podstawie trendów itd. Brak sformalizowanych procedur procesu prognozowania Działania transportowe Działania transportowe stanowią jeden z fundamentów łańcucha dostaw. Dzięki nim przemieszczane są materiały i w konsekwencji mogą trafić do odbiorcy ostatecznego. Działania transportowe to również koszt. Łańcuchy dostaw dążąc do poprawy konkurencyjnośi poprzez obniżanie kosztów skupiają swoją uwagę również na procesach transportowych. Koszty transportu na jednostkę przewożonego towaru zależą w uproszczeniu od: przebytych tras, użytych środków transportu oraz od stopnia wypełnienia tych środków. Konsolidacja transportu może pozytywnie wpłynąć na obniżanie kosztów transportu. Współdziałanie pomiędzy partnerami w tym zakresie pozwoli na osiągnięcie tego efektu. Stąd niewątpliwie jest to czynnik integrujący partnerów w łańcuchu dostaw. Opis działań dedykowanych do każdego z poziomów integracji zawiera tabela S t r o n a

214 Tabela Prace transportowe - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Optymalizacja procesów transportowych w całym łańcuchu dostaw, uwzględnia ładunki powrotne pochodzące z przepływów zwrotnych Optymalizacja procesów transportowych w całym łańcuchu dostaw Optymalizacja procesów transportowych pomiędzy dwoma najbliższymi partnerami w łańcuchu dostaw Transport pomiędzy ogniwami sterowany autonomicznie Unifikacja opakowań Opakowania pełnią rozmaite funkcje. W ramach rozważań o integracji łańcucha dostaw nacisk położony zostanie na funkcje logistyczne. Podstawowym celem opakowań z punktu widzenia łańcucha dostaw jest minimalizacja strat (uszkodzeń) towarów przez nie chronionych oraz minimalizacja kosztów operowania tymi opakowaniami na etapach magazynowania (wszystkie fazy) oraz transportu. Unifikacja opakowań ma na celu minimalizację operacji wykonywanych z nimi szczególnie w fazie przyjęcia i wydania z magazynu. Standaryzacja opakowań w ramach łańcucha może przyczynić się do braku konieczności przepakowywania czy zmiany kształtu jednostek logistycznych. Unifikacja opakowań może przyczynić się również od obniżenia poziomu ich zapasu w łańcuchu dostaw co w konsekwencji może doprowadzić do dalszego obniżenia kosztów działalności. Działania na każdym z poziomów integracji przedstawiono w tabeli Tabela Unifikacja opakowań - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Opakowania zunifikowane w całym łańcuchu zwrotnym, dostosowane do posiadanego taboru transportowego oraz technologii przemieszczania materiałów. Duży stopień wykorzystania opakowań wielokrotnego użytku (powyżej 75% ogółem dla łańcucha) z zamkniętym ich obiegiem, przepakowywanie towarów nie występuje poza sytuacjami związanymi z konfekcjonowaniem Unifikacja opakowań oraz wykorzystanie zamkniętego obiegu zwrotnych opakowań pomiędzy więcej niż dwoma partnerami z uwzględnieniem lidera łańcucha dostaw Odcinkowa unifikacja wybranych typów opakowań pomiędzy najbliższymi partnerami w łańcuchu dostaw Wewnętrzna (w jednym ogniwie) unifikacja opakowań Integracja przepływu informacji Wspomniana w podrozdziale o prognozowaniu dostępność informacji, jako element warunkujący mniejsze błędy prognoz to nie jedyna korzyść z wynikająca z niezakłóconego jej przepływu. Wychodząc z założenia, że zapas w logistyce może mieć postać materialną lub postać czasu należy wskazać, że im więcej czasu będzie tracił łańcuch w przepływie informacji tym większy zapas będzie musiał gromadzić. Stąd już prosty wniosek, że przyspieszenie przepływu informacji może doprowadzić do zmniejszenia kosztów działalności łańcucha dostaw. Czas przepływu to nie jedyna korzyść. Informacja aktualna obarczona jest zwykle mniejszym błędem i pozwala precyzyjniej planować dalsze działania. Szczegółowy opis działań w łańcuchu dostaw na każdym z czterech poziomów integracji przedstawia tabela S t r o n a

215 Tabela Integracja przepływu informacji - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Informacja w całym łańcuchu dostaw dostępna jest w czasie rzeczywistym Informacja dostępna jest w czasie rzeczywistym pomiędzy wybranymi partnerami w łańcuchu dostaw z uwzględnieniem lidera łańcucha Informacja dostępna jest w czasie rzeczywistym pomiędzy dwoma wybranymi partnerami w łańcuchu dostaw Brak wdrożonych narzędzi redukujących czas przesyłu informacji Optymalizacja przepływu materiałowego Przepływ materiałowy stanowi kluczowy element funkcjonowania łańcucha dostaw. Jest to pierwotny przepływ, który jest przyczyną: przepływów finansowych, dokumentacyjnych i pośrednio informacyjnych. Optymalizacja przepływu materiałowego ma ogromne znaczenie dla obniżki kosztów działalności łańcucha dostaw i stanowi jedno z najistotniejszych działań go doskonalących. Jest ona tym skuteczniejsza im więcej ogniw jest w nią zaangażowanych. Dostosowywanie wielkości partii przepływających pomiędzy poszczególnymi ogniwami do ich potrzeb nosi znamiona integracji i w prezentowanych modelach integracji jest wymieniane jako jeden z kluczowych jej czynników. Charakterystyki działań podejmowanych na poszczególnych poziomach integracji zaprezentowano w tabeli Tabela Optymalizacja przepływu materiałowego - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Dostosowanie wielkości przepływu materiałowego dla wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw do wielkości aktualnych potrzeb (również realizujących przepływu backward) Optymalizacja wielkości partii (EWD) pomiędzy wszystkimi ogniwami w łańcuchu dostaw Optymalizacja wielkości partii (EWD) pomiędzy wybranymi partnerami w łańcuchu dostaw Brak optymalizacji, przepływy realizowane metodą SWP dostosowana do wielkości minimów logistycznych Finansowanie działania łańcucha dostaw Finansowanie działania łańcucha dostaw to istotny element jego konkurencyjności. Przepływy pieniężne pomiędzy ogniwami mogą mieć charakter nierównomierny, co może prowadzić do utraty płynności finansowej niektórych z nich. Takie skutki są oczywiście niepożądane, wymagają zaciągania kredytów operacyjnych (oprocentowanych), które zwiększają koszty prowadzenia działalności lub wręcz prowadzą do likwidacji ogniwa. Integracja działań w tym zakresie może uchronić przedsiębiorstwa od negatywnych skutków utraty płynności finansowej. Katalog działań dla poszczególnych poziomów integracji przedstawia tabela Tabela Finansowanie działania łańcucha dostaw - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C Charakterystyka działania Centralne finansowanie łańcucha dostaw, możliwość udzielania sobie pożyczek na preferencyjnych warunkach pomiędzy wszystkimi ogniwami w łańcuchu dostaw, lub wydłużania terminów zapłaty, gdy zajdzie taka konieczność Kluczowi partnerzy w łańcuchu dostaw (o największych obrotach) mogą udzielać sobie pożyczek na działalność operacyjną, lub wydłużać terminy zapłaty, gdy zajdzie taka konieczność Wybrani partnerzy w łańcuchu dostaw udzielają sobie pożyczek na działalność operacyjną, lub wydłużają termin zapłaty, gdy zajdzie taka konieczność 214 S t r o n a

216 D Autonomiczne finansowanie każdego ogniwa w łańcuchu dostaw Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw Współpraca w łańcuchu dostaw w zakresie zarządzania zapasami stanowi jeden z kluczowych obszarów możliwości redukcji utrzymywanych zapasów i obniżenia kosztów z nimi związanych. Wraz ze wzrostem integracji cała orientacja funkcjonowania łańcucha dostaw przenosi się z problemów zarządzania zapasami w poszczególnych firmach na optymalne ulokowanie zapasów z punktu widzenia całego łańcucha. Centralizacja zapasu pozwala zredukować koszty zgodnie z zasadą pierwiastka kwadratowego. Istotne znaczenie odgrywa również przepływ informacji w tym zakresie, a mianowicie czy uzupełnianie zapasu odbywa się na podstawie informacji o rzeczywistym popycie czy też prognoz wyznaczanych w oparciu o dane historyczne. Tabela przedstawia charakterystykę kolejnych poziomów integracji łańcucha wyszczególnionych w ramach zarządzania zapasami. Tabela Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Scentralizowany zapas, przepływ informacji o popycie w czasie rzeczywistym Scentralizowany zapas, przepływ informacji o popycie w czasie rzeczywistym do najbliższego ogniwa od klienta w łańcuchu dostaw Scentralizowany zapas, dostawca bierze odpowiedzialność za zapas, brak przepływu informacji o popycie w czasie rzeczywistym Samodzielne uzupełnianie zapasów bez współpracy z innymi ogniwami Jakość, dokładność i standardy informacji O funkcjonowaniu łańcucha dostaw w dużym stopniu decyduje postać, jakość i dostępność informacji, wykorzystywanej w ramach integracji partnerów handlowych. Na jakość informacji składa się przede wszystkim ich dokładność i aktualność. Aby łańcuch dostaw mógł efektywnie reagować na popyt i utrzymywać wysoki poziom obsługi przy relatywnie niskich kosztach, konieczna jest wielokierunkowa wymiana informacji między wszystkimi jego ogniwami. Wykorzystanie standardów w wymianie informacji przyczynia się do redukcji czasu poświęcanego w przedsiębiorstwach na komunikowanie się z partnerami handlowymi, redukcji błędów w dokumentach i operacjach logistycznych oraz skracania czasu realizacji wymienionych operacji. Tabela przedstawia charakterystykę kolejnych poziomów integracji łańcucha wyszczególnionych w ramach czynnika jakości, dokładności i standardów informacji. Tabela Jakość, dokładność i standardy informacji - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Dokładne i aktualne informacje, ciągły i otwarty dostęp do danych partnera, dane udostępniane i przekazywane z wykorzystaniem sieci informacyjnej, sieć informacyjna skonfigurowana w dostępie (kto ma dostęp), zakresie (kto do jakich danych ma dostęp) i częstotliwości uzupełniania danych, ustalony i przestrzegany standard informacji (forma) Dokładne i aktualne informacje, udostępniane regularnie jednak z większą częstotliwością niż w grupie C i na prośbę partnera, ustalony i przestrzegany standard informacji (forma) ustalony sposób przesyłu informacji (np. mail, fax), ustalony układ i zawartość dokumentu, dane przesyłane z wykorzystaniem nowoczesnych rozwiązań informatycznych, dane uzupełniane regularnie ustalona częstotliwość uzupełniania/gromadzenia danych Dokładne ale nieaktualne informacje, udostępniane regularnie na prośbę partnera, ustalony standard informacji (forma), dane uzupełniane nieregularnie brak ustalonej częstotliwości uzupełniania/gromadzenia danych Niedokładne i nieaktualne informacje, udostępniane sporadycznie na prośbę partnera, brak ustalonego standardu informacji (formy) przekazywane dane mogą mieć dowolną formę, 215 S t r o n a

217 dane uzupełniane sporadycznie - brak ustalonej częstotliwości uzupełniania/gromadzenia danych Wiodące obszary współpracy Obszary w ramach, których przedsiębiorstwa stanowiące ogniwa łańcucha dostaw współpracują ze sobą wpływają na poziom integracji. Niewątpliwie współpraca w ramach większej liczby obszarów działalności oraz obszarów związanych z realizacją strategii przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw świadczy o wyższym poziomie integracji, wymaga bowiem bliższej współpracy, większego zaufania i zaangażowania. W początkowej fazie wymiana informacji, kontakty i współpraca związane są z dokonywanymi transakcjami zakupu/sprzedaży oraz zaopatrywaniem się w materiały i surowce potrzebne do realizacji działalności przedsiębiorstwa. Ogniwa łańcucha współpracują w zakresie przepływu informacji dotyczących stanów zapasów, terminów realizacji i składania zamówień, jak również faktur czy też płatności. Na dalszym etapie dochodzi do tego współpraca w zakresie uzupełniania zapasów, która przyczynić się może do osiągnięcia efektu synergii i obniżenia zapasów w całym łańcuchu. Kolejny poziom integracji uzupełniony zostaje o współpracę w zakresie organizacji i realizacji procesów będących na styku współdziałania dwóch ogniw np. procesy transportu, pakowania. Najwyższy poziom współpracy dotyczy działań i planów na poziomie strategicznym. Dotyczy on działań w okresie wieloletnim. Rozszerzanie współpracy o kolejne obszary przyczynić się może do zwiększenia elastyczności, reaktywności oraz obniżenia kosztów całego łańcucha dostaw. Tabela przedstawia charakterystykę kolejnych poziomów integracji łańcucha wyszczególnionych z uwzględnieniem obszarów objętych współpracą. Tabela Wiodące obszary współpracy - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Sfera rozbudowana o wspólne wypracowanie strategii rynkowej oraz badania i rozwój Sfera rozbudowana o realizację procesów Sfera rozbudowana o współpracę w zakresie uzupełniania zapasów Sfera podstawowa obejmująca zakupy i zaopatrzenie Współpraca w zakresie recyklingu W kontekście gospodarowania surowcami wtórnymi, łańcuchy zwrotne (typu backward) odgrywają ważną rolę. Zajmują się one bowiem przepływami dóbr i informacji, niezbędnych do pozyskania zużytych produktów, materiałów opakowaniowych czy też odpadów z procesów wytwórczych oraz dostarczaniem ich do miejsc, w których mogą być ponownie użyte, przetworzone, poddane procesowi recyklingu lub usunięte w bezpieczny sposób. Z logistyki zwrotnej wypływają konsekwencje dla całego łańcucha dostaw na przykład w postaci konieczności konstruowania wyrobów w taki sposób, aby były łatwe w demontażu i przeznaczone do odzysku czy też współpracy z dostawcami i poddostawcami materiałów, nadających się do ponownego wykorzystania. Realizacja przepływów surowców wtórnych z udziałem tych samych uczestników łańcucha, którzy realizują przepływy typu forward, wymagać może również poniesienie nakładów inwestycyjnych, które pozwolą zrealizować zbiórkę i przepływ tych surowców oraz dostosować technologię produkcji do ich wykorzystania. W wielu przypadkach nie byłoby to możliwe bez bliskich relacji i zaufania między uczestnikami łańcucha, dlatego integracja łańcucha dostaw może mieć znaczący wpływ na współpracę w zakresie recyklingu. Objęcie większej liczby uczestników łańcucha działaniami mającymi na celu umożliwienie zbiórki zużytych wyrobów i powtórnego ich wykorzystania oraz usprawnienie tych działań i obniżenie ich kosztów związane jest z 216 S t r o n a

218 integracją na wyższym poziomie i wymaga od uczestników łańcucha bliższej współpracy w szerszym zakresie. Integracja i współpraca w zakresie organizacji procesów, zarówno tych bezpośrednio związanych z recyklingiem, jak i tych wspierających wykorzystanie surowców wtórnych przełożyć się może na reaktywność oraz koszty. W wyniku usprawnienia działań w tym zakresie, skróceniu może ulec czas zbiórki surowców wtórnych, czas ich demontażu i dostosowania do powtórnego wykorzystania, jak również czas produkcji nowych wyrobów z wykorzystaniem surowców wtórnych. Z czasem ogniwa łańcucha poszukują również takich rozwiązań w obszarze recyklingu, które pozwolą obniżyć koszty tych działań. Przykładowo wdrożenie unifikacji w ramach produktów i stosowanych materiałów może zwiększyć możliwości recyklingu (ilość pozyskiwanych surowców wtórnych), jak również może ułatwić segregację i rozbiórkę zużytych wyrobów. Tabela przedstawia charakterystykę kolejnych poziomów integracji łańcucha wyszczególnionych z uwzględnieniem współpracy w zakresie działań podejmowanych na rzecz recyklingu. Tabela Współpraca w zakresie recyklingu - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Wspólne (dla wielu ogniw łańcucha) projektowanie wyrobu uwzględniające możliwości recyklingu, zmiana materiałów na mniej szkodliwe dla środowiska tj. emitujące mniej szkodliwych substancji podczas realizacji procesów odzyskiwania, dostosowanie procesów produkcji do wykorzystania surowców wtórnych tak, aby możliwe było zamknięcie pętli i realizowanie recyklingu w ramach rozpatrywanego łańcucha bez udziału dodatkowych ogniw (np. przedsiębiorstw zajmujących się przetwórstwem surowców wtórnych). Unifikacja wyrobów i stosowanych materiałów, wdrażanie zmian konstrukcyjnych w wyrobach w kierunku zwiększenia łatwości ich demontażu. Stała współpraca w zakresie realizacji przepływów zwrotnych związanych z wykorzystaniem surowców wtórnych minimum dwóch ogniw łańcucha, współpraca między ogniwami nad organizacją przepływów zwrotnych, współpraca z dostawcami w zakresie wykorzystania materiałów nadających się do recyklingu. Incydentalne wykorzystanie surowców wtórnych lub jego brak Reakcja na zakłócenia wewnętrzne łańcucha Łańcuch logistyczny wykonuje swój podstawowy proces, czyli dostarczenie produktów do odbiorcy finalnego, dzięki połączeniu wielu ogniw. Wystąpienie pewnego rodzaju zakłóceń, jak np. awarie maszyn, sprzętu, narzędzi informatycznych, lub nawet zniszczenia spowodowane siłami natury mogą spowodować brak przepływu rzeczowego czy informacyjnego w łańcuchu dostaw. Zakłócenia mogą wystąpić wewnątrz jednego z ogniw, w kilku ogniwach lub też na styku tych ogniw, a sposób reakcji poszczególnych uczestników łańcucha (lub całego łańcucha) na te zakłócenia jest pochodną relacji występujących pomiędzy tymi ogniwami. Należy podkreślić, iż wieloletnia współpraca wewnątrz łańcucha powoduje, iż proces jest powtarzany w pewnych odstępach czasowych, zależnych od zapotrzebowania rynku, co skutkuje wypracowanym schematem działania. Wystąpienie zakłócenia (np. awaria maszyny produkcyjnej u dostawcy, lub zakłócenia w fizycznym kanale dystrybucji) może spowodować przeniesienie tego zdarzenia na kolejne ogniwa w łańcuchu. Efektem takiego przeniesienia, w spektrum całego łańcucha, jest poniesie dużo większych kosztów. Wzrost tych kosztów jest zależny od umiejętności reagowania łańcucha oraz szybkości tej reakcji. Jak zostało nadmienione, sposób reakcji jest pochodną relacji pomiędzy ogniwami, a podyktowane jest tym, że im niższy poziom zaufania w stosunku do kooperanta tym większe prawdopodobieństwo zatajenia wystąpienia takiego zdarzenia i wysyłanie informacji alarmującej w ostateczności. Takie postępowanie zmniejsza możliwość reakcji i ochrony łańcucha względem zakłóceń. Brak zaufania do innych uczestników może być podyktowany obawą przed wyeliminowaniem z danego łańcucha. 217 S t r o n a

219 Stabilność łańcucha dostaw w momencie pojawienia się zakłóceń wynika z poziomu integracji łańcucha. Im wyższy jest ten poziom tym większy poziom zaufania względem kooperantów oraz umiejętne współdzielenie ryzyka odnośnie realizacji procesu dotyczącego dostarczenia produktu do finalnego odbiorcy. Zarządzanie łańcuchem w sposób holistyczny, ujmuje również tworzenie planów awaryjnych względem wystąpienia nieprzewidzianych zdarzeń losowych. Przesyłanie w trybie natychmiastowym, informacji o wystąpieniu zakłócenia, świadczy o wysokim poziomie zaufania i braku obaw związanych z zastąpieniem w przyszłości danego ogniwa innym konkurencyjnym przedsiębiorstwem. Umiejętność reakcji na nieprzewidziane zdarzenia losowe mające miejsce wewnątrz łańcucha dostaw jest czynnikiem wpływającym na niezawodność (jakość) dostaw, rentowność procesu oraz zasoby finansowe. Bardzo dobrze obrazuje reaktywność i elastyczność łańcucha dostaw. Innymi słowy wpływa na miary integracji. Szczegółowy opis działań w łańcuchu dostaw na każdym z czterech poziomów integracji przedstawia tabela Tabela Reakcja na zakłócenia wewnętrzne łańcucha - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Wspólne podejmowanie działań naprawczych w celu przywrócenia stabilności łańcucha dostaw oraz współdzielenie odpowiedzialności poprzez wszystkich uczestników. Posiadanie wspólnych planów awaryjnych, dzięki którym zakłócenia nie wpływają na funkcjonowanie łańcucha, czyli jego podstawową działalność. W celu realizacji danego procesu możliwość awaryjnego zastąpienia danego ogniwa przedsiębiorstwem konkurencyjnym, jednakże takie działanie nie skutkuje zmianą uczestników w łańcuchu. Zakłócenia nie rozprzestrzeniają się na więcej niż 2 ogniwa. Funkcjonują plany awaryjne, nieobejmujące pełnego katalogu zakłóceń. Zwiększone prawdopodobieństwo wyeliminowania na stałe z łańcucha tego ogniwa, w którym wystąpiło zakłócenie. Zakłócenia nie rozprzestrzeniają się na więcej niż połowę łańcucha dostaw. Niesprocedurowane reakcje na wybrane zakłócenia. Pojawiające się zakłócenia wpływają na cały łańcuch. W sytuacji wystąpienia zakłóceń poszczególne ogniwa same muszą podjąć prace naprawcze oraz występuje ryzyko wyeliminowania z danego łańcucha Redukcja strat materiałowych Łańcuch logistyczny, jest systemem w którym realizowane są przepływy materiałowe. W celu dostarczenia towarów do odbiorców finalnych materiały te poddawane są transformacji, aby osiągnąć pożądany przez klienta wyrób. Wejścia (Input) do każdego z ogniw przekształcane są w konkretne wyjścia (Output). Należy zauważyć, iż w ujęciu holistycznym cały łańcuch generuje odpady, które należy uznać za straty materiałowe. Zintegrowany łańcuch dostaw będzie minimalizował te straty, czyli będzie działał zgodnie z zasadami ekorozwoju. Poprzez wymianę informacji z innymi ogniwami oraz wspólne prowadzenie badań możliwe jest zagospodarowanie powstających odpadów w procesach produkcyjnych, czyli redukcja ilości kierowanych odpadów do otoczenia. Świadomość ekologiczna poszczególnych przedsiębiorstw nie jest wystarczająca do prowadzenia takich działań. Wymagana jest integracja w obrębie całego łańcucha. Im wyższy poziom integracji tym wyższe nakłady finansowe na prowadzenie tego typu badań, a ponadto oparte są one na danych z całego łańcucha, co zwiększa możliwości na zagospodarowanie powstających odpadów. Takie działania wymagają od uczestników wymiany informacji dotyczących ilości i jakości powstających odpadów oraz danych technicznych odnośnie procesów produkcyjnych. Przepływ tego rodzaju informacji pomiędzy kooperantami oparty jest na wysokim poziomie zaufania. Są to dane wewnętrzne, które stanowią o sile danego ogniwa, 218 S t r o n a

220 aczkolwiek w zintegrowanym łańcuchu odchodzi się od myślenia jednostkowego a przechodzi na myślenie kategoriami całego łańcucha. Nadmierne powstawanie odpadów w przedsiębiorstwie świadczy o nieumiejętnym gospodarowaniu odpadami i ta zależność odnosi się również do całych łańcuchów. Szczegółowy opis działań w łańcuchu dostaw na każdym z czterech poziomów integracji przedstawia tabela Tabela Redukcja strat materiałowych - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Wspólne podejmowanie działań inwestycyjnych dotyczących prac badawczych odnośnie minimalizacji powstających odpadów oraz możliwości ich wykorzystywania, jak również wymiana informacji odnośnie procesów produkcyjnych z uwzględnieniem ilości i jakości powstających odpadów. Wspólne podejmowanie działań inwestycyjnych dotyczących prac badawczych odnośnie minimalizacji powstających odpadów oraz możliwości ich wykorzystywania, lub wymiana informacji odnośnie procesów produkcyjnych z uwzględnieniem ilości i jakości powstających odpadów. Prace badawcze, odnośnie minimalizacji powstających odpadów oraz możliwości ich wykorzystywania w procesach produkcyjnych, prowadzone są niezależnie przez poszczególne ogniwa. Brak wymiany danych odnośnie procesów produkcyjnych z innych ogniw. Prace badawcze odnośnie minimalizacji powstających odpadów oraz możliwości ich wykorzystywania w procesach produkcyjnych prowadzone są sporadycznie i niezależnie przez poszczególne ogniwa lub jest ich zupełny brak. Brak wymiany danych odnośnie procesów produkcyjnych z innych ogniw Realizacja dostaw i magazynowanie surowców wtórnych Zakup surowców wtórnych zamiast surowców pierwotnych, które są następnie wykorzystywane w procesie produkcji, jest bardzo specyficznym rodzajem zaopatrzenia. Należy zauważyć, iż podaż odpadów jest zależna od podstawowej produkcji potencjalnego dostawcy. W tym aspekcie wybór takich surowców, czyli ekologiczna orientacja ogniw produkcyjnych łańcucha, wpływa na mierniki związane z poziomem integracji całego łańcucha. Pomimo iż, dla jednego ogniwa materiał ten będzie zbędnym odpadem to przerzucanie wszystkich kosztów związanych z ich transportem i magazynowaniem na ogniwo zaopatrujące się w surowce wtórne wpłynie niekorzystnie na rentowność i cash flow całego łańcucha. Im wyższy poziom integracji tym większa możliwość uzgodnienia dogodnych warunków dla obu stron, co przekłada się na aspekt ekologiczny całego łańcucha. Należy zauważyć, iż przy niskim poziomie integracji, czyli akcentowaniu siły przetargowej jednego z kooperantów istnieje ryzyko: wyeliminowania danego surowca wtórnego z obiegu w danym łańcuchu dostaw, czyli skierowanie go do innego łańcucha lub na składowisko odpadów (koszty związane z transportem i magazynowaniem ponoszone przez potencjalnego dostawcę nie wzrosną ponad poziom osiągnięcia możliwych zysków z danej transakcji) zakup surowca wtórnego z innego ogniwa lub zasilenie surowcem pierwotnym. Charakterystyka działań dla poszczególnych poziomów integracji tego czynnika została przedstawiona w tabeli S t r o n a

221 Tabela Realizacja dostaw i magazynowanie surowców wtórnych - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Uzgodnienie najdogodniejszych warunków dostawy dla stron (kooperantów) transakcji kupna/sprzedaży surowców wtórnych/odpadów i współdzielenie kosztów magazynowania (win-win) Uzgodnienie najdogodniejszych warunków dostawy dla stron (kooperantów) transakcji kupna/sprzedaży surowców wtórnych/odpadów lub współdzielenie kosztów magazynowania Siła przetargowa leży po stronie odbiorcy. Dostawca sam realizuje transport do odbiorcy (lub zleca) oraz ponosi koszty magazynowania do momentu pojawienia się zapotrzebowania na surowiec u odbiorcy. Siła przetargowa leży po stronie dostawcy. Odbiorca samodzielnie realizuje proces transportu od dostawcy (lub zleca) w wyznaczonym przez niego terminie oraz ponosi koszty magazynowania Charakterystyka dostępności surowca wtórnego Dostępność surowca wtórnego na rynku, czyli możliwość generowania podaży przez poszczególne ogniwa wpływa na poziom integracji łańcucha dostaw. Niska lub okazyjna podaż wymusza korzystanie z dostępnych zasileń w surowce, czyli wchodzenie w interakcje z różnymi alternatywnymi ogniwami dostawczymi, co może powodować zmniejszenie poziomu integracji. Charakterystyka tego czynnika opiera się na dostępności w ujęciu ilościowym, czasowym i jakościowym. Podaż surowca wtórnego, czyli możliwość samozaspokojenia potrzeby w obrębie stałych i niezmienianych ogniw łańcucha, bądź też ciągła zmiana ogniw odnajdują swoje odzwierciedlenie w miernikach integracji. Innymi słowy takie działania wpływają na jakość i koszt procesu, czas reakcji oraz elastyczność łańcucha jak również cash flow. Ciągła zmiana ogniw może powodować również konieczność modyfikowania procesów dostosowywania surowców wtórnych do potrzeb procesu produkcyjnego, co wynika z faktu iż różne ogniwa generują odpady (surowce wtórne) o innych właściwościach ze względu na różne procesy produkcyjne. Przykładowo ten sam rodzaj odpadu, z różnych ogniw może posiadać inne wymiary, bądź różny stopień zabrudzenia i w związku z tym ogniwo zasilające się w ten surowiec musi zmienić procedurę dostosowania materiału do wymagań swojego procesu produkcyjnego. Charakterystyka działań dla poszczególnych poziomów integracji tego czynnika została przedstawiona w tabeli Tabela Charakterystyka dostępności surowca wtórnego - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Stabilność podaży surowców wtórnych w ujęciu czasowym i ilościowym, jak również brak konieczności modyfikacji procesu dostosowania surowców wtórnych do potrzeb procesu produkcyjnego Stabilność podaży surowców wtórnych jest zakłócona (warunkuje konieczność magazynowania), jakość surowca nie burzy procesu dostosowawczego tego surowca do realizacji procesu produkcyjnego Niska stabilność podaży (konieczność poszukiwania w ogniwach zewnętrznych krótkoterminowa współpraca), jakość surowca może powodować zmiany w procesie produkcyjnym Okazyjna podaż (rosną koszty magazynowania), jakość surowca może powodować zmiany w procesie produkcyjnym 220 S t r o n a

222 Rozpatrując poszczególne klasy poziomu integracji np. pod kątem kształtowania się ceny surowca na rynku, możliwości prognozowania jakości surowców w które zasila się dane ogniwo, jak również możliwości zaspokojenia zaistniałego zapotrzebowania w danej jednostce terminowana i poziom kosztów magazynowania można zauważyć jak zmienia się poziom poszczególnych atrybutów w wyodrębnionych klasach czynnika. Zostało to zilustrowane w tabeli Tabela Charakterystyka dostępności surowca wtórnego vs wybrane atrybuty czynnika Poziom integracji A B C D Cena surowca wtórnego Możliwość prognozowania jakości surowca wtórnego Możliwość pokrycia zapotrzebowania w danej jednostce czasowej Koszt magazynowania Legenda: - ukazuje wzrost wartości danej cechy w odniesieniu do wyodrębnionych poziomów Umiejętność przyjęcia zwrotów z rynku i przepływ informacji dotyczących surowców wtórnych Zwroty z rynku stanowią swoisty rodzaj zaopatrzenia w surowce wtórne. Prognozowanie ilości powrotów jest pochodną m. in. cyklu życia produktu, aczkolwiek w zależność od surowca mogą to być również materiały pochodzące od innych producentów. Symulacje przeprowadzane przez zespół autorów będą bazowały na pojedynczym łańcuchu, w związku z tym ten czynnik nie zostanie uwzględniony w symulacjach. Umiejętność przyjęcia zwrotów opiera się na posiadaniu odpowiedniej ilości wolnego miejsca w magazynie, a takie zaprojektowanie opiera się na prognozach. Wymiana planów odnośnie przyszłej dostępności surowców wtórnych przez kooperantów w łańcuchu dostaw możliwa jest przy wysokim poziomie integracji danego łańcucha. Brak przepływu tego rodzaju informacji, wpływa na ponoszone koszty związane nie tylko z kosztowną procedurą składania zamówień (za każdym razem poszukiwanie dostawców na rynku) ale również związane z magazynowaniem i organizacją całego procesu. Taka organizacja ma przeniesienie na możliwości reagowania łańcucha na potrzeby rynku oraz jego niezawodność (porównaj rysunek 6.36). Tabela Umiejętność przyjęcia zwrotów z rynku i przepływ informacji dotyczących surowców wtórnych - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B Charakterystyka działania Tworzenie prognoz dla ilości zwrotów z rynku i współpraca z kooperantami w obrębie przetransportowania odpadów. Wymiana informacji pomiędzy kooperantami w łańcuchu dostaw odnośnie przyszłej dostępności surowców wtórnych (tworzenie planów długoterminowych). Tworzenie prognoz dla ilości zwrotów z rynku bez współpracy z kooperantami w obrębie przetransportowania odpadów. Wymiana informacji pomiędzy niektórymi kooperantami w łańcuchu dostaw odnośnie przyszłej dostępności surowców wtórnych (czas i ilość). / Wspólne planowanie, plany 221 S t r o n a

223 C D krótkoterminowe Brak prognoz dla ilości zwrotów z rynku ale tworzenie pola współpracy z kooperantami w obrębie przetransportowania odpadów. Sporadyczna wymiana informacji pomiędzy niektórymi kooperantami odnośnie przyszłej dostępności surowców wtórnych. Brak prognoz dla ilości zwrotów z rynku oraz współpracy kooperantami w obrębie przetransportowania odpadów, W sytuacji pojawienia się zapotrzebowania konieczność poszukiwania dostawców deklarujących podaż surowca (bardzo kosztowna procedura składania zamówień) Żródło: Opracowanie własne Monitoring wyników ogniw łańcucha dostaw Monitoring wyników łańcucha ogniw dostaw to bodziec wpływający na poziom integracji poprzez budowę spójnego systemu wskaźników i mierników dla całego łańcucha dostaw (lub jego kluczowych ogniw w przypadku dużej jego dynamiki zmian partnerów), który oddziałuje na sposób zarządzania menadżerów na poszczególnych poziomach organizacji (przedsiębiorstw) tworzących łańcuch. Brak integracji (poziom D) oznacza tu istnienie wyrywkowej listy wskaźników/mierników na poziomach operacyjnym, taktycznym i strategicznym poszczególnych przedsiębiorstw. Brak powiązań między systemami monitoringu przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw prowadzi do działań o charakterze lokalnym, często sprzecznych. Wraz z rozwojem systemu monitoringu wyników przedsiębiorstw stanowiących ogniwa w łańcuchu i wypracowania spójnej piramidy wskaźnikowej pojawiają się pierwsze oznaki integracji łańcucha dostaw (poziom C) w tym zakresie. Menadżerowie średnich szczebli poszczególnych przedsiębiorstw uzgadniają listę kluczowych wskaźników dla wybranych aspektów przepływu strumieni materiałowych. Tabela Monitoring wyników łańcucha dostaw - charakterystyka działania na poszczególnych poziomach integracji Poziom integracji A B C D Charakterystyka działania Zintegrowany system monitoringu wyników łańcucha dostaw, kompatybilność (zgodność) wskaźników i mierników na poziomie strategicznym i taktycznym oraz dopasowanie do specyfiki działania podmiotu na poziomie operacyjnym. Ustalone standardy wymiany informacji o monitorowanych parametrach. Praktyka konsultacji menadżerów głównych ogniw łańcucha w kwestach dotyczących monitoringu wyników łańcucha dostaw. Ustalone kluczowe procedury współzarządzania i zmian normatywów. Spójność wskaźników/mierników (w ujęciu jakościowym i logicznym) na poziomie taktycznym i operacyjnym funkcjonowania dla kluczowych ogniw łańcucha dostaw. Działalność taktyczna i operacyjna menadżerów poszczególnych ogniw łańcucha dostaw nie burzy wyników partnerów lub fakt ten jest sygnalizowany przez system pomiarowy Spójna logicznie piramida wskaźnikowa w systemie monitoringu wyników pojedynczych przedsiębiorstw. Zgodność w zakresie wybranych wskaźników i mierników wśród partnerów w łańcuchu. Wyrywkowe wskaźniki na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Brak powiązań między systemami monitoringu wyników w łańcuchu dostaw. Tendencja do licznych usprawnień lokalnych bez analizy wpływu na cały łańcuch dostaw. Osiągnięcie kolejnego poziomu integracji (poziom B) wymaga spójności wskaźników (w ujęciu jakościowym i logicznym) na poziomie taktycznym i operacyjnym funkcjonowania dla wiodących z punktu widzenia wartości przepływu ogniw łańcucha dostaw. Spójność jakościowa i logiczna oznacza, że wskaźniki i mierniki cechuje: 222 S t r o n a

224 Agregacja (wskaźniki wyższego poziomu zarządzania agregują te z niższego poziomu, albo poprzez bezpośrednią kalkulację albo poprzez pokrycie szerszego obszaru funkcjonalnego), Kompatybilność zgodność (wskaźniki nie powinny logicznie się wykluczać w procesie zarządzania poprzez monitoring ich wartości) Komplementarność - uzupełnianie się (obraz sytuacji w łańcuchu dostaw może być uogólniony na danym poziomie zarządzania, ale powinien pokrywać kluczowe obszary funkcjonalne i jego aspekty jak: finansowy, obsługi klienta, zasobowy itd.), Adekwatność przyjęty miernik/wskaźnik powinien być zgodny z potrzebami co do sposobu realizacji pomiaru, jego dokładności pomiarowej oraz częstotliwości raportowania Poziom A integracji monitoringu ogniw łańcucha dostaw oznacza istnienie zintegrowanego system kontroli łańcucha dostaw, tzn. kompatybilność (zgodność) wskaźników i mierników na poziomie strategicznym i taktycznym oraz dopasowanie do specyfiki działania podmiotu na poziomie operacyjnym. Istnieje sformalizowana praktyka ustalania listy mierników i wskaźników dla nowych członków łańcucha dostaw (opis czynnika zawarty w tabeli 6.37). 6.5 Metodyka wyznaczania wskaźnika integracji dla badanego łańcucha dostaw Metodyka wyznaczania wskaźnika integracji dla badanego łańcucha dostaw zakłada, że pełna integracja wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw nie jest możliwa ze względu na 474 : jego naturalna dynamikę (zmienność w czasie), przyjęte strategie realizacji poszczególnych funkcji (np. krótkotrwałych porozumień w zakresie dystrybucji i sprzedaży lub zakupów wg. strategii multi sourcing, która wymaga szerokiej bazy dostawców bez pogłębienia współpracy z nimi). Po za tym jak założono w pracach nad modelem oceny, integracja nie jest celem samym w sobie lecz narzędziem do poprawy wskaźników operacyjnych przedsiębiorstwa. Z powyższych powodów należy 475 : oceniać stopień integracji łańcucha dla wybranej grupy kluczowych podmiotów (ogniw) wybór kluczowych ogniw w łańcuchu powiązać z rangą pozycji zaopatrzeniowej (kategorią) oraz wybraną strategią wyboru liczby źródeł zaopatrzenia dla pojedynczej pozycji zaopatrzeniowej, przyjęty miernik oceny wagi ogniwa powinien uwzględniać rangę (decyzja menadżerska) i wartość (mierzalną w jednostkach pieniądza) strumienia wartości dostaw, ocena stopnia integracji nie powinna kształtować strategii zaopatrzenia firmy tylko z niej wynikać i dostarczać informacji do działania na poziomie taktycznym i operacyjnym. Przedstawiona poniżej (rysunek 6.70) metodyka wyznaczania wskaźnika integracji dla badanego łańcucha dostaw składa się z czterech podstawowych etapów: preselekcji (krok 0), analizy (krok 1), selekcji (krok 2), oceny (krok 3). 474 Ł. Hadaś, P Cyplik, M Adamczak. Integration Level Masurement System in Modeling Forward and Backward Suppply Chain, in: Golinska P. [ed.], Logistics Operations, Supply Chain Management and Sustainability, Springer 2014, p Ibidem p S t r o n a

225 Wyznaczenie wartosci strumienia materiałowego dla zakwalifikowanych ogniw analiza wagi ogniw Sortowanie ogniw łańcucha wg. wartosci w układzie malejącym - wyznaczenie grup (50/70/90) Lista ogniw objętych integracją selakcja ogniw łańcucha Ocena poszczegolnych czyników integracji - wyznaczenie poziomu integracji dla grup 50/70/90 Zarządzanie kategoriami pozycji zaopatrzeniowych Krok 0 preselakcja ogniw łańcucha ocena łancucha dostaw Modelowanie łańcucha dostaw Działania operacyjne i taktyczne pogłębienie integracji Rysunek Ramowa metodyka wyznaczania wskaźnika integracji dla badanego łańcucha dostaw Źródło: Hadaś Ł., Cyplik P., Adamczak M., Metodyka pomiaru poziomu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 6/2014, s. 6 Pierwszym etapem (krok 0) jest preselekcja asortymentu (rysunek 6.71.), który będzie uwzględniony w procesie oceny integracji łańcucha dostaw. Celem preselekcji jest po pierwsze przegląd funkcjonującej kategoryzacji pozycji w formie z punktu widzenia jej adekwatności (aktualności) do bieżącej sytuacji na rynku dostawców oraz spójności ze strategiami funkcjonalny przedsiębiorstwa (głównie: B&R, produkcyjną, logistyczną i finansową). Po drugie odrzuca się pozycje zaopatrywane wg. strategii multi sourcing ponieważ pogłębianie integracji z ich dostawcami jest bezcelowe i nieuzasadnione finansowo. Na podstawie wstępnej preselekcji asortymentu dokonujemy wyznaczenia ogniw, które dostarczają pozycji zaopatrzeniowych, dla których strategia zarzadzania zaopatrzeniem zakłada pogłębienie współpracy. W kolejnym kroku dla wszystkich ogniw należy wyznaczyć wielkość strumienia wartości w ujęciu wartości (pieniężnym) dla dowolnego reprezentatywnego okresu czasu (okres zależny jest od charakterystyki popytu rynkowego). Niemniej do pomiaru wartości strumienia należy przyjąć okres czasu, który jest dłuższy od cyklu odnowienia zapasów w łańcuchu dostaw aby unikać sytuacji w której dane ogniwo waży w momencie pomiaru więcej ze względu na zator w przepływie lub spekulacyjną kumulację zapasów. Jest to ujęcie z punktu widzenia wartości strumienia materiałowego przepływającego przez poszczególne z ogniw. I tak dla spełnienia tego warunku do poszczególnych z grup analizą musi być objęte co najmniej 476 : 50% wartości (dla grupy C) i repezentujące go ogniwa, 70% wartości (dla grupy B) i repezentujące go ogniwa, 90% wartości (dla grupy A) i repezentujące go ogniwa. 476 Ibidem p S t r o n a

226 Przegląd systemu zarządzania kategorią pozycjami zaopatrzeniowych Czy system jest aktualny? Tak Nie Dokonaj aktualizacji kategorii zarządzania pozycji i jej spójności ze strategiami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa Wyklucz pozycje z kategorii multi sourcing Dokonaj sortowania pozycji wg rangi dla przedsiębiorstwa Dedykowany system kategoryzacji pozycji: - ochrona Know how, - dostępność rynkowa, - kooperacja technologiczna, - etc. Przejdź do wyznaczania wartości strumienia materiałowego w metodyce oceny integracji Rysunek Ramowa Algorytm preselekcji ogniw łańcucha dostaw do oceny stopnia integracji. Źródło: Hadaś Ł., Cyplik P., Adamczak M., Metodyka pomiaru poziomu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 6/2014, s. 68 Po drugie odrzuca się pozycje zaopatrywane wg. strategii multi sourcing ponieważ pogłębianie integracji z ich dostawcami jest bezcelowe i nieuzasadnione finansowo. Na podstawie wstępnej preselekcji asortymentu dokonujemy wyznaczenia ogniw, które dostarczają pozycji zaopatrzeniowych, dla których strategia zarzadzania zaopatrzeniem zakłada pogłębienie współpracy. W kolejnym kroku dla wszystkich ogniw należy wyznaczyć wielkość strumienia wartości w ujęciu wartości (pieniężnym) dla dowolnego reprezentatywnego okresu czasu (okres zależny jest od charakterystyki popytu rynkowego). Niemniej do pomiaru wartości strumienia należy przyjąć okres czasu, który jest dłuższy od cyklu odnowienia zapasów w łańcuchu dostaw aby unikać sytuacji w której dane ogniwo waży w momencie pomiaru więcej ze względu na zator w przepływie lub spekulacyjną kumulację zapasów. Jest to ujęcie z punktu widzenia wartości strumienia materiałowego przepływającego przez poszczególne z ogniw. I tak dla spełnienia tego warunku do poszczególnych z grup analizą musi być objęte co najmniej 477 : 50% wartości (dla grupy C) i repezentujące go ogniwa, 70% wartości (dla grupy B) i repezentujące go ogniwa, 90% wartości (dla grupy A) i repezentujące go ogniwa, w zakwalifikowanym w etapie preselekcji strumieniu materiałowym w łańcuchu dostaw. Taki sposób pomiaru orientuje również działania integracyjne. Ponieważ wartość strumieni materiałowych rośnie w dół strumienia wartości (poprzez dodawanie wartości) to integracja bliżej klienta przynosi lepsze rezultaty i jest bardziej ekonomicznie uzasadniona (wysokie koszty zapasów, zróżnicowane wyroby) niż w górze strumienia wartości (surowce nieprzetworzone). W kolejnym kroku dokonuje się selekcji na grupy ogniw 50/70/90, gdzie 50 oznacza 50% wartości strumienia i jego ogniw (sortowane od 477 Ibidem p S t r o n a

227 największego malejąco). Analogicznie grupa 70 składa się z pierwszej 50-tki plus kolejnej 20-stki,w ujęciu procentowym. Tabela Macierz stopień integracji wartość integracji Zasięg Czynniki integracji integracji Wartość Poziomy strumienia integracji A (>90%) A B (>70%) B C (>50%) C D (<50%) D Źródło: Hadaś Ł., Cyplik P., Adamczak M., Metodyka pomiaru poziomu integracji w łańcuchach logistycznych typu forward i backward, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 6/2014, s. 70 Ocena stopnia integracji następuje dla każdej z kategorii 50/70/90 (patrz tabela macierz stopnień integracji wartość integracji). Przydział do poziomu integracji łańcucha dostaw zależy od najgorszego uzyskanego wyniku (tzw. pięty achillesowej ) we wszystkich badanych czynników. I tak to samo przedsiębiorstwo może osiągnąć wynik np. C70 co oznacza, że na poziomie wartości 70% osiągnięto poziom integracji C ale może również osiągnąć wynik B50 co oznacza że dla kluczowej wartości 50% osiągnęło poziom B. W dalszych pracach podjęto próbę weryfikacji wybranych czynników integracji w oparciu o serie eksperymentów symulacyjnych w celu oceny poprawności przyjętej charakterystyki poziomów integracji. 226 S t r o n a

228 7 Analiza procesu w kontekście budowanego modelu łańcucha logistycznego 7.1 Definicja procesu Proces jest ciągiem logicznie powiązanych działań mających na celu wytworzenie pewnego wyniku lub zmianę stanu pewnego obiektu ze stanu zastanego w pożądany stan końcowy. 478 Doprecyzowując powyższą definicję można stwierdzić, iż realizacja procesu rozpoczyna się określonym zdarzeniem, po którym, dzięki wykorzystaniu ludzkich, materialnych i niematerialnych środków, następuje ciąg transformacji i transferów, które przeprowadzają w określonym czasie wejście w końcowy wynik. Wynik ten może być inspirowany lub określony poprzez potrzeby potencjalnych lub rzeczywistych odbiorców i stanowić może obiekt materialny, obiekt niematerialny lub też zmieniony stan innych obiektów niezaangażowanych w proces. 479 Działania, które składają się na proces decydują o wyniku, jaki zostanie uzyskany. Można nawet stwierdzić, iż są one dobierane w taki sposób, aby ich powiązania transferowe pozwoliły na uzyskanie pożądanego wyniku. 480 Rozpatrując w rozważaniach teoretycznych jeden proces, wyodrębniamy go ze środowiska, tworząc z niego jednostkę izolowaną oraz koncentrujemy się na ważnych dla niego aspektach. W realiach działalności przedsiębiorstwa funkcjonuje wiele procesów, zatem konieczne jest równoczesne sterowanie wieloma procesami. 481 Dostarczenie wyrobów na rynek (do klienta) jest bardzo złożoną strukturą subprocesów odbywających się w całym łańcuchu logistycznym. Gotowy wyrób jest nie tylko efektem procesu produkcyjnego jednego przedsiębiorstwa ponieważ zespoły w nim zawarte mogą być dostarczane z innych procesów produkcyjnych (dostawców). Na początku łańcucha dostaw odbywa się proces wydobywczy, będący jedną ze składowych głównego procesu łańcucha logistycznego, a pomiędzy poszczególnymi uczestnikami łańcucha odbywa się proces transportu. Przytoczono tylko kilka z subprocesów mających miejsce w łańcuchu logistycznym i będących podległymi do głównej funkcji, czyli wygenerowania zysku dla całego łańcucha dostaw, czyli dla wszystkich jego uczestników. Ze względu na istotność, jak również złożoność modelu autorzy projektu postawili kilka pytań, między innymi: co jest inicjatorem przepływu w tak złożonym modelu oraz jakie są jego ramy? Na pierwsze z postawionych pytań należy spojrzeć szerzej, poprzez holistyczne ujęcie całego łańcucha dostaw. Aby rozpoczął się proces przepływu materiałów powinno pojawić się zapotrzebowanie na dany wyrób na rynku (model pull) lub w przedsiębiorstwie produkcyjnym (model push). Innymi słowy inicjatorami procesu w łańcuchu dostaw, będą zamówienia od tych uczestników którzy są alokowani w strukturze łańcucha bliżej rynku, prognozy sprzedaży, czy też starannie przygotowane plany sprzedaży. Odpowiedź na drugie pytanie, w perspektywie integracji łańcucha dostaw typu forward i backward, nie należy do oczywistych. Biorąc pod uwagę fakt, przenikania się różnych łańcuchów w kontekście wykorzystywania surowców wtórnych stworzony model powinien uwzględniać tego typu relacje. Zbudowany model wydziela na zewnątrz wyjścia z systemu, czyli wyroby gotowe i odpady oraz pobiera surowce wtórne z otoczenia łańcucha dostaw. 478 Krawczyk S. (red.), Logistyka. Teoria i praktyka 1., Difin, Warszawa 2011, s. 96, za: Griese J., Sieber P., Betriebliche Geschaftsprozesse: Grundlagen, Beispiele, Konzepte, Verlag P. Haupt, Bern Stuttgart Wien Krawczyk S. (red.), Logistyka. Teoria i praktyka 1., Difin, Warszawa 2011, s Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

229 7.2 Modelowanie procesów Łańcuchy logistyczne, podobnie jak systemy logistyczne przedsiębiorstw, należy uznać za systemy otwarte, ponieważ są powiązane z otoczeniem (np. środowisko) oraz za systemy przepływowe gdyż są one tworzone w celu umożliwienia fizycznego przepływu zasobów i produktów. Należy podkreślić, iż z tego względu zmieniają one swoje właściwości w jednostkach czasowych, w sposób którego nie można dokładnie przewidzieć. W każdej kolejnej jednostce czasu nie jest w pełni znany stan początkowy a ponadto mogą działać 482, 483 zakłócenia, które mają wpływ na stan systemu. System logistyczny przedsiębiorstwa zajmuje się nie tylko sterowaniem przepływem zasobów ale również projektowaniem, planowaniem i harmonogramowaniem tego przepływu. Pod pojęciem zasoby kryją się między innymi materiały będące surowcami, półfabrykatami, czy też wyrobami gotowymi. 484 Zgodnie z definicją M. Jacyny, model to odwzorowanie rzeczywistości i traktuje się go jako uproszczoną reprezentację rzeczywistości, tj. jej podstawowych cech, istotnych ze względu na zamierzony cel badań. 485 W tabeli 7.1. zaprezentowano wybrane pojęcia z zakresu modelowania, według. C. Mańkowskiego. Modelowanie Tabela 7.1. Wybrane pojęcia z zakresu modelowania tworzenie modeli ( ). Encyklopedia ( ) sposób abstrahowania, który prowadzi do odwzorowania w abstrakcie istotnych cech badanej rzeczywistości ( ). Z. Gomółka ( ) postępowanie, w którym jeden system zwany oryginałem przedstawiamy za pomocą innego systemu zwanego modelem. P. Pelikan Model ( ) teoretyczny jak i fizyczny obiekt, którego analiza lub obserwacja umożliwia poznawanie cech innego badanego (modelowanego) zjawiska, procesu lub obiektu. Encyklopedia ( ) symboliczne odzwierciedlenie cech realnego świata, które jest odpowiednie i wystarczająco dokładne z punktu widzenia celów użytkownika modelu. J.E. Sussams ( ) jest konstrukcją myślową, którą raczej bezkrytycznie nazywamy rzeczywistością. S. Beer Proces modelowania wyodrębnienie systemu z otoczenia, poszukiwanie analogii, świadomość celu (Z. Gomółka) sformułowanie problemu, zbieranie danych, budowa modelu, ocena modelu, ocena wariantów, wybór wariantów, dokumentowanie, wdrażanie (J.E. Sussams) Żródło: Mańkowski C., igrafx jako instrument modelowania systemów wsparcia logistycznego [w:] Chaberek M., Jezierski A (red.) Informatyczne narzędzia procesów logistycznych, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2010, s. 140 Należy zauważyć, iż modelowanie podsystemów logistycznych jest holonem, gdyż jest jednocześnie częścią składową systemu wyższego rzędu oraz systemem elementów niższego rzędu, czyli tych, z których on sam jest zbudowany, które z kolei stanowią systemy dla swoich elementów itd. W końcowym efekcie dochodzi się do podstawowych składników struktury danego systemu (bytu), czyli procesów, wydarzeń, rzeczy i relacji. W związku z tym, stosownym jest dokonanie dekompozycji procesu modelowania odpowiednio do przyjętego poziomu dezagregacji, przykładowo na podprocesy, funkcje, działania, czy też czynności. Propozycja literaturowa w tym zakresie obejmuje takie funkcje jak: sformułowanie celu modelowania, zbieranie danych, budowanie modelu, symulacja modelu, analiza wyników symulacji, udział w podejmowaniu decyzji o wdrożeniu modelu, udzielania konsultacji podczas wdrażania modelu, weryfikacja modelu. Symulacja modelu, będąca 482 Dwiliński L., Zarys logistyki przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2006, s Niziński St., Żurek J., Logistyka ogólna, Wydawnictwa Komunikacja i Łączności, Warszawa 2011, s Kukla Sł., Matuszek J., Zastosowanie modelowania i symulacji w procesach projektowania systemów logistycznych przedsiębiorstw [w:] Szołtysek J., Detyna B. (red.) Logistyka. Współczesne wyzwania, nr 2, Wydawnictwo Uczelniane PWSZ im. Angelusa Silesiusa w Wałbrzychu, Wałbrzych 2011, s Jacyna M., Modelowanie i ocena systemów transportowych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009, ss S t r o n a

230 jedną z funkcji modelowania, sugeruje iż każdy model powinien być modelem symulacyjnym. 486 Podkreślić należy, iż eksperymentowanie na danym modelu określa się za pomocą symulacji. Ostatnia z funkcji modelowania, czyli weryfikacja posiada charakter oceny ex post, w stosunku do wszystkich poprzednich funkcji modelowania. Natomiast ocena ex ante modelu jest wykonywana podczas analizy wyników symulacji. Model jest efektem świadomego i celowo tworzonego odwzorowania określonego fragmentu rzeczywistości. Odzwierciedla on rzeczywistość w taki sposób, w jaki postrzegają ją ludzie i wykorzystywany jest do zrozumienia, zarządzania, zmiany i kontrolowania tej części rzeczywistości w określonym aspekcie. Tworząc model należy uwzględnić poniższe zalecenia: 487 model powinien umożliwić przedstawienie czasu realizacji całego procesu i składających się na niego działań, występujące w modelu zmienne, które reprezentują proces powinny być definiowane jako zależne od czasu tak, aby móc określić ich wielkości standardowe, śledzić ich zmienność i odchylenia od norm, model powinien odzwierciedlać przepływy obiektów i informacji zgodnie z ich rzeczywistym lub postulowanym następstwem, zmienność parametrów modelu powinna pozwolić na tworzenie alternatywnych scenariuszy jego realizacji, w modelu należy uwzględnić rolę istotnych jednostek zewnętrznych, które mogą mieć wpływ na model, model powinien stanowić złożenie modularnych segmentów (podprocesów) między którymi zdefiniować można relacje, model powinien być tworzony jako hierarchiczna struktura, której dekompozycja umożliwiałaby wprowadzenie uszczegółowień, model powinien dawać możliwość rozpoznawania przyporządkowania działań i procesów częściowych do jednostek organizacyjnych, które uczestniczą w realizacji, na każdym poziomie modelu musi być zapewnione podobieństwo skali wyróżnionych podmiotów i realizowanych działań, model powinien dawać możliwość analizy znaczenia każdej jednostki i działania w uzyskiwanie wyniku końcowego procesu. Wyżej wymienione wymagania stawiają przed modelem symulacyjnym wysokie wymagania w zakresie jego walidacji. Fakt ten wpływa na jakość objaśniająca modelu oraz potencjalnie uzyskiwane wyniki eksperymentów symulacyjnych. Staranność i rzetelność sformułowania założeń symulacyjnych oraz budowanego modelu ma zatem bezpośredni wpływ na wartość prowadzonych badań naukowych. Cennymi pozycjami literaturowymi pomocnymi autorom na etapie nieszablonowego modelowania ale i symulacji były prace Bicheno 488 oraz Gray, Brown i Macanufo Symulacja procesów - jako metoda eksperymentu badawczego Jednym z podejść umożliwiających optymalizację procesów logistycznych jest symulacja komputerowa, która daje możliwość symulacji różnych sytuacji decyzyjnych. W oparciu o raporty dokonuje się analiz wpływu poszczególnych decyzji na konkretny proces. Dzięki odnalezieniu najlepszego rozwiązania spośród wszystkich otrzymanych wyników symulacji możliwe jest sterowanie procesem w czasie rzeczywistym. 490 Analiza modeli 486 Mańkowski C., igrafx jako instrument modelowania systemów wsparcia logistycznego [w:] Chaberek M., Jezierski A (red.) Informatyczne narzędzia procesów logistycznych, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2010, ss Krawczyk S. (red.), Logistyka. Teoria i op. cit., s Bicheno J., The Lean Games and Simulations Book, Picsie Books Gray D., Brown S., Macanufo J., Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, O'Reilly Media Kukla Sł., Matuszek J., Zastosowanie modelowania i op. cit., s S t r o n a

231 symulacyjnych odnosi się nie tylko do sprawdzania kosztów ale również do szeregu zależności wpływu logistycznych alternatyw 491 na działalność przedsiębiorstwa. Symulacja to specjalna metoda eksperymentu, w której przy wykorzystaniu ilościowo sformułowanych modeli dokonywany jest opis zachowania się systemu, uwzględniając czynnika czasu. Rejestrację różnych stanów systemu dokonuje się poprzez zmianę parametru albo zmiennych istotnych dla danego modelu. Z tego względu każdy z alternatywnych stanów systemu może zostać przedstawiony w ten sposób, a wyniki tych alternatyw mogą być porównywane. Innymi słowy, model symulacyjny nie generuje optymalnych rozwiązań i używa się go w celu wykazania konsekwencji dla poszczególnych alternatyw, tzw. model prognozowania What-If - co będzie, jeżeli. 492 Umożliwia to optymalizację procesów logistycznych, gdyż w oparciu o raporty dokonuje się analiz wpływu poszczególnych decyzji na konkretny proces. Dzięki odnalezieniu najlepszego rozwiązania spośród wszystkich otrzymanych wyników symulacji możliwe jest sterowanie procesem w czasie rzeczywistym. 493 Analiza modeli symulacyjnych odnosi się nie tylko do sprawdzania kosztów ale również do planowania logistycznych sieci zależności i kanałów logistycznych oraz do szeregu zależności wpływu logistycznych alternatyw 494 na działalność przedsiębiorstwa. W symulacyjnym modelu systemu logistycznego dokonuje się opisu transakcji zachodzących w danej jednostce czasu, jak np. przekazywanie zamówień czy wysyłka towarów. Jako zaletę modelu symulacyjnego można wymienić fakt, iż między innymi popyt, który wywołuje wyżej wymienione transakcje może zostać przedstawiony stochastycznie. Dzięki temu zasady podejmowania decyzji, które dotyczą tych transakcji, mogą zostać zaimplementowane do modelu w sposób bliski rzeczywistości. W ten sposób przy konstruowaniu modelu odchodzi się od nierealistycznych założeń, ponieważ rzeczywistość można odwzorować a następnie przeanalizować po przeprowadzeniu wielu rachunków alternatywnych Pfohl H. Ch., Zarządzanie logistyką. Funkcje op. cit.,, s Pfohl H. Ch., Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, ss Kukla Sł., Matuszek J., Zastosowanie modelowania i op. cit.,, s Pfohl H. Ch., Zarządzanie logistyką. Funkcje i op. cit.,, s Ibidem, s S t r o n a

232 8 Budowa modelu łańcucha dostaw 8.1 Modele łańcucha dostaw uwzględniające przepływy zwrotne Zaprezentowany w rozdziale model SCOR daje możliwość opisu łańcucha dostaw uwzględniającego przepływy materiałowe zarówno w ujęciu forward (do przodu) jak i backward) do tyłu. Wykorzystanie tego modelu jest zatem uniwersalne. Poszukując rozwiązań dedykowanych, stricte pod potrzeby łańcuchów dostaw realizujących przepływy dwukierunkowe można odnaleźć w literaturze przedmiotu dwa rozwiązania zaprezentowane przez zespoł autorów z Lisbony (Sonia R. Cardoso, Ana Paula F.D. Barbosa-Povoa i Susana Relvas) oraz zespół autorów z Indonezji i Chin (Jonrinaldi, D.Z. Zhang). Przedstawienie i omówienie tych dwóch modeli jest bardzo istotne dla budowania autorskiego rozwiązania. Pierwszym z analizowanych modeli jest model opracowany przez zespół z Lisbony. Celem modelu jest wypracowanie rozwiązania strukturalnego (doboru struktury łańcucha dostaw) w celu maksymalizacji wskaźnika NPV (wartości zaktualizowanej netto) przy założeniu niepewności popytu. Wskaźnik NPV to różnica pomiędzy zdyskontowanymi (przyrównanymi do wartości bazowej) przepływami pieniężnymi a nakładem początkowym. Służy ocenie inwestycji. Jeśli w wyniku inwestycji suma przepływów pieniężnych wygenerowanych przez nią będzie większa od wartości początkowej inwestycji, przedsięwzięcie uznaje się na opłacalne. Celem modelu będzie maksymalizacja funkcji celu, które przedstawia się następująco: 496 gdzie: CF st przepływy gotówkowe w okresie t, Ir stopa dyskontowa, t ilość okresów w analizowanym horyzoncie, I o nakłady początkowe. [15.1] Opracowany model opisuje cztery poziomy: 497 Producenta prowadzi proces produkcyjny, zużywa surowce pierwotne, dostarcza wyrobów gotowych, dokonuje demontażu zużytych wyrobów; Magazynu przechowuje wyroby gotowe, dokonuje montażu ostatecznego (w tym kompletacji pod potrzeby sieci sprzedaży); Sieci sprzedaży dostarcza wyroby na rynek oraz przechowuje je w formie zapasu w sieci dystrybucji; Rynku generuje popyt, zużywa wyroby gotowe, dostarcza zużyte wyroby. W opisywanym modelu wyroby gotowe mogą trafiać na rynek poprzez sieć dystrybucji, z magazynu jak i bezpośrednio z zakładu produkcyjnego. Zużyte wyroby gotowe (przepływ w tył) odbywa się od klienta (z rynku) do poszczególnych ogniw łańcucha. Zużyte wyroby (lub ich części) trafiają również poza opisywaną strukturę i są utożsamiane z odpadami (nie są ponownie wykorzystywane w ramach analizowanej struktury łańcucha). Strukturę modelu oraz zdefiniowane przepływy zarówno do przodu jak i do tyłu przedstawiono na rysunku Cardoso S.R., Ana Paula F.D. Barbosa-Povoa A.P.F.D, Relvas S., Design and planning of supply chains with integration of reverse logistics activities under demand uncertainty, European Journal of Operational Research 226, 2013, s Ibidem, s S t r o n a

233 PRODUCENT MAGAZYN SIEĆ SPRZEDAŻY RYNEK Produkcja Montaż i przechowywanie Przechowywanie i dystrybucja Demontaż Wywóz odpadów Przepływ surowców, półwyrobów, wyrobów Przepływ zużytych wyrobów Rysunek 8.1. Model łańcucha dostaw uwzględniający funkcjonowanie przepływów zwrotnych Źródło: Cardoso S.R., Ana Paula F.D. Barbosa-Povoa A.P.F.D, Relvas S., Design and planning of supply chains with integration of reverse logistics activities under demand uncertainty, European Journal of Operational Research 226, 2013, s. 438 W modelu zdefiniowano wiele parametrów, których wartości pozwalają na szacowanie zarówno wartości przepływów pieniężnych jak i wartości inwestycji początkowej. Wśród tych parametrów warto zwrócić uwagę na: 498 Koszty utrzymywania zapasów wyrobów gotowych w poszczególnych ogniwach; Koszty transportu wyrobów gotowych pomiędzy poszczególnymi ogniwami; Zapotrzebowanie na wyroby gotowe w kolejnych jednostkach czasu; Procent wyrobów gotowych trafiających na wysypisko odpadów (poza system ponownego przetworzenia); Maksymalna zdolność produkcyjna; Pojemności i przepustowości magazynów, sieci dystrybucji; Przepustowość zasobów transportowych; Nakłady niezbędne na organizację transportów pomiędzy ogniwami; Nakłady inwestycyjne niezbędne na organizację sieci dystrybucji; Koszty jednostkowe procesu produkcyjnego; Koszty jednostkowe procesów transportowych; Cena jednostkowa; Marże; Koszty jednostkowe procesu przetworzenia wyrobu gotowego; Koszty zebrania zużytych wyrobów gotowych z rynku; Koszty materiałów i surowców pierwotnych niezbędnych do wyprodukowania jednej sztuki wyrobu gotowego; Procent surowców pochodzących ze zużytych wyrobów gotowych, jakie można użyć do produkcji wyrobu gotowego; Minimalny poziom obsługi klienta na styku każdego z ogniw. Autorzy modelu zidentyfikowali również szereg ograniczeń. Wśród nich szczególnie warto zwrócić uwagę na: Ibidem, s Ibidem, s S t r o n a

234 Dostępność surowców pierwotnych i pochodzących z odzysku musi umożliwiać realizację programu produkcji; Przepustowość środków transportu musi gwarantować realizację strumieni materiałowych z uwzględnieniem przepływów w przód i w tył; Przepustowość i pojemność magazynów musi umożliwiać realizację przepływów materiałowych ze szczególnym uwzględnieniem przepływów w przód i w tył oraz dostępnych zasobów transportowych; Nakłady inwestycyjne nie mogą przekraczać dostępnych środków w każdej z jednostek czasu; Realizacja popytu nie może być niższa niż ustalona w parametrze poziom obsługi klienta; Przypływ w tył nie może być większy niż przepływ w przód; Zapotrzebowanie na moce produkcyjne wynikające z realizacji programu produkcji jak i demontażu zużytych wyrobów gotowych nie może przekraczać zdefiniowanego potencjału produkcyjnego. Kolejnym krokiem po zdefiniowaniu funkcji celu, parametrów modelu oraz ograniczeń było przeniesienie modelu do środowiska symulacyjnego. Opracowany model symulacyjny zasilono danymi oraz dokonano wyliczeń, z których wynika, jaka struktura łańcucha dostaw będzie najkorzystniejsza z punktu widzenia osiągniętego wskaźnika NPV. Drugim analizowanym modelem jest zaprezentowany przez zespół z Indonezji i Chin model integracji produkcji i zapasów z uwzględnieniem logistyki zwrotnej w skończonym okresie czasu. Model zakłada funkcjonowanie łańcucha dostaw o sześciostopniowej strukturze. Znajdują się w nim: 500 Dostawcy 2-go stopnia np. podmioty dostarczające surowce; Dostawcy 1-go stopnia - np. podmioty przetwarzające surowce w części składowe; Producent podmiot wytwarzający zespoły oraz montujący wyroby gotowe; Dystrybutorzy podmioty odpowiedzialne za przechowywanie wyrobów gotowych i przekazywanie ich do sieci sprzedaży; Sieci sprzedaży podmioty, które dostarczają wyroby bezpośrednio do klienta finalnego; Partner logistyczny podmiot specjalizujący się w pobieraniu z rynku zużytych wyrobów i przekazywanie ich do producenta. Strukturę modelowanego łańcucha dostaw oraz przepływy materiałowe przedstawia rysunek Jonrinaldi, Zhang D.Z., An integrated production and inventory model for a whole manufacturing supply chain involving reverse logistics with finite horizon period, Omega 41, 2013, s S t r o n a

235 Dostawca 2-go stopnia 1 Dostawca 2-go stopnia 2 Dostawca 2-go stopnia s Dostawca 1- szego stopnia 1 Dostawca 1- szego stopnia 2 Dostawca 1- szego stopnia s Partner Logistyczny Producent Dystrybutor 1 Dystrybutor 2 Dystrybutor n Sieć sprzedaży 1 Sieć sprzedaży 2 Sieć sprzedaży 3 Sieć sprzedaży 4 Sieć sprzedaży n Konsument Przepływ surowców, półwyrobów, wyrobów Przepływ zużytych wyrobów Rysunek 8.2. Model łańcucha dostaw uwzględniający przepływy zwrotne z udziałem partnera logistycznego Źródło: Jonrinaldi, Zhang D.Z., An integrated production and inventory model for a whole manufacturing supply chain involving reverse logistics with finite horizon period, Omega 41, 2013, s.600 Opisywany model autorzy wykorzystali do sprawdzenia wpływu koordynacji procesu produkcyjnego z zapasami w warunkach funkcjonowania łańcucha dostaw realizującego przepływy materiałowe w przód (od producenta do klienta) oraz wstecz (od klienta do producenta) na koszty całkowite funkcjonowania tego łańcucha. Całkowite koszty funkcjonowania łańcucha dostaw stanowią funkcję celu opisywanego modelu. Na koszty całkowite składają się koszty funkcjonowania: sieci dostawców pierwszego i drugiego stopnia, producenta, dystrybutorów, sieci sprzedaży oraz partnera logistycznego. Autorzy modelu przedstawili trzy scenariusze rozwiązań: opierający się na scentralizowanym, zdecentralizowanym podejmowaniu decyzji, oraz wariancie mieszanym. Scentralizowane podejmowanie decyzji polega na dobraniu wariantu produkcji oraz wielkości zapasów dla całego łańcucha w jednym kroku. W tym celu wykonuje się obliczenia kosztu całkowitego dla wszystkich ogniw jednocześnie szukając optymalnego rozwiązania. Wariant zdecentralizowany poszukuje najlepszych rozwiązań na styku dwóch sąsiadujących ze sobą ogniw. Wiodącą rolę w tym sposobie przypisuje się siecią sprzedaży, które generują popyt a kolejne ogniwa łańcucha mają działać w sposób umożliwiający zaspokojenie tego popytu. Wariant mieszany to połączenie dwóch poprzednich. Na jego potrzeby podzielono łańcuch dostaw na dwie części. Pierwszą stanowią: producent, dystrybutorzy, sieci sprzedaży oraz partner logistyczny. W tej grupie decyzje dotyczące produkcji oraz zapasów podejmowane są w sposób scentralizowany. W drugiej grupie znaleźli się dostawcy, pierwszego i drugiego stopnia. Wśród nich decyzje podejmowane są w sposób zdecentralizowany. W wyniku analizy matematycznej przedstawionego modelu określono wariant najkorzystniejszy. Bez względu na zakresy parametrów wejściowych najkorzystniejszym rozwiązaniem jest podejmowanie decyzji w sposób scentralizowany. Takie rozwiązanie zdaniem autorów 234 S t r o n a

236 modelu ma jednak ograniczone zastosowanie praktyczne. Dlatego też rekomendowanym rozwiązaniem jest wariant mieszany. W przypadku popytu o niewielkich odchyleniach możliwe jest stosowanie wariantu zdecentralizowanego. Jego wyniki są w tych warunkach również satysfakcjonujące. 501 Podsumowując rozważania na temat prezentowanych w literaturze przedmiotu modelach łańcuchów dostaw uwzględniających przepływu materiałowe w tył (od klienta do producenta) należy wskazać na następujące spostrzeżenia: Dostępne modele skupiają się w obszarze przepływów zwrotnych jedynie na samym przepływie nie dokonując oceny możliwych kanałów przepływów zwrotnych; W przedstawionych rozwiązaniach dokonuje się oceny łańcucha poprzez całkowite koszty jego funkcjonowania lub poprzez wskaźnik zwrotu z inwestycji pomijając kwestie zmian jakie zaszły w łańcuchu po uruchomieniu w nim przepływów zwrotnych zmiany te mogą mieć miejsce zarówno w sferze finansowej jak i w wymiarze integracyjnym; Analizowane modele zakładają, że przepływ zwrotny jest jednym z możliwych zasileń producenta w surowce, pomijają jednak istotny aspekt, jakim jest odmienna charakterystyka tego typu zasileń w stosunku do zasileń w surowce pierwotne taka zmiana może wpływać także na przebieg planowania (a tym samym i realizowanego przepływu) w łańcuchu realizującym przepływ do przodu; Dodatkowo w przytoczonych koncepcjach nie zakłada się pobierania surowców odpadowych spoza obsługiwanego rynku. Przytoczone luki w prezentowanych modelach stanowią punkt wyjścia w formułowaniu autorskiego modelu. Zamierzeniem autorów jest przeprowadzenie badań mających na celu zniwelowanie tych zidentyfikowanych luk. 501 Ibidem, s S t r o n a

237 8.2 Architektura modelu łańcucha dostaw typu forward i backward Współczesne przedsiębiorstwa w większości przypadków ograniczają negatywny wpływ na środowisko poprzez minimalizację powstających odpadów i maksymalizację zagospodarowania tych odpadów, których powstania nie dało się uniknąć. Z tego względu obieg materiałowy to nie tylko przepływ surowców, materiałów i produktów w przód łańcucha dostaw, to również przepływ odpadów powstających w poszczególnych ogniwach. Kadra zarządzająca jest świadoma wpływu gospodarki na środowisko i dlatego stara się odchodzić od kierowania odpadów tylko i wyłącznie na składowiska. W miarę możliwości kierują je na rynek, gdzie znajdują się potencjalni nabywcy. Oczywiście faktem jest, iż możliwości wykorzystania danego odpadu jest zdeterminowane między innymi przez istniejące technologie umożliwiające wykorzystanie tego odpadu. W wielu gałęziach przemysłu dąży się do wtórnego wykorzystania odpadów, które powstają w różnych ogniwach łańcucha dostaw. Przykładowo odpady gumowe mogą powstawać u klientów ostatecznych (np. opony) oraz stanowić odpady przemysłowe (np. taśmy przenośnikowe). Ich rozdrobnienie jest punktem wyjścia do dalszego przetwarzania w celu wtórnego zastosowania. Po rozdrobnieniu takich odpadów można otrzymać produkt zawierający gumę, tkaninę, a nawet metal. W celu dalszego zagospodarowania niezbędne jest oddzielenie frakcji gumowej od pozostałych elementów i ewentualne rozdrobnienie. Sposób użycia odpadów gumowych zależny jest od wielkości uzyskanych cząstek. Grys i granulat można zastosować jako np. jako izolacje dźwiękochłonne, podkłady amortyzujące uderzenia. Natomiast pył gumowy może być wprowadzany do mieszanek gumowych wykorzystywanych do produkcji np. dywaników samochodowych, czy wycieraczek. 502 Kolejnym przykładem wykorzystania odpadów jest stłuczka szklana. Szkło jest powszechnie stosowanym materiałem do produkcji opakowań a jego właściwości umożliwiają wielokrotnie przetapiane, bez utraty swej wartości. Huty produkujące opakowania pozyskują stłuczkę szklaną z różnych ogniw łańcucha, z tego względu można wyróżnić stłuczkę: 503 własną, która powstała u producentów szkła, obcą, pozyskaną z zewnątrz, czyli np. hut szkła innych branż (łańcuchów dostaw), od przedsiębiorstw będących odbiorcami wyrobów szkła (rozlewnie napojów, wytwórnie sprzętu oświetleniowego), pokonsumpcyjną, która powstała u indywidualnych odbiorców. Pozyskana z łańcucha dostaw stłuczka może zostać zastosowana jako jeden ze składników wsadu do pieca szklarskiego 504, surowiec do produkcji włókien szklanych 505, czy też surowiec do produkcji szkła piankowego. 506 W związku z poszukiwaniem nowych źródeł do napędów pojazdów w świetle malejących zasobów złóż ropy naftowej, swoje zastosowanie odnalazły odpady z tworzyw sztucznych, a mianowicie odpadowych poliolefin. Z tej grupy można wyróżnić trzy podstawowe rodzaje tworzyw, a mianowicie Polietylen [PE], Polistyren [PS], Polipropylen [PP]. 507 Zgodnie z definicją M. Jacyny model to odwzorowanie rzeczywistości i traktuje się go jako uproszczoną reprezentację rzeczywistości, tj. jej podstawowych cech, istotnych ze 502 Sybilski D., Zastosowanie odpadów gumowych w budownictwie drogowym, Przegląd budowlany 5/2009, s Kuśnierz A., Stłuczka szklana. Kłopotliwy odpad czy cenny surowiec?, Ibidem 505 Ibidem 506 Kuśnierz A., Stłuczka szklana. Kłopotliwy odpad czy cenny surowiec?, za: Ciecińska M.: Szkło odpadowe do produkcji specjalnych materiałów porowatych. Szkło i Ceramika 1/ Zieliński J., Paliwa z odzysku [w:] Inżynierowie nowej ery, Kiernicki Zb., Gardyński L. (red.), Politechnika Lubelska, Lublin 2010, s S t r o n a

238 względu na zamierzony cel badań. 508 W świetle przedstawionych przykładów z praktyki gospodarczej dotyczącej wykorzystywanych odpadów/surowców wtórnych w niniejszym rozdziale został przedstawiony autorski model dotyczący przepływów materiałowych pomiędzy poszczególnymi uczestnikami łańcucha dostaw i nie uwzględnia przepływów informacyjnych oraz finansowych. Wskazuje na kierunek przepływu produktów do klienta, czyli w przód łańcucha dostaw oraz uwzględnia przepływy zwrotne odpadów (patrz rysunek 8.3). Rysunek 8.3. Model łańcucha logistycznego typu forward i backward Przedstawiony powyżej model uwzględnia nie tylko przepływy surowców i produktów ale również odpadów pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha dostaw. Należy zauważyć, iż obszar wydzielony poza uczestników umożliwia łączenie się różnych łańcuchów dostaw i jest otoczeniem danego łańcucha dostaw. Otoczenie to, analogicznie do przedsiębiorstw, charakteryzuje się dużą zmiennością i złożonością. 509 Dostawca w prezentowanym modelu, według założeń autorów, reprezentuje ogniwo poprzedzające obszar produkcyjny, innymi słowy jest to podmiot będący dostawcą niezależnie od formy prowadzonej działalności. Przedsiębiorstwo produkcyjne zajmuje się działalnością produkcyjną (make wg. modelu SCOR) i korzystając z sieci dystrybucji kieruje swoje produkty na rynek. Odbiorcą finalnym w zależności od branży przedsiębiorstwa może być konsument ale również inne przedsiębiorstwo. Natomiast pośrednik jest utożsamiany z przedsiębiorstwem, które zajmuje się pozyskiwaniem/skupem odpadów z rynku. Nie dokonuje on przetwarzania pozyskanych odpadów, ponieważ operacje produkcyjne i przetwarzanie odpadów na gotowy wyrób jest kierowaniem wyrobu w przód łańcucha. Pośrednik reprezentuje między innymi takie działania jak oczyszczanie, kompletacja, pakowanie, czyli wykonuje działalność usługową w stosunku do odbiorców, na pozyskanych odpadach. 508 Jacyna M., Modelowanie i ocena systemów transportowych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009, ss Adamczyk J., Nitkiewicz T., Programowanie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s S t r o n a

239 Jak zostało podkreślone, opracowany model obrazuje jedynie przepływy materiałowe a nie informacyjne, dlatego internetowa giełda odpadów nie została uznana jako jeden z jego elementów. Jest ona wirtualnym miejscem spotkań dwóch kooperantów i umożliwia podjęcie transakcji kupna/sprzedaży, odpadów/surowców wtórnych. Po nawiązaniu kontaktu surowce są przemieszczane pomiędzy dwoma uczestnikami transakcji, czyli fizycznie nie ma przepływów materiałowych przez nią. Przedstawiony model wymaga sparametryzowania i uwzględnienia wejść oraz wyjść z każdego ogniwa łańcucha poprzez pryzmat wszystkich przepływów materiałowych, czyli materiałów, surowców i produktów w przód łańcucha dostaw oraz odpadów w przeciwnym kierunku. Poniżej zostały zaprezentowane najważniejsze z wejść i wyjść. Dostawca Wejściem, uruchamiającym proces przepływu surowców do przedsiębiorstwa produkcyjnego, jest złożone zamówienie na konkretną ilość danego materiału. Należy zauważyć, iż z perspektywy dostawcy będzie to wyrób kierowany w przód łańcucha dostaw. Z przedsiębiorstwa produkcyjnego do dostawcy poza strumieniem informacyjnym (zamówienie) mogą być kierowane również strumienie materiałowe, czyli odpady, także stanowiące wejście do tego ogniwa. Odpadem mogą być przykładowo zwroty surowców, ze względu na ich wady. Tego typu wejścia, a konkretnie ich ilość nie jest w pełni znana dostawcy, może być jedynie prognozowana przez pryzmat danych historycznych dotyczących między innymi wcześniejszych reklamacji. Wyjściem z tego ogniwa jest proces realizacji zamówienia, polegający na dostarczeniu surowca do producenta. Odpady powstające podczas podstawowej działalności przedsiębiorstwa, w zależności od ich właściwości oraz jakości, są kierowane poza łańcuch na składowiska odpadów lub mogą stanowić surowiec dla uczestników innych łańcuchów dostaw. Przedsiębiorstwo produkcyjne Wejściem do tego ogniwa będą surowce wykorzystywane do produkcji wyrobów, czyli: konkretne ilości zamówionych surowców od dostawców, konkretne ilości zamówionych surowców wtórnych od innych przedsiębiorstw produkcyjnych (z innych łańcuchów dostaw) lub pośredników, odpady kierowane w tył łańcucha dostaw, które mogą być dwojakiego rodzaju. Pierwsze z nich są to zwroty od odbiorów (z rynku), stanowiące między innymi reklamacje, natomiast drugie stanowią celowo zaprojektowany zwrot z rynku. Przedsiębiorstwo na etapie projektowania wyrobu wkomponowuje w skład wyrobów takie materiały, które mogą zostać odzyskane i ponownie wykorzystane w procesie produkcyjnym. Rozpatrując kanały zwrotne odpadów czyli: stała współpraca z kooperantem, nawiązanie współpracy z innym przedsiębiorstwem produkcyjnym przez internetową giełdę odpadów, sieć dystrybucji oraz pośredników należy zauważyć, iż wejścia będą się różniły pod kątem wielu cech. W tabeli 7.1 i 7.2 przedstawiono skrótowo wybrane atrybuty wejścia, a mianowicie cenę, jakość i ilość surowca oraz jego dostępność w danej jednostce czasowej, czyli w momencie pojawienia się zapotrzebowania na dany surowiec wtórny. Rozpatrzono również atrybut czasu realizacji złożonego zamówienia na surowiec wtórny. Należy zauważyć, iż powroty z rynku (bezpośrednio lub poprzez sieć dystrybucji) są samoistne i przedsiębiorstwo nie składa na nie zamówień, czyli mogą pojawić się w dowolnej jednostce terminowania. Nawet w sytuacji, kiedy zapotrzebowanie na dany odpad/ surowiec wtórny jest równe zero, przedsiębiorstwo musi je przyjąć i składować do momentu pojawienia się potrzeby. Ponosi w takiej sytuacji zwiększone koszty magazynowania, co może się przekładać na ogólny wynik finansowy prowadzonej działalności gospodarczej. Wykorzystana w taki sposób przestrzeń magazynowa zabiera 238 S t r o n a

240 przestrzeń na możliwość składowania aktualnie potrzebnych surowców koniecznych do zaplanowanej produkcji. Wyjście z tego ogniwa stanowią produkty przepływające w przód łańcucha dostaw oraz odpady kierowane poza łańcuch dostaw, w którym uczestniczy dane ogniwo. Pośrednik Ogniwo to pośredniczy w przepływanie materiałowym w tył, skupując odpady od końcowych ogniw łańcucha dostaw oraz uczestników innych łańcuchów dostaw. Jest to jego podstawowa działalność, dlatego wyjście z tego ogniwa stanowią surowce wtórne. Pozyskuje odpady, które są nieprzydatne dla jego dostawców a sprzedaje surowce wtórne, czyli odpady które można powtórnie zagospodarować w procesie produkcyjnym. Przejście ilościowe z odpadów na surowce wtórne będzie się najczęściej odbywało w relacji 1:1 (We:Wy) lub 1:X jeżeli nie wszystkie pozyskane odpady będą mogły być dalej kierowane i zostaną skierowane na składowiska. Sieć dystrybucji (operatorzy logistyczni) umożliwiają fizyczne przemieszczanie wyrobów/odpadów pomiędzy przedsiębiorstwem produkcyjnym a odbiorcą finalnym. Odbiorca finalny odbiera/kupuje od producenta wyroby. Stają się one odpadem i mogą zostać skierowane na składowiska, lub powrócić po producenta jako np. reklamacja albo po zakończeniu cyklu życia wyrobu jako pożądany surowiec wtórny. Pośrednik w tym przypadku może być ogniwem łączącym, ale z drugiej strony może również skierować surowiec wtórny do producenta z innego łańcucha dostaw. Jak zostało nadmienione cena surowca wtórnego (tab. 7.1 i 7.2) jest jednym z atrybutów wejścia do ogniwa przedsiębiorstwo produkcyjne. Jako punkt odniesienia, który jest konieczny do modelowania w środowisku symulacyjnym, uznano cenę wyklarowaną w ramach stałej współpracy z innym przedsiębiorstwem produkcyjnym. Cena u pośrednika będzie podwyższona o marżę, która będzie zależna między innymi od branży, dostępności danego surowca na rynku, wielkości popytu na ten surowiec oraz ilości konkurujących pośredników. W przypadku giełd odpadów występują dwie z możliwości pozyskania surowców, a mianowicie zamieszczenia ogłoszenia o chęci kupna lub samodzielne poszukiwanie ogłoszeń. W pierwszym przypadku cena, jaka zostanie ustalona w celu przeprowadzenia transakcji kupna/sprzedaży będzie zależna od kooperantów, którzy odpowiedzą na dane ogłoszenie. Będzie ona oscylowała wokół ceny, którą autorzy niniejszego modelu uznali za bazową. W drugim przypadku, czyli poszukiwania ogłoszeń o chęci sprzedaży danego odpadu będzie najczęściej polegało na poszukiwaniu okazji cenowych, stąd przyjęta cena jest niższa od bazowej. Jakość, czyli kolejny atrybut w większości przypadków nie będzie znana. W sytuacji podjęcia stałej współpracy z kooperantem przedsiębiorstwo, na podstawie poprzednich dostaw może dokonać prognoz w tym celu. Należy zauważyć, iż jakość surowca wtórnego, m.in. stopień jego zabrudzenia, czy też właściwości fizykochemiczne, mogą być uzależnione przykładowo od właściwości w jakich była dokonywana produkcja właściwa (surowce wtórne pozyskane z innych przedsiębiorstw produkcyjnych), warunków użytkowania danego surowca (powrotne kanały z rynku). Przepływ materiałowy w przedstawionym modelu nie skupia się jedynie na zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Autorzy, na podstawie przykładów z praktyki gospodarczej, uwzględnili wszystkie możliwe kanały przepływu odpadów/surowców wtórnych pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha oraz możliwość wymiany surowcowej pomiędzy różnymi łańcuchami (patrz tabele 8.1 i 8.2). 239 S t r o n a

241 Stała współpraca z innym przedsiębiorstwem produkcyjnym Tabela 8.1. Interpretacja atrybutów parametrów modelu opracowanie wstępne Cena Najczęściej stała, wstępnie wynegocjowana Pośrednik Wyższa niż w przypadku stałej współpracy z kooperantem Jakość surowca Prognozowalna Zapotrzebowanie na dany na podstawie surowiec może zostać w pełni poprzednich pokryte, aczkolwiek dostaw prawdopodobieństwo pokrycia zaistniałej potrzeby zależne jest między innymi od relacji duży mały kooperant Nieznana Zależna od ilości wyprodukowanych wyrobów w przód łańcucha dostaw oraz od ilości dostawców danego odpadu na rynku Sieć dystrybucji Nieznana Zależna od ilości wyprodukowanych wyrobów w przód łańcucha dostaw Zawiązanie kontraktu poprzez giełdę odpadów: Zamieszczenie ogłoszenie o chęci kupna Nieznana w trakcie długookresowego planowania, obowiązują prawa podaży i popytu Równa bądź zbliżona do podanej w ogłoszeniu Nieznana Ilość Dostępność Termin realizacji Pokrycie zapotrzebowania jest zależne od ilości ofert sprzedaży zamieszczonych na internetowych giełdach odpadów, możliwość dokonania zakupu od kilku kooperantów Znana wymiana informacji pomiędzy kooperantami Zależna od dostępności danego odpadu na rynku, czyli zależne od branży Niezależne od producenta, dostawa surowca/ odpadu również kiedy nie jest potrzebny w danej jednostce czasowej Zależne od ilości dostawców oraz od ilości uczestników na giełdzie W momencie uruchomienia u kooperanta produkcji podstawowej wynikiem, której będą odpady W momencie dostępności odpadów u pośrednika Rozłożony w czasie, powroty w różnych jednostkach czasowych (zależne od zakończenie cyklu życia wyrobu, reklamacji itp.) W sytuacji otrzymania odpowiedzi na zamieszczone ogłoszenie Poszukiwanie ogłoszeń Poszukiwanie cenowych okazji W momencie odnalezienia interesującego ogłoszenia 240 S t r o n a

242 Tabela 8.2. Matematyczna interpretacja atrybutów parametrów modelu - opracowanie wstępne Cena Ilość Czas i termin realizacji Stała współpraca z innym = if surowiec dostępny Jeżeli jest odpad dostępny to lead time. Termin realizacji przedsiębiorstwem produkcyjnym X (cena ustalona z kooperantem) ustalony pomiędzy kooperantami Pośrednik np. 120%x X+20%x <= if surowiec dostępny (zależne od ilości dostawców odpadów na rynku) Jeżeli jest odpad dostępny to lead time. Termin realizacji ustalony pomiędzy kooperantami (ze względu na marżę pośrednika) Sieć dystrybucji Cena ustalona przez producenta < ilość wyprodukowanych w przód (jakość wyrobu producenta również ma wpływ na ilość powrotów) Zawiązanie kontraktu poprzez giełdę odpadów: Zamieszczenie ogłoszenia o chęci kupna np. 90%x-110%x <= if surowiec dostępny Dla konkretnego wyrobu mogą następować powroty od momentu wprowadzenia na rynek do terminu zakończenia jego produkcji, czyli cykl życia wyrobu + czas użytkowania Wydłużony o czas oczekiwania na oferty innych przedsiębiorstw Poszukiwanie ogłoszeń np. 65%x-90%x Wydłużony o czas poszukiwania kooperanta/ów 241 S t r o n a

243 9 Opis szczegółowy elementów modelu symulacyjnego 9.1 Planowanie zintegrowane SOP Pierwszym krokiem w modelowaniu integracji procesów planowania w łańcuchu dostaw jest zdefiniowanie elementów modelu oraz opracowanie jego struktury. Nawiązując do modeli literaturowych integracji procesów w łańcuchu dostaw zdecydowano o wydzieleniu dwóch głównych elementów składowych odzwierciedlających zintegrowane planowanie. Wydzielone elementy struktury to: model planowania w jego ramach realizowane są procesy związane z pobieraniem danych zewnętrznych (od innych ogniw łańcucha dostaw), danych wewnętrznych (modelu realizacji) oraz opracowywaniem planu SOP dla kolejnych okresów planistycznych; model realizacji odpowiedzialny na realizację przepływu materiałowego zgodnie z opracowanym planem SOP. Dostarcza rzeczywiste dane wewnętrzne do modelu planowania oraz dane na potrzeby oceny planu poprzez wyniki przepływu materiałowego. Kluczowym elementem modelu planowania jest obiekt realizujący proces planowania SOP. Zgodnie z dokonaną analizą literatury przedmiotu, plan SOP opracowywany jest dla horyzontu rocznego (wartość uzależniona od charakterystyki branży). W zaprezentowanym modelu plan tworzony jest co miesiąc na okres kolejnego roku podzielonego na miesiące. Szczegółowe zmiany dotyczą najbliższego kwartału, kolejne miesiąca mają charakter jedynie orientacyjny. Schematyczne ujęcie planu rolującego w czasie przedstawiono na rysunku 9.1. Plan SOP dla... Plan SOP dla M5-M7 Plan SOP dla M4-M6 Plan SOP dla M3-M5 Plan SOP dla M2-M4 Plan SOP dla M1-M3 Realizacja przepływu M1 Realizacja przepływu M2 Realizacja przepływu M3 Realizacja przepływu M4 Realizacja przepływu M5 Realizacja przepływu M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 Rysunek 9.1. Rolujący plan SOP Plan SOP opracowywany jest na początku każdego miesiąca. Dane wsadowe pochodzą jak już zaznaczono ze źródeł zewnętrznych oraz wewnętrznych będących efektem realizacji przepływu materiałowego oraz bieżącego raportowania z działalności operacyjnej. Wynikiem procesu planowania są parametry sterujące dla przepływu materiałowego w kolejnych miesiącach. Schemat połączenie modelu planowania i realizacji przedstawiono na rysunku S t r o n a

244 Planowanie SOP Dane wejściowe wewnętrzne (wynik realizacji przepływu materialowego Planowanie SOP Dane wejściowe (początkowe) Dane wejściowe zewnętrzne Parametry sterujące Realizacja przepływu M1 Parametry sterujące Realizacja przepływu M2... M1 M2 M3 Rysunek 9.2. Umiejscowienie procesów planowania SOP na osi czasu Analizując rysunek 9.2 należy zwrócić uwagę na skomplikowaną strukturę danych wejściowych do modelu planowania. Wykorzystywane dane mają charakter: Parametrów, niezmiennych dla przebiegu symulacji (niezależnych od czasu); Danych wejściowych definiowanych na wraz z rozpoczęciem symulacji (dane wsadowe); Dane generowane dynamicznie w trakcie symulacji i przekazywane pomiędzy modelami. Mogą to być dane przekazywane z modelu realizacji do modelu planowania i są one wówczas wejściami do opracowania kolejnych planów oraz w kierunku odwrotnym i stanowią wówczas parametry sterujące dla realizacji przepływu materiałowego. Przedstawione powyżej dane zostaną opisane bliżej w kolejnych dwóch podrozdziałach. Model planowania zbudowany jest z elementów zgodnych z zaprezentowaną w analizie literatury strukturą procesów planowania. Zadaniem planu SOP jest integracja planów czyli przetworzenie informacji wejściowych z poszczególnych planów na informacje wejściowe stanowiące plany działalności operacyjnej. Strukturę modelu planowania praz z podstawowymi przepływami informacyjnymi przedstawiono na rysunku 9.3. Plan działań marketingowych Plan ograniczeń zasobów łańcucha dostaw Plan sprzedaży Plan finansowy Plan zasobów łańcucha dostaw Plan produkcji Plan SOP Dane planistyczne Informacje sterujące Dane operacyjne (model realizacji) Plan zaopatrzenia Rysunek 9.3. Struktura modelu planowania zintegrowanego wg podejścia SOP 243 S t r o n a

245 Opis oznaczeń zastosowanych na rysunku 9.3: - planowany wpływ działań marketingowych na a-ty asortyment (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co a-ty asortyment) m-tym w miesiącu - planowana suma wielkości sprzedaży a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - planowany maksymalny poziom zadłużenia operacyjnego w m-tym miesiącu (wartość linii kredytowej) - planowane umniejszenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace konserwacyjno-remontowe zasobów dedykowanych dla s-tego surowca w m-tym miesiącu [ilość jednostek surowca, jaką można przechowywać w magazynie] - maksymalna suma wielkości zamówień na s-ty surowiec jaką może zrealizować dostawca w m-tym miesiącu - planowane umniejszenie mocy produkcyjnych ze względu na prowadzone prace konserwacyjno-remontowe zasobów wykorzystywanych w produkcji a-tego asortymentu w m-tym miesiącu [godziny robocze] - planowane umniejszenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace konserwacyjno-remontowe zasobów dedykowanych dla a-tego asortymentu w m-tym miesiącu [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - rzeczywisty poziom zapasu a-tego asortymentu na koniec m-tego miesiąca - rzeczywisty poziom zapasu surowca s-tego na koniec m-tego miesiąca - planowana suma wielkości zleceń produkcyjnych a-tego asortymentu zrealizowanych w m-tym miesiącu - planowana suma wielkości zamówień na s-ty surowiec zrealizowanych w m- LT - tym miesiącu Zaprezentowana na rysunku 9.3 struktura modelu planowania wskazuje elementy wpływające na ostateczny plan SOP. Uzasadnienia alokacji tych elementów w strukturze modelu planowania SOP można poszukiwać na dwóch płaszczyznach: teoretycznej wynikającej ze struktur procesów planowania oraz definiowania przez autorów planowania sprzedaży i działalności operacyjnej; praktycznej wynikającej z przeprowadzonych badań nad integracją łańcuchów dostaw typu forward i backward. Wynikiem procesu planowania SOP są plany produkcji i sprzedaży. To one odpowiadają za przepływ materiałowy, powstające zapasy (surowców oraz wyrobów gotowych), dostępność wyrobów gotowych dla klientów oraz przepływ gotówki. Plany te przekazywane są do modelu realizacji i stanowią jego główne parametry sterujące. Dane wykorzystywane w modelu realizacji (wejściowe, wyjściowe oraz parametry) przedstawiono w tabeli S t r o n a

246 Tabela 9.1. Dane wykorzystywane w modelu planowania SOP Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry - szacowana wielkość zapotrzebowania na asortyment a-ty (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co asortyment a- ty), na r-tym rynku w miesiącu m-tym wynikająca z prowadzonych kampanii marketingowych - szacowana wielkość umniejszenia zapotrzebowania na asortyment a-ty (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co asortyment a-ty), na r-tym rynku w miesiącu m-tym wynikająca z przejścia asortymentu w końcowe etapy cyklu życia - suma wielkości zamówień na asortyment a-ty, z r-tego rynku w miesiącu m-tym - suma wielkości prognoz sprzedaży asortymentu a-tego na r-tym rynku w miesiącu m- tym - maksymalna suma wielkości zamówień na s-ty surowiec jaka może zrealizować dostawca w miesiącu m-tym Planowanie marketingu Planowanie sprzedaży Planowanie zaopatrzenia - planowana suma wielkości zamówień na s-ty surowiec zrealizowanych w miesiącu m-lt tym Planowanie zasobów cena zakupu jednej jednostki surowca potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu krotność surowca w a-tym asortymencie (ilość jednostek surowca niezbędnych to wyprodukowania jednej jednostki a-tego asortymentu) jednostkowe koszty bezpośrednie produkcji (% wartości surowca odzwierciedlający sumę robocizny bezpośredniej i bezpośrednich kosztów produkcyjnych) nadwyżka kosztów bezpośrednich produkcji w stosunku do pracy w ramach mocy nominalnych dla pracy w godzinach nadliczbowych narzut na koszty pośrednie (% narzutu na sumę kosztów materiałów i robocizny bezpośredniej) marża sprzedaży (% narzutu na sumę kosztów materiałów, robocizny bezpośredniej oraz narzutu na koszty pośrednie) a-tego asortymentu długotrwałość wykonania a-tego asortymentu współczynnik kosztu utrzymania zapasu wyrobu gotowego, a-tego asortymentu współczynnik kosztu utrzymania zapasu s-tego surowca - współczynnik kosztu utrzymania zapasu s-tego surowca w magazynie zewnętrznym - współczynnik kosztu utrzymania zapasu a-tego asortymentu w magazynie zewnętrznym - planowany poziom zapasu sezonowego (bilansującego) a-tego asortymentu w miesiącu m-tym - planowany poziom zapasu a-tego asortymentu na koniec miesiąca m-tego (zapas zabezpieczający) Planowanie produkcji - planowana suma wielkości zleceń produkcyjnych a-tego asortymentu zrealizowanych w miesiącu m-tym Planowanie finansów - planowany poziom kosztów w miesiącu m-tym - planowany poziom przychodów w miesiącu m-tym - planowany poziom zysków w miesiącu m-tym - planowany poziom rentowności w miesiącu m-tym - planowany koszt utrzymania współczynnik bezpieczeństwa a- tego asortymentu współczynnik bezpieczeństwa s- tego surowca czas dostarczenia surowców od dostawcy czas regulowania należności za zakup a-tego asortymentu czas regulowania należności za zakup s-tego surowca - planowany maksymalny poziom zadłużenia operacyjnego w m-tym miesiącu (wartość linii kredytowej) - planowane umniejszenie mocy produkcyjnych ze względu na prowadzone prace konserwacyjnoremontowe zasobów wykorzystywanych w produkcji a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [rodziny robocze] - planowane umniejszenie zasobów magazynowych ze względu na 245 S t r o n a

247 Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry zapasu a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - planowany koszt utrzymania zapasu s-tego surowca w m-tym miesiącu - planowany sumaryczny koszt produkcji a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - planowany koszt uzupełniania zapasu s-tego surowca w m-tym miesiącu - planowany koszt utraconej sprzedaży a-tego asortymentu w m-tym miesiącu prowadzone prace konserwacyjnoremontowe zasobów dedykowanych dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane umniejszenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace konserwacyjnoremontowe zasobów dedykowanych dla s-tego surowca w miesiącu m-tym [ilość jednostek surowca, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane zwiększenie mocy produkcyjnych ze względu na prowadzone prace inwestycyjne dla zasobów wykorzystywanych w produkcji a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [rodziny robocze] - planowane zwiększenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace inwestycyjne dla zasobów dedykowanych dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane zwiększenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace inwestycyjne dla zasobów dedykowanych dla s-tego surowca w miesiącu m-tym [ilość jednostek surowca, jaką można przechowywać w magazynie] - nominalne moce produkcyjne a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [godziny robocze] - nadliczbowe moce produkcyjne a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [godziny robocze] - nominalne zasoby magazynowe dedykowane dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - nominalne zasoby magazynowe dedykowane dla s-tego surowca w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] *Czcionką pogrubioną zaznaczono dane przepływające pomiędzy modelem SOP a innymi elementami modelu łańcucha dostaw. Przedstawione powyżej dane służą opracowywaniu planów dla kolejnych miesięcy. Plan rozumiany jest w prezentowanym modelu jako zestaw parametrów sterujących przepływem materiałowym. Model realizacji przepływu materiałowego stanowi uproszczoną wersję systemu produkcyjno-logistycznego funkcjonującego w ramach łańcuch dostaw. Głównymi przepływami w modelu są: przepływy materiałowe w kierunku od dostawcy poprzez producenta aż do klienta końcowego (przepływ w ramach współpracujących ogniw łańcucha dostaw); 246 S t r o n a

248 przepływy informacyjne ze względu na odmienny charakter można wydzielić: przepływy sterujące (informacje z modelu SOP), przepływy wewnętrzne (pomiędzy obiektami modelu), przepływy zewnętrze (do partnerów w łańcuchu dostaw); przepływy finansowe odzwierciedlające przepływ gotówki w ramach jednego ogniwa łańcucha dostaw jak i pomiędzy ogniwami. Model ten pełni rolę wspomagającą a jego głównym celem jest dostarczanie danych wejściowych do modelu planowania oraz danych na potrzeby sprawdzenia efektywności sytemu produkcyjno-logistycznego działającego według opracowanego planu. Strukturę modelu realizacji przepływu materiałowego wraz z najistotniejszymi relacjami zaprezentowano na rysunku 9.4. Moduł planowania SOP Moduł zaopatrzenia materialowego Moduł finansowy Moduł dostawcy Moduł magazynu surwców Moduł produkcji Moduł magazynu wyrobów gotowych Moduł klienta Moduł controllingu operacyjnego Przepływ materiałowy Przepływ sterujący z planu SOP Przepływ informacyjny Przepływ finansowy Rysunek 9.4. Struktura modelu realizacji przepływu materiałowego Opis oznaczeń zastosowanych na rysunku 9.4: - planowana suma wielkości zleceń produkcyjnych a-tego asortymentu zrealizowanych w miesiącu m-tym - planowana suma wielkości zamówień na s-ty surowiec zrealizowanych w miesiącu m-lt tym - wielkość i-tego zamówienia s-tego surowca w m-tym miesiącu - wielkość i-tej dostawy s-tego surowca w m-tym miesiącu - wielkość i-tego rozchodu wewnętrznego s-tego surowca w m-tym miesiącu - suma wielkości rozchodów wewnętrznych s-tego surowca w m-tym miesiącu aktualny poziom zapasu s-tego surowca - wielkość i-tego zlecenia produkcyjnego a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - suma wielkości zleceń produkcyjnych a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - wielkość i-tego wydania zewnętrznego a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - suma wielkości wydań zewnętrznych a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - wielkość i-tego zamówienia klienta na a-ty asortyment w m-tym miesiącu - suma wielkości zamówień klienta na a-ty asortyment w m-tym miesiącu aktualny poziom zapasu a-tego asortymentu 247 S t r o n a

249 - wartość i-tego zamówienia klienta na a-ty asortyment w m-tym miesiącu - koszt utrzymania zapasu a-tego asortymentu w m-tym miesiącu miesiącu - koszt produkcji i-tego zlecenia produkcyjnego a-tego asortymentu w m-tym - koszt utrzymania zapasu s-tego surowca w m-tym miesiącu - wartość i-tej dostawy s-tego surowca w m-tym miesiącu - suma wielkości zamówień s-tego surowca w m-tym miesiącu - rzeczywisty poziom zapasu a-tego asortymentu na koniec miesiąca m-tego - rzeczywisty poziom zapasu surowca s-tego na koniec miesiąca m-tego Przedstawione powyżej dane stanowią zestawienie zarówno danych przepływających pomiędzy obiektami modelu realizacji (przepływ wewnętrzny) jak i pomiędzy obiektami łańcucha dostaw (przepływ zewnętrzny. Zestawienie tabelaryczne danych prezentuje tabela 9.2. Tabela 9.2. Dane wykorzystywane w modelu realizacji przepływu materiałowego* Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry - planowana suma wielkości zleceń produkcyjnych a-tego asortymentu zrealizowanych w miesiącu m-tym - wielkość i-tej dostawy s- tego surowca w m-tym miesiącu planowana suma wielkości zamówień na s-ty surowiec zrealizowanych w miesiącu m-lt tym Przepływ z/do modelu SOP - rzeczywisty poziom zapasu a- tego asortymentu na koniec miesiąca m-tego - rzeczywisty poziom zapasu surowca s-tego na koniec miesiąca m- tego Przepływ w górę łańcucha dostaw - wielkość i-tego zamówienia s- tego surowca w m-tym miesiącu - wartość i-tej dostawy s-tego surowca w m-tym miesiącu Przepływ w dół łańcucha dostaw cena zakupu jednej jednostki surowca potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu cena sprzedaży jednej jednostki a-tego asortymentu czas dostarczenia surowców od dostawcy czas regulowania należności za zakup a-tego asortymentu czas regulowania należności za zakup s-tego surowca - wielkość i-tego zamówienia klienta na a-ty asortyment w m-tym miesiącu - wielkość i-tego wydania zewnętrznego a-tego asortymentu w m-tym miesiącu - wartość i-tego wydania zewnętrznego a-tego asortymentu w m-tym miesiącu *Czcionką pogrubioną zaznaczono dane przepływające pomiędzy modelem SOP a innymi elementami modelu łańcucha dostaw. Przedstawione w tabeli 9.2 dane wejściowe i wyjściowe podzielono na trzy grupy w zależności od kierunku ich przekazywania. Przekazywanie to może w przypadku modelu realizacji mieć jeden z 3 kierunków: w górę łańcucha dostaw przepływ informacyjny zamówień do dostawców oraz przepływ materiałów od dostawców; w dół łańcucha dostaw przepływ informacyjny zamówień od klientów oraz przepływ materiałów do klientów; 248 S t r o n a

250 przepływ informacyjny do i z planu SOP informacje sterujące oraz dane wsadowe (operacyjne) do opracowania kolejnych wersji planu (dla kolejnych okresów). 9.2 Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw Rysunek 9.5 przedstawia ogólną budowę modelu symulacyjnego zarządzania zapasami w łańcuchu dostaw. W każdym ogniwie sieci dystrybucji łańcucha tj. producenta, dystrybutora oraz klienta na potrzeby realizacji uzupełniania zapasów i analizy integracji w tym obszarze powołane zostaną 3 moduły: moduł prognostyczny, moduł uzupełniania zapasów oraz moduł kosztowy. Rysunek 9.5. Model symulacyjny zarządzania zapasami w łańcuchu dostaw Opis oznaczeń zastosowanych na rysunku 9.5: WWD wielkość wysłanej dostawy, WPD wielkość przyjętej dostawy, WB wielkość braków, LZ liczba zamówień (przyjętych, zrealizowanych przez podmiot u którego zaopatruje się rozpatrywany podmiot) LWD liczba dostaw wysłanych przez rozpatrywany podmiot, Z zapas, KB koszty braków, KZ koszty zamawiania, KT koszty transportu, KU koszty utrzymania zapasu, KK koszty zakupów, POK poziom obsługi klienta, PRZ przychód ze sprzedaży, Z śr średni zapas w miesiącu. Z modułu prognostycznego do modułu uzupełniania zapasów przekazywana będzie informacja o prognozie na dany okres, natomiast z modułu uzupełniania zapasów do modułu kosztowego w każdej jednostce terminowania (dzień) przekazywane będą informację o 249 S t r o n a

251 wielkości wysłanej dostawy, wielkości przyjętej dostawy, wielkości braków, liczbie zamówień, liczbie wysłanych dostaw oraz aktualnych stanach zapasów. Efektem działań realizowanych w module kosztowym będą zawsze ostateczne wyniki kosztowe dla danego poziomu integracji w zakresie uzupełniania zapasów, które pozwolą ocenić dany wariant integracji. Będzie to poziom obsługi klienta, przychód ze sprzedaży oraz koszty: braków, zamawiania, transportu, utrzymania zapasu i zakupów. Pozostałe wejścia i wyjścia będą różne w zależności od podmiotu tj. producenta, dystrybutora i klienta oraz w zależności od poziomu integracji. Przykładowo wejście do modułu prognostycznego u klienta stanowić będzie sumaryczna prognoza popytu klienta i procentowy udział każdego z klientów, a wyjście prognoza popytu klienta, natomiast u dystrybutora wejście stanowić będą prognozy poszczególnych klientów, natomiast wyjściem będzie prognoza dystrybutora. W module uzupełniania zapasów będą realizowane przepływy towarów w postaci przyjmowanych i wysyłanych dostaw wyrobów, którym towarzyszyć będą przepływy informacyjne z tym związane (np. informacja o popycie w postaci wielkości składanych zamówień lub zapotrzebowania, wielkości przysłanej lub wysłanej dostawy). Moduł kosztowy z zewnątrz zasilany będzie takimi danymi jak: jednostkowy koszt utrzymania zapasu wyrobu gotowego, jednostkowy koszt zamawiania, koszt jednego transportu, koszt jednostkowy braku zapasów, cena jednostkowa zakupu, marża, średni czas cyklu uzupełniania zapasów. Tabela 9.3 stanowi szczegółowe i całościowe zestawienie danych wejściowych, wyjściowych i parametrów, potrzebnych dla realizacji symulacji w obszarze zarządzania zapasami. Tabela 9.3. Dane wykorzystywane w modelu zarządzania zapasami Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry P * - Sumaryczna LZ D liczba zrealizowanych ZI Zapas informacyjny rk nm prognoza popytu klienta na zamówień dystrybutora, n-ty dzień m-tego miesiąca, LZ K liczba zrealizowanych która zostanie rozdzielona zamówień klienta, pomiędzy 4 podmioty (4 klientów). U PrK - Procentowy udział każdegoz klientów w sumarycznej prognozie popytu klienta * s K - Błąd prognozy popytu klienta Ku P jednostkowy koszt utrzymania zapasu wyrobu gotowego u producenta, Ku D - jednostkowy koszt utrzymania zapasu u dystrybutora, Ku K - jednostkowy koszt utrzymania zapasu u klienta, Kz D Jednostkowy koszt zamawiania dla dystrybutora Kz K - Jednostkowy koszt zamawiania dla klienta Z śr średnia wielkość zapasu w miesiącu Przychód ze sprzedaży (zaspokojony popyt), KU P koszty utrzymania zapasu wyrobu gotowego u producenta, KU D - koszty utrzymania zapasu u dystrybutora, KU K - koszty utrzymania zapasu u klienta, KZ D Koszty zamawiania dla dystrybutora KZ K - Koszty zamawiania dla klienta ZB zapas bezpieczeństwa Z im zapas rzeczywisty w i-tym okresie m-tego miesiąca * P rd1 - Prognoza popytu dystrybutora nr 1, * s D1 - Błąd prognozy popytu dystrybutora nr 1, * P rd2 - Prognoza popytu dystrybutora nr 2, * s D2 - Błąd prognozy popytu dystrybutora nr 1, * P rp - Prognoza popytu producenta, * s P - Błąd prognozy popytu producenta, EOQ Ekonomiczna wielkość zamówienia 250 S t r o n a

252 Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry Kt D - Koszt jednego KT D Koszty transportu dla Cjs P cena jednostkowa transportu dla dystrybutora dystrybutora sprzedaży wyrobu gotowego Kt K - Koszt jednego KT K Koszty transportu dla przez producenta (koszt transportu dla klienta klienta produkcji + marża), Cjs D cena jednostkowa sprzedaży wyrobu gotowego przez dystrybutora (koszt zakupu + marża), Kb P Koszt jednostkowy braku zapasów producenta, Kb D Koszt jednostkowy braku zapasów dystrybutora, Kb K Koszt jednostkowy braku zapasów klienta, T śrp Średni czas cyklu uzupełniania zapasu dla producenta T śrd Średni czas cyklu uzupełniania zapasu dla dystrybutora T śrk Średni czas cyklu uzupełniania zapasu dla klienta c jd - Cena jednostkowa zakupu wyrobu dla dystrybutora, c jk - Cena jednostkowa zakupu wyrobu dla klienta, K p koszt produkcji jednej sztuki wyrobu gotowego u producenta, P rzeczywisty popyt ze strony klienta na wyroby gotowe (z generatora liczb losowych) m P - marża producenta, m D - marża producenta, KB P Koszty braków zapasów producenta, KB D Koszty braków zapasów dystrybutora, KB K Koszty braków zapasów klienta, WB P wielkość braków zapasu producenta, WB D wielkość braków zapasu dystrybutora, WB K wielkość braków zapasu klienta, POK uzyskany poziom obsługi klienta Jak wynika z tabeli 9.3 główną daną wejściową stanowić będzie sumaryczna prognoza popytu klienta oraz błąd prognozy. Pozostałe dane wejściowe są niezbędne do ustalenia kosztów uzupełniania i utrzymania zapasów oraz kosztów transportu uzależnionych od miejsca scentralizowania zapasów. Dane wyjściowe, jak wspomniano powyżej, stanowić będą koszty całkowite uzupełniania i utrzymania zapasów, transportu oraz braków, jak również rzeczywisty poziom obsługi klienta, które pozwolą ocenić poszczególne warianty integracji w ramach uzupełniania zapasów. W trakcie symulacji na podstawie danych wejściowych, głównie w postaci sumarycznej prognozy popytu klienta oraz błędów prognoz, ustalane będą prognozy dla pozostałych ogniw sieci dystrybucji w łańcuchu tj. dystrybutorów i producenta, a w wariancie C również zapas informacyjny i zapas bezpieczeństwa, które są potrzebne do realizacji uzupełniania zapasów. 251 S t r o n a

253 9.3 Charakterystyka dostępności surowca wtórnego Model symulacyjny charakterystyki dostępności surowca wtórnego ma za zadanie odzwierciedlenie realiów panujących w praktyce gospodarczej odnośnie zaopatrzenia w surowce wtórne oraz przepływów w tył łańcucha dostaw. Jego głównym zasileniem jest wartość dotycząca zapotrzebowania na surowce i pochodzi z planu SOP przedsiębiorstwa produkcyjnego. Celem działania poniższego modelu jest zasilenie ogniwa produkcyjnego w surowce (wtórne i pierwotne). Efekt jego działania jest odzwierciedlony poprzez zasilenie dostawami modułu magazynu surowców, co jest niezbędnym działaniem aby to ogniwo mogło wykonywać swój podstawowy cel, czyli produkcję wyrobów. Realizacja działań związanych z zaopatrzeniem jest na bieżąco monitorowana przez moduł SOP oraz finansowy. Należy nadmienić, iż w planie SOP generowane zapotrzebowanie opiewa na ilości sztuk surowca pierwotnego, czyli w środowisku symulacyjnym na styku tych dwóch modułów konieczne jest osadzenie przelicznika na ilość sztuk surowca wtórnego (patrz rysunek 9.6). Rysunek 9.6. Model symulacyjny charakterystyki dostępności surowca wtórnego Na rysunku 9.6 został zaprezentowany przepływ materiałowy oraz informacyjny pomiędzy poszczególnymi modułami. Z modułu zaopatrzenia do modułów dostawczych głównie generowane są zamówienia na konkretne ilości sztuk surowca, natomiast w przeciwnym kierunku odbywa się przepływ informacji dotyczący potwierdzenia jakimi ilościami surowca dysponuje dane ogniwo w danej jednostce czasowej. W tym miejscu należy podkreślić, iż moduł internetowa giełda odpadów posiada zagnieżdżone informacje dotyczące ofert sprzedaży surowców wtórnych przez różne przedsiębiorstwa. Przepływ materiałowy dotyczy nie tylko dostaw na zamówione ilości surowca ale również obrazuje przepływ pozyskanych surowców w łańcuchach zwrotnych (przez sieć dystrybucji i od odbiorców). W tabeli 9.4 zaprezentowano główne z danych konieczne przy modelowaniu dostępności surowca wtórnego. 252 S t r o n a

254 Tabela 9.4. Dane wykorzystywane w modelowaniu dostępności surowca wtórnego w poszczególnych modułach Moduł Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry Moduł zaopatrzenia - planowana suma wielkości zamówień na s-ty surowiec zrealizowanych w miesiącu m-lt tym PN i Potrzeba netto w i- tym okresie WD isd potwierdzona ilość dostepnych sztuk surowca wtórnego w i-tym okresie przez stałego dostawcę WD id potwierdzona ilość dostepnych sztuk surowca wtórnego w i-tym okresie przez dostawcę WDi p - potwierdzona ilość dostepnych sztuk surowca wtórnego w i-tym okresie przez pośrednika WDi go - pozyskana z ogłoszeń na internetowej giełdzie odpadów informacja o dostepnej ilości sztuk surowca wtórnego w i-tym okresie u kooperantów Przeliczmik odnośnie 1 sztuka surowieca pierwotnego = x sztuk surowca wtórnego Zi ilość sztuk zamówiona u stałego dostawcy surowców wtórnych w i-tym okresie Zi p - ilość sztuk zamówiona u pośrednika surowców wtórnych w i-tym okresie Zi go - ilość sztuk zamówiona u poprzez podjęcie transakcji kupna surowców wtórnych na internetowej giełdze odpadów cena zakupu jednej jednostki surowca potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu cena zakupu jednej jednostki surowca wtórnego, od stałego dostawcy, potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu cena zakupu jednej jednostki surowca wtórnego, od pośrednika, potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu cena zakupu jednej jednostki surowca wtórnego, od dostawcy, potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu cena zakupu jednej jednostki surowca wtórnego, od dostawcy, potrzebnej do wyprodukowania a-tego asortymentu czas dostarczenia surowców od dostawcy surowca pierwotnego czas dostarczenia surowców od stałego dostawcy surowca wtórnego czas dostarczenia surowców wtórnych od pośrednika czas dostarczenia surowców od dostawcy surowca wtórnego czas dostarczenia surowców wtórnych z podjętej transakcji na giełdzie odpadów Magazyn WD isd dostawa surowca wtórnego w i-tym okresie od stałego dostawcy WD id dostawa surowca wtórnego w i-tym okresie przez dostawcę WDi p - dostawa surowca wtórnego w i-tym okresie przez pośrednika WDi go - dostawa surowca wtórnego w i-tym okresie wynikająca z dokonania zakupu na internetowej giełdzie odpadów 253 S t r o n a

255 Moduł Dane wejściowe Dane wyjściowe Parametry Dostawca surowców wtórnych Zi ilość sztuk zamówiona WD isd potwierdzona ilość przez przedsiebiorstwo dostepnych sztuk surowca produkcyjne w i-tym okresie wtórnego w i-tym okresie oraz wielkość dostawy Dostawca surowców pierwotnych Zi sp - ilość sztuk zamówiona przez przedsiebiorstwo produkcyjne w i-tym okresie Pośrednik wtórnych surowców Kooperanci z podjętej transakcji zawiązanej na giełdzie odpaów Zip - ilość sztuk zamówiona przez przedsiebiorstwo produkcyjne w i-tym okresie Zi go - ilość sztuk zamówiona przez przedsiebiorstwo produkcyjne w i-tym okresie WD i potwierdzona ilość dostepnych sztuk surowca wtórnego w i-tym okresie oraz wielkość dostawy WD isp potwierdzona ilość dostepnych sztuk surowca wtórnego w i-tym okresie oraz wielkość dostawy WD igo ilość dostepnych sztuk surowca wtórnego w zamieszczonych ogłoszeniach w i-tym okresie oraz wielkość dostawy Jak można zauważyć w tabeli 9.4 duża część danych jest pochodną wygenerowanego zapotrzebowania na surowce przez model SOP. Pozostała część odzwierciedla charakterystykę realiów panujących na rynku surowców wtórnych. 254 S t r o n a

256 10 Modelowanie integracji procesów planowania w łańcuch dostaw 10.1 Poziomy integracji Modelując integrację łańcuchów dostaw typu forward i backward zdecydowano o skupieniu się na czynnikach integracji oraz wydzieleniu czterech klas integracji w ramach każdego czynników. Planowanie zintegrowane poprzez swoje oddziaływania informacyjne na poszczególne ogniwa oraz fragmenty łańcucha dostaw ma wpływ na jego integrację. Dążąc do ujednolicenia sposobu postrzegania i modelowania integracji łańcucha dostaw również w obszarze planowania zdecydowano o wydzieleniu klas integracji. Dla zachowania czystości podziału w obszarze planowania wydzielono tylko jeden czynnik integracji o nazwie planowanie. W tabeli 10.1 przedstawiono charakterystyki każdej z klas. Poziom integracji A B C D Tabela Klasy integracji planowania Charakterystyka działania Wszystkie działania prowadzone jak na poziomie B z wykluczeniem planu marketingu, na poziomie A integracji plan marketingu powstaje w oparciu o rzeczywiste dane (planowane kampanie promocyjne, rozszerzenie lub zwężenie rynków zbytu, portfolia produktów itp.) i jest włączony do struktury procesów planowania przez co ma wpływ na plan tworzony przepływu materiałowego Działania korygujące jak na poziomie C wraz z planowaniem finansowym dostępne zasoby określone na podstawie rzeczywistych danych o remontach i/lub rozbudowanie zasobów w wyniku prowadzonych działań inwestycyjnych, brak uwzględnienia działań marketingowych w planie Wdrożone procedury korygujące w obszarze planowania sprzedaży i produkcji oraz produkcji i zaopatrzenia, których celem jest dobór najwłaściwszego rozwiązania realizacji zgłoszonego planu sprzedaży pod względem kosztowym poprzez symulację planu finansowego, dostępne zasoby określone na stałym poziomie w czasie na podstawie normatywów określonych w przeszłości, brak uwzględnienia działań marketingowych w planie Brak integracji procesów planowania, plan produkcji opracowywany dostosowawczo do planu sprzedaży, dostępne zasoby określone na stałym poziomie w czasie na podstawie normatywów określonych w przeszłości, brak uwzględnienia planu finansowego, brak uwzględnienia działań marketingowych w planie Przedstawione w tabeli 10.1 opisy klas integracji procesów planowania można dodatkowo opisać za pomocą zasięgu łańcucha dostaw jaki obejmują poszczególne działania. Na poziomie D działania integrujące nie funkcjonują. Tworzony jest plan dostosowawczy produkcji z uwzględnieniem wiodącej roli sprzedaży. Parytet planu sprzedaży stanowi jedno z kluczowych założeń tworzonego modelu procesów planowania. O ile to możliwe podmiot, w którym tworzony jest plan stara się zrealizować przedstawiony plan sprzedaży. Założenie to jest prawdziwe dla wszystkich poziomów integracji. Różnice dostrzegane są jednak w koszcie jakie może ponieść przedsiębiorstwo aby zrealizować to założenie. Poziomy C i B to wdrożenie rozwiązań racjonalizujących o zasięgu wewnętrznym dotyczących ogniwa, w którym tworzony jest plan. Procedury mają na celu poszukanie najlepszego rozwiązania realizacji planu sprzedaży pod względem planowanego zysku dla przedsiębiorstwa. Poziom integracji A to rozszerzenie zakresu działań integrujących o partnerów z łańcucha dostaw ze szczególnym uwzględnieniem tych znajdujących się w dolnej jego części. Współpraca z ogniwami znajdującymi się bliżej rynku pozwala na identyfikację sytuacji zwiększających lub zmniejszających sprzedaż przy jednoczesnym zmniejszeniu błędów prognoz. Podsumowując rozważania na temat poziomu integracji procesów planowania określono zestaw 7 działań jakimi powinno się ono charakteryzować. Działania te wraz ze szczegółowym opisem różnic przedstawiono w tabeli S t r o n a

257 Tabela Porównanie cech charakterystyczne planowania zintegrowanego oraz planowania niezintegrowanego Planowanie niezintegrowane Planowanie zintegrowane Plan konserwacyjno-remontowy Przeglądy, konserwacje i naprawy uwzględniany w postaci szacunkowego planowane szczegółowo dla kolejnych obniżenia dostępności zasobów. Obniżenie okresów planistycznych. Obniżenie Plan konserwacyjno - dostępności dla każdego z okresów dostępności maszyn dla kolejnych remontowy planistycznych jest jednakowe i stanowi jednostek planistycznych odzwierciedla wartość średnią oszacowaną na podstawie przestoje zaplanowane w harmonogramie historii. prac remontowych. Wartości dostępnych zasobów zmienne w czasie: - Elastyczność zatrudnienia (ilościowa Dostępne zasoby na stałym poziomie w pracowników i godzinowa) możliwość Plan zasobów czasie, określone jako procent mocy zwiększenia mocy (zwykle o pracowników (produkcyjnych i nominalnych, szacowany na podstawie sezonowych o niskich kwalifikacjach), magazynowych) danych historycznych. - plan inwestycji i wycofania maszyn, Plan zaopatrzenia - szczytowa przepustowość magazynu we wszystkich jego fazach (lub na wąskim gardle ). Moce dostawców (maksymalne moce zadeklarowane przez dostawców w Moce dostawy traktowane, jako kontraktach zaopatrzeniowych) traktowane, nieograniczone (niebrane pod uwagę w jako ograniczenie systemu. Plan opracowywaniu planu zaopatrzania), zaopatrzenia wynika z planu produkcji oraz ewentualnie szacowane na podstawie długoterminowych planów sprzedaży. W historii zamówień. przypadku planowanego okresowego przekroczenia mocy dostawcy budowany Plan zaopatrzenia wynika z planu produkcji jest z wyprzedzeniem zapas towarów (MRP). zakupowych lub poszukiwane są możliwości zakupienia surowców od dostawców alternatywnych. Plan sprzedaży Plan tworzony dla grup asortymentowych. Plan sprzedaży tworzony dla pozycji Standardowy błąd prognozy sprzedaży dla asortymentowych. Prognozy sprzedaży grupy asortymentowej przyjmuje mniejsze obarczone większym błędem (większe wartości niż w przypadku analizy wartości standardowego błędu prognozy). poszczególnych pozycji asortymentowych. Plan marketingu Plan produkcji Plan finansowy Plan działań marketingowych uwzględniany Plan działań marketingowych nie ma w planach przepływu materiałowego przełożenia na działalność operacyjną (okresowe zwiększenie sprzedaży, łańcucha dostaw. wprowadzenie na rynek nowych wyrobów, wycofywanie z rynku wyrobów). Plan produkcji wyrównany Mieszany plan produkcji, uwzględniający: ograniczone moce produkcyjne, dostępność lub surowców oraz plan zasobów (zapasów dostosowawczy. jakie należy zbudować w celu realizacji planu sprzedaży w warunkach ograniczeń zasobów). Plan finansowy traktowany jako ograniczenie planistyczne ze względu na Plan finansowy uwzględniający koszty i dostępny kapitał (własny lub linię przychody, powstaje jako wynik planu kredytową), uwzględnia nie tylko koszty i sprzedaży i działalności operacyjnej. przychody ale również przepływ gotówki w czasie (cash flow). 256 S t r o n a

258 Argumentując zasadność podanych charakterystyk dla każdej z klas integracji dokonano analizy zalet integracji procesów planowania według siedmiu wyróżnionych cech. W tabeli 10.3 przedstawiono zestawienie korzyści wynikających z planu zintegrowanego w kontekście jego wyróżnionych cech charakterystycznych. Tabela Zalety wynikające z planowania zintegrowanego Zalety planowania zinterowanego Odzwierciedlenie aktualnego planu remontów dla kolejnych miesięcy pozwala na Plan konserwacyjno - znacznie bardziej precyzyjne określenie dostępnych zasobów dla kolejnych okresów remontowy planistycznych. Dane na temat mocy produkcyjnych oraz powierzchni w magazynie odpowiadają aktualnym dostępnym wartościom. W porównaniu z rozwiązaniem, w którym zasoby Plan zasobów określane są na stałym poziomie w czasie (średnia obliczona na podstawie danych (produkcyjnych i historycznych) wyeliminowano dla kolejnych okresów planistycznych ryzyko magazynowych) przeszacowania mocy (i w konsekwencji niezrealizowania zaplanowanych zadań) oraz ich niedoszacowania (utraty mocy i przestojów wynikających z braku zadań produkcyjnych). Plan zaopatrzenia Uwzględnienie mocy dostawcy (możliwości dostarczenia ograniczonej ilości surowców w przedziale czasu) daje możliwość zgromadzenia zapasu sezonowego, który pozwoli na zagwarantowanie wymaganej ilości surowca w okresach o zwiększonym zapotrzebowaniu. W przeciwnym razie konieczne byłoby zamawianie dostaw awaryjnych od innych dostawców lub niezrealizowanie potrzeb klientów. Plan sprzedaży Prognozowanie sprzedaży dla grupy asortymentowej pozwala precyzyjniej określić przyszłe potrzeby niż w przypadku dezagregacji na poszczególne pozycje sprzedażowe. Mniejsze błędy prognoz dają możliwość zmniejszenia zapasu zabezpieczającego co obniża koszty całkowite działalności logistycznej. Plan marketingu Jego funkcjonowanie pozwala na zaplanowanie produkcji oraz pozostałych obszarów działalności operacyjnej i podnosi prawdopodobieństwo realizacji zwiększonego zapotrzebowania. Plan produkcji Plan finansowy Mieszany plan produkcji pozwala na realizację planu sprzedaży w bieżącym okresie planistycznym oraz budowę buforów zapasów wyrobów gotowych dla kolejnych okresów w przypadku wystąpienia niedoborów zasobów. Dzięki takiemu rozwiązaniu kompensowane są niedopasowania dostępnych zasobów do zadań sprzedażowych. Maleje ryzyko utraty sprzedaży i związanych z nią korzyści. Uwzględnianie w procesach planowania ograniczeń związanych z dostępem do kapitału pozwala na zmniejszenie ryzyka niedoborów gotówki w trakcie realizacji działalności operacyjnej. Brak dostępu do gotówki jest jedną z najczęstszych przyczyn bankructwa przedsiębiorstw. Obliczanie dostępnego poziomu gotówki zgodnie z metodą cash flow pozwala na precyzyjniejsze (uwzględniające czasy spływu gotówki oraz realizacji należności) określenie ilości dostępnych środków pieniężnych w kasie. Efektu takiego nie można uzyskać dokonując jedynie kalkulacji zysku (na podstawie planowanego przychodu oraz planowanego poziomu kosztów). Przedstawione w tabeli 10.3 korzyści wynikające z planowania zintegrowanego dotyczą nie tylko opracowanego modelu, ale mają również swoje odzwierciedlenie w praktyce biznesowej. Wpływ każdego z elementów na efektywność planu zintegrowanego będzie przedmiotem analizy w tworzonym środowisku symulacyjnym. 257 S t r o n a

259 10.2 Mechanizmy transformacji informacji Model planowania Mechanizmy niezależne od poziomu integracji Zgodnie z przyjętym założeniem modelowania integracji łańcuchów dostaw wyróżniono cztery poziomy integracji dla każdego z czynników. Jednym z czynników integracji jest planowanie. W tym i w kolejnych podrozdziałach zaprezentowane zostaną szczegółowe warianty procesów realizowanych na każdym z poziomów integracji. Analiza procesów planowania nakazuje jednak wskazać procesy, które są niezależne od stopnia integracji na każdym z poziomów realizowane są jednakowo. Pierwszym z tych procesów jest proces formowania planu SOP. Jego przebieg zaprezentowano na rysunku START TAK Czy początek symulacji? NIE Dane planistyczne Dane inicjujące Ograniczenia planistyczne Algorytm planowania SOP Dane planistyczne Dane operacyjne Ograniczenia planistyczne Algorytm planowania SOP Model realizacji Dane operacyjne Czy zrealizowano przepływ w ostatnim z symulowanych miescięcy? NIE NIE Model oceny STOP Rysunek Algorytm formowania planu SOP Formowanie planu SOP jest procesem ogólnym niezależnym od poziomu integracji. Wewnętrzne mechanizmy sterujące świadczą o przebiegu procesu informacyjnego (jakim jest proces planowania). W formowaniu planu SOP dane planistyczne, operacyjne jak i ograniczenia zasilające pochodzą zarówno ze źródeł zewnętrznych (prognozy sprzedaży, moce dostawcy) jak i wewnętrznych (aktualny poziom zapasu wyrobów gotowych, moce nominalne systemu produkcyjnego). Zgodnie z metodą SOP w pierwszej kolejności plan 258 S t r o n a

260 sprzedaży przekładany jest na działalność operacyjną (określane są zadania niezbędne do wykonania panu sprzedaży) a następnie dokonywana jest analiza wskaźnikowa przepływu materiałowego w modelu oceny. Analiza wskaźnikowa realizowanego planu przebiega w oparciu o uzyskane wyniki w ramach przepływu materiałowego sterowanego tym planem. Ocena ma miejsce po realizacji przepływu we wszystkich założonych w scenariuszu symulacyjnym miesiącach. Algorytm realizacji procesu oceny planu sterującego przepływem materiałowym przedstawia rysunek START Dane realizacji zamówień klientów Pobranie danych o stopniu realizacji zamówień klientów Obliczenie parametru SIR Przychody Koszty operacyjne Pobranie danych o kosztach realizacji działalności gospodaczej Obliczenie rentowności prowadzonej działalności operacyjnej Wpływy i wypływy Pobieranie wielkości wpływów i wypływów z kasy przedsiębiorstwa Obliczanie średniego poziomu cashflow Określenie elastyczności systemu Instrukcja analizy elastyczności planu Rysunek Algorytm realizacji procesu oceny planu sterującego przepływem materiałowym STOP Ocena realizowana jest w oparciu o wyróżnione w mierniki i wskaźniki łańcucha dostaw. Na potrzeby oceny wycinka łańcucha dostaw jakim jest planowanie zdecydowano o redukcji liczby używanych miar do trzech: Niezawodności rozumianej jako stopień realizacji zamówień klientów w ujęciu ilościowym; Rentowności określonej jako stosunek osiągniętego w wyniku przepływu materiałowego sterowanego planem zysku do przychodu Cashflow utożsamianej ze średnią różnicą pomiędzy sumą wpływów i sumą wypływów pieniężnych z przedsiębiorstwa w badanych miesiącach. Wynikiem ostatecznym analizy wskaźników będzie określenie elastyczności planu. Mechanizmy dedykowane dla poziomu D integracji 259 S t r o n a

261 Poziom D integracji jest najniższym ze zidentyfikowanych co oznacza, że realizowane na nim procesy mają najprostszy charakter. W przypadku planowania SOP przebiega ono zgodnie z zaprezentowanym na rysunku 10.3 schematem. START Dane planistyczne Dane operacyjne Pobranie danych planistycznych Ograniczenia planistyczne Pobranie ograniczeń planistycznych Alokacja zadań wynikających z realizacji planu sprzedaży do planu działalności operacyjnej = = STOP Rysunek Algorytm planowania SOP na poziomie D Na poziomie D integracji procesów planowania tworzony plan produkcji dostosowany jest do planu sprzedaży. Dostosowanie w przypadku przekroczenia mocy nominalnych realizowane jest w oparciu o pracę w godzinach nadliczbowych. Plan nie uwzględnia jednak maksymalnego wydłużenia czasu pracy lub pozyskania dodatkowych zasobów. W przypadku planu zaopatrzenia dostosowywany jest on do planu produkcji bez uwzględnienia ograniczeń po stronie dostawcy. Moce dostawcy na tym poziomie traktowane są jako nieograniczone. Mechanizmy dedykowane dla poziomu C integracji Zgodnie z zaprezentowanym opisem poszczególnych poziomów integracji procesów planowania na poziomie C dokonywana jest korekta dostosowawczego planu produkcji i zaopatrzenia w oparciu o znane ograniczenia planistyczne (wewnętrzne i zewnętrzne). Algorytm planowania SOP na poziomach A,B,C (na poziomie A,B jest on identyczny jak na opisywanym poziomie) przedstawia rysunek S t r o n a

262 START Dane planistyczne Dane operacyjne Pobranie danych planistycznych Ograniczenia planistyczne Pobranie ograniczeń planistycznych Alokacja zadań wynikających z realizacji planu sprzedaży do planu działalności operacyjnej NIE Czy możliwa realizacja zadań operacyjnych ze zbilansowanymi mocami dla każdego z miesięcy Procedury korygujące TAK Opracowanie planu produkcji oraz planu zaopatrzenia dla kolejnych miesięcy STOP Rysunek Algorytm planowania SOP na poziomie A,B,C Zaprezentowany na powyższym rysunku ramowy algorytm prezentuje jedynie podstawowy mechanizm transformacji danych na potrzeby wygenerowania informacji sterujących (przepływem materiałowym w modelu realizacji) będących wyjściem z procesu planowania SOP. Szczegółowe rozwiązania koordynacji planów przedstawionych w strukturze modelu planowania wraz z uwzględnieniem ograniczeń systemu stanowią o efektywności zintegrowanego planu SOP i zostały przedstawione na kolejnych rysunkach. Korygowanie planów dla poziomów C,B,A integracji przebiega w identyczny sposób w oparciu o analizę parametryczną najkorzystniejszych scenariuszy biznesowych postępowania w przypadku przekroczenia mocy nominalnych. Przebieg procedury korygowania planów przedstawiono na rysunku S t r o n a

263 START Analiza parametryczna obszaru produkcja - wyrób gotowy Analiza parametryczna obszaru produkcja - zaopatrzenie Korygowanie planu produkcji Korygowanie planu zaopatrzenia Tworzenie planu finansowego Czy akceptacja planu finansowego? Dostosowanie panu produkcji do planu sprzedaży TAK Przekazanie parametrów do modelu realizacji Parametry sterujące Model realizacji STOP Rysunek Procedura korygowania planów operacyjnych Zaprezentowana na rysunku 10.5 procedura zawiera szereg odwołań do procedur na niższym poziomie szczegółowości, które opisują zarówno analizy parametryczne jak i korygowania planów. W dalszej części podrozdziału zaprezentowanych zostanie pięć procedur z modelu planowania a w kolejnym podrozdziale procedura modelu realizacji. Na rysunku 10.6 przedstawiono analizę parametryczną dla obszaru produkcja sprzedaż. Poniższa analiza dotyczy wyrobów gotowych. 262 S t r o n a

264 START Parametr marży w złotówkach Parametr kary umownej Parametr współczynnika kosztu utrzymania zapasu Parametr kosztu składowania zapasu w magazynie zewnętrznym Parametr nadwyżki kosztu pracy w godzinach nadliczbowych Pobranie wartości parametrów związanych z kosztami nie realizacji popytu Pobranie wartości parametrów związanych z kosztami utrzymania zapasu wyrobu gotowego Pobranie wartości parametrów związanych z kosztami utrzymania zapasu wyrobu gotowego w magazynie zewnętrznym Pobranie wartości parametru związanego z kosztem produkcji w godzinach nadliczbowych Procedura korygowania planu SP Rysunek Procedura analizy parametrycznej obszaru produkcja wyrób gotowy STOP W przedstawionej na rysunku 10.6 analizie parametrycznej dla wyrobów gotowych dokonuje się porównania kosztów realizacji czterech alternatywnych scenariuszy biznesowych postępowania w przypadku przekroczenia przez zapotrzebowanie na moce ich dostępności w dowolnej liczbie okresów. Analizowane scenariusze to: Realizacja pracy w godzinach nadliczbowych; Buforowanie zapasem wyrobów gotowych (utrzymywanym w magazynie własnym) wytworzonym w okresach mniejszego bieżącego zapotrzebowania na moce; Buforowanie zapasem utrzymywanym w magazynie zewnętrznym; Niezrealizowanie popytu utracenie sprzedaży. Każdy z powyższych scenariuszy opisywany jest za pomocą kosztu jego realizacji (koszt jest parametrem stąd nazwa analizy). W wyniku porównania kosztów realizacji każdego ze scenariuszy dla jednej jednostki wyrobu gotowego tworzona jest hierarchia rozwiązań począwszy od najbardziej korzystnych na najmniej racjonalnym kończąc. Według podobnego schematu realizowana jest analiza parametryczna dla obszaru produkcja-zaopatrzenie. Analiza ta dotyczy surowców. Została ona zaprezentowana na rysunku S t r o n a

265 START Parametr współczynnika kosztu utrzymania zapasu Parametr kosztu składowania zapasu w magazynie zewnętrznym Parametr nadwyżki kosztu zaopatrzenia u alternatywnego dostawcy Pobranie wartości parametrów związanych z kosztami utrzymania zapasu surowców Pobranie wartości parametrów związanych z kosztami utrzymania zapasu surowców w magazynie zewnętrznym Pobranie wartości parametru związanego z kosztem zaopatrzenia u alternatywnego dostawcy Procedura korygowania planu PZ STOP Rysunek Procedura analizy parametrycznej obszaru produkcja zaopatrzenie Analiza parametryczna dla obszaru produkcja-zaopatrzenie rozważa trzy scenariusze biznesowe postępowania w przypadku większego okresowego zapotrzebowania na surowce zakupowe niż maksymalne deklarowane w umowie ilości jakie może dostarczyć główny dostawca. Analizowane scenariusze to: Buforowanie zapasem surowców (utrzymywanym w magazynie własnym) zakupionych w okresie kiedy bieżące zapotrzebowanie było mniejsze niż deklarowana w umowie dostępność; Buforowanie zapasem utrzymywanym w magazynie zewnętrznym; Zakup od alternatywnego dostawcy. W wyniku porównania kosztów realizacji każdego ze scenariuszy dla jednej jednostki wyrobu gotowego tworzona jest hierarchia rozwiązań jak w przypadku analizy dla wyrobów gotowych. Analizy parametryczne służyły zbudowaniu hierarchii scenariuszy biznesowych. Celem procesu planowania jest budowa planów w postaci zestawu parametrów sterujących przepływem materiałowym. Na podstawie powyższych analiz budowane są najkorzystniejsze plany. Sposób doboru wariantu jako wytycznej do tworzenia planu prezentuje procedura na rysunku S t r o n a

266 Analiza parametryczna obszaru produkcja - wyrób gotowy Pobranie danych z modelu analizy parametrycznej SP UTRATA SPRZEDAŻY Wariant najkorzystniejszy ZAPAS NADGODZINY Dominująca rola planu produkcji. Plan sprzedaży równy planowi produkcji Alokacja zadań produkcyjnych wykraczających poza moce nominalne do godzin nadliczbowych Budowa zapasu sezonowego wyrobów gotowych Instrukcja opracowywania planu produkcji v1 Instrukcja opracowywania planu produkcji v2 TAK Czy możliwa realizacja wszystkich zadań? Czy zasoby magazynowe wystarczające? TAK Instrukcja opracowywania planu produkcji v3 NIE NIE Pełne wykorzystanie nadgodzin Przekazanie dalej pozostałych niezrealizowanych zadań NADGODZINY Wariant najkorzystniejszy MAGAZYN ZEWNĘTRZNY Pełne wykorzystanie własnych zasobów magazynowych Przekazanie dalej nadmiarowego zapasu UTRATA SPRZEDAŻY Wariant najkorzystniejszy Zapas Instrukcja opracowywania planu produkcji v2 TAK Czy możliwa realizacja wszystkich zadań? UTRATA SPRZEDAŻY Instrukcja opracowywania planu produkcji v1 Instrukcja wyznaczanie wielkości zapasu sezonowego NIE Pełne wykorzystanie nadgodzin Przekazanie dalej pozostałych niezrealizowanych zadań Instrukcja opracowywania planu produkcji v3 TAK Czy zasoby magazynowe wystarczające? Wariant najkorzystniejszy UTRATA SPRZEDAŻY NIE Pełne wykorzystanie własnych zasobów magazynowych Przekazanie dalej nadmiarowego zapasu MAGAZYN ZEWNĘTRZNY UTRATA SPRZEDAŻY Wariant najkorzystniejszy MAGAZYNOWANIE ZEWNĘTRZNE Rysunek Procedura korygowania planu produkcji i sprzedaży Celem powyższej procedury jest wybór wariantu tworzenia planu produkcji. Istotne w doborze wariantu na podstawie wyników analizy parametrycznej jest poznanie charakterystyk każdego rozwiązania w kontekście jego ograniczeń. Rozwiązanie nieograniczone oznacza, że można za jego pomocą zniwelować dowolną różnicę pomiędzy zapotrzebowaniem a dostępnymi zasobami. Charakterystyka ograniczona oznacza, że za jego pomocą można zniwelować tylko określoną różnicę. Zestawienie charakterystyk rozwiązań przedstawiono w tabeli Tabela Charakterystyka rozwiązań w obszarze plan produkcji - plan sprzedaży Rozwiązanie Praca w godzinach ograniczony nadliczbowych Zapas wyrobu gotowego w ograniczony magazynie własnym Zapas wyrobu gotowego w nieograniczony magazynie zewnętrznym Rezygnacja ze sprzedaży nieograniczony Charakterystyka Mając na uwadze zestawienie tabelaryczne oraz wyniki analizy parametrycznej procedura zaprezentowana na rysunku 10.8 daje odpowiedź jaki wariant planu produkcji 265 S t r o n a

267 będzie opracowywany dla kolejnych miesięcy objętych planem. Szczegółowe instrukcje opracowania planu produkcji nie stanowią elementu niniejszego opracowania. Korygowanie planu zaopatrzenia w kontekście opracowanego planu produkcji prowadzone będzie w oparciu o wyniki analizy parametrycznej scenariuszy biznesowych. Procedurę korekcji planu zaopatrzenia przedstawiono na rysunku Analiza parametryczna obszaru produkcja - zaopatrzenie Pobranie danych z modelu analizy parametrycznej PZ Instrukcja opracowywania planu zaopatrzenia v1 ZAKUP U INNEGO DOSTAWCY Wariant najkorzystniejszy ZAPAS Budowa zapasu sezonowego surowców Instrukcja opracowywania planu zaopatrzenia v2 TAK Czy zasoby magazynowe wystarczające? NIE Rysunek Procedura korygowania planu produkcji i zaopatrzenia Pełne wykorzystanie własnych zasobów magazynowych Przekazanie dalej nadmiarowego zapasu Podobnie jak w przypadku korekcji planu produkcji analizowane rozwiązania poddane zostały analizie ich charakterystyk. Wyniki analizy przedstawiono w tabeli Tabela Charakterystyka rozwiązań w obszarze plan produkcji - plan zaopatrzenia Rozwiązanie Charakterystyka Zapas surowca w magazynie ograniczony własnym Zapas surowca w magazynie nieograniczony zewnętrznym Zakup od alternatywnego nieograniczony dostawcy W wyniku porównania rezultatów analizy parametrycznej oraz cech charakterystyk procedura zaprezentowana na powyższym rysunku pozwala na dobór najkorzystniejszego rozwiązania w zakresie dostosowywania planu zaopatrzenia do planu produkcji. Podobnie jak w przypadku poprzedniej procedury korygującej tak i w tej szczegółowe instrukcje zostaną zaprezentowane wraz z modelem symulacyjnym w kolejnym raporcie z prowadzonych prac badawczych. 266 S t r o n a

268 Ostatnim elementem weryfikacji planu SOP przed jego przekazaniem do realizacji jest analiza finansowa polegająca na wyliczeniu planowanej rentowności opracowanego wariantu planu. Procedurę tworzenia planu finansowego przedstawiono na rysunku START Plan sprzedaży Plan produkcji Plan zaopatrzenia Pobranie planów: sprzedaży produkcji zaopatrzenia Obliczenie planowanych przychodów Instrukcja obliczania planowanych przychodów Obliczenie planowanych kosztów: Utrzymania zapasu wyrobów gotowych, surowców w magazynie wewnętrznym i magazynie zewnętrznym Realizacji procesu produkcyjnego oraz pracy w godzinach nadliczbowych Realizacji dostaw Utraty sprzedaży Instrukcja obliczania planowanych kosztów Obliczenie planowanego zysku oraz planowanej rentowności Instrukcja obliczania planowanego zysku i rentowności Rysunek Procedura tworzenia planu finansowego STOP Plan finansowy w opracowywanym modelu planowania SOP ograniczony został do obliczenia planowanego zysku oraz planowanej rentowności opracowanego najkorzystniejszego wariantu planu przepływu materiałowego dla kolejnych miesięcy. W celu obliczenia planowanej rentowności konieczne jest wcześniejsze określenie planowanych przychodów oraz planowanego poziomu kosztów realizowanej działalności operacyjnej. W przypadku osiągnięcia niesatysfakcjonującej rentowności konieczne będzie podjęcie decyzji związanej z jego wdrożeniem. Dostępne alternatywy to: Realizacja ze względu na wybrany najkorzystniejszy wariant; 267 S t r o n a

269 Realizacja tylko i wyłącznie działań operacyjnych w ramach mocy dostępnych. Wybór rozwiązania zależny jest od realizowanego modelu biznesowego sprzedaży. Jeśli dominującą jest produkcja pod prognozę zasadne wydaje się rezygnowanie z angażowania dodatkowych mocy (utrata marży sprzedaży). W przypadku dominującej roli produkcji na zamówienie uzasadnione wydaje się korzystania z wariantu pierwszego w celu uniknięcia kar umownych i negatywnej opinii wśród klientów. Mechanizmy dedykowane dla poziomu B integracji Na poziomie B integracji procesów planowania realizowane są dokładnie te same procedury korygujące ]jak w przypadku poziomu C. Różnica polega jednak na rozwinięciu struktury informacji na temat posiadanych zasobów w funkcji czasu. Poziom integracji B jest związany z wewnętrznym przepływem informacji. Wymaga od realizującego go podmiotu dostępności do danych na temat zmniejszenia i zwiększenia dostępnych zasobów w kolejnych miesiącach. Na potrzeby opracowywanego modelu ograniczono zmiany zasobów do dwóch kierunków (zmniejszanie i zwiększanie) oraz dwóch typów zasobów: mocy produkcyjnych (park maszyn) oraz magazynu (z dwoma podtypami: magazyn surowców, magazyn wyrobów gotowych). Plan konserwacyjno-remontowy: Plan remontów odpowiedzialny jest za zmniejszanie dostępnych zasobów pozwala na uzyskanie szczegółowych informacji na temat planowanych włączeń maszyn lub miejsc magazynowych wynikających z planu konserwacji zasobów technicznych dla kolejnych miesięcy. Plan zawiera również element prognozy (opartej na danych historycznych) dotyczącej zmniejszenia mocy w wyniku awarii (nieprzewidzianych). Oznaczenia stosowane w modelu planu remontów to: - planowane umniejszenie mocy produkcyjnych ze względu na prowadzone prace konserwacyjno-remontowe zasobów wykorzystywanych w produkcji a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [rodziny robocze] - planowane umniejszenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace konserwacyjno-remontowe zasobów dedykowanych dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane umniejszenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace konserwacyjno-remontowe zasobów dedykowanych dla s-tego surowca w miesiącu m- tym [ilość jednostek surowca, jaką można przechowywać w magazynie] Wszystkie zaprezentowane powyżej dane przyczyniają się do umniejszenia posiadanych zasobów nominalnych. Plan inwestycji: Plan inwestycji to zestaw informacji na temat powiększenia dostępności zasobów w czasie. Podobnie jak plan remontów dotyczy on zasobów produkcyjnych (park maszyn) oraz magazynowych w dwóch podtypach: magazyn surowców, magazyn wyrobów gotowych. Oznaczenia stosowane w modelu planu inwestycji to: - planowane zwiększenie mocy produkcyjnych ze względu na prowadzone prace inwestycyjne dla zasobów wykorzystywanych w produkcji a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [rodziny robocze] 268 S t r o n a

270 - planowane zwiększenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace inwestycyjne dla zasobów dedykowanych dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane zwiększenie zasobów magazynowych ze względu na prowadzone prace inwestycyjne dla zasobów dedykowanych dla s-tego surowca w miesiącu m-tym [ilość jednostek surowca, jaką można przechowywać w magazynie] Wszystkie zaprezentowane powyżej dane przyczyniają się do zwiększenia aktualnie posiadanych zasobów nominalnych. Plan zasobów: Plan zasobów na poziomie B integracji procesów planowania zawiera informacje na temat planowanego umniejszenia i powiększenia zasobów. Formuły matematyczne na obliczanie aktualnie dostępnych mocy dla kolejnych miesięcy przedstawiono poniżej: robocze] Opis wykorzystanych symboli: [19.1] [19.2] [19.3] - nominalne moce produkcyjne a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [godziny - nadliczbowe moce produkcyjne a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [godziny robocze] - nominalne zasoby magazynowe dedykowane dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - nominalne zasoby magazynowe dedykowane dla s-tego surowca w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane dostępne moce produkcyjne a-tego asortymentu w miesiącu m- tym [rodziny robocze] - planowane dostępne zasoby magazynowe dedykowane dla a-tego asortymentu w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] - planowane dostępne zasoby magazynowe dedykowane dla s-tego surowca w miesiącu m-tym [ilość jednostek wyrobu gotowego, jaką można przechowywać w magazynie] Informacja na temat aktualnie posiadanych zasobów powala z wyprzedzeniem przygotować się na sytuację, w której zostaną one zredukowane lub zwiększone. Informacja o wygładzonej charakterystyce (stały poziom dostępności zasobów w roku obliczony na podstawie danych historycznych) może powodować niewykorzystanie mocy w części okresów planistycznych oraz brak możliwości rzeczywistej realizacji planu w kolejnych jednostkach. Dążąc zatem do tworzenia efektywnych planów, które będą mogły być zrealizowane należy poszukiwać precyzyjnych informacji na temat dostępności zasobów w kolejnych okresach planistycznych. Posiadanie takiej informacji i przekazywanie jej pomiędzy działami funkcjonalnymi jest cechą charakterystyczną integracji procesów planowania (cechą integracji wewnętrznej). 269 S t r o n a

271 Mechanizmy dedykowane dla poziomu A integracji Na poziomie A integracji procesów planowania realizowane są wszystkie mechanizmy dostępne na poziomach C i B. Dodatkowy elementem wyróżniającym poziom A jest zintegrowanie planu przepływu materiałowego z planami marketingowymi opracowywanymi wewnątrz przedsiębiorstwa lub wynikającymi z działań partnerów z dolanej części łańcucha dostaw. Oznaczenia stosowane w modelu planu marketingu to: - szacowana wielkość zapotrzebowania na asortyment a-ty (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co asortyment a-ty), na r-tym rynku w miesiącu m-tym wynikająca z prowadzonych kampanii marketingowych - szacowana wielkość umniejszenia zapotrzebowania na asortyment a-ty (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co asortyment a-ty), na r-tym rynku w miesiącu m-tym wynikająca z przejścia asortymentu w końcowe etapy cyklu życia - planowany wpływ działań marketingowych na asortyment a-ty (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co asortyment a-ty) w miesiącu m-tym [19.4] Plan sprzedaży z uwzględnieniem wpływu planu marketingu może zostać przedstawiony za pomocą zaprezentowanej poniżej formuły matematycznej: [19.5] tym Opis wykorzystanych symboli: - suma wielkości zamówień na asortyment a-ty, z r-tego rynku w miesiącu m-tym - suma wielkości prognoz sprzedaży asortymentu a-tego na r-tym rynku w miesiącu m- - planowana suma wielkości sprzedaży asortymentu a-tego w miesiącu m-tym - planowany wpływ działań marketingowych na asortyment a-ty (lub obciążający te same stanowiska i wymagający tych samych materiałów zakupowych co asortyment a-ty) w miesiącu m-tym Informacje o wpływie planowanych działań marketingowych na przepływ materiałowy stanowią zdaniem autorów modelu najwyższy wymiar integracji procesów planowania. Założenie takie zostało przyjęte z uwagi na koniczność pozyskiwania informacji z od innych partnerów łańcucha dostaw, w szczególności tych z jego dolnej części. Pozyskiwanie precyzyjnych informacji od klientów pozwala znacznie lepiej dostosować przepływ materiałowy, co skutkuje podniesieniem poziomu obsługi (poprawa niezawodności łańcucha) oraz racjonalizacją kosztów działalności operacyjnej. Pozyskiwanie informacji od partnerów zewnętrznych jest znacznie trudniejsze od ich pozyskania od innego działu przedsiębiorstwa, w którym opracowywany jest plan stąd przypisanie tych działań do najwyższego poziomu integracji. Dodatkowo Wcielenie tego planu do struktury planu zintegrowanego pozwala na uzyskanie lepszych efektów działań marketingowych co z kolei może przyczyniać się do długofalowego wzrostu sprzedaży. 270 S t r o n a

272 Model przepływu materiałowego Zgodnie z zaprezentowaną strukturą modelu planowania SOP jednym z jego elementów jest model realizacji dostarczający danych wejściowych (operacyjnych) dla kolejnych okresów planistycznych oraz danych niezbędnych do weryfikacji planu. Model realizacji to uproszczenie systemu produkcyjno-logistycznego z uwzględnieniem elementów przepływu finansowego. W ramach systemu realizowane są podstawowe procesy: Produkcji; Zaopatrzenia; Sprzedaży; Zarządzania zapasami; Informacyjnego przepływu sterującego; Przepływu finansowego. Na poniższym rysunku przedstawiono algorytm modelu realizacji. Ze względu na jego charakterystykę nie jest uzależniony od poziomu integracji łańcucha dostaw oraz procesów planistycznych. Jego zadaniem jest przeprowadzenie przepływu materiałowego oraz dostarczenie podstawowych informacji na potrzeby tworzenie kolejnych planów oraz ich weryfikacji. Zgodnie z przyjętymi założeniami przepływ materiałów odbywa się w ujęciu dziennym przez 20 dni w miesiącu. Pojawiające się zamówienia klientów, wydania do nich towaru, przyjęcia dostaw, wydania surowców na produkcję, przyjęcia wyrobów gotowych z produkcji odbywają się raz dziennie (patrz rysunek 10.11). 271 S t r o n a

273 START Generowanie wielkości zamówienia (prognozowanego) Przyjmowanie dostaw Pobieranie surowców z magazynu surowców Przyjmowanie wpłat od klientów Generowanie wielkości zamówienia (potwierdzonego) Zamawianie towarów Realizacja procesu produkcyjnego Dokonywanie płatności za zakup surowców Wydanie zamawianych towarów Obliczanie kosztu uzupełniania zapasu Przekazanie wyrobów gotowych do magazynu wyrobow gotywch Obliczanie poziomu gotówki Obliczenie poziomu obsługi klienta Obliczanie kosztu produkcji Obliczanie przychodu z tytułu dokonanych wydań Obliczanie kosztu utraconej sprzedaży Obliczanie poziomu zapasu wyrobów gotowych oraz surowców Obliczanie kosztu utrzymania zapasu NIE Czy zrealizowano zadania ostatniego dnia miesiąca? TAK Zapłata miesięcznych kosztów produkcji oraz utrzymywania zapasu Obliczanie poziomu gotówki Przekazanie danych operacyjnych do modelu planowania SOP STOP Rysunek Algorytm modelu przepływu materiałowego Zgodnie z zaprezentowanym na rysunku algorytmie w modelu przepływu materiałowego cztery procesy wykonywane są równolegle i są nimi: Produkcja; Zaopatrzenie; Sprzedaż; Przepływu finansowy. W tle realizacji tych procesów prowadzona jest gospodarka zapasami (umniejszanie zapasu poprzez wydania do klientów lub na produkcję oraz powiększanie zapasu poprzez dostawy od dostawców oraz z procesu produkcyjnego). W algorytmie zadanie to zostało przedstawione chronologicznie później nie mniej jednak w symulacji wykonywane jest ono w sposób ciągły w oparciu o każdorazową zmianę salda magazynowego. Po zakończeniu miesiąca podliczane są koszty produkcji (realizacji procesu produkcyjnego) oraz utrzymania zapasów. Obciążają one środki finansowe przedsiębiorstwa raz w miesiącu po jego zakończeniu. W ten sposób obliczany jest poziom gotówki oraz cash flow dla danego miesiąca. 272 S t r o n a

274 11 Eksperymenty symulacyjne dla wybranych czynników integracji Eksperymenty symulacyjne prowadzone były w skojarzonym środowisku programistycznym: pakiecie symulacyjnym igrafix Process 2013 for Six Sigma oraz pakiecie statystycznym Minitab 17. Pakiet Minitab 17 pozwala planować eksperymenty symulacyjne poprzez określenie czynników, które będą poddawane symulacji. W ramach wytypowanych czynników możliwe jest określanie liczby stanów (wartości) każdego z czynników. Autorzy zdecydowali się zbadać trzy kluczowe symulowane czynniki integracji: charakterystykę dostępności surowca wtórnego opisaną jako Poziom integracji, która może przyjmować stany poziom A, B, C i D; poziom procesów planowania opisaną jako Poziom planowania, która także może przyjmować stany poziom A, B, C i D; zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw opisaną jako Poziom integracji dystrybucji, która może przyjmować stany poziom A i B; zmienność popytu opisaną jako Wskaźnik błędu prognozy, która może przyjmować stany poziom X i Y. Ilość kombinacji wpływa na złożoność eksperymentu i czas symulacji. Przy 2 czynnikach (pierwszy i drugi) mogącym przyjmować 4 poziomy oraz kolejnych 2 czynnikach (trzeci i czwarty) mogących przyjmować 2 poziomy oraz przeprowadzeniu na takim zbiorze 3 replikacji otrzymuje się w efekcie 192 pojedynczych symulacji. Średni czas pojedynczej (jednej) symulacji jej przeprowadzenie oraz zaewidencjonowanie jej wyników oscyluje w okolicach sekund. Replikacja związana jest z tzw. wyborem ziarna i dotyczy generowania liczb losowych. W przypadku eksperymentu symulacyjnego autorów replikacje mają na celu zobiektywizowanie generowania się dziennych popytów, przy założeniu zadanego rozkładu popytu o profilu normalnym o znanych wartościach średniej i odchylenia standardowego popytu. W tabeli 11.1 zaprezentowano wizualizację eksperymentu dla pierwszej replikacji w ramach Poziomu integracji dystrybucji (poziomy A i B), Poziomu planowania (poziomy A, B, C i D), Poziomu integracji (poziomy A, B, C i D) oraz Wskaźnika błędu prognozy (poziomy X i Y). Wyniki eksperymentów symulacyjnych były przez autorów oceniane przez pryzmat trzech mierników: przepływów środków finansowych cash flow, rentowności oraz poziomu obsługi klienta SIR. Pakiet statystyczny Minitab 17 pozwala również na ewidencjonowanie i archiwizowanie interesujących użytkownika, wcześniej zdefiniowanych w symulacji miar. W tabeli 11.2 zaprezentowano wizualizację eksperymentu dla wytypowanych miar. Przepływom gotówki w łańcuchu dostaw odpowiada SC_CF, rentownośc jest reprezentowana przez SC_Rentownosc, a poziom obsługi klienta obrazuje SC_SIR. Wszystkie miary oceniają globalnie funkcjonowanie całego łańcucha dostaw. 273 S t r o n a

275 Tabela Plan eksperymentów symulacyjnych logika Minitab 17 StdOrder RunOrder Replication Poziom_Integracji_Dyst Poziom_Planowania PoziomIntegracji Wskaznik_Blad_Prognoza A C A X A C A Y A C B X A C B Y A C C X A C C Y A C D X A C D Y A D A X A D A Y A D B X A D B Y A D C X A D C Y A D D X A D D Y B A A X B A A Y B A B X B A B Y B A C X B A C Y B A D X B A D Y B B A X B B A Y B B B X B B B Y B B C X B B C Y B B D X B B D Y Tabela Wyniki eksperymentów symulacyjnych logika Minitab 17 StdOrder RunOrder Replication Poziom_Integracji_Dyst Poziom_Planowania PoziomIntegracji Wskaznik_Blad_Prognoza SC_CF SC_Rentownosc SC_SIR A C A X ,24 0, , A C A Y ,00 0, , A C B X ,63 0, , A C B Y ,98 0, , A C C X ,81 0, , A C C Y ,71 0, , A C D X ,19 0, , A C D Y ,36 0, , A D A X ,93 0, , A D A Y ,79 0, , A D B X ,27 0, , A D B Y ,75 0, , A D C X ,11 0, , A D C Y ,58 0, , A D D X ,21 0, , A D D Y ,83 0, , B A A X ,32 0, , B A A Y ,30 0, , B A B X ,43 0, , B A B Y ,13 0, , B A C X ,32 0, , B A C Y ,02 0, , B A D X ,92 0, , B A D Y ,27 0, , B B A X ,38 0, , B B A Y ,58 0, , B B B X ,00 0, , B B B Y ,47 0, , B B C X ,21 0, , B B C Y ,38 0, , B B D X ,71 0, , B B D Y ,89 0, , Tak zebrane dane stanowią materiał empiryczny, który powinien być następnie poddany analizie statystycznej. Analizę wyników symulacji w postaci wnioskowania statystycznego opisują kolejne podrozdziały. 274 S t r o n a

276 11.1 Metodyka weryfikacji poprawności założeń modelowych Celem przeprowadzonych eksperymentów symulacyjnych była weryfikacja poprawności przyjętych założeń modelowych. Z uwagi na istotność uwarunkowań wewnętrznych oraz charakterystykę otoczenia w jakim działają łańcuchy dostaw, zdecydowano o przeprowadzeniu dwuetapowej weryfikacji: weryfikacja statyczna założonych klas integracji, weryfikacja dynamiczna modelu w warunkach zmieniającego się odchylenia standardowego popytu rzeczywistego. Celem pierwszego etapu weryfikacji jest sprawdzenie poprawności określenia klas dla każdego z wyróżnionych czynników integracji łańcucha dostaw. Weryfikację tą przeprowadzono w wariancie statycznym. Wariant statyczny rozumiany jest jako przeprowadzenie eksperymentów symulacyjnych przy niezmiennym stosunku standardowego błędu prognozy do wartości prognozy dla każdego z analizowanych miesięcy. Dokonując weryfikacji poprawności doboru klas integracji dla każdego z analizowanych czynników oraz miary zagregowanej integracji łańcucha dostaw posłużono się współczynnikiem korelacji Pearsona. W celu obliczenia wartości tego współczynnika dokonano transkrypcji symboli klas na wartości liczbowe według schematu: A=4, B=3, C=2, D=1. Miarę zagregowaną integracji łańcucha dostaw określono jako sumę wartości klas dla każdego z czynników. Dopiero wówczas możliwe było obliczenie wartości współczynnika korelacji dla par danych zbudowanych z klasy integracji oraz każdej z wybranych miar oceny łańcucha dostaw. W tym zakresie przyjęto następujące hipotezy badawcze: H 0 : nie ma związku pomiędzy klasami integracji a wynikami łańcucha dostaw; H 1 : istnieje związek pomiędzy klasami integracji a wynikami łańcucha dostaw. Pierwszym krokiem w weryfikacji postawionych hipotez było obliczenie wartości współczynników korelacji dla wcześniej opisanych par zmiennych. Zbiór wartości współczynników można przedstawić w postaci macierzy. Macierz wraz z wartościami współczynników przedstawiono w tabeli Tabela Współczynniki korelacji dla założonych wariantów klas integracji Charakterystyka surowca wtórnego dostępności Cash Flow Rentowność Poziom obsługi klienta -0,1275 0,8137-0,2313 Integracja procesów planowania 0,2564 0,0820 0,7904 Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw -0,9436-0,1976-0,3334 Poziom integracji -0,1976 0,5444 0,2764 Z uwagi na dokonaną transkrypcję klas integracji na wartości liczbowe oraz pozytywny charakter każdej z miar (im większa wartość miernika/wskaźnika tym lepsze wyniki łańcucha dostaw) współczynniki korelacji przy dobrze dobranych klasach powinny przyjmować wartości dodatnie. Wartości ujemne współczynnika korelacji oznaczają brak poprawności w zdefiniowaniu klasy integracji w ramach określonego czynnika. Taką sytuację zaobserwować można w przypadku czynnika integracji: zarządzanie zapasami, dla którego współczynniki korelacji dla wszystkich trzech miar łańcucha przyjmują wartości ujemne. Świadczyć to może o złym doborze klas integracji. W celu wyjaśnienia występujących zależności pomiędzy poszczególnymi poziomami integracji czynnika zarządzanie zapasami, sporządzono wykresy zależności między czynnikiem integracji dla 275 S t r o n a

277 SC_Rentownosc SC_SIR wszystkich poziomów, a każdą z miar łańcucha dostaw tj. SIR, rentowności i cash flow. (patrz rysunki 11.1, 11.2, 11.3) Interval Plot of SC_SIR 95% CI for the Mean 93,000% 92,000% 91,000% 90,000% 89,000% 88,000% 87,000% 86,000% 85,000% 84,000% A B Rysunek Weryfikacja poprawności klas integracji - wykres zmienności wyników SIR na poszczególnych poziomach czynnika zarządzanie zapasami C Poziom_Integracji_Dyst Individual standard deviations were used to calculate the intervals. D 27,500% Interval Plot of SC_Rentownosc 95% CI for the Mean 27,000% 26,500% 26,000% 25,500% 25,000% A B Rysunek Weryfikacja poprawności klas integracji - wykres zmienności wyników rentowności na poszczególnych poziomach czynnika zarządzanie zapasami C Poziom_Integracji_Dyst Individual standard deviations were used to calculate the intervals. D 276 S t r o n a

278 SC_CF_1 Interval Plot of SC_CF_1 95% CI for the Mean A B Rysunek Weryfikacja poprawności klas integracji - wykres zmienności wyników cashflow na poszczególnych poziomach czynnika zarządzanie zapasami W przypadku czynnika integracji zarzadzanie zapasami na podstawie powyższych wykresów należy stwierdzić brak następującej zależności: im wyższa integracja, tym lepsze wyniki łańcucha dostaw. Brak takiej zależności występuje dla wszystkich trzech miar łańcucha tj. SIR, rentowności i cash flow. Drugim krokiem weryfikacji postawionych hipotez jest przeprowadzenie testu istotności dla uzyskanych wartości współczynników korelacji. Z uwagi na ujemne wartości współczynnika korelacji dla wszystkich miar systemu dla czynnika Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw wyłączono go z analizy na tym etapie. Kierując się koniecznością modyfikacji klas dla tego czynnika i faktem, że jest on składową zagregowanego miernika integracji w łańcuchu dostaw, również i Poziom integracji wyłączony został z analizy w tym kroku. Test istotności współczynnika korelacji przeprowadzono z wykorzystaniem statystyki t, obliczając jej wartość empiryczną za pomocą wzoru: C Poziom_Integracji_Dyst Individual standard deviations were used to calculate the intervals. D [22.1] gdzie: n - liczba obserwacji r współczynnik korelacji Pearsona Na potrzeby badania istotności wyróżnionych współczynników korelacji przyjęto dwie hipotezy: [22.2] Obliczoną wartość empiryczną statystyki temp porównano z wartością graniczną odczytaną z tablicy statystycznej rozkładu t-studenta dla dwustronnego obszaru krytycznego o poziomie istotności α=0,05 i n=90 stopni swobody. Wartość krytyczna t wynosi: 277 S t r o n a

279 W przypadku kiedy dla obliczonego współczynnika korelacji Pearsona zachodzi zależność: wówczas należy odrzucić hipotezę H0. Istotne ze statystycznego punktu widzenia współczynniki korelacji (brano pod uwagę jedynie dodatnie wartości współczynników) a co za tym idzie związki pomiędzy czynnikiem integracji a miarą systemu przedstawiono w tabeli 8.1. za pomocą wyróżnienia komórki szarym tłem. Powracając do konieczności modyfikacji klas integracji czynnika Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw dokonano zamiany klas. Obecnie klasa A oznaczać będzie uzupełnianie zapasu w każdym ogniwie łańcucha dystrybucji zgodnie z modelem poziomu zamawiania na podstawie informacji o popycie rzeczywistym, klasa B realizację strategii push na podstawie prognoz (producent na podstawie prognoz popytu rynkowego przekazuje wyroby w górę łańcucha dostaw - przekazuje tyle ile wyniosła prognoza), klasa C - uzupełnianie zapasu przez każde z ogniw na podstawie samodzielnie tworzonych prognoz, natomiast klasa D - uzupełnianie zapasów na podstawie informacji o popycie przekazywanej do producenta bezpośrednio od klientów w czasie rzeczywistym i zaspokajaniu popytu ostatecznego klienta z opóźnieniem bez zapasów w ogniwach pośrednich sieci dystrybucji. (patrz tabela 11.4) Tabela Współczynniki korelacji dla skorygowanych wariantów klas integracji Cash Flow Rentowność Poziom obsługi klienta Charakterystyka dostępności surowca wtórnego -0,1275 0,8137-0,2313 Integracja procesów planowania 0,2564 0,0820 0,7904 Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw 0,9436 0,1976 0,3334 Poziom integracji 0,3714 0,6635 0,4775 Dla nowo obliczonych wartości współczynników korelacji przeprowadzono test ich istotności. Wykorzystano tą samą metodę, którą opisano powyżej. Ponownie istotne zależności pomiędzy czynnikiem integracji a miarą łańcucha dostaw zaznaczono szarym tłem komórek w tabeli 8.2. Zamiana klas integracji dla czynnika Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw przyniosła spodziewany skutek, ujawniły się zależności proporcjonalne pomiędzy klasą integracji a wartościami miar systemu. Drugim etapem weryfikacji opracowanego modelu jest dynamiczna weryfikacja w warunkach zmieniającego się odchylenia standardowego popytu rzeczywistego. Celem tego etapu weryfikacji jest sprawdzenie przytoczonych w analizie literatury zjawisk adapcyjności i elastyczności łańcucha dostaw. Za zmieniający się czynnik zewnętrzny przyjęto odchylenie standardowe popytu rzeczywistego wynikające ze standardowego błędu prognozy. Adaptacyjność i elastyczność mierzono za pomocą wskaźnika rentowności (wybrany przez zespół jako najbardziej zagregowany wskaźnik opisujący efektywność operacyjną przedsiębiorstwa) i badano wpływ integracji łańcucha dostaw w poszczególnych czynnikach oraz w ujęciu zagregowanym na ich wartość po zwiększeniu turbuletności otoczenia. Na potrzeby eksperymentów symulacyjnych wyróżniono dwa stany odpowiadające zmianom w otoczeniu łańcucha dostaw: X odchylenie standardowe popytu rzeczywistego wynikające ze standardowego błędu prognozy dla każdego miesiąca wynosi 15%; Y wartość odchylenia wynosi 30%. Wyniki rentowności łańcucha dostaw w zależności od klasy integracji wyróżnionych czynników w warunkach otoczenia o stanie X i Y przedstawiono na wykresie zamieszczonym na rysunku S t r o n a

280 Rysunek Poziom rentowności w zależności od czynnika integracji, poziomu integracji i zmienności popytu Analizując powyższy wykres należy zwrócić uwagę, że rentowność w klasach integracji A i B poszczególnych czynników jest wyższa niż w pozostałych dwóch klasach. Ma to miejsce niezależnie od stopnia zmian w otoczeniu łańcucha (wariantach X i Y). Dodatkowo widać, że rentowność jest zwykle niższa w przypadku większych wahań popytu. Szukając potwierdzenia zidentyfikowanej zależności pomiędzy rentownością a poziomem integracji w zmiennych warunkach rynkowych narysowano wykres rentowności w funkcji zagregowanej miary integracji łańcucha dostaw. Przedstawiono go na rysunku Rysunek Poziom rentowności jako funkcja poziomu integracji Dokonując analizy informacji zawartych na powyższym wykresie należy skupić się na dwóch aspektach. Pierwszym z nich jest ogólny wzrost rentowności w warunkach wyższej integracji łańcucha dostaw, zarówno dla popytów o małej jak i o dużej zmienności. Tego spostrzeżenia można było się spodziewać po przeprowadzeniu analizy korelacji 279 S t r o n a

281 na pierwszym etapie weryfikacji modelu. Warto jednak podkreślić, że zależność ta utrzymuje się również w turbuletnym otoczeniu co nadaje integracji bardziej uniwersalnego znaczenia. Drugim aspektem jest wpływ integracji łańcucha dostaw na zmianę rentowności po zwiększeniu zmienności otoczenia. To szczególnie istotne dla zarządzania łańcuchem dostaw spostrzeżenie. Wyraźnie bowiem widać, że różnica pomiędzy rentownością w warunkach X i Y maleje wraz ze wzrostem poziomu integracji. Współczynnik korelacji pomiędzy tymi dwoma zjawiskami opisanymi za pomocą danych liczbowych wynosi rxy=0,9616 co świadczy o bardzo silnym związku i można go zweryfikować w teście jako istotny ze statystycznego punktu widzenia Rekomendacje dla etapu symulacji i analizy wyników Podsumowując wyniki przeprowadzonych prac autorzy udowodnili na wybranej liczbie czynników, że integracja łańcucha dostaw zwiększa elastyczność i adaptacyjność łańcucha dostaw. Zweryfikowano pozytywnie klasyfikację poziomów integracji części wybranych czynników symulowanych oraz wprowadzono korekty w opisie poziomu integracji dla jednego czynnika, który w pierwszym etapie badań został zweryfikowany negatywnie. Mając na uwadze duże zmiany zachodzące w otoczeniu funkcjonujących obecnie łańcuchów dostaw przeprowadzono weryfikację w ujęciu statycznym oraz dynamicznym (zakładającym duże błędy prognoz oraz odchylenia standardowe popytu). Warto podkreślić, że w wyniku tej analizy dostrzeżono analogię pomiędzy relacją poziomu obsługi klienta a zyskiem przedsiębiorstwa oraz poziomem integracji łańcucha dostaw i jego rentowności w warunkach małej zmienności otoczenia. Najwyższy poziom integracji w stabilnych warunkach rynkowych może prowadzić do nadmiernych kosztów w stosunku do potencjalnych korzyści. Sytuacja ta odwraca się jednak przy założeniu turbulentnego środowiska. Wówczas wysoki poziom integracji pomimo kosztów poniesionych na jego realizację pozwala na osiągnięcie wysokiego poziomu obsługi klienta po relatywnie niższym koszcie jednostkowym jego obsługi co z kolei przekłada się na wyższą rentowność całego łańcucha. Wnioski płynące z badań mają znaczenie zarówno teoretyczne jak i praktyczne. Pozwalają na opracowanie rekomendacji poprawy elastyczność i adaptacyjność łańcucha dostaw. Szczegółowy opis klas integracji (w ujęciu charakterystyk działań pro integracyjnych oraz symptomów braku integracji) oraz wyniki świadczące o ich wpływie na miary oceny łańcucha dostaw stanowią podstawę budowy programu wdrożenia zmian. Analizując szczegółowo korelację pomiędzy poszczególnymi czynnikami integracji a miarami oceny łańcucha dostaw typu forward i backward dostrzeżono następujące zależności: charakterystyka dostępności surowca wtórnego z uwagi na założenie, że surowce na potrzeby realizacji planu produkcji muszą być dostępne, co najwyżej pochodzić będą z kilku źródeł, czynnik ten wpływa najbardziej na rentowność poprzez koszty jakie generuje na poszczególnych poziomach; integracja procesów planowania wpływa w sposób najbardziej istotny na wskaźnik service level z uwagi na funkcjonowanie procedur reagowania na ponadnormatywne popyty i dobór najlepszego rozwiązania ich realizacji w ramach całego łańcucha dostaw; zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw przepływ materiałowy przez łańcuch dostaw w jego dolnej części, ilość ogniw, utrzymywanie zapasów, częstotliwość realizacji dostaw mają największy wpływ na cash flow; poziom integracji miernik zagregowany integracji łańcucha dostaw ma związek z każdą miarą oceny systemu, co pokazuje jego uniwersalny charakter i udowadnia dobrze dobrane klasy poszczególnych czynników integracji składających się na jego wartość. W dalszym etapie prac autorzy zamierzają rozszerzyć bazę czynników symulowanych co pozwoli na opracowanie bardziej szczegółowych i o szerszym zakresie tematycznym rekomendacji doskonalenia łańcuchów dostaw. 280 S t r o n a

282 12 Analiza wyników łańcucha dostaw 12.1 Wprowadzenie do analiz wyników symulacji Ostatnim etapem realizowanego projektu badawczego są analizy wyników symulacji funkcjonowania łańcucha dostaw typu forward i backward na różnych poziomach integracji. W ramach prowadzonych prac wyróżniono sześć czynników integracji i dla każdego z nich zdefiniowano 4 poziomy integracji. Chcąc zbadać zachowanie się łańcucha dostaw w ramach każdej kombinacji poziomów integracji konieczne stało się sprawdzenie 4096 (4 6 ) wariantów. Z uwagi na fakt wykorzystania w modelu zmiennych o charakterze losowym (popyt rzeczywisty) zdecydowano o sprawdzeniu każdego z wariantów w dwóch replikacjach (losowaniach wartości stochastycznych). W rezultacie dało to konieczność przeprowadzenia 8192 symulacji w ramach planowanego eksperymentu. Plan eksperymentu oraz narzędzia kolekcjonowania wyników opracowano przy wykorzystaniu pakietu statystycznego Mintab 17 współpracującego z symulatorem będącym elementem oprogramowania igrafx for Six Sigma. Znając wyniki badań wstępnych o poprawności zdefiniowania poziomów integracji w ramach każdego z czynników przystąpiono do analizy wyników. Zestaw danych wejściowych do analizy stanowiła tabela z 8192 rekordami danych zbudowana z 9 kolumn: 6 kolumn z definicją poziomu integracji dla każdego z czynników i 3 kolumny z wartościami miar służących ocenie łańcucha dostaw. Oprócz opisanych kolumn w raporcie wyników znalazło się jeszcze kilka kolumn o charakterze technicznym nie służących bezpośrednio analizie wyników. Miary według, których dokonywano oceny funkcjonowania łańcucha dostaw to zdefiniowane na wcześniejszym etapie prac badawczych: cashflow miara oceniająca łańcuch z perspektywy zasobowej, rentowność miara oceniająca łańcuch z perspektywy finansowej, SIR miara oceniająca łańcuch z perspektywy zewnętrznej (klienta). Z uwagi na występowanie sześciu czynników integracji oraz ujęcie całościowe łańcucha dostaw zdecydowano o wydzieleniu dwóch perspektyw analizy: ogólnej dotyczącej całego łańcucha dostaw, szczegółowej ukierunkowanej na każdy z sześciu czynników integracji. W ramach każdej z opisanych perspektyw prowadzono analizy według tego samego schematu. Usystematyzowanie działań analitycznych pozwala nie tylko na ułatwienie odbioru czytelnikom zainteresowanym wynikami badań ale przede wszystkim daje możliwość porównywania wyników pomiędzy czynnikami co znacznie rozszerza pole poszukiwań prawidłowości gospodarczych. Jedyny wyjątek stanowi analiza istotności różnic pomiędzy wynikami pochodzącymi z różnych replikacji. Analizę tą wykonano jedynie dla perspektywy ogólnej. Przeprowadzenie jej dla obu perspektyw nie ma sensu, ponieważ bazują one na tym samym zestawie danych. Schemat analizy dla obu perspektyw przedstawia się następująco: statystyki opisowe szukanie odpowiedzi na najprostsze pytania statystyczne dotyczące średnich, odchyleń standardowych, minimalnej i maksymalnej wielkości; statystyki opisowe uzupełnione zostały o wykresy wartości średnich oraz rozrzutu dla każdego poziomu integracji co stało się podstawą do dalszego wnioskowania, analiza korelacji analiza z wykorzystaniem współczynników korelacji Persona (dla wartości liczbowych ciągłych) oraz Rho Spermana (dla wartości rangowanych) ukierunkowana na poszukiwania zależności pomiędzy dwoma zmiennymi, wartości współczynników korelacji poddane zostały testom istotności w celu potwierdzenia bądź zaprzeczenia występowania związku statystycznego, analiza regresji uzupełnienie analizy korelacji mające na celu zaprezentowanie kierunku i siły związku pomiędzy dwoma zmiennymi, wykorzystano modele liniowe, kwadratowe i sześcienne do sporządzenia linii regresji, dla każdego 281 S t r o n a

283 przypadku obliczono współczynnik determinacji R 2 świadczący o dopasowaniu modelu do wartości rzeczywistych, testowanie normalności rozkładu wyników test przeprowadzono metodą Ryana- Joinera (analogiczna do metody Shapiro-Wilka) w celu sprawdzenia czy wyniki (dla każdej z miar) dają się opisać za pomocą parametrów rozkładu normalnego, działanie to miało na celu przygotowanie się do testowania hipotez statystycznych i wybór odpowiedniego testu, analiza ANOVA z porównywania parami metodą Tukeya celem analizy ANOVA jest weryfikacja hipotezy o równości średnich dla wielu próbek, uzupełnieniem tej analizy jest porównywanie parami metodą Tukeya służące identyfikacji konkretnych próbek różniących się wartościami średnimi określonej miary, testy jednostronne dla dwóch średnich testy weryfikujące hipotezy statystyczne o większych wartościach miar dla wyższych poziomów integracji, dzięki nim możliwe jest doprecyzowanie charakterystyki zjawisk zidentyfikowanych w oparciu o analizę ANOVA i metodę Tukeya, analiza dynamiki zmian porównywanie wyników na sąsiadujących ze sobą poziomach integracji, co odzwierciedla zmianę poziomu integracji i jej wpływ na wyniki, analiza wpływu wielu czynników na miarę obserwacje zachowania się wyników w sytuacji kiedy ma na nie wpływ więcej niż jeden czynnik integracji, wnioski usystematyzowanie wyników powyższych analiz oraz przedstawienie ich w sposób syntetyczny mający na celu lepsze zrozumienie zjawiska integracji w łańcuchach typu forward i backward. Opisana struktura analiz pozwoli na opracowanie wniosków o wielowymiarowym charakterze. Dzięki przyjętym miarom działalności operacyjnej możliwa jest identyfikacja zjawisk z punktu widzenia finansowego, operacyjnego oraz zasobowego. Stanowi to wyczerpujące studium zachowania się systemów biznesowych w różnych wariantach integracji procesów 510. Wymienione wyżej analizy przeprowadzono z wykorzystaniem funkcjonalności pakietu statystycznego Minitab 17 oraz arkusza kalkulacyjnego Excel. W celu obiektywizacji wyników analiz i opracowywanych wniosków posłużono się testami statystycznymi służącymi weryfikacji postawionych hipotez badawczych. W kolejnych rozdziałach niniejszego dokumentu przedstawiono wybrane wyniki analiz dla wyróżnionych perspektyw Analiza replikacji Zgodnie z opracowanym planem eksperymentów dokonano analizy łańcucha dostaw we wszystkich wariantach integracji każdego z sześciu czynników. Wygenerowano w ten sposób eksperyment składający się z 4096 symulacji. Zdecydowano o przeprowadzaniu tego eksperymentu dla dwóch replikacji. Liczba symulacji wzrosła więc do Pojawienie się replikacji wymaga jednak przeanalizowania różnic pomiędzy wynikami wygenerowanymi w ramach każdej z nich. Na rysunkach 12.1, 12.2, 12.3 zaprezentowano wyniki każdej z miar łańcucha dostaw w podziale na poszczególne replikacje. 510 Márquez F.P.G., Lev B. (Eds.), Advanced Business Analytics, Springer, S t r o n a

284 SC_Rentownosc SC_CF Interval Plot of SC_CF 95% CI for the Mean Replication Individual standard deviations were used to calculate the intervals. Rysunek Porównanie średnich wartości miary cashflow dla wykonanych replikacji 2 26,900% Interval Plot of SC_Rentownosc 95% CI for the Mean 26,850% 26,800% 26,750% 26,700% 26,650% 26,600% 1 Replication Individual standard deviations were used to calculate the intervals. Rysunek Porównanie średnich wartości miary rentowność dla wykonanych replikacji S t r o n a

285 SC_SIR Interval Plot of SC_SIR 95% CI for the Mean 89,500% 89,250% 89,000% 88,750% 88,500% 1 Replication Individual standard deviations were used to calculate the intervals. Rysunek Porównanie średnich wartości miary SIR dla wykonanych replikacji 2 Z zaprezentowanych powyżej wykresów widać, iż może istnieć podejrzenie, że wyniki dla dwóch miar rentowności oraz SIR różnią się od siebie. W celu weryfikacji tego przypuszczenia postawiono trzy pary hipotez badawczych (dla każdej miary jedna para): Narzędziem służącym weryfikacji postawionych wyżej hipotez jest analiza ANOVA. Fragment raportu analizy ANOVA dla wartości miary cashflow przeprowadzonej w oprogramowaniu statystycznym Minitab 17 przedstawiono poniżej. Analia ANOVA Replikacja SC_CF Method Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Levels Values Replication 2 1; 2 Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value 284 S t r o n a

286 Replication ,10 0,757 Error ,02313E+15 4,91225E+11 Total ,02318E+15 Dokonując analizy wyników powyższego raportu należy stwierdzić, że wartość wskaźnika P-Value jest większa niż założonego poziomu istotności ( ) stąd nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy zerowej. Wartości miary cashflow są więc dla obu replikacji takie same. Fragment raportu analizy ANOVA dla wartości miary rentowność przeprowadzonej w oprogramowaniu statystycznym Minitab 17 przedstawiono poniżej. Analiza ANOVA Replikacja SC_Rentownosc Method Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Levels Values Replication 2 1; 2 Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Replication 1 0, , ,60 0,000 Error , , Total ,72289 Wnioskując na podstawie powyższego raportu należy zauważyć, że wartość wskaźnika P-Value jest niższa niż założonego poziomu istotności ( ). Możliwe jest zatem odrzucenie hipotezy zerowej o równości wyników i przyjęcie hipotezy alternatywnej. Fragment raportu analizy ANOVA dla wartości miary SIR przeprowadzonej w oprogramowaniu statystycznym Minitab 17 przedstawiono poniżej. Analiza ANOVA Replikacja SC_SIR Method Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Levels Values Replication 2 1; 2 Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Replication 1 0,0616 0, ,41 0,000 Error ,6186 0, Total , S t r o n a

287 Dokonując analizy wyników powyższego raportu należy stwierdzić, że wartość wskaźnika P-Value jest niższa niż założonego poziomu istotności ( ). Uprawnione jest zatem odrzucenie hipotezy zerowej na korzyść hipotezy alternatywnej. Wartość wskaźnika SIR różni się zatem dla kolejnych replikacji. Podsumowując powyższe rozważania autorzy zdecydowali o niewyłączaniu z analizy żadnej replikacji. Wartości dwóch z trzech miar różnią się od siebie w zależności od replikacji. Rezultaty dla obu replikacji stanowić będą w dalszej części analizy populację wyników Statystyki opisowe Przed rozpoczęciem analizy wyników łańcucha typu forward i backward należy przybliżyć sposób w jakim dokonano oceny w warunkach funkcjonowania sześciu czynników integracji, z których każdy może przybrać 4 stany (A, B, C, D). Na potrzeby syntetycznej analizy zbudowano jeden wskaźnik informujący o stanie integracji łańcucha dostaw. Wskaźnik ten zbudowano jako sumę liczb symbolizujących poziomy integracji każdego z wyróżnionych czynników. Przyjęto następujące wielkości do transkrypcji: A-4, B-3, C-2, D-1. Powstały zagregowany wskaźnik integracji przyjmuje 19 różnych stanów (od 6 do 24). Pierwszym krokiem analizy wyników symulacji było obliczenie podstawowych statystyk opisowych. Do analizy wybrano następujące statystyki opisowe: N liczebność próby, Mean średnia arytmetyczna, StDev odchylenie standardowe, Minimum minimalny pomiar, Maksimum maksymalny pomiar. Poniższe zestawienia przedstawiają raporty wyników wygenerowane w programie Minitab 17. Wykonano raporty dla trzech miar wyników: cashflow - SC_CF, rentowność - SC_Rentownosc, SIR - SC_SIR. Descriptive Statistics: SC_CF Variable Integracja N Mean StDev Minimum Maximum SC_CF Descriptive Statistics: SC_Rentownosc 286 S t r o n a

288 Variable Integracja N Mean StDev Minimum Maximum SC_Rentownosc 6 2 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,30895 Descriptive Statistics: SC_SIR Variable Integracja N Mean StDev Minimum Maximum SC_SIR 6 2 0,8460 0,0184 0,8330 0, ,8510 0,0408 0,7913 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,99822 Uzupełnieniem statystyk opisowych są wykresy zmienności. Opracowano wykresy dla trzech wyróżnionych miar łańcucha dostaw. Na wykresach wyróżniono wartości średnie oraz rozrzuty dla każdego stanu integracji łańcucha dostaw. Wartość średnią zaznaczono kropką, symbolem dwuteownika rozpiętość rozrzutu przy założonym przedziale ufności 1- α = 95%. Dla zobrazowania różnić wartości średnich dla poszczególnych poziomów integracji przeprowadzono łamaną łączącą te punkty na wykresie. (patrz rysunki 12.4,12.5, 12.6) 287 S t r o n a

289 SC_Rentownosc SC_CF Interval Plot of SC_CF 95% CI for the Mean Rysunek Wykres zmienności wyników cashflow na poszczególnych poziomach integracji łańcucha dostaw Integracja Individual standard deviations were used to calculate the intervals. 35,000% Interval Plot of SC_Rentownosc 95% CI for the Mean ,000% 25,000% 20,000% 15,000% Rysunek Wykres zmienności wyników rentowność na poszczególnych poziomach integracji łańcucha dostaw Integracja Individual standard deviations were used to calculate the intervals S t r o n a

290 SC_SIR Interval Plot of SC_SIR 95% CI for the Mean 105,000% 100,000% 95,000% 90,000% 85,000% 80,000% 75,000% 70,000% Rysunek Wykres zmienności wyników SIR na poszczególnych poziomach integracji łańcucha dostaw Analizując powyższe wykresy można stwierdzić, że w przypadku pozytywnego charakteru miar łańcucha dostaw (im wyższa wartość miary tym lepsze funkcjonowanie łańcucha) integracja pozwala na poprawę jego funkcjonowania. Wartości poszczególnych miar rosną wraz ze wzrostem poziomu integracji. Co potwierdza postawioną wcześniej hipotezę. Jednocześnie potwierdza to wyniki weryfikacji poziomów integracji dla rozpatrywanych czynników. Interesująca jest analiza rozrzutu wyników w ramach każdego ze stanów integracji. Rozrzut ten jest odwrotnie proporcjonalny do liczności próbki na podstawie, której został obliczony. Ta sytuacja ma swoje wyjaśnienie w metodzie obliczania miary rozrzutu przy określonym poziomie ufności. Założony poziom w tym przypadku to 95%. Oznacza to, że przy mniejszej próbce określenie prawdopodobieństwa znalezienia się w przedziale rozrzutu obarczone jest większym błędem. Spełnienie wymogu 95% ufności powoduje konieczność rozszerzenia przedziału Integracja Individual standard deviations were used to calculate the intervals Analiza korelacji W poprzednim podrozdziale zidentyfikowano zależności pomiędzy poziomem integracji łańcucha dostaw a jego wynikami. Zależności te zidentyfikowano na podstawie wykresów wartości średniej oraz obszaru zmienności. Analiza ta jest obarczona dużym błędem wynikającym z jej subiektywnego charakteru. Analizę korelacji świadczącą o współzależności dwóch cech przeprowadzono dla następujących par zmiennych: Poziom integracji łańcucha dostaw - miara cashflow (SC_CF), Poziom integracji łańcucha dostaw - miara rentowność (SC_Rentownosc), Poziom integracji łańcucha dostaw - miara SIR (SC_SIR). 289 S t r o n a

291 Z uwagi na wartości rangowane poziomów integracji do analizy korelacji wybrano wskaźnik Rho Spearmana. Do obliczenia wartości współczynnika korelacji wykorzystano narzędzia pakietu statystycznego Minitab 17. Obliczenie wartości wskaźnika korelacji Rho Spearmana nie przesądza o występowaniu zjawiska korelacji lub jej braku. Aby upewnić się czy jest związek pomiędzy dwoma cechami należy przeprowadzić test istotności tego wskaźnika w ramach testu analizy współzależności. Test istotności przeprowadzono w tym samym oprogramowaniu zakładając następujące hipotezy: (brak korelacji pomiędzy cechami) (istnieje korelacja pomiędzy cechami) [24.1] Poniżej zaprezentowano raporty zawierające wartości współczynników korelacji oraz wartości wskaźnika P-Value dla wyróżnionych par zmiennych. Spearman Rho: SC_Rentownosc; Integracja Spearman rho for SC_Rentownosc and Integracja = 0,549 P-Value = 0,000 Spearman Rho: SC_SIR; Integracja Spearman rho for SC_SIR and Integracja = 0,313 P-Value = 0,000 Spearman Rho: SC_CF; Integracja Spearman rho for SC_CF and Integracja = 0,370 P-Value = 0,000 Analizując wartości wskaźnika P-Value można stwierdzić, że w każdym przypadku jest ona mniejsza od założonego poziomu istotności ( ). Oznacza to, że należy odrzucić hipotezę zerową na korzyść hipotezy alternatywnej. Podsumowując istnieje związek statystycznie istotny pomiędzy poziomem integracji łańcucha dostaw a każdą z jego miar. W celu uzupełnienia analizy korelacji dokonano sprawdzenia zależności pomiędzy poszczególnymi miarami łańcucha dostaw. W tym celu zbadano korelację dla trzech par zmiennych: miara cashflow (SC_CF) - miara rentowność (SC_Rentownosc), miara cashflow (SC_CF) - miara SIR (SC_SIR), miara rentowność (SC_Rentownosc) - miara SIR (SC_SIR). Wartości miar łańcucha dostaw są wartościami liczbowymi o charakterze ciągłym stąd do analizy wybrano współczynnik korelacji Pearsona. Podobnie jak w poprzedniej analizie postawiono hipotezy badawcze: (brak korelacji pomiędzy cechami) (istnieje korelacja pomiędzy cechami) [24.2] Poniżej zaprezentowano raporty zawierające wartości współczynników korelacji oraz wartości wskaźnika P-Value dla wyróżnionych par zmiennych. Correlation: SC_CF; SC_Rentownosc Pearson correlation of SC_CF and SC_Rentownosc = 0,397 P-Value = 0, S t r o n a

292 SC_CF Correlation: SC_CF; SC_SIR Pearson correlation of SC_CF and SC_SIR = 0,524 P-Value = 0,000 Correlation: SC_Rentownosc; SC_SIR Pearson correlation of SC_Rentownosc and SC_SIR = 0,199 P-Value = 0,000 Analizując wartości wskaźnika P-Value można stwierdzić, że w każdym przypadku jest ona mniejsza od założonego poziomu istotności ( ). Oznacza to, że należy odrzucić hipotezę zerową na korzyść hipotezy alternatywnej. Istnieją zatem związki pomiędzy poszczególnymi miarami łańcucha dostaw. W dalszej części dokumentów przeprowadzona zostanie szczegółowa analiza tych relacji Analiza regresji Z analizy korelacji wiemy, że istnieją statystyczne związki pomiędzy: poziomem integracji łańcucha dostaw a jego miarami oraz pomiędzy samymi. Uzupełnieniem analizy korelacji jest analiza regresji pozwalająca na określenie zależności pomiędzy dwoma cechami. Dzięki wykreśleniu linii regresji możliwe jest wskazanie nie tylko kierunku oddziaływania (współzależny, przeciw zależny) ale także siły tego oddziaływania. Analizę regresji przeprowadzono za pomocą funkcjonalności programu Minitab 17 Fitted line plot. W analizie regresji sprawdzono trzy modele: liniowy, kwadratowy i sześcienny. Na rysunku 12.7 przedstawiono zależność pomiędzy poziomem integracji a miarą cashflow. Fitted Line Plot SC_CF = Integracja S R-Sq 15,1% R-Sq(adj) 15,0% Integracja Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom integracji łańcucha dostaw a miarą cashflow 291 S t r o n a

293 SC_CF_sredni Zaprezentowana na powyższym wykresie linia regresji ma dodatni współczynnik kierunkowy co świadczy o tym, że wzrost poziomu integracji powoduje wzrost wartości cashflow w łańcuchu dostaw. Zastanawiać może jednak niski współczynnik dopasowania wykreślonej linii regresji (zaledwie 15%). Tak niska wartość dopasowania wynika głównie z dużego rozrzutu wartości w ramach każdej z 19 stanów integracji łańcucha. Aby wyeliminować to zjawisko z analizy obliczono wartości średnie cashflow dla każdego ze stanów integracji i dla tak opracowanego zestawu danych przeprowadzono ponownie analizę regresji. Wyniki tego postępowania przedstawiono na rysunku Fitted Line Plot SC_CF_sredni = Integracja Integracja^ ,79 Integracja^ S 20122,4 R-Sq 99,9% R-Sq(adj) 99,9% Integracja Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom integracji łańcucha dostaw a miarą cashflow wariant wartości średnich Dokonując analizy regresji uśrednionych wartości cashflow w funkcji poziomu integracji warto zwrócić uwagę na ich dobre dopasowanie do modelu sześciennego (wartość R 2 równa 99,9%). Wartości współczynników kierunkowych wzoru funkcji regresji świadczą o charakterze rosnącym tej funkcji. Podsumowując siła związku poziomu integracji z wartością średnią miary cashflow jest duża. W dalszym etapie analizy dokonano analizy zależności pomiędzy poziomem integracji łańcucha dostaw a miarą rentowność. (patrz rysunek 12.9) 292 S t r o n a

294 Rentownosc_srednia SC_Rentownosc Fitted Line Plot SC_Rentownosc = 0, , Integracja + 0, Integracja^ 2 32,000% 30,000% S 0, R-Sq 31,1% R-Sq(adj) 31,1% 28,000% 26,000% 24,000% 22,000% 20,000% Integracja Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom integracji łańcucha dostaw a miarą rentowność Obserwując powyższy wykres widać zależność rosnącą pomiędzy miarą rentowność a poziomem integracji łańcucha dostaw. Dopasowanie modelu sześciennego jest jednak niskie (R 2 =31,1%). Zdecydowano więc ponownie o sprawdzeniu dopasowania modelu regresji do wartości średnich. Wyniki analizy przedstawiono na rysunku Fitted Line Plot Rentownosc_srednia = 0, , Integracja - 0, Integracja^ 2 + 0, Integracja^ 3 0,31 0,30 0,29 S 0, R-Sq 99,6% R-Sq(adj) 99,6% 0,28 0,27 0,26 0,25 0,24 0,23 0, Integracja Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom integracji łańcucha dostaw a miarą rentowność wariant średnich 293 S t r o n a

295 SC_SIR Analizując regresję uśrednionych wartości rentowności w funkcji poziomu integracji podobnie jak w przypadku miary casflow widać ich dobre dopasowanie do modelu sześciennego (wartość R 2 równa 99,6%). Wartości współczynników kierunkowych wzoru funkcji regresji świadczą o charakterze rosnącym tej funkcji. Podsumowując siła związku poziomu integracji z wartości średnią miary rentowność pozwala stwierdzić, że wyższy poziom integracji daje możliwość osiągnięcia wyższej rentowności. Ostatnim miernikiem poddanym analizie regresji w funkcji poziomu integracji jest SIR obrazujący poziom obsługi klienta oferowany przez łańcuch odstaw. Wykres funkcji regresji przedstawiono na rysunku Fitted Line Plot SC_SIR = 0,8794-0,00760 Integracja + 0, Integracja^ 2-0, Integracja^ 3 100,000% 95,000% S 0, R-Sq 11,6% R-Sq(adj) 11,6% 90,000% 85,000% 80,000% 75,000% 70,000% Integracja Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom integracji łańcucha dostaw a miarą SIR Podobnie jak w poprzednich przypadkach tak i dla miary SIR wartość współczynnika dopasowania R 2 linii regresji do obserwacji rzeczywistych jest niska i wynosi 11,6%. Spowodowane jest to dużym rozrzutem wyników w poszczególnych stanach integracji łańcucha dostaw. Ponownie zdecydowano więc o wyliczeniu średnich wartości poziomu obsługi klienta dla każdego poziomu integracji i ponownym wykreśleniu linii regresji. Wyniki tej analizy przedstawiono na rysunku S t r o n a

296 SC_SIR_sredni Fitted Line Plot SC_SIR_sredni = 0,8615-0, Integracja + 0, Integracja^ 2 + 0, Integracja^ 3 1,000 0,975 S 0, R-Sq 99,9% R-Sq(adj) 99,9% 0,950 0,925 0,900 0,875 0, Integracja Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom integracji łańcucha dostaw a miarą rentowność wariant średnich Obliczenie wartości średnich wskaźnika SIR dla każdego poziomu integracji pozwala na uporządkowania danych i wykreślenie linii regresji zgodnej z modelem sześciennym. Tak opracowany model ma bardzo dobre dopasowanie do danych uśrednionych. Współczynnik R 2 wynosi 99,9%. Współczynniki kierunkowe i kształt linii regresji pozwalają stwierdzić jednoznacznie, że wzrost poziomu integracji łańcucha dostaw powoduje poprawę poziomu obsługi klienta oferowanego przez ten zbiór podmiotów gospodarczych. Uzupełnieniem przedstawionej analizy regresji jest poszukiwanie zależności pomiędzy poszczególnymi miarami łańcucha dostaw. Dla zespołu badawczego interesujące wydało się czy mając do czynienia z miarami łańcucha dostaw o charakterze pozytywnym możliwe będzie zaobserwowanie zależności pomiędzy nimi, jeśli tak to o jakim charakterze. Na rysunku przedstawiono wyniki pierwszej analizy zestawiającej wyniki miary SIR i rentowność. 295 S t r o n a

297 SC_Rentownosc Fitted Line Plot SC_Rentownosc = 0, ,05362 SC_SIR 32,000% 30,000% S 0, R-Sq 4,0% R-Sq(adj) 4,0% 28,000% 26,000% 24,000% 22,000% 20,000% 70,000% 75,000% 80,000% 85,000% SC_SIR 90,000% 95,000% 100,000% Rysunek Analiza regresji pomiędzy wartością miary SIR a rentownością Na podstawie powyższej analizy można domniemywać, że istnieje zależność miary rentowność od miary SIR. Wykreślona linia regresji (dla uproszczenia interpretacji według modelu liniowego) ma monotoniczność rosnącą. Nie mniej jednak współczynnik dopasowania modelu do danych rzeczywistych jest bardzo niski i wynosi 4%. W takim przypadku lepiej sprawdzi się obserwacja zależności oparta o wykres. Widać na nim, że wartości maksymalne rentowności rosną wraz ze wzrostem argumentów (miary SIR) nie mniej jednak rozrzut wyników jest tak duży, że interpretacja ta wydaje się mało uprawniona. Kolejną parą miar jaką poddano analizie jest SIR casflow. Wyniki analizy regresji dla tych dwóch par zmiennych przedstawiono na rysunku S t r o n a

298 SC_CF Fitted Line Plot SC_CF = SC_SIR S R-Sq 27,5% R-Sq(adj) 27,5% ,000% 75,000% 80,000% 85,000% SC_SIR 90,000% 95,000% 100,000% Rysunek Analiza regresji pomiędzy wartością miary SIR a cashflow Analizując dopasowanie modelu liniowego do danych rzeczywistych trzeba podkreślić, że wartość współczynnika R 2 jest w tym przypadku dużo wyższa niż poprzednio. Wynika to z mniejszego rozrzutu wyników. Dopasowanie na poziomie ponad 25% pozwala na wysuwanie wniosków. Sporządzony model liniowy regresji świadczy o charakterze rosnącym tej funkcji co z kolei uprawnia wniosek, że gdy łańcuch dostaw oferuje wyższy poziom obsługi klienta może liczyć na wzrost wartości miary cashflow. Na wykresie wyraźnie widać również wpływ replikacji na wyniki. Zjawisko to reprezentowane jest przez dwa obszary wyników o podobnej tendencji wartości wobec argumentów. Ostatnią parą wyników poddanych analizie regresji jest rentowność i cashflow. Wyniki tej analizy przedstawiono na rysunku S t r o n a

299 SC_CF Fitted Line Plot SC_CF = SC_Rentownosc S R-Sq 15,7% R-Sq(adj) 15,7% ,000% 22,000% 24,000% 26,000% 28,000% SC_Rentownosc 30,000% 32,000% Rysunek Analiza regresji pomiędzy wartością rentowności a cashflow Funkcja regresji pomiędzy rentownością a cashflow charakteryzuje się dla opracowanej analizy relatywnie niskim wskaźnikiem dopasowania R 2. Obserwacja wykresu również nie daje pewności co do charakteru tej zależności. Widać na wykresie zestawy danych dobrze oddające zależność rosnącą pomiędzy tymi dwoma wynikami. Nie można jednak na podstawie tak małej próby dokonywać wnioskowania dla całej populacji wyników. Wyraźnie bowiem widać, że istnieje bardzo duża grupa obserwacji nie wskazujących na istnienie zależności rosnącej Weryfikacja hipotez statystycznych Sprawdzenie normalności rozkładu Analiza wyników w tym testowanie hipotez statystycznych wymaga sprawdzenia rozkładu statystycznego miar poddawanych testom. Od tego zależy m.in. wybór odpowiedniej metody testowania. Ograniczając się do sprawdzenia czy miary poddawane analizie mają rozkład normalny zdecydowano o przeprowadzeniu testu normalności rozkładu metodą Ryana-Joinera (analogiczna do metody Shapiro-Wilka). Analizę przeprowadzono dla trzech miar łańcucha dostaw dla wydzielonych poziomów integracji łańcucha dostaw. Wydzielone poziomy integracji łańcucha dostaw to nawiązanie do poziomów integracji poszczególnych czynników. 19 stanów integracji powstałych w wyniku agregowania podzielono na 4 poziomy zachowując przyjętą symbolikę klas A, B, C, D. Szczegółowo dokonano podziału według następującego klucza: klasa D (najniższa) stany od 6 do 9 włącznie klasa C stany od 10 do 14 włącznie klasa B stany od 15 do 19 włącznie klasa A (najwyższa) od 20 do 24 włącznie. Na potrzeby testu przyjęto 3 pary hipotez badawczych (dla każdej miary łańcucha dostaw oddzielna para). Hipotezy w każdej parze przyjęły następujący kształt: 298 S t r o n a

300 H 0 : rozkład wyników ma charakter normalny, H 1 : rozkład wyników nie ma charakteru normalnego. Wykorzystując narzędzia pakietu statystycznego Minitab 17 możliwa jest weryfikacja powyższych hipotez na podstawie wartości wskaźnika P-Value. Jeśli wielkość ta jest mniejsza od przyjętego poziomu istotności (zakładamy analogicznie do poprzednich przypadków α=0,05) wówczas należy odrzucić hipotezę H 0 na korzyść hipotezy alternatywnej. Poniższe 4 rysunki prezentują wyniki testu normalności rozkładu miary cashflow w perspektywie czterech poziomów integracji łańcucha dostaw. Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu A integracji łańcucha dostaw 299 S t r o n a

301 Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu B integracji łańcucha dostaw Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu C integracji łańcucha dostaw 300 S t r o n a

302 Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu D integracji łańcucha dostaw Zgodnie z danymi zaprezentowanymi na czterech powyższych rysunkach należy wnioskować, że miara cashflow dla każdego z poziomów integracji nie wykazuje rozkładu normalnego. Kolejne cztery rysunki dotyczą miary rentowność. Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu A integracji łańcucha dostaw 301 S t r o n a

303 Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu B integracji łańcucha dostaw Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu C integracji łańcucha dostaw 302 S t r o n a

304 Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu D integracji łańcucha dostaw Na podstawie powyższych analiz należy stwierdzić, że miara rentowność dla każdego z poziomów integracji nie wykazuje rozkładu normalnego. (patrz rysunki ). Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu A integracji łańcucha dostaw 303 S t r o n a

305 Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu B integracji łańcucha dostaw Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu C integracji łańcucha dostaw 304 S t r o n a

306 Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu D integracji łańcucha dostaw Na podstawie przedstawionych powyżej analiz należy wnioskować, że miara SIR dla każdego z poziomów integracji nie wykazuje rozkładu normalnego. (patrz rysunki ). Okazuje się zatem, że każda z trzech miar dla każdego z poziomów integracji nie ma rozkładu normalnego. To istotne spostrzeżenie z punktu widzenia metod weryfikacji hipotez statystycznych. W kolejnych podrozdziałach weryfikując hipotezy wykorzystano metody sprawdzające się dla danych o dowolnym rozkładzie teoretycznym Analiza wieloczynnikowa Pierwszym etapem analiz weryfikujących hipotezy statystyczne jest analiza wieloczynnikowa oparta o metodę analizy wariancji ANOVA. Dzięki analizie wieloczynnikowej możliwe jest ustalenie czy średnie wielkości określonej zmiennej są różne dla różnych procesów w naszym przypadku dla stanów poziomów integracji łańcucha dostaw. Analizie wieloczynnikowej poddano 3 miary łańcucha dostaw. Postawiono następujące hipotezy badawcze: H 0 : średnie określonej miary dla każdego stanu integracji łańcucha dostaw są sobie równe, H 1 : średnie określonej miary dla każdego stanu integracji łańcucha dostaw różnią się. Weryfikacja hipotezy opiera się o wartość wskaźnika P-Value. Gdy wartość tego wskaźnika jest mniejsza od założonego poziomu istotności (przyjęto α=0,05) należy odrzucić hipotezę zerową na korzyść hipotezy alternatywnej. Poniżej przedstawiono raport analizy ANOVA z programu statystycznego Minitab 17 dla weryfikacji wartości średnich miary cashflow. 305 S t r o n a

307 Method ANOVA Integracja_SC_CF Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Levels Values Integracja 19 6; 7; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15; 16; 17; 18; 19; 20; 21; 22; 23; 24 Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Integracja 18 6,07171E+14 3,37317E+13 80,71 0,000 Error ,41601E+15 4,17963E+11 Total ,02318E+15 Zgodnie z powyższym raportem wartość wskaźnika P-Value jest mniejsza od założonego poziomu istotności stąd uprawnione jest odrzucenie hipotezy zerowej o równości średnich miary cashflow dla różnych stanów integracji łańcucha dostaw. Można zatem przyjąć hipotezę alternatywną, że wartość średnia cashflow jest różna dla różnych stanów integracji łańcucha dostaw. Uzupełnieniem analizy wielkoczynnikowej jest porównywanie parami metodą Tukeya. Daje ono możliwość ustalenia czy każda para średnich (wyznaczona na podstawie kombinacji poszczególnych stanów integracji) jest różna od siebie. I w tym przypadku przyjęto poziom istotności α=0,05. Poniżej zaprezentowano raport z porównania parami metodą Tukeya dla miary cashflow wykonany w programie statystycznym Minitab 17. Tukey Pairwise Comparisons Grouping Information Using the Tukey Method and 95% Confidence Integracja N Mean Grouping A B C D E F G H I J K L M N O A A A B A B A B C A C O N O M L K J K I J H I G H F G H E F G H I D E F G H I J B C D E F G H I J K L M N O Means that do not share a letter are significantly different. Porównanie parami metodą Tukeya pozwala zidentyfikować te stany integracji, które w statystycznie istotny sposób różnią się od siebie. Stany różniące się od siebie opisane są 306 S t r o n a

308 za pomocą jednej litery. Jak widać w powyższym raporcie jest tylko kilka takich przypadków. Większość poziomów nie jest różna od siebie w statystycznie istotny sposób. Rentowność to druga miara jaką poddano analizie ANOVA. Wyniki przedstawiono w postaci raportu pobranego z oprogramowania Minitab 17. Method ANOVA Integracja_SC_Rentownosc Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Levels Values Integracja 19 6; 7; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15; 16; 17; 18; 19; 20; 21; 22; 23; 24 Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Integracja 18 0,8469 0, ,96 0,000 Error ,8760 0, Total ,7229 Biorąc pod uwagę wartość wskaźnika P-Value należy odrzucić hipotezę zerową (wartość P-Value mniejsza niż założony poziom istotności) na korzyść hipotezy alternatywnej. Konkludując ten fragment analizy można wydzielić co najmniej dwa stany integracji, których średnia wartość rentowność różni się od siebie. Jak wiele jest takich stanów przekonamy się po przeprowadzeniu porównywania parami metodą Tukeya. Tukey Pairwise Comparisons Grouping Information Using the Tukey Method and 95% Confidence Integracja N Mean Grouping ,30613 A B C D E ,29973 A ,29468 A , A , A E , E , D , C , B , F , G , H , I , J , J K ,24675 K ,24379 K ,24072 I J K 6 2 0,22934 G H I J K Means that do not share a letter are significantly different. 307 S t r o n a

309 Obserwując wyniki porównywania średnich rentowności parami należy zauważyć, że istnieje tylko kilka stanów integracji łańcucha dostaw, których rentowności różnią się od siebie w istotny statystycznie sposób. Ilość grup jest jednak większa niż w przypadku analizy według miary cashflow. Najwyraźniej różnią się grupy w średnich stanach integracji co jest po części spowodowane licznościami próbek. Dla stanów skrajnych gdzie liczba próbek jest mniejsza przedziały istotności są większe a co za tym idzie trudniej odróżnić je od innych grup. Ostatnią miarą poddaną analizie ANOVA jest SIR będący ilustracją poziomu obsługi klienta oferowanego przez łańcuch dostaw. Method ANOVA Integracja_SC_SIR Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Levels Values Integracja 19 6; 7; 8; 9; 10; 11; 12; 13; 14; 15; 16; 17; 18; 19; 20; 21; 22; 23; 24 Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Integracja 18 4,382 0, ,76 0,000 Error ,298 0, Total ,680 Podobnie jak w dwóch poprzednich przypadkach wartość współczynnika P-Value jest mniejsza nić założony poziom istotności stąd uprawnione jest odrzucenie hipotezy zerowej na korzyść hipotezy alternatywnej świadczącej o braku równości średnich we wszystkich stanach integracji łańcucha dostaw. Ile jest stanów, których różnice poziomu obsługi klienta są w sposób istotnie statystyczny różne pokaże porównywanie parami metodą Tukeya. 308 S t r o n a

310 Tukey Pairwise Comparisons Grouping Information Using the Tukey Method and 95% Confidence Integracja N Mean Grouping ,99654 A B C D E F G H I J K L M ,98080 A ,96749 A ,95427 A ,94082 A ,92826 A ,91652 A M ,90528 L M ,89540 K L ,88654 J K ,87894 I J ,87295 H I ,86686 G H ,86192 F G H ,85724 E F G H ,85672 D E F G H I J ,85470 C D E F G H ,8510 B C D E F G H I J K L 6 2 0,8460 A B C D E F G H I J K L M Means that do not share a letter are significantly different. Porównywania parami metodą Tukeya przedstawiło stany integracji, których średnie miary SIR różnią się od siebie. Ilość wydzielonych grup jest podobna jak w przypadku rentowności. Identycznie kształtują się również zależności pomiędzy prawdopodobieństwem wydzielenia grupy a licznością obserwacji w ramach określonego stanu integracji. Biorąc pod uwagę powyższe obserwacje dotyczące liczności obserwacji dla skrajnych stanów integracji oraz możliwość wydzielenia grup zdecydowano o przejściu w dalszej części analizy na perspektywę 4 poziomów integracji łańcucha dostaw. Sposób grupowania stanów w poszczególne poziomy został zaprezentowany w poprzednim podrozdziale. Pierwszą analizą wariancji wykonaną w perspektywie 4 poziomów integracji łańcucha dostaw jest sprawdzenie różnicy średnich wartości miary cashflow. Wyniki tej analizy zaprezentowano w poniższym raporcie pobranym z oprogramowania Minitab S t r o n a

311 One-way ANOVA: SC_CF versus Integracja_ABCD Method Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Integracja_ABCD Levels Values 4 A; B; C; D Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Integracja_ABCD 3 4,78992E+14 1,59664E ,87 0,000 Error ,54419E+15 4,32852E+11 Total ,02318E+15 Model Summary S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred) ,91% 11,87% 11,83% Means Integracja_ABCD N Mean StDev 95% CI A ( ; ) B ( ; ) C ( ; ) D ( ; ) Pooled StDev = Wartość wskaźnika P-Value jest niższa od założonego poziomu istotności stąd możliwe jest odrzucenie hipotezy zerowej na korzyść hipotezy alternatywnej. Można zatem stwierdzić, że średnie wartości cashflow dla poszczególnych poziomów integracji łańcucha dostaw nie są równe. W celu głębszej identyfikacji różnic pomiędzy poszczególnymi poziomami przeprowadzono porównywanie ich parami metodą Tukeya. (patrz poniższy raport oraz rysunek 12.28). Tukey Pairwise Comparisons Grouping Information Using the Tukey Method and 95% Confidence Integracja_ABCD N Mean Grouping A A B B C C D D Means that do not share a letter are significantly different. 310 S t r o n a

312 Rysunek Porównanie parami metodą Tukeya dla miary cashflow i poziomu integracji łańcucha dostaw Porównanie parami wielkości średnich miary cashflow pokazuje, że każda z wydzielonych grup jest od siebie różna w istotny statystycznie sposób. Dowodem na to jest powyższy wykres. Dana para różni się od siebie wówczas gdy przedział rozrzutu wartości średnich nie przechodzi przez 0. Wartości ujemne na wykresie wynikają z kierunku odejmowania. W oprogramowaniu statystycznym założone jest, że wartości przypisane literze ustawionej wyżej w alfabecie powinny być większe. W założeniach projektowych to grupa A powinna charakteryzować się najlepszymi rezultatami. Stąd właśnie wynika ta pozorna sprzeczność. Kolejną miarą poddaną analizie jest rentowność. Wyniki analizy ANOVA przedstawiono w poniższym raporcie. 311 S t r o n a

313 One-way ANOVA: SC_Rentownosc versus Integracja_ABCD Method Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Integracja_ABCD Levels Values 4 A; B; C; D Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Integracja_ABCD 3 0,6687 0, ,43 0,000 Error ,0542 0, Total ,7229 Model Summary S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred) 0, ,56% 24,53% 24,50% Means Integracja_ABCD N Mean StDev 95% CI A 408 0, , (0,287359; 0,290433) B , , (0,272671; 0,273621) C , , (0,258090; 0,259164) D 168 0, , (0,242972; 0,247763) Pooled StDev = 0, Z przedstawionej analizy wynika, że możliwe jest odrzucenie hipotezy zerowej o równości średnich dla każdego z poziomów integracji. Uprawnia do tego wartość współczynnika P-Value, która jest niższa niż założony poziom istotności. Ilość poziomów, których wartości średnie różnią się od siebie zostanie zidentyfikowana w ramach analizy parami metodą Tukeya (patrz poniższy raport oraz rysunek 12.29). Tukey Pairwise Comparisons Grouping Information Using the Tukey Method and 95% Confidence Integracja_ABCD N Mean Grouping A 408 0, A B , B C , C D 168 0, D Means that do not share a letter are significantly different. 312 S t r o n a

314 Rysunek Porównanie parami metodą Tukeya dla miary rentowność i poziomu integracji łańcucha dostaw Wydzielone pary poziomów integracji różnią się od siebie pod względem wartości miary rentowności w sposób istotny statystycznie. Podobnie jak w przypadku wyników poprzedniej analizy tak i teraz różnica żadnej z par nie przechodzi przez wartość zero. Poziomy integracji wydzielono więc w sposób prawidłowy. Wartość wskaźnika SIR dla każdego z poziomów integracji jako ostatnią poddano analizie ANOVA. Wyniki przedstawiono w poniższym raporcie pochodzącym z oprogramowania Minitab S t r o n a

315 One-way ANOVA: SC_SIR versus Integracja_ABCD Method Null hypothesis All means are equal Alternative hypothesis At least one mean is different Significance level α = 0,05 Equal variances were assumed for the analysis. Factor Information Factor Integracja_ABCD Levels Values 4 A; B; C; D Analysis of Variance Source DF Adj SS Adj MS F-Value P-Value Integracja_ABCD 3 3,393 1, ,05 0,000 Error ,288 0,00419 Total ,680 Model Summary S R-sq R-sq(adj) R-sq(pred) 0, ,00% 8,97% 8,93% Means Integracja_ABCD N Mean StDev 95% CI A 408 0, ,05308 (0,94243; 0,95499) B , ,06565 (0,89981; 0,90370) C , ,06520 (0,86894; 0,87332) D 168 0, ,05586 (0,84505; 0,86462) Pooled StDev = 0, Podobnie jak w przypadku dwóch poprzednich analiz tak i dla wskaźnika SIR średnie jego wartości dla każdego z wydzielonych poziomów integracji łańcucha dostaw nie są równe. Odrzucono tym samym hipotezę zerową na korzyść hipotezy alternatywnej (wartość wskaźnika P-Value mniejsza niż założony poziom istotności). Szczegółowa analiza średnich wartości przeprowadzona została metodą porównywania parami Tukeya. (patrz poniższy raport oraz rysunek 12.30) Tukey Pairwise Comparisons Grouping Information Using the Tukey Method and 95% Confidence Integracja_ABCD N Mean Grouping A 408 0,94871 A B ,90176 B C ,87113 C D 168 0,85483 D Means that do not share a letter are significantly different. 314 S t r o n a

316 Rysunek Porównanie parami metodą Tukeya dla miary SIR i poziomu integracji łańcucha dostaw Analizując powyższy wykres oraz raport wyników dla metody Tukeya należy stwierdzić, że wszystkie poziomy integracji dają inne wartości poziomu obsługi klienta. Najbardziej zbliżone do siebie są wskaźniki SIR dla poziomu D i C integracji łańcucha dostaw Analizy szczegółowe (porównywanie parami) Uzupełnieniem przedstawionych w poprzednim podrozdziale analiz są analizy szczegółowe porównywania parami wykonywane za pomocą testów statystycznych jednostronnych. Test jednostronny pozwala w hipotezie alternatywnej na wykorzystanie znaku nierówności co pozwala na sprawdzenie czy średnia wielkość na danym poziomie jest istotnie mniejsza lub większa. Nawiązując do wcześniejszych wyników prac badawczych należy zauważyć, że integracja powinna mieć pozytywny wpływ na miary łańcucha dostaw a co za tym ich wielkości na wyższych poziomach integracji powinny być wyższe (przy założeniu ich pozytywnego charakteru z jakim mamy do czynienia w analizowanym przypadku). Powyższe rozważanie ma oczywiście sens wówczas gdy prawidłowo zdefiniowano i zamodelowano poszczególne poziomy integracji. Na rzecz analizy szczegółowej postawiono zatem trzy pary hipotez statystycznych. Każda z par odnosi się do kolejnych poziomów integracji. Średnia wartość miary oceny łańcucha dostaw na poziomie A i B ( ): Średnia wartość miary oceny łańcucha dostaw na poziomie B i C ( ): [24.3] [24.4] Średnia wartość miary oceny łańcucha dostaw na poziomie C i D ( ): 315 S t r o n a

317 [24.5] Wszystkie z przedstawionych wyżej hipotez statystycznych dotyczą każdej z miar łańcucha dostaw. Wykonano zatem 9 testów statystycznych, 3 dla każdej z 3 miar. Wyniki poszczególnych analiz przedstawiono poniżej. Weryfikację hipotez przeprowadzono w programie symulacyjnym Minitab 17 wykorzystując test t dla dwóch próbek. Test ten może być przeprowadzony dla wartości nie mających rozkładu normalnego. Raport z weryfikacji hipotezy zbudowany jest w dwóch części: raportu diagnostycznego zawierającego prezentację wielkości miar w poszczególnych próbkach oraz siłę testu, raportu podsumowującego zawierającego wartość wskaźnika P-Value, komentarze podsumowujące oraz rozkłady statystyczne wartości miar. Na poniższych rysunkach 12.31, przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary cashflow w warunkach poziomu A i B integracji łańcucha dostaw. Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary cashflow na poziomie integracji łańcucha dostaw A i B 316 S t r o n a

318 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary cashflow na poziomie integracji łańcucha dostaw A i B Z powyższych raportów wynika, że średnia wartość miary cashflow jest wyższa na poziomie integracji A niż na poziomie B. Wartość wskaźnika P-Value jest mniejsza niż 0,001 stąd należy odrzucić hipotezę zerową o równości średnich. W obu próbkach występuje jednak wiele obserwacji nietypowych (outliers). Na rysunkach 12.33,12.34 przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary cashflow w warunkach poziomu B i C integracji łańcucha dostaw. 317 S t r o n a

319 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary cashflow na poziomie integracji łańcucha dostaw B i C 318 S t r o n a

320 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary cashflow na poziomie integracji łańcucha dostaw B i C Na podstawie wyników powyższej analizy można stwierdzić, że casflow na poziomie B jest wyższy niż na poziomie C. Wartość wskaźnika P-Value jest niższa niż założony poziom istotności. Na poziomie B występuje wiele obserwacji nietypowych. Na rysunkach 12.35, przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary cashflow w warunkach poziomu C i D integracji łańcucha dostaw. 319 S t r o n a

321 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary cashflow na poziomie integracji łańcucha dostaw C i D 320 S t r o n a

322 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary cashflow na poziomie integracji łańcucha dostaw C i D Wielkość różnicy wartości miary cashflow pomiędzy poziomem integracji C i D pozwala stwierdzić, że na poziomie C generowane są większe wartości miary cashflow. Świadczy o tym wartość wskaźnika P-Value, która nakazuje odrzucenie hipotezy zerowej na korzyść hipotezy alternatywnej. Moc tego testu jest bardzo duża. Na rysunkach 12.37, przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary rentowność w warunkach poziomu A i B integracji łańcucha dostaw. 321 S t r o n a

323 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary rentowność na poziomie integracji łańcucha dostaw A i B 322 S t r o n a

324 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary rentowność na poziomie integracji łańcucha dostaw A i B Na podstawie powyższej analizy należy stwierdzić, że przejście z poziomu B na poziom A integracji łańcucha dostaw powoduje poprawę rentowności. Wartość wskaźnika P- Value jest mniejsza niż założonego poziomu istotności stąd za prawdziwą należy przyjąć hipotezę alternatywną. Na rysunkach 12.39,12.40 przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary rentowność w warunkach poziomu B i C integracji łańcucha dostaw. 323 S t r o n a

325 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary rentowność na poziomie integracji łańcucha dostaw B i C 324 S t r o n a

326 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary rentowność na poziomie integracji łańcucha dostaw B i C W powyższej analizie wartość wskaźnika P-Value jest niższa niż założony poziom istotności a zatem średnia rentowność na poziomie B jest wyższa niż na poziomie C. Dodatkowo moc tego testu jest wysoka. Na rysunkach 12.41, przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary rentowność w warunkach poziomu C i D integracji łańcucha dostaw. 325 S t r o n a

327 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary rentowność na poziomie integracji łańcucha dostaw C i D 326 S t r o n a

328 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary rentowność na poziomie integracji łańcucha dostaw C i D Wnioskując na podstawie powyższych analiz stwierdzono, że rentowność na poziomie B integracji procesów planowania jest istotnie statystycznie wyższa niż na poziomie C. Dokonano takiej konkluzji na podstawie wartości wskaźnika P-Value. Wynosi ona w tym przypadku poniżej 0,001 i jest tym samym niższa od założonego poziomu istotności. Należy również wskazać, że moc tego testu jest wysoka. Na rysunkach 12.43, przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary SIR w warunkach poziomu A i B integracji łańcucha dostaw. 327 S t r o n a

329 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary SIR na poziomie integracji łańcucha dostaw A i B 328 S t r o n a

330 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary SIR na poziomie integracji łańcucha dostaw A i B Dokonując analizy powyższych raportów należy stwierdzić, że uprawnione jest odrzucenie hipotezy zerowej na korzyść hipotezy alternatywnej. Oznacza to, że na poziomie A integracji łańcucha dostaw możliwe jest osiągnięcie wyższego poziomu obsługi klienta niż na poziomie B. Warto dodać, że moc tego testu jest wysoka. Na rysunkach 12.45,12.46 przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary SIR w warunkach poziomu B i C integracji łańcucha dostaw. 329 S t r o n a

331 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary SIR na poziomie integracji łańcucha dostaw B i C 330 S t r o n a

332 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary SIR na poziomie integracji łańcucha dostaw B i C Poziom obsługi klienta na poziomie B jest statystycznie wyższy niż na poziomie C. Wniosek ten można wyciągnąć na podstawie powyższych raportów. Wartość wskaźnika Value jest niższa niż założonego poziomu istotności stąd za prawdziwą przyjęto hipotezę alternatywną. Moc tego testu jest wysoka. Na rysunkach 12.47, przedstawiono weryfikację hipotezy o równości średnich wartości miary SIR w warunkach poziomu C i D integracji łańcucha dostaw. 331 S t r o n a

333 Rysunek Raport diagnostyczny porównywanie parami wielkości miary SIR na poziomie integracji łańcucha dostaw C i D 332 S t r o n a

334 Rysunek Raport podsumowujący porównywanie parami wielkości miary SIR na poziomie integracji łańcucha dostaw C i D Analizując powyższe raporty należy stwierdzić, że poziom obsługi klienta na poziomie C jest istotnie statystycznie wyższy niż na poziomie D. Na podstawie wartości wskaźnika P- Value odrzucono hipotezę zerową na korzyść hipotezy alternatywnej. Moc tego testu jest wysoka Analiza dynamiki zmian Kolejnym krokiem podejmowanym w celu szczegółowej analizy wyników symulacji jest analiza dynamiki zmian. Analiza te jest uzupełnieniem weryfikacji hipotez statystycznych za pomocą testów jednostronnych. To na ich podstawie wiemy, że we wszystkich przypadkach wyższy poziom integracji niesie za sobą lepsze rezultaty łańcucha dostaw. Nie wiemy jednak o ile są one wyższe. Odpowiedzi na to pytanie będziemy poszukiwać za pomocą analizy dynamiki zmian. Wykorzystano w jej ramach wskaźnik przyrostów względnych łańcuchowych obliczany za pomocą poniższej formuły: [24.6] Wartość wskaźnika przyrostów łańcuchowych obliczono dla każdego przejścia pomiędzy sąsiadującymi ze sobą poziomami integracji dla każdej z miar. Dla ułatwienia 333 S t r o n a

335 interpretacji przestawiono go w formie procentowej. Wyniki zbiorcze przedstawiono w poniższej tabeli Tabela Przyrosty względne wartości miar łańcucha dostaw pomiędzy poziomami jego integracji Wzrost poziomu integracji Przyrost względny SC_CF Przyrost względny SC_Rentownosc Przyrost względny SC_SIR B-A 13,89% 5,45% 4,95% C-B 13,93% 5,32% 3,40% D-C 15,93% 5,13% 1,87% Dla ułatwienia interpretacji zdecydowano o przedstawieniu wartości przyrostów względnych na wykresie. (patrz rysunek 12.49) Rysunek Przyrosty względne pomiędzy poziomami integracji łańcucha dostaw Analizując powyższy wykres można jednoznacznie stwierdzić, że cashflow jest miarą najbardziej podatną na zmianę poziomu integracji łańcucha dostaw. Jego średnia zmiana (pomiędzy każdą z par poziomów integracji) wynosi blisko 15%. To szczególnie dużo jeśli porówna się tą wielkość ze zmianami rentowności ok. 5% i SIR ok. 3%. Średnie zmiany wartości miar pomiędzy poszczególnymi poziomami są niemal identyczne i wahają się w przedziale od 7,55% do 8,10%. Największe zmiany powoduje przejście z poziomu B na A. najmniejsze natomiast z poziomu C na B. jak jednak wspomniano różnice te są na tyle małe, że nie należy przykładać do nich zbyt dużej wagi. Warto zauważyć na powyższym wykresie, że miara SIR rośnie szybciej w przypadku przejść między wyższymi poziomami integracji łańcucha dostaw. Pozostałe miary charakteryzują się raczej stacjonarną dynamiką. Obserwacja ta stała się przyczyną dogłębniejszego zbadania dynamiki zmian każdej z miar. W tym celu powrócono do 334 S t r o n a

336 perspektywy 19 stanów integracji łańcucha dostaw. Analizę przyrostów względnych pomiędzy poszczególnymi stanami zaprezentowano na poniższym wykresie. (patrz rysunek 12.50) Rysunek Przyrosty względne pomiędzy poziomami integracji łańcucha dostaw według miary cashflow Cashflow jest miarą, której dynamika zmian jest degresywna w funkcji rosnącego stanu integracji łańcucha dostaw. Zmiany wartości miar cashflow widoczne są najbardziej przy zmianach zachodzących przy najniższych stanach integracji. W miarę poprawy integracji zmiany cashflow są coraz mniejsze. Zależność o tej charakterystyce jest bardzo często obserwowana w logistyce i szerzej w naukach ekonomicznych. Osiągnięcie poprawy w ramach sprawnie działających systemów jest o wiele trudniejsze niż w sytuacji chaosu organizacyjnego. Jako drugą miarę poddaną analizie przyrostów względnych w perspektywie stanów integracji wybrano rentowność. Wyniki tej analizy przedstawiono na poniższym wykresie. (patrz rysunek 12.51) Rysunek Przyrosty względne pomiędzy poziomami integracji łańcucha dostaw według miary rentowność 335 S t r o n a

337 Miara rentowność charakteryzuje się w miarę stałą dynamiką zmian pomiędzy poszczególnymi stanami integracji łańcucha dostaw. Szczególnie widoczne jest przejście ze stanu 6 na 7. Daje ono największy skok rentowności. Pokazuje to w jaki sposób budowana jest rentowność w łańcuchu dostaw. Jest on funkcją bardzo wielu zmiennych i można ją osiągać na rozmaite sposoby. Osiągnięcie określonego poziomu rentowności nie zawsze musi się wiązać ze zwiększeniem sprzedaży czy obniżeniem kosztów. Zmiany te mogą zachodzić naprzemiennie a ta sama rentowność może być przyczyną różnej wielkości zysków liczonych w ujęciu monetarnym. Ostatnią miarą poddaną analizie przyrostów względnych według stanów integracji jest SIR. Szczegółowe wyniki przedstawia poniższy wykres. (patrz rysunek 12.52) Rysunek Przyrosty względne pomiędzy poziomami integracji łańcucha dostaw według miary SIR Jak już zauważono we wstępie do niniejszej analizy przyrosty względne miary są tym większe im na wyższym poziomie integracji znajduje się łańcuch dostaw. Takie zachowanie tej miary łańcucha jest spowodowane jej bardzo złożonym charakterem. Aby cały łańcuch dostaw mógł oferować wysoki poziom obsługi klienta musi zajść wiele okoliczności w każdym jego obszarze (w szczególności w przepływie materiałowym). Dodatkowo należy zwrócić uwagę, że analizowany łańcuch odstaw realizował przepływu dwukierunkowe forward i backward z uwzględnieniem zasileń materiałowych pochodzących z surowców wtórnych. Takie działanie dodatkowo zwiększa niepewność umiejscawiając ją nie tylko po stronie popytu ale również podaży. Poziom obsługi klienta wolno reaguje na zmiany na niskim poziomie integracji. Jednak gdy osiągnięty zostanie pułap pozwalający na przełamanie niepewności jego wielkość gwałtownie wzrasta. Przełamanie to widać w okolicach przejścia ze stanu 14 na Analiza zależności pomiędzy czynnikami Ostatnim etapem analizy wyników jest analiza zależności pomiędzy czynnikami według kryterium poszczególnych miar łańcucha dostaw. Zgodnie z przyjętą metodyką modelowania integracji łańcucha dostaw opisano ja za pomocą integracji wyróżnionych czynników. Symulacji poddano sześć czynników, które przedstawiono poniżej wraz z atrybutem symulacyjnym który odzwierciedlał w modelu danych czynnik: Dostępność surowców wtórnych PoziomIntegracji, Integracja procesów planowania - Poziom_Planowania, Zarządzanie zapasami - Poziom_Integracji_Dyst, 336 S t r o n a

338 Działania transportowe - Poziom_integracji_transport, Unifikacja opakowań - Poziom_Integracji_Opakowania, Optymalizacja przepływu materiałowego - Poziom_Integracji_Partii. W poniższych trzech tabelach (jedna tabela dla każdej z przyjętych miar łańcucha dostaw) dokonano zestawienia wyników na każdym z poziomów integracji każdego czynnika i porównano je z wartością średnią określonej miary dla wszystkich obserwacji. Powstały zatem miary procentowe pokazujące o ile zmieniła się wartość miary na określonym poziomie integracji czynnika wobec jej wartości średniej. Podsumowaniem każdego czynnika jest wartość we wierszu Średni wpływ powstała w wyniku obliczenia średniej wartości wpływów poszczególnych poziomów (wpływ na każdym poziomie przedstawiony został w formie wartości bezwzględnej wpływu obliczonego w poprzednim kroku). Wyniki zaprezentowano w tabelach 12.2, 12.3, Tabela Wpływ czynników integracji łańcucha dostaw na miarę cashflow w perspektywie poziomów integracji Poziom integracji PoziomIntegracj i Poziom_Planow ania Poziom_Integra cji_dyst Poziom_integra cji_transport Poziom_Integra cji_opakowania Poziom_Integra cji_partii A -2,16% 14,78% 11,09% 0,39% 0,09% -0,89% B -1,16% -2,11% 27,26% 0,07% -0,02% -1,51% C 0,00% -3,26% 2,20% -0,10% -0,06% 1,50% D 3,32% -9,41% -40,55% -0,35% 0,00% 0,90% Średni wpływ 1,66% 7,39% 20,28% 0,23% 0,04% 1,20% Tabela Wpływ czynników integracji łańcucha dostaw na miarę rentowność w perspektywie poziomów integracji Poziom integracji PoziomIntegracj i Poziom_Planow ania Poziom_Integra cji_dyst Poziom_integra cji_transport Poziom_Integra cji_opakowania Poziom_Integra cji_partii A 5,06% 0,92% 2,27% 0,92% 0,13% 1,66% B 3,46% 0,11% 1,23% 0,17% 0,06% 0,67% C -2,15% -1,40% 2,14% -0,25% -0,10% -0,88% D -6,37% 0,38% -5,64% -0,85% -0,09% -1,45% Średni wpływ 4,26% 0,70% 2,82% 0,55% 0,09% 1,17% Tabela Wpływ czynników integracji łańcucha dostaw na miarę SIR w perspektywie poziomów integracji Poziom integracji PoziomIntegracj i Poziom_Planow ania Poziom_Integra cji_dyst Poziom_integra cji_transport Poziom_Integra cji_opakowania Poziom_Integra cji_partii A -1,08% 9,46% 2,81% -0,03% -0,05% -0,09% B -1,01% -1,26% -2,15% 0,00% 0,09% -0,40% C 1,03% -1,77% 4,46% 0,04% -0,04% 0,47% D 1,06% -6,42% -5,12% -0,01% 0,00% 0,02% Średni wpływ 1,05% 4,73% 3,64% 0,02% 0,05% 0,24% Analizując wyniki średniego wpływu czynnika integracji na każdą z miar wyraźnie widać, że wpływy te są różne. Występuje grupa czynników silnie oddziaływujących na 337 S t r o n a

339 rezultaty łańcucha dostaw oraz grupa, której wpływ jest znikomy. Zestawiając ze sobą te wyniki dokonano obliczenia średniej wartości wpływu czynnika (średnia wartość wpływu liczona na podstawie wpływu na trzy wyróżnione miary łańcucha dostaw). Wyniki tej analizy zestawiono ze sobą na rysunku Rysunek Zestawie procentowe wpływu poszczególnych czynników integracji na miary łańcucha dostaw Powyższy wykres dobrze ilustruje spostrzeżenia jakie poczyniono na etapie analizy tabelarycznej. Trzy czynniki: Dostępność surowców wtórnych, Integracja procesów planowania, Zarządzanie zapasami wpływają na łańcuch dostaw z siłą średnio 12 razy wyższą niż pozostałe trzy czynniki. Świadczy to zasięgu ich działań w łańcuchu oraz roli jakie pełnią w łańcuchach typu forward i backward procesy planowania, zarządzania zapasami oraz zasilania w surowce wtórne. 338 S t r o n a

340 13 Analiza wyników dla czynnika Integracja procesów planowania - przykładowa analiza wybranego czynnika 13.1 Statystyki opisowe Pierwszym krokiem analizy wyników symulacji według kryterium poziomów integracji czynnika Integracja planowania było obliczenie podstawowych statystyk opisowych. Do analizy wybrano następujące statystyki opisowe: N liczebność próby, Mean średnia arytmetyczna, StDev odchylenie standardowe, Minimum minimalny pomiar, Maksimum minimalny pomiar. Poniższe zestawienia przedstawiają raporty wyników wygenerowane w programie Minitab 17. Wykonano raporty dla trzech miar wyników: cashflow - SC_CF, rentowność - SC_Rentownosc, SIR - SC_SIR. Descriptive Statistics: SC_CF Variable Poziom_Planowania N Mean StDev Minimum Maximum SC_CF A B C D Descriptive Statistics: SC_Rentownosc Variable Poziom_Planowania N Mean StDev Minimum Maximum SC_Rentownosc A , , , ,30895 B , , , ,30476 C , , , ,29739 D , , , ,30198 Descriptive Statistics: SC_SIR Variable Poziom_Planowania N Mean StDev Minimum Maximum SC_SIR A , , , ,00000 B , , , ,95551 C , , , ,95396 D , , , ,92642 Uzupełnieniem powyższych statystyk opisowych są wykresy zmienności. Opracowano wykresy dla trzech wyróżnionych miar łańcucha dostaw. Na wykresach wyróżniono wartości średnie oraz rozrzuty dla każdego poziomu integracji procesów planowania. Wartość średnią zaznaczono kropką, symbolem dwuteownika rozpiętość rozrzutu przy założonym przedziale ufności 1- α = 95%. Dla zobrazowania różnić wartości średnich dla poszczególnych poziomów integracji przeprowadzono łamaną łączącą te punkty na wykresie. (patrz rysunki ). 339 S t r o n a

341 SC_Rentownosc SC_CF Interval Plot of SC_CF 95% CI for the Mean A B Rysunek Wykres zmienności wyników cashflow na poszczególnych poziomach czynnika Integracja planowania C Poziom_Planowania Individual standard deviations were used to calculate the intervals. 27,100% 27,000% 26,900% Interval Plot of SC_Rentownosc 95% CI for the Mean D 26,800% 26,700% 26,600% 26,500% 26,400% 26,300% 26,200% A B Rysunek Wykres zmienności wyników rentowności na poszczególnych poziomach czynnika Integracja planowania C Poziom_Planowania Individual standard deviations were used to calculate the intervals. D 340 S t r o n a

342 SC_SIR Interval Plot of SC_SIR 95% CI for the Mean 98,000% 96,000% 94,000% 92,000% 90,000% 88,000% 86,000% 84,000% 82,000% A B Rysunek Wykres zmienności wyników SIR na poszczególnych poziomach czynnika Integracja planowania Analizując powyższe wykresy należy zauważyć, że dla każdej z miar łańcucha dostaw jej średnie wielkości dla każdego poziomu integracji różnią się. Należy zatem zastanowić się nad postawieniem hipotezy: Poziom integracji procesów planowania wpływa na miary łańcucha dostaw. Dokonując dalszej analizy należy zauważyć, że wyższe wartości miar (każda z miar ma skalę pozytywną im większa wartość tym lepsze funkcjonowanie systemu logistycznego, który opisuje) występują dla wyższych poziomów integracji. Zjawisko to zostanie poddane dalszej analizie w kolejnych podrozdziałach. W tym momencie warto zwrócić uwagę na jeden z fenomen. Wartość wskaźnika rentowności na poziomie D integracji procesów planowania jest wyższa niż dla poziomów C i D. Aby wyjaśnić ten paradoks należy wyjść od formuły obliczeniowej wskaźnika rentowności: [26.1] Zgodnie z zaprezentowaną formułą wartość wskaźnika rentowność rośnie gdy zwiększa się zysk lub maleje przychód (możliwe są oczywiście jeszcze warianty nieproporcjonalnej zmiany wartości obu mierników ale te sprowadzają się do zaprezentowanych wytycznych). Wyższa rentowność w przypadku poziomu D integracji procesów planowania związana jest z niskim poziomem obsługi klienta SIR. Zapas wyrobów gotowych został wyczerpany (obniżony został poziom obsługi) czego skutkiem były niższe koszty jego utrzymania a zatem i proporcjonalnie wyższy zysk. Zakładając, że przychód jest wprost proporcjonalny do stopnia ilościowej realizacji (SIR) przy jego niższych wartościach mamy do czynienia z obniżeniem przychodu. Uzupełniając to rozumowanie o przyrost zysku związany z obniżeniem kosztu utrzymania zapasów zrozumiałe wydaje się poprawienie wskaźnika rentowności dla poziomu integracji D wobec poziomów B oraz C. Wielkość zapasu (zarówno wyrobów gotowych jak i surowców) w przypadku poziomów A, B i C jest znacznie większa niż na poziomie D z uwagi na funkcjonujące na tych poziomach mechanizmy korekcyjne odpowiedzialne za budowę zapasów sezonowych. Wyższa rentowość na poziomie D nie oznacza wcale, że na tym poziomie łańcuch dostaw osiągnął najwyższy zysk. C Poziom_Planowania Individual standard deviations were used to calculate the intervals. D 341 S t r o n a

343 Zauważyć należy również, że w przypadku miar cashflow oraz SIR różnice pomiędzy poziomem integracji B oraz C są niewielkie. Oznacza to, że wprowadzenie planu remontowego do modelu bilansowania w długiej perspektywie czasu ma nieznaczny wpływ na wymienione wyżej miary łańcucha dostaw. Z kolei integracja planowania operacyjnego z działalnością marketingową (przejście na poziom integracji A) ma znaczący wpływ na przepływ środków finansowych oraz na poziom obsługi klienta w ujęciu ilościowym Analiza korelacji W poprzednim podrozdziale zidentyfikowano zależność pomiędzy poziomem integracji procesów planowania a miarami łańcucha dostaw. Zależność tą zidentyfikowano na podstawie wykresów wartości średniej oraz obszaru zmienności. Analiza ta obarczona jest dużym błędem wynikającym z jej subiektywnego charakteru. Analizę korelacji świadcząca o współzależności dwóch cech przeprowadzono dla następujących par zmiennych: Poziom integracji planowania (Poziom_Planowania) - miara cashflow (SC_CF), Poziom integracji planowania (Poziom_Planowania) - miara rentowność (SC_Rentownosc), Poziom integracji planowania (Poziom_Planowania) - miara SIR (SC_SIR). Z uwagi na wartości rangowane poziomów integracji do analizy korelacji wybrano wskaźnik Rho Spearmana. Do obliczenia wartości współczynnika korelacji wykorzystano narzędzia pakietu statystycznego Minitab 17. Obliczenie wartości wskaźnika korelacji Rho Spearmana nie przesądza o występowaniu zjawiska korelacji lub jej braku. Aby upewnić się czy jest związek pomiędzy dwoma cechami należy przeprowadzić test istotności tego wskaźnika w ramach testu analizy współzależności. Test dla współczynnika korelacji rang wykonujemy za pomocą statystyki U. [26.2] Statystyka U ma graniczny rozkład normalny N(0,1) przy założeniu, że H 0 jest prawdziwe. Dla testu dwustronnego przy założeniu poziomu istotności krytyczna odczytana z tablic to Zakładamy następujące hipotezy:. Wielkość próby poddana badaniu to [26.3] wartość Poniżej zaprezentowano raporty zawierające wartości współczynników korelacji dla wyróżnionych par zmiennych. Korelacja Poziom_Planowania vs. SC_CF Pearsons r -0, Spearmans rho -0, Wartość empiryczna statystyki U jest większa od jej wartości granicznej stąd można odrzucić hipotezę H 0 na korzyść hipotezy alternatywnej. Reasumując istnieje związek między poziomem integracji procesów planowania a miarą cashflow. Korelacja Poziom_Planowania vs. SC_Renotownosc 342 S t r o n a

344 Pearsons r -0, Spearmans rho -0, Wartość empiryczna statystyki U jest większa od jej wartości granicznej stąd można odrzucić hipotezę H 0 na korzyść hipotezy alternatywnej. Reasumując istnieje związek między poziomem integracji procesów planowania a rentownością łańcucha dostaw. Korelacja Poziom_Planowania vs. SC_SIR Pearsons r -0, Spearmans rho -0, Wartość empiryczna statystyki U jest większa od jej wartości granicznej stąd można odrzucić hipotezę H 0 na korzyść hipotezy alternatywnej. Reasumując istnieje związek między poziomem integracji procesów planowania a poziomem obsługi klienta realizowanym przez łańcuch dostaw. Warto nadmienić, że związek ten jest bardzo silny Analiza regresji Z analizy korelacji wiemy, że istnieją statystyczne związki pomiędzy poziomem integracji procesów planowania a miarami łańcucha dostaw. Uzupełnieniem analizy korelacji jest analiza regresji pozwalająca na określenie zależności pomiędzy dwoma cechami. Dzięki wykreśleniu linii regresji możliwe jest wskazanie nie tylko kierunku oddziaływania (współzależny, przeciw zależny) ale także siły tego oddziaływania. Analizę regresji przeprowadzono za pomocą funkcjonalności programu Minitab 17 Fitted line plot. Z uwagi na brak możliwości przeprowadzenia analizy regresji dla danych nie będących liczbami dokonano zamiany identyfikatorów literowych poziomów integracji na wartości liczbowe według schematu: A 4, B 3, C 2, D 1. W analizie regresji sprawdzono trzy modele: liniowy, kwadratowy i sześcienny. W przypadku analizowanych zależności różnica w dopasowaniu tych modeli była pomijalna. Zdecydowano więc o wykorzystaniu modelu liniowego w celu poprawy przejrzystości oraz klarowności procesu wnioskowania. (patrz rysunki ). 343 S t r o n a

345 SC_Rentownosc SC_CF Fitted Line Plot SC_CF = Poziom_Planowania_Liczba S R-Sq 9,2% R-Sq(adj) 9,2% ,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Poziom_Planowania_Liczba 3,5 4,0 Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom planowania a miarą cashflow Fitted Line Plot SC_Rentownosc = 0, , Poziom_Planowania_Liczba 32,000% 30,000% S 0, R-Sq 0,3% R-Sq(adj) 0,2% 28,000% 26,000% 24,000% 22,000% 20,000% 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Poziom_Planowania_Liczba 3,5 4,0 Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom planowania a miarą rentowność Siła oddziaływania poziomu planowania na rentowność łańcucha dostaw jest relatywnie niewielka. Określona jest ona za pomocą współczynnika kierunkowego prostej regresji o wartości 0, Niskie dopasowanie modelu wynika z dużego rozrzutu wartości 344 S t r o n a

346 SC_SIR wskaźnika rentowności. Badając dopasowanie modelu do wartości średniej rentowności dla każdego z poziomów integracji otrzymuje się znacznie lepsze dopasowanie (wartość R 2 powyżej 90%). Fitted Line Plot SC_SIR = 0, ,04287 Poziom_Planowania_Liczba 100,000% 95,000% S 0, R-Sq 50,0% R-Sq(adj) 49,9% 90,000% 85,000% 80,000% 75,000% 70,000% 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Poziom_Planowania_Liczba 3,5 4,0 Rysunek Analiza regresji pomiędzy zmiennymi poziom planowania a miarą SIR Silna zależność korelacyjna pomiędzy poziomem planowania a wskaźnikiem poziomu obsługi klienta została potwierdzona w analizie regresji. Współczynnik kierunkowy linii regresji jest relatywnie wysoki i wynosi 0, Dobre dopasowanie modelu do danych empirycznych wynika z dużej koncentracji (małego rozrzutu) wartości wskaźnika SIR. Swoistym podsumowania tego podrozdziału może być analiza regresji dla dwóch miar łańcuch dostaw SC_SIR oraz SC_Rentownosc z wyróżnieniem poziomów integracji procesów planowania. Zależność tą przedstawiono na rysunku S t r o n a

347 Rysunek Korelacja pomiędzy miarami SIR a rentowność z wyszczególnieniem grup zgodnych z poziomem integracji czynnika Integracja planowania Analizując powyższy wykres należy zauważyć, że rentowność rośnie wraz ze wzrostem poziomu obsługi klienta. Jest to rozumowanie prawidłowe dla dodatniej marży oraz relatywnie niewielkich wahań popytu (konieczność utrzymywania niewielkich zapasów zabezpieczających). Dodatkowo zależność ta jest tym silniejsza im na wyższym poziomie integracji znajdują się procesy planowania w łańcuchu dostaw. Paradoksem mającym miejsce w tej analizie jest przypadek wskazany w opisie analiz statystyk opisowych średnia wartość rentowności na poziomie integracji D jest wyższa niż na poziomach B i C. Pozorna różnica w interpretacji dwóch zestawień danych wynika z koncentracji obserwacji dla poszczególnych poziomów integracji procesów planowania. Czym innym jest bowiem analiza na podstawie wartości średniej a czym innym analiza potencjału procesu na określonym poziomie integracji reprezentowana poprzez osiągane wartości maksymalne Weryfikacja hipotez statystycznych Sprawdzenie normalności rozkładu Analiza wyników w tym testowanie hipotez statystycznych wymaga sprawdzenia rozkładu statystycznego miar poddawanych testom. Od tego zależy m.in. wybór odpowiedniej metody testowania. Ograniczając się do sprawdzenia czy miary poddawane analizie mają rozkład normalny zdecydowano o przeprowadzeniu testu normalności rozkładu metodą Ryana-Joinera (analogiczna do metody Shapiro-Wilka). Analizę przeprowadzono dla trzech miar łańcucha dostaw dla każdego poziomu integracji procesów planowania oddzielnie. Na potrzeby testu przyjęto następujące hipotezy badawcze: H 0 : rozkład wyników ma charakter normalny, H 1 : rozkład wyników nie ma charakteru normalnego. 346 S t r o n a

348 Wykorzystując narzędzia pakietu statystycznego Minitab 17 możliwa jest weryfikacja powyższych hipotez na podstawie wartości wskaźnika P-Value. Jeśli wielkość ta jest mniejsza od przyjętego poziomu istotności (zakładamy analogicznie do poprzednich przypadków α=0,05) wówczas należy odrzucić hipotezę H 0 na korzyść hipotezy alternatywnej. Rysunki prezentują wyniki testu normalności rozkładu miary cashflow w perspektywie czterech poziomów integracji procesów planowania. Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu A czynnika Integracja planowania 347 S t r o n a

349 Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu B czynnika Integracja planowania Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu C czynnika Integracja planowania 348 S t r o n a

350 Rysunek Test normalności rozkładu miary cashflow dla poziomu D czynnika Integracja planowania Na podstawie powyższych analiz należy stwierdzić, że miara cashflow dla każdego z poziomów integracji nie wykazuje charakterystyki rozkładu normalnego. Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu A czynnika Integracja planowania 349 S t r o n a

351 Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu B czynnika Integracja planowania Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu C czynnika Integracja planowania 350 S t r o n a

352 Rysunek Test normalności rozkładu miary rentowność dla poziomu D czynnika Integracja planowania Zgodnie z danymi zaprezentowanymi na rysunkach należy wnioskować, że miara rentowność dla każdego z poziomów integracji nie wykazuje charakterystyki rozkładu normalnego. Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu A czynnika Integracja planowania 351 S t r o n a

353 Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu B czynnika Integracja planowania Rysunek Test normalności rozkładu miary SIR dla poziomu C czynnika Integracja planowania 352 S t r o n a