Plan wyników i rozwoju oraz przegląd procesu oceny wyników na koniec roku

Transkrypt

1 Plan wyników i rozwoju oraz przegląd procesu oceny wyników na koniec roku Przewodnik dla bezpośredniego przełożonego/ kierownika funkcyjnego Plan wyników i rozwoju (PLP) oraz procesy oceny wyników na koniec roku (YEP) tworzą łącznie cykl zarządzania wynikami PPG. Poniżej znajdują się kluczowe punkty dotyczące korzyści płynących z tych ważnych procesów: Ogólne cele PLP: Dopasowanie celów Lepsza wydajność Lepsze wyniki Coaching oraz informacja zwrotna Szkolenia i rozwój zawodowy Ogólne cele YEP: Stworzenie kultury wysokich wyników Zapewnienie spójności w ocenie i nagradzaniu za wyniki Zapewnienie pracownikom wiedzy na temat procesu oceny wyników Zapewnienie pracownikom jasnej informacji na temat wydajności na koniec roku Plan wyników i rozwoju to proces wymagający umiejętności przywódczych i coachingowych, który: 1. Zapewnia, że każda osoba zna rezultaty/cele biznesowe, których osiągnięcia się od niej oczekuje. 2. Określa oraz zapewnia każdej osobie wiedzę oraz umiejętności niezbędne w celu osiągnięcia tych rezultatów. 3. Zapewnia informację zwrotną oraz wsparcie. 4. Zachęca do dialogu wspierającego proces ciągłego uczenia się, który zwiększa osiągane wyniki i wspiera rozwój kariery. 5. Pomaga pracownikom skupić się na właściwych rzeczach. Właściwe rzeczy to te o krytycznym znaczeniu dla powodzenia strategii biznesowej. Niniejszy przewodnik został opracowany w oparciu o Przewodnik pracownika w celu nakreślenia roli bezpośredniego przełożonego / kierownika funkcyjnego w ramach planu wyników i rozwoju oraz procesu oceny wyników na koniec roku. Poniżej znajdują się odsyłacze do tematów w ramach przewodnika. Wprowadzenie, strona 1 Plan wyników i rozwoju, strona 1 Plan wyników i rozwoju oraz cykl oceny wyników na koniec roku, strona 2 Zadania coacha, strona 3 Wskazówki dotyczące coachingu wg faz Początek roku, strona 3 Połowa roku, strona 4 Koniec roku, strona 5 Ocena wyników na koniec roku, strona 6 Zarządzanie wynikami różne strategie dla różnych poziomów wyników Osoby o najlepszych wynikach, strona 7 Osoby o przeciętnych wynikach, strona 8 Osoby o słabych wynikach, strona 9 Plan wyników i rozwoju Przewodnik dla bezpośredniego przełożonego, strona 12 Plan wyników i rozwoju Przewodnik dla menedżerów funkcyjnych, strona 31 Definicje poziomu wyników (oceny), strona 35 Raporty dostępne dla menedżerów, strona 36 Pytania i odpowiedzi, strona 37 1

2 Plan wyników i rozwoju oraz cykl oceny wyników na koniec roku Proces wyników i rozwoju obejmuje cykl roczny rozpoczynający się od nowego planu wyników i rozwoju, następnie w miarę upływu roku pracownik i coach powinni spotkać się w celu omówienia wszystkich stosownych aspektów pracy pracownika za pomocą PLP pracownika, będącego podstawą rozmowy. Ogólna opinia (RFB) nazywana również informacją zwrotną oceny 360-stopni ma na celu wspieranie rozwoju zawodowego pracownika poprzez uzyskanie poufnych komentarzy i porad od kierowników, współpracowników, bezpośrednich podwładnych, klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz dostawców, odnoszących się do zachowań w ramach czynników sukcesu. Narzędzie RFB online jest zazwyczaj dostępne od 1 kwietnia do 31 grudnia. Podczas wypełniania ogólnej opinii dla bezpośrednich podwładnych należy uwzględnić następujące kwestie: Należy: Uwzględnić trendy w zachowaniu Uwzględnić przykłady, które można sobie przypomnieć Przywołać spotkania z daną osobą Wziąć pod uwagę dobrowolne, nieformalne opinie innych osób Przeglądać notatki i obserwacje Nie należy: Skupiać się wyłącznie na niedawnych wydarzeniach Uznać całe zachowanie za pozytywne ze względu na jedno wydarzenie Uznać całe zachowanie za negatywne ze względu na jedno wydarzenie Przywoływać dawnych historii 2

3 Zadania coacha Zadania coacha lub bezpośredniego przełożonego pracownika są podsumowane w następujący sposób: Komunikowanie długookresowej wizji oddziału/działu na przyszłość oraz priorytetów na bieżący rok, które muszą zostać spełnione w celu realizacji tej wizji. Zapewnianie wsparcia odnośnie dopasowania celów na bieżący rok poszczególnych osób do wizji oddziału/działu. Przekazywanie i wyjaśnianie priorytetów, tak aby pracownicy zrozumieli sposób, w jaki ich cele i rezultaty przyczyniają się do pełnego obrazu sytuacji. Usuwanie przeszkód organizacyjnych na drodze do sukcesu. Pomoc poszczególnym osobom w nauczeniu się wykonywania właściwych rzeczy we właściwy sposób. Zapewnianie informacji zwrotnej pracownikom na temat postępu w realizacji celu oraz wydajności w ciągu roku nie tylko w połowie i na koniec roku. Omawianie z pracownikiem zainteresowań dotyczących planów zawodowych i zapewnianie wsparcia podczas osiągania celów w ramach kariery. Proces wyników i rozwoju jest środkiem za pomocą którego pracownik będący w procesie ciągłego uczenia się wchodzi na ścieżkę do osiągnięcia wysokiej wydajności i wyników. Coaching: Zalecane metody wg faz Początek roku: Opracowanie nowego PLP Poniżej znajdują się wskazówki umożliwiające zmaksymalizowanie wartości spotkania dotyczącego planowania PLP na początek roku oraz pomagające pracownikowi w utworzeniu jasnego, sensownego planu na rok: Przygotowanie do spotkania Bezpośredni przełożony przegląda wersję roboczą PLP pracownika w oparciu o dyskusję odbytą na zakończenie poprzedniego roku. 3

4 Przegląd metod rozwoju: czytanie (książki, czasopisma); samodzielne dokształcanie; szkolenia on-line; uczestnictwo w grupie zadaniowej lub specjalnym projekcie; wizyta benchmarkingowa / wzorowanie się na działaniach innych osób; organizacje zawodowe; sympozja / wykłady; zaangażowanie w organizację społeczną; szkolenie z zakresu różnych umiejętności, wymiana zawodowa; mentoring wobec innych osób / uczestniczenie w procesie mentoringu; instrukcje dotyczące pracy w grupie. *Największy rozwój ma miejsce podczas pracy, a nie podczas kursów szkoleniowych. Podczas dyskusji Przekazywanie i wyjaśnianie priorytetów oraz oczekiwań, tak aby pracownik zrozumiał sposób, w jaki sposób jego cele i wyniki przyczyniają się do osiągnięcia priorytetów danej jednostki biznesowej na bieżący rok. Omawianie i uzyskanie wkładu od pracownika w odniesieniu do czynników sukcesu, które są najważniejsze dla rozwoju pracownika, biorąc pod uwagę potrzeby krótkoterminowe oraz długoterminowe plany zawodowe. Pracownik następnie opracowuje plan rozwoju prowadzący do zmiany zachowania. Zapewnienie punktów do omówienia w odniesieniu do planów zawodowych oraz potrzeb rozwoju pracownika. o Proces ten rozpoczyna się od zrozumienia przez przełożonego celów zawodowych pracownika i jego aspiracji oraz obejmuje pięć kroków wymienionych poniżej. Dla wielu pracowników może to być najważniejsza część dyskusji P&L, a także może być ona czynnikiem wpływającym na decyzję pracownika o pozostaniu lub opuszczeniu organizacji. Zrozumienie celów i aspiracji pracownika Zapewnienie informacji zwrotnej w odniesieniu do mocnych stron i potencjału pracownika Opracowanie planu działań wspierających realizację aspiracji pracownika i demonstrowanego potencjału Zatrzymanie przez komunikację możliwych dróg i dostępnych opcji Polecenie pracownikowi możliwych środków do dalszych poszukiwań Podsumowanie dyskusji W oparciu o omówione kwestie: W jaki sposób należy dopasować Twoje cele? Jakie zmiany zamierzasz wprowadzić do swojego planu rozwoju? Zaktualizuj swój PLP, aby uwzględnić w nim naszą rozmowę. Działania online Pracownik poprawia cele oraz plan rozwoju, w razie konieczności. Na stronie głównej Centrum rozwoju pracowników bezpośredni przełożony przegląda cele, plan rozwoju oraz profil zawodowy pracownika. Bezpośredni przełożony klika następnie zadanie w ramach PLP na początek roku znajdujące się na stronie głównej Centrum rozwoju pracowników i zatwierdza je, klikając przycisk Prześlij znajdujący się w zadaniu. Przegląd PLP na połowę roku Poniżej znajdują się wskazówki umożliwiające zmaksymalizowanie wartości spotkania dotyczącego przeglądu PLP na połowę roku: 4

5 Przygotowanie do spotkania Przegląd PLP, wszelka dokumentacja dotycząca opinii, dyskusji coachingowych lub notatki dot. wyników Zgromadzenie danych od kierownika/-ów funkcyjnego/-ych pracownika, klientów oraz innych źródeł, jeśli dotyczy Podczas przeglądu Punkty dyskusji mogą obejmować... W których celach osiągasz najlepsze wyniki? Dlaczego? W których celach mógłbyś/mogłabyś osiągnąć lepsze wyniki? Jak? Które czynniki sukcesu są Twoimi mocnymi stronami? Czy koncentrujesz się na rozwoju? Czy cele są nadal aktualne? Jakiego rodzaju wsparcie pomogłoby Ci w osiągnięciu tych celów? Jakie wnioski można wyciągnąć z Twojej ogólnej opinii na temat częstotliwości, z jaką wykazujesz się czynnikami sukcesu? (jeśli dotyczy) Jakie zmiany należy wprowadzić do Twojego planu rozwoju? Podsumowanie dyskusji W oparciu o omówione kwestie: W jaki sposób należy dopasować Twoje cele? Jakie zmiany zamierzasz wprowadzić do swojego planu rozwoju? Zaktualizuj swój PLP, aby uwzględnić w nim naszą rozmowę. Na kiedy zaplanować naszą rozmowę kontrolną? Działania online Pracownik poprawia cele oraz plan rozwoju, w razie konieczności. Na stronie głównej Centrum rozwoju pracowników bezpośredni przełożony przegląda cele, plan rozwoju oraz profil zawodowy pracownika. Bezpośredni przełożony klika następnie zadanie w ramach PLP na połowę roku znajdujące się na stronie głównej Centrum rozwoju pracowników. Bezpośredni przełożony wprowadza komentarze na połowę roku i zatwierdza je, klikając przycisk Prześlij znajdujący się w zadaniu. Przegląd PLP na koniec roku Poniżej znajdują się wskazówki umożliwiające zmaksymalizowanie wartości spotkania dotyczącego przeglądu PLP na koniec roku: Przygotowanie do spotkania Przegląd PLP, wszelka dokumentacja dotycząca opinii, dyskusji coachingowych lub notatki dot. wyników Zgromadzenie danych od kierownika/-ów funkcyjnego/-ych pracownika, klientów oraz innych źródeł, jeśli dotyczą Podczas przeglądu Bezpośredni przełożony słucha, zadaje pytania, przekazuje swój punkt widzenia tam, gdzie to właściwe Bezpośredni przełożony i pracownik określają punkty, w których się zgadzają, nie zgadzają i uzgadniają wspólny pogląd w przypadku różnic, o ile istnieją 5

6 Punkty dyskusji mogą obejmować... Co poszło dobrze w tym roku? Co chciałbyś/chciałabyś zrobić inaczej? Co przeszkodziło Ci w jak najlepszym wykonaniu obowiązków? W jaki sposób działania zmierzające do rozwoju przyczyniły się do realizacji Twoich celów? Podsumowanie dyskusji Bezpośredni przełożony sugeruje obszary, na których należy skupić się w przyszłym roku i prosi pracownika o rozpoczęcie tworzenia wersji roboczej PLP Bezpośredni przełożony i pracownik ustalają datę dyskusji dotyczącej planowania PLP Bezpośredni przełożony dziękuje pracownikowi za aktywne uczestnictwo w procesie, prosi o końcowe komentarze lub pytania Bezpośredni przełożony wyraża wiarę w zdolność pracownika do wzrostu jako wynik tegorocznych wysiłków zmierzających do rozwoju oraz przejście do kolejnego poziomu wyników. Potwierdza, że będzie nadal wspierać wysiłki rozwojowe pracownika podczas osiągania przez niego rezultatów Działania online Pracownik poprawia cele oraz plan rozwoju, w razie konieczności. Na stronie głównej Centrum rozwoju pracowników bezpośredni przełożony przegląda cele, plan rozwoju oraz profil zawodowy pracownika. Bezpośredni przełożony klika następnie zadanie w ramach PLP na koniec roku znajdujące się na stronie głównej Centrum rozwoju pracowników i zatwierdza je, klikając przycisk Prześlij znajdujący się w zadaniu. Bezpośredni przełożony wprowadza komentarze oraz oceny w Ocenie wydajności na koniec roku. Ocena wyników na koniec roku (YEP) Ocena wyników na koniec roku dotyczy 3 obszary wyników i zawiera ogólny poziom wyników (ocenę) w oparciu o analizę tych trzech obszarów: Wyniki osiągnięte w kluczowych zadaniach/celach PLP Zachowania demonstrowane podczas osiągania wyników (czynniki sukcesu) Wyniki osiągane w trakcie realizacji bieżących obowiązków W regionie Ameryki Północnej i Łacińskiej bezpośredni przełożony wprowadza również informacje dotyczące zaleceń odnośnie do wynagrodzenia. Dane przeglądu końcowego są wykorzystywane do: Zarządzania wynikami o Określania mocnych stron i osiągnięć do wykorzystania o Określania możliwości udoskonaleń Przyznawania wynagrodzeń i innych nagród o Ocena wspiera decyzje dotyczące wynagrodzenia Wewnętrznego zatrudniania 6

7 Przykładowe komentarze Komentarze na temat głównych celów stanowiska/plp Piotr nie tylko osiągnął swoje cele, lecz także je przekroczył. Przykładem jest sposób, w jaki ograniczył liczbę zaległych pieniędzy z 1 mln USD do 25 tys. USD. Terry nie spełnił większości celów na ten rok. Istniało wiele możliwości, aby zrealizować cele, jednak Terry z nich nie skorzystał, pomimo zachęt oraz coachingu w ciągu roku. Komentarze na temat czynników sukcesu / zachowań Jan jest mocno skoncentrowany na wynikach, bierze odpowiedzialność, przykłada dużą wagę do szczegółów. Jan tworzy silne relacje z globalnymi udziałowcami i kolegami oraz komunikuje się i dzieli informacjami w bardzo dobry sposób. Sam musi popracować nad czynnikami sukcesu dotyczącymi zyskiwania szacunku oraz promowania pracy zespołowej kluczowymi czynnikami w jego roli lidera zespołu. Niekonsekwentnie stosował zasady obowiązujące w pracy i omawiał nieodpowiednie tematy z pracownikami. Zamiast promować współpracę w ramach zespołu, zniechęcał do dzielenia się informacjami wśród członków zespołu. Komentarze na temat stałych obowiązków służbowych Pam wykonała doskonałą pracę podczas obserwowania operacji w celu określenia luk w wydajności linii. Podjęła proaktywne kroki w celu zapełnienia tych luk dzięki komunikacji w czasie rzeczywistym. Odważnie zmagała się z kwestiami i problemami oraz upewniała się, że podejmujemy odpowiednie działania w celu zapewnienia produktywności, jakości i bezpieczeństwa. Lyle posiada wiedzę, aby rozwiązywać pytania techniczne, jednak wsparcie to nie było udzielane stale i nie miało miejsca w przypadku wielu bardzo priorytetowych kwestii, co skutkowało zmniejszeniem satysfakcji klienta, w oparciu o formularze opinii klientów. Zarządzanie wynikami różne strategie dla różnych poziomów wyników Osoby o najlepszych wynikach Osoby o najlepszych wynikach to osoby o najwyższym potencjale, które zazwyczaj otrzymują najwyższe oceny dotyczące wyników lub dodatkowe premie za wyniki lub, jeśli są do tego uprawnione, najwyższe oceny IC lub MAP. Są one zazwyczaj najlepszymi współpracownikami i prawdopodobnie najwięcej robią na rzecz organizacji. Sposób coachowania osób o najlepszych wynikach Istnieją pewne wskazówki, które powinni poznać przełożeni lub kierownicy osób o najlepszych wynikach. Pierwszą z nich jest szeroki zakres delegowanych zadań dla osób o najlepszych wynikach. Należy przydzielać im zadania stanowiące wyzwania, które mogłyby nie być odpowiednie dla osób o innym poziomie wyników. Należy zachęcać osoby o najlepszych wynikach do pomocy innym w bardziej efektywnym wykonywaniu pracy. Jest to forma uznania dla osób o najlepszych wynikach. 7

8 Należy zapewniać możliwości szkoleniowe takim osobom, nawet jeśli nie są tego samego poziomu, co dla innych osób. Należy poszerzać zakres dla osób o najlepszych wynikach, aby uczyły się rzeczy, które mogą nie być częścią ich bieżącego poziomu lub stanowiska. Przydzielenie mentora osobom o najlepszych wynikach pomoże im uzyskać wsparcie i pomoc, których mogą potrzebować, aby wydobyć swój potencjał. Umożliwi to również osobie spoza ich struktury zależności służbowej zapewnienie innego spojrzenia na te osoby. Należy doceniać osoby o najlepszych wynikach, potwierdzając ich wkład i świętując ich sukcesy wraz z nimi. Przełożony lub kierownik osób o najlepszych wynikach powinien również mieć poczucie spełnienia w odniesieniu do ich sukcesów, ponieważ odgrywa on ważną rolę, zapewniając takie możliwości tym pracownikom. Osoby o najlepszych wynikach wymagają więcej czasu niż inni pracownicy, ponieważ chcą wchodzić w interakcje, otrzymywać opinię zwrotną i wsparcie, a także omawiać bardziej złożone aspekty ich pracy oraz organizacji. Zapewnienie tego czasu osobom o najlepszych wynikach jest dobrą inwestycją w rozwój tych osób. Zapewnienie możliwości sięgania wyżej dla osób o najlepszych wynikach poprzez przydzielanie im ważnego projektu lub nawet polecając do awansu, który powinien być postrzegany jako możliwość rozwoju, zapewnia osobom o najlepszych wynikach wyzwanie, którego zazwyczaj poszukują i dawać im szansę na dowiedzenie własnych zdolności. Osoby o przeciętnych wynikach Osoby o przeciętnych wynikach często trudno wskazać, ponieważ czasami osiągają oni lepsze wyniki, mogą postrzegać się w inny sposób oraz oczekiwać wyższych ocen. Osoby o przeciętnych wynikach często biorą udział w wielu działaniach zarówno przydzielonych, jak i wybranych samodzielnie. Może to czasami skutkować wysoką aktywnością, jednak bez jasnego skupienia się na wynikach. Obecnie wielu pracowników jest nadzorowanych na odległość. Sprawia to, że nadzorowanie wielu osób o przeciętnych wynikach jest szczególnie trudne z powodu braku kontaktu z nimi podczas codziennych czynności, a także braku możliwości oceny ich wyników. Również, jeśli kierownik lub przełożony posiada wielu bezpośrednich podwładnych, rzetelna ocena osób o przeciętnych wynikach staje się jeszcze bardziej skomplikowana. Zmierzenie wyników osób o przeciętnych wynikach może być trudne, ponieważ wskaźniki wyników mogą mało rzetelnie odzwierciedlać wkład lub wysiłek poszczególnych osób. Wskaźniki te zazwyczaj wykazują, że pracownik wykonuje przydzielone mu obowiązki, jednak nie odzwierciedla potrzeby lub faktycznej wartości tych działań oraz środków pomiaru. Sposób coachowania osób o przeciętnych wynikach Coaching wpływa na sukces lub porażkę osób o przeciętnych wynikach. Poświęcenie im czasu może się bardzo opłacić i pomóc tym pracownikom wznieść się na wyższy poziom. Fakt, że osoby o przeciętnych wynikach stanowią przeważający odsetek siły roboczej sprawia, że ich wkład jest jeszcze ważniejszy. Kluczem do zarządzania lub nadzorowania tych pracowników jest zapewnienie, że jasno rozumieją stawiane im oczekiwania oraz że otrzymują informację zwrotną na temat tego, jak dobrze spełniają 8

9 wymagania względem ich stanowiska. Osoby o przeciętnych wynikach często stanowią wyzwanie wobec wielu przełożonych, ponieważ nie są zadowolone, gdy mówi się im, że są osobami o przeciętnych wynikach. Ważne jest zapewnienie im wsparcia, które pomoże w lepszym zrozumieniu definicji dobrych i najwyższych wyników, a także co jest potrzebne, aby osiągnąć taki poziom wyników. Ważne jest potwierdzanie dokonań osób o przeciętnych wynikach, w szczególności tych, które podnoszą ich do następnego poziomu wyników, po ich osiągnięciu. Konkretna informacja zwrotna w odpowiednim momencie oraz odpowiednio często w odniesieniu do działań zgodnych z celami organizacyjnymi, które przełożony chciałby, aby pracownik kontynuował, a także w odniesieniu do działań, które mogą nie być zgodne z tymi celami, jest ważna aby zapewnić koncentrację na odpowiednich czynnościach. Zapewnienie odpowiednich przykładów jest ważne, aby zademonstrować dokładnie o jakie wyniki chodzi. Należy dokładnie opisać zaobserwowane zachowania, które znacząco wpływają na wyniki osób, takie jak poświęcenie dodatkowego czasu na projekt lub przykład zapewnienia wyjątkowo dobrej obsługi klienta. Należy doceniać dobre wyniki poprzez zapewnienie osobom o przeciętnych wynikach zadań o rosnącym poziomie odpowiedzialności, aby pomóc im rozwijać umiejętności oraz poczucie pewności siebie. Należy zapewniać możliwości rozwoju dla osób o przeciętnych wynikach, włączając mentoring przez osoby o wyższych wynikach, aby pomóc im w rozwoju. Nie należy pomijać planu rozwoju, ponieważ prawie zawsze jest on bardzo ważny dla pracowników. Należy stwarzać motywacje dla osób o przeciętnych wynikach w celu kontynuowania przez nich rozwoju w pracy, ponieważ dla tych pracowników ważne jest poczucie, że przełożony interesuje się rozwojem ich kariery. Częścią P&L jest to, że pracownicy są zazwyczaj bardziej zainteresowani w otrzymywaniu opinii. Podsumowując, należy być dostępnym dla osób o przeciętnych wynikach w celu omawiania z nimi ich rozwoju zawodowego i osobistego. Będzie to bardzo dobra inwestycja dla kierowników oraz przełożonych. Osoby o słabych wynikach Osoby o słabych wynikach są pracownikami niespełniającymi oczekiwań dotyczących wyników. Oczekiwania te powinny być zgodne z rezultatami biznesowymi w dokumencie P&L. Powinny być one jasne i mierzalne. Uzupełnieniem kluczowych rezultatów są wymagania stanowiska. Właśnie dlatego stanowisko to istnieje. Wymagania stanowiska pracownika nie są zazwyczaj uwzględnione w jego dokumencie P&L. Są tym, czego oczekuje się od pracownika w odniesieniu do części obowiązków w ramach stanowiska. Jeśli osoba nie spełnia tych podstawowych wymagań (nawet jeśli w jakiś sposób osiąga kluczowe rezultaty), nadal stanowi to problem oraz powinno to zostać wskazane. Każdy członek grupy, działu, organizacji itd. posiada określone cele, często wspólne z innymi osobami, które muszą zostać spełnione. Jeśli pracownik nie przykłada się do osiągnięcia tych celów, również należy to wskazać i naprawić. W szczególnych okolicznościach osoby o słabych wynikach mogą zakłócać pracę innych lub organizacji jako całości. Może być to związane z kwestiami relacji interpersonalnych, brakiem możliwości wykonania zadań w pracy o krytycznym znaczeniu dla innych lub innymi powodami. 9

10 Osoby o słabych wynikach często wymagają więcej czasu niż inni pracownicy w związku z kwestiami dot. braku wartości dodanej. Odciągają przełożonego od innych ważniejszych zadań, aby rozwiązywał problemy, które te osoby stwarzają. Zasada 80/20 może być prawdą: kończysz, poświęcając 80% czasu dla 20% osób nadzorowanych. Osoby o słabych lub najniższych wynikach mogą podlegać krokom dyscyplinarnym z powodu ich zachowań lub niespełniania wymagań stanowiska. Może być to ostrzeżenie o konieczności poprawy nieakceptowalnej wydajności zawodowej w Planie poprawy wydajności lub przeniesienie na okres próbny ze względu na słabe wyniki. Przyczyny problemów z osiąganiem wyników Istnieje wiele przyczyn istnienia problemów z osiąganiem wyników: Pierwszą pozycję na liście zajmuje dopasowanie pracy. Czasami należy cofnąć się i zapytać, czy osoba nie wykonuje po prostu złej pracy, takiej która nie pasuje do jej umiejętności, lecz posiada potencjał do wykonywania innej pracy. Kolejną kwestią jest motywacja. W tym przypadku osoba jest w stanie wykonać pracę, lecz z jakiś powodów nie posiada do tego motywacji. Niektóre osoby po prostu nie mają zdolności do wykonania pracy, bez względu na to, ile szkoleń i coachingu otrzymają od przełożonego lub kierownika. W niektórych przypadkach pracownik po prostu nie otrzymał szkolenia niezbędnego do wykonywania pracy w akceptowalny sposób. Nieuzasadnione jest oczekiwanie wykonania przez kogoś pracy, do wykonania której nie został on odpowiednio przeszkolony. Praca sama w sobie może być zbyt wymagająca lub zbyt obszerna, aby oczekiwać, że pracownik będzie w stanie wykonać ją w akceptowalny sposób. Czasami w ramach redukcji etatów oraz konsolidacji może zostać utworzone stanowisko, którego zakres jest niemal niemożliwy do realizacji. Istnieje również możliwość, że sposób nadzorowania pracy jest czynnikiem przyczyniającym się do słabych wyników. Być może pracownik nie otrzymuje wskazówek lub coachingu, którego potrzebuje, jest zbyt mocno nadzorowany lub istnieje problem interpersonalny, który stanowi sedno problemu. Czasami należy uczciwie przyjrzeć się relacji przełożony/pracownik, aby sprawdzić, czy jest ona przyczyną problemu z wydajnością i rozważyć sposoby jej rozwiązania. Mogą również istnieć inne przyczyny. Należy zapytać uczestników o wszelkie inne przyczyny, które ich zdaniem mogą być powodem słabej wydajności. Sposób coachowania osób o słabych wynikach Najważniejsze jest, aby wskazać, a nie ignorować słabe wyniki. Zezwolenie na słabe wyniki może stanowić zły przekaz, że taki poziom wyników jest dopuszczany lub akceptowany. Bez względu na wskazanie słabych wyników, ważne jest, aby wyjaśnić, dlaczego wyniki nie są akceptowalne i wyznaczyć specyficzne cele do poprawy w przyszłości, a także zobowiązać pracownika do osiągnięcia tego akceptowalnego poziomu wyników. Ważne jest, aby stosować wobec wszystkich te same standardy dotyczące wyników. Akceptowanie słabych wyników w rzeczywistości oznacza obniżenie standardów wyników w organizacji. Zezwolenie 10

11 na słabe wyniki nie jest uczciwe wobec innych pracowników, którzy pracują, aby spełnić lub przekroczyć wymagania ich stanowiska. Wreszcie ważne jest, aby być spójnym w działaniach wobec pracowników w odniesieniu do słabych wyników. Należy unikać sprzecznych działań wobec pracowników, takich jak podwyżki osobom o słabych wynikach lub przeniesienie stwarzającego problemy pracownika do innej części firmy (nie chcielibyśmy, aby dotknęło to nas samych) lub zapewnienie zawyżonych rekomendacji w stosunku do innych procesów w ramach firmy, takich jak przegląd talentów. Przeniesienie stwarzającego problemy pracownika może rozwiązać bezpośredni problem, lecz stworzy znacznie większy problem dla kogoś innego. 11

12 Plan Wyników i Rozwoju Przewodnik dla bezpośredniego przełożonego Przewodnik dla bezpośredniego przełożonego - obejmuje funkcje specyficzne dla menedżerów. Zobacz Przewodnik Pracownika dla kroków: utworzenie celów, plan rozwoju, itd. Dla menedżerów funkcyjnych - zobacz str. 31. Na stronie PPG Today kliknij Tools/Resources Career Development Employee Career Profile (ECP) My Learning Connection Performance and Learning Plan Pracownicy bezpośrednio podlegli Pracownicy bezpośrednio podlegli bazuje na danych dostępnych w HR Payroll system. Żeby przejrzeć Twoich bezpośrednich podwładnych kliknij na Mój zespół. Jeśli w liście Twoich bezpośrednich podwładnych konieczne są jakieś zmiany skontaktuj się z Twoim HR. 12

13 Strona Mój zespół Po kliknięciu pola Mój zespół zostanie wyświetlona lista bezpośrednich podwładnych. Istnieje możliwość wyświetlenia pośrednich podwładnych po kliknięciu zielonej ikony. Wyszukaj pracowników w ramach hierarchii podległości służbowej, klikając niebieską ikonę osoby. Aby wyświetlić informację dotyczącą konkretnego pracownika, kliknij na kartę ze zdjęciem pracownika. 13

14 Mój zespół: Przeglądanie celów Aby wyświetlić cele, plany rozwoju i przegląd wyników (YEPE), kliknij nagłówek Wyniki. Kliknij zakładkę Cele, aby wyświetlić bieżące cele pracownika. Pojawi się lista celów na dany rok wraz z paskiem postępu, statusem oraz datą zakończenia celu. Aby wyświetlić szczegóły dot. celu, kliknij tytuł celu. 14

15 Kliknij strzałkę, aby rozwinąć lub zwinąć sekcję. Kliknij odpowiednią ikonę +, aby dodać komentarze lub załączniki. Po kliknięciu ikony +, aby dodać komentarz, pojawi się okienko komentarza. Wpisz komentarze i kliknij Zapisz po zakończeniu. 15

16 Komentarze pojawią się w ramach celu. Kliknij Zapisz i zamknij. 16

17 Mój zespół: Przeglądanie planów rozwoju Kliknij nagłówek Wyniki. Kliknij Plany rozw. Kliknij wymieniony plan rozwoju. Kliknij strzałkę, aby rozwinąć lub zwinąć sekcję. Kliknij odpowiednią ikonę +, aby dodać komentarz. 17

18 Kliknij Zapisz po zakończeniu. Kliknij Prześlij. 18

19 Mój zespół: Przeglądanie profilu zawodowego pracownika Kliknij nagłówek Profil, aby wyświetlić profil zawodowy pracownika. Istnieje możliwość otwarcia dowolnego załącznika dodanego przez pracownika. 19

20 Mój zespół: Przeglądanie szkoleń pracownika Kliknij zakładkę Działania, aby wyświetlić bieżące i zarchiwizowane przypisane szkolenia oraz przypisane zadania dla poszczególnych pracowników. Raporty Kliknij Raporty, aby uzyskać dostęp do raportów dotyczących zespołu i poszczególnych pracowników. W zakładce Szkolenia Statystyki dostępne są raporty dotyczące szkoleń. 20

21 Aby znaleźć raporty dotyczące PLP, kliknij zakładkę Wyniki. Przykładowo, przyjrzyjmy się raportowi dot. postępu realizacji celu, klikając Postęp dla celu. (żeby zobaczyć pełną listę raportów I możliwości przejdź do str. 36) 21

22 Kolejny ekran umożliwia ustawienie kryteriów wyszukiwania. W zakładce Filtry daty wybierz Ten rok oraz datę rozpoczęcia i zakończenia. Aby uwzględnić wszystkich pracowników w ramach grupy (bezpośrednich i pośrednich podwładnych), zostaw kryteria użytkownika jako Wybierz kryteria. W zakładce Filtry zaawansowane kliknij Pokaż wszystkie cele. Kliknij Eksportuj do formatu Excel, aby utworzyć raport. Raport będzie zawierać: Tytuł celu Użytkownika (nazwę pracownika) Identyfikator użytkownika (identyfikator PPG pracownika) Przełożonego (przełożonego pracownika) Postęp (wartość procentową) 22

23 Dodatkowe funkcje dla Menedżerów: Cele W zakładce Wyniki znajduje się jedna z opcji przeglądania celów zespołu. Kliknij Wyniki, następnie wybierz Cele. Kliknij zakładkę oznaczoną jako Cele zespołu, aby wyświetlić cele, które przesłał zespół. 23

24 Zostanie wyświetlona lista bezpośrednich podwładnych (jeśli brakuje bezpośrednich podwładnych, pracownik prawdopodobnie nie przesłał celów). Kliknij Opcje, aby wyświetlić listę celów pracownika. Zostaną wyświetlone cele utworzone przez pracownika i/lub przydzielone przez przełożonego. Kliknij tytuł celu, aby wyświetlić szczegóły dot. celu. 24

25 Kaskadowanie celów Jeśli posiadasz cel i chcesz go kaskadować do swoich bezpośrednich i/lub pośrednich podwładnych, przejdź do ekranu Cele. Kliknij ikonę Kopiuj. 25

26 Popraw tytuł celu i/lub opis celu, jeśli to konieczne. Kliknij Dalej. Z listy bezpośrednich i pośrednich podwładnych wybierz, któremu/którym pracownikowi/-om zostanie przypisany cel. Kliknij Prześlij po zakończeniu. 26

27 Przełożony: Zadania PLP Przyjrzyjmy się zadaniom na połowę roku w ramach przykładu. Zadania są wymienione na stronie głównej Centrum rozwoju. Zadanie będzie wymienione dla każdego pracownika, który wypełnił i przesłał do Ciebie zadanie. W górnej części ekranu pojawiają się instrukcje. Proces PLP jest pokazany w etapach przeglądu. Kliknij przycisk Przegląd PLP lub Kontynuuj. 27

28 Zostanie wyświetlona lista celów pracownika. Dostępne są linki do planu rozwoju pracownika i profilu zawodowego pracownika (CV). Jeśli pracownik zamieścił załączniki, będą one widoczne. Aby zobaczyć załącznik, kliknij nazwę załącznika. Aby przejść do kolejnego ekranu, kliknij Zapisz i kontynuuj. 28

29 W przypadku zadań na połowę roku (nie dotyczy początku i końca roku) przełożeni mogą wprowadzić ogólne komentarze dotyczące wyników pracownika. Wprowadź komentarze w polu tekstowym. Zostaną wyświetlone komentarze pracownika i przełożonego funkcyjnego (jeśli dotyczy). Kliknij Prześlij. Uwaga: Po przesłaniu nie można zmienić swoich komentarzy. Po przesłaniu zadania, zadanie znika z listy zadań. Aby uzyskać dostęp do zakończonych zadań lub zadań, których termin realizacji upłynął, kliknij pasek Zadania na stronie głównej Centrum rozwoju PPG. Zostanie wyświetlona lista ukończonych/ przeterminowanych zadań. 29

30 Zadania na początek i koniec roku są podobne do zadań na połowę roku, przedstawionych na poprzednich slajdach, oprócz różnic wymienionych poniżej: W zadaniach na początek roku przełożony i przełożony funkcyjny nie wprowadzają komentarzy ogólnych. W zadaniach na koniec roku przełożony i przełożony funkcyjny nie wprowadzają komentarzy ogólnych w zadaniu PLP. Zamiast tego, wprowadzają oni komentarze dot. końca roku w Ocenie wyników na koniec roku (YEPE). Kierownicy mogą wyświetlić cele pracownika, plan rozwoju, profil zawodowy pracownika poza zadaniami PLP. Na kolejnych slajdach zostanie przedstawiony sposób dostępu do tych elementów. Opcja dołączenia osoby współplanującej Osoby współplanujące mogą dokonywać przeglądu, tak jakby były przełożonymi przypisanym do zadania. Kliknij Dodaj osobę współplanującą. Pojawi się nowy ekran, w którym przełożony może wyszukać i wybrać osoby współplanujące do zadania. Wybrane osoby współplanujące zostaną wyświetlone w sekcji Współplanujący. Istnieje możliwość dodania wielu osób współplanujących. 30

31 Przełożony funkcyjny: Zadania PLP Plan Wyników i Rozwoju Przewodnik Menedżera Funkcyjnego Przełożeni funkcyjni mają dostęp wyłącznie do celów, planów rozwoju oraz profili zawodowych pracownika swoich podwładnych funkcyjnych poprzez zadania na początek, połowę i koniec roku. Podwładni funkcyjni również posiadają opcję wysyłania dokumentów w wiadomości do przełożonych funkcyjnych w dowolnym momencie w ciągu roku. Przyjrzyjmy się zadaniom na połowę roku jako przykład. Zadania są wymienione na stronie głównej Centrum rozwoju. Zadanie będzie wymienione dla każdego pracownika, który zakończył i przesłał do Ciebie zadanie 31

32 W górnej części ekranu pojawiają się instrukcje. Procesu PLP jest pokazany w etapach przeglądu. Kliknij przycisk Przegląd PLP lub Kontynuuj. Zostanie wyświetlona lista celów pracownika. Aby wyświetlić plan rozwoju pracownika lub profil zawodowego pracownika (resume), kliknij linki. Jeśli pracownik zamieścił załączniki, będą one widoczne. Aby zobaczyć załącznik, kliknij nazwę załącznika. Aby przejść do kolejnego ekranu, kliknij Zapisz i kontynuuj. 32

33 W przypadku zadań na połowę roku (nie dotyczy początku i końca roku) przełożeni funkcyjni mogą wprowadzić ogólne komentarze dotyczące wyników pracownika. Wprowadź komentarze w polu tekstowym. Zostaną wyświetlone komentarze pracownika i przełożonego funkcyjnego. Kliknij Prześlij. Uwaga: Po przesłaniu nie można zmienić swoich komentarzy. Po przesłaniu zadania, zadanie znika z listy zadań. Aby uzyskać dostęp do zakończonych zadań lub zadań, których termin realizacji upłynął, kliknij pasek Zadania na stronie głównej Centrum rozwoju PPG. Zostanie wyświetlona lista ukończonych/ przeterminowanych zadań. 33