Negocjacje płacowe. Sukces kogoś innego nie pomniejsza twojego sukcesu

Transkrypt

1

2 Negocjacje płacowe Sukces kogoś innego nie pomniejsza twojego sukcesu Negocjowanie wynagrodzenia to zadanie bardzo trudne, zwłaszcza, że w naszym kręgu kulturowym rozmowy o zarobkach stanowią temat tabu. Nie wypada pytać o to ile kto zarabia, nie wypada w ogóle mówić o pieniądzach, ale zawsze wypada je mieć. A przecież wynagrodzenie to część naszego życia, co więcej część niezwykle ważna. Przedszkole, szkoła, studia, wszystko to ma przygotować nas do pracy jak najlepszej pracy i jak najwyższego wynagrodzenia. Tymczasem nie potrafimy rozmawiać o pieniądzach. Zdarza się więc, że pomimo dobrego przygotowania zawodowego nie otrzymujemy tyle, ile jesteśmy warci. Czym nie są negocjacje Negocjacje to nie wymuszanie na drugiej stronie tego, co chce się osiągnąć. Negocjacje to nie zmuszanie innych do przyjęcia naszego punktu widzenia: szefie muszę dostać 500 zł., podwyżki inaczej się zwalniam, od dziś pracujesz do 17, a jak nie pasuje, to do widzenia. Kluczem jest zrozumienie, że wymuszenia, owszem, będą działać, ale tylko jeśli zależy nam na doraźnym efekcie. Pracownik, który czuje się wykorzystywany nie będzie pracował efektywnie, a postawiony pod ścianą pracodawca może i przyzna podwyżkę, ale równocześnie zacznie szukać sposobu, by pozbyć się roszczeniowego pracownika. Negocjacje nie polegają także na używaniu sztuczek mających maksymalizować zysk jednej ze stron. Jeżeli obie strony nie odejdą od negocjacyjnego stołu zadowolone, możesz być pewien, że niedługo negocjacje rozpoczną się znowu. Poczucie przegranej po negocjacjach jest najgorszym z możliwych rezultatów. Jeżeli pracownik wynegocjuje nierealnie wysokie wynagrodzenie, to prawdopodobnie szybko straci pracę. Jeśli z kolei szef podwyższy oczekiwania i nałoży na pracownika wiele obowiązków nie przystających do poziomu wynagrodzenia, również może się spodziewać, że taki pracownik szybko odejdzie lub nie będzie pracował na sto procent swoich możliwości. Czy zawsze warto negocjować? Jeżeli nie możesz lub nie masz czego negocjować, to nie warto tracić czasu na negocjacje. Negocjacje mają sens jedynie wtedy, gdy obie strony chcą negocjować i mają odpowiednie argumenty na poparcie swoich chęci. Jeżeli pracownik uważa, że należy mu się 700 zł. podwyżki i ani grosza mniej, a szef twierdzi, że przez najbliższy roku żadnych podwyżek nie będzie, to negocjacje nie mają sensu.

3 Czym zatem są negocjacje płacowe? Negocjacje płacowe to spotkanie dwóch stron. Każda ze stron oferuje pewne wartości, ale i oczekuje czegoś w zamian. Pracownik oczekuje sprawiedliwego wynagrodzenia, pracodawca rzetelnej i solidnej pracy. Rozmowa jaką są negocjacje ma właśnie na celu to, by praca była wykonywana w sposób najlepszy z możliwych. Ustalenie wysokości pensji jest tu tylko środkiem do osiągnięcia tego celu. Dojrzałe negocjacje płacowe pozwalają ustalić wzajemną relację między pracownikiem i pracodawcą. Daje im ona zadowolenie, a co najważniejsze pozwala na maksymalnie efektywne wykonywanie zawodowych obowiązków. Pracownik czuje się sprawiedliwie wynagradzany, a pracodawca ma poczucie, że płaci uczciwą stawkę za dobrą pracę. Prawdziwe negocjacje dają zadowolenie obu stronom, pozwalają wygrać każdemu z uczestników. No dobrze, ale jak mogą wygrać obie strony? Przecież ich interesy są sprzeczne. Pracodawca chce płacić jak najmniej, a pracownik chce zarabiać jak najwięcej. I tu dochodzimy do sedna sprawy interesy pracodawcy i pracownika nie są sprzeczne. Obaj chcą zarabiać, ale mogą to osiągnąć tylko współpracując. Najwyższe zyski pracodawca osiągnie nie wtedy, gdy zapłaci mało za wykonaną pracę, ale wtedy gdy ta praca będzie wykonana możliwie jak najlepiej. Z kolei pracownik optymalnie nagradzany zyska nie tylko satysfakcjonujące wynagrodzenie, lecz także stałość zatrudnienia. Jak negocjować? Negocjacje zasada pierwsza Nie ma prostych zasad. W Polsce zatrudnionych jest ponad 14 milionów pracowników, każdy z nich to indywidualność, niepowtarzalna osobowość, każdy posiada inną wiedzę i umiejętności. Nie da się więc opracować uniwersalnych rad, które sprawdzą się w każdych negocjacjach płacowych. Ale możemy zaoferować poniższy zbiór ogólnych wskazówek postępowania, które każdorazowo trzeba dostosować do specyfiki sytuacji. Ustal swój cel Przed rozpoczęciem negocjacji ustal swój cel. Badania pokazują, że powinien on być ambitny, ale jednocześnie realny. Osoby przystępujące do negocjacji z jasno określonymi celami osiągają lepsze rezultaty niż ci, którzy zakładają, że wystarczy im, jeżeli cokolwiek dla siebie ugrają. Celem powinna być nie jakaś określona kwota wynagrodzenia, ale jego przedział. Ustal minimalną i maksymalną kwotę jaką jesteś w stanie zaakceptować, obszar pomiędzy tymi kwotami będzie twoją strefą wygranej. Jeżeli osiągniesz wynagrodzenie z tego zakresu osiągnąłeś sukces.

4 Ustalając kwoty minimum i maksimum opieraj się na rzetelnej wiedzy, słuchaj opinii osób pracujących w tej samej branży. Uwzględniaj dane o wysokości wynagrodzeń dostarczane przez firmy konsultingowe i urzędy statystyczne. Dowiedz się jaka jest mediana zarobków dla twojego zawodu. Określ czy region, w którym zamierzasz pracować sprzyja wyższemu czy mniejszemu wynagrodzeniu w profesji, którą wykonujesz. Dowiedz się jak kursy i szkolenia, które ukończyłeś wpływają na wysokość wynagrodzenia. Poznaj drugą stronę Warto dowiedzieć się możliwie wiele o drugiej stronie jakie ma oczekiwania, jakie wartości ceni, a czego nie znosi. Pomoże to dobrać odpowiednie argumenty podczas rozmowy o wynagrodzeniu. Nie wystarczy, że wiesz czego chcesz, ważne żebyś wiedział czego chce druga strona. Wiedząc co jest pożądane dla drugiej strony, możesz negocjować sprawniej, wiesz na co możesz sobie pozwolić i co zadowoli drugą stronę. Wyciągnij asy z rękawa Negocjacje płacowe to nie czas na skromność, musisz tu jasno pokazać swoje atuty. Spisz swoje osiągnięcia. Pokaż pracodawcy ile dzięki tobie zarobił, stwórz listę zadowolonych klientów, pokaż swoje obroty, zrób listę projektów, które zrealizowałeś. Pokaż drugiej stronie, ile może stracić, jeżeli opuścisz organizację. Czas na rozliczenie Sprawdź czy druga strona wywiązywała się z wcześniejszych ustaleń, odnieś się do obiektywnych wskaźników ilości kontaktów z klientami, wysokości przychodu, liczby pochwał lub nagan. Pamiętaj także o zyskach pośrednich, zarobione złotówki to nie jedyna wartość. Pomysły, wiedza, styl bycia, osobowość, choć nie dają się bezpośrednio zmonetaryzować mogą być dla firmy cenną wartością. Liczy się pierwsza kwota (o ile jest realistyczna) Badacze procesów negocjacyjnych sugerują, że każdy dolar więcej w wyjściowej kwocie to ok. 15 centów wyższa oferta, co do której następuje ostateczna zgoda. Mamy tu do czynienia z efektem zakotwiczenia - gdy padnie pierwsza suma, staje się ona punktem odniesienia dla dalszych ustaleń. Im wyższa jest początkowa kwota tym wyższe końcowe ustalenia. Oczywiście kwota ta musi być racjonalna i realna. Warto być świadomym istnienia tendencji do zakotwiczania. Jeżeli pierwsza kwota, która padnie jest nierealna, zwróć na to uwagę i zarzuć drugą "kotwicę. Przykładowo możesz powiedzieć: Wiem, że my, ludzie mamy tendencję do przywiązywania się do wartości, która padnie jako pierwsza, ale w tym

5 wypadku kwota którą, Pani zaoferowała sporo odstaje od rynkowych realiów, może zaproponuję ". I jeszcze raz pamiętaj: dobrze przemyśl pierwszą kwotę jaką zaproponujesz. Milczenie jest złotem Słuchaj tego co mówi druga strona. Tak, to trywialne stwierdzenie, ale na pewno złapiesz się na tym, że nie słuchasz. Przystępując do negocjacji każdy ma pewne założenia, często powtarzamy je sobie w duchu nie słuchając, gdy druga strona mówi o swoich argumentach. Daj możliwość wyboru Warto przedstawić przynajmniej dwie propozycje dotyczące sposobu wynagradzania. Nie zawsze opcja, która nas najbardziej zadowala będzie możliwa do realizacji, ale być może zaakceptowana zostanie inna, równie dla nas zadowalająca propozycja. Można zatem zaproponować 300 zł. podwyżki lub opiekę medyczną i karnet na siłownię. Jeżeli osoba, z którą prowadzisz negocjacje, będzie miała wybór, nie będzie czuła się zmuszana do podjęcia jednej konkretnej decyzji. Ukazanie kilku możliwości ułatwi dokonanie optymalnego wyboru. Nie bój się mówić nie Zła umowa jest gorsza niż brak umowy warto o tym pamiętać. Skup się na problemie Oddziel osobę, z którą negocjujesz, od problemu. Osoba, z którą rozmawiasz, zwykle nie jest przyczyną, dla której prowadzisz negocjacje. Negocjujesz, by rozwiązać pewien problem. Ważny dla ciebie problem to wysokość wynagrodzenia, skoncentruj się więc na problemie, a nie na osobie, z którą negocjujesz. Pozwól wygrać Chcesz za wszelką cenę wygrać, traktujesz negocjacje jak zawody sportowe, chcesz pokonać i upokorzyć rywala? Jeśli tak, przegrałeś już na starcie. Sztuka negocjacji nie polega na obdarciu drugiej strony z wszelkich przywilejów, sztuka negocjacji pozwala na to, by druga strona wstała od stołu zadowolona. Uczucie zwycięstwa zaowocuje w przyszłości pozytywną relacją z uczestnikiem negocjacji, co jest wartością bezcenną.

6 Bądź cierpliwy Wynegocjowanie tego, czego chcesz może zająć więcej czasu niż oczekujesz. Założyłeś, że negocjacje skończą się na jednym spotkaniu, a one się przedłużają? Spokojnie, ustal kolejny termin, negocjacje płacowe wymagają czasu. Praktyka czyni mistrza Umiejętność negocjowania warto ćwiczyć. Przed spotkaniem negocjacyjnym dobrze kilkakrotnie przeprowadzić krótką wizualizację. Usiądź w spokojnym miejscu i wyobraź sobie jak przebiegać mogą negocjacje. Pomyśl jakie padną argumenty, jak reaguje na nie druga strona, zastanów się jak ty odpowiadasz. Naszkicuj w myślach najbardziej pesymistyczną wersję przebiegu negocjacji i Twoje w niej zachowania. Pomyśl także o optymistycznej wersji, wyobraź sobie jak będziesz się czuł, gdy odniesiesz sukces. Powodzenia! Konrad Kulikowski Sedlak & Sedlak Literatura: Orr, D., Guthrie, C. (2006) Anchoring, information, expertise, and negotiation: New insights from meta-analysis. Ohio St. J. Disp. Resol., 597, 21. Stuhlmacher, A.F., Gillespie, T.L. Champagne, M. V. (1998) The impact of time pressure in negotiation: A metaanalysis. International Journal of Conflict Management, 9,2,,