Michał Gólcz. Stres w pracy. Poradnik dla pracodawcy

Transkrypt

1 Michał Gólcz Stres w pracy Poradnik dla pracodawcy Warszawa 2015

2 Projekt graficzny serii wydawniczej Agencja Reklamowa RADNA Projekt okładki Dorota Zając Opracowanie redakcyjne Izabella Dobrzańska Opracowanie typograficzne i łamanie Barbara Charewicz Copyright Państwowa Inspekcja Pracy /06/00 PAŃSTWOWA INSPEKCJA PRACY GŁÓWNY INSPEKTORAT PRACY WARSZAWA 2015

3 Spis treści Stres w pra cy... 5 Wpływ stresu na organizm człowieka... 6 Długotrwały stres a choroby... 6 Stres pozytywny... 7 Stres negatywny... 7 Stres pracowników a funkcjonowanie firmy... 8 Podatność pracowników na stres... 9 Jak sprawdzić, czy pracownicy doświadczają stresu w pracy? Czy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałania stresowi w pracy? Czy pracodawca musi przeciwdziałać stresowi wywołanemu życiem prywatnym pracowników? Z myślą o przyszłości prewencja Na zakończenie Gdzie moż na uzy skać po moc? Warto przeczytać

4

5 Stres w pra cy Z pojęciem stresu bardzo często spotykamy się w naszym życiu codziennym. Z reguły kojarzymy stres z negatywnymi, niepożądanymi skutkami jego oddziaływania. Niewiele osób wie, że pojęcie to jest neutralne. Tak naprawdę wyróżnia się bo wiem dwa ro dza je stre su: stres po zy - tywny, motywujący, oraz stres negatywny, demotywujący, powodujący z czasem negatywne konsekwencje zawodowe, społeczne i zdrowotne, w tym choroby psychosomatyczne. To, czy stres bę dzie miał dla pra cow ni ka cha rak - ter pozytywny czy negatywny, zależy zarówno od sta wia nych mu wy ma gań, jak i od je go fi - zycz nych, emo cjo nal nych i in te lek tu al nych możliwości radzenia sobie z nimi w danej chwili oraz od znaczenia jakie nadawane jest przez pracownika danemu wydarzeniu. Negatywny stres powodują wymagania przekraczające możliwości radzenia sobie pracowni ka w da nym mo men cie, naj czę ściej nad - mierne, długotrwałe lub nieangażujące żadnych jego predyspozycji i umiejętności praca powtarzalna, monotonna. Od po wie dzią or ga ni zmu na po wyż sze sy tu - acje jest wy stą pie nie tzw. re ak cji streso wej. Przeciążenie jakościowe Przeciążenie ilościowe Niedociążenie jakościowe Fizyczne warunki pracy STRES Brak kontroli nad pracą Brak wsparcia Konflikt roli Niejasność roli 5

6 Wpływ stresu na organizm człowieka Reakcja stresowa jest mechanizmem odziedziczo nym po na szych przod kach. Jej pier wot - nym celem było przygotowanie nas na zagrożenie. Z tego powodu w czasie stresu: zwiększa się wydzielanie hormonów, przyspiesza się akcja serca, pogłębia i przyspiesza od dech, zwięk sza się na pię cie mię śni, wzra sta ci śnie nie krwi, zmniej sza się wraż - liwość na ból, przyspieszają procesy przemiany materii, wzrasta wydolność i siła fizyczna; następują trudności z koncentracją nie zwracamy uwagi na otoczenie; odczuwamy przy tym sil ne emo cje, ta kie jak nie po - kój, strach, złość lub gniew; jesteśmy pobudzeni, niecierpliwi, odczuwamy przymus działania; w stanie silnego napięcia możemy nawet zachować się agresywnie. Reakcja stresowa Reakcja stresowa nie jest chorobą. Jest odpowiedzią organizmu na nadmierne wymagania otoczenia, także pracy. Gdy reakcja stresowa po ja wia się zbyt czę sto lub jest zbyt gwałtowna, może prowadzić do różnego rodzaju dolegliwości somatycznych, a z biegiem czasu także do poważnych chorób. Długotrwały stres a choroby Poważne zmiany w stanie zdrowia nie pojawia ją się od ra zu. Są efek tem wie lu róż nych, wygórowanych, a występujących jednocześnie i powtarzających się wymagań w pracy. Pod wpływem stresu nieustannie dochodzi wtedy do ak ty wo wa nia ukła dów we wnętrz nych or ga ni zmu, zwłasz cza mię śnio wo-s zki el et o- wego, krwionośnego, nerwowego, immunologicznego i trawiennego. Stan ciągłego napięcia z czasem prowadzi do wyczerpania fizycznego i psychicznego każdego człowieka. Może także powodować dolegliwości zdrowotne, one zaś mogą wywołać poważne zmiany w stanie zdrowia, takie jak: zespoły bólowe mięśni karku, barków oraz okolicy krzyżowo-lędźwiowej kręgosłupa, owrzo dze nie ukła du po kar mo we go oraz bolesne skurcze jelit, obniżenie odporności organizmu i infekcje, 6

7 nadciśnienie tętnicze, udar mózgu, choroba wieńcowa, zawał mięśnia sercowego, depresje, nerwice, choroba nowotworowa, za bu rze nia zdro wia i za cho wa nia spo wo - do wa ne przyj mo wa niem ty to niu, al ko - ho lu lub środ ków odu rza ją cych za ży - wa nych w ce lu ob ni że nia na pię cia psy - chicz ne go. Stres pozytywny Gdy przełożeni stawiają wymagania dostosowane do fizycznych, emocjonalnych i intelektualnych możliwości pracowników, a ci mają od po wied nią wie dzę i umie jęt no ści oraz wsparcie kolegów i przełożonych są w sta - nie wykonać postawione przed nimi zadania. Nagromadzona energia jest wtedy wykorzystywana w działaniu, a stres ustępuje. Pra cow ni cy zy sku ją no we do świad cze nia, zwiększa się ich wiedza i umiejętności zawodo we, a tym sa mym zdol ność do ra dze nia so - bie w przyszłych, stresujących sytuacjach. Wykonywana praca staje się dla pracowników źródłem sukcesu i zadowolenia wzrasta ich identyfikacja z firmą i zaangażowanie w pracę. Po okresie wypoczynku pracownicy są gotowi do pod ję cia no wych obo wiąz ków, a fir ma w której są zatrudnieni, może się razem z nimi rozwijać. Stres negatywny Gdy prze ło że ni sta wia ją pra cow ni kom wy ma - ga nia nie do sto so wa ne do ich fi zycz nych, emo cjo nal nych i in te lek tu al nych moż li wo ści, a pra cow ni cy nie ma ją od po wied niej wie dzy i umie jęt no ści oraz wspar cia ko le gów i prze - ło żo nych nie mo gą wy ko nać po sta wio - nych przed ni mi za dań. Re ak cja stre so wa po ja wia się czę sto i trwa dłu go. Po nie waż wy trzy ma łość wszyst kich lu dzi jest ogra ni - czo na, z upły wem cza su na stę pu je fi zycz ne i psy chicz ne wy czer pa nie pra cow ni ków. Pra - cow ni cy są sta le zmę cze ni, mo gą do świad - czać do le gli wo ści bó lo wych. Prze dłu ża ją cy się stres zmu sza ich więc do oszczę dza nia ener gii w pra cy. Gdy kie row nic - two nie ro bi nic, aby zmie nić wa run ki i or ga - ni za cję pra cy lub dzia ła nia te są nie sku tecz ne, pra cow ni cy za czy na ją od czu wać po iry to wa - nie, złość, do cho dzi do jaw nych lub ukry tych kon flik tów w pra cy. Z upły wem cza su po ja - wia ją się: zwąt pie nie we wła sne umie jęt no ści, brak na dziei na zmia ny w fir mie, bez rad ność i smu tek. Następuje utrata zaufania do przełożonych i współpracowników, utrata zaufania do firmy. Pracownicy stają się niechętni działaniu i jakimkolwiek zmianom. 7

8 Stres pracowników a funkcjonowanie firmy Stres powodowany przez pracę wpływa na funk cjo no wa nie ca łe go za kła du pra cy. Pra - cownicy oraz kadra zarządzająca doświadczający nadmiernego stresu są wyczerpani fizycznie i psychicznie, nierzadko odczuwają też dolegliwości zdrowotne. Z tych powodów: obniża się efektywność i wydajność ich pracy, częściej popełniają niezamierzone pomyłki i błędy, są niechętni zmianom w pracy, częściej korzystają ze zwolnień lekarskich oraz bio rą dni wol ne, omi ja ją prze pi sy, za sa dy bez pie czeń stwa, polecenia przełożonych, częściej ulegają wypadkom przy pracy, tracą zainteresowanie pracą, są mniej zaangażowani w wykonywanie obowiązków służbowych, w skrajnych wypadkach rezygnują i odchodzą z pra cy. Chro nicz ny i nie zm niej sza ny stres w pra cy jest przy czy ną strat i po wo dem zwięk sze nia kosz tów funk cjo no wa nia przed się bior stwa, np.: na sku tek błęd nych de cy zji za rzą du fir - my, ob ni że nia ja ko ści i wy daj no ści pra cy pra - cow ni ków, nie zre ali zo wa nych zle ceń, utra co - nych klien tów. Wy so kie są tak że kosz ty wy - pad ków przy pra cy, znisz czo ne go w ich na - stęp stwie sprzę tu i wy po sa że nia oraz za - stępstw pra cow ni ków prze by wa ją cych na zwol nie niach le kar skich. Ko lej ne wy dat ki fir - Da ne o fi nan so wej kon dy cji fir my nio są cen ne in for ma cje, któ re po śred nio świad czą m.in. o po zio mie stre su i do sto so wa niu wy ma gań pra cy do moż li wo ści pra cow ni ków. Da ne te mo gą być pod da wa ne okre so wej ana li zie i oce nie przez oso by kie ru ją ce pra cow ni ka mi już na po zio mie po je dyn cze go dzia łu. Na ich pod sta wie moż li we sta je się też po rów na nie funk cjo no wa nia po szcze gól nych dzia łów lub ca łe go przed się bior stwa, tak że w róż nych okre sach cza su. Pra co daw ca lub oso by kie ru ją ce pra cow ni ka mi po win ni wy ko rzy stać te in for ma cje tak że przy po dej mo wa niu de cy zji zwią za nych z wpro wa dze niem dzia łań zmniej sza ją cych stres w miej scu pra cy. Zmniej sze nie kosz tów mo że być do wo dem na sku tecz ność dzia łań zmniej sza ją cych stres. 8

9 my to kosz ty od praw, na bo ru, szko leń i przy - go to wa nia za wo do we go no wych pra cow ni - ków lub kie row ni ków za trud nia nych na miej - sce tych, któ rzy ode szli. Nad mier ny stres w miej scu pra cy jest więc po śred nią przy czy - ną kło po tów fi nan so wych i or ga ni za cyj nych pra co daw cy. Kło po ty te mo gą prze kła dać się za rów no na wi ze ru nek, jak i po zy cję fir my na ryn ku. Podatność pracowników na stres Jako pracodawca masz prawo oczekiwać, że większość pracowników jest w stanie poradzić sobie ze stawianymi przez Ciebie wymaganiami w pra cy. Bę dzie tak pod wa run kiem, że wy - magania, które stawiasz, są dostosowane do możliwości fizycznych, intelektualnych i emocjo nal nych za trud nio nych. Two im obo wiąz - kiem jest zapewnienie takich warunków i wymagań pracy, które nie będą wpływać negatywnie na stan zdrowia pracowników i wyniki finansowe firmy. Dlatego powinieneś uważnie słuchać nawet pojedynczych pracowników, którzy informują Cię o wysokim poziomie stresu. Być może ustalo ny przez Cie bie po ziom wy ma gań jest zbyt wysoki, a pracownik obdarzył Cię zaufaniem i właśnie zdecydował się o tym powiedzieć. Je śli tak się sta nie, Ty lub bez po śred ni prze ło - żo ny po win ni ście za po znać się z za kre sem obowiązków pracownika oraz wysłuchać zgłaszanych przez niego uwag. Razem z pracownikiem powinniście zastanowić się nad sposobem dostosowania wymagań pracy do jego możliwości oraz do potrzeb zakładu. Jeśli uda Wam się usunąć przyczyny stresu, zaoszczędzoną energię będziecie mogli przeznaczyć na zwiększenie jakości lub wydajności pracy. Pracownik zyska także wyraźny sygnał, że zarówno jego problemy wynikające z pracy, jak i problemy firmy są traktowane poważnie. Nie powinieneś ulegać pokusie szybkiego zwolnienia z pracy pracownika doświadczającego skut ków stre su. Mo że na ra zić Cię to na kło po ty sądowe, spowodowane nieuzasadnionym rozwiązaniem umowy o pracę. Poza tym, rozmowa z pracownikiem może pozwolić Ci na rozeznanie się w problemie stresu wśród więk szej licz by osób. Je śli za uwa żysz, że pro blem stre su mo że do ty czyć po zo sta łych pracowników, powinieneś rozważyć wprowadzenie planu działania mającego na celu rozpoznanie, a następnie usunięcie przyczyn stresu w ca łym za kła dzie lub na szcze gól nie stre - sujących stanowiskach pracy. Dobrze abyś pamiętał, że zwiększoną podatność na stres w pra cy prze ja wia ją oso by, któ - rych zdolność radzenia sobie z wymaganiami zawodowymi jest obniżona z powodu np.: młodego wieku, krótkiego stażu pracy w Twojej firmie, niedopasowanych do wykonywanych obowiązków predyspozycji (np.: ostrość wzroku, słuchu, zdolności manualne, refleks), 9

10 zdolności (np.: humanistyczne, artystyczne, techniczne, urzędnicze), wykształcenia lub doświadczenia zawodowego, wrodzonej wrażliwości na bodźce, dużego poziomu lęku, dużego zaangażowania w sprawy zawodowe, dążenia do osiągnięć, wysokiego poziomu aspiracji, niecierpliwości, pośpiechu i potrzeby rywalizacji z innymi, zaawansowanego wieku, problemów pozazawodowych, np.: urodzenia dziecka, rozwodu, choroby w rodzinie. Powinieneś starannie obserwować pracowników pod kątem oznak nadmiernego stresu. Jest szczególnie ważne, abyś był przygotowany do usuwania przyczyn stresu leżących w organizacji pracy lub do zwiększenia umiejętności pracowników w radzeniu sobie ze stresem, któ re go nie uda ło się unik nąć. Jak sprawdzić, czy pracownicy doświadczają stre su w pracy? Najlepszym sposobem jest zapewnienie w zakładzie dwustronnej komunikacji oraz atmosfery zaufania, w której pracownicy nie będą oba wiać się zwró ce nia się do Cie bie lub swo ich prze ło żo nych w spra wie na ło że nia na nich zbyt dużych wymagań. Pracownicy powinni mieć pew ność, że mo gą zwró cić się w spra wie warunków pracy, że ich problemy zostaną potraktowane poważnie oraz, że nie spotkają ich z tego powodu negatywne konsekwencje. Istotne jest, aby osoby kierujące pracownikami posiadały odpowiednią wiedzę na temat stresu zawodowego, potrafiły rozpoznać jego obja wy oraz aby umia ły pod jąć od po wied nie działania chroniące pracowników i firmę przed niekorzystnymi skutkami nadmiernego stresu. Wskazane jest zwracanie szczególnej uwagi na trwające przez dłuższy czas zmiany nastroju pracowników, takie jak niepokój, irytacja czy pogarszające się kontakty ze współpracownikami i przełożonymi. Pracownicy doświadczający stresu cierpią też na trud no ści ze snem, szyb ciej się mę czą, mniej angażują w wykonywanie obowiązków służ bo wych. Skar żą się na bó le np.: mię śni, głowy, brzucha i serca, mogą mieć trudności z oddychaniem. Częściej są nieobecni w pracy. Niektórzy pracownicy mogą próbować obniżać napięcie wywołane stresem za pomocą częstszego palenia papierosów, spożywania alkoholu czy zażywania narkotyków. Jeżeli osoby te podejmują ważne decyzje, kierują innymi pracownikami, kontaktują się z klientami lub obsługują drogie albo niebezpieczne maszyny, mo że to być szcze gól nie groź ne dla bez pie - czeństwa finansowego firmy i osobistego pozostałych pracowników. 10

11 Czy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałania stresowi w pracy? Obec nie nie ma usta wy lub prze pi sów pra wa od dziel nie re gu lu ją cych za gad nie nie stre su w pra cy. Two im obo wiąz kiem jest jed nak ochro na zdro wia i ży cia pra cow ni ków po przez za pew nie nie im bez piecz nych i hi gie nicz nych wa run ków pra cy, w tym tak że psy cho spo łecz - nych wa run ków pra cy. Zgod nie z prze pi sa mi pra wa, je steś zo bo wią za ny od po wied nio wy - ko rzy sty wać w po wyż szym ce lu osią gnię cia na uki i tech ni ki, sto so wać środ ki za po bie ga ją - ce cho ro bom za wo do wym i in nym cho ro bom zwią za nym z wy ko ny wa ną pra cą, a tak że oce - niać i do ku men to wać ry zy ko za wo do we wy ni ka ją ce z okre ślo nych prac. O wy ni kach oce ny ry zy ka masz obo wią zek po in for mo - wać swo ich pra cow ni ków. Je śli oka że się to ko niecz ne, po wi nie neś za pew nić ta ką or ga ni - za cję pra cy i sta no wisk pra cy, aby za bez pie - czyć pra cow ni ków przed za gro że nia mi wy - pad ko wy mi oraz od dzia ły wa niem czyn ni ków szko dli wych dla zdro wia z uwzględ nie niem moż li wo ści psy cho fi zycz nych pra cow ni ków. Je śli chcesz dbać o zdro wie pra cow ni ków i jed no cze śnie pro wa dzić przed się bior stwo zgod nie z prze pi sa mi pra wa, po wi nie neś w ra zie po trze by udo wod nić, że z pra cow ni - ka mi do ko na li ście oce ny wa run ków pra cy w Two im za kła dzie, tak że pod ką tem ich stre - so gen no ści. Je śli za trud niasz kil ku pra cow ni - ków, do spo rzą dze nia oce ny mo żesz wy ko - rzy stać prze pro wa dzo ne z ni mi roz mo wy lub przy go to wa ne przez Was, np. na pod sta wie za war to ści tej bro szu ry, ze sta wy py tań na te - mat stre su. Je śli za trud niasz wię cej osób, mo żesz w tym ce lu wy ko rzy stać spe cjal ne an kie ty, kwe stio - na riu sze czy li sty kon tro l ne. Uzy skasz je od Pań stwo wej In spek cji Pra cy, In sty tu tu Me dy - cy ny Pra cy w Ło dzi i Cen tral ne go In sty tu tu Ochro ny Pra cy Pań stwo we go In sty tu tu Ba - daw cze go w War sza wie oraz od spe cja li stów bez pie czeń stwa i higieny pra cy. Pa mię taj, aby wy ni ki oce ny w każ dym przy pad ku udo - ku men to wać w for mie pi sem nej. Jest ważne, aby dokonanie oceny w Twoim zakładzie nie zakończyło się na sporządzeniu dokumentu. Jej głównym celem jest bowiem usunięcie przyczyn stresu, gdy wyniki oceny wykażą, że jest to konieczne. 11

12 Przy opracowywaniu planu działania powinieneś współpracować z pracownikami. Będziesz pewien, że wprowadzane zmiany są odpowied nie do ich po trzeb, uwzględ nia ją ich pro - pozycje oraz że zostaną przez nich zaakceptowane będą mogły spełnić swoją rolę. Pracownicy nierzadko są ekspertami w swojej pra cy i naj le piej wie dzą, co jest im po trzeb ne, aby uczynić ją sprawniejszą i mniej stresującą. Możecie też skorzystać z pomocy specjalisty ds. bezpieczeństwa pracy, lekarza medycyny pracy, psychologa pracy. Wiele pomysłów możliwych rozwiązań znajduje się w dalszej części tego opracowania. Wskazówki jak prawidłowo organizować pracę oraz sprawiedliwie ustalać prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy znajdują się także w Kodeksie pracy. Mobbing dyskryminacja molestowanie Ustawodawca dokładnie opisał i zdefiniował zjawiska mobbingu, dyskryminacji i molestowania w miejscu pracy. Wszystkie te zjawiska są patologią stosunków międzyludzkich w pracy. Mogą być efektem braku umiejętności rozwiązy wa nia kon flik tów przez pra cow ni ków lub braku kompetencji w zarządzaniu kadry kierowniczej. Są jedną z przyczyn stresu i wywołują poważne konsekwencje zdrowotne, organizacyjne i ekonomiczne. Warto abyś zadbał, aby tego typu zachowania nie miały miejsca w Twoim przedsiębiorstwie, gdyż tolerowanie ich grozi Ci dodatkowo odpowiedzialnością prawną, finansową i społeczną. Szczegółowe informacje dotyczące mobbingu, dyskryminacji i molestowania w pracy oraz spo so bów za po bie ga nia im mo żesz zna leźć w in nych wy daw nic twach Pań stwo wej In - spek cji Pra cy oraz na stro nie in ter ne to wej Czy pracodawca musi przeciwdziałać stresowi wywołanemu życiem prywatnym pracowników? Nie, nie ma ta kie go obo wiąz ku. Praw dą jest na to miast to, że stres w ży ciu pry wat nym mo - że wpły wać na wy daj ność w pra cy. Two ja wy - rozumiałość, czasowe odciążenie pracownika lub przeorganizowanie jego obowiązków może pomóc mu w uporaniu się z problemami prywatnymi, i w efekcie, przyspieszyć powrót do pełnego zaangażowania w pracę. W ten sposób pokażesz także, że traktujesz pracowni ków jak oso by waż ne dla Two jej fir my. Pra - cownicy, którzy wiedzą, że w razie potrzeby mogą liczyć na zrozumienie i wsparcie swoich przełożonych lub kolegów, odczuwają mniejszy po ziom stre su w pra cy. 12

13 Jest wie le spo so bów ogra ni cze nia stre su w Twojej firmie. Aby działania były skuteczne oraz opłacalne dla firmy, powinny odpowiadać stwier dzo nym w cza sie oce ny przy czy nom stresu w Twojej firmie. Należy także wprowadzać je w odpowiedniej kolejności. Przykładowe działania zmniejszające poziom stresu Ko lej ność dzia łań prewencyjnych i naprawczych dot. nad mier ne go stre su w pra cy Lp. Rodzaj działań Osoby współpracujące I etap II etap Usuwanie potencjalnych przyczyn stresu Zwiększanie odporności i umiejętności radzenia sobie pracowników ze stresem, którego nie udało sie usunąć Pracodawca, pracownicy, służba bezpieczeństwa pracy, lekarz medycyny pracy Pracodawca, pracownicy, psycholodzy, trenerzy umiejętności III etap Leczenie skutków zdrowotnych nadmiernego stresu Lekarze, terapeuci, ZUS, pracownicy, pracodawca Przyczyna: Przeciążenie ilościowe pracą Przykłady: praca wymaga znacznego wysiłku fizycznego; pracownicy pracują w pośpiechu i pod presją czasu; nagle pojawiają się znaczne ilości pracy do wykonania; pracownicy zabierają pracę do domu, pracują w nadgodzinach; w firmie brakuje pracowników. Propozycje środków zaradczych: zapewnij urządzenia transportowe; wprowadź częstsze przerwy na odpoczynek w czasie pracy; unikaj wywierania presji i ponaglania pracowników; ustal z pracownikami i zlikwiduj niepotrzebną część pracy; wspólnie z pracownikami ustalaj har mo no gram pra cy, wska zuj pra cow ni kom zadania priorytetowe; zatrudnij odpowiednią ilość pracowników. Przyczyna: Przeciążenie jakościowe pracą Przykłady: pracownicy nie mają przygotowania do wykonywania zlecanych im obowiązków; wykonują zadania trudne i skompli ko wa ne umy sło wo; po no szą od po wie - dzialność za ludzi lub odpowiedzialność materialną; stają przed dylematami moralnymi, podejmują decyzje o możliwych znacz- 13

14 nych konsekwencjach dla przyszłości zakładu lub innych pracowników. Propozycje środków zaradczych: zatrudniaj pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu; kieruj pracowników na potrzebne szkolenia; zapewnij pracownikom odpowiednią ilość czasu na podjęcie ważnych decyzji; stwórz możliwość konsultowania się pracowników między sobą; korzystaj z usług doradców zewnętrznych; wspieraj pracowników w trudnych momentach. Pro po zy cje środ ków za rad czych: w uza - sad nio nych przy pad kach do sto suj go dzi nę roz po czę cia lub za koń cze nia pra cy do na głej po trze by pra cow ni ka; zwięk szaj udział pra - cow ni ków w pla no wa niu i de cy do wa niu o spo so bie wy ko ny wa nia pra cy lub roz wią zy - wa niu pro ble mów z pra cą; włą czaj pra cow ni - ków w po dej mo wa nie de cy zji do ty czą cych ich przy szło ści w fir mie; ustal z pra cow ni ka mi za - kres i po trze bę elek tro nicz nej kon tro li nad ich pra cą. Przyczyna: Niedociążenie jakościowe pracą Przy kła dy: pra cow ni cy wy ko nu ją pro ste, po wta rzal ne, mo no ton ne czyn no ści; ich praca jest zautomatyzowana, nie angażuje ich możliwości i nie zaspokaja potrzeb. Propozycje środków zaradczych: rozszerz zakres czynności pracowników; zwiększ różnorodność przydzielanych im zadań; zapewnij rotację pracowników między zadaniami; tym pracownikom, którzy tego potrzebują, powierzaj bardziej odpowiedzialną pracę. Przyczyna: Ograniczony zakres kontroli pracowników nad pracą Przy kła dy: pra ca wy ko ny wa na jest w sta - łych i nie zmien nych go dzi nach pra cy; pra - cow ni cy nie ma ją moż li wo ści prze rwa nia pra cy w ra zie na głej po trze by; nie mo gą de - cy do wać o spo so bie lub tem pie pra cy; w za - kła dzie wpro wa dzo no mo ni to ring elek tro - nicz ny pra cow ni ków. Przyczyna: Niejasna rola zawodowa Przykłady: pracownicy nie znają swoich zakresów czynności; zakresy odpowiedzialności poszczególnych pracowników pokrywają się ze sobą; pracownikom brakuje wiedzy i informacji o celach i efektach pracy; są zmuszani do 'samozatrudnienia się' w dotychczasowym miejscu pracy. Pro po zy cje środ ków za rad czych: określ za kre sy czyn no ści i po in for muj o nich po - szcze gól nych pra cow ni ków; za pew nij szko - le nia wpro wa dza ją ce oraz sta no wi sko we; in - for muj pra cow ni ków o ce lach do zre ali zo wa - nia w naj bliż szym cza sie; prze ka zuj im in for - ma cje o wy ni kach ich pra cy; upew nij się, że każ dy pra cow nik zna swo je za da nia, jest do - ce nia ny za ich wy ko ny wa nie i czu je się za nie od po wie dzial ny; trak tuj wszyst kich pra cow - ni ków spra wie dli wie na wiąż z ni mi umo wy o pra cę. 14

15 Przyczyna: Przy kła dy: prze ło że ni sta wia ją nie spój ne lub zmienne wymagania; oczekiwania wobec pra cow ni ka ze stro ny prze ło żo nych, klientów i współpracowników są sprzeczne; praca nie daje możliwości awansu i rozwoju; nie zaspokaja aspiracji pracownika; wpływa na życie rodzinne wymaga ciągłej dyspozycyjności, długich lub częstych wyjazdów służ bo wych, unie moż li wia opie kę nad dzieckiem. Propozycje środków zaradczych: upewnij się, że wszy scy ro zu mie ją, na czym po le ga ich pra ca i cze go się od nich ocze ku je; wy ja śniaj pracownikom zadania i potrzeby pozostałych działów firmy; przeszkol osoby kierujące pracownikami z metod zarządzania i komunikacji interpersonalnej; zapewnij wzajemne kontakty między pracownikami poszczególnych działów; do kład nie określ, kto ma pra wo wy da wać polecenia pracownikom; wyjaśniaj wątpliwości związane z możliwością awansu przed zatrudnieniem pracownika; szkol pracowników w zakresie obsługi klienta; rozdziel szczególnie uciążliwe obowiązki na kilka osób; wyznacz osoby zastępujące pracownika w czasie jego nieobecności w pracy i przygotuj je do tej roli. Przyczyna: Konflikt roli zawodowej z innymi rolami pełnionymi przez pracownika Brak wsparcia ze strony przełożonych i współpracowników Przy kła dy: sys tem mo ty wa cyj ny zo rien to - wa ny na ry wa li za cję mię dzy pra cow ni ka mi; nie wy ko rzy sty wa nie po ten cja łu mło dych i starszych pra cow ni ków; brak in for ma cji, wy po sa że nia i środ ków po trzeb nych do pra cy; brak in for ma cji o pla no wa nych lub wpro wa dza nych zmia nach w fir mie; kon - flik ty mię dzy prze ło żo ny mi, pra cow ni ka mi i współ pra cow ni ka mi; osa mot nie nie pra - cow ni ka, np. ze wzglę du na pra cę na je dy - nym w fir mie sta no wi sku da ne go ty pu; nie - udzie la nie po mo cy, po moc nie wy star cza ją - ca lub spóź nio na; utrud nio ny kon takt z prze ło żo ny mi; uzna nio we trak to wa nie i oce nia nie pra cow ni ków, dys kry mi na cja; prze moc fi zycz na i psy chicz na: groź by, wy - śmie wa nie, po ni ża nie; stra sze nie pra cow - ni ków zwol nie niem. Pro po zy cje środ ków za rad czych: pro muj i na gra dzaj współ pra cę za miast ry wa li za cji między pracownikami; wykorzystuj doświadczenie starszych i entuzjazm młodych pracowni ków; uni kaj wza jem ne go ob wi nia nia się w trudnych momentach; bądź dostępny dla pracowników; w okresie zmian zapewnij jasne informacje dotyczące przyszłości firmy; włączaj pracowników w planowanie i przeprowadza nie zmian; wspie raj ich w trud nych mo - mentach; zapewnij szkolenia z metod negocjacji i rozwiązywania konfliktów; opracuj jasny system nagradzania i awansowania pracowników; ustal zasady składania skarg i badania ich zasadności wyciągaj konsekwencje wo bec osób ła mią cych prze pi sy; roz wią zuj problemy na bieżąco; bądź otwarty, szczery, okazuj szacunek innym osobom. 15

16 Przyczyna: Fizyczne warunki pracy Przykłady: ha łas; zbyt wy so kie lub zbyt ni - skie temperatury; nieprzyjemne i uciążliwe zapachy; obecność substancji łatwopalnych, wybuchowych, drażniących, żrących lub trujących na stanowiskach pracy. Propozycje środków zaradczych: usuń wy - eksploatowane maszyny, urządzenia i instalacje; zamontuj osłony, ekrany ochronne; zapewnij skuteczną wentylację lub klimatyzację po miesz czeń pra cy; wy po saż pra cow ni ków w potrzebne środki ochrony indywidualnej; szkol pracowników z zakresu bezpiecznej obsługi maszyn i urządzeń; dokonuj systematycznych przeglądów warunków pracy i natych miast wpro wa dzaj po trzeb ne zmia ny; oceniaj ryzyko zawodowe i informuj o nim pracowników; zorganizuj system pomocy w sytuacjach awaryjnych; konsultuj się ze specjalistami bezpieczeństwa pracy. Z myślą o przyszłości prewencja Aby ogra ni czyć w przy szło ści ne ga tyw ne skut - ki stre su, po trzeb ne są dzia ła nia pre wen cyj ne, które oprzeć można na pię ciu za sa dach: 1. Ty, firma i pracownicy jesteście od siebie zależni. Dobra organizacja pracy, zdrowi, wypoczęci, wydajni pracownicy i dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwo to sukces pracodawcy. Gdy któryś z elementów zawodzi, pozostałe nie mogą funkcjonować na oczekiwanym poziomie. Konieczne jest wzajemne dopasowanie. 2. Od po wie dzial ność za pra wi dło we funkcjonowanie Twojej firmy i zdrowie pracowników spoczywa na Tobie. Nie cho - dzi tu tylko o odpowiedzialność prawną. Powinieneś być zainteresowany usunięciem stresu co naj mniej tak sa mo, jak pra cow ni cy. Two ja pozycja i autorytet gwarantują wprowadzenie zmian. Bez Twojej inicjatywy, dobrego przykładu i decyzji pracownikom będzie trudno coś zmienić. 3. Przyczyny stresu tkwiące w strukturze firmy i pracownikach można usunąć. Znane jest twier dze nie, że stres jest nie od łącz nym elementem postępu i sukcesu. Nie mówi ono jed nak nic o skut kach i kosz tach stre su dla lu dzi, a za to często może być wykorzystywane jako usprawiedliwienie dla braku działań. Istnieje wiele metod ograniczania stresu. 4. Każda firma jest niepowtarzalna, tak samo jak zatrudnieni w niej pracownicy każ dy z nich re agu je na stres na swój spo - sób. Ozna cza to, że nie ma jed nej, naj sku tecz - niej szej me to dy usu wa nia stre su. Spo sób zmniejszania stresu musi być dopasowany do rodzaju pracy, potrzeb pracowników oraz potrzeb i możliwości zakładu. 5. Firmy i pracownicy podlegają ciągłemu rozwojowi. Wprowadzone kiedyś metody za rzą dza nia mo gą być nie efek tyw ne w chwili obecnej. Przyczyny stresu pracowni- 16

17 ków na obec nym eta pie roz wo ju fir my mo gą być in ne niż na po przed nim. Za po bie ga nie stresowi wymaga wysiłku i dopasowywania stosowanych metod do zmieniających się potrzeb firmy i pracowników. Jednym z możliwych działań prewencyjnych jest wprowadzenie w zakładzie programu zarządzania stresem. Aby by ło to moż li we, po - trzebne są: wysoki poziom świadomości wśród pracowników i kadry kierowniczej czym jest stres zawodowy i jego negatywne skutki, za an ga żo wa nie Two je i po szcze gól nych członków kadry kierowniczej, udział pracowników bądź ich przedstawicieli w planowaniu i realizacji poszczególnych części programu, zasoby materialne, finansowe i osobowe. Dzia ła nia po dej mo wa ne w ra mach pro gra mu za rzą dza nia stre sem po win ny być do pa so wa - ne do po trzeb kon kret ne go za kła du i za trud - nio nych w nim pra cow ni ków. W za leż no ści od stwier dzo nych przy czyn stre su moż na wpro - wa dzić dzia ła nia skie ro wa ne na przed się - bior stwo lub na pra cow ni ków. Za naj bar - dziej sku tecz ne uwa ża się pro gra my za wie ra - ją ce oba ro dza je dzia łań. Po dej mo wa nie dzia - łań skie ro wa nych wy łącz nie na pra cow ni ków jest uza sad nio ne tyl ko w przy pad ku, gdy przy - czy ny stre su tkwią ce w nie do god nych wa run - kach i złej or ga ni za cji pra cy są nie moż li we do usu nię cia, a pra cow ni cy są o tym prze ko na ni. W prze ciw nym ra zie ist nie je moż li wość, że uzna ją ta kie dzia ła nia za nie spra wie dli we, a tym sa mym, że osią gną one sku tek prze ciw - ny do za mie rzo ne go. Wprowadzenie programu zarządzania stresem wymaga czasu, wysiłku i środków, dlatego powinno być poprzedzone analizą zysków i strat. Po stronie kosztów mogą się znaleźć m.in.: wydatki na opłacenie projektu, wydatki na promocję programu, koszty oddelegowania pracowników na szkolenia, koszty rezygnacji z innej działalności firmy w tym samym czasie, koszty długoterminowego prowadzenia programu. Po stronie zysków zaś: spadek poziomu absencji, spadek fluktuacji kadr, zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, wzrost produktywności i jakości pracy, poprawa wzajemnych relacji między pracownikami oraz między pracownikami i przełożonymi, wzrost zadowolenia pracowników, spadek ilości skarg, poprawa jakości życia wszystkich osób zatrudnionych w zakładzie. Programy zarządzania stresem wprowadza się zwykle w zakładach pracy zatrudniających co najmniej 50 osób. Elementy programu prewencyjnego można jednak wykorzystać w każdym zakładzie. 17

18 Działania prewencyjne skierowane na przedsiębiorstwo Dobór zawodowy. Polega na zatrudnianiu pracowników o predyspozycjach, wiedzy i umiejętnościach adekwatnych do wymagań na danym stanowisku pra cy al bo na usta la niu potencjału pracowników i zatrudnianiu osób nieposiadających odpowiedniego przygotowania, ale chęt nych do pod no sze nia swo ich kwa - lifikacji. Wymaga różnorodnych technik selekcji i mogą go przeprowadzać wyłącznie osoby posiadające odpowiednie przygotowanie. Dobór taki może także polegać na wprowadzeniu okresu adaptacji do pracy, wzajemnym poznawaniu się pracownika i pracodawcy oraz odpowiednim przeszkoleniu pracownika przed rozpoczęciem pracy. Optymalizacja treści zadań. Polega na przesuwaniu pracowników wykonujących nieskomplikowane zadania na inne stanowiska, łączeniu w większe całości zadań o podobnym charakterze, umożliwianiu pracownikowi podejmowania samodzielnych decyzji dotyczących jego pracy, przydzielaniu bardziej skomplikowanej pracy lub zwiększaniu samodzielności i odpowiedzialności pracowników za wykonanie zadania. Zwięk sza nie udzia łu pra cow ni ków w funkcjonowaniu firmy. Polega na zwiększaniu udziału pracowników lub ich przedstawicieli w wytyczaniu krótko- i długoterminowych celów w działalności firmy, planowaniu bieżących zadań, podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości firmy i pracowników. Ustalanie ram czasowych pracy. Zapobiega przepracowaniu. Polega na zapewnieniu pracownikom norm czasu pracy zgodnych z prze pi sa mi pra wa, zmniej sze niu wy mia ru czasu pracy na stanowiskach o stwierdzonym wy so kim po zio mie stre su, wpro wa dze niu częst szych przerw przy wy ko ny wa niu pra cy stresującej, czasowym przenoszeniu pracowników do pracy mniej stresującej, udzielaniu należnych urlopów wypoczynkowych i zdrowotnych. Doskonalenie zawodowe osób kierujących pracownikami. Polega na wyposażaniu kierowników w wiedzę i umiejętności takie jak: budowanie zespołu pracowników, zarządza nie gru pą, roz wią zy wa nie pro ble mów i konfliktów, negocjowanie, delegowanie władzy, motywowanie pracowników, umiejętności interpersonalne, wiedza o stresie. Rozwój i szkolenie pracowników. Polega na stworzeniu systemu pozwalającego pracodawcy i pracownikom na rozpoznawanie ich moc nych i sła bych stron z punk tu wi dze nia po trzeb fir my, usta la niu po trzeb szko le nio - wych i odpowiednim dokształcaniu pracowników oraz wspólnym planowaniu kariery i proponowaniu możliwości awansu. 18

19 Przykładowy schemat programu zarządzania stresem PODEJMIJCIE DECYZJĘ ZAPEWNIJCIE UDZIAŁ PRACOWNIKÓW W PROGRAMIE ZBIERZCIE POTRZEBNE INFORMACJE USTALCIE PRZYCZYNY STRESU DOKONAJCIE OCENY 1 WYBIERZCIE I WPROWADŹCIE POTRZEBNE DZIAŁANIA SKIEROWANE NA PRZEDSIĘBIORSTWO SKIEROWANE NA PRACOWNIKÓW DOKONAJCIE OCENY 2 - OCEŃCIE EFEKTY Działania prewencyjne skierowane na pracowników Pro mo wa nie zdro we go sty lu ży cia. Polega na uświadamianiu pracownikom znaczenia: właściwego odżywiania, kontrolowania wagi, uprawiania ćwiczeń fizycznych, odpowiedniego odpoczynku, rezygnacji z używek, regularnego wykonywania badań lekarskich oraz na rozszerzeniu zakresu opieki medycz nej. Ce lem jest zwięk sza nie od por no ści pracowników na stres. Promowanie zdrowego stylu życia może wymagać współpracy ze strony specjalistów bezpieczeństwa pracy, lekarzy medycyny pracy, trenerów. Tre nin gi umie jęt no ści in ter per so nal - nych. Po le ga ją na zwięk sze niu umie jęt no ści na wią zy wa nia i pod trzy my wa nia kon tak tu z in ny mi oso ba mi, trak to wa nia współ pra cow - ni ków lub klien tów w za leż no ści od ich wie ku, płci, sta tu su, a tak że ra dze nia so bie z agre sją lub nie za do wo le niem in nych oraz umie jęt no - ści obro ny swo ich praw. Są szcze gól nie waż ne w przy pad ku osób kie ru ją cych pra cow ni ka mi lub ma ją cych w pra cy czę ste lub trud ne kon - tak ty z ludź mi. 19

20 Uczą umiejętności werbalnego i niewerbalnego porozumiewania się. Zwiększają rozumienie innych ludzi, a także szybkość i skuteczność przekazywania i odczytywania informa cji. Są szcze gól nie przy dat ne dla osób kie - rujących pracownikami, wydających polecenia lub podejmujących ważne decyzje na podstawie informacji uzyskanych od innych osób. Treningi relaksacyjne. Polegają na uczeniu stopniowego, metodycznego rozluźniania mię śni, kon cen tra cji na wła snym od de chu bądź sugerowania sobie uczucia przyjemności. Ich celem jest nauka obniżania napięcia psychicznego. Tre nin gi za rzą dza nia cza sem. Uczą ustalania właściwej hierarchii zadań i przeznaczania na nie odpowiedniej ilości czasu. Przeprowadzenie wszystkich wyżej opisanych ro dza jów tre nin gów wy ma ga współ pra cy z odpowiednimi specjalistami. Działania prewencyjne treningi Na zakończenie Zapobieganie stresowi w pracy lub usuwanie jego przyczyn wymaga zaangażowania i wysiłku wszystkich zainteresowanych stron: pracodawcy, pracowników lub ich przedstawicieli, służby bezpieczeństwa i higieny pracy, czasem także lekarzy lub specjalistów spoza zakładu pracy. Równie ważne, co wprowadzenie działań zmniejszających stres, jest utrzymanie ich efektów w dłuższym czasie. Najbardziej skuteczne są działania, które na stałe wchodzą do kultury organizacyjnej firmy. Pań stwo wa In spek cja Pra cy przy go to wa ła stan dar dy za rzą dza nia, któ re są uzu peł nie - niem pro gra mu wal ki ze stre sem. Mo gą one pomóc w kształtowaniu kultury organizacyjnej, za po bie ga ją cej nad mier ne mu stre so wi pracowników. Standardy te zostały tak przygo to wa ne, aby moż na by ło je za sto so wać w każdym zakładzie. Standardy zarządzania STANDARD 1 Pokazuj, że problem stresu w pracy traktujesz po waż nie. Za pew nij, aby wszyst kie oso by w Twojej firmie miały odpowiednią wiedzę dotyczącą stresu w pracy i rozumiały, że rozpoznawanie i usuwanie jego przyczyn jest korzyst ne dla Was wszyst kich. Stwo rze nie zdro - wego i wolnego od stresu miejsca pracy wymaga współdziałania. 20

21 STANDARD 2 Dbaj o to, aby prawa i obowiązki wynikające z Kodeksu pracy, zarówno Twoje, jak i pracowników, były przestrzegane. STANDARD 3 Samodzielnie, lub przez wyznaczone osoby, dbaj o bezpieczne i higieniczne warunki pracy w zakładzie. Bądź pewny, że na stanowiskach pracy przez cały czas zapewnione jest odpowied nie oświe tle nie, tem pe ra tu ra, spraw ne wyposażenie techniczne, przestrzeń do pracy, brak hałasu, wilgoci i przykrych woni. Wyposażaj pracowników w środki ochrony indywidualnej, gdy jest to potrzebne. Systematycznie dokonuj analizy przyczyn i okoliczności wypadków przy pracy w Twoim zakładzie oraz eg ze kwuj sto so wa nie środ ków pro fi lak tycz - nych zaproponowanych przez zespoły powypadkowe. STANDARD 4 Pro wadź sta ły mo ni to ring i sys te ma tycz nie zbieraj informacje o warunkach pracy, w tym psychospołecznych, w Twoim zakładzie. Okresowo dokonuj oceny z udziałem pracowników lub ich przedstawicieli. Jeśli trzeba, niezwłocznie wprowadzajcie zmiany wynikające z oceny. STANDARD 5 Zapewnij, aby obowiązki poszczególnych pracowników były dokładnie określone oraz nie kolidowały ze sobą. Wszyscy pracownicy powinni być dokładnie poinformowani o własnych za da niach oraz cią żą cej na nich od po - wiedzialności. Wątpliwości pracowników wyjaśniaj na bieżąco. STANDARD 6 Bądź otwar ty, nie oba wiaj się gło su pra cow ni - ków. Za pew nij, aby pra cow ni cy, lub ich przed - sta wi cie le, mie li moż li wość wy ra ża nia wła - snych pomysłów, opinii i uwag dotyczących or ga ni za cji pra cy i pro po zy cji uspraw nie nia działalności działu lub całej firmy. Korzystaj z tych po my słów. Je śli nie mo żesz te go zro bić, wy ja śniaj przy czy ny tych de cy zji pra cow ni - kom. Dbaj, aby w Two jej fir mie ist nia ła dwu - stronna komunikacja między pracownikami, ich przełożonymi i Tobą. STANDARD 7 Dbaj, aby praca była przydzielana w ilości i jakości dostosowanej do wiedzy, doświadczenia oraz możliwości fizycznych, intelektualnych i emocjonalnych poszczególnych pracowników. Dobieraj pracowników pod kątem wykonywanych przez nich obo wiąz ków, ob ser wuj ich w trak cie pracy, pytaj o potrzeby, jeśli trzeba poddawaj odpowiednim szkoleniom. STANDARD 8 Oczekuj wykonania pracy adekwatnej do godzin pra cy. Dbaj o to, aby pra ca w nad go dzi - nach od by wa ła się tyl ko w uza sad nio nych przypadkach, a pracownicy w żadnym przypadku nie pracowali w nadgodzinach ponad wymiar określony przepisami prawa. Upewnij się, że w Twojej firmie pracownicy mają możliwość oraz korzystają z prawa do odpoczynku. STANDARD 9 Wspól nie z przed sta wi cie la mi pra cow ni ków opracuj jasne kryteria oceny pracy oraz nagradza nia i awan so wa nia pra cow ni ków. Dbaj 21

22 o to, aby kry te ria te by ły zna ne wszyst kim pra - cownikom i jednakowo stosowane wobec nich oraz członków kadry zarządzającej. STANDARD 10 Zachęcaj osoby kierujące pracownikami, aby stawiały przed pracownikami cele możliwe do wykonania. Pracownicy powinni dostać pewien kre dyt za ufa nia. Tam gdzie to moż li we, decyzje, co do sposobu zaplanowania, realizacji, tempa wykonania i rozwiązania zadania pozostaw pracownikom. STANDARD 11 Za chę caj pra cow ni ków do współ pra cy, za - miast do ry wa li za cji. Tam gdzie to moż li we, zamiast pojedynczych stanowisk, twórz zespoły pracowników pracujące nad zadaniem od początku do końca. STANDARD 12 Zadbaj o to, aby pracownicy dokładnie wiedzie li, na ja ki ro dzaj wspar cia mo gą li czyć z Twojej strony oraz ze strony swoich przełożonych. Nagradzaj pracowników i osoby kierujące pracownikami za udzielanie pomocy współpracownikom. STANDARD 13 Dbaj, aby polecenia wydawane pracownikom były precyzyjne. Upewniaj się, że pracownicy wie dzą, cze go się w da nej chwi li od nich ocze - kuje. Zapewnij pracownikom możliwość wyjaśniania wątpliwości dotyczących zlecanych im zadań. STANDARD 14 Upewnij się, że pracownicy są informowani o wynikach swojej pracy, zarówno tych negatywnych, jak i pozytywnych, na bieżąco. Zachęcaj osoby kierujące pracownikami do doceniania zaangażowania pracowników w pracę. Nagradzaj pracowników za ich zaangażowanie. STANDARD 15 Zadbaj o to, aby o problemach i przyczynach błędów, sposobie ich rozwiązania, naprawienia i uniknięcia w przyszłości rozmawiało się w Twojej firmie spokojnie, rzeczowo i z zainteresowanymi osobami. STANDARD 16 Spraw, aby wszy scy ro zu mie li, że zmia ny w fir - mie są nieuniknione. Aby unikać dodatkowych napięć i nieporozumień, odpowiednio wcześnie in for muj pra cow ni ków o pla no wa nych zmianach, terminach oraz powodach ich wprowadzenia. Daj pracownikom możliwość konsultacji i przedstawiania własnych propozycji. Jeśli jest to możliwe, uwzględniaj ich sugestie. STANDARD 17 Rozpoznawaj indywidualne zdolności lub predys po zy cje pra cow ni ków do wy ko ny wa nia określonych zadań. Staraj się uwzględniać je przy planowaniu ich pracy i wykorzystywać w działalności firmy. Zachęcaj pracowników i ich przełożonych do rozwijania tych umiejętno ści. Je śli mo żesz, udzie laj im w tym po mo cy. STANDARD 18 Zapewnij pracownikom możliwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich w pracy. STANDARD 19 Ustal sposób rozwiązywania konfliktów w pracy. Poinformuj o nim wszystkich pracowników. Je śli trze ba, wy znacz oso by, do któ rych mo gą 22

23 zwracać się prośbą o pomoc lub poradę i zawiadom o tym pracowników. STANDARD 20 Zadbaj o to, aby wszyscy pracownicy i kadra za rzą dza ją ca by li do kład nie po in for mo wa ni o niedopuszczalnych zachowaniach w pracy i przyjętych w Twojej firmie sposobach reagowa nia na nie. Upew nij się, że wszy scy pra cow - nicy wiedzą, w jaki sposób i komu można zgłaszać ta kie za cho wa nia oraz ja kie gro żą za nie konsekwencje. Konsekwencje wobec osób łamiących zasady wyciągaj bez względu na staż pracy i zajmowane przez nie stanowisko. STANDARD 21 Jeśli jesteś w stanie, udzielaj indywidualnej pomocy pracownikom i kadrze zarządzającej. W zależności od potrzeb kieruj potrzebujące osoby na szkolenia doskonalące, urlopy zdrowotne, odciążaj od pracy określonego rodzaju lub czasowo przenoś, za ich zgodą, na inne stanowisko. Postaraj się stworzyć możliwość wprowadzenia elastycznego czasu pracy np.: dla pra cow ni ków opie ku ją cych się ma ły mi dziećmi lub osobami niepełnosprawnymi. Wysłuchuj indywidualnych próśb pracowników. STANDARD 22 Upewnij się, że osoby kierujące pracownikami zda ją so bie spra wę, że ich sto su nek do in nych osób oraz spo sób za rzą dza nia ma wpływ na po ziom stre su w fir mie. Je śli jest to po trzeb ne, umożliw takim osobom podnoszenie kwalifikacji zawodowych w tym zakresie. Obowiązki polegające na kierowaniu innymi osobami powie rzaj tyl ko oso bom po sia da ją cym od po - wied nie pre dys po zy cje, umie jęt no ści i do - świadczenie zawodowe. STANDARD 23 Pamiętaj, że sposób, w jaki traktujesz pracowników i rozwiązujesz problemy w pracy, może być dla nich wzorem. Pamiętaj też o wyrozumiałości, życz li wo ści i wspar ciu, gdy jest to po trzeb ne. STANDARD 24 Jeśli zależy Ci na stworzeniu zdrowego i wolne go od stre su miej sca pra cy, sam tak że po wi - nieneś dbać o własne zdrowie. Nie zapominaj o sobie, swoich prawach i potrzebach w pracy. Pa mię taj, że oprócz te go, że jest sze fem, je steś również człowiekiem jak każdy inny. 23

24 Gdzie moż na uzy skać po moc? Pań stwo wa In spek cja Pra cy, Głów ny In spek to rat Pra cy, De parta ment Pre wen cji i Promocji, ul. Barska 28/30, War sza wa, Instytut Medycyny Pracy im. prof. Jerzego Nofera, Pracownia Stresu Zawodowego, ul. Świętej Teresy od Dzie ciąt ka Je zus 8, Łódź, Centralny Instytut Ochrony Pracy Państwowy Instytut Badawczy, Pracownia Psychologii i Socjologii Pracy, ul. Czerniakowska 16, Warszawa, Za kład Ubez pie czeń Spo łecz nych, De par ta ment Prewencji i Rehabilitacji, ul. Czerniakowska 16, Warszawa, Warto przeczytać 1. Du dek B., Wasz kow ska M., Me recz D., Han ke W., Ochrona zdrowia pracowników przed skutkami stresu zawodowego, Instytut Medycyny Pracy im. prof. Jerzego Nofera, Łódź Koradecka D. (red.), Nauka o pracy Bezpieczeństwo, Higiena, Ergonomia, T. 5, Czynniki psychologiczne i społeczne. Centralny Instytut Ochrony Pracy, Warszawa Qu ick J. C., Qu ick J. D., Nel son D. L., Hur rell J. J., Preventive Stress Management in Organizations. American Psychological Association, Washington DC, Widerszal-Bazyl. M., Łuczak A., Konarska M., Cieślak R., Żołnierczyk-Zreda D., Bezpieczeństwo i ochrona człowieka w środowisku pracy. Stres w pracy. Centralny Instytut Ochrony Pracy, Warszawa Zdobądź Dyplom Państwowej Inspekcji Pracy. Materiał pomocniczy dla pracodawców. Warszawa Aplikacja elektroniczna na stronie 6. Chojnicki J., Jarosiewicz G., ABC BHP. Poradnik dla pracodawców. Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Pietruszyńska K., Pra wo pra cy. Informator dla pra co - dawców. Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Kucharska A., Śmierciak Ł. Zagrożenia psychospołeczne. Poradnik dla pracodawców, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Konczanin J., Sposoby na stres. Poradnik dla pracownika, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Rodzice w pracy, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Aktualne wydanie w wersji elektronicznej dostępne na stronie Warchał M., Ocena ryzyka zawodowego. Czynniki psychospołeczne, Państwowa Inspekcja Pracy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Kucharska A., Mobbing. Informator dla pracodawcy, Pań stwo wa In spek cja Pra cy, Głów ny In spek to rat Pracy, Warszawa Stop dys kry mi na cji. Pań stwo wa In spek cja Pra cy, Główny Inspektorat Pracy, Warszawa Materiał w wer sji elek tro nicz nej do stęp ny na stro nie Więcej na: 24