Efektywne zarządzanie cenami w branży przetwórstwa tworzyw sztucznych

Transkrypt

1 Efektywne zarządzanie cenami w branży przetwórstwa tworzyw sztucznych Praktyczne metody powstrzymania utraty zysków materiał merytoryczny. FernPartners Biuro w Warszawie: Maciej Kroenke, Director Maciej Kraus, Director Kielce, warszawa@fernpartners.com

2 Wprowadzenie Wiele firm potrafi dostarczyć dużą wartość klientowi, jednak jest mniej skutecznych w jej odzyskaniu od klienta w postaci odpowiednich cen. Wierzymy, że znaczna ilość managerów prowadzi w profesjonalny sposób politykę cenową. Chcielibyśmy jednak zwrócić uwagę na szereg tematów, które często umykają uwadze zarządzających. Praktyka projektowa dowodzi, że usprawnienie polityki cenowej pozwala na zwiększenie zysku o 1-3 punktów procentowych. Zachęcamy do lektury poniższego materiału, który pozwala odpowiedzieć na pytanie: Czy Państwa firma w pełni wykorzystuje potencjał zarządzania cenami? - 1 -

3 Doświadczenie projektowe Poniższe opracowanie zawiera doświadczenie branżowe zdobyte podczas współpracy projektowej między innymi z poniższymi firmami. Wybrani partnerzy projektowi konsultantów FernPartners - 2 -

4 Dlaczego to właśnie ceny są najważniejsze? Cena jest najważniejszym elementem równania zysku ponieważ jej zmiana przekłada się natychmiast na osiągane marże. Obszary budowy zysku po stronie dochodowej Zysk = Cena x Sprzedaż - Koszt zmienny stały Przeważnie wysoki potencjał optymalizacji i budowy kompetencji Konieczność podnoszenia kompetencji oraz efektywności procesów wspierających zyskowną sprzedaż Ograniczone możliwości dalszego obniżania kosztów Efektywna polityka cenowa wprowadza konkretne działania przekładające się na dodatkowy zysk - 3 -

5 niska Względna cena wysoka Czy posiadamy jasno określoną strategię cenową? Strategia cenowa powinna być dopasowana do ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Czy strategia cenowa jest rzeczywiście precyzyjnie określona i konsekwentnie wykonywana? Cele Strategia cenowa EBIT Spijanie śmietanki Przywództwo jakościowe ponadprzeciętnie przeciętnie Group Discussion przeciętnie ponadprzeciętnie Wolumen / przychody Gorsza Przywództwo kosztowe Względna jakość Penetracja lepsza Bardzo częstym problemem jest brak określenia docelowej strategii cenowej z głównym pytaniem o docelowe poziomy marży i sprzedaży

6 niskie niskie Pozycjonowanie cenowe Pozycjonowanie cenowe wysokie wysokie Czy wiemy w jaki sposób pozycjonować się do konkurencji? Błędne pozycjonowanie cenowe produktów prowadzi do znacznych strat potencjalnych zysków. Polskie przedsiębiorstwa w większości przypadków ustalają ceny zbyt nisko w stosunku do konkurencji. Cena zbyt niska Cena zbyt wysoka Konkurent A Konkurent A Konkurent B Konkurent B gorszy Dostarczana wartość lepszy gorszy Dostarczana wartość lepszy Częsta praktyka wśród polskich przedsiębiorstw

7 Czy ustalamy ceny w oparciu o wartość czy o koszty? Stosowanie modelu koszt-plus, bez uwzględnienia rzeczywistej skłonności klientów do zapłaty, bardzo często prowadzi do utraty potencjalnego zysku. Koszt produkcji, przeciętna skłonność do zapłaty i potencjalna marża w zależności od grupy produktowej 50 zł 45 zł 40 zł Koszt produkcji Skłonność do zapłaty 62% 70% 60% Przykład projektu dla dostawcy B-2-B 35 zł 30 zł 25 zł 20 zł Marża procentowa 29% 36% 50% 40% 30% Zmiana podejścia do ustalana cen zaowocowała 15 zł 20% znacznym wzrostem 10 zł 5 zł 0 zł Grupa produktowa A Grupa produktowa B Grupa produktowa C 10% 0% marży bez utraty wolumenu. Zrozumienie czynników rzeczywiście kreujących wartość dla klienta pozwala wykorzystać pełną skłonność do zapłaty. Dane zmienione ze względu na poufność - 6 -

8 Czy znamy i wykorzystujemy różnice we wrażliwości cenowej produktów? Poszczególne produkty różnią się od siebie stopniem wrażliwości cenowej. Czy potrafimy odpowiednio określić te różnice i wykorzystać je w budowie strategii cenowej na poziomie systemu? Stopień reakcji (spadek) wolumenu na podniesienie ceny o 5% 25% 20% 15% 23,5% 20,5% 17,5% Produkty dodatkowe i akcesoria Przykład projektu w branży instalacyjnej 10% 5% 9,5% 8,5% 6,0% 0% Standardowa rurka Rurka (mniejsza średnica) Kolanko Łącznik Kątownik Zrozumienie stopnia wrażliwości cenowej poszczególnych produktów stanowi podstawę do budowy zyskownych strategii cenowych. Dane zmienione ze względu na poufność - 7 -

9 Stosunek ceny konkurencji doi ceny firmy XXX Czy ceny produktów opiniotwórczych są odpowiednie? Tylko wybrane produkty wpływają na ogólne postrzeganie oferty przez konsumentów. Czy nasza oferta jest zbudowana odpowiednio pod tym kątem? Rozkład cen i wielkości sprzedaży produktów w danej kategorii produktowej. 300% 250% 200% 150% Obszar generowania zysku Konkurencja osiąga wyższe marże na produktach cieszących się mniejszym stopniem uwagi klientów. Obszar walki konkurencyjnej Przykład projektu w branży tworzyw sztucznych Konkurencja stosuje obniżone ceny dla produktów szybko rotujących. 100% 50% 0% Wolumen sprzedaży szt KONKURENT A KONKURENT B KONKURENT C Zrozumienie roli poszczególnych produktów pozwala na budowę jednocześnie atrakcyjnej i zyskownej polityki cenowej. Źródło: doświadczenie projektowe, dane zanonimizowane dla zachowania poufności

10 Długość Spójność cennika Przykład projektu w branży tworzyw sztucznych Bardzo często w rozbudowanych cennikach występują liczne nieścisłości powodowane parametrami produkcyjnymi, które powodują zaniżanie osiąganych zysków. Przekrój 0,5 0,75 1 1,5 2, ,91 4,91 4,91 9,64 7 4,91 5,48 8 5,29 5,29 5,29 5,29 6,05 9 9, ,86 5,86 6,80 6,05 6,43 9, ,80 7,56 7,56 6,62 7,18 10,02 10,21 11,15 14, ,13 8,13 8,13 8,88 11, ,85 13,42 17, ,02 10,02 13,61 13,23 16,07 19, ,58 11,91 13, Cena nie ulega zmianie pomimo istotnych zmian parametrów produktu 2. Cena maleje pomimo wzrostu obydwu parametrów produktu 3. Cena nie zachowuje logiki opartej o parametry 4. Cena maleje pomimo stałego wzrostu parametrów produktu Brak przestrzegania logiki cenowej prowadzi w wielu przypadkach do znacznej utraty potencjalnych marż. Dodatkowym problemem bywa złożony proces cenowy utrudniający dynamiczne podejście do rynku. Dane zmienione ze względu na poufność - 9 -

11 Czy nasza logika różnicowania cen jest kompletna? Czy podczas ustalania cen bierzemy pod uwagę wszystkie istotne czynniki i odpowiednio różnicujemy ceny? Model cenowy Przedział cenowy Cechy produktu Cena wyjściowa Parametry Wyposażenie Cena 1 Cechy klienta Potencjał Wielkość Relacja Cena 2 Cechy zamówienia Usługi Cena Cena modelowa Cena wygrywająca Cena odejścia Minimalny poziom marży Cena minimalna Odpowiednio zbudowana logika różnicowania cen pozwala wykorzystać w maksymalnym stopniu skłonność do zapłaty poszczególnych klientów

12 Kluczowa zasada polityki handlowej System warunków handlowych powinien kierować klientów do zachowań korzystnych dla firmy. Nagradzaj za zachowania rzeczywiście korzystne dla firmy Polityka handlowa powinna premiować zachowania pożądane dla firmy Sprzedaż Klienci A,B,C: Ilość, wartość Aktualne, potencjalne "Zachowanie" Lojalność/wyłączność Planowanie zamówień Warunki transportu Odpowiednia budowa systemu warunków handlowych potrafi stworzyć zachętę do zwiększania zamówień, dokładniejszego planowania zapotrzebowania, bliższej współpracy, etc

13 Średni rabat Czy jesteśmy pewni, że oferowane rabaty są spójne? Przykład projektu w branży tworzyw sztucznych Udzielane rabaty nie zależą często od wielkości transakcji i są przydzielane wyłącznie w zależności od umiejętności negocjacyjnych klienta. Przykład rozkładu rabatów w zależności od wielkości transakcji 40% 30% 20% 10% 0% Wielkość transakcji Wyeliminowanie zbyt dużych rabatów poprzez standaryzację siatki rabatowej przyniosło znaczne korzyści finansowe przy jednoczesnym zachowaniu wolumenu Brak spójności w polityce rabatowej prowadzi do znacznej utraty zysków. Źródło: doświadczenie FernPartners, dane znormalizowane dla zachowania poufności

14 Czy walczymy o każdy punkt procentowy marży? Przykład projektu w branży chemicznej Bardzo często obserwowanym zjawiskiem jest "efekt magnetyczny" okrągłych wartości rabatów - zespół sprzedażowy udziela okrągłych rabatów zamiast walczyć o każdy punkt procentowy. Przykładowy rozkład udzielanych rabatów Ilość transakcji % 20% 25% 30% Siły sprzedażowe podświadomie udzielają głównie rabatów o okrągłych wartościach oraz preferują ceny o okrągłych końcówkach % 35% 40% % % 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Przyznany rabat (%) Wyeliminowanie błędów w polityce handlowej prowadzi do zwiększenia efektywnej marży nawet o kilka procent. Źródło: doświadczenie FernPartners, dane znormalizowane dla zachowania poufności

15 Procent transakcji Czy kompetencje rabatowe są jasno zdefiniowane? Przykład projektu w branży przemysłowej System eskalacji powinien być tak ustawiony aby ograniczyć swobodę rabatową sił sprzedażowy jednocześnie nie angażując kadry managerskiej w zbyt dużą ilość transakcji. Przykładowy rozkład rabatów w zależności od progów eskalacyjnych 30% 25% 20% 15% 10% 5% Swoboda rabatowa Kierownik regionu Regionalny dyrektor sprzedaży Dyrektor sprzedaży Prezes Wysokość rabatu 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Wysoka koncentracja udzielanych rabatów pobliżu progów eskalacyjnych świadczy o tym że sprzedawcy lepiej negocjują rabaty wewnątrz organizacji niż z klientami. Brak sprawnego systemu eskalacyjnego prowadzi do budowy kultury swobody rabatowej. Źródło: doświadczenie FernPartners, dane znormalizowane dla zachowania poufności

16 Czy nasz system motywacyjny jest zorientowany na wyniki? System motywacyjny pozwala na kształtowanie działań zespołu sprzedażowego. Nagradzanie zachowań mających bezpośrednie przełożenie na zysk pozwala na wykorzystanie potencjału rynkowego. (Wysokie rabaty i dużo kontraktów) (Niskie rabaty, ale mało kontraktów) Rabat Przychody Kontrakt 1: 5% 350 Kontrakt 2: 4% 620 Kontrakt 3: 4% 120 Kontrakt 4: 4% 110 Kontrakt 5: 3% 850 Całkowite przychody: Średni ważony rabat: 3.8% RabatPrzychody Kontrakt 1: 0% 420 Kontrakt 2: 1% 500 Kontrakt 3: 2% 890 Całkowite przychody: Średni ważony rabat: 1.3% Który ze sprzedawców wygenerował więcej zysku dla firmy? Czy system motywacyjny premiuje zachowania rzeczywiście generujące zysk czy też tylko obrót? Czy działanie systemu motywacyjnego jest wystarczająco silne aby eliminować niepożądane zachowania?

17 Dlaczego firmy zawsze uważają, że to konkurenci są tańsi? Informacje o cenach konkurentów płyną zwykle od przedstawicieli handlowych, którzy nie znają prawdziwego poziomu cen w branży i przeceniają znaczenie ceny. Błędne pojęcie o cenach konkurencji Przykład projektu w branży tworzyw sztucznych Komentarz 120% 100% 80% Ceny rzeczywiste Ceny wg handlowców Firma Konkurent A Konkurent B Konkurent C Klienci zwykle blefują podając zaniżone ceny konkurencji Przedstawiciele handlowi dodatkowo przeceniają znaczenie ceny w negocjacjach W większość przypadków informacja cenowa firm jest nieprawidłowa W efekcie ustalamy ceny w oparciu o blef klientów i strach handlowców Dane zmienione ze względu na poufność W wielu przypadkach firmy wierzą fałszywym informacjom rynkowym

18 Czy sprzedawcy potrafią właściwie argumentować wartość? Tylko dobrze zbudowana argumentacja sprzedażowa i konkurencyjna pozwala na wdrożenie w rynek potencjalnej premii cenowej! W przypadku braku właściwej argumentacji jedynym argumentem staje się cena. Siła argumentacji 5 6 Umiejętne radzenie sobie z zastrzeżeniami klientów odnośnie naszej oferty Potencjał premii cenowej 3 4 Zbudowanie łańcucha wartości dla klienta Właściwy sposób argumentacji i odpowiednia taktyka cenowa Siła negocjacyjna/ argumentacji sprzedawcy Siła negocjacyjna klienta Znajomość wartości produktu dla klienta 2 1 Znajomość silnych i słabych stron konkurencji Znajomość własnej oferty produktowej

19 Cena (PLN) Cena (PLN) Czy posiadamy odpowiedni kontroling cenowy? Monitoring cenowy konkurencji pozwala kontrolować wewnętrzne praktyki cenowe oraz zasila w informacje pozostałe elementy procesu pozwalając na szybsze i celniejsze działania rynkowe. Monitorowanie praktyk cenowych Zasilanie informacyjne procesu cenowego U konkurenta ten produkt jest tańszy. Klient Znamy ceny naszych konkurentów. Żaden nie oferuje tego produktu taniej. PH Utrzymywanie pozycjonowania cenowego Reagowanie na zmiany cen konkurencji I II III IV V Firma Konkurent A Konkurent B Konkurent C Okres I II III IV V Firma Konkurent A Konkurent B Konkurent C Okres Skuteczny monitoring cenowy jest niezbędny do podejmowania optymalnych decyzji cenowych

20 Zrozumienie co naprawdę robi rynek Ze względu na dużą dynamikę rzeczywistości polityka cenowa powinna być poddawana stałemu monitoringowi aby zapewnić cykliczność procesu. W jaki stopniu wiemy jak efektywnie przebiegają nasze wewnętrzne procesy cenowe? Polityka cenowa bardzo często nie jest poddawana systematycznej analizie w przeciwieństwie do pozostałych obszarów działalności przedsiębiorstwa Wprowadzenie prostych zasad kontrolingu cenowego pozwala zarówno na wyeliminowanie działań prowadzących do utraty zysku oraz dalszą identyfikację potencjału usprawnień W jaki stopniu posiadamy wiarygodne informacje rynkowe? Informacje płynące od klientów i przedstawicieli handlowych są w wielu przypadkach obarczone błędem zaniżania cen konkurentów Systematyczny proces kolekcji informacji rynkowych wraz z ich późniejszą analizą pozwala na zrozumienie i przewidywanie ruchów konkurencji

21 Propozycja FernPartners: wspólny przegląd cenowy FernPartners proponuje przeprowadzenie przeglądu cenowego, który zwiększy zyskowność sprzedaży, kompetencje cenowe, oraz odkryje potencjał do dalszych usprawnień. Najważniejsze wyniki przeglądu cenowego Długotrwałe korzyści Zestaw rekomendacji quick wins zazwyczaj pokrywających inwestycję w projekt jeszcze w trakcie jego trwania Klarowne rekomendacje i kierunki usprawnień procesów ustalania cen i polityki handlowej Budowa świadomości cenowej oraz rozwój kompetencji cenowych i sprzedażowych w zespole sprzedażowym Natychmiastowy i trwały wzrost zysku Zwiększenie świadomości i kompetencji cenowych w zespole sprzedażowym gwarantujące długoterminową poprawę zyskowności Jasność i plan dalszych działań gwarantujących dalszy wzrost rentowności w długim okresie Oszacowanie potencjału zwiększenia zysku przez usprawnienia w konkretnych obszarach

22 Proponowane podejście projektowe Prace projektowe zwykle rozpoczynają się od analizy status quo w celu określenia priorytetów i potencjałów poszczególnych obszarów do usprawnień. Zakres przeglądu cenowego Analiza status quo Identyfikacja głównych obszarów do usprawnień Rozwój wybranych obszarów Wdrożenie Efektywne zarządzanie cenami

23 Przykładowy plan projektu Przegląd cenowy kończy się serią warsztatów (ćwiczenia strukturyzujące, dyskusja nt. kierunków działań) oraz szkoleń dla zespołu sprzedażowego. Przegląd cenowy 1. Analiza najważniejszych dźwigni zysku analiza procesu cenowego analiza danych ilościowych ćwiczenie dotyczące oceny dostarczanej wartości i pozycjonowania cenowego przykładowe warsztaty symulacyjne dla wybranych produktów 2. Priorytetyzacja działań i określenie potencjału zwiększania zysku 3. Określenie listy możliwych do natychmiastowego wdrożenia quick wins 4. Określenie możliwych kierunków rozwiązań Szkolenia Warsztat managerski Wybór najważniejszych dźwigni zysku do dalszego rozwoju koncepcji Szkolenia dla zespołu sprzedażowego Opcjonalnie Rozwój wybranych dźwigni zysku Budowa pełnej koncepcji możliwego do wdrożenia rozwiązania Wsparcie wdrożenia

24 Stosowane podejście analityczne Podejście analityczne FernPartners opiera się na 3 podstawowych filarach: wywiadach z pracownikami, analizie danych ilościowych oraz ćwiczeniach strukturyzujących Wywiady z pracownikami Analiza danych Ćwiczenia strukturyzujące Jak wyglądają poszczególne procesy? Jakie praktyki stosujemy? Czy dane ilościowe potwierdzają przebieg procesów? Czy dochodzimy do właściwych wniosków na podstawie posiadanej wiedzy?

25 Przykładowe działania w ramach przeglądu cenowego Przegląd cenowy obejmuje analizę wszystkich obszarów zarządzania cenami. Badanie dostarczanej wartości wraz z pozycjonowaniem cenowym do konkurencji Badanie świadomości wartości wśród zespołu sprzedażowego Pełna analiza procesu ustalania cen, wykorzystywanych danych, etc. Analiza procesów i dokumentów przetargowych Analiza zasad różnicowania marży pomiędzy produktami, klientami i zamówieniami Analiza spójności cen portfolio produktowego Lista zawiera wstępny spis analiz obszary zostaną automatycznie rozszerzone w miarę analizy poszczególnych tematów cenowych tak aby zapewnić pełne podejście projektowe Przykładowe ćwiczenia pozwalające na określenie różnic we wrażliwości cenowej produktów Pełen przegląd zasad polityki handlowej (system rabatowy, system bonusów, warunki płatności etc.) Przegląd systemu motywacyjnego Dzień spędzony z przedstawicielem handlowym lub wizyta w punkcie sprzedaży (analiza rzeczywistych zachowań zespołu sprzedażowego) Analiza zasad argumentacji wartości oraz świadomości cenowej zespołu sprzedażowego Analiza zasad kontrolingu cenowego oraz monitoringu konkurencji

26 Proponowane następne kroki Jako następny krok proponujemy spotkanie lub kontakt w telefoniczny w celu określenia w jaki sposób Państwa firma może zwiększyć zyski dzięki efektywnemu zarządzaniu cenami. Jako następny krok proponujemy spotkanie lub kontakt telefoniczny Podczas spotkania możemy zaprezentować szerszy zakres tematów oraz doświadczeń projektowych Wynikiem spotkania jest wspólnie oszacowany potencjał dodatkowego zysku dla Państwa firmy

27 Audyt polityki cenowej i szkolenia dla działu sprzedaży Celem prezentowanego projektu był audyt polityki cenowej połączony ze szkoleniami dla pracowników działu sprzedaży dostawcy B2B. Finansowe efekty projektu były natychmiastowe. Przykład projektu FernPartners Działania projektowe 1. Audyt polityki cenowej wraz z identyfikacją możliwych do wdrożenia quick wins 2. Określenie najważniejszych obszarów dalszych działań długookresowych 3. Szkolenia budujące wśród sprzedawców świadomość istotności ceny oraz wspierające argumentację wartości i umiejętności negocjacyjne Efekty projektu* 1. Inwestycja w projekt zwróciła się jeszcze w trakcie jego trwania 2. ROS (rentowność sprzedaży): +6 p.p. 3. Dynamika masy marży: +17% * miesiąc do miesiąca, dane dla grup produktowych objętych projektem * szacunkowe zmiany całego rynku w analogicznym okresie: wolumen: -5%, ROS: 1-2 p.p.)

28 Budowa świadomości cenowej w zespole sprzedażowym Celem prezentowanego projektu była budowa zasad argumentacji sprzedażowej w oparciu o dostarczaną klientom wartość. Przykład projektu FernPartners Działania projektowe 1. Audyt polityki cenowej pod kątem wpływu sprzedawców na cenę 2. Analiza konkurencyjna oferty firmy pod katem dostarczanej wartości 3. Budowa strategii argumentacji konkurencyjnej w oparciu o wartość 4. Szkolenia dla zespołu sprzedażowego z argumentacji wartości, technik sprzedaży w oparciu o wartość oraz negocjacji cenowych Wyniki 1. Quick wins pokrywające koszty projektu 2. Zdecydowany wzrost marży procentowej i wolumenu sprzedaży 3. Zauważalny wzrost świadomości cenowej wśród zespołu kultura walki o każdy punkt procentowy marży

29 Budowa zasad polityki handlowej Celem prezentowanego projektu było stworzenie zasad polityki handlowej ze szczególnym uwzględnieniem systemu rabatowego. Przykład projektu FernPartners Działania projektowe 1. Audyt polityki handlowej na poziomie wybranych rynków międzynarodowych 2. Określenie czynników budujących wartość klienta dla przedsiębiorstwa 3. Określenie czynników o działaniu motywacyjnym dla klientów 4. Budowa systemu polityki handlowej z naciskiem na system rabatowy 5. Określenie założeń wdrożeniowych, wraz z planem przejściowym oraz dostosowaniem systemu do specyfiki poszczególnych rynków Wyniki 1. Nowy system polityki handlowej budujący lojalność klienta oraz promujący zachowania wartościowe dla producenta 2. Ogólny wzrost marży procentowej przy utrzymaniu wolumenu 3. Wzrost satysfakcji klientów ze względu na przejrzyste zasady polityki rabatowej

30 Kim jesteśmy krótka prezentacja Maciej Kroenke Specjalizuje się w zarządzaniu cenami i sprzedażą na rynkach B2B. Doradzał wiodącym polskim przedsiębiorstwom (Apator, Polomarket, Komfort) jak i firmom zagranicznym (RWE, Henkel, Antalis, Wavin). Posiada szerokie doświadczenie operacyjne na stanowisku Head of Pricing w międzynarodowej grupie usług B2B gdzie odpowiadał za budowę i realizację polityki cenowej na 5 rynkach Europy centralnej i zachodniej. Jest autorem licznych publikacji w zakresie zarządzania cenami i strategii sprzedaży. Maciej Kraus Posiada szerokie doświadczenie w obszarze zarządzania cenami na rynkach B2B i B2C w Polsce i nie tylko (USA, Rosja, Chiny, Niemcy, Francja). Doradzał zarówno globalnym koncernom (Siemens, Daimler, Johnson& Johnson, Mondi) jak i MSE. Posiada kilkuletnie doświadczenie w zarządzaniu grupą produktów w Nestle. Jest autorem licznych publikacji na temat strategii sprzedaży i zarządzania cenami. Wykładowca na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

31 Doświadczenie projektowe Wiodące firmy zaufały doświadczeniu FernPartners. Wybrani partnerzy projektowi konsultantów FernPartners

32 Dzielimy się wiedzą Zespół FernPartners dzieli się wiedzą na łamach renomowanych czasopism, serwisów biznesowych oraz w prasie branżowej. Wybrane publikacje zespołu FernPartners:

33 Konferencja Revenue Management & Price Optimization Praktyczne doświadczenie FernPartners jest regularnie doceniane przez uczestników i organizatorów prestiżowych konferencji. Interaktywne warsztaty organizowane przez FernPartners: Systemy motywacyjne siła napędowa wszystkich działań cenowych Polityka rabatowa czyli najczęstszy obszar utraty zysków Są jedną z głownych atrakcji planowanej na czerwiec 2012 największej polskiej konferencji w zakresie pricing&revenue management Organizatorem konferencji jest Informedia szkoleniowe ramię Pulsu Biznesu

34 Konferencja Pricing management październik 2011 Nasz wkład w budowę świadomości rynkowej został doceniony przez Puls Biznesu. Zespół FernPartners zaprezentował kluczowe tematy podczas organizowanej konferencji Pricing Management. Konferencja Pricing management Tematy prelekcji Prezentacja otwierająca: W jaki sposób wdrożenie efektywnej polityki cenowej wpływa na wyniki finansowe firmy Prezentacja zamykająca: Dlaczego sprzedaż bywa największym wrogiem marż Panel dyskusyjny: Polityka cenowa w Internecie czy ceny w wirtualu powinny być niższe niż w realu Według informacji od organizatorów prezentacje FernPartners zostały ocenione przez uczestników konferencji jako najbardziej wartościowe zarówno pod kątem merytorycznym jak i jakości wystąpienia

35 Zapraszamy do współpracy Zachęcamy do kontaktu w celu szerszego omówienia doświadczenia projektowego oraz zakresu realizowanych usług. FernPartners biuro w Warszawie ul. Podchorążych 73/ Warszawa Tel Maciej Kroenke Tel Maciej Kraus warszawa@fernpartners.com