Prezentacja projektu PI. Kody wartości efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych

Transkrypt

1 Prezentacja projektu PI. Kody wartości efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych

2 Agenda prezentacji 1. Nasz punkt wyjścia 2. Podsumowanie Diagnozy Wnioski z analizy literaturowej Wyniki i wnioski z badań ilościowych Wyniki i wnioski z badań jakościowych Wnioski z konsultacji z ekspertami zagranicznymi Wnioski całościowe z badań 3. Empowerment na etapie Diagnozy 4. Rekomendacje dotyczące dalszej realizacji projektu płynące z badań 5. Gdzie jesteśmy teraz: rzut okiem na wstępną wersję produktu

3 Problem główny projektu Polskie firmy rodzinne NIE SĄ PRZYGOTOWANE do przeprowadzania procesu sukcesji Tylko 30% firm rodzinnych potrafi przetrwać sukcesję

4 Dlaczego nieprzygotowane? Wszystko w kontekście WARTOŚCI odgrywających kluczową rolę w firmach rodzinnych Obawy nestorów związane z procesem sukcesji Niewystarczające przygotowanie osób mających pełnić role mentorów procesu sukcesji Niewystarczające przygotowanie sukcesorów/-ek do przejęcia firm rodzinnych Obawy kluczowych pracowników firm rodzinnych związane z procesem sukcesji Niewystarczająca świadomość firm rodzinnych, podmiotów wspierających i współpracujących z firmami rodzinnymi oraz opinii publicznej nt. procesu sukcesji w firmie rodzinnej

5 Diagnoza w liczbach Przeprowadziliśmy kompleksowe badania dotyczące procesu sukcesji: 1.badanie literaturowe analiza ponad 100 różnych pozycji anglo- i niemieckojęzycznych 2.badanie ilościowe obejmujące 332 respondentów 3.badanie jakościowe obejmujące 84 osoby, w tym: warsztaty diagnostyczne, w których wzięło udział 62 osoby indywidualne wywiady pogłębione, którymi objęto 22 osoby Diagnoza realizowana w okresie: Badania realizowane w okresie:

6 Etap1: Analiza literaturowa Ze względu na słabo rozpoznany problem sukcesji w polskim piśmiennictwie, analiza dotyczyła głównie publikacji zagranicznych tj.: Artykuły w czasopismach naukowych Opracowania projektów badawczych Raporty Zestawienia Portale tematyczne Książki itd.

7 Najważniejsze wnioski analiza literaturowa nie istnieją narzędzia HR do samodzielnego przeprowadzenia procesu sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych, które można wprost zaadoptować na potrzeby polskich firm proces sukcesji jest niezwykle trudny i jego właściwe przeprowadzenie silnie rzutuje na dalszą działalność przedsiębiorstwa literatura zagraniczna porusza zagadnienie sukcesji z perspektywy właściciela, sukcesora/ sukcesorki czy rodziny; o wiele rzadziej z perspektywy pracowników firmy czy pracowników działów HR Zestawienie wyselekcjonowanej w toku poszukiwań literatury będzie można znaleźć na portalu, który powstaje w ramach projektu.

8 Etap 2: Badanie ilościowe Przewaga mikro i małych przedsiębiorstw. Dodatkowo 3% firm dużych wyselekcjonowanych w celu porównania odpowiedzi z sektorem MMSP. Udział właścicieli/sukcesorów 25% Duży udział właścicieli w badaniu ankietowym w stosunku do sukcesorów 75% Sukcesor Właściciel

9 Badanie ilościowe - respondenci Podział sukcesorów/właścicieli na płeć 1947r. najstarsza firma biorąca udział w badaniu ankietowym mężczyzna kobieta 26,7 30,5 69,5 73,3 Wysoki udział mężczyzn w badaniu Właściciel Sukcesor Przewaga właścicieli w wieku lat Przewaga sukcesorów w wieku lat. Sukcesorzy Właściciele Wiek Wiek Częstość Procent Częstość Procent lat 24 30, lat 45 18, lat 40 50, lat 92 37,6 pow. 35 lat 16 20, lat 90 36,7 Ogółem ,0 pow. 65 lat 18 7,3 Ogółem ,0

10 Badanie ilościowe - wnioski Wszystkie obszary wsparcia wyszczególnione w kwestionariuszach ankietowych zostały uznane za ważne i bardzo ważne Motywacją sukcesorów do przejęcia firmy w większości przypadków są wartości i chęć wprowadzania zmian Nestorzy po oddaniu firmy nadal chcą pozostać aktywni najczęściej planują zająć inne stanowisko w firmie, lub oddać się hobby 40% właścicieli na sukcesora wybierze najstarszego syna, tylko 17% najstarszą córkę. KOBIETY mają świadomość, że muszą zmierzyć się ze stereotypami i uprzedzeniami Zarówno właściciele, jak i sukcesorzy najczęściej uważają, że proces sukcesji powinien trwać około/ ponad rok

11 Etap 3: Badania jakościowe warsztaty

12 Badania jakościowe wywiady

13 Badania jakościowe wnioski Właściciele odsuwają sukcesję w czasie powodem są obawy nestora (czy firma przetrwa?, czy sukcesor podoła nałożonym obowiązkom? co po sukcesji?) PRACOWNICY HR nie są traktowani jako partnerzy w procesie sukcesji. Wyjątkiem są ci pracownicy, którzy równocześnie są członkami rodziny (małżonki, córki właścicieli) Komunikacja jest kluczowym czynnikiem sukcesu, ale w polskich firmach rodzinnych jest znikoma Nestorzy nie uzgadniają z potencjalnymi sukcesorami wizji prowadzenia przedsiębiorstwa Narzędzia HR zostały przyjęte bardzo pozytywnie, wszystkie zostały opatrzone komentarzem praktyczne, pytania właścicieli: Kiedy te narzędzia będą dostępne? mogą być dobrym prognostykiem ich użyteczności.

14 Badania jakościowe - wnioski PRACOWNICY obawiają się następcy oraz idących z nim zmian, jednocześnie czują się pominięci w procesie sukcesji Potencjalna chęć wykorzystywania narzędzi z obszaru HR leży w obszarze potrzeb nieuświadomionych Pracownicy obawiają się zmian sukcesyjnych, nie są pewni swojej pozycji w trakcie i po zmianach własnościowych Sukcesje przesuwane są na nieokreśloną przyszłość, z powodu dużego zaangażowania właścicieli w firmę i przekonaniem o tym, że są nie do zastąpienia, uzupełnione poczuciem obawy przed oddaniem przedsiębiorstw.

15 Eksperci zagraniczni Business Transfer Programme IFERA International Family Enterprise Research Center for Family Business St.Gallen Family Business Network Family Business Institute w Atlancie

16 Wnioski z konsultacji z ekspertami zagranicznymi Główne hipotezy projektowe, tj.: Niski poziom przygotowania firm rodzinnych do efektywnego zarządzania procesem sukcesji Słabe przygotowanie osób mających pełnić rolę lidera procesu sukcesji Niechęć do sukcesji Obawy kluczowych pracowników związane z procesem sukcesji Niska znajomość problematyki sukcesji wśród firm rodzinnych i podmiotów wspierających/ współpracujących zostały potwierdzone przez: Ekspertów firmy INTES prof. P. Maya, dr. A. Lehmann-Tolkmitt Ekspertów uniwersytetu St. Gallen Prof. Thomas Zellweger, Marta Widz Ekspertów Międzynarodowej Sieci Strategicznej w Berlinie, dr H.Friedaga z którymi prowadzone były bezpośrednie konsultacje. Eksperci uznali, że projektowane przez nas narzędzia mogą być dobrą odpowiedzią na potrzeby polskich firm rodzinnych wchodzących w etap sukcesji.

17 Wnioski z konsultacji z ekspertami zagranicznymi Dodatkowo eksperci zwrócili uwagę na następujące kwestie: 1. Pierwsza fala zmiany pokoleniowej różnić się może od kolejnych intensywnością emocji, poziomem obaw, niechęci etc., które mogą być wyższe dlatego że firmy w pierwszym pokoleniu zarządzane są przez właścicieli / założycieli. To oni kreowali firmy, które przekazują, dlatego stopień nagromadzenia wyzwań tej zmiany jest bardzo wysoki 2. Wybór alternatywnych zajęć dla nestorów jest kluczowym czynnikiem sukcesu w przeprowadzeniu skutecznej sukcesji 3. Istotne jest wspólne (nestor + sukcesor) ustalenie dalszej strategii rozwoju firmy po sukcesji 4. Problem kobiet niewybieranych na sukcesorki tak często jak mężczyźni, jest problemem międzynarodowym 5. Wsparcie procesu zmian w sukcesji powinien prowadzić ktoś, kto jest Moderatorem procesu. Może, ale nie musi być to pracownik HR. Zależy to od jego umocowania w firmie. Jeśli pracownik HR może zostać partnerem dla właściciela firmy, to projektowane narzędzia mogą mu znaczenie ułatwić prowadzenie procesu.

18 Najważniejsze wnioski badawcze - razem Etapy procesu sukcesji Polskie przedsiębiorstwa rodzinne są na etapie planowania i wstępnych rozmów o sukcesji. Formalizacja procesu sukcesji Proces sukcesji w Polsce nie przebiega w sposób sformalizowany ani oficjalny. Sukcesorzy dowiadują się najczęściej o przejęciu firmy ustnie od właściciela. Sukcesja tematem rozmów Właściciele rzadko rozmawiają ze swoją rodziną i potencjalnymi sukcesorami o sukcesji. Jest to temat okazjonalnych spotkań kilka razy do roku, na których nie są ustalane żadne szczegóły. Pracownicy HR w procesie sukcesji Pracownicy HR potrzebują wsparcia, by mogli inicjować proces sukcesji. W tej chwili nie są traktowani jak partnerzy. Wyjątkiem są ci pracownicy, którzy równocześnie są członkami rodziny (małżonki, córki właścicieli).

19 Najważniejsze wnioski badawcze - razem Strach przed sukcesją Nestorzy obawiają się procesu sukcesji i tego, co za sobą niesie. Właściciele boją się, że firma po sukcesji nie przetrwa oraz sukcesor nie podoła nałożonym obowiązkom. Kobiety w procesie sukcesji Kobiety mają mniejsze szanse pozostania sukcesorem niż mężczyźni. Większość właścicieli często podczas wyboru sukcesora nie bierze pod uwagę kobiety (córki). Wsparcie procesu sukcesji Polscy przedsiębiorcy rodzinni zauważają, że potrzebują wsparcia. Pomoc ta potrzebna jest zarówno w zakresie prawnych aspektów przekazania majątku członkom rodziny, przygotowania sukcesora do przejęcia władzy w firmie oraz opracowania strategii firmy uwzględniającej proces sukcesji, jak również w zakresie narzędzi stricte HR-owych, ułatwiających wybór najlepszego kandydata oraz spójne zarządzanie całym procesem.

20 Najważniejsze wnioski badawcze - razem Aktywność posukcesyjna Polscy seniorzy po procesie sukcesji chcą nadal zostać aktywni. Właściciele nie potrafią rozstać się na dobre z przedsiębiorstwem i nadal chcą w nim pracować, lecz na innym stanowisku. Komunikacja kluczowym czynnikiem Wśród firm rodzinnych istnieje potrzeba dialogu pomiędzy sukcesorem a nestorem oraz z całą rodziną. Dotyczy to zarówno rozpoczęcia rozmów o sukcesji w rodzinie, wyboru sukcesora, jak również sposobu przeprowadzenia sukcesji, ustalenia konkretnych warunków, jak i podjęcia decyzji o dacie kończącej sukcesje. Niezależnie od potrzeby komunikacji w rodzinie bardzo pożądana jest komunikacja z pracownikami, klientami oraz dostawcami podczas procesu sukcesji. Pracownicy w procesie sukcesji Pracownicy obawiają się następcy oraz idących z nim zmian. Proces sukcesji jest trudny nie tylko dla głównych interesariuszy (właściciela, sukcesora), ale dla całej firmy, dlatego trzeba dbać, aby wspólne relacje i wyznawane przez lata wartości nie uległy zniszczeniu.

21 Zatem PROBLEM GŁÓWNY PROJEKTU ZOSTAŁ POTWIERDZONY Polskie firmy rodzinne są na etapie PLANOWANIA, a nie działania Potrzebują WSPARCIA NARZĘDZIOWEGO przy przeprowadzeniu procesu sukcesji

22 Empowerment w projekcie Loża dyskusyjna Firm Rodzinnych Celem powołania loży było zebranie stałej grupy firm rodzinnych, która będzie związana z projektem przez cały okres jego trwania; Grupa ta jest opiniodawcą, komentatorem i inspiracją dla innowacyjnych działań projektowych; Członkowie Loży to właściciele, sukcesorzy, kluczowi pracownicy i pracownicy HR firm rodzinnych z sektora MMSP; Grupa ta wspiera aktywnie projekt Kody Wartości poprzez szerzenie informacji o projekcie, jak również samym procesie sukcesji; Jednym z głównych założeń Loży, są cykliczne spotkania, mające na celu opiniowanie praktyczności narzędzi z osobami, dla których są one dedykowane.

23 Empowerment w projekcie Loża dyskusyjna Firm Rodzinnych Odbyły się już dwa spotkania Loży dyskusyjnej Firm Rodzinnych 9 maja 2013 uczestnicy pracowali z pierwszymi wersjami naszych narzędzi Czy narzędzie jest PROSTE, PRAKTYCZNE, POTRZEBNE

24 Rekomendacje dot. grupy docelowej Dalsze utrzymywanie STAŁEGO KONTAKTU z przedstawicielami grupy docelowej => Loża Dyskusyjna Firm Rodzinnych Nie tylko pokazanie wypracowanych narzędzi, ale także SPOSÓB ICH UŻYTKOWANIA, co pomoże uzmysłowić przedstawicielom firmy, JAK można praktycznie wykorzystać narzędzia pracownik HR / lider HR => moderator procesu sukcesji Budowanie ŚWIADOMOŚCI wśród firm rodzinnych na temat złożoności procesu sukcesję i roli narzędzi HR, które mogą wesprzeć przeprowadzenie sukcesji, w tym: => zaprezentowanie wniosków z raportu w formie przystępnej publikacji działania w ramach kampanii upowszechniająco-włączającej zgodnie z ustaleniami z przedstawicielami projektu Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych

25 Rekomendacje dot. produktów Metodologia Seven Steps => Metodologia Skutecznej Sukcesji lub Metodologia Siedmiu Kroków metodologia w formie książki nastawienie na praktyczny wymiar segregator z narzędziami => pokazanie sukcesji z 7 punktów widzenia =>narzędzia dedykowane każdej grupie Realizacja narzędzi HR zgodnie z zaprojektowaną w matrycą narzędzi HR (badania potwierdziły ich potrzebę) Narzędzia zaprezentowane w filmach instruktażowych wyselekcjonowane ze względu na ich wagę dla procesu sukcesji Celem zachowania komplementarności produktów tworzonych w projekcie naszym i Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych współpraca z przedstawicielami projektu krakowskiego

26 Wstępna wersja produktu gdzie jesteśmy? Metodologia Skutecznej Sukcesji koncepcja siedmiu kroków potwierdzona i uznana za wartościową

27 Wstępna wersja produktu gdzie jesteśmy? Metodologia i opisy narzędzi HR, Narzędzia HR praktyczne, proste, przydatne Filmy instruktażowe Treści do portalu, portal od strony technicznej

28 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

29 Grupa partnerska ZARZĄDZANIE DZIAŁANIA MERYTORYCZNE TESTOWANIE