Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym

Transkrypt

1 Marta Cholewa-Wiktor * Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym Wstęp System publicznej opieki zdrowotnej zarówno w Polsce, jak i na całym świecie, podlega ciągłej ocenie. Szczególnie intensywnie podejmuje się takie działania w Polsce w odniesieniu do publicznych jednostek służby zdrowia. Wynika to z faktu, iż szpitale publiczne funkcjonują w warunkach bardzo ograniczonych środków finansowych. Często brakuje im ich na pokrycie kosztów podstawowej działalności, nie wspominając już o funduszach na inwestycje i rozwój. Rezultatem takiego stanu rzeczy są problemy finansowe większości placówek i konieczność poszukiwania bardziej efektywnych metod działania. Punktem wyjścia do poprawy obecnego stanu jest pomiar efektywności zarządzania zakładem opieki zdrowotnej. Jest on nie tylko narzędziem pomocnym w zarządzaniu placówką, ułatwiającym chociażby podejmowanie decyzji przez menedżerów, ale także przedmiotem analiz oczekiwanym przez interesariuszy. Zarówno organy założycielskie, jak i pozostali członkowie rynku nie tylko mają prawo, ale także oczekują informacji w jaki sposób spożytkowane zostały fundusze publiczne. Bez pomiaru efektywności zarządzania szpitala nie byłaby możliwa ocena jego działalności, a co się z tym wiąże optymalizacja wykorzystywanych zasobów (których zawsze jest za mało, gdyż popyt na usługi medyczne jest praktycznie nieograniczony). Warto także podkreślić, iż wewnętrzne analizy działalności dostarczają organizacji cennych danych, które są kluczem do efektywnego planowania oraz zarządzania nie tylko na poziomie operacyjnym, ale i strategicznym *Łyś, Karnej, 2011, s. 161]. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie problematyki pomiaru efektywności w publicznym, zamkniętym zakładzie opieki zdrowotnej. Na podstawie badań literatury przedstawiono pojęcie efektyw- * Mgr inż., Katedra Zarządzania, Wydział Zarządzania, Politechnika Lubelska, martacholewa@op.pl, Lublin, Nadbystrzycka 38

2 40 Marta Cholewa-Wiktor ności zarządzania organizacją, jego mierniki oraz elementy składające się na pomiar efektywności zarządzania w szpitalu publicznym. 1. Pojęcie efektywności Efektywność to termin używany w niemal każdej dziedzinie życia człowieka, czego wynikiem jest jego wieloznaczność. Często słowo to stosowane jest zamiennie z takimi wyrazami jak: skuteczność, produktywność, sprawność, wydajność, ekonomiczność, rentowność, optymalność, czy racjonalność. Podobnie jak w codziennym użytku, w literaturze przedmiotu efektywność organizacji, czy zarządzania nie jest pojęciem jednoznacznie zdefiniowanym. Pierwsze próby określenia, czym jest efektywność organizacji podjęto na początku XX wieku i oznaczała ona stosunek nakładów do efektów, wysiłku do wyniku, wydatków do dochodów, kosztów do osiągniętego zadowolenia *Marcinkowska, 2010, s Stosując kryterium Kaldora-Hicksa, działanie efektywne (prowadzące do wzrostu efektywności) to takie, w wyniku którego jeden podmiot zyskuje więcej niż traci inny, przy czym jednoczenie istnieje sposób rekompensaty strat przez podmiot zyskujący na rzecz podmiotu tracącego *Suchecka, 2010, s Kolejne próby sprecyzowania terminu podkreślają jego złożoność. Przykładowo M. Bielski ściśle wiąże efektywność z istotą organizacji i na tej podstawie wyróżnia dwa pojęcia zależnie od podejścia [Lichtarski, 2007, s. 105]: 1) podejście celościowe przyjmuje się, że organizacje tworzone są i funkcjonują, aby realizować konkretne cele; efektywność w tym przypadku wyrażona jest w skuteczności działalności organizacji, a więc realizacji założonych celów oraz racjonalności gospodarowania; 2) podejście systemowe w ramach którego organizację traktuje się jako system naturalny, zdolny do pozyskania i odpowiedniego korzystania z szeroko rozumianych zasobów; w tym podejściu efektywność wyrażona jest nie tylko w zdolności organizacji do pokonywania niepewności, która pochodzi z otoczenia, ale również w kształtowaniu warunków tegoż otoczenia tak, aby służyły one organizacji; efektywność w tym przypadku to także zdolność do pozyskiwania i odpowiedniego wykorzystania zasobów zewnętrznych. Autor stwierdza, iż podejścia te nie wykluczają się nawzajem, co więcej, są komplementarne. Na bazie tej tezy zbudował siedmiowymia-

3 Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym 41 rowy model efektywności *Bielski, 1996, s. 119+, w którym wyróżnił poniższe wymiary *Lichtarski, 2007, s. 106]: 1) rzeczowy oznacza stopień zaspokojenia potrzeb i/lub osiąganie celów zewnętrznych, 2) ekonomiczny to relacja uzyskanych efektów do poniesionych nakładów, 3) systemowy jest to zdolność do funkcjonowania w danym otoczeniu, 4) polityczny obejmuje relację organizacji z otoczeniem, włączając relacje polityczne z innymi podmiotami, 5) polityczny wyraża się w przestrzeganiu lub naruszaniu istniejącego ładu społeczno-politycznego, 6) kulturowy to zdolność organizacji do utrwalania norm i wartości, tworzących tożsamość kulturową populacji, 7) behawioralny obejmuje interesy członków organizacji. Mnogość definicji efektywności w literaturze przedmiotu pozwala pogrupować je w zależności od przyjętych założeń. Poza podejściem celościowym i systemowym wyróżnić można również interpretację pojęcia w ujęciu ekonomicznym i kompleksowym *Ziębicki, 2007, s ]. W podejściu ekonomicznym oznacza ona relację pomiędzy uzyskanymi rezultatami, a nakładami. W tym przypadku, efektywność wyrażona może być za pomocą takich podstawowych miar jak np.: rentowność, wydajność czy produktywność. Z kolei ujęcie kompleksowe łączy podejście celościowe oraz systemowe i w tym aspekcie efektywność oznacza zdolność danej organizacji do osiągania wyznaczonych celów operacyjnych. Omawiając znaczenie terminu efektywność warto przywołać także jego wielowymiarową analizę M. Holstein-Beck. Według autorki z efektywnością związane są następujące kategorie pojęciowe [Marcinkowska, 2010, s. 75]: 1) sprawność, której podstawowymi walorami są skuteczność, korzystność i ekonomiczność, 2) wydajność, 3) funkcjonalność, 4) komunikatywność, 5) kompetencyjność, 6) moralność.

4 42 Marta Cholewa-Wiktor Z pojęciem efektywności zarządzania najczęściej związane są dwa terminy: sprawność i skuteczność. Już P. F. Drucker stwierdził, że efektywność kierownika można oceniać na podstawie sprawności i skuteczności *Niestrój, 2002, s Sprawność jest to działanie we właściwy sposób, a więc sprawny kierownik to taki, który osiąga wyniki [Niestrój, 2002, s Wyniki natomiast, wg Druckera, to efekty współmierne do nakładów, które zostały zużyte na osiągnięcie wyznaczonych celów. Skuteczność natomiast to działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel *Kieżun, 1977, s Oznacza więc umiejętność wyznaczania właściwych celów, a przez to podejmowanie działań istotnych. Warto przy tym podkreślić, iż to właśnie skuteczność, wg Druckera, jest kluczem do osiągnięcia sukcesu przez organizację. 2. Ocena efektywności organizacji Na efektywność organizacji wpływa wiele czynników łącznie ze szczęściem *Bratnicki, 2009, s. 82]. Z niejednoznacznym zdefiniowaniem efektywności związana jest także niejednoznaczność i mnogość jej miar. Tradycyjne ujęcie efektywności oparte jest na miarach finansowych. Miernikiem ekonomicznym najczęściej używanym do oceny efektywności działalności przedsiębiorstw jest zysk. Pozostałe wskaźniki ekonomiczne stosowane w tym celu można zestawić w czterech grupach (tablica 1). Jednakże wiadomym jest, że w ówczesnym świecie stosowanie pojedynczej miary, choćby takiej jak zysk, jest niewystarczające. Wynika to z faktu, iż ukazuje on uproszczony obraz sytuacji, w dodatku w dość krótkim czasie oraz zazwyczaj nie odzwierciedla perspektyw na przyszłość. Dużą wadą stosowania tradycyjnych miar finansowych są także ich ograniczenia wynikające z następujących faktów *Bratnicki, 2009, s. 83]: 1) dotyczą stanów efektywności, a nie jej przyczyn, 2) mają przede wszystkim charakter historyczny, 3) brakuje im zdolności predyktywnych, 4) służą wynagradzaniu zachowań o krótkofalowych skutkach lub nieprawidłowych, 5) nie umożliwiają uchwycenia zmian w czasie reakcji, 6) niewystarczająco uwzględniają czynniki pozamaterialne.

5 Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym 43 Tablica 1. Podstawowe wskaźniki finansowe Obszar analizy Wskaźniki Analiza płynności wartość kapitału obrotowego, wskaźnik bieżącej płynności, wskaźnik płynności szybki. Analiza obrotowości wskaźnik obrotowości aktywów, wskaźnik obrotowości aktywów trwałych, wskaźnik efektywności wykorzystania aktywów obrotowych, wskaźnik obrotowości poszczególnych składników aktywów. Analiza zadłużenia wskaźnik ogólnego zadłużenia, wskaźnik udziału kapitału własnego w finansowaniu majątku firmy, wskaźnik relacji zobowiązań do kapitału własnego, wskaźnik zadłużenia długoterminowego, wskaźnik opłacenia odsetek od zaciągniętych zobowiązań z uzyskanych efektów finansowych. Analiza rentowności wskaźnik rentowności sprzedaży, wskaźnik rentowności aktywów, wskaźnik rentowności kapitału, analiza Du Ponta. Źródło: *Marcinkowska, 2010, s. 78]. W tradycyjnym podejściu do efektywności, opierającym się na wskaźnikach ekonomicznych, pominięta została wielowymiarowa natura efektywności. Szczególnie ważna, a nie uwzględniona, wydaje się być społeczna strona zarządzania efektywnością. Organizacja chcąc działać strategicznie musi zdawać sobie sprawę z tego, że kontekst otoczenia społecznego nakazuje, aby dążyć do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy (...), które są kluczowe dla przetrwania i rozwoju *Bratnicki, 2009, s ]. Pomocna w tym przypadku staje się koncepcja grup interesariuszy (z ang. stakeholders, w polskiej literaturze określana także jako grupy kibiców, czy grupy interesu). Zgodnie z definicją twórcy teorii, R. E. Freemana, interesariusze to jednostki lub grupy, które mogą oddziaływać na organizację, oraz na których mają wpływ działania podjęte przez organizację *Paliwoda-Matiolańska, 2005, s Wg

6 44 Marta Cholewa-Wiktor teorii interesariuszy żadna organizacja nie działa w oderwaniu od otoczenia, a więc należy ją traktować jako sieć powiązań pomiędzy różnymi ludźmi, czy instytucjami. Dbałość o tę relację pozwala na osiąganie wyższej efektywności oraz umożliwia uzyskanie efektu synergii (dobre stosunki z jedną grupą interesariuszy mogą przekładać się także na pozytywne relacje z drugą, np. utrzymywanie korzystnych relacji ze społecznością lokalną może przekładać się na dobre stosunki z klientami, gdyż klient może być członkiem tej społeczności *Dąbrowski, 2009, s. 30]). Pozostałe korzyści płynące z budowania pozytywnych relacji z grupami interesu to np.: wzrost wartości firmy, redukcja kosztów, zmniejszenie ryzyka oraz usprawnienie przepływu informacji. Wymienione skutki prawidłowej współpracy podkreślają wagę stakeholders w budowaniu sukcesu organizacji. Z tego powodu bez pomiaru zaangażowania interesariuszy, zwłaszcza tych najważniejszych nie można dokonać kompleksowej oceny efektywności organizacji. Omawiając wieloaspektową ocenę efektywności organizacji należy wspomnieć także o strategicznej karcie wyników (ang. balanced scorecard). Jest to instrument zarządzania strategicznego opracowany przez R. S. Kaplana i D. P. Nortona, który w ówczesnym biznesie uważany jest za najbardziej popularną koncepcję wielowymiarowego pomiaru efektywności. Karta pozwala na pomiar efektywności działań przedsiębiorstwa w czterech perspektywach [Kaplan, Norton, 2001, s ]: 1) perspektywie klienta polegającej na identyfikacji potencjalnych klientów i segmentów rynku oraz opracowaniu celów, dzięki którym będzie w stanie zaoferować większą od konkurencji wartość dodaną, 2) perspektywie finansowej pozwalającej dostosować założenia finansowe do bieżącej sytuacji firmy, 3) perspektywie procesów wewnętrznych łączącej zdefiniowane segmenty kluczowych klientów z celami z zakresu procesów, 4) perspektywie rozwoju opierającej się na zdefiniowaniu szans rozwoju poprzez inwestycję w zasoby, które posiada lub zamierza posiadać. Należy podkreślić, iż w każdej z wymienionych perspektyw organizacja powinna wyznaczyć cele, które mierzone będą następnie z wykorzystaniem indywidualnie opracowanych wskaźników.

7 Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym Efektywność zarządzania w szpitalu publicznym Wzrost świadomości społeczeństwa pragnącego usług medycznych na najwyższym poziomie oraz trudna sytuacja finansowa wielu szpitali w Polsce to główne przyczyny wzrostu zainteresowania pomiarem efektywności działań placówek tego typu. Stąd też mnogość dostępnych mierników, za pomocą których można dokonać takiej oceny. Ministerstwo Zdrowia proponuje ich podział na trzy podstawowe grupy [ dostęp dnia ]: 1) wskaźniki strukturalne dotyczące organizacji szpitala, jego możliwości materialnych, jakości technicznej wyposażenia i budynków, wykształcenia i kompetencji kadry oraz aspektów finansowych funkcjonowania szpitala; 2) wskaźniki procesów odnoszące się do oceny przebiegu leczenia, a więc relacji między personelem a pacjentem (wdrożone procedury lecznicze i diagnostyczne); mogą dotyczyć np.: zakażeń wewnątrzszpitalnych, powtórnych hospitalizacji, sprawności reagowania na sytuacje zagrożenia zdrowia lub życia; 3) wskaźniki rezultatów odnoszące się do uzyskanych efektów leczniczych, ich poziom przekłada się na jakość udzielanych świadczeń; są to np.: zachorowalność, śmiertelność, komfort życia, satysfakcja pacjenta, czy średni czas hospitalizacji. Zarówno w literaturze, jak i w praktyce zarządzania zakładem opieki zdrowotnej funkcjonuje jeszcze wiele wskaźników odnoszących się do pomiaru efektywności działania szpitala. Grupowane są one w ramach różnych klasyfikacji, np.: 1) mierniki statystyczne: średni czas hospitalizacji, liczba łóżek szpitalnych na 10 tys. mieszkańców, liczba lekarzy na 10 tys. mieszkańców, średnia długość pobytu w szpitalu, wykorzystanie łóżek, czas oczekiwania na przyjęcie do szpitala, liczba oczekujących na przyjęcie, liczba wykonanych zabiegów, śmiertelność itp.; 2) mierniki satysfakcji pacjenta (np. liczba i powaga skarg, czas leczenia, wskaźnik ogólnego poziomu satysfakcji) oraz pracowników (np. poziom absencji, liczba skarg, fluktuacja kadry) [Hass-Symotiuk, 2011, s. 108]; 3) mierniki kapitału ludzkiego: poziom doświadczenia i posiadanych kompetencji, wyniki osiągane w pracy, znaczenie stanowiska dla zakładu, czy zaangażowanie personelu *Hass-Symotiuk, 2011, s. 108].

8 46 Marta Cholewa-Wiktor Przedstawione powyżej przykłady mierników stanowią niejako uzupełnienie analizy ekonomicznej, która bez wątpienia ma charakter nadrzędny przy pomiarze efektywności każdej organizacji (nawet szpitala). Jest to wynikiem ciągłego niedoboru środków finansowych na pokrycie działalności publicznej służby zdrowia, który powoduje konieczność szczególnej dbałości w gospodarowaniu posiadanymi funduszami. Ministerstwo Zdrowia w Projekcie rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie monitorowania i oceny sytuacji ekonomiczno-finansowej szpitali włączonych do sieci szpitali z 2007 r. proponuje analizy w oparciu o następujące wskaźniki: 1) zyskowności, w tym wskaźniki: zyskowności netto, zyskowności działalności operacyjnej, produktywności ROI; 2) płynności, w tym wskaźniki: bieżącej płynności, szybkiej płynności; 3) efektywności, w tym wskaźniki: rotacji należności, rotacji zobowiązań, rotacji zapasów; 4) zadłużenia, w tym wskaźniki: ogólnego zadłużenia, wypłacalności, obsługi długu i finansowania majątku trwałego. O ile wskaźniki ekonomiczne stanowią podstawę pomiaru efektywności działania szpitala, o tyle należy pamiętać, ze koncentracja oceny tylko na tego rodzaju parametrach niesie ze sobą wiele ograniczeń. Ponadto szpital jest instytucją specyficzną, gdzie produktem jest dobro najcenniejsze zdrowie i życie ludzkie, którego nie można w żaden sposób przeliczyć na pieniądze. Dlatego też poza analizą finansową konieczny jest także pomiar efektywności w aspekcie społecznym, który oprzeć można na koncepcji stakeholders. Szpital publiczny posiada bardzo liczną i zróżnicowaną grupę interesariuszy. Do najważniejszych można zaliczyć: pacjentów i ich rodziny, właścicieli i organy założycielskie, płatników świadczeń (Narodowy Fundusz Zdrowia, Ministerstwo Zdrowia, czy prywatni ubezpieczyciele), organy administracji publicznej kształtujące politykę zdrowotną (np. Ministerstwo Zdrowia, wojewoda), pracowników i związki zawodowe, dostawców leków, materiałów, sprzętu i aparatury medycznej, usługodawców (media, transport, energia), instytucje finansowe (kredytodawcy, ubezpieczyciele), media oraz społeczność lokalną *Hass-Symotiuk, 2011, s Każda z tych grup ma inne oczekiwania wobec szpitala, dlatego też efektywność jego działania mogą opisywać za pomocą różnych kryteriów efektywności (tablica 2).

9 Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym 47 Tablica 2. Przykładowe kryteria oceny efektywności przez interesariuszy szpitala Interesariusze Kryteria efektywności Pacjenci Satysfakcja pacjenta, jakość usług, czas oczekiwania na usługi medyczne, warunki pobytowe, terminowość, ilość skarg, odszkodowania Właściciele Zysk, płynność, stopień realizacji celów, koszty świadczonych usług Płatnicy Stopień wykorzystania kontraktu, wycena usług medycznych, kompleksowość i jakość świadczeń, wysokość kontraktu Władze państwowe Realizacja polityki zdrowotnej Pracownicy Wysokość zarobków, fluktuacja, warunki pracy, możliwości rozwoju, satysfakcja z pracy, dostępność szkoleń, absencja Dostawcy/Usługodawcy Terminowość regulowania zobowiązań Instytucje finansowe Terminowość spłat pożyczonego kapitału i odsetek, zdolność kredytowa, wysokość zadłużenia Społeczność lokalna Dostępność usług medycznych, liczba miejsc pracy, działania edukacyjne na rzecz zdrowia, posiadane certyfikaty i akredytacje Źródło: *Marcinkowska, 2010, s. 80], [Hass-Symotiuk, 2011, s ]. Efektywność w aspekcie społecznym będzie zatem oznaczała realizację przez szpital jego celów społecznych. Te z kolei można sprowadzić do stopnia zadowolenia poszczególnych grup interesariuszy z dziedzin ważnych dla danej grupy interesu (wyrażonego za pomocą odpowiednich kryteriów ilościowych i jakościowych). Zakończenie Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym nie jest zadaniem łatwym. Przyczynia się do tego fakt, iż jest to organizacja użytku publicznego w dodatku świadcząca usługi dotyczące najwyższej wartości zdrowia i życia ludzkiego. Dlatego też w przypadku tego rodzaju działalności opieranie się wyłącznie na analizie ekonomicznofinansowej jest dalece niewystarczające. Konieczna jest także ocena społecznego aspektu działalności, którą można oprzeć na koncepcji stakeholders. Wówczas efektywność zarządzania placówką medyczną zależeć będzie od dwóch warunków: efektywności finansowej oraz zadowo-

10 48 Marta Cholewa-Wiktor lenia interesariuszy. Pomiar efektywności zarządzania będzie zatem wypadkową oceny efektywności finansowej (wyrażonej odpowiednimi miernikami ekonomicznymi) oraz efektywności społecznej (odpowiadającej realizacji celów społecznych). Dzięki takiej obustronnej analizie dobre zarządzanie zamkniętym zakładem opieki zdrowotnej to nie tylko zysk w sensie finansowym, ale również osiągnięcia pozafinansowe wyrażające się zadowoleniem poszczególnych grup interesariuszy. Dualny charakter tej oceny daje zatem możliwość oceny wieloparametrycznej, uwzględniającej z jednej strony konieczność działania zgodnie z założeniami ekonomiki (jak każda organizacja, szpital nie może przynosić strat), z drugiej zaś porusza istotę jego działalności, którą jest realizacja celów społecznych na odpowiednio wysokim poziomie. Literatura 1. Bielski M. (1996), Organizacje. Istota. Struktury. Procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. 2. Dąbrowski T. J. (2009), Zarządzanie reputacją przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji nr Hass-Symotiuk M. (2011), System pomiaru i oceny dokonań szpitala, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa. 4. Kaplan R. S., Norton D. P. (2001), Strategiczna arta ynik w ak przełozy strategie na działanie, PWN, Warszawa. 5. Kiezun W. (1977), Podstawy organizacji i zarządzania, KiW, Warszawa. 6. Lichtarski J. (2007), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. 7. Łyś D., Karnej P. (2011), Innowacje w zarządzaniu szpitalem, w: Innowacje organizacyjne w szpitalach, Stępniewski J., Karnej P., Kęsy M. (red.), ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa. 8. Marcinkowska E. (2010), Outsourcing w zarządzaniu szpitalem publicznym, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa. 9. Niestrój R. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. 10. Paliwoda-Matiolańska A. (2005), Teoria interesariuszy w procesie zarządzania wsp łczesnym przedsiębiorstwem, w: sp lna Europa: zr wnoważony rozw j przedsiębiorstwa a relacje z interesariuszami, Brydulak H., Gołębiowski T. (red.), Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.

11 Ocena efektywności zarządzania szpitalem publicznym Projekt rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie monitorowania i oceny sytuacji ekonomiczno-finansowej szpitali włączonych do sieci szpitali z 2007 r., dostęp dnia Sie szpitali a polityka jakości w opiece zdrowotnej, dostęp dnia Suchecka J. (2010), Ekonomia zdrowia i opieki zdrowotnej, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. 14. Ziębicki B. (2007), Efektywnoś a jakoś w sektorze publicznym, w:, Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych, Potocki A. (red.), Wyd. Difin, Warszawa. Streszczenie Podstawowym celem artykułu jest zaprezentowanie głównych zagadnień z zakresu oceny efektywności w szpitalu. W opracowaniu przedstawiono definicję efektywności, wskazano główne mierniki jej oceny ze szczególnym uwzględnieniem wskaźników dla publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Zaproponowano także model oceny efektywności zarządzania szpitalem oparty na dwóch aspektach: analizie finansowej oraz stopniu zadowolenia interesariuszy. Słowa kluczowe efektywność, zarządzanie szpitalem, ocena efektywności Assessment of the effectiveness of public hospital management (Summary) The main aim of the article is to present the crucial issues of assessing the effectiveness of hospital management. The paper presents a definition of efficiency, indicates the key measures of its assessment with particular reference to the indicators for public health care. The article proposes also a model for assessing the effectiveness of the hospital management based on two aspects: financial analysis and a degree of satisfaction of stakeholders. Keywords efficiency, hospital management, assessment of effectiveness