Prawnik wewn trzny: ekspert czy partner biznesowy?

Transkrypt

1 Prawnik wewn trzny: ekspert czy partner biznesowy? Druga konferencja PSPP Warszawa, 17 czerwca 2010 r. dr Piotr W. Kowalski

2 Plan wyk adu 1. Jak obecnie zmienia si rola prawników wewn trznych w firmach: przyczyny zmian, ich zakres, oczekiwania zarz dów rola partnera biznesowego 2. Co oznaczaj te zmiany z perspektywy zakresu kompetencji i umiej tno ci prawników: do czego przygotowuje nas tradycyjna edukacja prawnicza i cie ka kariery rola eksperta 3. Na czym polegaj zasadnicze ró nice pomi dzy rol partnera biznesowego a rol eksperta, a gdzie s p aszczyzny wspólne 4. Jak ekspert mo e sta si partnerem biznesowym najwa niejsze bariery w rozwoju i jak sobie z nimi radzi 5. Gdzie jeste my na tej drodze od eksperta do partnera biznesowego i czy warto na ni wchodzi

3 Co wskazuje na zasadnicz zmian roli prawników wewn trznych 1. Zmieni o si postrzeganie roli prawnika wewn trznego (PW) przez zarz dy firm badanie Eversheds Client Revolution 74 % DDP jest postrzeganych jako strategiczni partnerzy 2. Sami dyrektorzy departamentów prawnych (DDP) inaczej postrzegaj swoj rol zarówno wobec zarz dów firm jak i prawników zewn trznych 3. Zmieni y si zasady rekrutacji na stanowisko DDP w USA kariery prawnika wewn trznego i zewn trznego uleg y rozdzieleniu - warunkiem zostania DDP jest kilkuletnie do wiadczenie jako PW 4. Zmiana umiejscowienia DDP w hierarchii firmy Chief Legal Officer (poziom C- level management: CEO, COO, CFO ) 5. Przewidywane kierunki zmian na przysz o agencje rekrutacyjne w USA przewiduj do 2020 roku 3x wzrost ilo ci prawników wewn trznych!

4 Powody zmiany roli DDP 1. Wzrost znaczenia zarz dzania ryzykiem w tworzeniu strategii firmy: kryzys ekonomiczny katalizatorem, zmiana z podej cia reaktywnego na proaktywne 2. Programy redukcji i zmiany struktury kosztów: aktualnie wydatki na prawników zewn trznych stanowi % ca ego bud etu DDP w USA, analitycy przewiduj zmniejszenie do % w nast pnych kilku latach 3. Rozszerzenie zakresu dzia ania objecie przez DDP nowych funkcji korporacyjnych: corporate governance, etyka w biznesie, spo ecznie odpowiedzialne przedsi biorstwo 4. Komplikacja otoczenia prawnego pochodna globalizacji: ró ne rzeczywisto ci normatywne, kulturowe, spo eczne, wzrost znaczenia regulacji ponadnarodowych 5. Wzrost regulacyjno ci pa stwa w gospodarce jako wynik aktualnego kryzysu i poprzednich skandali gospodarczych 6. Wzrost oczekiwania biznesu wobec prawników w zakresie warto ci dodanej wprowadzenie mierzenia ROI i innych parametrów jako ciowych

5 Jak zmienia si rola prawników wewn trznych w firmach matryca zarz dzania ryzykiem 100 Nat enie ryzyka 50 Gaszenie po arów Rutynowe zapewnienie zgodno ci Tworzenie przewagi konkurencyjnej Wzrost warto ci dodanej Zarz dzanie operacyjne Strategiczna rola prawników wewn trznych tylko oni tak dobrze znaj firm 0 0 Strategiczno wp yw na przewag konkurencyjn

6 Jak zwi kszy biznesow warto dodan : kluczowe kompetencje partnera biznesowego 1. systemowo -masz zawsze trzech klientów (osob, organizacj i klientów organizacji) 2. proaktywno -samodzielnie obserwuj i wyci gaj wnioski; nie czekaj a przyjd do Ciebie 3. prewencja - czy zajmujesz si tylko symptomami czy si gasz do przyczyn 4. implementacja -czy moje rozwi zanie zmienia rzeczywisto -rola struktur i procesów 5. strategiczno -czy najwi cej czasu, uwagi i energii po wi cam na sprawy naprawd kluczowe dla firmy 6. partnerstwo -jakie mog otrzyma wsparcie od innych w tym co robi -nie jestem samotn wysp!

7 Partnerstwo biznesowe w praktyce - studium przypadku K opoty z dzia em HR (1) 1. Klient (General Counsel (GC) w redniej wielko ci sieci supermarketów w Wielkiej Brytanii) postanawia ograniczy wzrastaj ce z roku na rok koszty procesów pracowniczych rozliczanych po stawkach godzinowych i ustala sta y bud et dla kancelarii zewn trznej na roczn obs ug ca o ci sporów w tej dziedzinie (poprzednik rok minus 10 %) 2. Klient jest dla kancelarii strategiczny, wi c zlecenie zostaje przyj te - jednak wzrost liczby sporów i obni ony bud et powoduje odzyskanie jedynie 50% stawek przez kancelari. 3. Rezygnacja ze zlecenia grozi ca kowit utrat klienta co robi?!

8 Partnerstwo biznesowe w praktyce - studium przypadku K opoty z dzia em HR rozwi zania (2) 1. GC proponuje Kancelarii przed u enie kontraktu na kolejne 4 lata i pomoc w pe nym dost pie do personelu HR, eby ustali przyczyny tak du ej ilo ci spraw s dowych oraz stworzy systemowe rozwi zanie problemu analiza typów sporów sugerowa a GC, e sprawy s symptomem szerszego problemu dzia HR nie korzysta dotychczas ze wsparcia GC (poza sporami). 2. GC tworzy ramy wspó pracy dla projektu buduj c relacj z dyrektorem HR i wspóln agend pomi dzy dzia ami na bazie celu biznesowego obni enie ilo ci sporów pracowniczych = wzrost retencji pracowników oraz wy sza satysfakcja i motywacja w pracy. 3. Przeprowadzona przez kancelarie zewn trzn analiza przyczyn sporów, wsparta wywiadami z menad erami liniowymi i pracownikami HR, wskaza a na kluczowe przyczyny powstawania konfliktów pracowniczych. 4. Rozwi zaniem systemowym okaza o si przeprowadzenie szkole dla menad erów liniowych, stworzenie nowych wzorów umów, jasnego regulaminu pracy, wprowadzenie systemu wczesnego ostrzegania 5. Po sze ciu miesi cach od wprowadzenia nowych rozwi za ilo sporów spad a o 60%.

9 Jakie umiej tno ci, przekonania i warto ci umo liwiaj prawnikom stawanie si partnerem biznesowym 1. Tworzenie trwa ych i opartych na zaufaniu relacji z ró nymi wspó pracownikami efektywna komunikacja z ró nymi mapami wiata ; budowanie zaufania przez w asn wiarygodno, rzetelno, ch udzielania wsparcia; rozpoznawanie w asnych potrzeb i potrzeb innych ludzi 2. Widzenie szerszego obrazka w asna ciekawo wiata i otwarto na ró ne do wiadczenia; zdolno ci do obserwacji i szukania g bszych przyczyn; kreatywno i pragmatyczno 3. Aktywne branie spraw we w asne r ce (postawa przywódcy) umiej tno tworzenia szerszej koalicji, by przeprowadzi zmiany w kontek cie korporacyjnej polityki 4. My lenie w d u szym horyzoncie czasowym dok d zmierza firma i rynek na którym dzia a, jakie s skutki tych zmian, w co warto inwestowa czas i energi i jak ustala d ugofalowe priorytety 5. Tworzenie wspólnoty jakie warto ci faktycznie dzia aj w moim zespole i jaki jest mój wk ad; co daj z siebie innym jak ich rozwijam i motywuj, jak dziel si prac i odpowiedzialno ci 6. Pragmatyzm, praktyczno, nastawienie na osi ganie wymiernych biznesowo efektów czy to co robi faktycznie zmienia rzeczywisto, wprowadza now jako

10 Sk d mam to wszystko umie? Tradycyjny Model Kszta cenia i rozwoju prawników 1. Podstaw autorytetu i sukcesu jest wiedza oraz kompetencje intelektualne zdolno do analitycznego my lenia, erudycja, logika, nastawienie na szczegó y, racjonalno argumentacji, perfekcjonizm 2. Nastawienie na indywidualny sukces, autonomi dzia ania i rywalizacj koncentracja na sobie i swojej mapie wiata 3. My lenie reaktywne klient dostarcza fakty, moj odpowiedzialno ci jest na tej podstawie da rozwi zanie normatywne, je li fakty lub okoliczno ci s b dne - to problem klienta! 4. Formalizm nastawienie na procedury; formaln poprawno, a nie praktyczn efektywno ; sztywny styl komunikacji emocje s nieprofesjonalne, trzymanie dystansu 5. Sceptycyzm, nieufno - nastawienie na znajdowanie ró nic, najgorszych scenariuszy i zagro e ; minimalizacja ryzyka 6. Ramy zlecenia od klienta wyznaczaj ramy rozpatrywanej czaso-przestrzeni interesuj nas tylko bezpo rednie skutki i bezpo rednie nast pstwo czasowe To wszystko przygotowuje nas do roli eksperta

11 Ekspert i Partner biznesowy to dwie ró ne mapy wiata Jak je pogodzi? Jak przej z jednej do drugiej? ZACHOWANIA i UMIEJTNO I (Co i jak?) analityczno, szukanie ró nic, rozwi zywanie problemów, uczenie si zmiana adaptacyjna kreatywno, obserwacja, zbieranie danych, praktyczno, budowanie relacji PRZEKONANIA i WARTO CI (Dlaczego, co jest w tym wa ne?) TO SAMO (Kim jestem, jak to robi?) liczy si racjonalno, wiedza to ród o autorytetu, profesjonalizm wyklucza emocje, najwa niejsze to ograniczy ryzyko, autonomia, indywidualizm, rywalizacja, presti, autorytet, perfekcjonizm, wierno zasadom, etyczno Jestem ekspertem - mam znale prawne rozwi zanie. Jestem profesjonalist trzymam si form i zasad. Jestem mecenasem nale y mi si szacunek. zmiana techniczna Bariery rozwojowe Indywidualne lub systemowe liczy si budowanie relacji, tworzenie zaufania, warto ci i skuteczno dzia ania to ród o autorytetu, empatia podstaw profesjonalizmu, ryzykiem mo na zarz dza, pragmatyzm, celowo, wspó praca, blisko, elastyczno, partnerstwo Jestem przywódc zespo u, który wspiera biznes za pomoc kreatywnych rozwi za Jestem wspó twórc strategii firmy Jestem partnerem dla cz onków zarz du w szukaniu praktycznych i zgodnych z prawem rozwi za Jestem stra nikiem etycznego biznesu

12 Jak pokonujemy bariery rozwojowe czyli o DDP, który mia problem z delegowaniem Czego chc? 1. Chcia bym potrafi skutecznie delegowa tak przekazywa zadania i odpowiedzialno za ich wykonanie by dostawa gotowe rozwi zania zgodne z ustaleniami 2. Chc wreszcie zajmowa si tym co wa ne, a nie tym co pilne, ustali priorytety i mie czas na refleksje, a nie ci g y bieg 3. Chc wychodzi z pracy o ludzkiej porze, mie czas dla najbli szych i na uprawianie sportu 4. Chc eby reszta dzia u te czu a si odpowiedzialna za ostateczne rezultaty tego co robimy i jak jeste my postrzegani w firmie Co robi, eby si nie uda o? 1. Nie mam cierpliwo ci i czasu eby tak siedzie i t umaczy od A do Z 2. Nie opisuje jasno moich oczekiwa, chc eby ludzie si domy lali o co mi chodzi, co jest dla mnie w tym wa ne 3. Nie przekazuj pe nego kontekstu sprawy czego to jest cz ci i jak to si ma do celów firmy 4. Trudno jest mi dawa informacj zwrotn jak co jest le robione, wol to zabra i zrobi sam 5. Jak pomy l ile mia bym si nat umaczy to ju wol to zrobi sam 6. Brak mi zaufania, e znajd dobre rozwi zanie ca kiem na w asn r k, ju wol im da rozwi zanie i niech dorobi reszt Razem 21 skutecznych sposobów eby nie osi gn tego co bardzo chcemy! Czego si obawiam? 1. Zamiast robi to na czym si dobrze znam (rozwi zywaniu problemów) b d robi co co jest nowe i budzi niepewno 2. Przestan si rozwija jako ekspert nie po to ko czy em studia i aplikacj, eby zajmowa si jakim zarz dzaniem 3. Nie potrafi sobie radzi z trudnymi emocjami, czasami jak dostaje co ca kiem innego ni chcia em czuj w ciek o, gdy musz krytykowa prac innych. Oni cz sto te odbieraj to emocjonalnie 4. Je li przeka e im odpowiedzialno i dam woln r k w szukaniu rozwi za, to zawalimy terminy jak przyjd z czym bez sensu Jakie za tym stoi fundamentalne przekonanie? ród em mojego autorytetu i powodem tego, e zosta em ich szefem jest to, ze jestem najlepszym ekspertem z nich wszystkich. O mojej warto ci w firmie decyduje to co potrafi jako prawnik!

13 Model drogi rozwojowej od eksperta do partnera biznesowego czego musz si nauczy a czego oduczy Zarz dza zespo em zmiana techniczna Buduje relacje oparte na zaufaniu partner biznesowy Umiej tno ci zmiana adaptacyjna zmiana techniczna Specjalistyczna wiedza i umiej tno ci ekspert zaufany doradca ekspert zaufany doradca ekspert rzemie lnik rzemie lnik rzemie lnik rzemie lnik Etapy rozwoju

14 Nauka przez refleksj i dzia anie (action inquiry) Tworzenie indywidualnego planu rozwoju (coaching) Nabywanie nowej wiedzy i umiej tno ci (warsztaty) Ustalenie planu praktycznych dzia a (coaching) Ewaluacja do wiadczenia i osi gni tych rezultatów (coaching) Praktyka i bie ca ocena osi ganych rezultatów Doskonalenie wiedzy i umiej tno ci (warsztaty)

15 Gdzie jestem teraz na tej drodze? (i czy jest to droga dla mnie?) EKSPERT PARTNER BIZNESOWY

16 Dzi kuj za uwag.