Strategia budowania marki komponentu na podstawie przypadku marki GlasMax

Transkrypt

1 Piotr Lutek 1 dr Robert Maik 2 Mariusz Kowalski 3 Strategia budowania marki komponentu na podstawie przypadku marki GlasMax 1. Wstęp istota marki komponentu Od blisko 100 lat marka pełni w światowym biznesie rolę nie tylko tradycyjnego wyróŝnienie (znakowania) produktu ale przede wszystkim stanowi coraz bardziej istotny element komunikacji z klientem. Barwna i ciekawa historia rozwoju marek jednoznacznie wskazuje na ich rosnące znaczenie. Szczególnie ostatnie dekady przynoszą interesujące doświadczenia w tym zakresie. Posiadanie, marki jej utrzymanie i rozwój to obecnie niemal gwarancja sukcesu w biznesie. Tradycyjne, ujęte przez M. Portera instrumenty konkurowania, takie jak niskie koszty wytwarzania czy kompetencje jakościowe tracą na znaczeniu na rzecz innowacyjności i elastyczności (wnętrze organizacji) czy właśnie budowania i zarządzania marką (relacje z otoczeniem). Nowych walorów nabiera takŝe współczesne rozumienie znaczenia marki. Obok tradycyjnych aspektów, takich jak identyfikowalność produktów, obietnica względnie stałej jakości, rozwój produktów (dla konsumenta), czy jednoznacznego wyróŝnienia oferty, aktywizacji sprzedaŝy, łatwiejszej moŝliwości róŝnorodnego zdywersyfikowania asortymentu (dla przedsiębiorstwa); pojawia się szereg zupełnie nowych elementów. Marka współcześnie to na przykład takŝe komunikat emocjonalny budzący u konsumenta określone skojarzenia, nawiązanie do jego stylu Ŝycia czy wręcz kreowanie go. Marka to takŝe waŝny składnik kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Koncepcja kapitału intelektualnego, niezaleŝnie od sposobu definiowania samej jego istoty, wskazuje na rosnące znaczenie niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa. Obok wiedzy, doświadczenia, procesów czy relacji z klientami, to właśnie marka stała się współcześnie jedną z najwaŝniejszych wartości niematerialnych. W tym kontekście, naleŝy oczywiście podkreślić, Ŝe marka to właśnie ekonomicznie określona wartość. Wartość, która w coraz bardziej znaczący sposób wpływa na 1 Piotr Lutek doktorant w zakresie marki miejsca, niezaleŝny konsultant w zakresie zarządzania marką 2 Dr Robert Maik adiunkt w Katedrze Marketingu Politechniki Lubelskiej 3 Mariusz Kowalski ekspert w zakresie zarządzania strategicznego 1

2 wartość przedsiębiorstwa w cenie wielu dokonywanych w ostatnich latach transakcji kupnasprzedaŝy firm, udział wartości marki przekraczał połowę całej kwoty. W realiach gospodarki globalnej naleŝy takŝe zwrócić uwagę na fakt, iŝ marka staje się swoistym wyznacznikiem sprawności poszczególnych gospodarek. To USA przoduje w ilości wykreowanych i utrzymywanych marek o zasięgu globalnym. Polska wciąŝ nie posiada takiej marki. Abstrahując od faktu wielkiej siły znanych i mocnych marek, pozytywne oddziaływanie marki jest niezaleŝne od skali działania i wielkości firmy. Marka moŝe mieć charakter lokalny, zaś jej skuteczność na danym rynku zaleŝy tylko od skuteczności strategii stosowanej przez dane przedsiębiorstwo. W związku z powyŝszym stwierdzić naleŝy iŝ marka na trwałe wpisała się jako instrument budowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Samo pojęcie marki, jej istota, komponenty i ich interpretacja, a takŝe znaczenie marki, naleŝy uznać za elementy dość dobrze rozpoznane w literaturze przedmiotu. Jednym z najciekawszych aspektów omawianego problemu są wszakŝe nowe i wciąŝ rozwijające się strategie związane z zarządzaniem i kształtowaniem marki. Jednym z przykładów takich nowych strategii związanych z rozwijaniem marki są strategie wspólnego markowania (co-branding), których idea ma wiele wspólnego z ideą aliansów strategicznych. Klasyczny co-branding polega na łączeniu w jednym obiekcie rynkowym (produkt/usługa wraz z instrumentami marketingu) dwóch lub więcej marek naleŝących do róŝnych podmiotów. Najczęściej spotykane rodzaje co-brandingu to: współpraca marek, której celem jest wzajemny wzrost świadomości marek osiągany poprzez wsparcie jednej marki przez drugą w jej własnej grupie docelowej (reach-awareness co-branding) współpraca marek, której celem jest wzajemne wsparcie poprawy postrzegania kaŝdej z marek (values endorsement co-branding) współpraca marek, której celem jest wspólne wykreowanie zupełnie nowej wartości przez marki wzajemnie się uzupełniające (complementacy competence co-branding) współpraca marek, której celem jest wzmocnienie marki danego produktu poprzez wyeksponowanie dobrej marki waŝnego składnika (komponentu) tego produktu (ingredient cobranding) Współpraca dwóch lub więcej podmiotów przy wspólnym zarządzaniu markami w określonym projekcie zazwyczaj nie jest łatwa, zaś jej skuteczność determinuje w duŝej mierze równość partnerów reprezentowana przez porównywalną siłę marek, które biorą w nim udział. Niniejszy artykuł ma na celu prezentację strategii zarządzania marką, która w pewnym stopniu wywodzi 2

3 się z ingredient co-brandingu, jednakŝe nie wymaga porównywalnej siły uczestniczących marek, zapewniając jednocześnie określone i pozytywne efekty dla uczestników takiego projektu. Z markowaniem komponentu mamy do czynienia wtedy, gdy silna marka produktu, który najczęściej samodzielnie nie ma moŝliwości dotrzeć do uŝytkownika ostatecznego, staje się głównym elementem wartościującym produkt finalny, poprzez samo tylko wyeksponowanie marki tego składnika. NaleŜy tu podkreślić, Ŝe produkt finalny zwykle własnej marki nie posiada lub jest ona słaba w przeciwnym wypadku mielibyśmy do czynienia z typowym cobrandingiem. Wzorcowym przykładem ingredient brandingu jest znany powszechnie przykład projektu Intel Inside, który zostanie w dalszej części tego artykułu poddany bardziej szczegółowej analizie. Skuteczność ingredient brandingu uwarunkowana jest przede wszystkim korzyściami jakie mogą odnieść producenci uŝywający danego komponentu w swoich wyrobach finalnych, zaś korzyści te wynikają przede wszystkim z siły marki komponentu. Marka składnika niejako z definicji uszlachetnia produkt finalny, obiecując potencjalnemu nabywcy pewną dodatkową gwarancję jakości, jakiej nie mógłby osiągnąć samodzielnie najczęściej pozbawiony własnej marki produkt. Dzieje się tak w sektorach rozproszonych, o stosunkowo niskich barierach wejścia, gdzie wielu, zazwyczaj mało konkurencyjnych producentów ma niewielkie szanse na wykreowanie własnej marki, zaś produkty finalne stanowią w istocie zbiór (pewną konfigurację) składników dostarczanych na rynek przez wielu róŝnych dostawców. Aby mogły wystąpić warunki do stosowania strategii ingredient branding, produkt będący komponentem powinien: mieć wysoką zdolność wyróŝnienia jakościowego oferty są to produkty, które zazwyczaj są innowacyjne, zaawansowane technologicznie, często chronione patentami; mieć waŝny udział w funkcjonalności / uŝyteczności produktu finalnego bez tego składnika produkt finalny nie mógłby w ogóle powstać; mieć zdolność wpływania na świadomość nabywców aura jakości, wyjątkowości, etc.; Opisane powyŝej warunki zostały spełnione w sektorze producentów okien i zespoleń szyb, kiedy przeszło 15 lat temu pojawił się w Polsce nowy uczestnik rynku producentów szkła okiennego międzynarodowy koncern Guardian. W artykule tym zostanie zaprezentowany projekt stworzenia i realizacja strategii marki komponentu w odniesieniu do szyb marki GlasMax na krajowym rynku producentów zespoleń szyb oraz stolarki otworowej. 3

4 2. Studium przypadku Intel Firma Intel powstała w 1968 r. jako producent tranzystorów, jej głównymi produktami były pamięci typu RAM oraz procesory, które z czasem stały się sztandarowym produktem firmy. Do lat 90-tych Intel stał się przywódcą technologicznym w dziedzinie produkcji procesorów do komputerów w standardzie PC (komputerów osobistych). Jednak jako firma produkująca komponenty produktów finalnych, w tym przypadku podzespołów komputerowych, posiadała szereg ograniczeń związanych z budowaniem przewagi konkurencyjnej. Pierwszym krokiem do budowy świadomości marki procesorów Intel był program marketingowy uruchomiony w 1989 r. przez Dennisa Cartera skierowany do menedŝerów IT duŝych firm, którzy byli odpowiedzialni za zaopatrywanie przedsiębiorstw w komputery osobiste. Była to pierwsza na świecie próba promowania procesora, zakończyła się ona sukcesem informatycy poznali zalety promowanego wówczas procesora (386SX) i szybko zaczęli wprowadzać go w swoich firmach. Kolejnym wyzwaniem stojącym przed Intelem było zakomunikowanie wartości swoich produktów wszystkim nabywcom komputerów. Intel postanowił budować wartość marki nie wokół produktu, czyli mylących się konsumentom, numerycznych oznaczeń procesorów, ale wokół producenta, czyli samego przedsiębiorstwa. Głównym uzasadnieniem takiego doboru strategii była duŝa dynamika zmian technologicznych w branŝy, co utrudniało markowanie poszczególnych produktów, gdyŝ szybko stawały się one przestarzałe. Podstawą strategii Intel Inside był program partnerstwa marketingowego skierowany do producentów gotowych zestawów komputerowych. Intel wynegocjował w środkach przekazu masowe zniŝki na reklamy dla uczestników programu, korzyścią dla wydawców była duŝa ilość nowych reklamodawców, co podnosiło prestiŝ ich środków przekazu jako medium reklamowego, dla uczestniczących w programie korzyścią były niŝsze stawki reklamowe niŝ te, które mogliby uzyskać w samodzielnych negocjacjach. Dodatkowo program zakładał refundację przez Intel części kosztów przekazów promocyjnych partnerów, w których zawarte były emblematy marki Intel, czyli ekspozycja logo, charakterystyczny motyw muzyczny i animacja. Drugim filarem strategii Intel Inside były działania skierowane do finalnego uŝytkownika. Była ona uzupełnieniem programu partnerskiego oprócz reklam producentów zestawów komputerowych z emblematami Intel, partnerzy byli zobowiązani umieszczać na obudowach swoich produktów hologramy z logo Intel Inside. Wraz ze startem programu partnerskiego w 1991 roku Intel uruchomił globalną kampanię marketingową pod hasłem wykreowanym przez 4

5 agencję reklamową Dahlin Smith &White Intel. The computer Inside (Skróconej następnie do samego Intel Inside, widocznego w logo marki). Rezultaty przyjętej przez Intel strategii zadziwiły nawet samych jej twórców pod koniec lat 80-tych wśród uŝytkowników komputerów Intel był marką właściwie nieznaną (poza nielicznymi przypadkami pasjonatów i specjalistów informatycznych) badania rozpoznawalności marki Intel wśród nabywców komputerów w Europie przeprowadzone pół roku po uruchomieniu programu (lipiec 1991 r.) pokazały, Ŝe logo Intel Inside było rozpoznawalne dla 24 % respondentów. Rok później odsetek ten wzrósł do 80 %, by w 1995 roku osiągnąć poziom 94 %, który utrzymuje się po dziś dzień. Sukces wizerunkowy i świadomościowy przełoŝył się na sukces komercyjny wartość marki Intel oszacowana przez Financial World w roku 1993 (czyli 2 lata po rozpoczęciu budowania wizerunku marki, na który przeznaczono 500 mln dolarów w latach ) wynosiła 18 mld dolarów, co dawało jej 3 miejsce w rankingu najwartościowszych marek, zaraz za Marlboro i Coca-Colą. Kampania Intel Inside przyczyniła się takŝe do monopolizacji przez Intela rynku mikroprocesorów w 1994 roku udział w tym rynku wynosił niemal 90%. Mimo, iŝ udział ten w kolejnych latach nieznacznie spadał, to do chwili obecnej ok. 80 % wszystkich komputerów na świecie uŝywa procesorów Intela. 3. Specyfika branŝy stolarki okiennej i szyb zespolonych Rynek dla huty produkującej szkło przeznaczone dla producentów szyb zespolonych jest dość skomplikowany, w szczególności przez fakt długiego łańcucha dystrybucyjnego i wielu procesów, które przechodzi produkt zanim znajdzie się w wyrobie finalnym. W celu łatwiejszego zrozumienia, struktura łańcucha została przedstawiona na poniŝszym rysunku Rys nr.1 Droga wyrobu od producenta do klienta końcowego. Huta szkła Producent zespoleń szybowych (IGUM) Producent stolarki (WM) Salon sprzedaŝy producenta stolarki Źródło: Opracowanie własne NiezaleŜny punkt sprzedaŝy stolarki okiennej 5

6 Szkło w taflach, trafia z huty do producenta zespoleń (IGUM) 4, gdzie jest cięte, następnie między dwie tafle szkła (czasem trzy) zostaje wklejona ramka i wpuszczony gaz szlachetny tak powstaje szyba. Zamówione szyby wędrują do producenta stolarki (WM) 5, który montuje je w oknie. Gotowe okna dystrybuowane są bezpośrednio przez firmę lub zaleŝny, albo niezaleŝny punkt sprzedaŝy. Na koniec naleŝy nadmienić, Ŝe tak naprawdę proces sprzedaŝy okna kończy się dopiero po zamontowaniu go w bryle budynku przez ekipę montaŝową. Ponadto, często na rynku moŝna zaobserwować przenikanie się ról poszczególnych ogniw i tendencję do integracji pionowej (postępowej lub wstecznej). Istnieją podmioty w Polsce, które jednocześnie produkują szkło i zespolenia, bądź produkują zespolenia i stolarkę otworową. Taki obraz rynku rodzi szereg wyzwań o charakterze marketingowym dla producenta szkła: Szkło jest komponentem komponentu, tzn. stanowi składową szyby, będącej częścią okna. Producent szkła lub szyb nie ma Ŝadnego kontaktu z nabywcą okien, Technologia produkcji szkła jest podobna u wszystkich producentów. W zasadzie trudno jest znaleźć jakiekolwiek przewagi technologiczne. Podobnie wygląda sytuacja na rynku okien oferta wszystkich producentów jest zbliŝona pod względem technologicznym, Szkło jest przeźroczyste, łatwo umyka percepcji klienta, Okno jest dość złoŝonym produktem o charakterze inwestycyjnym, kupowanym najczęściej raz lub dwa razy w Ŝyciu przeciętnego nabywcy. Stąd wiedza o produkcie, czerpana jest od konsultanta/sprzedawcy w punkcie sprzedaŝy stolarki, Szyba stanowi najwaŝniejszy komponent okna, decydujący m.in. o jego przenikalności cieplnej (współczynnik U), tymczasem marketingowo okno zostało zawłaszczone przez ramę. RównieŜ argumentacja sprzedawców koncentruje się na tym elemencie. Ponadto, sprzedawcy unikają rozmów o szybie, bo nie posiadają wystarczającej wiedzy na temat szyb, Szyby są w zasadzie nieczynne marketingowo, co w szczególności objawia się ubóstwem materiałów informacyjnych i reklamowych na rynku, w szczególności w punktach sprzedaŝy. W percepcji konsumentów nie funkcjonuje Ŝadna marka szkła okiennego. Rynek stolarki jest bardzo konkurencyjny, głównie ze względu na niskie bariery wejścia. To z kolei, przekłada się na intensywną walkę cenową i silną presję na dostawców. W połączeniu z podobieństwem technologicznym wyrobów, powoduje to, Ŝe cena jest najczęściej główną zmienną marketingową, wykorzystywaną w procesie sprzedaŝy. 4 IGUM (ang. Insulated Glass Manufacturer) producent szyb zespolonych, określenie uŝywane w kategorii 5 WM (ang. Windows Manufacturer) producent stolarki okiennej, określenie uŝywane w kategorii 6

7 4. Strategiczne podejście do jakości W powszechnym rozumieniu z marką dość ściśle kojarzone jest pojęcie jakości. W ujęciu klasycznym marka to gwarancja lub przynajmniej obietnica dobrej jakości. Taka jest istota marki w samym jej jądrze zawarta jest wysoka, wyróŝniająca jakość. Markę buduje się bowiem przez długi okres czasu dostarczając nabywcom stabilne jakościowo produkty. Z tego mechanizmu wykształciło się potoczne określenie produkt markowy, czyli w większości przypadków lepszy jakościowo. W kreowaniu marki potoczne rozumienie jej związków z jakością jest oczywiście niewystarczające. Problem pojawia się juŝ na etapie definiowania jakości. MoŜemy tu bowiem wyróŝnić co najmniej trzy poziomy zróŝnicowania rozumienia jakości, które to zróŝnicowanie implikuje trzy róŝne grupy zadań koniecznych do zrealizowania, mianowicie: 1. Techniczna jakość produktu rozumiana jako zespół parametrów w jaki został wyposaŝony produkt, poczynając od załoŝeń projektowych, opracowania technologii wytwarzania, aŝ do technicznego przygotowania i uruchomienia produkcji. Jakość w tym przypadku, to racjonalna wypadkowa pomiędzy zidentyfikowanymi potrzebami przyszłego nabywcy a technicznymi i ekonomicznymi moŝliwościami sprostania tym potrzebom w procesie produkcji. Warto zwrócić tu uwagę na fakt, iŝ klienci bardzo rzadko myślą w kategorii parametrów technicznych, prawie zupełnie nie posługują się językiem i aparatem pojęciowym inŝynierii. KaŜdy produkt ucieleśnia większą ilość cech, z których klient zupełnie nie zdaje sobie sprawy, niŝ tych, na które naprawdę zwraca uwagę. 2. Jakość wykonania produktu konieczność sprostania w procesie technologicznym załoŝonym parametrom poszczególnych cech produktu zgodnie z jego specyfikacją techniczną. To bardzo waŝna grupa zadań temu słuŝy System Zarządzania Jakością i w tym miejscu nie ma potrzeby dalej rozwijać tego tematu 3. Jakość postrzegana przez klienta jest to najtrudniej definiowalna kategoria jakości, zawiera w sobie bowiem elementy subiektywizmu (subiektywna wyŝszość danego produktu lub marki nad innymi), jest definiowana kaŝdorazowo przez kaŝdego klienta, podlega wpływom wielu czynników umykających łatwej analizie takich jak wiedza klienta, wiek, status społeczny, czynniki kulturowe czy wreszcie cechy osobowości czy emocje. Ten obszar jakości to zadanie dla szeroko rozumianego marketingu, zaś w procesie kreowania marki produktu staję się obszarem pierwszoplanowym. Problem jaki często występuje przy wprowadzaniu nowych produktów czy marek to trudność w budowaniu jakości postrzeganej przez nabywcę w oparciu o jakość techniczną nawet jeśli ta 7

8 ostatnia stanowi przewagę konkurencyjną. Taki problem wystąpił takŝe w przypadku szyb GlasMax. Badania przeprowadzone na potrzeby konstrukcji strategii ingredient branding dla marki GlasMax wykazały, Ŝe postrzeganie cech jakościowych rozumianych jako konkretne parametry techniczne (funkcjonalne) nie mają zdolności istotnego wyróŝnienia produktu. Potencjalny nabywca okna jest w stanie wskazać podstawowe, poŝądane cechy techniczne szyby, takie jak: ciepłoszczelność, dźwiękoszczelność czy odporność na stłuczenie ale nie jest w stanie wskazać poŝądanego zakresu wielkości tych parametrów wyraŝonych w określonych jednostkach. Porównanie wysokich parametrów technicznych szyb GlasMax z parametrami szyb innych uczestników rynku nie będzie więc zrozumiałe dla klienta. Ze wspomnianych badań wynika takŝe, iŝ klient utoŝsamia okno przede wszystkim z ramą postrzegając jakość okna całościowo to okno ma mieć wysokie parametry ciepłoszczelne, choć oczywistym jest, Ŝe zdecydowaną większość powierzchni emisji termicznej stanowi szyba. Przekonywanie klienta do unikalnych cech jakościowych szyb GlasMax wyraŝonych w konkretnych parametrach technicznych, wymagałoby w końcu wyjaśniania innowacyjnej technologii ich produkcji. Termoizolacyjne szyby GlasMax rzeczywiście wyróŝnia wysoka ciepłoszczelność, gdyŝ posiadają nisko emisyjną powłokę wewnętrzną powstającą w wyniku napylania metodą magnetronową na powierzchnię szkła float wielu cienkich warstw metali i tlenków, w których zasadniczą rolę odgrywa srebro. Ma ona zdolność odbijania promieniowania długofalowego, natomiast prawie bez przeszkód przepuszcza promieniowanie krótkofalowe. Marketingowa wartość tak rozumianej jakości jest oczywiście znikoma. Praktycznym problemem jaki naleŝało rozwiązać podczas prac nad strategią marki komponentu dla szyb GlasMax była więc konieczność przełoŝenia wysokich parametrów technicznych budujących ich techniczną jakość, na takie cechy jakościowe, które z jednej strony będą dla potencjalnego nabywcy zrozumiałe i jednoznaczne, z drugiej zaś: będą przydatne dla formułowania komunikatów marketingowych tworząc określone skojarzenia i emocje. 5. Strategia marki GlasMax Zrealizowane w pierwszym etapie formułowania strategii marki badania o charakterze ilościowym i jakościowym dostarczyły kilka niezwykle istotnych wniosków, które pozwoliły określić aspiracyjną toŝsamość marki oraz sposób jej pozycjonowania. Wśród nich naleŝałoby wskazać poniŝsze: Rozbudzenie potrzeb klienta odbywa się dopiero w punkcie sprzedaŝy. W tym momencie wizerunek i informacja o marce kumuluje się właśnie tam. 8

9 Poszczególne funkcje szyby nie róŝnicują produktów i stanowią cechę wspólną kategorii. Atutem jest ich wpływ na realizację korzyści emocjonalnych. Dominuje model, w którym kobieta decyduje o wyborze stolarki, deklarując jednocześnie przywiązanie do idei budowania z materiałów wysokiej jakości 70% respondentów wskazuje, Ŝe marka w stolarce jest bardzo waŝna lub raczej waŝna. Przy czym marka producenta to 25% wskazań motywacyjnych Jednocześnie zrealizowany proces segmentacji klientów indywidualnych na rynku budowlanym wykazał, Ŝe dla duŝej części z nich (37% populacji) cena ma zdecydowanie niŝsze znaczenie. Liczy się za to estetyka okna, certyfikat i szczególne właściwości szyby. Ta grupa klientów charakteryzuje się na ogół wyŝszymi dochodami niŝ pozostali, budują teŝ domy o większej powierzchni. Jako osoby zamoŝniejsze niŝ przeciętne spędzają duŝo czasu w domu nie ze względów oszczędnościowych ale z własnego wyboru, preferując zacisze. Następnym etapem tworzenia strategii marki był proces jej pozycjonowania w oparciu o uzyskane informacje dotyczące obrazu rynku i wnikliwą analizę zasobów produktu i przedsiębiorstwa. Ostateczny kierunek budowania wizerunku marki w percepcji konsumentów i kanału sprzedaŝy został zdeterminowany przez dotychczasowe, ubogie postrzeganie szyby jako komponentu okna i trudności w ocenie jej jakości. Podjęto więc próbę stworzenia nowej definicji jakości, opartej o czynnik przezierności szkła (eksperci branŝowi wskazywali szkło Guardian jako bardziej przezierne niŝ inne produkty na rynku, ze względu na jego biały odcień, co jednak nie stanowi argumentu racjonalnego dla konsumenta, gdyŝ jest niemoŝliwe do stwierdzenia w warunkach naturalnych). W związku z tym ultraprzezroczystość jako unikalna cecha marki została powiązana z korzyściami dla uŝytkowników w zakresie minimalizowania barier pomiędzy światem domu i otoczenia, gdzie GlasMax potrafi lepiej niŝ produkty konkurencyjne rozszerzać przestrzenie i wyznaczać nowe granice domu zintegrowanego z otoczeniem. Takie ujęcie marki, pozwoliło stworzyć zestaw kluczowych dla niej skojarzeń oraz źródeł sukcesu, które zostały określone następująco: Otwarcie i zawłaszczenie nowej kategorii szyb, tak doskonałych jakby ich nie było (przy zachowaniu wszystkich funkcji) Komunikacja przez relacje, utoŝsamianie wsparte racjonalizmem Zbudowanie napięcia emocjonalnego UtoŜsamienie produktu z nowym stylem architektonicznym 9

10 W komunikacji do klienta końcowego, marka koncentruje się na trzech, wyselekcjonowanych aspektach: Maksymalizacji ekspozycji marki. Szczególna rola materiałów merchandisingowych. Obecność marki na ekspozycji, w witrynie punktu sprzedaŝy, na ubraniach pracowników, na materiałach informacyjnych i reklamowych i in. Narzuceniu definicji jakości. Ze względu na ograniczone moŝliwości wyróŝnienia produktu, program chce zawłaszczyć cechę ultraprzeźroczystostości. Szyby oznaczone marką GlasMax są najczystsze, najbardziej neutralne i przepuszczają najwięcej światła, Odniesieniu marki do emocji, związanych z domem. PoniewaŜ szyba i okno to tylko komponenty, które tak naprawdę mogą w pełni zafunkcjonować dopiero w domu po ich zamontowaniu. NajwaŜniejszym aspektem komunikacyjnym z tym związanym, jest moc powiększania (łączenia) przestrzeni wewnątrz i na zewnątrz domu. Tak sformułowana strategia przekłada się na zestaw działań operacyjnych skierowanych do wybranych grup odbiorców. Ze względu na specyfikę branŝy o której była mowa powyŝej, program marki GlasMax musi zmagać się z wieloma ograniczeniami i barierami. Aby odnieść sukces, musi on oddziaływać zarówno na długi łańcuch dystrybucji, jak i klientów finalnych (inwestorów indywidualnych i instytucjonalnych). Ponadto organizator programu, musi współdziałać ze wszystkimi ogniwami kanału dystrybucji, będącymi niezaleŝnymi podmiotami posiadającymi swe własne cele i dąŝenia. Co więcej musi ich zmotywować do transmitowania określonych działań i narzędzi w kanale dystrybucyjnym, tak by mogły dotrzeć do właściwych adresatów (często będą nimi inwestorzy). W odniesieniu do łańcucha dystrybucji, najwaŝniejsze są następujące działania typu: Szkolenia realizowane dla pracowników i menedŝerów firm, w tym specjalny moduł e learningowy adresowany do sprzedawców stolarki. Wszystkie szkolenia mają charakter zindywidualizowany, dostosowany do potrzeb odbiorców. Nieprzypadkowo szkolenia pojawiają się na pierwszej pozycji, gdyŝ stanowią jeden z fundamentów. Konieczna jest edukcja handlowców oraz zmiana ich przyzwyczajeń szczególnie w zakresie argumentacji, w rozmowach handlowych oraz edukacja w zakresie tzw. zespoleń funkcyjnych. Cykliczne spotkania i konferencje, Guardian wspiera własnych producentów zespoleń w przygotowaniu i prowadzeniu takich imprez, organizowanych dla producentów stolarki, Działania audytowe i doradcze w zakresie marketingu PoniewaŜ większość partnerów posiada słabo rozwinięte funkcje marketingowe, organizator (przy wsparciu firm doradczych) pomaga wdraŝać i rozwijać kompetencje marketingowe 10

11 Program lojalnościowy dla sprzedawców stolarki Guardian wspiera materialnie i organizacyjnie partnerów programu w przygotowaniu i prowadzeniu programów dla handlowców IGUM. Program lojalnościowy moŝe wzmacniać oddziaływanie za pomocą innych narzędzi, np. e learningu, czy visual merchandisingu. Zestaw działań i narzędzi, opisany powyŝej stanowi podstawę strategii wobec kanału dystrybucji. Z drugiej strony, aby móc dotrzeć do odbiorców finalnych potrzebny jest zestaw narzędzi skierowanych do ostatecznego odbiorcy. Z jednej strony edukujemy naszych partnerów biznesowych, a z drugiej mobilizujemy ich przez presję klientów. Działania skierowane do odbiorców ostatecznych zawierają się w obrębie zintegrowanej komunikacji reklamowej oraz cyklicznych promocjach sprzedaŝy w oparciu o główne funkcje szkła okiennego. 6. Kluczowe narzędzia procesu budowy marki Ze względu na specyfikę rynku, o której była juŝ mowa, Guardian stanął w obliczu powaŝnego wyzwania, związanego z zarządzaniem programem oraz transmisją narzędzi programu do odbiorców finalnych. W projekcie oprócz przedsiębiorstwa, uczestniczą podmioty zewnętrzne: firma doradcza, która odpowiada za obsługę merytoryczną programu oraz akceptację propozycji innych firm zewnętrznych, producent rozwiązań informatycznych oraz agencje reklamowe, odpowiedzialne za bezpośrednią realizację projektów marketingowych. Te podmioty stanowią podstawę systemu zarządzania projektem. Ponadto kaŝdy z nich ma jasno określone kompetencje oraz odpowiedzialność w ramach projektu. NajwaŜniejsze elementy programu sporządzone są w formie księgi procedur programu, które jasno definiują przebieg podstawowych procesów i określają role poszczególnych podmiotów. NajwaŜniejszym narzędziem komunikacyjnym w programie jest platforma ekstranetowa, umoŝliwiająca wielostronną komunikację. Jest on oparty na piramidzie zaleŝności i hierarchii podmiotów. Z narzędzia mogą korzystać wszyscy członkowie programu, jednak posiadają przydzielone róŝne poziomy dostępu. Pełny dostęp posiada jedynie lider, czyli Guardian. Następny poziom w hierarchii zajmuje firma doradcza, posiadająca uprawnienia administracyjne w programie. Natomiast poszczególni członkowie, mają dostęp tylko do wybranych danych, dodatkowo ograniczonych do podmiotów które sami zgłosili do programu. Innymi słowy, kaŝdy producent zespoleń widzi tylko aktywność swoich klientów. 11

12 Za pośrednictwem ekstranetu, odbywa się przekazywanie projektów reklamowych, udostępnionych przez Guardian, zamawianie materiałów promocyjno reklamowych przez członków programu, mailing do wszystkich członków, szkolenia zdalne i inne w miarę potrzeb. Taka konstrukcja narzędzia umoŝliwia Guardian śledzenie aktywności członków programu oraz ocenę ilościową postępów programu. Ponadto daje moŝliwość uzyskania bezpośredniego kontaktu ze sprzedawcami stolarki, którzy stanowią istotne ogniwo programu. Realizacja załoŝonych celów jest monitorowana w sposób ciągły, co umoŝliwia elastyczne korekty i ewaluację aktywności poszczególnych przedsiębiorstw uczestniczących w programie. Jednocześnie poszczególni producenci zespoleń podlegają rangowaniu i w zaleŝności od uzyskiwanych rezultatów mają dostęp do określonych korzyści. Rangowanie odbywa się raz na kwartał na podstawie zestawu wskaźników ilościowych i jakościowych. Kolejnym narzędziem wykorzystywanym do sterowania programem jest program partnerski dla producentów zespoleń. W jego ramach, poszczególni członkowie programu mogą liczyć na określone wsparcie, w zaleŝności od wykazywanej aktywności i efektywności podejmowanych działań. Program partnerski zakłada m. in. pomoc w organizacji szkoleń i konferencji, wspólne akcje promocyjne, oraz zaangaŝowanie w tworzenie i obsługę programów lojalnościowych dla producentów stolarki. Następnymi z zestawu narzędzi, wykorzystywanych do transmisji działań w ramach łańcucha dystrybucji są programy lojalnościowe dla sprzedawców stolarki. Dzięki swej konstrukcji umoŝliwiają one bezpośrednie oddziaływanie na personel sprzedaŝowy oraz zwiększają jego motywację do zaangaŝowania w program Działania lojalnościowe stanowią równieŝ waŝne źródło informacji dla Guardian w zakresie uzyskiwanych efektów. W szczególności dotyczy to informacji o odbytych szkoleniach dla sprzedawców, dostępności asortymentu szyb, merchandisingu oraz zarządzania asortymentem. W celu zachowania standardów oraz sprawowania nadzoru nad programem musi być prowadzona kontrola pracy partnerów i pozostałych uczestników systemu. Kontrola ta obejmuje zarówno aspekt bieŝący jak i strategiczny. Kontrola ma być sprawowana przez Guardian lub podmioty zewnętrzne, a takŝe partnerów systemu. Kontrola i samokontrola odbywa się poprzez: Uzupełnianie wystandaryzowanej tabeli wyników przez pracowników Guardian i/lub podmiot zewnętrzny. UmoŜliwia ona ocenę merchandisingu i wypełnianie załoŝeń programu przez producentów stolarki na poziomie punktów sprzedaŝy, Raporty, przesyłane przez partnerów i uczestników programu dające szeroki obraz ilościowy funkcjonowania systemu, 12

13 Klasyfikację (quasi - segmentację) partnerów i uczestników oraz analizy migracji jest to narzędzie łączące elementy ilościowe i jakościowe, dające równieŝ moŝliwość bieŝącego sterowania programem, Wyniki sprzedaŝowe producentów zespoleń i strukturę sprzedaŝy według nabywców i asortymentu, Wyniki uzyskiwane w programach lojalnościowych, raportowane do organizatorów, Wywiady i spostrzeŝenia zamieszczane na stronie ekstranetowej aspekt nieformalny. 7. Podsumowanie Biorąc pod uwagę, Ŝe wartość marki w wielu przypadkach stanowi główny składnik wartości całego przedsiębiorstwa, moŝna śmiało załoŝyć, Ŝe zarządzanie marką jest kluczem do prowadzenia biznesu zorientowanego na przyszłość. Wprowadzenie marka jako zintegrowanego ale jednocześnie samodzielnego elementu przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa stają się doskonale przygotowane do wszelkich, nawet najszybciej zmieniających się warunków rynkowych. Eksplozja zaawansowanych technologicznie kategorii produktów, począwszy od komputerów osobistych, poprzez telefony komórkowe aŝ po artykuły gospodarstwa domowego spowodowała wielkie trudności wśród konsumentów jeŝeli chodzi o ich decyzje zakupowe. Elementem ułatwiającym proces przetwarzania tej ogromnej liczby informacji staje się silna marka, skupiająca w sobie i komunikująca kluczowe atrybuty i korzyści wynikające z uŝytkowania danego produktu. Ten swoisty klucz dekodujący jest szczególnie istotny z punktu widzenia marki komponentu, która pozwala niewidocznemu elementowi produktu stać się waŝnym czynnikiem tworzącym percepcję finalnego odbiorcy. W nowej erze marketingu wielu dostawców komponentów odkrywa siłę zarządzania marką swoich produktów. MoŜna nawet zaobserwować ogólnoświatowy trend w dąŝeniu do dotarcia do umysłów konsumentów z markami produktów inwestycyjnych, wchodzących w skład wyrobów finalnych. Sukcesy takich przedsiębiorstw jak Intel Corporation, WL Gore & Associates, Bayer AG, The NutraSweet Company and Dolby Laboratories pozwoliły odkryć ogromny potencjał marki komponentu i dać jasną wskazówkę, Ŝe realizacja szybszego zwrotu z inwestycji dzięki nowym strategiom marketingowym, opartym właśnie o markowanie wyrobów jest moŝliwa nawet na wczesnym poziomie dystrybucji. 13

14 Rys.2 przykład plakatu reklamowego GlasMax, pozycjonującego markę. Za zgodą Guardian Częstochowa Sp. z o.o. 14