Źródła i determinanty ryzyka reputacji firmy

Transkrypt

1 Danuta Szwajca Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Śląska Źródła i determinanty ryzyka reputacji firmy Reputacja jest bardzo cennym, ale jednocześnie wrażliwym i kruchym zasobem niematerialnym firmy. Każde przedsiębiorstwo niemal codziennie narażone jest, jeżeli nie na utratę, to nadszarpnięcie swojej reputacji, co może skutkować negatywnymi konsekwencjami w postaci spadku sprzedaży, utraty klientów, spadku cen akcji, odejścia inwestorów. Ryzyko utraty reputacji jest bowiem nieodłącznym elementem, towarzyszącym każdej działalności człowieka w społeczeństwie. Chociaż nie można go uniknąć, można i powinno się nim zarządzać. Czym jest w istocie ryzyko reputacji? Ryzyko, w encyklopedycznym ujęciu, określane jest jako podejmowanie przedsięwzięcia, którego wynik jest nieznany, niepewny 1. Wobec tego można powiedzieć, że niemal każde świadome działanie człowieka jest takim przedsięwzięciem, jest ryzykowne, gdyż nie możemy z całą pewnością określić i przewidzieć jego konsekwencji. Wynika to z faktu, że żyjemy w zmiennym, turbulentnym otoczeniu, a rezultaty naszych aktywności są zdeterminowane wieloma trudnymi do przewidzenia czynnikami. Dotyczy to również przedsiębiorstwa, które nie jest przecież tworem bezosobowym. O jego istnieniu nie stanowią budynki, maszyny, komputery, ale ludzie. W związku z tym, że każdy człowiek popełnia błędy, nie mogą ich uniknąć w swoich decyzjach i działaniach także menedżerowie oraz pracownicy. J. Foley stwierdza, że jeśli firma chce budować silną reputację, musi zaakceptować fakt, iż niemożliwe jest wyeliminowanie błędnych posunięć. Przyjmując takie założenie, należy być przygotowanym na szybką reakcję w takich przypadkach, przyjmując następujące zasady postępowania 2 : 1 Słownik wyrazów obcych, (red.) J. Tokarski, PWN, Warszawa 1980, s G. Honey, A Short Guide to Reputation Risk, Gower Publishing, England USA 2009, s. 29. być uczciwym przyznać się do błędu, wziąć na siebie odpowiedzialność nie próbować zrzucać jej na innych, być gotowym na zmiany i akceptację strat, przygotować i konsekwentnie realizować plan naprawczy. Tak więc, punktem wyjścia w procesie zarządzania ryzykiem reputacji firmy jest jego akceptacja. C. Depel, dyrektor The Institute of Risk Management, stwierdza, że natura biznesu niesie ze sobą ryzyko, zatem awersja czy ignorancja względem niego nie jest zbyt rozsądną postawą 3. Kolejną istotną kwestią jest zrozumienie istoty ryzyka reputacji, określanej jako luka pomiędzy oczekiwania interesariuszy a ich spełnieniem przez przedsiębiorstwo (rysunek 1). Ta pozornie prosta definicja ukrywa jednak wiele subtelności. Wynika z niej, że ryzyko reputacji ujawnia się wówczas, gdy organizacja nie spełnia oczekiwań konkretnej grupy interesariuszy. Wystarczyłoby zatem poznać i zaspokoić ich potrzeby, aby domknąć lukę i wyeliminować ryzyko. Tu jednak pojawiają się co najmniej dwa problemy. Po pierwsze, czy możliwe jest poznanie rzeczywistych oczekiwań poszczególnych grup interesariuszy? Jeżeli nawet założymy, że tak, może się okazać, że działania podjęte w celu ich zaspokojenia (np. ustalone standardy obsługi) będą niewłaściwe lub mało satysfakcjonujące. A. Ross stwierdza, że reputacja firmy jest narażona zarówno na skutek samego błędu, jak i na skutek błędnej percepcji swoich działań (firma miała dobre intencje, ale zostały one opacznie odebrane). Organizacje mogą być karane nie tylko z powodu popełnionego błędu, ale także dlatego, że niewłaściwie określiły standardy obsługi 4. 3 A. Brady, G. Honey, Corporate Reputation. Perspectives of Measuring and Managing a Principal Risk, The Chartered Institute of Management Accountants, London 2007, s A. Ross, Reputation. Risk of Risks, The Economist Intelligence Unit 2005, December. 2

2 Rysunek 1. Ryzyko reputacji Realizacja zadań Oczekiwania interesarjuszy Ryzyko reputacji Działania firmy Czas Ź r ó d ł o: G. Honey, A Short Guide to Reputation Risk, Gower Publishing, England USA 2009, s. 76. Po drugie bardzo trudno spełniać potrzeby i wymagania wszystkich grup interesariuszy ze względu na występującą między niektórymi z nich sprzeczność interesów. Interesariuszem jest każdy podmiot (jednostka lub grupa), która ma jakiekolwiek oczekiwania wobec firmy. Reputacja jest bowiem konstrukcją relatywną 5. Jest funkcją reputacji cząstkowych, reprezentowanych przez klientów, inwestorów, kontrahentów, kooperantów, pracowników, polityków, lokalnych społeczności, mediów. Każda z tych grup ma inne priorytety, które znajdują wyraz w odmiennych oczekiwaniach względem przedsiębiorstwa. Klienci oczekują produktów wysokiej jakości oraz umiarkowanych cen, inwestorzy wysokich, pewnych i szybkich zysków, kooperanci rzetelnej współpracy, pracownicy stabilności zatrudnienia i atrakcyjnych zarobków, lokalne społeczności dbania o środowisko itd. Na przykład jeśli spółka zdecyduje się na realizację opłacalnej, ale nie sprzyjającej środowisku naturalnemu inwestycji, spełni oczekiwania inwestorów, jednak narazi się na niezadowolenie lub ostry protest lokalnych społeczności i mediów. Zarządzanie ryzykiem reputacji, polegające na dążeniu do zmniejszania luki pomiędzy oczekiwaniami interesariuszy a ich spełnieniem, jest zatem bardzo trudnym wyzwaniem. Według R. Ecclesa, S. Newquista i R. Schatza większość przedsiębiorstw ignoruje ryzyko reputacji przede wszystkim dlatego, że menedżerowie nie wiedzą, jak je definiować i mierzyć. Chociaż wydaje im się, że zarządzają reputacją, a nawet ryzykiem reputacji, w rzeczywistości ich działania w tym zakresie sprowadzają się do łagodzenia i likwidacji negatywnych skutków niekorzystnego zdarzenia, które ich zaskoczyło. Nie jest to zarządzanie ryzykiem reputacji, ale zarządzanie kryzysem. Zarządzanie ryzykiem reputacji wymaga identyfikacji potencjalnych źródeł i czynników ryzyka, aby można było je monitorować i kontrolować 6. Tak więc, chociaż niemożliwe jest całkowite wyeliminowanie ryzyka reputacji i zamknięcie luki, można ograniczać prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu, kontrolując czynniki i ewentualne przyczyny ryzyka. Klasyfikacja źródeł i przyczyn ryzyka reputacji Ryzyko reputacji może mieć różne źródła i przyczyny, a w związku z tym różny charakter i skalę. Zanim zostaną one omówione i sklasyfikowane, warto przedstawić podstawowe strategie radzenia sobie z ryzykiem w ogóle, a mianowicie 7 : przenoszenie (transfer) ryzyka, unikanie ryzyka, zarządzanie ryzykiem, łagodzenie ryzyka. Przenoszenie ryzyka polega na przekazywaniu go w całości lub części na inne podmioty, którymi najczęściej są firmy ubezpieczeniowe. Transferu ryzyka można także dokonać poprzez inne narzędzia finansowe, np. sekurytyzację. Przenoszenie ryzyka może być stosowane w odniesieniu do konkretnych, prawdopodobnych zdarzeń, jak np. choroba, utrata pracy, kradzież. Drugie rozwiązanie to unikanie ryzyka. Sprowadza się ono do unikania sytuacji prowadzących do określonych zagrożeń, których skutki są znane 6 R.G. Eccles, S.C. Newquist, R. Schatz, Reputation and Its Risks, 5 D. Szwajca, Czy można skutecznie zarządzać reputacją firmy? Marketing i Rynek 2011, nr 7. Harvard Business Review 2007, February. 7 A. Brady, G. Honey, Corporate Reputation..., jw., s

3 8 Tamże, s i ściśle ustalone. Dotyczy to kwestii i obszarów obwarowanych przepisami prawa i systemem norm etycznych. Błędy wynikające z naruszenia prawa (np. korupcja, malwersacje, oszustwa) nie mogą być usprawiedliwione ani wybaczone. Zarządzanie ryzykiem polega na planowaniu, monitorowaniu i kontroli czynników stanowiących potencjalne przyczyny ryzyka. Takie podejście dotyczy sfery realnych działań człowieka, w której może on świadomie podejmować decyzje, a ich rezultaty są mierzalne. W tych przypadkach ryzyka nie można transferować na osoby trzecie ani go uniknąć. Istnieją takie źródła ryzyka, na które człowiek nie ma właściwie żadnego wpływu. Chodzi tu o nieprzewidywalne zachowania innych ludzi oraz zagrożenia ze strony natury (np. powodzie, pożary, susze, huragany). Tego rodzaju ryzyka nie da się unikać, całkowicie przenieść na osoby trzecie ani nim zarządzać. Jedynym rozwiązaniem jest łagodzenie lub redukcja skutków takich zdarzeń. W odniesieniu do ryzyka reputacji można brać pod uwagę tylko trzy rozwiązania: unikanie, zarządzanie i łagodzenie. Reputacja firmy jest zbyt złożoną kategorią, aby ryzyko jej utraty można było przenieść na jakikolwiek podmiot. W każdym razie do tej pory firmy ubezpieczeniowe nie opracowały i nie proponują takiej usługi. Wybór rozwiązania zależy od charakteru źródeł i czynników ryzyka. Na podstawie analizy przyczyn i źródeł zagrożeń reputacji przedsiębiorstw w ciągu ostatnich lat dokonano klasyfikacji ryzyka reputacji na trzy kategorie 8 : ryzyko kulturowe: prawne i etyczne, ryzyko zarządcze: kierownicze i operacyjne, ryzyko zewnętrzne: relacyjne i środowiskowe. Ryzyko kulturowe jest osadzone w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, a więc odnosi się do kodeksów i norm postępowania, procedur i zasad działania, systemów wartości. W jego ramach wyróżniono ryzyko prawne i etyczne. W przypadku ryzyka prawnego zasady i reguły postępowania są nałożone przez instytucje zewnętrzne, takie jak rząd, lokalne władze administracyjne, komisje nadzoru. Ich nieprzestrzeganie pociąga za sobą ściśle określone sankcje prawne. Co do ryzyka etycznego reguły są ustalane i przyjęte dobrowolnie przez organizację lub dyskretnie narzucane przez rozmaite środowiska opiniotwórcze (np. ośrodki naukowo-badawcze, stowarzyszenia, fundacje, media). Ryzyko etyczne odzwierciedla niezgodność między tym, co organizacja mówi, a tym, co robi. Ponieważ źródła ryzyka kulturowego są względnie łatwe do identyfikacji, przedsiębiorstwo może względem niego stosować strategię unikania. Ryzyko zarządcze (kierownicze i operacyjne) dotyczy sfery podejmowania decyzji i wykonywania zadań przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa od najniższego do najwyższego szczebla w strukturze organizacyjnej. Ryzyko kierownicze, odnoszące się do decyzji podejmowanych na najwyższym szczeblu, znajduje odzwierciedlenie w wynikach firmy jako całości (wynikach finansowych, udziale w rynku, zadowoleniu klientów itd.). Z kolei ryzyko operacyjne jest konsekwencją błędów czy zaniedbań kierowników niższych szczebli lub bezpośrednich wykonawców. Ich pomyłki skutkują najczęściej wadami produktu, pomyłkami w dokumentach, niedociągnięciami w obsłudze itp. Źródła ryzyka zarządczego można identyfikować i kontrolować, dlatego odpowiednią strategią jest zarządzanie ryzykiem. Przedsiębiorstwa uruchamiają różne narzędzia w postaci systemów wczesnego ostrzegania czy komisji kontroli wewnętrznych. Nie dają one jednak gwarancji uniknięcia tego ryzyka, tym bardziej że często jego podłożem bywa nie tyle niekompetencja, ile arogancja i nieuzasadniony upór decydentów. Źródła ryzyka kulturowego i zarządczego tkwią we wnętrzu organizacji. Istnieją również czynniki ryzyka znajdujące się na zewnątrz, a więc istnieje też ryzyko zewnętrzne. Pierwsza grupa czynników wiąże się z faktem, że przedsiębiorstwo współpracuje na rynku z różnymi podmiotami: dostawcami, pośrednikami, kooperantami itp. Popełnione przez nich błędy i pomyłki pośrednio obciążają firmę, gdyż dokonała złego wyboru, być może niedostatecznie sprawdziła i prześwietliła potencjalnego partnera. Czynniki te generują ryzyko relacyjne. Druga grupa przyczyn ryzyka zewnętrznego jest zlokalizowana w otoczeniu naturalnym, demograficznym, technologicznym i konkurencyjnym przedsiębiorstwa. Przyczyny te są źródłem ryzyka środowiskowego. Takich zdarzeń, jak np. opóźnienie dostawy przez firmę transportową, dostarczenie wadliwego surowca, pożar magazynu, wirus komputerowy, pojawienie się groźnego konkurenta, nie da się ani przewidzieć i kontrolować, ani uniknąć. Jedynym rozwiązaniem jest redukcja i łagodzenie ich skutków. Omówione rodzaje ryzyka, ze wskazaniem sugerowanej strategii radzenia sobie z ryzykiem reputacji zaprezentowano w tablicy 1. Wybór strategii uwarunkowany jest także skalą kryzysu, która przejawia się głębokością i siłą reakcji interesariuszy. W tablicy 2 przedstawiono możliwe poziomy reakcji interesariuszy wraz z towarzyszącymi im skutkami oraz wskazaniem ewentualnych przyczyn ich wystąpienia. Pierwszy, najniższy poziom ryzyka skutkuje rozczarowaniem interesariuszy, głównie klientów, które może wynikać z drobnych, incydentalnych potknięć w obsłudze (np. niewielkie opóźnienie dostawy) albo mało istotnych błędów w komunikacji (np. brak powiadomienia o opóźnieniu). W takich przypadkach firma narażona jest na zachwianie zaufania, które nie grozi poważnym uszczerbkiem na reputacji, zwłaszcza kiedy nastąpi szybka reakcja i naprawienie błędu. Zdarza się, że poprzez odpowiednie 4

4 Tablica 1. Kategorie ryzyka reputacji Kategorie ryzyka Źródła i czynniki Przykłady błędów Kulturowe strategia unikania prawne Przestrzeganie: standardów handlowych kodeksów postępowania lokalnych przepisów regulacji branżowych Oszustwa finansowe Malwersacje Defraudacje Korupcja etyczne Przestrzeganie: uczciwości odpowiedzialności szacunku do tradycji stabilności Niedotrzymanie obietnic Nieuczciwe praktyki handlowe Kłamstwa w reklamie Zarządcze strategia zarządzania kierownicze Oczekiwane wyniki: wartość dodana/zysk wysokość dywidendy udział w rynku plan naprawczy Niespełnienie prognoz finansowych Utrata zaufania klientów i inwestorów operacyjne Oczekiwane wyniki: wysoka jakość produktów wysoki poziom obsługi zdrowie i bezpieczeństwo terminowe dostawy Uszkodzony lub wadliwy produkt Awaria sprzętu lub wypadek w trakcie świadczenia usługi Zewnętrzne strategia łagodzenia relacyjne Błędy i pomyłki w działaniu: dostawców/agentów pośredników kooperantów ryzyko outsourcingu Skażenie złą reputacją partnera Spadek zadowolenia klientów z obsługi środowiskowe Nieprzewidziane zmiany: tendencje na rynku globalnym trendy sektorowe nowa technologia nowy konkurent klęski żywiołowe Zagrożenie dalszego rozwoju firmy Zagrożenie istnienia i przetrwania firmy Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie A. Brady, G. Honey, Corporate Reputation. Perspectives of Measuring and Managing a Principal Risk, The Chartered Institute of Management Accountants, London 2007, s. 23. działanie wobec klienta (przeprosiny, atrakcyjną rekompensatę), firma może uzyskać większe zadowolenie klienta i nawet poprawić swoją reputację. Niski poziom ryzyka wywołuje niemiłe zaskoczenie interesariuszy, spowodowane nieco poważniejszymi błędami (np. dostarczenie niewłaściwej ilości zamówionego towaru, powierzenie transportu nierzetelnemu przewoźnikowi). W efekcie może zostać naruszone zaufanie nie tylko klientów, ale także partnerów biznesowych i opinii publicznej. Sytuacja jest do naprawienia, ale wymaga dłuższego czasu i zaangażowania większych środków w działania naprawcze, m.in. z zakresu public relations. Kolejny poziom ryzyka, średni, dotyczy pojawienia się wśród interesariuszy poważnych obaw co do wiarygodności i rzetelności firmy. Najczęstszą przyczyną takiego stanu rzeczy jest wypuszczenie na rynek wadliwego produktu, co zdarzyło się już takim znanym firmom, jak J&J, Toyota czy Intel 9. Innym istotnym powodem może być niewłaściwe traktowanie pracowników, np. brak odpowiednich warunków pracy, opóźnione terminy wypłaty wynagrodzeń, wydłużanie czasu pracy. Zmniejszone zaufanie wykazują już nie tylko nabywcy, kontrahenci i opinia publiczna, ale także pracownicy i inwestorzy zaniepokojeni o swoje zyski. Wspomniane przykłady firm wskazują na możliwość odbudowania reputacji, ale wymaga umiejętnych i kosztownych działań w długim okresie. 9 R.F. Hartley, Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki, Helion, Gliwice

5 Tablica 2. Poziomy ryzyka i reakcje interesariuszy Poziomy ryzyka Reakcja interesariuszy Skutki kryzysu Możliwe przyczyny Bardzo niski Rozczarowanie (disappointment) Zachwiane zaufanie możliwe do szybkiego odzyskania małym kosztem Drobne niedociągnięcia w obsłudze Błędy w komunikacji Niski Zaskoczenie (surprise) Naruszone zaufanie możliwe do odzyskania w dłuższym czasie ze wsparciem PR Niedotrzymanie warunków umowy Dobór niekompetentnych partnerów Średni Obawa (concern) Znaczny spadek zaufania zaufanie możliwe do odzyskanie w dłuższym czasie, ale dużym kosztem Wada produktu Niewłaściwe traktowanie pracowników Wysoki Obraza (disgust) Poważnie nadszarpnięte zaufanie niemożliwe w pełni do odzyskania Błędne decyzje zarządu Zagrożenie dla środowiska Wypadki pracowników Bardzo wysoki Oburzenie (outrage) Kompletnie utracone zaufanie niemożliwe do odzyskania Czyny przestępcze, np. defraudacja, korupcja Wyroki sądowe Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie G. Honey, A Short Guide to Reputation Risk, Gower Publishing, England USA 2009, s. 16. Czwarty poziom jest określony jako wysoki. Wywołuje on obrazę interesariuszy, co skutkuje bardzo poważnym uszczerbkiem reputacji, którego firma nigdy nie będzie w stanie całkowicie zniwelować. Takie błędy, jak: nietrafione inwestycje, katastrofy ekologiczne, śmiertelne wypadki pracowników, są bardzo dotkliwe i odczuwane przez niemal wszystkie grupy interesariuszy. Są one trudne do wybaczenia, gdyż zazwyczaj wynikają z poważnych zaniedbań i wielu nietrafnych decyzji zarządzających najwyższego szczebla. Bardzo wysoki poziom ryzyka skutkuje oburzeniem bardzo silną i głęboką reakcją wszystkich grup interesariuszy, która powoduje całkowitą utratę zaufania do firmy. Zniszczona reputacja nie może zostać naprawiona, firma traci rację bytu na rynku. Taki rezultat wywołują popełnione przez przedsiębiorstwo czyny niezgodne z prawem, takie jak malwersacje, oszustwa finansowe, korupcja, udowodnione i sankcjonowane wyrokami sądowymi. Spektakularnym przykładem jest tutaj przypadek firmy Enron 10. Case study Banki jako instytucje zaufania publicznego są szczególnie narażone na utratę reputacji, która jest dla nich kluczowym zasobem niematerialnym. Komisja Nadzoru Finansowego uwzględniła ryzyko utraty reputacji w kategorii inne rodzaje ryzyka, definiując je jako ryzyko związane z negatywnym odbiorem wizerunku podmiotu przez klientów, kontrahentów, inwestorów, akcjonariuszy, nadzorców, regulatorów oraz opinię publiczną. Przykład dotyczy banku Pekao SA, w którym latem 2008 r. doszło do wycieku danych osobowych kandydatów zgłaszających się w procesie rekrutacyjnym 11. Rzecz dotyczyła adresów, telefonów, przebiegu kariery zawodowej, hobby półtora tysiąca osób, które można było bez trudu ściągnąć z portalu Zainwestujwprzyszlosc.pl, wykorzystując wyszukiwarkę Google. Sprawa natychmiast stała się głośna w mediach tylko w ciągu jednego tygodnia, od 12 do 19 lipca, w prasie i Internecie ukazały się 54 publikacje na ten temat, z czego aż 51 miało negatywny wydźwięk dla banku. Oczywiście bank natychmiast zareagował, blokując stronę i przenosząc wszystkie dane osobowe na bezpieczne serwisy bankowe. Na stronie serwisu umieszczono tę informację wraz z przeprosinami. Jednakże szybka reakcja nie wyeliminowała problemu, gdyż brak właściwego zabezpieczenia serwisu umożliwił dostęp do danych jeszcze przez kilkanaście godzin po zablokowaniu strony. Kryzys postępował w bardzo szybkim tempie, ponieważ informacje o wycieku błyskawicznie rozprzestrzeniły się w sieci. Sztab antykryzysowy Pekao SA niezwłocznie podjął działania operacyjne, które podzielono na trzy segmenty: 10 Najgorsze strategie i praktyki zarządzania. Historia upadków przedsiębiorstw, M. Pindelski (red.), Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2008, s Przykład zaczerpnięto z: U. Podraza, Kryzysowe Public Relations, Difin, Warszawa 2009, s

6 działania w zakresie informatycznym w celu zapewnienia bezpieczeństwa danych, nadzorowane przez szefa IT banku, działania dotyczące poszkodowanych aplikantów, którymi zajął się kierownik projektu z działu HR, działania komunikacyjne, kierowane przez rzecznika banku. Uznano, że w pierwszej kolejności będą prowadzone działania komunikacyjne skierowane do klientów, aby byli oni pewni, że ich dane i ulokowane środki finansowe są całkowicie bezpieczne, w drugiej kolejności do potencjalnie poszkodowanych, a w trzeciej do opinii publicznej. Kluczowy przekaz głosił, że na skutek działalności hakerskiej nieuprawnionych osób mogło dojść do wycieku danych osobowych niektórych studentów aplikujących o staże i praktyki do banku Pekao. Bank przeprasza wszystkich, których ta sytuacja mogła dotknąć, zapewniając, że podejmuje wszelkie działania zmierzające do naprawienia tej szkody. Jednocześnie pragnie podkreślić, że budową i administrowaniem portalu zajmowała się na rzecz banku Pekao zewnętrzna firma, portal znajdował się na zewnętrznym serwerze, a konta i dane wszystkich klientów i pracowników są w stu procentach bezpieczne. W realizowanej strategii nie uwzględniono jednak faktu, że najbardziej zaangażowaną grupą interesariuszy są internauci, a głównym polem rozgrywania kryzysu jest Internet medium rządzące się specyficznymi zasadami, mające własny język, bezlitośnie piętnujące każde kłamstwo i brak profesjonalizmu. O ile media tradycyjne (prasa, radio, telewizja) nie kwestionowały wyjaśnień banku, o tyle internauci podeszli do sprawy emocjonalnie i bezpardonowo, używając takich ostrych określeń, jak: kompromitacja, nieumiejętny PR, żenująca forma obrony banku. Oliwy do ognia dolały niefortunnie przytoczone przez jedną z dziennikarek prasowych słowa rzecznika banku z wywiadu, jakoby osoby, które ściągnęły dane z wycieku na swoje prywatne komputery, miały być pociągnięte do odpowiedzialności karnej. Rzecznik banku uznał, że wszelkie próby wyjaśnienia nieporozumienia są skazane na niepowodzenie, gdyż mleko się już rozlało, i nie starał się o umieszczenie sprostowania. Chociaż bank nie poniósł poważnych strat w postaci odchodzenia klientów czy spadku przychodów, wpadka przeciekowa wpłynęła negatywnie na jego wizerunek i reputację. M. Macierzyński i Ł. Radomski na portalu bankier.pl stwierdzają 12, że bank Pekao niewątpliwie poniósł w tym kryzysie straty wizerunkowe. I bez znaczenia jest to, że aplikację przygotowała i administrowała firma zewnętrzna. Rolą banku jest takie dobranie współpracowników, żeby wszystko działało poprawnie i bezpiecznie. A dane osobowe dla banku są rzeczą najważniejszą. Warto dodać, że bank wyciągnął wnioski z tej trudnej lekcji i podjął działania prewencyjne. Przede wszystkim dane osobowe z każdej rekrutacji i praktyk od tej pory są przechowywane na dobrze chronionych serwerach bankowych. Poza tym we wrześniu 2008 r., a więc bardzo szybko po zdarzeniu, przeprowadzono cykl szkoleń z zakresu ochrony danych osobowych i polityki bezpieczeństwa banku. Jako pierwsi procedury zabezpieczania danych poznali pracownicy Pionu Zasobów Ludzkich. W sumie e-learningowy kurs zakończony egzaminem objął 5 tysięcy pracowników. Działania te zostały zauważone i docenione przez media 13. W kontekście przedstawionych wcześniej źródeł ryzyka reputacji przypadek banku Pekao można zaliczyć do grupy źródeł zewnętrznych relacyjnych. Poziom ryzyka można określić jako niski zaufanie do firmy zostało zachwiane, ale było możliwe do odzyskania przy wsparciu odpowiednich działań z zakresu PR. Bank zastosował odpowiednią dla tej sytuacji strategię zarządzania ryzykiem reputacji strategię łagodzenia skutków, choć nie uniknął przy tym pewnych błędów. Oto lista tych błędów: niewłaściwie rozpoznana grupa interesariuszy najbardziej zainteresowanych zaistniałym problemem (okazało się, że nie byli nimi klienci ani też potencjalni poszkodowani aplikanci, lecz internauci), próba rozmycia odpowiedzialności poprzez wskazywanie na zewnętrzną firmę zajmującą się budową i administrowaniem portalu, z którego nastąpił wyciek, niska skuteczność komunikowania ze względu na zbyt oficjalny język przekazu, nieadekwatny do specyfiki głównych adresatów. Natomiast po stronie plusów trzeba wymienić: natychmiastową reakcję na kryzys zablokowanie strony i zapewnienie o bezpieczeństwie danych i środków klientów, przyznanie się do błędu (zasada prawdy) zamieszczenie komunikatu wyjaśniającego sytuację i informującego o podejmowanych przez bank działaniach, uruchomienie programu naprawczego wprowadzenie danych osobowych na serwery bankowe, przeprowadzenie szkoleń z zakresu bezpieczeństwa danych bankowych. 12 M. Macierzyński, Ł. Radomski, Prestiżowa wpadka Pekao SA, bankier.pl, A. Małek, Pekao pokazuje, że dba o dane osobowe, 7

7 Podsumowanie Na koniec warto zauważyć, że problem ryzyka reputacji nabiera nowego wymiaru w konfrontacji z nowoczesnymi środkami komunikacji, jakimi są Internet i media społecznościowe. Okazuje się, że stwarzają one tyle samo szans, co zagrożeń. Z jednej strony przedsiębiorstwa mogą je wykorzystywać do prowadzenie działań marketingowych: komunikacji z potencjalnymi i obecnymi klientami, reklamy i sprzedaży swoich produktów, budowania wizerunku, kontaktu z kooperantami itd. Istnieje jednak druga strona medalu. Portale społecznościowe umożliwiają nie tylko bardzo szybki kontakt i wymianę opinii pomiędzy klientami, którzy mogą wyrazić swoje zadowolenie, a częściej niezadowolenie z produktu czy obsługi niemal natychmiast, bez ponoszenia jakichkolwiek kosztów. Pozwalają też na zorganizowanie konkretnych akcji, które mogą skutkować zmuszeniem firmy do szybkiej reakcji. Przykładem może tu być akcja Bank Transfer Day, zainicjowana przez jedną z klientek Bank of America po wprowadzeniu przez bank opłat za korzystanie z karty debetowej w listopadzie 2011 r. 14 Klientka zachęcała w niej swoich znajomych do przenoszenia rachunków z dużych banków do lokalnych unii kredytowych. W rezultacie zaledwie w ciągu miesiąca na ten krok zdecydowało się 650 tys. osób, a duże banki straciły ponad 4,5 mld dol. depozytów. W końcu Bank of America postanowił wycofać opłaty. 14 Zarządzanie ryzykiem reputacji w dobie mediów społecznościowych, thebanksquare.com/2012/11/05/zarzadzanie-ryzykiem-reputacji-w-dobiemediow-spoleczniosciowych. s UMMARY Sources and determinants of corporate reputation risk Most companies recognize the importance of reputation only when it is lost or tarnished. They tend to focus their energies on handling the threats that have already surfaced. That is not risk management, it is crisis management. Effectively managing of reputational risk begins with recognizing that this kind of risk is the gap between stakeholders expectations and their fulfillment by the company. The aim for management is to identify potential sources and determinants of reputation risk. 8